Map 26 U3

Subdirección Académica
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Enfoques y Teorías de la Administración UNIDAD
Pública II
DIDÁCTICA
Sergio Alberto Chica Vélez
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Facultad: Posgrados
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Denominación del programa: maestría en administración pública.
UNIDAD Nombre de la asignatura: enfoques y teorías de la administración pública ii.
DIDÁCTICA Campo temático: núcleo problemática pública, organización y gestión.

Modalidad: a distancia.
Tipo de asignatura2: teórica

Número de créditos3: 3
Horas Presenciales: 36
Horas Virtuales: 108
Nombre del autor: Sergio Alberto Chica Vélez

Diagramación: Juan Ramírez
Diseño de portada: Juan Ramírez
Asesoría pedagógica y control de calidad: equipo de educación y entornos digitales–ESAP
Fecha última versión: 26 de Julio 2016
Contenidos producidos en el marco del contrato interadministrativo 273 celebrado entre la

Escuela Superior de Administración Pública – ESAP y la Universidad Distrital Francisco José de Caldas.
1 Presencial, distancia o virtual.
2 Teórico-Práctica o teórica.
3 Un crédito equivale a 48 horas distribuidas así: 12 horas de acompañamiento directo del docente y 36 horas de trabajo independiente, que
involucra acompañamiento mediado y trabajo autónomo del estudiante (Decreto 1295 del 2010 y Decreto 1075 del 2015).
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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA 2
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CONTENIDO
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Unidad didáctica 3. Principales desarrollos de los enfoques teóricos de la administración pública a partir de la segun-
UNIDAD da mitad del siglo XX.............................................................................................................................................................................................. 6
DIDÁCTICA RESUMEN............................................................................................................................................................................................................... 6
COMPETENCIAS........................................................................................................................................................................................................ 7
CONTENIDOS DE LA UNIDAD DIDÁCTICA 3................................................................................................................................................... 8
INTRODUCCIÓN................................................................................................................................................................................................... 8
1. Enfoques teóricos de la administración pública a partir de la segunda mitad del siglo XX...................................................10
2. El nuevo institucionalismo en la administración pública....................................................................................................................14
3. La Nueva Gestión pública...............................................................................................................................................................................19
Principales enfoques de la Nueva Gestión Pública (con trayectorias en América Latina y el caribe)................................20
Características de las organizaciones diseñadas bajo NGP...............................................................................................................27
4. La post Nueva Gestión Pública.....................................................................................................................................................................34
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................................................................................................................40
Referencias bibliográficas del contenido disciplinar...........................................................................................................................40
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UNIDAD DIDÁCTICA 3.
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PRINCIPALES DESARROLLOS DE LOS ENFOQUES TEÓRICOS DE LA ADMINISTRA-
UNIDAD CIÓN PÚBLICA A PARTIR DE LA SEGUNDA MITAD DEL SIGLO XX
DIDÁCTICA RESUMEN
La presente unidad temática, examina los principales enfoques teóricos de la administración pública a partir de la
segunda mitad del siglo XX, con el propósito de formar una visión general de los desarrollos disciplinares y las diferen-
Resumen tes formas de abordaje del fenómeno administrativo público.
Se aborda la perspectiva del nuevo institucionalismo en la administración pública y sus diferentes versiones a fin de
precisar y diferenciar el concepto de organización respecto al concepto de institución con el propósito de clarificar su
alcance, estructura y aplicabilidad.
Se exponen los enfoques y tendencias de la Nueva Gestión Pública, así como sus implicaciones para el desarrollo de
una nueva visión de la administración pública frente a las concepciones procedentes de la teoría burocrática.
Finalmente se exponen y analizan las posturas críticas y transformativas frente a la Nueva Gestión Pública, a fin de
demarcar las nuevas tendencias denominadas de Post Nueva Gestión Pública, y se concluye con la propuesta de un
ejercicio de análisis comparado de diferentes sistemas administrativos nacionales.
Como anexo se presenta una selección de bibliografía recomendada, al igual que en las anteriores unidades temáticas.
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COMPETENCIAS
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UNIDAD DIDÁCTICA 3. PRINCIPALES DESARROLLOS DE LOS ENFOQUES TEÓRICOS DE
UNIDAD LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA A PARTIR DE LA SEGUNDA MITAD DEL SIGLO XX
Tema Competencia general Competencias específicas
DIDÁCTICA
Distinguir los diferentes enfoques teóricos constitutivos del
Competencias Enfoques teóricos de la administra- estudio de la administración público con el fin de establecer
ción pública a partir de la segunda las tendencias, los avances y posibilidades de la disciplina,
mitad del siglo XX. mediante un ejercicio de demarcación, discusión y evaluación
prospectiva.
Examinar los principales enfoques

teóricos de la administración pública Precisar y diferenciar el concepto de organización respecto al
El nuevo institucionalismo en la a partir de la segunda mitad del siglo concepto de institución, con el propósito de clarificar su alcan-
administración pública XX, con el propósito de formar una ce, estructura y aplicabilidad, a partir de un estudio ilustrativo.
visión general de los desarrollos dis-
ciplinares y las diferentes formas de Analizar los enfoques y tendencias de la nueva gestión pública,
abordaje del fenómeno administrati- con el fin de comprender los cambios en las orientaciones de
vo público, a partir de un ejercicio de sentido, prácticas y posturas ideológicas en la administración
La Nueva Gestión Pública clasificación y contraste. pública a final del siglo XX, a partir de un estudio ilustrativo y
de análisis comparado de diferentes sistemas administrativos
nacionales.
Analizar las posturas críticas y transformativas frente a la Nue-
va Gestión Pública e identificar las nuevas tendencias deno-
minadas de Post Nueva Gestión Pública, con el propósito de
La post. La Nueva Gestión Pública comprender las dinámicas de cambio y orientaciones de futuro
en el siglo XXI, a partir de un estudio ilustrativo y de análisis
comparado de diferentes sistemas administrativos nacionales
(Países Bajos, Nueva Zelanda, Canadá, Australia, entre otros).
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CONTENIDOS DE LA UNIDAD DIDÁCTICA 3
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INTRODUCCIÓN
UNIDAD La multiplicidad de objetos de estudio que históricamente han emergido en la conformación de diversos campos de
DIDÁCTICA estudio de la administración pública, vistos en la unidad anterior, se compaginan con la heterogeneidad de enfoques
disciplinares para el estudio de dichos objetos.
En las formas de abordar el estudio de la administración pública, se presentan desde concepciones ortodoxas del
Contenidos de la ámbito jurídico hasta miradas heterodoxas del ámbito cognitivo (neo institucionalismo sociológico).
Unidad Didáctica
Entender sus diversas lógicas es fundamental dado que en la realidad de la acción administrativa estas se super-
3. ponen. Lo jurídico, económico, político, histórico, psicológico, sociológico, gerencialista, antropológico o cultural, se
combina de formas diversas en el desarrollo de la acción administrativa. Lo cual enriquece y potencia la administración
pública pero a la vez dificulta consolidar un estatuto disciplinar propio.
En términos de Sánchez (2001) y González (1987), refiriéndose a la obra de Henry, la administración pública debe
llegar a compaginar su objeto de estudio: la administración pública como acción–profesión; con su estudio del objeto:
la administración pública como disciplina.
La administración pública, como objeto de estudio y como disciplina social, sigue evolucionando. Con este trabajo
se pretende evidenciar que no estamos estancados y por el contrario hay un fluido crecimiento, no ordenado o dis-
ciplinado como muchos quisieran, tal vez, estamos más ante una indisciplina científica en la construcción del saber
administrativo público que ante una disciplina o un tipo de ciencia normal, en los términos de Kuhn.
Los debates de la nueva gestión pública y la post nueva gestión pública evidencian que el grado de incertidumbre y
el nivel de las apuestas de decisión, de la acción administrativa cada vez son más altos. Que los escenarios de decisión
socio técnica de la administración públicas son cada vez más complejos y marcadamente politizados. Como planteaba
Rittel & Webber, los admiradores públicos tendemos a enfrentarnos más a problemas perversos (wicked issues) que a
problemas dóciles (docile issues).
Construir una autopista, puede que no sea fácil, pero la resolución de los problemas técnicos a los que se enfrenta
tiende a tener soluciones previamente concebidas y los niveles de previsibilidad y repetición de la acción técnica son
altos, la incertidumbre tiende a estar controlada. Eso es un problema dócil.
Pero definir el trazado de la autopista, por donde debe pasar, a quien beneficia y a quien no, sus impactos multi
dimensionales–sociales, políticos, ambientales, económicos, legales, culturales, etc., su prospectiva, su legitimidad, le-
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galidad, generación de valor público, fomento de la democracia y los derechos humanos, y otras cuestiones indetermi-
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nadas, hace que la resolución de estos problemas sea altamente inciertos y complejos. Incluso no es claro definir cuál
es el problema. Esto es un problema perverso.
UNIDAD Riccucci, N. (2010) nos presenta una alternativa paradigmática. Es entender la administración pública como una
DIDÁCTICA ciencia post–normal, que no se oriente desde el paradigma de la ciencia expuesto por Kunh, sino aborde otras miradas
más neopositivistas, incluso antipositivistas, que forjen una ciencia hecha con la gente, deliberativa en los términos de
Habermas o de Fischer (2012).
Contenidos de la Pasar de la visión de un experto que resuelve problemas (perversos) para la gente (a quien se ve como un problema
Unidad Didáctica dócil), a una concepción donde más que un experto en administración pública existe un facilitador que ayuda a resol-
ver problemas con la gente, es el reto futuro de la disciplina.
3.
Las nuevas visiones de la post nueva gestión pública pareciera que se encaminan en este sentido, pero requerimos
de mayores esfuerzos investigativos, para forjar un horizonte transformativo de la forma como hemos venido pensan-
do y ejerciendo la administración pública como profesión y como disciplina.
Explicar y comprender el desarrollo disciplinar de la administración pública, orientado a su crítica y a su transforma-
ción, es necesario para afrontar los retos que nos deparan las próximas décadas del siglo XXI.
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1. ENFOQUES TEÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA A PARTIR DE LA SE-
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GUNDA MITAD DEL SIGLO XX
UNIDAD El quehacer y los procesos inherentes a la administración pública –como profesión–, así como el estudio de dichas
acciones y actividades –como disciplina–, marcadamente ha tenido diferentes aportes de múltiples disciplinas. Esto
DIDÁCTICA ha ocasionado que la administración pública tanto como profesión y como disciplina, tenga una amplia gama de en-
foques teóricos que para Sánchez produce un doble efecto: “… mientras “enriquece” el campo con una diversidad de
aportaciones, por otro lado también limita e impide contar con un enfoque integral -paradigma- que permita aglutinar
1. la diversidad de dichos enfoques.” (Sánchez, 2001, p. 161).
Enfoques
Sánchez en su análisis remite al trabajo de Gonzáles, B. (1987) en su estudio ya clásico, sobre la administración pú-
Teóricos de la blica norteamericana, delimita las clasificaciones del estudio de la administración pública en los Estados Unidos de
Administración América, así (González, 1987, pp. 29–35).
Pública a Partir de Henderson Mc Curdy Henry Golembieski
la Segunda Mitad Divide la disciplina en cinco paradigmas:
del Siglo XIX Paradigma 1, dicotomía entre política y administración
Divide en tres periodos: (1887-1926); Divide en la disciplina en cua-
tro fases:
1) tesis: énfasis estructural, Divide en tres pe- Paradigma 2 (1927-1936), el reto 1938-1947, reacción
1887-1945; riodos: al reto 1947-1950; Fase 1. analítica-dicotomía po-
lítica y administración;
2) antítesis: énfasis en el com- 1) Ortodoxo Paradigma 3, administración
portamiento y el medioam- 2) Político Fase 2. concreta dicotomía po-
como ciencia política (1956-1970); lítica y administración;
biente, 1945-1958;
Paradigma 4, administración pública como ciencia ad- Fase 3. gerencia científica
3) síntesis: énfasis organiza- 3)Programático ministrativa
cional, 1958-1966. Fase 4. política pública
(1956-1970);
Paradigma 5, administración pública como administra-
ción pública.
A partir de González (1987, pp. 29-35)

