Diplomado Gestion de RRHH Duoc Uc PDF

DIPLOMADO GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DIPLOMADO GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
I. Técnicas y Habilidades para la Comunicación

a. Comunicar en la Era de la Información-3
b. Elementos y teorías de la Comunicación -9
c. Comunicación Organizacional -53
d. Gestión de las Comunicaciones Internas -63
e. Comunicación verbal -94
f. Comunicación no verbal -103
g. Secretos del lenguaje no verbal -112
h. El vasto y misterioso mundo de las emociones -118
II. Derecho Laboral Individual
a. Contrato de Trabajo -133
b. Jornada de Trabajo y Descansos -153
c. Remuneraciones -176
d. Protección a la Maternidad -192
e. Terminación del Contrato de Trabajo -221
f. Prevención de Riesgos -238
g.
III. Gestión del Capital Humano
a. Personas y alineamiento estratégico -286
b. El proceso del cambio cultural -313
c. UPS: Una cultura de “sí se puede” -315
d. Estrategia de Recursos Humanos -328
e. Reclutamiento y selección de personas -342
f. Instrumentos de evaluación (predictores) -353
g. Evaluación y gestión del desempeño -372
h. Competencias: Una búsqueda continua -391
i. Gestión del cambio: El gran desafío -413
IV. Gestión por Competencias
a. La importancia de la gestión de Recursos Humanos -442
b. Las personas como motor de cambio y desarrollo -452
c. Aproximación al concepto de competencia -464
d. Hacia un modelo de gestión por competencias -472
e. Reclutamiento, Inducción y Capacitación -487
f. Evaluación de desempeño por competencias -505
g. Desarrollo del Modelo de Gestión por Competencias (Alineamiento y Modelo Funcional) -520
h. Desarrollo del Modelo de Gestión por Competencias (Modelo Conductual y Aplicación) -532
i. ¿Cómo implementar exitosamente la gestión por competencias? -546
j. Gestión por Competencias en un Proceso de Fusión Organizacional -556
k. Transformarse para un mundo global y tecnologizado -562
l. Incorporar e incorporarse con la generación Millenials -569
m. Gestionar el conocimiento y el networking -579
Técnicas y Habilidades para la Comunicación
Comunicar en la Era de la Información
Información v/s Comunicación
La comunicación es fundamental en la vida de todo ser humano. Por medio de ésta no sólo personas y
organizaciones pueden relacionarse, sino también intercambiar puntos de vista, llegar a acuerdos y organizarse,
convirtiéndose en la base de la interacción con otros y una herramienta esencial para el desarrollo social.
No obstante, aunque comunicar es un acto transversal y cotidiano para todas las personas y sociedades, los
problemas derivados de su ejercicio son frecuentes, impactando en la relación que se establece con otros.
Aún cuando los avances tecnológicos han puesto a nuestra disposición novedosas herramientas, que nos
permiten comunicarnos a toda hora y en todo lugar, pareciera que son estos mismos adelantos los que en
ocasiones actúan como barreras, afectando la comunicación cara a cara. Como señala Sherry Turkle, psicóloga y
socióloga, autora del libro "Solos en compañía. Por qué esperamos más sobre la tecnología y menos de los
otros":

Psicológicamente es fundamental aprender a conversar, a negociar, a sentir empatía, a pedir perdón.
Hemos criado una generación que no es capaz de pedir perdón. No es lo mismo pelearte con un amigo y
enviarle un SMS o un mensaje en Facebook y seguir con tus cosas, que sentarte frente a él, sudar, sufrir y
decir: ‘Lo siento’. A su vez, quien lo escucha también siente, y perdona, o se enfada, pero siente. Es
doloroso y complicado, pero es fundamental. Es la manera en la que aprendemos a construir relaciones
humanas1
S.Turkle.
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1
Gran parte de los problemas que enfrenta el mundo actual, tanto dentro de las organizaciones como en la familia y
vida personal, es al momento de relacionarse entre sí. La falta de escucha, la mala elaboración de los mensajes,
el uso de canales inadecuados para transmitirlos, las interpretaciones equívocas y la dificultad para reconocer y
respetar el trabajo y la opinión de otros, son el reflejo de una mala comunicación entre las personas, lo que tarde
o temprano podría originar todo tipo de problemas.
Recordemos que la comunicación no es tan sólo interpersonal, de persona a

persona, sino que también puede presentarse dentro de grupos (intragrupal),
entre grupos (intergrupal), de forma organizacional y externa. Por lo que el
desarrollo de un buen o mal proceso comunicativo, puede influir no sólo en la
relación persona a persona, sino en el funcionamiento de organizaciones
completas.
En este escenario, el desarrollo de una comunicación efectiva se vuelve fundamental, permitiendo prevenir y
solucionar posibles malentendidos y evitar el surgimiento de problemas, aportando múltiples beneficios a quien
utilice correctamente este recurso.
En el mundo del trabajo, por ejemplo, mejorar las relaciones humanas mediante el entendimiento de los distintos
estamentos favorece la producción. Por lo que una comunicación efectiva, que permita alinear a los distintos
miembros hacia metas y objetivos comunes, es altamente valorada, transformándose en un elemento
esencial para el éxito organizacional.
Actualmente, resulta fundamental que las personas cuenten con destrezas comunicativas, para así desempeñarse
de forma eficiente en el ámbito laboral y profesional, consiguiendo un desarrollo que trascienda también a su vida
personal y familiar.
De esta forma, conocer el proceso comunicativo y sus elementos, tomando conciencia de su complejidad y de las
diversas variables que intervienen en él, nos ayudará a tener un mayor control al momento de comunicarnos e
impactará directamente en la relación que establecemos con otros.
¿Qué es comunicar?
La comunicación es inherente a la vida humana, tanto, que es imposible imaginarse sin ella. Resulta esencial, por
tanto, comprender a qué nos referimos al hablar de comunicación:

2
Como ser social, el ser humano está permanentemente comunicando, siendo dicha acción un fenómeno
inherente a la relación que los seres vivos mantienen cuando interactúan con otros. A través de ella, las personas
obtienen información respecto de su entorno y pueden compartirla con el resto, retroalimentando el sistema y
estableciendo nuevos niveles de comunicación.
El proceso comunicacional, entonces, se define como el envío y recepción de un mensaje, que resulta en
compartir un significado entre dos o más personas. En este punto, es necesario distinguir dos conceptos que
generalmente se utilizan como sinónimos, pero que no lo son: información y comunicación.
L a información corresponde al mensaje que se envía, que puede ser verbal o no verbal. La
comunicación, en tanto, es el acto de enviar un mensaje por parte de un emisor y la recepción
que hace del mismo un receptor.
La información no es comunicación, sino que es una de las partes constituyentes del “proceso comunicativo”. Sin
embargo, muchas veces se le presta más atención a la información que a la comunicación, tal como se revisará a
continuación.
¿"Era de la Información" o de la Comunicación?

Si bien los adelantos tecnológicos no han solucionado los problemas que presentan las personas al momento de
comunicar, sí han impactado en diversos aspectos de la sociedad. Por esto, distintos teóricos han propuesto que
nos encontramos viviendo en la “Era de la Información”. Uno de ellos es el sociólogo español Manuel Castells,
quien plantea que “una revolución tecnológica, centrada en torno a las tecnologías de la información, ha
modificado las bases de la sociedad a un ritmo acelerado”2 .
Sin embargo, atendiendo a las diferencias entre información y comunicación que ya mencionamos, existe otra
tendencia la que denomina el presente período histórico como la “Era de la Comunicación”, debido al rol
protagónico que esta última ha adquirido.
James Lull, teórico de la comunicación y gestor de estudios culturales, afirma:
“La 'Era de la Comunicación' se refiere así, no sólo a la eficiente transmisión de

bits digitales de aquí para allá, sino que también a la significancia que tiene el
proceso de comunicación para la gente real, mientras se relaciona con el rango
3

3
amplio de materiales y recursos simbólicos que hay a su disposición”3 .

J. Lull.
Es decir, en la actualidad las habilidades comunicacionales adquieren una relevancia inédita, lo cual constituye
oportunidades y desafíos en todas las esferas de la sociedad: desde la comunicación informal hasta la
organizacional.
No obstante, como ya adelantamos, la información es sólo una de las partes constituyentes del proceso
comunicativo, siendo este último mucho más que la simple transmisión de información. Si así lo entendiéramos, al
momento de comunicar sólo bastaría con entregar de forma correcta un mensaje, sin considerar los factores
contextuales, sociales e incluso emocionales que interfieren en la entrega y recepción -interpretación- del mismo.
De igual modo, para el desarrollo de una comunicación efectiva al interior de las organizaciones, no basta con la
transmisión de información desde la empresa hacia sus trabajadores.
Entonces, ¿qué es lo que diferencia la información de la comunicación? Al respecto, el investigador de la

comunicación Dominique Wolton afirma “la información es el mensaje, mientras que la comunicación es la
relación, mucho más compleja”4 . En su libro "Comunicar no es informar", Wolton explica que producir,
intercambiar y acceder a la información no es suficiente para comunicarse.
Wolton incluso asegura que "la aceleración de la producción y la transmisión de un número creciente de
informaciones ya no basta para crear más comunicación. Incluso amplifica los malos entendidos y pleitos. Es la
primera vez en la historia en que se produce un desacoplamiento como éste"5 .
Frente a este escenario podemos señalar que la comunicación se ha vuelto más importante que nunca, Wolton
afirma que “la revolución del siglo XXI no es la de la información, sino de la comunicación. No la del mensaje, sino
la de la relación”6 . De ahí la importancia de aprender a comunicar efectivamente.
Lenguaje y Comunicación
Los seres humanos somos entes sociales, por lo que continuamente estamos interactuando con otros a quienes
les transmitimos nuestros pensamientos, emociones, sentimientos, opiniones, reflexiones, etc. la herramienta o
instrumento que utilizamos para ello se denomina lenguaje.
El lenguaje puede ser definido como “un conjunto de signos estructurados que dan a entender una cosa” (Morris,
1985 citado en Fonseca, 2011) e incluye todas las manifestaciones orales y escritas necesarias para la
comunicación, además de la amplia gama de expresiones gestuales y comportamentales que configuran la
dinámica comunicativa. En este sentido, el lenguaje se considera “el vehículo primario de la comunicación”
(Ferrer, 1994 citado en Fonseca, 2011)7 y al igual que ésta surge a partir de la interacción entre las personas.
"El lenguaje es el gran instrumento de comunicación del que dispone la humanidad, íntimamente
ligado a la civilización, hasta tal punto que se ha llegado a discutir si fue el lenguaje el que nació de
la sociedad, o fue la sociedad la que nació del lenguaje"
Rafael Seco