Sanabria (2009), dando continuidad al trabajo de Sánchez (2001) y González (1987), plantea que a las anteriores cla-
sificaciones se debe ampliar al estudio despeinar, los desarrollos frente al quehacer de la administración pública a partir
de los debates del New Public Management (Nueva Gestión Pública) y en lo concerniente a los desarrollos globales, más
allá de las discusiones nacionales limitadas al mundo anglosajón, se debe incluir también lo referente al “Estado fuerte”
en contraste al New Public Management.
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Frente a las clasificaciones planteadas por Henderson, Mc Curdy, Henry & Golembieski, Sanabria (2009) incluye la fa-
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se de la Nueva Gestión Pública (década del 80 a inicios del siglo XXI) y finalmente la fase del giro Hacia el “Estado fuerte”
(Inicios del siglo XX, hasta hoy).
UNIDAD Esta última fase que enuncia Sanabria, Tom Christensen (2012) la denomina Post Nueva Gestión Pública, en la cual
DIDÁCTICA frente a los problemas no resueltos por la Nueva Gestión Pública, en la administración pública se gesta un nuevo movi-
miento administrativo que busca reafirmar al Estado como solucionador de última instancia de problemas complejos
(nacionales y transnacionales), repolitizar la administración pública e introducir reformas administrativas que denomi-
na de Totalidad del gobierno y Gobierno Conjunto. Dada la importancia y vigencia de estas nuevas fases del estudio de
Unidad Didáctica 1. la administración pública, se abordarán posteriormente con una mayor profundidad.
La Trayectoria de lo
Retomando la ilustración de Sánchez (2001), los enfoques teóricos en el estudio de la administración, en la segunda
Público mitad del siglo XXI, tendrán una gran influencia por los desarrollos disciplinares con una fuerte tendencia anglosajona,
en especial los desarrollos de los enfoques gerencialistas, politológicas, psicológicas y sociológicas.
Enfoques disciplinares Descripción