4
No debemos olvidar que, tal como lo planteó Wolton, la dimensión relacional es lo que determina a la
comunicación, lo cual se relaciona directamente con la etimología de la palabra. Como se mencionó
anteriormente, comunicar significa "poner en común" o “participar con”, es decir, requiere necesariamente de una
relación, la que se lleva a cabo gracias al lenguaje.
A continuación presentamos un esquema que refleja esta aproximación:
Bajo esta concepción, la comunicación tiene como propósito la construcción de un contexto compartido (un
entendimiento de la realidad) entre los sujetos que se comunican, que pueden ser dos, tres o más. Ese compartir,
a su vez, exige que los sujetos estén efectivamente atentos y presentes al momento de comunicarse.
De ahí proviene entonces la sentida molestia que experimentamos cuando tratamos de comunicarnos con alguien
que no nos presta atención, como por ejemplo, cuando tratamos de hablar con una persona que no separa su
vista (su presencia) de la pantalla del computador o de su celular, situación que cada vez se hace más frecuente.
En estos casos, el acto comunicativo, como unidad básica del proceso, se ve frustrado.
Comunicar implica una participación activa y comprometida de, al menos, dos

sujetos; cada uno de los cuales ejerce su potencial comunicador a partir del
contexto personal que lo caracteriza. Es decir, cada uno de nosotros se
comunica como reflejo de lo que ha sido su formación familiar y escolar, de lo
que ha sido su historia de vida.
A raíz de lo anterior, podemos encontrar la explicación de los acentos entre personas que comparten una misma
lengua, como el chileno que habla “cantadito” y con una entonación que lo distingue del mexicano o del
colombiano.
Otro de los aportes de esta aproximación, es el reconocimiento de que los sujetos se encuentran en el acto
comunicativo como unidad básica del proceso, no sólo como sujetos racionales, sino que esencialmente como

5
sujetos emocionales. Esto pone relevancia al reconocimiento del impacto de las emociones, no sólo en el emisor
sino en cómo tiñe el mensaje y la disposición de recepción por parte de nuestro interlocutor.
Todo mensaje y toda acción comunicacional está dotada de una connotación emotiva que resulta, con frecuencia,
condicionando o determinando el resultado global del proceso. Esa es la razón por la cual padres que intentan
comunicarse con sus hijos, o jefes que tratan de dar un mensaje a sus colaboradores, no lo logran. Por esto
resulta clave considerar cómo es que el otro recibe el mensaje entregado, jugando un papel fundamental la
capacidad de empatizar y conocer al otro. Así podremos seleccionar las herramientas necesarias y específicas
para bajar las defensas y bloqueos, que especialmente se pueden reflejar en el ámbito laboral con jefaturas,
pares o subalternos, y lograr la recepción y comprensión del mensaje por parte del otro.
La calidad de la comunicación no depende de la calidad del mensaje, el código y el canal, como elementos
presentes, sino que será el resultado de la habilidad que tengan los sujetos para poner en un juego
compartido las emociones que expresan, a través del lenguaje, en el proceso comunicativo, cualquiera que
éste sea.
Para terminar, resulta de utilidad presentar a modo de resumen, algunas consideraciones planteadas por Socorro
Fonseca en su libro "Comunicación Oral y Escrita". La autora señala que debido a su naturaleza social, la
comunicación humana implica:
 Compartir con otras personas.
 Lograr significados comunes.
 Ejercer una influencia recíproca.
 Vivir en comunión.
 Tener una interacción continua 8.
1 La 'Ciberdiva' que nos pide desconectar. El País. 25 de marzo de 2012. Recuperado de

http://cultura.elpais.com/cultura/2012/03/21/actualidad/1332337561_848754.html
2 Alonso, Jorge. (2001). Reseña de La era de la información de Manuel Castells, La red de Juan Luis Cebrián y
Los señores del aire: telépolis y el tercer entorno de Javier Echeverría. Desacatos, primavera-verano, 194-199.
3 Lull, James. ¿Por qué Era de la Comunicación? London: Routledge. Traducido por David Mateo, Santiago, Chile.
Recuperado de http://www.jameslull.com/porque.html
4 Wolton, Dominique. Informar no es comunicar. Editorial Gedisa. 2010
5 Ibídem, p. 19.
6 Ibídem, p.17.
7 Fonseca, S. (2011).Comunicación oral y escrita. México: Prentice Hall.
8 Ibídem, p.5.

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Elementos y teorías de la Comunicación
Elementos de la Comunicación
Tal como revisamos en el artículo anterior, el proceso comunicativo está conformado por una serie de elementos
que influirán, positiva o negativamente, en su desarrollo. Si bien existen diversas formas de esquematizar este
proceso, se consideran como elementos primarios y secundarios para su constitución los siguientes:
1. Elementos primarios
1 Emisor: es quien produce el acto de comunicación, estableciéndose como el primer eslabón en la cadena
comunicativa.
2 Código: conjunto de signos, relacionados entre sí, a disposición del emisor y del receptor.
3 Mensaje:resultado de la codificación, portador de la información o conjunto de informaciones que se
transmiten.
4 Canal: medio físico por el que circula el mensaje.
5 Receptor: es quien decodifica y recibe el mensaje.
2. Elementos secundarios
Contexto: conjunto de factores y circunstancias en las que se produce el mensaje y que deben ser conocidas
tanto por el emisor como por el receptor. Podemos distinguir distintos tipos de contexto:

1
 Contexto situacional: circunstancias espaciales y temporales en las que se produce el acto comunicativo.
 Contexto socio histórico: conocimiento de la época en la que se producen los mensajes.
 Contexto lingüístico: lo dicho antes o después de un enunciado puede condicionar la interpretación.
Ruido: perturbaciones no predecibles que pueden destruir o alterar la información.

Los elementos primarios y secundarios interactúan en el proceso comunicativo tal como se presenta a
continuación:
La comunicación, por tanto, puede describirse como el proceso en el cual un emisor envía un mensaje a un
receptor, utilizando para ello un código (idioma, dialecto, gesto, etc.) y un canal (auditivo, escrito, corporal, etc.)
específico. A partir de esto, el receptor recibirá el mensaje, lo decodificará y generará una respuesta
(retroalimentación) por medio del mismo u otro código o canal (al entregar la respuesta el receptor pasa a ser
emisor), estableciéndose el proceso comunicativo.
Aún cuando el esquema anterior puede resultar sencillo, su planteamiento refleja el trabajo de diversos teóricos.
Revisaremos algunos de estos trabajos a continuación.

2
Teorías y modelos de la comunicación
El modelo de comunicación revisado ha sido replanteado por diversos autores con el fin de responder a distintas
interrogantes y dimensiones de la comunicación.
Las denominadas teorías clásicas de la comunicación se inauguran con la Escuela Norteamericana, influida por
el funcionalismo. Dentro de esta corriente, destaca el sociólogo estadounidense Harold Lasswell. Si bien gran
parte de sus estudios se centraron en las ciencias políticas y la propaganda, propuso un modelo de comunicación
que fue ampliamente difundido.
El modelo de Lasswell, publicado en 1948, buscaba responder cinco

interrogantes:
 ¿Quién? – Emisor.
 ¿Dice qué? – Mensaje.
 ¿Por qué canal? – Medio de comunicación.
 ¿A quién? – Receptor.
 ¿Con qué efecto? - Efecto.
El enfoque en cada una de estas preguntas, determinó el tipo de estudios que se podía realizar: Análisis de
control (1); análisis de contenido (2); análisis del medio (3); análisis de audiencias (4) y análisis de efectos (5).

3
Si bien este modelo se replicó durante mucho tiempo, hoy sabemos que sus principales problemas se relacionan
con:
 Visión de la comunicación como un proceso lineal y asimétrico. Todo comienza con un emisor activo que
produce un estímulo que provocará una reacción en el receptor pasivo.
 Consideración de la comunicación como un proceso intencional, que buscaba producir un efecto
observable y mesurable, y que además guardaba directa relación con la finalidad buscada.
 Roles de emisor y receptor aislados e independientes de las relaciones sociales, situacionales y
culturales en las cuales se ven envueltos.
Los aportes de Shannon y Weaver

Posteriormente, el matemático e ingeniero Claude Shannon ideó un modelo de comunicación que, junto a los
aportes del científico Warren Weaver, sustentó lo que se conoció como la Teoría de la Información.
Este modelo tenía una orientación matemática y se refería a las condiciones técnicas que permitían la transmisión
de mensajes. Por lo tanto, es aplicable de mejor forma a procesos mecánicos de transmisión de información. Esta
última era entendida como una unidad cuantificable.
El punto de partida de Shannon fue trabajar los problemas de eficacia durante este proceso, por lo cual desarrolló
un método que permitía medir el valor informativo de los mensajes, es decir, la fidelidad con la que eran
transmitidos.
Como vimos en el artículo anterior, la transmisión de información no es equivalente, por sí misma, a un proceso
comunicativo. No obstante, conocer el modelo de Shannon y Weaver nos permite comprender cómo se ha