Hace énfasis en el estudio de las condiciones y técnicas productivas orientadas por criterios económicos de
productividad, economía, eficiencia y eficacia. Presta interés por el desarrollo de conceptos e ideas como
Enfoques gerencialistas estructuras de producción de bienes, división funcional del trabajo, principios administrativos, procesos y
procedimientos técnicos.
Hace énfasis en el estudio de las dependencias gubernamentales como centro de la acción de gobierno.
Destaca el estudio de las políticas públicas desde lógicas secuenciales (ciclo de políticas) y no secuencias
Enfoques politológicos (análisis de referenciales, cognitivo, narrativo, etc.). Destaca la importancia de la burocracia y profundiza en
el estudio de las instituciones, haciendo diferencias frente al concepto de organización.
Hace énfasis en el estudio de la subjetividad y el individuo, sus necesidades, motivaciones y comportamien-
tos frente a las diferentes situaciones administrativas en las que se encuentra inmerso. También presta aten-
Enfoques psicológicos ción por los problemas de la decisión de alternativas, el desarrollo organizacional, el cambio organizacional,
la cultura de las organizaciones, el liderazgo y la innovación organizacional.
La administración pública y la organización burocrática son entendidas como sistemas sociales que se
Enfoques sociológicos adaptan a diferentes entornos (políticos, económicos, culturales, tecnológicos, jurídicos, medio ambienta-
les, etc.) para lograr su supervivencia.
Interpretación propia a partir de Sánchez, citando a Davy (Sánchez, 2001, pp. 158–159)
Si bien, estos enfoques han sido dominantes en la segunda mitad del siglo XX, y proyectan en algunos de los casos
a pensadores de la primera mitad del siglo XX como Taylor, Mayo, Barnard o el mismo Weber. No quiere decir que los
enfoques ortodoxos de la administración pública, encabezado por el jurídico legal, se hayan hecho a un lado.
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Enfoque Jurídico
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El enfoque jurídico de la administración pública, continúa viva y con fuerza en el quehacer profesional y en el estudio
disciplinar de la administración pública (Vidal Perdomo, 2006). En ella el derecho administrativo es su centro y hace espe-
UNIDAD cial énfasis en el problema de la legalidad de los procedimientos de los actos administrativos que acontecen en cada una
DIDÁCTICA de las ramas y órganos del poder público estatal, y en las relaciones entre el Estado y particulares (Ej. contratación Pública),
niveles de gobiernos–relaciones inter gubernamentales y entre los Estados (Ej. acciones de convencionalidad).
Enfoque económico
1. El enfoque económico, si bien nutrirá de manera preponderante las concepciones gerencialistas, la pregunta por la
Enfoques racionalización económica, las relaciones analíticas de costo–beneficio, la búsqueda de óptimos económicos y la im-
Teóricos de la plementación de diversos modelos economistas en la actuación administrativa, está hoy presenta en el debate, tanto
Administración así que movimientos como la Nueva Gestión Pública, han planteado la necesidad de que el paradigma económico
supedite al político en la concepción y desarrollo de la acción gubernamental (Guerrero, 2002).
Pública a Partir de
la Segunda Mitad Enfoque histórico
del Siglo XIX La concepción histórica de la administración pública ha sido una cuestión de vital importancia para diferentes tra-
tadistas (Guerrero, 1976, 1986) (Sánchez, 2001) (Glandden, 1981) y se ha centrado especialmente en la comprensión
y explicación del desarrollo de los sistemas administrativos, señalando las interconexiones entre contextos–políticos,
económicos, sociales, etc., actores (historias personales y biografías) e interés. Omar Guerrero, por ejemplo, ilustra so-
bre las relaciones directas entre las etapas del desarrollo del capitalismo y la evolución de la administración pública.
Sánchez (2001) considera que el desarrollo de la historia de la administración pública, no se debe confundir con la
historia de la ciencia administrativa (la cual también es necesaria) o como parte de esta. La historia de la administración
pública requiere de independencia pero diálogo continuo con la ciencia administrativa. Sánchez plantea que la historia
de la administración pública debe guiarse por seis principios (2001, p. 157) que se transcriben a continuación:
· La historia administrativa es una historia con vocación experimental, una historia de sucesos.
· La historia administrativa debe buscar y desentrañar ciertas constantes de las actitudes fundamentales de la
administración.
· Es una historia crítica que debe poner en claro la parte imaginaria de la acción administrativa.
· Es una historia con método regresivo, la historia se remonta a su pasado.
· Es historia diferente que busca evaluar la diferencia entre los principios fijados por la ley y su aplicación en las
oficinas.
· Es una historia administrativa cotidiana que busca descubrir la vida real y cotidiana.
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Enfoque comparativo
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El enfoque comparativo de la administración Pública hace parte de la tradición metodológica de la ciencia política
UNIDAD que privilegia la comparación como el método por excelencia de la disciplina. Sartori, G. uno de los principales expo-
nentes de la ciencia política contemporánea, considera que la comparación es el ejercicio básico de toda actividad
DIDÁCTICA cognoscitiva (Sartori & Morlino, 1994, p. 15). Y plantea tres peguntas a resolver frente a la comparación en la ciencia po-
lítica, ¿Por qué comparar? ¿Qué comparar? ¿Cómo comparar? Para Sartori la comparación es necesaria como método
de control para la producción de conocimiento científico (Sartori & Morlino, 1994, pp. 29–31), sirve para verificar (si se
Unidad Didáctica 1. cumple) o falsificar (no se cumple) una generalización (regularidad) que se corresponde con los casos a los cuales se
aplica. En lo cual concordaba Lasswell (2000), para quien el enfoque científico es inevitablemente comparativo.
La Trayectoria de lo
Público Así como afirma Sartori que se hace ciencia política comparando (Sartori & Morlino, 1994, p. 33), Heady, F. (2000)
concibe que el desarrollo disciplinar de la administración pública está en el método comparativo. ¿Cómo se hace Admi-
nistración Pública? Comparando, sería la respuesta disciplinar desde esta mirada. Y su énfasis esa en comparar sistemas
administrativos entre naciones y en estas.
La administración pública comparada, privilegia el estudio de caso, como una forma de generar hipótesis investiga-
tivas y para validar (o no) una postura teórica o una cuestión práctica administrativa. Si bien es claro que el análisis de
caso y el análisis comparativo, son diferentes en cuanto método y alcance, se pueden entender como complementa-
rios.
El enfoque del estudio de caso
La concepción del estudio de caso, base para hacer administración pública comparada, tiende a centrarse en pro-
blemas específicos de la actividad administrativa (ej. Selección de personal, adquisición de insumos, control y segui-
miento a la actividad administrativa, etc.). Y tiende a concebir como el propósito principal de la administración pública,
la resolución de problemas.
Como una ramificación de los estudios de caso, se encuentra el desarrollo de casos de ficción (Sánchez, 2001, p. 161),
en el cual se emplean episodios imaginarios para entender el proceso administrativo, recurriendo a casos novelados y
obras de ciencia ficción. Presenta gran potencial en los procesos de enseñanza de la administración pública, para de-
batir sobre la resolución de problemáticas administrativas a partir de casos hipotéticos.
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2. EL NUEVO INSTITUCIONALISMO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
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El análisis institucional y organizacional en contextos institucionales, comparte conceptos y metodologías de la
UNIDAD teoría racional de intereses, en buena parte producto del papel que juega en sus orígenes la teoría de la elección racio-
nal, la cual integra postulados neoclásicos con el fin de analizar los arreglos institucionales en el diseño de las reglas,
DIDÁCTICA incorporando conceptos como los costos de transacción, la relación principal–agente, la teoría de juegos, la teoría
contractual y los cazadores de rentas (rent–seekers). La elección racional irrumpe en el análisis de lo administrativo y de
las políticas públicas con el Public Choice y en palabras de Rorth “es la aplicación de la teoría económica para la com-
2. prensión de la política” (Roth, 2008, p. 80)
El Nuevo Scott, R. (1995), hace una lectura más rigurosa de lo anterior y expone como el neo institucionalismo, parte del Public
Institucionalismo Choice pero le da una mayor importancia a los contextos donde se juegan los intereses de los actores, se toman deci-
siones, se gestan diseños organizacionales y se desempeñan dinámicas organizacionales.
en la
Administración Se puede llegar a decir que el neo institucionalismo hace énfasis en los contextos y el lugar (las instituciones y las
Pública organizaciones) donde se desarrolla la elección racional. Hace la pregunta por como las reglas institucionales afectan
los comportamientos individuales, en este sentido busca explicar e incluso predecir el comportamiento de los actores
organizacionales.
Scott clasifica el neo institucionalismo en tres grupos: regulativo, normativo y cognitivo. Siendo el regulativo el más
cercano al Public Choice, el normativo se encuentra en un punto intermedio y el cognitivo es el más alejado a la preten-
sión de racionalidad en los actores.
Análisis regulativo o neo institucionalismo económico
El análisis institucional regulativo procede del neo institucionalismo económico (Scott, 1995) donde las institucio-
nes se entienden como las “reglas del juego” que regulan el comportamiento de los actores y dictan las sanciones
y recompensar (incentivos) para lograr su cumplimiento (North, 1994). Un marco institucional o conjunto de reglas
disminuye o incrementa los costos de transacción, los cuales determinan lo que se debe pagar para poder hacer a su
vez transacciones en un mercado. En el trabajo de North, emergen preguntas del orden subjetivo que son objetivadas,
tales como la cuestión de la confianza, dado que su presencia disminuye los costos de transacción y su ausencia los in-
crementa. En general en los análisis regulativos pareciera que los acortes son racionales (saben hacia donde se dirige su
acción, hacen cálculos de costo–beneficio y determinan que reglas les convienen más) pero sus reglas son entendidas
como un resultado de procesos históricos y culturales o en palabras de North, “las instituciones son los andamios que
el ser humano erige” (North, 2005, p. 48).
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Análisis normativo o neo institucionalismo político
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El análisis normativo (Scott, 1995) o también descrito por Roth (2008) como neo institucionalismo político o de la
ciencia política, plantea que en las organizaciones el comportamiento individual está limitado por estructuras de roles
UNIDAD o papeles que se adoptan según los momentos y las situaciones (March & Olsen, 1997). Los actores desde sus estructu-
ras de roles o papeles son entre definidos respecto a lo que se espera de su comportamiento organizacional (frente al
DIDÁCTICA hacer) el cual cambia de acuerdo con su rol o papel.
Para March & Olsen (1997) los individuos se preguntan ¿Quién soy?, y por lo tanto, ¿Qué debo hacer? Y dado que los
momentos y las situaciones son cambiantes, están respuestas también lo son. Estas preguntas van más allá del ¿Cuál
2. es mi objetivo? o ¿Qué me conviene? de la elección racional a una elección en términos de lo “más apropiado”, según
El Nuevo el lugar y el momento que se ocupe en el mundo. Hacer lo que se espera del rol o papel que se desempeña en el mo-
Institucionalismo mento y lugar apropiado, reduce la incertidumbre frente a la acción orientada al éxito, en términos de su satisfacción.
en la Análisis neo institucional cognitivo o sociológico
Administración El análisis neo institucional cognitivo (Powell & DiMaggio, 1999) o sociológico (Scott, 1995), de acuerdo con Scott,
tiene como antecedente los trabajos de Silverman (1971), en los cuales se propone una perspectiva fenomenológica
Pública de las organizaciones, que toma como objeto de estudio los sistemas de significado y las formas como se construyen
y reconstruyen dentro de la acción social (Scott, 1995, p. 27). Para Silverman el marco de acción se deriva de los signi-
ficados “que los hombres les dan a sus propias acciones y las de otros”. La acción “… esta constreñida por la forma en
que (el hombre) construye socialmente su realidad” (Silverman, 1971, p. 141). El estudio de los significados en la acción
organizacional tiende un puente a miradas como la constructivista de Berger & Luckmann (1975) que enfatizan en las
dimensiones cognitivas de las instituciones.
Pero es el trabajo de Powell & DiMaggio (1999), uno de los que más ha influido en el desarrollo de esta perspectiva.
Con su modelo de modelo de isomorfismos organizaciones –coercitivo, mimético y normativo–, analizan como se
difunden los efectos institucionales en medio de campos organizaciones limitados por arreglos institucionales que
condicionan lógicas en un campo organizacional para que “se piense y actué” de una similar forma y no de otra.
Pero las instituciones también pueden ser entendidas como el producto de los procesos cognitivos que tienen lugar
en la relación social de los individuos y que a su vez son reproducidas en la acción social. Las instituciones son los com-
portamientos aprehendidos en una cultura donde toman valores, ritos, costumbres y creencias que se integran a una
“forma aceptada de hacer las cosas” (Vergara, 2010, p. 41) que constituyen la realidad posible. Aquí los actores no hacen
cálculos racionales, solo absorben y reproducen la cultura que los rodea y atraviesa. Sus objetivos, no les son propios,
es solo la manifestación institucional que se evidencia, lo cual aplica tanto para individuos como para organizaciones.
Desde este enfoque cobra importancia la pregunta por el lugar institucional de los actores gubernamentales y no
gubernamentales en los procesos administrativos. La pregunta por los comportamientos es también de importancia,
así como resaltar la pregunta por la confianza de North (2005) y las reglas como procesos históricos y culturales.
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Isomorfismos institucionales
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La burocratización como racionalidad limitante, es el principal paradigma de homogenización o estandarización
UNIDAD de aspectos organizacionales, como lo son la cultura, la estructura y la producción que surgen de la estructuración
de campos organizacionales. Por campo organizacional, se entiende un conjunto de organizaciones que constituyen
DIDÁCTICA un área reconocida de la vida institucional: los proveedores principales, los consumidores de recursos y productos, las
agencias reguladoras y otras organizaciones que dan servicios a productos similares (DiMaggio & Powell, 1999, p. 106).
DiMaggio & Powell al plantear la homogenización organizacional como un problema de estudio, establecen la pre-
2. gunta ¿Por qué hay una homogenización tan sorprendente de formas y prácticas organizacionales? Y para tratar de
dar respuesta a su interrogante, retoman en concepto de campo organizacional, señalando que su argumentación se
El Nuevo define con base a la investigación empírica.
Institucionalismo
Para estos autores, los campos organizacionales están definidos y estructurados institucionalmente a partir de cua-
en la tro etapas, que son:
Administración
· Un aumento en el grado de interacción entre las organizaciones en el campo.
Pública
· El surgimiento de estructuras ínterorganizacionales de dominio y de patrones de coalición claramente definidos.
· El aumento en la carga de información de la que deben ocuparse las organizaciones que participan en el campo.
· El desarrollo de la conciencia entre los participantes de un conjunto de organizaciones de que están en una
empresa común.
Este proceso de homogenización presente en los campos organizacionales, como problema de estudio, es enten-
dido como isomorfismo institucional. El cual es un proceso limitador que obliga a una organización (unidad) en un
conjunto o campo organizacional (población) a parecerse a otras organizaciones (unidades) que enfrentan las mismas
condiciones de entorno.
Desde esta mirada, se plantea que las organizaciones en un campo organizacional no solo compiten por recursos y
clientes, sino también compiten por poder político, legitimidad institucional y una buena condición social y económi-
ca. Donde las organizaciones más antiguas y grandes llegan a un punto en que pueden dominar sus ambientes en vez
de ajustarse a ellos (DiMaggio & Powell, 1999, p. 106), y donde no necesariamente las organizaciones más eficientes
son las que plantean las reglas del juego, o aun, los autores concluyen que las organizaciones menos eficientes, en un
campo organizacional, a pesar de su ineficiencia en la competencia por recursos y clientes, tienden a persistir gracias
a su poder político o a su grado de legitimidad institucional o a su grado de prestigio económico o social (DiMaggio &
Powell, 1999, p. 122).
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14
Existen tres mecanismos de cambio institucional isomórfico, a saber:
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· El isomorfismo coercitivo. El cual se debe a influencias políticas y a la cuestión respecto a la legitimidad. Este tipo
de isomorfismo tiende a generar homogenizaciones en la cultura, la estructura y los procesos a partir de: presiones
UNIDAD formales e informales; a expectativas culturales en la sociedad dentro de la cual funcionan las organizaciones; a los
DIDÁCTICA mandatos gubernamentales; a la búsqueda de compatibilidad con las empresas matrices; y a la interacción ceremo-
nial con otras organizaciones (Ej. Las organizaciones jerarquizadas dominantes Vs. Las organizaciones colectivas en
búsqueda de recursos, donde las ultimas terminan asumiendo cabezas jerárquicas para negociar con las primeras)
(DiMaggio & Powell, 1999, pp. 109–111).
2.
El Nuevo · El isomorfismo mimético. Este resulta de respuestas estándares a la incertidumbre. La incertidumbre tiende a ge-
nerar procesos de imitación o prácticas de modelado (copiado) que hacen que las organizaciones con altos grados
Institucionalismo de ambigüedad en sus objetivos y procesos sigan a organizaciones similares que han obtenido resultados exitosos
en la o un mejor posicionamiento en un campo organizacional (DiMaggio & Powell, 1999, pp. 111–113).
Administración · El isomorfismo normativo. Está asociado con la profesionalización. Entendiéndose profesionalización, por la lu-
Pública cha colectiva de los miembros de una ocupación por definir las condiciones y métodos de su trabajo, por “controlar
la producción de los productores” y por establecer una base cognoscitiva y la legitimidad de su autonomía ocupa-
cional (DiMaggio & Powell, 1999, p. 113). Este tipo de isomorfismo, tiende también a generar homogenizaciones
a partir de: los procesos de las universidades y centros de formación; las asociaciones profesionales; las normas y
costumbres culturales de las profesiones; el prestigio y los recursos organizaciones, los cuales son clave para atraer
profesionales; la universalización de los requisitos de acreditación; y la solidez de los programas de capacitación y
de post grados.
Se plantean seis hipótesis referentes a la tendencia al isomorfismo de las organizaciones a partir de sus atributos
organizacionales; y otras seis hipótesis referentes a predecir el grado de isomorfismo en los campos organizacionales.
En el primer grupo, en cuanto a las organizaciones, se establecen las siguientes hipótesis:
Ha1. Cuanto mayor es la dependencia de una organización respecto a otra, más se asemejará a esa organización en estructura, ambiente y
foco de conducta.
Ha2. Cuanto mayor es la centralización de la oferta de recursos de la organización A, mayor será el grado en que la organización A cambiará
isoformicamente a fin de parecerse a las organizaciones de las que depende en cuanto a sus recursos.
Ha3. Cuanto más incierta es la relación entre los medios y los fines, mayor será el grado en que una organización se construirá siguiendo el
modelo de organizaciones que le parecen exitosas.
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Ha4. Cuanto más ambiguas son las metas de una organización, mayor será el grado en que la organización se construirá siguiendo el modelo
3
de organizaciones que le parecen exitosas.
Ha5. Cuanto mayor es la dependencia respecto de las acreditaciones académicas al elegir personal general y de otro nivel, mayor será el
UNIDAD grado en que una organización se parecerá a otras en su campo.
DIDÁCTICA Ha6. Cuanto mayor es la participación de los gerentes organizacionales en las asociaciones profesionales y gremiales, tanto más probable
será que la organización sea, o se vuelva, similar a las otras organizaciones en su campo.
Fuente: DiMaggio & Powell, 1999, p. 119.

2. Y en el segundo grupo, en cuanto a los campos organizacionales, se establecen las siguientes hipótesis:
El Nuevo
Hb1. Cuanto mayor es el grado en que un campo organizacional depende de una sola (o varias) fuentes de apoyo de recursos vitales, mayor
Institucionalismo será el nivel de isomorfismo.
en la Hb2. Cuanto mayor es el grado en que las organizaciones en un campo organizacional realizan transacciones con agencias gubernamentales
Administración del Estado, mayor será el grado de isomorfismo en el campo entero.
Pública Hb3. Cuanto menor es el número de modelos organizacionales alternativos visibles en un campo, mayor será la tasa de isomorfismo en ese
campo.
Hb4. Cuanto mayor es el grado de incertidumbre de las tecnologías o de ambigüedad de las metas dentro de un campo, mayor será la tasa
de cambio isomorfo.
Hb5. Cuanto mayor es el grado de profesionalización en un campo, mayor será el cambio institucional isomorfo.
Hb6. Cuanto mayor es el grado de estructuración de un campo, mayor será el grado de isomorfismo.
Fuente: DiMaggio & Powell, 1999, p. 120.

Desde los estudios en isomorfismo institucional1, DiMaggio & Powell, plantean un interrogante: ¿Cómo proveer la
diversificación en vez de acelerar la homogenización? Dar respuesta a esta pregunta, considero, requiere de una fuerte
dosis de trabajo empírico, de campo y de una profundización en el perfeccionamiento de metodologías de etnografía
organizacional, aplicados en especial a la multiplicidad de casos (Ej. Administraciones pública municipales) (Chica,
2012).
1 Ver el trabajo de Marco Orrú, Nicole Woolsey Biggart & Gary G. Hamilton, “Isomorfismo organizacional en Asia Oriental”. Contenido en:
(Powell & Dimaggio, 1999)
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3. LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA2
3
La Nueva Gestión Pública, es un campo de estudio en el que se evidencian diversos enfoques que continuamente se
UNIDAD transforman e interrelacionan (Chica, 2011: 61). La reinvención del gobierno (Osborne & Gaebler, 1992), el paradigma
post burocrático (Barzelay, 1998), el enfoque de gestión por procesos (Manganelli, 2004), el enfoque de creación de
DIDÁCTICA valor público (Moore, 1995) y la Gestión para Resultados en el Desarrollo, GpRD (BID y CLAD, 2007), entre otro, compar-
ten argumentos y conceptos de tipo normativo que se alinean en una misma corriente ideológica, que para algunos
autores, no es otra que el neo liberalismo (Gamboa y Arellano, 2007) (Guerrero, 2009) acentuando la racionalidad eco-
3. nómica, centrada en la racionalidad de mercado y las relaciones de intercambio, donde su fundamento axiológico es la
eficiencia–eficacia de los individuos, los cuales se han de desarrollar como tales en lo privado (Guerrero, 2002).
La Nueva
Gestión Pública
2 El presente apartado hace parte de una publicación más amplia escrita por Sergio Chica y Cristian Salazar, “Nueva y post nueva gestión
pública: ¿Continuidad o ruptura de las doctrinas de reforma a partir de los años 90?, la cual se encuentra en proceso de edición a la fecha
de esta publicación.
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Principales enfoques de la Nueva Gestión Pública (Con trayectorias en América Latina y el caribe)
3
Enfoques de la Nueva Principales
Descripción general
UNIDAD Gestión Pública expositores
Es la concreción de diversas críticas al paradigma de la teoría burocrática del orden
DIDÁCTICA weberiano.
Postulados básicos:
• Los ciudadanos–clientes deben ser puestos en primer lugar. Para lo cual se deben
3. identificar respecto a los productos y servicios que presta la organización.
• Se deben eliminar los procedimientos burocráticos. Reducción de trámites en los
La Nueva pasos y operaciones organizacionales.
Gestión Pública • Se debe procurar dar un mayor poder a los empleados, esto con el fin de obtener
esultados y para lo cual, se debe también, volver a lo esencial.
Pretende:
- Crear un claro sentido de misión.
- Mayor Dirección y eliminar las formas de trabajo sin propósitos claros. Osborne
Reinvención del Gobierno
- Delegar autoridad y responsabilidad. & Gaebler (1992)
- Ayudar a las comunidades a resolver sus problemas.
- Reemplazar las regulaciones por formas de incentivos.
- Elaborar presupuestos basados en resultados.
- Inyectar competitividad en todo lo que se realice.
- Buscar la mejor opción en términos del mercado.
- Medir el éxito mediante la satisfacción del ciudadano – cliente.
Su idea general es que la eficacia del sector público puede ser aumentada median-
te la aplicación de técnicas y valores del sector privado empresarial. Hace hincapié
la reducción de la inflexibilidad de las formalidades (reglas y procedimientos) para
permitir una mayor iniciativa gerencial así como el aumento de la influencia de los
ciudadanos, vistos en términos de clientes.
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3
Gestión Pública expositores
Barzelay (1998) propone un esquema mental que busca dar cuenta de nuevos medios para
UNIDAD mejorar la acción colectiva en la gestión pública. El paradigma posburocrático se presenta
como una nueva manera de pensar y practicar la administración pública (Barzelay, 1998:196).
DIDÁCTICA Postulados básicos:

· Se requiere transitar del concepto burocrático de interés público a un concepto de resulta-
dos, medidos desde la valoración que dan a estos los ciudadanos.
· Busca la calidad y la generación de valor, para lo cual se debe superar el enfoque de la efi-
3. ciencia desligado de la eficacia.
Requiere:
La Nueva · Surgimiento de una nueva cultura organizacional.
Gestión Pública · Nuevas místicas y nuevas actitudes en la actuación pública.
· Nuevos enfoques operativos.
· Nuevas tecnologías administrativas.
· Mayor participación en la toma de decisiones de los empleados de los niveles operativos.
Paradigma posburocrático Barzelay (1998)
· Auto control
· Énfasis en la identificación misional, de servicios, clientes y resultados, más que la mera es-
pecificación de funciones, autoridades y estructuras.
· Rendición de cuentas (hacia adentro y hacia afuera)
Posibilita:
· La mejora continua de los procesos.
· Separar el servicio del control.
· Lograr el apoyo para las normas.
· La ampliación de las opciones de los clientes.
· Alentar la acción colectiva.
· El ofrecimiento de incentivos, tanto a los clientes internos como externos.
· La evaluación y análisis de los resultados.
· El enriquecimiento de la retroalimentación.
19
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3
Moore entiende la gestión pública como una acción estratégica orientada a resultados que
UNIDAD son demandados por la sociedad. En este sentido el gerente público es un actor que debe
explotar el potencial del contexto político y organizativo en el que está inmerso con el fin de
crear valor público (Moore, 1995:18).
DIDÁCTICA El éxito de la gestión pública está en la trasformación cultural y la inserción de nuevos prin-
cipios que crean valor público, generan impactos medidos en cambios comportamentales y
cambio social.
Para Moore toda mejora gerencial se expresa en términos de creación de valor que es reinter-
3. pretado por la ciudadanía.
La Nueva La satisfacción ciudadana, es una de las mejores formas de medir la creación de valor público.
Medida por técnica como por ejemplo la reducción de quejas y reclamos, así como en térmi- Mark Moore (1995), Barze-
Gestión Pública Creación de valor público nos de encuestas ciudadanas. lay (1998)
El papel de la gestión pública es la creación de valor público, lo cual redunda en las transfor-
maciones socioeconómicas, evidenciables en los niveles de satisfacción ciudadana.
Retos:
· El cambio en la cultura de sus organizaciones.
· La búsqueda de una mayor autonomía en la fijación de objetivos y en la determinación de
los medios para obtenerlos.
· La humanización de los procesos administrativos
·Entablar diálogos con la ciudadanía y acciones sociales que propendan por el reconocimien-
to de la utilidad de la administración para resolver problemas socialmente relevantes.
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3
El enfoque operativo por procesos está ligado al modelo ISO – Gestión de calidad -.
UNIDAD Este enfoque hace énfasis en la medición por medio de indicadores operacionales, de gestión
y de resultados, que se orientan desde los fines organizacionales y se basan en determinacio-
DIDÁCTICA nes cuantitativas y cualitativas de impactos sobre ambientes o poblaciones estructuradas, así
como en la satisfacción ciudadana.
Postula (Aguilar, 2006: 484):
· Organización orientada a los procesos
3. · Los procesos de valor añadido condicionan la ejecución de las actividades
La Nueva · Autoridad basada en los responsables del proceso.
Gestión Pública · Principios de autonomía y de autocontrol.