4
estudiado la comunicación a lo largo de la historia y la forma en que sus diversos elementos fueron
posicionándose.
Aunque este modelo no permite entender la comunicación desde una perspectiva social, sí introdujo algunos
componentes que posteriormente fueron incorporados en trabajos posteriores.
La propuesta de Shannon y Weaver incluía los siguientes elementos:
 Fuente de información: elemento inicial, humano o mecánico que produce palabras o signos que conforman
el mensaje que se transmitirá.
 Transmisor: emisor técnico que transforma el mensaje en un conjunto de señales o códigos que se
adecuarán al canal.
 Canal o señal: medio técnico que transporta las señales que fueron codificadas por el transmisor. Tiene un
rol de mediación y transporte.
 Receptor: recurso técnico que decodifica el mensaje para transformarlo en un lenguaje comprensible para el
verdadero receptor, el destinatario.
 Destinatario: componente final del proceso, al cual se le dirigió el mensaje, y factor decisivo para determinar
la fidelidad de la comunicación.
Este modelo además incorpora el concepto de “ruido”, explicado anteriormente, y que corresponde a las
distorsiones o interferencias que se pueden originar en el proceso.
De forma posterior a los planteamientos presentados, fueron muchos los teóricos que perfeccionaron el modelo
de comunicación. Al funcionalismo de los autores estadounidenses, le siguieron los aportes de la Escuela de
Frankfurt. Si bien no plantearon modelos de comunicación esquematizados y se centraron en el estudio de lo que
llamaron "industrias culturales", sí aportaron a la reflexión sobre el estudio de los medios.
Dentro de la Escuela de Frankfurt, destacó el filósofo y sociólogo alemán Jürgen Habermas, autor de la Teoría de
la Acción Comunicativa (1986). Habermas "produce un cambio en la reflexión teórica y replantea el problema de
la comunicación, no desde la perspectiva de la técnica, sino desde una teoría del lenguaje que da sentido
1

5
epistemológico y ético a la teoría social crítica de los fundadores (de la Escuela de Frankfurt)"1.
La Teoría de la Acción Comunicativa afirma que los hablantes están dotados de competencias lingüísticas que les
permiten comunicarse con sus pares, en un clima de consenso democrático. De esta forma, se desplaza el foco
desde el medio, el que había sido el objeto de análisis de modelos anteriores, hacia la dimensión humana del
proceso comunicativo, poniendo énfasis en el sujeto. La acción comunicativa es aquella donde los participantes
buscan entenderse para así lograr coordinar, de común acuerdo, sus planes de acción.
Enfoque semiótico: señales y signos que comunican
Los estudios sobre la comunicación humana determinaron el surgimiento de nuevos enfoques y teorías, pues en
la práctica no es posible reducir el mensaje enviado a un sólo tipo de código. Al momento de comunicar los seres
humanos nos destacamos por nuestra versatilidad, utilizando distintos medios y códigos (comunicación verbal,
kinésica –corporal-, escrita, entre otros), para transmitir los mensajes que deseamos. Si bien esta versatilidad
tiene aspectos positivos, ya que aumenta la riqueza en la transferencia de ideas, también puede ser negativa,
generando “ruidos” en la comunicación, los que podrían influir en la claridad del mensaje emitido y dificultar la
comprensión del receptor.
De este modo surgieron nuevos teóricos, quienes pusieron el foco en los aspectos no verbales de la
comunicación. Charles Peirce, filósofo y físico norteamericano, desarrolló la teoría de signos, a la que denominó
Semiótica, y clasificó estas señales según el tipo de vínculo que une al signo con su referente:
Teoría Semiótica

6

7

8
Dimensión interpersonal de la comunicación
Respecto a los estudios de la interacción humana y su relación con la comunicación, resulta relevante considerar
el trabajo de Paul Watzlawick, psicólogo austriaco representante del enfoque sistémico y principal autor de la
“Teoría de la Comunicación humana”.
Watzlawick define la comunicación como un “conjunto de elementos en interacción en donde toda modificación de
uno de ellos afecta las relaciones entre los otros elementos”. Esto indica que la comunicación es un sistema
abierto de interacciones, inscritas siempre en un contexto determinado, y que obedece a ciertos principios:
 El principio de totalidad, que implica que un sistema no es una simple suma de elementos, sino que posee
características propias, diferentes de los elementos que lo componen tomados por separado.
 El principio de causalidad circular, el comportamiento de cada uno de los elementos del sistema forma
parte de un complicado juego de implicaciones mutuas, de acciones y retroacciones.
 El principio de regulación, que afirma que no puede existir comunicación que no obedezca a un cierto
número mínimo de reglas, normas, convenciones. Estas reglas son las que, precisamente, permiten el
equilibrio del sistema.
Sumado a lo anterior, Watzlawick, en conjunto con sus colaboradores, identificó cinco axiomas o principios
universales aplicables a toda comunicación:
Imposibilidad de no Comunicar 
Toda conducta es comunicación, como no existe algo contrario al comportamiento y es imposible no

comportarse, es también imposible dejar de comunicar. El comportamiento incluye posturas, gestos,
verbalizaciones, etc.
Niveles de Contenido y Relación de la Comunicación 
La comunicación opera a diferentes niveles de abstracción. Toda comunicación tiene en sí misma un aspecto
referencial y un aspecto conativo. El aspecto referencial transmite la información, es decir, el contenido. El
aspecto conativo, transmite cómo debe entenderse la comunicación en la relación entre los comunicantes.

9
Puntuación de la secuencia de los hechos 
Corresponde a los intercambios que las personas realizan en el proceso comunicativo. Cada persona
organiza los hechos de la conducta de forma particular, estructurando el flujo de la comunicación de forma
diferente. Determinando su respuesta como el efecto de una conducta precedente.
Comunicación digital y analógica 
La comunicación analógica incluye la comunicación no verbal (movimientos corporales, la postura, los

gestos, la expresión facial, la secuencia y ritmo de las palabras). Por su parte, el elemento digital
corresponde al lenguaje verbal, es el conjunto de signos lingüísticos.
Interacción simétrica y complementaria 
Ambas son formas de relación. En la interacción simétrica los participantes tienden a igualar sus conductas.
En la interacción complementaria, uno de los participantes complementa la del otro.
En consideración con lo anterior, las principales conclusiones que aporta esta teoría al estudio de la
comunicación son las siguientes:
 La esencia de la comunicación reside en procesos de relación e interacción.
 Todo comportamiento humano tiene un valor comunicativo.
 Los trastornos psíquicos reflejan perturbaciones de la comunicación.
 La comunicación es parte constitutiva de las relaciones humanas, una doble vía, una danza entre
el hablar y el escuchar. No implica sólo la transferencia de información, sino que se produce
cuando el mensaje es recibido, interpretado y comprendido por el otro.

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Recuerda
 Comunicar implica una participación activa y comprometida de, al menos, dos sujetos; cada uno de los
cuales ejerce su potencial comunicador, a partir del contexto personal que lo caracteriza.
 La información corresponde al mensaje que se envía, verbal o no verbal, y la comunicación al proceso
en el que el emisor envía un mensaje, y el receptor lo recibe.
 Al momento de comunicar los seres humanos nos destacamos por nuestra versatilidad, utilizando
distintos medios y códigos (comunicación verbal, kinésica –corporal-, escrita, entre otros), para transmitir
los mensajes que deseamos.
Actividad: ¿Cuánto sabes?
De acuerdo a lo que hemos estudiado en este artículo, ¿cuál o cuáles de las siguientes afirmaciones
son verdaderas?:
Selecciona tu respuesta:
 A) El vehículo por el cual se transmite un mensaje se denomina canal.
 B) El receptor decodifica el mensaje.
 C) Las dificultades que impiden que el mensaje se entienda correctamente se denominan ruidos.
 D) Todas las anteriores.

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Actividad de Aplicación
Lea el siguiente diálogo y desarrolle la actividad propuesta:
Lea el siguiente diálogo y desarrolle la actividad propuesta:

La mujer sigue en el suelo con el cuchillo en la mano; poco a poco, recobra el conocimiento.
— ¿Qué le ha sucedido?
— Nada.
— ¿Qué hace con el cuchillo?
— Nada.
— ¿De dónde procede la sangre de sus refajos?
— De los pescados.
(Fragmento de El perfume, Patrik Suskind)
Identifique los elementos primarios y secundarios de la comunicación.
1Migdalia Pineda de Alcázar. Las teorías clásicas de la comunicación. Opción: Revista de Ciencias Humanas y
Sociales, ISSN 1012-1587, Nº. 36, 2001, págs. 11-29

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Lectura y comprensión de caso
Ricardo trabaja desde hace seis meses como analista en el área de Marketing de una empresa de alimentos. En
ella, una de sus principales funciones consiste en realizar informes y presentaciones mensuales, que le permitan
comunicar a su jefe y compañeros, los resultados obtenidos
a lo largo del mes.
Comunicar no es sólo entregar información
Ricardo trabaja desde hace seis meses como analista en el área de Marketing de una empresa de alimentos. En
ella, una de sus principales funciones consiste en realizar informes y presentaciones mensuales, que le permitan
comunicar a su jefe y compañeros, los resultados obtenidos a lo largo del mes. Para ello debe considerar el
número de ventas efectuadas, el impacto que las campañas publicitarias han tenido y las características de los
nuevos productos que se incorporarán al mercado.
Desde su ingreso a la organización, Ricardo ha demostrando vastos conocimientos en cuanto a metodologías de
investigación y análisis de datos, por lo que antes de cada presentación procura recopilar la mayor cantidad de
información posible (indicadores, estadísticas, cifras, etc.) entregando esta información de forma íntegra a su
equipo, bajo el supuesto que “mientras más información se comunique, mejor”.

1
Cómo comunicar
Ricardo pensaba que presentar una gran cantidad de datos en sus presentaciones lo diferenciaba de sus
compañeros y le demostraba a su jefatura la exhaustividad de su trabajo. Sin embargo, en la práctica, esto no era
así. Su forma de exponer presentaba grandes debilidades, entre las que se encontraban:
1 Generalmente sus presentaciones eran muy extensas y nunca alcanzaba a terminar en el tiempo asignado,
ya que debía abordar demasiada información.
2 La mayor cantidad de la información presentada, la organizaba en cifras, tablas y gráficos, por lo que durante
su exposición Andrés leía uno a uno todos los datos, transformando la instancia en un suplicio para sus
oyentes.
Durante los primeros meses, la forma de presentar de Ricardo no causó revuelo alguno, ya que tanto sus
compañeros como jefatura sabían que aún debía adecuarse a la metodología de trabajo del equipo. Así pasaron
los meses, cambiaban los datos, pero la forma de presentar de Ricardo no mejoraba. Esta situación detonó el
surgimiento de una serie de comentarios respecto a su desempeño, los que no tardaron en llegar a oídos de la
jefatura del área, quien decidió tomar cartas en el asunto.
Una reunión esclarecedora
Con el fin de evitar que la situación y los comentarios aumentaran, Marcela Mellado, jefa de Ricardo, decidió
reunirse con él para evaluar la situación.
Escogió un lugar tranquilo, donde conversar sin distracciones, evaluó con anticipación los temas a tratar con
Ricardo y consideró sus características, de manera que Ricardo comprendiera el mensaje.
Al llegar el día de la reunión, Marcela comenzó por destacar la prolijidad de Ricardo y su dedicación al momento
del análisis de datos, sin embargo, le explicó que un aspecto a mejorar era la forma en la cual presentaba los
resultados durante las reuniones.
Ricardo, desconcertado, le preguntó a su jefa el por qué de esta situación, si siempre se preocupaba de incluir la
mayor cantidad de información al momento de exponer.
Ante esto, Marcela tranquilamente le respondió: “Eso es justamente lo que debemos mejorar. Al momento de
presentar información no sólo debemos considerar el contenido, sino también a nuestra audiencia, si
presentamos demasiados datos o demasiada información, sólo conseguiremos cansar a nuestros oyentes y
perderemos su atención”
“Recuerda que la comunicación es un proceso complejo y en él influyen muchas variables, por lo que al momento
de dar a conocer un mensaje no sólo debemos estructurar el contenido. Debemos también preocuparnos por el
contexto, nuestro lenguaje, verbal y no verbal, y las características de nuestros interlocutores, de manera de
disminuir posibles ruidos que afecten el proceso”.

2
Ricardo, sorprendido, comenzó a reflexionar sobre sus presentaciones y recordó la actitud de sus compañeros
mientras exponía: miraban sus apuntes, jugaban con sus lápices y algunos incluso luchaban por mantener los
ojos abiertos. Aún cuando era evidente, nunca había reparado en ello, pues en esos momentos sólo se
preocupaba de entregar el máximo de información posible.
La situación tenía que cambiar.
Un cambio necesario
Preocupado, Ricardo le pregunto a su jefa qué podía hacer para solucionar la situación y mejorar sus
presentaciones. Marcela, quien había estudiado sobre el tema, le explicó que para llevar a cabo un proceso de
comunicación realmente efectivo, antes de cada presentación debía plantarse las siguientes preguntas:
 ¿Qué voy a comunicar?

 ¿Cómo voy a comunicar?
 ¿Qué medio utilizaré?
 ¿Quién y cómo es mi interlocutor?
 ¿Cuál es el efecto que quiero causar?
“Si respondes estas preguntas lo más probable es que la forma de realizar tus presentaciones empiece a cambiar.
Podrás estructurar y organizar de mejor forma la información, y así tendrás objetivos más claros y el proceso de
comunicación será más efectivo”.
Con esta información y el acompañamiento de su jefa, Ricardo logró estructurar de mejor manera sus
presentaciones, recordando a cada momento que comunicar no sólo es entregar información. En base a esto,
comenzó a preparar la estructura de sus presentaciones estudiando las características de su audiencia, de
manera de captar su atención, además, consideró un espacio al finalizar donde sus compañeros pudiesen
plantear consultas y comentarios para así confirmar la comprensión de lo expuesto.

3
Conclusión
Comunicar no implica sólo la transferencia de información, sino que se produce cuando el mensaje es recibido,
interpretado y comprendido por el otro. De ahí la importancia de detenerse a reflexionar en cada uno de los
elementos del proceso, con el objetivo de lograr una comunicación efectiva.
Pregunta
Te invitamos a comentar en el foro la siguiente pregunta:

De acuerdo a tu experiencia, ¿qué aspecto consideras a la hora de comunicar? ¿Cómo podrías mejorar el
proceso?

4
¿Cuáles son las funciones del lenguaje?
Un hablante puede afirmar, expresar, preguntar u ordenar. Así, según la actitud que adopte, se habla de una
función. Averigua aquí cuáles son las 6 funciones del lenguaje.
Para comprender las funciones del lenguaje es necesario conocer los elementos que actúan en el
proceso de comunicación. El ejemplo más sencillo del proceso comunicativo es la conversación
entre dos personas; la representación gráfica de este proceso podría verse en el siguiente
esquema:
Existen seis factores fundamentales en el proceso comunicativo:

El emisor: es quien enuncia un discurso, el hablante.
El receptor: es la o las personas que recepcionan el mensaje; pueden ser oyentes, lectores o
espectadores, dependiendo de la situación en que se produce la comunicación y del canal por
medio del cual se transmite el mensaje.
Antes de seguir...
Recuerda que los roles de emisor y receptor son intercambiables entre quienes participan en
el proceso de comunicación; se alternan según quien habla y quien responde. Por ejemplo:
- en un diálogo frente a frente
- en una conversación telefónica o por chat
- al escribir y recibir cartas, e-mails o mensajes de texto.
El Mensaje: es la información que se transmite en el discurso; lo que decimos sobre algo o alguien
(sea positivo o negativo); también puede ser una pregunta, una orden o la expresión de un estado
emocional o físico del hablante.
El Código: para construir el mensaje es necesario un código compartido por emisor y receptor. Los
seres humanos tenemos en común el lenguaje hablado y la escritura, pero para entendernos,
es necesario compartir también un idioma, un dialecto e incluso aquellos gestos y elementos no
verbales que acompañan a la expresión oral (ruidos, expresiones del rostro, actitud corporal).
El Contacto: es el canal físico y la "conexión psicológica” entre emisor y receptor.
Antes de seguir...
El canal es el medio a través del cual se transmite el mensaje: cuando la comunicación es
oral, corresponde al aire a través del que viajan las ondas de sonido; si se trata de
comunicación escrita, será el medio impreso que leemos (un libro, un diario, una revista), o
bien la pantalla del computador o celular.
La "conexión psicológica” es la voluntad e intención de emisor y receptor para entablar un
diálogo o intercambio de información y lograr una comunicación efectiva.
Finalmente...
El Contexto: es el entorno que rodea a emisor y receptor, el lugar en que están (sala de clases,
oficina, plaza, fiesta) y el "mundo conocido”, al cual pertenecen todas las cosas y temas de que
tratará la comunicación; todas las cosas a las que se refieren.
A partir de estos elementos, distinguimos seis funciones de lenguaje:
1. Función Emotiva o expresiva: Se centra en el emisor, y en su actitud al momento de emitir
un mensaje, la cual expresa una opinión frente a lo que está diciendo, o está manifestando
un estado interior (sea verdadero o fingido). Ejemplos: "Estoy muy cansado”; "¡Que
sorpresa!”; "lo siento, no te vi, estaba distraída”.
2. Función Conativa: Se centra en el receptor. Todo mensaje va dirigido a un receptor, pero
en algunos casos hay una intención explícita de producir una reacción o respuesta de su
parte. Ejemplos: "¿Me alcanzas el azúcar, por favor?”; "Devuélveme mi libro".
3. Función Poética: Se centra en el mensaje y la forma en que este se construye. No se

refiere exclusivamente al uso del lenguaje en la poesía, sino que se reconoce también en
tipos de comunicación cotidianos, cuando el emisor se preocupa de hablar bien y pone
cuidado a elegir y ordenar las palabras de modo que suenen bien (normalmente hacemos
de forma inconsciente). Ejemplos: "Cotibín, al rojo del ojo pone fin"; "Tal para cual"; "El
que quiere celeste, que le cueste".
4. Función Metalingüística: Se centra en el lenguaje mismo. Se observa esta función cuando

empleamos el lenguaje para hablar del lenguaje, cuando necesitamos aclarar el sentido de
lo que se ha dicho, el significado de una palabra o explicar la manera en que debe decirse
algo. Ejemplos: "¿Qué quiere decir ‘ambiguo’?”; "’Ambiguo’ es sinónimo de ‘incierto’”; "Las
palabras acentuadas en la última sílaba se llaman agudas".
5. Función Fáctica o fática: Se centra en el contacto. Corresponde a aquellos mensajes o usos

del lenguaje para establecer, mantener, verificar e interrumpir la comunicación; en la
comunicación oral, formas de entablar un diálogo, mantener la atención del receptor,
saber si éste sigue atento y terminar la conversación, o en los casos en que se emplea un
medio de comunicación para comprobar que éste funciona. Ejemplos: "¿Aló?¿Me
escuchas?”; "Cómo decía,…”; "Hasta luego"
6. Función Referencial: Se centra en el contexto. Predomina el tema o contenido del

mensaje, es decir, la información que se transmite. Para que el receptor comprenda lo
dicho, esto debe ser coherente en el contexto o marco dentro del que se produce la
comunicación, la situación en que se encuentran emisor y receptor, y el tema del que
hablan, que debe pertenecer al mundo conocido por ambos. Ejemplos: "La ballena es un
animal mamífero”; "Claudia es una niña de vestido azul, con el pelo negro trenzado".
Bibliografía:
Educarchile (n/d). ¿Cuáles son las funciones del lenguaje? Extraído el 18 de enero de 2016 desde
http://www.educarchile.cl/ech/pro/app/detalle?id=206182.
López, R. 1998. Crítica de la teoría de la información
Cinta moebio 3: 24-30
www.moebio.uchile.cl/03/frprin01.htm
Crítica de la Teoría de la Información:

Integración y Fragmentación en el Estudio
de la Comunicación
Ricardo López Pérez. Escuela de Periodismo. Universidad de Chile
Presentación
El propósito de este trabajo es mostrar el modo como se han constituido algunos intentos de estudiar la
comunicación interpersonal desde una perspectiva más contextualizada e integrada, teniendo como fondo la crítica
de propuestas de sesgo más fragmentario y analítico. Concretamente, se ha elegido como punto de partida
la teoría de la información porque representa un momento crucial de la teorización, y una influencia indesmentible
en esta materia. Una parte del trabajo se ocupa de la génesis de esta teoría, para luego recorrer parte de las
discusiones que ha generado. El objetivo es mostrar cómo una propuesta de alcance muy acotado y en extremo
vulnerable a la crítica, se convirtió en un referente obligado, llegando a tener un sentido paradigmático. La
proposición final indica que la persistencia en mantener este marco de referencia, aunque ha sido una provocación
y un estímulo, ha puesto severas dificultades a los esfuerzos por comprender la comunicación desde una
perspectiva más interactiva.
Teoría de la Información
Un antecedente obligado en el estudio de la comunicación ha sido por mucho tiempo la llamada teoría de la
información, formulada a finales de los 40 por el ingeniero Claude E. Shannon. En su intención original esta teoría
es de un alcance muy acotado, debido a que se refiere sólo a las condiciones técnicas que permiten la transmisión
de mensajes, pero eso no impidió que lograra una amplia repercusión y terminara elevada a la calidad de
paradigma. En su primera versión apareció en el Bell System Technical Journal de octubre de 1948, perteneciente a
la Bell Telephone Laboratories, organización a la que Shannon se encontraba profesionalmente ligado. Poco
después el sociólogo Warren Weaver redactó un ensayo destinado a enfatizar las bondades de esta propuesta, que
fue publicado junto al texto anterior en julio de 1949.
El trabajo de Shannon se titula The Mathematical Theory of Communication, y el de Weaver Recent Contributions to
the Mathematical Theory of Communication. En conjunto dieron lugar a un pequeño libro que tomó el título del
primero de ellos. De este modo, la unión de dos textos y de dos disciplinas diferentes produjo una obra de
referencia duradera en el campo de la comunicación. Lo habitual es que se aluda a estas concepciones como el
modelo de Shannon y Weaver o como la teoría de la información.
El especialista norteamericano Bernard Berelson en una revisión sobre el estado de la investigación, ubica
tempranamente esta teoría dentro de un grupo de "aproximaciones menores", para diferenciarlo de las grandes
líneas que han determinado la orientación de los estudios. Este calificativo implica poner de manifiesto su escasa
influencia sobre la evolución posterior de la investigación comunicacional (1959). En lo que se refiere al desarrollo
teórico en el área esta afirmación puede ser aceptada. Efectivamente la teoría de la información no se ha mostrado
muy fértil en cuanto a estimular nuevos desarrollos teóricos, pero hay otros aspectos en que su presencia es muy
sensible. Las ideas no siempre se popularizan por su consistencia o sus propiedades heurísticas. No son pocas las
ocasiones en que determinadas interpretaciones, convertidas en creencias de cómoda asimilación, adquieren
24
respaldo y notoriedad, sin que sus méritos les permitan superar las barreras de una crítica más cuidadosa y
exigente.
La teoría tiene una expresión gráfica de notable sencillez:
A continuación Weaver hace la siguiente descripción: "En la figura se presenta simbólicamente un sistema de
comunicación. La fuente de información selecciona a partir de un conjunto de posibles mensajes el mensaje
deseado. El transmisor transforma el mensaje en una señal que es enviada por el canal de comunicación al
receptor.
El receptor hace las veces de un transmisor invertido que cambia la señal transmitida en un mensaje y pasa este
mensaje a su destinatario. Cuando yo hablo con usted, mi cerebro es la fuente de información, el suyo el
destinatario, mi sistema vocal es el transmisor, y su oído, con su octavo par de nervios craneanos, es el receptor.
Infortunadamente, es característico del proceso de transmitir la señal que se agreguen a ésta ciertas cosas que no
son proporcionadas deliberadamente por la fuente de información. Estos aditamentos indeseados pueden ser
distorsiones de sonido (en telefonía, por ejemplo), o estáticos (en radiotelefonía), o distorsiones de la forma o
sombreado de una imagen (televisión), o errores de transmisión (telegrafía o facsímil). Todos estos cambios en la
señal pueden ser llamados ruidos.
Los problemas que han de estudiarse en un sistema de comunicación tienen que ver con la cantidad de
información, la capacidad del canal de comunicación, el proceso de codificación que puede utilizarse para cambiar
el mensaje en una señal y los efectos del ruido" (1984, pág.36).
A lo largo de este movimiento orientado linealmente se encuentra un conjunto de componentes que pueden ser
distinguidos en forma precisa, por su ubicación y su función. Fuente: Componente de naturaleza humana o
mecánica que determina el tipo de mensaje que se transmitirá y su grado de complejidad. Transmisor: Recurso
técnico que transforma el mensaje originado por la fuente de información en señales apropiadas. Canal: Medio
generalmente físico que transporta las señales en el espacio. Cumple una función simple de mediación y
transporte. Ruido: Expresión genérica utilizada para referirse a variadas distorsiones originadas en forma externa al
proceso de comunicación. Receptor: Recurso técnico que transforma las señales recibidas en el mensaje concebido
por la fuente de información. Destino: Componente terminal del proceso de comunicación, al cual está dirigido el
mensaje. Es el elemento decisivo para pronunciarse sobre la fidelidad de la comunicación.
A poco andar estos términos pasaron a formar parte de la jerga comunicacional y aún del lenguaje corriente,
desarrollando una existencia propia, con independencia del marco explicativo en que tuvieron origen. Comenzó a
25
ser común hablar de fuente, emisor, mensaje, canal, destinatario o receptor. Su representación gráfica se ha usado
una y otra vez agregando o quitando algún elemento, pero siempre manteniendo su apego a una estricta
causalidad lineal. A título de ejemplo, se puede mencionar la propuesta de David K. Berlo, publicada en 1960, de
gran aceptación en círculos académicos; y los intentos de Wilbur Schramm en la década del 70, por interpretar
desde la teoría de la información el proceso de la comunicación humana y los medios de comunicación social
(Berlo, 1981; Schramm, 1982).
Del mundo de los cables telefónicos se saltó a las interacciones humanas sin demasiadas precauciones, y
corresponde sin duda a Warren Weaver el mérito de haber sacado esta teoría desde los restringidos límites de la
dimensión técnica, dotándola de universalidad. Su esfuerzo fue sin duda deliberado: "Este trabajo se aplica en
primera instancia sólo al problema técnico, pero la teoría tiene una significación más amplia. Para comenzar, el
significado y la efectividad están inevitablemente restringidos por los límites teóricos de la exactitud en la
transmisión de símbolos. Más aún, el análisis teórico del problema técnico pone en evidencia que éste se
superpone a los problemas semánticos y de efectividad más de lo que se podría sospechar" (1984, pág. 35).
Weaver alude concretamente a los tres niveles en que tradicionalmente se abordan los problemas de la
comunicación: técnico, semántico y pragmático. Cada nivel se abre en una dimensión de análisis e interpretación
diferentes. En el nivel técnico se enfrentan problemas relacionados a la fidelidad con que cierta información puede
ser transmitida desde un emisor a un receptor, en el nivel semántico se estudian cuestiones relativas al significado
e interpretación de un mensaje; y en el nivel pragmático se enfoca la comunicación desde el punto de vista de sus
consecuencias en el comportamiento manifiesto de las personas.
Weaver advierte que estamos en presencia de un modelo de gran alcance y no disimula su entusiasmo: "La teoría
matemática de la comunicación es tan general que no es necesario decir qué clase de símbolos se consideran: Si se
trata de palabras o letras escritas, de notas musicales, de palabras habladas, de música sinfónica o de imágenes.
Las relaciones que la teoría revela se aplican a todas estas formas de comunicación y a muchas otras. La teoría está
tan imaginativamente motivada que se ocupa del núcleo interior mismo del problema de la comunicación" (1984,
pág. 43).
Todo esto ocurre en circunstancias de que el propio Shannon en su escrito original, había establecido
expresamente el carácter restringido de su posición, atendiendo a su particular orientación profesional: "El
problema de la comunicación consiste en reproducir en un punto, sea exacta o aproximadamente, un mensaje
seleccionado en otro punto. Frecuentemente el mensaje tiene significado; éste se refiere o está correlacionado con
algún sistema con ciertas entidades físicas o conceptuales: Estos aspectos semánticos de la comunicación son
irrelevantes para los problemas ingenieriles. El aspecto significativo es que el mensaje actual es seleccionado de un
conjunto de posibles mensajes. El sistema debe ser activado para operar cada posible selección, no sólo de la que
fue elegida sino también desde una desconocida en el momento de ser activada" (Shannon y Weaver, 1964, pág.
31).
Crítica al Modelo
Es evidente que en su origen la propuesta de Shannon es completamente ajena a la comunicación desde una
perspectiva social. Aquí no están directamente comprometidas ni personas ni grupos. No hay interacciones,
influencias, emociones, percepciones, aprendizajes u otros elementos de carácter psicosocial. No aparecen
variables de tipo situacional, como tampoco aparece la cultura en ninguna de sus manifestaciones. La
comunicación es presentada sin contexto y sin historia, desconociendo el hecho de que ningún elemento puede
tener un sentido si no está ubicado dentro de un marco mayor, tal como lo expresa el antropólogo Edmund Leach:
"Hoy en día, todos los detalles de las costumbres son vistos como partes de un conjunto; se admite que los
detalles, considerados aisladamente, resultan tan carentes de sentido como las letras del alfabeto. Así, la
etnografía ha dejado de ser un inventario de costumbres, y se ha convertido en el arte de la descripción densa; un
complicado entretejido de argumento y contraargumento, como en la obra de un gran novelista" (1989, pág. 1).
26
En síntesis, tal como fue concebido, este modelo no se refiere a las personas como protagonistas de la
comunicación, sino al proceso desde la perspectiva de sus aspectos mensurables, al estudio de las condiciones
idóneas de transmisión de información entre máquinas; y al cálculo del volumen o pérdida de la información
transmitida a través de un canal. Nada de esto, sin embargo, restó energía al sociólogo Weaver ni impidió su
popularización y posterior aplicación para representar distintas expresiones de la comunicación humana. Su
esquema simple, de fácil adaptación, y su apariencia de objetividad, abrieron las puertas para una divulgación
exitosa. Esto se expresó en forma manifiesta en la adopción amplia de su terminología, y como una contribución a
la forma analítica y descontextualizada de interpretar el proceso de la comunicación.
Weaver ha forzado las cosas hasta un punto difícil de aceptar. Hablar de un aparato telefónico como transmisor y
de un cable como canal, es muy coherente en un contexto ingenieril. El teléfono efectivamente transforma la
presión del sonido de la voz en una señal eléctrica, y gracias a esto se produce la comunicación a distancia desde un
punto de vista técnico. Pero homologar esos elementos, por ejemplo, por el "sistema vocal" o el "octavo par de
nervios craneanos", es un paso arriesgado. Privilegiar los problemas de codificación, magnitud de la información y
capacidad del canal, es poner la experiencia de la comunicación por debajo de su complejidad y riqueza.
La teoría de la información es con toda propiedad una teoría de la transmisión, bien adaptada para responder a los
requerimientos técnicos de una empresa telefónica, pero incapaz de servir de marco explicativo para una
experiencia social como es la comunicación interpersonal. Lo anterior es muy evidente, dado que una de las claves
de este modelo es el concepto de información, que adquiere en este contexto un significado muy preciso. No se
trata de alguno de sus sentidos habituales, como noticia, dato o testimonio, sino de una magnitud estadística,
abstracta, que califica el mensaje con absoluta independencia del significado que pueda tener para las personas
que participan en una interacción. Se trata de una información ciega en el contexto de un modelo telegráfico de la
comunicación.
Es interesante observar que en la misma época en que Shannon formula su modelo, se abre una nueva área de la
investigación científica con la aparición de la cibernética del filósofo y matemático Norbert Wiener. Surgen desde
este momento esfuerzos por hallar los elementos comunes al funcionamiento de las máquinas y el sistema
nervioso, y desarrollar así una teoría que abarque todo el campo del control y de las comunicaciones en las
máquinas y los seres vivos. Claude Shannon no estaba ajeno a estos aportes, y en particular no desconocía el
reciente concepto de retroalimentación. Su propósito más acotado, de acuerdo a las necesidades de la compañía
en la que trabajaba, lo llevaron por otro camino y le impidieron obtener provecho de estos nuevos enfoques. Más
difícil, sin embargo, es justificar a Warren Weaver, quien en su calidad de sociólogo pudo advertir la tremenda
potencialidad que encerrada la naciente cibernética para el estudio de la comunicación.
Norbert Wiener había dado un golpe de muerte a las formulaciones simples de causalidad lineal, al mostrar el
mecanismo de retroalimentación que opera naturalmente en todos los seres vivos, permitiendo adaptaciones y
ajustes en su propio organismo y con su entorno. Un hecho a la vez simple y fundamental había sido puesto en
evidencia, claramente aplicable a la comprensión de la comunicación: Un mecanismo de retroalimentación registra
el estado real de un sistema, lo compara con su estado final o deseable, y luego emplea la comparación para
corregir su rumbo. Dicho en otras palabras, se trata de la propiedad de ajustar la conducta futura a los hechos del
pasado (Wiener, 1984). Un aporte que permitía una representación de la comunicación con todo su carácter
dinámico e interactivo.
En la actualidad prácticamente no se encuentra un texto especializado de orientación social en que no se aborde