· Orientación externa hacia el cliente interno o externo. Manganelli (2004);
Gestión por Procesos
· Principios de eficiencia, flexibilidad y descentralización en la toma de decisiones. Aguilar (2006)
· Ejercicio del mando por excepción basado en el apoyo o la supervisión.
· Principio de eficacia: Ser más competitivos.
·La cuestión es para quién lo hacemos y qué debemos hacer.
· Las mejoras que se logran tienen un ámbito transfuncional y generalizado: El proceso como
unidad organizacional.
Requiere:
· Uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones, TIC, para agilizar y permitir la
realización descentralizada e incluso deslocalizada de las actividades en el marco de procesos
estandarizados, en la organización de equipos multi funcionales, dado que su uso, se atribuye
como garante de la disminución de tiempos y recorte de distancias en la prestación oportuna
de servicios.
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21

3
“El termino gestión para resultados emerge de una serie de debates sobre desarrollo que se
UNIDAD dieron en el seno de diferentes agencias de la Organización de Naciones Unidad, ONU y de
organismos multilaterales como el Banco Mundial, BM, el Banco Interamericano de Desarro-
llo, BID, y el Fondo Monetario Internacional, FMI”<?>.
DIDÁCTICA Propone:
Cambios en las formas tradicionales de gestión gubernamental, pone un especial énfasis en
los resultados e impactos que se logran a favor de la satisfacción y bienestar de los ciudada-
nos.
3. Busca (Banco Mundial, 1997):
La Nueva · El rediseño de sus instituciones;
Gestión Pública · Una mayor y mejor participación ciudadana en cada uno de los niveles del desarrollo de las
políticas públicas;
· Una mayor transparencia en la actuación de la administración;
· Una mayor responsabilidad y medición de resultados por parte de la administración; y
· Procesos de rendición de cuentas de la administración sobre sus actividades (accountability).
(Banco Mundial, 1997) Banco mundial (1997); BID
Gestión para Resultados en el Hace énfasis en la superación de problemas socialmente relevantes como (BID y CLAD, 2007): yGarcíaCLAD (2007); García &
(2010); Martins &
Desarrollo, GpRD Marini (2010); Giacomini
· La superación de la pobreza (2012); Chica (2015)
· El crecimiento económico sostenible
· El mejoramiento en la calidad de vida
· El incremento de la esperanza de vida
· El aumento de los promedios de escolaridad
· La disminución del costo de operación gubernamental y el mejoramiento de la definición y
medición de los resultados de desarrollo por parte de las instancias estatales y supra estatales
La Gestión para Resultados, incorpora en la creación de valor público, una cadena de resulta-
dos de insumos, medios y fines que se expresan en:
· Indicadores Operacionales (insumos)
· Indicadores de Gestión (actividades)
· Indicadores de Resultados (productos, Efectos e Impactos)
Siendo determinante en los indicadores de resultados los análisis de los efectos y de los im-
pactos de las acciones y productos desarrollados por la gestión pública, los cuales se miden
en términos de satisfacción ciudadana.
Fuente: extraído en su totalidad de Chica, 2011.

El trabajo investigativo adelantado en torno a la NGP, es extenso en cuanto a casos descriptivos de diseño y desem-
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peño de programas y proyectos en diferentes administraciones públicas nacionales en los últimos treinta años (Bar-
3
zelay, 2003, p. 16) (Banco Mundial, 1997) (Martins, 2010) (BID, 2012) (BID, 2008) (OCDE & Banco Mundial) a los que se
les atribuyen cambios en las lógicas tradicionales de la administración pública que involucran conceptos innovadores
UNIDAD como valor público, Estado promotor, cadena de resultados, gestión por procesos, entre otros. En este sentido la NGP
es un conjunto de tendencias internacionales difundidas a partir de casos ejemplificados de ciertos países (En especial
DIDÁCTICA los países socios de la OCDE) (Barzelay, 2003).
En la prolífica literatura respecto a la NGP, de la cual autores como Barzelay (2003) (2011) y Hood (2011) han realizado
importantes estudios. “Para el primero, desde una perspectiva académica la literatura sobre NGP se puede dividir en
3. dos líneas diferenciadas, por un lado, una línea de investigación en la cual se desprenden dos campos: diseño y ope-
La Nueva ración de programas y políticas de gestión pública; y por el otro lado, una línea de argumentación, las cuales respecti-
Gestión Pública vamente se enfocarán cada una en su ámbito de análisis a la explicación de datos y acontecimientos, o a exposiciones
especializadas sobre ideas pragmáticas y políticas aplicadas concernientes al gobierno, los cursos de acción y la gestión
pública”3.
El contraste entre ambas líneas posibilita tomar como referencia una multiplicidad de focus de análisis en la NGP
que van desde los procesos asociados al diseño de programas, roles institucionales y conceptuales a partir de los cua-
les se prescriben mecanismos de implementación eficiente de políticas, hasta estudios que referencian el contenido
de las políticas o los procesos de formulación de políticas de acción, algunos de ellos basados en estudios de caso o
evidencias empíricas, con referencia a la línea de investigación; pero también se orientan en el análisis de los aspectos
discursivos de las políticas, viendo en estas mecanismos discursivos, bien sea en función del estudio de roles políticos y
burocráticos o en los procesos administrativos de conducción, control y evaluación con énfasis en el aspecto organiza-
cional del aparato público. Un punto coincidente en ambas líneas, es su orientación prescriptiva sustentada en un con-
junto de presupuestos como la ineficiencia de las organizaciones gubernamentales, o como la necesidad de mejorar el
desempeño de la administración mediante mecanismos de corte gerencialista, con los cuales se justifica la búsqueda
de transformación del aparato público estatal, esto es transformaciones tanto en el nivel organizativo como en el nivel
de políticas: “el tono de la discusión sobre la NGP sugiere que el cambio organizativo sistémico [en el gobierno ejecuti-
vo] es completamente apropiado (Barzelay; 2011, p. 153).
Por su parte para Hood (2011), la NGP como conjunto de corrientes intelectuales tiene su origen en lo que denomina
matrimonio de opuestos, esto es, la NGP se fundamenta en dos enfoques contradictorios: la Nueva Economía Institu-
cional, NEI, y el Gerencialismo. Por el lado de la NEI, se generaron un conjunto de doctrinas sobre reforma administra-
tiva en torno a presupuestos como competitividad, elección del usuario, transparencia e incentivos por mencionar
algunas que buscaron separarse diametralmente de las doctrinas referentes en los modelos burocráticos basados en
3 https://revistas.esap.edu.co/index.php/admindesarro/article/download/89/pdf/
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23
jerarquías ordenadas. Del otro lado, el enfoque Gerencialista, orientado por la promoción de reformas fundadas en la
3
fortaleza del sector empresarial traslapado al sector público, las cuales incidieron en la circulación de doctrinas basadas
en presupuestos tales como gestión profesional, especialización técnica, discrecionalidad y autonomía, y sobre todo
UNIDAD procesos de medición de resultados organizacionales.
DIDÁCTICA La NGP es una filosofía administrativa, es decir, un cumulo de ideas, creencias y valores, articulados en una serie de
justificaciones y doctrinas (Hood y Jackson, 1997) que tiene como centro argumental y persuasivo su postura crítica
frente a la administración pública tradicional (Chica, 2011). Superar el “burocratismo” es su consigna y es así como para
Osborne & Gaebler (1992), aspectos tradicionales y positivos de la administración pública, para finales del siglo XX,
3. se tornaron en distorsiones, por ejemplo, la administración rígida de los recursos financieros, que tenía la noble tarea
La Nueva de impedir el desvío de dinero y eliminar la corrupción. Termina, dificultando la administración de los recursos y el
Gestión Pública logro de resultados. En esta misma idea, la inflexibilidad y estabilidad laboral, fundada en la adopción de exámenes
de selección, orientadas a consolidar un cuerpo administrativo blindado de las contingencias políticas, deviene en re-
compensar el conocimiento descontextualizado –el conocimiento que se considera importante examinar de entrada
pierde sentido con el pasar del tiempo– y la permanencia en el cargo, más que las habilidades, las aptitudes implícitas
y las actitudes frente al trabajo orientado al logro de resultados. “Al controlar virtualmente todo (la administración bu-
rocrática), pasó a ignorar los resultados. El resultado fue el Gobierno con un ethos especial: Gobierno lento, ineficiente
e impersonal” (Osborne & Gaebler, 1992, p. 14).
La NGP, como conjunto de doctrinas argumentales, se presenta como un cuerpo de soluciones efectivas frente a
los problemas generados por la división y especialización funcional de los servicios, la verticalidad jerárquica de las
estructuras y de la autoridad, la falta de discrecionalidad en la toma de decisiones, la ausencia de conocimiento sobre
las necesidades ciudadanas, la limitación y productividad del gasto público y la prevalecía del control legal fundado
en la eficiencia, la reglamentación y el procedimiento funcional en detrimento de la eficacia, medida en los resultados.
(Barzelay, 1998, p. 177).
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24
Características de las organizaciones diseñadas bajo NGP
3
Variable Practica administrativa
UNIDAD · Las actividades de las organizaciones públicas deben generar resultados que valoren los ciudadanos
DIDÁCTICA
· Las actividades deben generar calidad y valor. Las labores administrativas deben asumirse ahora como “presta-
ción de servicio” y no como desarrollo de funciones constitucionales o legales.
· Emerge la figura del cliente interno como el destinatario de las labores intermedias de las unidades organiza-
cionales y los clientes externos, como los destinatarios de los servicios finales de la organización. Es necesario
identificar los clientes individuales y colectivos de la organización, pues en ello se juega la sostenibilidad del
3. financiamiento y la legitimidad de la entidad
La Nueva · El control de lo administrativo se orienta a construir una cultura de la rendición de cuentas sobre los resultados
de la gestión y fortalecer las relaciones de trabajo.
Gestión Pública · La eficiencia como criterio de evaluación es reemplazado por la evaluación del valor que crea cada actividad
Valores organizacionales que conforma un servicio
· En cuanto a las reglas y procedimientos, se busca que los funcionarios entiendan y apliquen las normas, que
estos identifiquen y resuelvan problemas, los cuales dejan de ser condiciones imposibles de resolver, así como la
búsqueda de la mejora continua de los procesos
· Se potencia la participación de los funcionarios para que puedan definir salidas a los problemas organizaciona-
les del día a día de la entidad
· Se valora, ¿qué servicios internos pueden ser mejor prestados por unidades internas o empresas privadas ex-
ternas (subcontratación)?
· Se separa la prestación del servicio del control de este
· Se busca ampliar las opciones de servicio al “cliente”, ofrecer incentivos a las unidades y enriquecer la retroali-
mentación sobre la gestión
Fuente: Tapia., E. Cuadro elaborado a partir de los argumentos esgrimidos por Barzelay, M. (2003).
Barzelay (2003), describe un giro en la NGP, entendida como un conjunto de formas no tradicionales de la acción guber-
namental, que se desligan de la preocupación permanente por la racionalización y la eficiencia de los medios desligada
de la eficacia basada en procesos orientados a la obtención de resultados. La NGP es la expresión de un caudal acumulado
de decisiones sobre políticas públicas contemporáneas, que ha logrado un cambio en la acción gubernamental en países
tales como el Reino Unido, Nueva Zelanda, Australia, Escandinavia y América del Norte (Barzelay, 2003, p. 16).
Para Barzelay, estudiar la nueva Gestión Pública desde casos ejemplificados, entendidos como tendencias, no con-
duce a un progreso de la investigación dado que, establece un marcado interés en discernir similitudes entre casos; y
además tiende a dar explicaciones de su éxito en términos de fuerzas rectoras, tales como la tensión fiscal, la acepta-
ción de ideas o la implementación de innovaciones y tecnologías. “Señalar una tendencia no es lo mismo que llevar
adelante una investigación de las políticas públicas sobre una base comparativa” (Barzelay, 2003, p. 21).
25
25
“El proceso de universalización de las doctrinas NGP se explica por su capacidad de ser más que argumentos discur-
3
sivos, y adquirir un referente instrumental, desde el cual la NGP fue asumida desde diversas y bien conocidas experien-
cias estatales, como los medios y mecanismos para solventar las diversas “enfermedades de la gestión” que aquejaban
UNIDAD al nivel organizacional estatal, hasta que dicha dimensión se convirtió en una tendencia dominante tanto de países de-
sarrollados como en vías de desarrollo. Así las cosas, la NGP constituyó tanto conceptual como instrumentalmente un
DIDÁCTICA enfoque referenciado por cuatro mega-tendencias: limitar el tamaño del estado y por ende revertir el crecimiento del
déficit fiscal; el renovado acento en la privatización como mecanismo para hacer más eficiente la provisión de servicios
públicos; el desarrollo de nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones que han desplazado el papel del
3. aparato estatal como referente exclusivo en la definición de asuntos públicos; y por último, la pérdida de centralidad
del Estado a partir de la consolidación de una agenda pública de carácter internacional que se constituye en el marco
La Nueva de una cada vez más importante esfera supra nacional”4.
Gestión Pública
Así las cosas, puede entenderse como una tendencia doctrinal que desde finales de los años 70 y con un auge
espectacular durante los 90, se fue construyendo con base en preceptos y fórmulas de reforma con multiplicidad de
enfoques intelectuales e ideológicos; cuya fuerza residió principalmente en el carácter instrumental de reforma que
promovió, lo cual tuvo, a partir de los casos pioneros y paradigmáticos como Nueva Zelanda, Reino Unido o Australia,
un efecto mimético en otras realidades y latitudes del globo, extendiéndose un conjunto de siete dimensiones doctri-
nales:
· Gestión profesional activa en el sector público.
· Estándares y mediciones explícitas de desempeño.
· Mayor énfasis en controles de resultados.
· Cambio hacia la desagregación de las unidades del sector público.
· Cambio hacia una mayor competencia en el sector público.
· Hincapié en las prácticas administrativas del sector privado.
· Insistencia en una mayor disciplina y ahorro en el uso de los recursos. (Hood; 2011, p. 51).
Cejudo (2011) analizando a Hood agrega que la NGP se instituyó como un fenómeno administrativo, especialmente
en países anglosajones, en contraposición a la administración tradicional burocratizada. Sin embargo plantea que aún
antes de generalizarse como NGP, existían rasgos del enfoque en algunas experiencias como las arriba mencionadas,
orientadas a la reforma del aparato de Estado en materia de dar respuesta a los problemas relacionados con la crisis
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26
fiscal del Estado, lo cual da pie para señalar que dichas experiencias constituyeron dos puntos de quiebre con el modo
3
de administración tradicional, sustentados especialmente en críticas al crecimiento del Estado de Bienestar para asegurar
la prestación y provisión de bienes y servicios: por una parte en función a los límites de la administración y el tamaño del
UNIDAD Estado y la reducción del sector público; y por otra parte, fruto de la forma de organización dentro de la burocracia estatal.
DIDÁCTICA Doctrinas y argumentos administrativos de la Nueva Gestión Pública
NUEVA GESTIÓN PÚBLICA