críticamente el examen de la teoría de la información. Yves Winkin resume la posición de los autores de
la universidad invisible, que incluye a pensadores tan prestigiosos como Gregory Bateson, Ray Birdwhistell, Edward
Hall, Erving Goffman, Don Jackson y Paul Watzlawick, mostrando su clara coincidencia por abandonar este modelo.
Winkin resume las cosas del siguiente modo: "Dicho consenso se funda en una oposición a la utilización en las
ciencias humanas del modelo de la comunicación de Shannon. Según estos investigadores, la teoría de Shannon ha
sido concebida por y para ingenieros de telecomunicaciones, y hay que dejárselas a ellos. La comunicación debe
estudiarse en las ciencias humanas según un modelo que le sea propio. Estos investigadores estiman que la
27
utilización del modelo de Shannon en lingüística, antropología o psicología ha conducido al resurgimiento de los
presupuestos clásicos de la psicología filosófica sobre la naturaleza del hombre y de la comunicación. Según ellos, la
concepción de la comunicación entre dos individuos como transmisión de un mensaje sucesivamente codificado y
después decodificado, reanima una tradición filosófica en la que el hombre se concibe como un espíritu enjaulado
en un cuerpo, que emite pensamientos en forma de ristras de palabras. Esas palabras salen por un orificio ad hoc y
son recogidas por embudos igualmente ad hoc, que las envían al espíritu del interlocutor, el cual las analiza y extrae
su sentido. Según esta tradición, la comunicación entre dos individuos es, pues, un acto verbal, consciente y
voluntario" (1982, págs. 20 y 21).
Precisamente, en este ambiente intelectual, la pragmática de la comunicación, con seguridad un enfoque de gran
desarrollo teórico ya a partir de los 70, marca un quiebre que implica saltar fuera del modelo de causalidad lineal, y
avanzar hacia un planteamiento interaccional de perspectiva antropológica y circular. Una elemental consideración
de los axiomas exploratorios de la comunicación, reposiciona todo el estudio de la comunicación interpersonal
respecto al modo como se desprende del modelo de Shannon y Weaver (Watzlawick y otros, 1982, cap. 2). Paul
Watzlawick renuncia a todo intento de atomizar la investigación: "Sin embargo, no nos parece solamente permitido
sino imprescindible el concebir la tríada emisor-signo-receptor como la unidad más pequeña de cualquier análisis
pragmático y el tratarla como invidisible. (...) Es inútil analizar la relación entre emisor y signo sin tener también en
cuenta al receptor y su reacción, o la relación entre el receptor y signo dejando de lado al emisor. (...) De esta
forma se ha dado un paso decisivo: Nuestra perspectiva se desplaza del individuo hacia la relación entre individuos
como fenómeno sui generis, y en el momento en que esto sucede entramos en conflicto con viejas concepciones
del hombre y su comportamiento" (1992, pág. 12).
Surge ahora una mirada de carácter constructivista, que se opone a cualquier pretensión de concebir la realidad
como independiente de la experiencia, y con una existencia asegurada más allá de la intervención de los
observadores y de la comunicación. Las ideas no discutidas de neutralidad y de objetividad, siempre implícitas en el
modelo de Shannon y Weaver, pierden desde este momento su alto valor tradicional (Watzlawick, 1993;
Watzlawick y Krieg, 1994). El mundo no es otra cosa que la construcción de un observador. Cualquier investigación
cuidadosa respecto de una observación determinada, remite inevitablemente a las cualidades del observador y sus
interacciones con otros observadores. La clásica distinción entre sujeto y objeto resulta débil. La objetividad ha
quedado arrinconada, la realidad es un resultado cuya autoría es atribuible a los propios seres humanos. Heinz Von
Foerster hará síntesis de esta postura, al afirmar que "la objetividad es la ilusión de que las observaciones pueden
hacerse si un observador" (Watzlawick y Krieg, 1994, pág. 19).
Para apreciar el impacto de estas ideas es bueno no olvidar que la distinción entre sujeto y objeto ha gozado de un
notable prestigio en nuestra tradición intelectual. En el libro Teoría del Conocimiento de Johannes Hessen, un texto
de larga permanencia en ambientes académicos, se afirma directamente: "La función del sujeto consiste en
aprehender el objeto, la del objeto es ser aprehendido por el sujeto" (1988, pág. 58). Aquí no hay sombra de duda,
sujeto y objeto son independientes y pueden ser reconocidos en su propia particularidad.
Watzlawick utiliza un grabado medieval que muestra a un hombre que luego de un largo caminar alcanza el fin del
mundo. Lleno de júbilo, parado exactamente en el límite de lo interior y lo exterior, se convierte en un observador
privilegiado, con una perspectiva propia de los dioses. Puede ver desde fuera el mundo tal como es, la verdad pura,
objetiva, sin contaminación de ninguna especie. Una pretensión reiterada en la historia, pero tan peregrina como la
anécdota del Barón de Münchhausen, en la cual tomándose firmemente de su coleta, se levanta a si mismo por los
aires ( y a su caballo entre las piernas) salvándose de morir ahogado (1992, cap. 10). Pero las cosas difícilmente se
fragmentan de ese modo. Una metáfora más adecuada parece ser la litografía Galería de Cuadros del artista
holandés M. C. Escher, que nos muestra un joven que tiene frente a sus ojos un cuadro del cual forma parte. Un
cuadro que contiene al propio observador, negándole su identidad, porque no le deja un espacio exclusivo en la
medida en que no es posible trazar un límite. En este caso tenemos un observador que no es independiente de la
situación en la que se encuentra. Está comprometido con ella. Observador y mundo observado no admiten una
separación, están unidos, uno define al otro. Cosa parecida ocurre en la obra del mismo autor Manos Dibujando en
28
la que aparecen dos manos que se dibujan simultáneamente. Una imagen de la autorreflexividad. El hombre como
sujeto y objeto.
Las críticas a la teoría de la información han ido surgiendo por todas partes. En Europa el lingüista Bernard Rimé de
la Universidad de Lovaina, asociado a las investigaciones del psicólogo social Serge Moscovici y a la Escuela de
Ginebra, formula el siguiente planteamiento: "Este modelo sirvió de base al estudio psicológico del lenguaje y de la
comunicación, llevado a cabo desde 1952 con el nacimiento de la psicolingüística. Sin embargo, presenta un límite
que implicará graves consecuencias para la orientación de estos trabajos. Inspirado en las máquinas, este modelo
hará que los investigadores desprecien el hecho de que la fuente y el destinatario son los seres humanos y que
entre ellos, en la comunicación, se establece una relación psicosocial. Los psicolingüístas han puesto entre
paréntesis la cuestión del locutor, del auditor y de la interacción de sus expectativas, características, actitudes,
intereses y motivaciones, para preocuparse únicamente de las operaciones de codificación y desciframiento"(1984,
pág. 536).
También el gran pensador canadiense Marshall McLuhan se refiere al modelo de Shannon y Weaver, atribuyéndole
una inusitada importancia. En un libro póstumo, en que aparece en calidad de coautor con su hijo Eric, retoma la
crítica señalando que la influencia de este modelo ha sido poderosa, al extremo de constituirse en el punto de
referencia privilegiado de toda la teorización occidental sobre comunicación. Sostiene McLuhan: "El modelo de
comunicación de Shannon-Weaver, base de todas las teorías occidentales contemporáneas de los medios
informativos y de comunicación, tipifica la tendencia lineal del hemisferio izquierdo. Esta es una especie de modelo
de plomería de un recipiente de hardware para un contenido software. Subraya la idea de "dentro" y "fuera" y
presupone que la comunicación es una especie de apareamiento real y no de creación resonante. ( ... ) El modelo
Shannon-Weaver y sus derivados siguen la pauta lineal de la causa eficiente: La única forma secuencial de
causalidad"(1990, págs. 99 y 100).
La influencia de este modelo ha sido importante. McLuhan le atribuye la responsabilidad de provocar una particular
interpretación de los fenómenos comunicacionales, en términos de un transporte secuencial y lineal de datos como
simples contenidos destacados, pasando por alto completamente el campo de los usuarios y de la sensibilidad.
Cuestiona también el haber condenado al olvido todos los efectos laterales que siempre posee un sistema de
comunicación, pretendiendo que un canal puede ser concebido como un recurso neutro. Los tres conceptos que
McLuhan utiliza con mayor frecuencia para calificar el legado de Shannon y Weaver son lineal, secuencial y lógico.
En una conversación sostenida con el profesor Manuel Jofré, en el año 1979, poco antes de su muerte, McLuhan
resume su posición recurriendo a una metáfora muy explícita: "El modelo comunicacional de los matemáticos
Shannon y Weaver es un tubo. Nuestra teoría de la comunicación en Occidente, en el primer mundo, es la del tubo.
Se pone información en un lado, y se empuja hasta que aparece por el otro. Los efectos laterales de ese tubo se
llaman ruidos. El ruido se elimina subiendo el volumen, dándole más poder. El ruido es algo que no debería estar
allí. Y subiendo la potencia, se irrumpe por sobre el ruido" (Jofré, 1995).
Desde luego, si nos atenemos a la fuerza de toda esta crítica y a la autoridad intelectual de sus autores, no parece
quedar nada que nos permita seguir insistiendo en su vigencia. En el plano de las ideas, el modelo de Shannon y
Weaver está superado para las ciencias sociales, pero no podemos dejar de reconocer el hecho de que este
modelo, excesivamente analítico, lineal, causal, verbal y descontextualizado, ha sido por décadas una poderosa
influencia para quienes se ocupan de la comunicación. Permitió visualizar, medir y objetivar elementos de un
proceso continuo e interconectado. Petrificó el movimiento y lo hizo accesible. Ciertamente, no se trata de una
influencia siempre abierta, sino lo contrario. Sin que se lo recuerde explícitamente, sin que sea citado con toda
formalidad, sin que habitualmente se mencionen los nombres de sus autores, su presencia ha dejado hasta hoy una
huella evidente. Esto, por lo demás, está implícito en el mismo hecho de que haya suscitado tanta energía crítica.
No se explica que autores de conocida respetabilidad intelectual, dediquen toda esa tinta para referirse a un
modelo que sólo pasó sin impresionar a nadie.
29
En último término, la fuerza de este modelo está en haber proporcionado una terminología pegajosa de fácil
aplicación, y un marco conceptual simple que inadvertidamente se instala en el discurso de divulgadores y
pedagogos cuando eligen la comunicación como centro de sus preocupaciones. Al final, se trata de una herencia
que más que ayudarnos a reconocer y comprender la profundidad de la comunicación como fenómeno psicológico
y social, nos ha mantenido alejados de ella.
Bibliografía
Berelson, Bernard.The State of Communication Research.Revista Public Opinion Quaterly. Vol. 223. N1 2. 1959
Berlo, David. El Proceso de la Comunicación. El Ateneo. Buenos Aires. 1981.
Jofré, Manuel.Conversando con McLuhan.Revista Talón de Aquiles. Año 1. N1 1. Santiago. 1995.
Hessen, Johannes.Teoría del Conocimiento.Espasa Calpe. Barcelona. 1988.
Leach, Edmund.Cultura y Comunicación.Siglo XXI. México. 1989
McLuhan, Marshall y McLuhan, Eric.Leyes de los Medios.Alianza. México. 1990.
Moscovici, Serge y otros.Psicología Social.Paidós. Barcelona. 1986.
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30
Razón y Palabra
ISSN: 1605-4806
octavio.islas@proyectointernet.org
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores
de Monterrey
México
Rizo García, Marta