DOCTRINAS ARGUMENTO ADMINISTRATIVO
3. Selección: 1. Seleccionar a los mejores y más brillantes. Para los cargos de responsabilidad.
La Nueva 1. Seleccionar a la media o a los de segundo rango. Para los cargos con poca responsabilidad.
Gestión Pública Ascenso: permitir a los superiores juzgar los méritos del ascenso.
Doctrinas Tipo Quién Remuneración: relacionar la remuneración con los resultados.
Antigüedad: duración limitada con despido por parte de quien contrata.
Habilidades: preferir las habilidades administrativas o gerenciales. Uso especializado de tecnologías adminis-
trativas.
Autoridad: un Jefe, poder delegado. Emplear la autoridad individual con facultades delegadas.
Procedimiento: 1. Alta discrecionalidad gerencial. 2. Control por métodos empresariales lucrativos. 3. Orien-
Doctrinas Tipo Cómo tación hacia los resultados
Hacer/Comprar: 1. Orientación hacia la contratación. Subcontratar si es posible.
Especialización: separar el diseño de las políticas de la ejecución.
Condiciones tipo agencia: 1. Variable. Mantener una estructura pluriforme.
2. Agencia pública independiente. Usar la burocracia pública independiente– post burocrático.
Doctrinas Tipo Qué 3. Subsidiariedad. Preferir unidades de organización privadas o independientes (Ej. ONG´s)
Rivalidad: 1. Promover la competencia por el campo de acción entre las organizaciones. 2. Fuentes múltiples.
Abasto en varias fuentes entre organizaciones. 3. Abasto en varias fuentes dentro de las organizaciones. (Mo-
delo Fuente M. Tipo DuPont–General Motors)
Fuente: (Chica, 2011) Basado en Hood & Jackson (1997). Doctrinas y argumentos administrativos de la Nueva Gestión Pública.
Gobiernos de distinto cuño construyeron un discurso en torno a la idea de un Estado que había sobrepasado sus lími-
tes adecuados y que, por lo tanto, debía retraerse a un tamaño más modesto (…) A este respecto, se señala que el mayor
tamaño del gobierno hizo necesarias reglas más homogéneas, procedimientos estandarizados, vigilancia centralizada y
jerarquías sólidas que buscaban facilitar el control de un creciente aparato administrativo. Por ende la segunda crítica se
realizó en torno a los métodos de organización y las prácticas de organización. (Cejudo; 2011, pp. 19–20).
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“Lo que más se resalta desde la perspectiva de Cejudo es que se constituyó un ambiente favorable para el nacimien-
3
to de la NGP, tomando como referencia los discursos de R. Reagan en Estados Unidos y M. Thatcher en el Reino Unido,
en los cuales se aseguraba que el problema era el propio aparato gubernamental, lo cual daba pie a nombrar gerentes
UNIDAD de empresas privadas en el sector público en aras de hacer más eficiente el sector público”5.
DIDÁCTICA Complementando lo anterior, Pollitt (2011) argumenta que la NGP se consolidó primariamente en los países con un
alto nivel de desarrollo, como un conjunto de mecanismos de reforma y modernización de la función pública, a partir
de un conjunto de elementos que fueron comunes en la mayoría de las experiencias de reforma desarrolladas dentro
de los cuales se destacan: reducción de costos y mayor transparencia presupuestal; desagregación de organizaciones
3. burocráticas tradicionales en organizaciones de propósito único ligadas al aparato público principalmente mediante
La Nueva contratos o cuasicontratos; descentralización; separación de la función de provisión de servicios públicos de la función
Gestión Pública de adquisición de los mismos; introducción de mecanismos de mercado y cuasimercado; introducción de mecanismos
de evaluación del desempeño, complementando la reforma de la función pública con mayor flexibilidad entendida
como institucionalización de esquemas contractuales e incluso remuneraciones basadas en el desempeño y por últi-
mo, el incremento de tecnologías administrativas que hicieron énfasis en dimensiones de la gestión como el control, la
calidad, el cliente, entre otros.
Para Pollitt es central que esta “canasta de productos” se promovió como el referente de modernización de los sec-
tores públicos en sociedades industriales occidentales, lo que implicó una especie de recetario a partir del cual cada
país podría realizar diversas mezclas con cada uno de estos productos vistos como un sistema de acción más que como
programas individuales cuyo corolario eran indistintamente los productos elegidos: la eficacia, eficiencia, y efectividad,
ya no del aparato público en sí mismo sino de lógicas público–privadas de gestión de asuntos públicos.
En síntesis de lo dicho líneas atrás, la NGP puede caracterizarse en diferentes perspectivas. Para Barzelay una corrien-
te de investigación sobre políticas de gestión pública, fundamentada en la transformación del ejercicio de la función
pública gubernamental y la instauración de marcos institucionales enfocados a regular las relaciones Estado–socie-
dad–mercado. Para Hood, un andamiaje argumental doctrinario que plantea un conjunto de valores que incorporan
teleologías basadas en la reducción de costos, el ajuste de recursos y tareas, el limitar la generación de desperdicio e
incompetencia, así también como la búsqueda por incrementar eficiencia y eficacia.
Por su parte, desde perspectivas más instrumentales, aunque igualmente críticas, para Cejudo, la NGP puede ser
vista como un conjunto de paquetes de reformas administrativas enfocadas a ser aplicadas en organizaciones públicas,
conteniendo instrumentos y herramientas gerenciales propias del sector privado con el objetivo de generar mayor
competencia y constituir estructuras menos jerárquicas y rígidas.
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Para Pollitt la NGP constituyó un referente de la modernización de aparatos gubernamentales enfocada a la reduc-
3
ción de costos y el incremento de eficiencia en la asignación de recursos, sustentada en la interacción entre elementos
que dio lugar a: una nueva racionalidad del servidor púbico construida a partir de un discurso gerencialista; el nuevo
UNIDAD institucionalismo económico y su propuesta de inducir la competencia en el sector público para reducir los problemas
de la burocracia; y por último, la inclusión de incentivos económicos en las estructuras organizacionales como mo-
DIDÁCTICA tivaciones del oportunismo individual en función del logro de mejores resultados colectivos, controlados mediante
procesos de medición del desempeño.
Para el caso de los llamados países en vía de desarrollo, como es el caso de regional de América Latina, La NGP, se
3. tradujo en un enfoque unificador denominado Gestión para Resultados en el desarrollo, GpRD, a partir de una serie de
La Nueva debates sobre la gestión del desarrollo que se dieron a finales de la década de los 90 y en la primera década del 2000,
Gestión Pública auspiciadas por la Organización de Naciones Unidas (ONU) y por el Banco Mundial (BM), el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID), y el Fondo Monetario Internacional (FMI) (Chica, 2011) (Chica, 2015).
Desde la perspectiva del BID y el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, CLAD, se entiende la
GpRD, como una estrategia metodológica que busca superar problemas administrativos propios de la administración
pública. Propone cambios en las formas tradicionales de gestión gubernamental y da un especial énfasis en los resulta-
dos e impactos que se logran a favor de la satisfacción y bienestar de los ciudadanos (BID & CLAD, 2007).
La GpRD hace énfasis en la superación de problemas socio económicos relevantes, tales como 1) la superación de la
pobreza, 2) el crecimiento económico sostenible, 3) el mejoramiento en la calidad de vida, 4) el incremento de la espe-
ranza de vida, 5) el aumento de los promedios de escolaridad, 6) la disminución del costo de operación gubernamental
y 7) el mejoramiento de la definición y medición de los resultados de desarrollo por parte de las instancias estatales y
supra estatales (BID & CLAD, 2007).
“Las líneas anteriores, reflejan solo una visión general de la NGP, que no la agota o abarca en su totalidad, esto dado
a que la NGP se convirtió en tendencia dominante en los procesos de reforma tanto de países en desarrollo como de
países en vías de desarrollo, dando paso a que multiplicidad de autores en todas las regiones del globo intentaran con-
ceptualizar y generar prescripciones que dieran cuenta de los cambios necesarios para modernizar al sector público.
A pesar de lo anterior, después de casi tres décadas de reformas basadas en NGP, los resultados esperados no fueron
concordantes con las promesas realizadas en su tiempo, lo que ha dado pie a un conjunto de críticas dentro de las
cuales, con referencia a los autores arriba tratados, se pueden construir diferentes apreciaciones críticas sobre la NGP.
En primer lugar autores del enfoque administrativista cuyas críticas se centraron, por una parte en resaltar la falta de
sustento teórico de la NGP, y por la otra, desde posturas argumentativas como es el caso de G. Peters se criticó la incon-
gruencia de varios de los postulados de la NGP”6.
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En segundo lugar, se resaltan autores cuyas críticas se orientaron por una perspectiva constructivista dando como
3
resultado un conjunto de “denuncias” sobre el elevado carácter retórico de la NGP. En consecuencia autores como Bar-
zelay, Pollitt, Lynn Jr. Por mencionar algunos, desarrollaron la investigación de la NGP con base en la revisión de sus pos-
UNIDAD tulados a partir del establecimiento de marcos analíticos sólidos y minuciosos estándares argumentativos, a partir de
los cuales se esperaba no solo generar teorías unificadoras o sistematizar la totalidad de los postulados de la NGP, sino
DIDÁCTICA también revisar por qué algunos instrumentos de gestión operaban mejor que otros sobre problemas públicos con-
cretos, lo que los llevaba a identificar posibles determinantes de la instrumentalidad de la NGP en función de factores
como condiciones del entorno, capacidades administrativas, características del sistema político entre otros elementos.
3. En tercer lugar, se identifica un conjunto de críticas construidas desde una posición práctica que reprueban el conte-
La Nueva nido de los postulados de la NGP sobre todo los efectos en la gestión común de los gobiernos. Se señala que gran parte
Gestión Pública de las implicaciones prácticas de la NGP son incompatibles con tradiciones administrativas diferentes o que resuelven
problemas que no necesariamente son los prioritarios para países distintos de los anglosajones. Se aduce también que
no se enfatiza lo suficiente en los efectos perversos de algunos de los componentes de la NGP.
Hood por ejemplo señala que la NGP se ha traducido más en una ineficiente “exaltación de la gestión” basada en
“industrias” de indicadores para todo momento que no redundan ni en la reducción de la burocracia ni en la minimi-
zación de sus costos, pero si en la pérdida de ciertas habilidades obtenidas enfocadas a la provisión de servicios con
orientación universal al ciudadano. Por su parte, como se verá a continuación, Christensen & Lægreid (2005) señalan
que la NGP, o de forma más concreta las reformas NGP se tradujeron en un Estado fragmentado a partir de la tendencia
a crear organizaciones de propósito único, con lo cual se minó la capacidad de gestión del estado en sí mismo.
Todas estas críticas han llevado a que ciertos sectores de la academia e interesados en asuntos públicos se hayan
puesto a repensar los procesos y dimensiones que ha abarcado la reforma del sector público, acaecida desde la década
de los años ochenta, noventa y lo corrido siglo XXI. Dichas críticas no crean en conjunto una nueva conceptualización
sobre la reforma, pero si, señalan la trazabilidad y emergencia de una mirada “nueva” que busca o bien dar continuidad
y profundización a las reformas desarrolladas bajo el eslogan de la NGP, o por el contrario, un enfoque crítico de la NGP
especialmente en lo pertinente a sus fracasos, y que busca su reemplazo.
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4. LA POST NUEVA GESTIÓN PÚBLICA
3
El análisis de Hajnal & Rosta (2015) sobre las doctrinas de reforma de la Post Nueva gestión Pública, P-NGP, y su re-
UNIDAD lación con las doctrinas de la Nueva Gestión Pública, NGP, permite entrever varios aspectos significativos. En primer
lugar ambos autores señalan que ambos tipos de doctrinas tienen amplias falencias en su coherencia interna ya que
DIDÁCTICA tomando como referencia a Goertz7 el nivel de construcción de conceptos tanto en una como en otra, no coindice si-
quiera con un nivel básico sino con meras descripciones de las principales dimensiones constitutivas tanto en el áreas
de la NGP como de la P-NGP, lo que incide directamente en la falta de cientificidad de las prescripciones propuestas
4. y se traduce en una superposición de diferentes agendas de reforma de carácter incompatible entre ellas con un alto
contenido de retórica.
La Post Nueva
Gestión Pública Un segundo referente que se puede inferir del discurso de los autores es que la literatura sobre NGP y sobre P-NGP
se superpone en el tiempo. En otras palabras, si bien puede pensarse que autores de la NGP corresponden a un lapso
que comprende las décadas de los años 80 y 90, mientras que la P-NGP es más contemporánea y nace durante la se-
gunda mitad de la década de los años 2000, se evidencian autores como Dunleavy, Margetts, Bastow & Tinkler en 2006
o Pollitt & Bouckaert en 2011 han continuado promoviendo el análisis basado en la NGP.
Mientras que Christensen & Lægreid hacia 2005 comienzan a desarrollar su propuesta con base en el concepto de
P-NGP, lo que en consecuencia da a entender que la diferenciación entre ambos conceptos no está determinada por
un enfoque de temporalidad.
Así las cosas, es importante entrar a determinar un tercer elemento, ¿cuál es el énfasis que se hace en cada uno de
los enfoques? Para el caso de la NGP uno de sus referentes centrales es el trabajo de Osborne & Gaebler hacia 1992 en
el que se propone un “Gobierno catalizador”, es decir, centrado en procesos de dirección referenciados a mecanismos
de empoderamiento de la sociedad civil. Un Gobierno más competitivo en la prestación de servicios, con una nueva
racionalidad basada ya no exclusivamente en reglas sino en una plataforma estratégica centrada en el cliente y la
generación de resultados. Por su parte Grüning en 2001 aludiría como característico de la NGP la dimensión fiscal, es-
pecialmente en materia de orientaciones para reducir los déficits fiscales propios del sector público, acompañadas de
mecanismos de control como rendición de cuentas, gestión basada en el cliente, mecanismos contables, entre otros.
7 Goertz citado por los autores, construyó en 2006 un marco de análisis denominado metodología de construcción concepto, a partir
de las cuales señala las implicaciones en la construcción de un verdadero concepto desde el ámbito científico: análisis teórico y
empírico del objeto referenciado, permitiendo “dibujar” el fenómeno y las tensiones en él implícitas y explícitas, como por ejemplo
las características de comportamiento del objeto de estudio y sus atributos los cuales son relevantes para comprobar hipótesis,
explicaciones y relaciones de causalidad. Así las cosas, Goertz establece tres niveles en la construcción de un concepto: “un nivel
básico, que se usa en el plano de proposiciones teóricas, un nivel secundario que se utiliza para dar dimensiones constitutivas del
nivel básico, y por último el indicador/nivel de datos que se utiliza para clasificar la existencia o no de un determinado fenómeno,
persona o evento que cae bajo el concepto” (Hajnal & Rosta, 2015, pág. 2).[traducción del autor]
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Para autores como Dunleavy, Margetts, Bastow & Tinkler hacia 2006, los principales referentes de la NGP engloba-
3
ban tres elementos centrales: separación entre compradores y proveedores, “Agencification”, y Desacople [decoupling]
de sistemas políticos, que en síntesis implicaron la implementación de varias tecnologías administrativas que busca-
UNIDAD ron llevar la competencia al sector público: crecimiento de cuasi-agencias y cuasi-mercados, competencia profesional
y medición del rendimiento, outsourcing, derechos de propiedad, inclusión de mecanismos de financiación privada
DIDÁCTICA de programas públicos, entre otros. Para Pollitt & Bouckaert en 2011, la NGP debía enfatizarse en el incremento del
rendimiento mediante la medición de resultados, y la introducción de mecanismos de mercado (MTMs) en la gestión
pública.
4. En materia de P-NGP es revelador que varios de sus autores referentes lo fueron también dentro del enfoque de la
La Post Nueva NGP, por mencionar algunos en el análisis de Hajnal y Rosta, están: Jun, Zafra-Gómez, Goldfinch & Chapman entre otros.
Gestión Pública En síntesis, los puntos referentes de la NGP son la separación de la política y de la administración, la mejora de la
gestión financiera y fiscal de los gobiernos, la sustitución de estructuras organizacionales de carácter jerárquico y cen-
tralizado, y también la incorporación de sistemas y tecnologías de información. La NGP buscó en el sector público no
solo una reducción de su tamaño, sino una racionalidad empresarial basada en la generación de eficiencia y el logro de
resultados a partir de la implantación de un conjunto de herramientas e instrumentos de gestión empresarial, lo cual
se acompañó de procesos de descentralización no solo desde una perspectiva territorial, sino también en ámbitos de
la gestión organizacional como la toma de decisiones fiscales y de recursos humanos. Pero tal vez lo más importante
de la NGP fue la tendencia a la generación de organismos autónomos de un solo propósito, lo cual será el epicentro
de los procesos de privatización y subcontratación que se dan en el aparato estatal con referencia a los fenómenos de
endo y exo privatización.
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NGP y P-NGP desde perspectivas de autores
3
Autores Enfoque NGP Enfoque P-NGP
UNIDAD · Implantación de mecanismos basa-
dos en Nueva economía institucional · Énfasis en gestión para resulta-
dos (por ejemplo enfoque BID)
DIDÁCTICA Chapman, J., & Dun-
· Aplicación de modelos contractua-
les, contables y de marketing · Enfoque centrado en estructu-
can, G. (2007) · Énfasis en la descentralización desde perspectivas ras y sistema de coordinación
centradas en procesos organizacionales tales como · Abandono de la organización política y de
4. control, provisión, recursos humanos, entre otros. las divisiones entre comprador y proveedor
· Desglose de estructuras organizacionales
La Post Nueva · Crítica al “modelo” burocrático weberiano.
Gestión Pública · Énfasis en la estructura a partir de procesos de des-
· Reducción de la fragmentación mediante integra-
ción estructural, lo que implica "recentralización"
centralización y desconcentración en función de
lógicas de coordinación vertical y autonomía. · Fomento de mecanismos de asociación públi-
co-privada como eje de una gestión colaborativa
Jun, J. (2009) · Implementación de técnicas de gestión de-
se enfoque gerencialista que dan como resulta- · Fomento de capacidades y coordinación.
dos proceso de privatización o tercerización.
· Fortalecimiento de capacidades de gestión
· Implantación de mentalidad gerencial que re- basadas en nuevas dimensiones de problemas
dunde en mayor capacidad empresarial, con re- públicos: ambientales, culturales, entre otras.
ferencia al mercado y la competencia.
· Mercado putativo y prácticas empre-
sariales del sector privado · Rechazo de la agencificación '
· Énfasis en la generación de eficiencia y resulta- · Acento en la ciudadanía vista desde un enfoque
dos con base en estructuras descentralizadas más amplio asociado a mayor participación en
Goldfinch, S., & contraste con el enfoque basado en el cliente
Wallis, J. (2010) · Mayor preponderancia de estructuras flexi-
bles basadas en la innovación · Se pone de relieve la necesidad de ampliar
el enfoque ético con referencia por ejem-
· En materia de recursos humanos, énfasis en la moti- plo a la generación de “valor público”
vación del personal mediante incentivos financieros
· Énfasis en procesos organizacio-
· Agencificación. nales basados en la cultura.
· Despolitización.
Zafra-Gómez, J., Bolívar, · Reforzamiento de los mecanis-
M. & Muñoz, L. (2012) · Incrementos de mayores: autonomía, liber- mos de control y coordinación.
tad y discrecionalidad del servicio civil, espe- · Mejoras en la capacidad de gobierno pe-
cialmente en los procesos decisionales.
ro en función de marcos de gobernanza.
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33
Autores Enfoque NGP Enfoque P-NGP
3
· Se retoman las variables de centra-
lización y descentralización
· Medición del rendimiento,
UNIDAD · Referencias a la generación de salidas y el control · Se hace énfasis en un conjunto de variables
tales como confianza, apertura y transparencia,
DIDÁCTICA De Vries, M., &
Nemec, J. (2013)
· Acento en contratación y subcontratación
· Desagregación y competencia en el sector público,
· Se hace tendencial la necesidad de mecanismos
de responsabilización y rendición de cuentas
· Énfasis en aspectos como calidad y ser- · Se amplían el marco de la Participación
vicios de gobierno electrónico
4. · Se hace énfasis en la eficacia de largo pla-
zo y en la generación de resultados.
La Post Nueva
Gestión Pública
Fuente: Chica & Salazar (2016) a partir de (Hajnal & Rosta, 2015, pp. 4-7).
Las diferencias notables entre la NGP y la P-NGP tienen que ver entonces con dos aspectos fundamentales los cuales
son: 1. Centralización frente a una perspectiva de trabajo en redes y 2. De forma más concreta, un acento especial en lo
que se denomina ethos y cultura de lo público, el cual es totalmente diferente del ethos y cultura de lo privado, aspec-
tos que como señalan Hajnal & Rosta, hacen parte de las dimensiones constitutivas de la -NGP:
· Centralization: mergers of government organisations; Extending state provision into new areas; decision mak-
ing in my organisation has become more centralized; the power of politicians (vs. non-elected public officials) in the
decision making process has increased;
· NTMs [network-type-mechanisms]: getting public organisations to work together; Sets up special purpose bod-
ies; Sets up a cross-cutting work/project group; Sets up a cross-cutting policy arrangement or program; Collabora-
tion and cooperation” (sic) (Hajnal & Rosta, 2015) (Hajnal & Rosta, 2015, p. 8)
Ampliando un poco más el conjunto de similitudes y diferencias entre ambas corrientes, se toma como referencia
el estudio de Van Gestel & Teelken (2004) quienes señalan que ante los procesos de variadas características de reforma
administativa en muchos países del globo, pareciera que existe un regreso hacia el conjunto de valores tradicionales
y formas de organización del sector público que combinan los preceptos de eficiencia y equidad, centralización y des-
centralización, la calidad de los servicios y el enfoque de derechos, dando así sustento a una perspectiva de análisis que
se puede denominar Post Nueva Gestión Pública.
Así las cosas, desde estos autores, son tres los elementos que impregnarían el carácter de la P-NGP: su postura reacti-
va frente a la NGP, su tendencia a retomar aspectos propios de un contexto pre NGP tales como burocracia profesional,
administración pública; y por último su avidez por generar procesos, prácticas y mecanismos novedosos en función de
las propuestas NGP, separándose así una de la otra, dando como resultado que la P-NGP pueda ser entendida como una
propuesta de cambio de carácter divergente, que compite con la NGP dado su carácter de doctrina(s) dominante(s). En
síntesis la P-NGP difiere de la NGP en torno a las siguientes características:
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Características de NGP Y P-NGP
3
Característica NGP Post NGP
UNIDAD Raíces normativas de la reforma del sector Elección racional, eficiencia
público (macro) Equidad social, humanización, Democracia
DIDÁCTICA Meta y estrategia de la reforma (meso)