Reseña de "Teoría de la comunicación humana" de Paul Watzlawick
Razón y Palabra, vol. 16, núm. 75, febrero-abril, 2011
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Estado de México, México
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RAZÓN Y PALABRA
Primera Revista Electrónica en América Latina Especializada en Comunicación
www.razonypalabra.org.mx
PENSAMIENTO SISTÉMICO Y COMUNICACIÓN. La Teoría de la comunicación

humana de Paul Watzlawick como obra organizadora del pensamiento sobre la
dimensión interpersonal de la comunicación. (Watzlawick, Paul (et. al.). Teoría de la
comunicación humana. Interacciones, patologías y paradojas, 1ª Edición, Tiempo
Contemporáneo, Buenos Aires, 1971, 258 páginas. Traducción de Noemí Rosenblatt.)
Marta Rizo García1
Resumen
Este texto presenta de forma sintética las aportaciones de la obra Teoría de la comunicación
humana a la reflexión en torno a la comunicación, desde una perspectiva constructivista y
sistémica. En un primer momento se expone, a modo de contexto, el trabajo general de la
Escuela de Palo Alto, reconocida en el campo académico como principal promotora del
denominado enfoque sistémico en comunicación. Posteriormente se exponen las
aportaciones concretas de la obra referida, que permite complejizar el concepto de
comunicación, visto como un fenómeno sistémico que va mucho más allá de los medios,
principal objeto de estudio de las ciencias de la comunicación. El texto presenta, también,
una reflexión en torno a la importancia de esta obra en el campo académico de la
comunicación, una explicación de por qué podemos considerar que Teoría de la
comunicación humana es un libro organizador. Por último, se presenta una reflexión
personal en torno a la importancia de esta obra, así como un listado de recursos
bibliográficos en línea sobre la obra y sobre el enfoque sistémico de la Escuela de Palo
Alto.
Palabras clave
Enfoque sistémico, Escuela de Palo Alto, comunicación humana, interacción, Paul
Watzlawick.
Abstract
This text presents a synthesis form the contributions of the Pragmatics of human
communication to the reflection around the communication, from a constructivist and
systemic perspective. At a first moment it is exposed, as a context, the general work of the
Palo Alto School, recognized in the academic field like main promoter of the denominated
systemic approach in communication. Later are exposed the concrete contributions of the
referred work, that allows to make complex the communication concept, sight like a
systemic phenomenon that goes much more there of means, main object of study of
communication sciences. The text displays, also, a reflection around the importance of this
work in the academic field of communication, an explanation of so that we can consider
that Pragmatics of human communication is an organizing book. Finally, appears a
personal reflection around the importance of this work, as well as a listing of
bibliographical resources on line on the work and on the systemic approach of Palo Alto
School.
Keywords
Systemic approach, Palo Alto School, human communication, interaction, Paul
Watzlawick.
Libros Básicos en la Historia del Campo Iberoamericano de Estudios en Comunicación

NÚMERO 75 FEBRERO - ABRIL 2011
RAZÓN Y PALABRA
I. Presentación y contextualización. La Escuela de Palo Alto en la historia del

pensamiento comunicacional.
Desde el primer tercio del siglo XX hasta la actualidad, la teoría de la comunicación se ha
ido construyendo desde perspectivas muy diferentes. Desde la teoría físico-matemática de
Shannon y Weaver, conocida como “Teoría matemática de la información”, hasta la teoría
psicológica con base a la percepción propuesta por Abraham Moles, pasando por una teoría
social con base en la lengua –Saussure-, con base en la antropología cognitiva –Lévi
Strauss- o con base en los enfoques interaccionistas y sistémicos –Bateson, Watzlawick,
Goffman. Y más aún, también han destacado las aportaciones en el campo de los efectos de
la comunicación de masas, un ámbito representado por nombres como Lasswell,
Lazarsfeld, Berelson y Hovland, y las teorías críticas de la comunicación, promovidas
desde la Escuela de Frankfurt por intelectuales como Adorno, Horkheimer y Marcuse, entre
otros. Este panorama pone en evidencia la complejidad del asunto, las múltiples
aportaciones con que se ha tratado de dotar de coherencia a lo que conocemos como Teoría
de la Comunicación. Ello es resultado, entre otros factores, de la polisemia misma del
concepto de comunicación2.
Desde el enfoque sistémico de la comunicación, uno de cuyos máximos representantes es