Se centra internamente en la reducción de Se centra externamente en los problemas de
costos, mejor calidad en el servicio, mejores la sociedad;
mediciones y controles Mejoramiento de la confianza y la creatividad
Modelo de gobernanza (macro) Mercado, empresa Comunidad, red
4.
Políticas públicas, administración y con- Distinción entre políticas públicas y adminis-
tración, fortalecimiento del poder adminis- Políticas públicas y administración conjuntas,
La Post Nueva trol (meso) trativo, control central de la administración. autodirección y control
Gestión Pública
Fuente: Van Gestel & Teelken, 2004, p. 432.
Así las cosas el conjunto de diferencias que explican ambas corrientes involucran dimensiones que van desde el
marco ideológico, en tanto la NGP se construye con referencia a un marco discursivo del orden neoliberal clasico, la
P-NGP se vincula con un orden discursivo de democracia social, el cual se caracteriza por su intento de adaptar a lo
social, mecanismos privados y logicas empresariales y de mercado.
En otras palabras, desde esta perspectiva, la P-NGP se enmarcaria en un nuevo orden discursivo neoliberal heterodoxo.
Aquí radica la discusión idelogica, entender la P-NGP como una variación neoliberal o por el contrario una oposición.
Por otra parte, la P-NGP pone el acento en formas colaborativas como mecanismos de resolución de problemas pú-
blicos, con base en instrumentos no referenciados en la NGP tales como la creatividad y la inspiración, lo cual implica
a su vez una ampliación de los actores involucrados en el proceso, ya que introduce en cada sector público, privado y
social, la heterogeneidad de actores que los conforman: políticos, administradores, funcionarios, ciudadanos, empre-
sas, organizaciones sin o con ánimo de lucro, por mencionar solamente algunos, los cuales, más que la triada Estado,
Sociedad y Mercado, van a resignificar el conjunto de relacionamientos, interdependencias, saberes, habilidades y
prácticas necesarias para la intervención de problemas socialmente relevantes:
“En la ideología de la NGP el aspecto más destacado es la descentralización del poder hacia administradores y
usuarios a costa del poder de los políticos representativos. El modelo post NGP da por hecho un fortalecimiento de la
legitimidad y la efectividad de los políticos mediante la cooperación con organizaciones privadas y actores privados u
organizaciones no lucrativas”. (Van Gestel & Teelken, 2004, p. 436)
Atendiendo a las cuatro variables identificadas en la tabla anterior, las diferencias entre ambos enfoques son aún
más marcadas:
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· Premisas normativas de la reforma del sector público: la NGP enfatiza la eficacia como el valor público por ex-
3
celencia, pero su falencia radica precisamente en la ambigüedad con que dentro de los preceptos pro eficacia, nunca
se determinó concretamente qué significaba esta, dando como resultado una primacía de enfoques economicistas
UNIDAD (mayor ganancia individual sustentada en el principio de la elección racional) que minaron otra serie de valores como
la democracia, la equidad social y la humanización de las políticas en el sentido que los procesos de desarrollo deben
DIDÁCTICA tener en cuenta un constructo axiológico referenciado con dimensiones humanas del desarrollo, siendo necesario un
fortalecimiento de los sistemas democráticos, y hacia su interior de los canales de participación e inclusión ciudadana.
· Metas y estrategias de la reforma: la reforma del aparato estatal es concebido desde la NGP como un proceso
4. que debe atender el problema de agigantamiento del aparato estatal, por lo cual sus prescripciones están relacio-
La Post Nueva nadas con aspectos tales como: descentralización y delegación de la autoridad y responsabilidad a niveles inferiores
Gestión Pública de toma de decisiones, acompañado de mecanismos de privatización que sustentaran una mayor economía en la
provisión de bienes y servicios públicos. Por su parte, pareciera que el acento de la P-NGP es más la valoración de lo
organizativo y lo social en términos de interrelaciones dando como resultado preceptos sobre creación de confianza
y uso de la creatividad, como se mencionó líneas atrás.
· Modelo de Gobernanza: entendida como una forma de coordinación y conducción de la sociedad que es al-
ternativo a los modelos jerárquicos y burocráticas de dirección, el modelo de gobernanza permite diferenciar a la
P-NGP de la NGP en tanto:
“… la NGP mantiene las ideas de la administración central que consideran como aspectos clave la dirección, la administración
y el control. En segundo lugar, el post NGP se considera a sí misma como una alternativa a la burocracia jerárquica y a la NGP,
pero se basa menos en los principios de mercado, como la competencia y la rivalidad, y más en la cooperación entre el gobier-
no y los actores ajenos al Estado”. (Van Gestel & Teelken, 2004, p. 437)
· Políticas públicas, administración y control: la NGP se basa en la diferenciación entre política y administración, y
en el marco de las políticas públicas, entre formulación de políticas y ejecución de estas, incentivando por ende una
mayor discrecionalidad y libertad ejecutiva de la administración durante el proceso; por su parte la P-NGP se basa
en mecanismos cooperativos entre los procesos políticos y los procesos de gestión, aunque no busca romper con la
diferenciación establecida.
Así las cosas, han quedado esbozados algunos elementos diferenciadores entre la NGP y la P-NGP, donde subyace
no solo una dimensión política e ideológica, sino también dinámicas de gestión y dirección ya no de la sociedad, sino
con la sociedad plural y heterogénea.
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Subdirección Académica

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

DIDÁCTICA Campo temático: núcleo problemática pública, organización y gestión.

Tipo de asignatura2: teórica

Nombre del autor: Sergio Alberto Chica Vélez

Contenidos producidos en el marco del contrato interadministrativo 273 celebrado entre la

1 Presencial, distancia o virtual.

Examinar los principales enfoques

CONTENIDOS DE LA UNIDAD DIDÁCTICA 3

1. ENFOQUES TEÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA A PARTIR DE LA SE-

A partir de González (1987, pp. 29-35)

Enfoques disciplinares Descripción

2. EL NUEVO INSTITUCIONALISMO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Análisis normativo o neo institucionalismo político

Existen tres mecanismos de cambio institucional isomórfico, a saber:

Fuente: DiMaggio & Powell, 1999, p. 119.

Fuente: DiMaggio & Powell, 1999, p. 120.

3. LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA2

Enfoques de la Nueva Principales

DIDÁCTICA Postulados básicos:

Enfoques de la Nueva Principales

Enfoques de la Nueva Principales

Gestión Pública · Principios de autonomía y de autocontrol.

Enfoques de la Nueva Principales

Fuente: extraído en su totalidad de Chica, 2011.

Características de las organizaciones diseñadas bajo NGP

DIDÁCTICA Doctrinas y argumentos administrativos de la Nueva Gestión Pública

NUEVA GESTIÓN PÚBLICA

4. LA POST NUEVA GESTIÓN PÚBLICA

NGP y P-NGP desde perspectivas de autores

Autores Enfoque NGP Enfoque P-NGP

Características de NGP Y P-NGP

DIDÁCTICA Meta y estrategia de la reforma (meso)

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