Paul Watzlawick, autor de la obra aquí reseñada, la comunicación se puede definir como un
“conjunto de elementos en interacción en donde toda modificación de uno de ellos afecta
las relaciones entre los otros elementos” (Marc y Picard, 1992, p. 39). Esta definición nos
acerca al concepto de sistema, cuyo funcionamiento se sustenta a partir de la existencia de
dos elementos: por un lado, la energía que lo mueve, los intercambios, las fuerzas, los
móviles, las tensiones que le permiten existir como tal; y por el otro, la circulación de
informaciones y significaciones, misma que permite el desarrollo, la regulación y el
equilibro del sistema.
En este sentido, la comunicación es un sistema abierto de interacciones, inscritas siempre

en un contexto determinado. Como tal, la comunicación obedece a ciertos principios: el
principio de totalidad, que implica que un sistema no es una simple suma de elementos sino
que posee características propias, diferentes de los elementos que lo componen tomados por

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separado; el principio de causalidad circular, según el cual el comportamiento de cada una

de las partes del sistema forman parte de un complicado juego de implicaciones mutuas, de
acciones y retroacciones; y el principio de regulación, que afirma que no puede existir
comunicación que no obedezca a un cierto número mínimo de reglas, normas,
convenciones. Estas reglas son las que, precisamente, permiten el equilibrio del sistema.
Los tres principios apuntados en el párrafo anterior constituyen una de las principales
aportaciones de la Escuela de Palo Alto a la comprensión de la comunicación. En la obra
clásica de Watzlawick, Beavin y Jackson, Teoría de la comunicación humana (1971), se
hace hincapié en estos principios básicos del sistema. La totalidad se explica afirmando que
“cada una de las partes de un sistema está relacionada de tal modo con las otras que un
cambio en una de ellas provoca un cambio en todas las demás y en el sistema total”
(Watzlawick et. al., 1971, p. 120). El principio de causalidad circular se explica a partir del
concepto de retroalimentación, proveniente del enfoque cibernético inaugurado por Norbert
Wiener en 19483. Por último, el principio de regulación es nombrado a partir del término
equifinalidad, comprendido como el conjunto de elementos que dotan de estabilidad al
sistema.
Todo lo anterior pone en evidencia que la comunicación, antes que nada, es un sistema
abierto de interacciones. De hecho, las primeras definiciones de comunicación apuntan a su
vertiente interpersonal, relacional, más que a la concepción mediada que ha prevalecido y
dominado el pensamiento sobre comunicación a lo largo de su existencia como campo
académico. El predominio de los medios de difusión como centro de la reflexión oscurece
las aportaciones de todo lo concerniente al diálogo, al vínculo entre seres humanos, a la
capacidad de éstos para comunicarse consigo mismos, con los otros y con el entorno físico
y simbólico en el que se desenvuelven.
II. Aportes e ideas básicas de la Teoría de la Comunicación Humana

Desde los años cincuenta, los investigadores de la llamada “Escuela de Palo Alto”, también
conocida como “Colegio Invisible”, dieron cuenta de las situaciones globales de interacción
de las que participa el ser humano. Si bien durante esa época el modelo lineal de la

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comunicación propuesto por Shannon y Weaver gozaba de una posición dominante en la

reflexión teórica sobre la comunicación, algunos investigadores norteamericanos trataron
de partir de cero en el estudio de los fenómenos comunicativos. Fue así como se pasó del
modelo lineal al modelo circular de la comunicación, enormemente influido por las ideas de
la cibernética –de la que proviene el concepto de feed-back o retroalimentación-4.
Teoría de la comunicación humana se publicó originalmente en 1967, en un momento en

que a las aproximaciones funcionalistas y críticas en comunicación se sumaron (como
respuesta) los aportes del pensamiento sistémico propuesto por la Escuela de Palo Alto,
también conocida como Colegio Invisible.
Por oposición al modelo lineal de Shannon y Weaver, conocido también como el “Modelo
telegráfico”, la propuesta de la Escuela de Palo Alto se conoce, también, como “Modelo
orquestal de la comunicación”. En palabras de Yves Winkin (1982, p. 25), “el modelo
orquestal, de hecho, vuelve a ver en la comunicación el fenómeno social que tan bien
expresaba el primer sentido de la palabra, tanto en francés como en inglés: la puesta en
común, la participación, la comunión”.
Para los representantes de Palo Alto, procedentes de disciplinas como la antropología

(Gregory Bateson, Ray Birdwhistell, Edward Hall), la sociología (Erving Goffman) y la
psiquiatría (Paul Watzlawick, Don Jacskon), entre otras, la investigación y reflexión sobre
la comunicación sólo puede darse a partir de la formulación de la siguiente pregunta:
¿Cuáles son, entre los millares de comportamientos corporalmente posibles, los que retiene
la cultura para constituir conjuntos significativos?. Para hallar respuestas a esta
interrogante, los investigadores del Colegio Invisible partieron, en un primer momento, de
tres consideraciones básicas: 1) La esencia de la comunicación reside en procesos de
relación e interacción; 2) Todo comportamiento humano tiene un valor comunicativo; y 3)
Los trastornos psíquicos reflejan perturbaciones de la comunicación.
La principal aportación de esta corriente de pensamiento es que “el concepto de

comunicación incluye todos los procesos a través de los cuales la gente se influye

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mutuamente” (Bateson y Ruesch, 1984). La comunicación fue estudiada, por tanto, como
un proceso permanente y de carácter holístico, como un todo integrado, incomprensible sin
el contexto en el que tiene lugar. La definición de comunicación que se puede extraer de la
obra de estos autores es común a todos los representantes de la Escuela de Palo Alto. En
uno de los pasajes iniciales del libro, Bateson y Ruesch (1984, p. 13) afirman que “la
comunicación es la matriz en la que se encajan todas las actividades humanas”. De ahí que
este enfoque inaugure una forma de comprender la comunicación mucho más amplia,
superando el enfoque anterior y ubicando la reflexión sobre la comunicación en un marco
holístico, como fundamento de toda actividad humana.
Los denominados “Axiomas de la comunicación”5 ponen en evidencia las ideas anteriores.

Según Watzlawick, Beavin y Jackson (1971), es imposible no comunicar, por lo que en un
sistema dado, todo comportamiento de un miembro tiene un valor de mensaje para los
demás; en segundo lugar, en toda comunicación cabe distinguir entre aspectos de contenido
o semánticos y aspectos relacionales entre emisores y receptores; como tercer elemento
básico, los autores señalan que la definición de una interacción está siempre condicionada
por la puntuación de las secuencias de comunicación entre los participantes; el cuarto
axioma apunta a que la comunicación humana implica dos modalidades, la digital –lo que
se dice- y la analógica –cómo se dice-; el quinto y último axioma establece que toda
relación de comunicación es simétrica o complementaria, según se base en la igualdad o en
la diferencia de los agentes que participan en ella, respectivamente.
El planteamiento de estos axiomas rompe con la visión unidireccional o lineal de la

comunicación. De alguna manera, los axiomas marcan el inicio para comprender que la
comunicación no es sólo cuestión de acciones y reacciones; es algo más complejo, y debe
pensarse desde un enfoque sistémico, a partir del concepto de intercambio. Así entonces,
“la comunicación en tanto que sistema no debe pues concebirse según el modelo elemental
de la acción y la reacción, por muy complejo que sea su enunciado. En tanto que sistema,
hay que comprenderla al nivel de un intercambio” (Birdwhistell, 1959, p. 104)6.

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Los axiomas de la comunicación vienen a confirmar el modelo relacional, sistémico, que

enmarca toda la reflexión sobre los fenómenos comunicativos realizada desde la Escuela de
Palo Alto. En una situación comunicativa, por tanto, es la relación misma lo fundamental
que hay que estudiar, más que las personas que están implicadas en ella. De ahí que la
interacción se erija como el centro del debate y como el objeto a atender antes que
cualquier otro elemento7.
Teoría de la comunicación humana consta de una introducción, siete capítulos y un

epílogo. El orden de exposición va de lo general a lo particular. Así, los primeros capítulos
exponen los fundamentos generales de la comunicación humana según la Escuela de Palo
Alto, mientras que los tres últimos capítulos contienen ejemplos de análisis concretos en los
ámbitos de la literatura y la psicoterapia. Este último tema se encuentra desarrollado a partir
de los conceptos de comunicación patológica, paradoja y perturbaciones de la
comunicación. El epílogo es una síntesis de las ideas expuestas en los capítulos, así como
una comparación entre la teoría de la comunicación humana propuesta por la Escuela de
Palo Alto, por un lado, y la perspectiva existencial sobre lo humano, por el otro. Si hubiera
que determinar qué parte de la obra es la más importante, sin duda se elegiría al segundo
capítulo, porque en él se exponen los denominados axiomas de la comunicación humana,
esto es, los fundamentos de la comunicación de los que partieron todos los estudios
realizados desde la Escuela de Palo Alto. También el cuarto capítulo es especialmente
importante, ya que en él se exponen las características del sistema interaccional, la
propuesta teórica básica de la escuela. Los últimos capítulos son más importantes para el
ámbito de la psicoterapia y la psicología en general, aunque también aportan numerosos
conceptos e ideas para la comunicación.
La última afirmación nos conduce a poner de manifiesto que, si bien el texto que nos ocupa
no ha sido suficientemente estudiado en el campo de la comunicación8, sí ha sido de suma
importancia en el campo de las terapias. Partiendo del interés por estudiar las reglas que
guían las diferentes formas de interacción social, las aportaciones de Palo Alto –expuestas,
sobre todo, en Teoría de la comunicación humana-, se han aplicado de forma práctica al
campo de las terapias sistémicas, donde cada interacción debe ser tratada –como

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promulgaba Palo Alto- como un sistema abierto en intercambio de informaciones con su

entorno. Por lo anterior, puede decirse que Teoría de la comunicación humana es hoy un
clásico dentro del campo de la terapia sistémica, pues permitió el abandono del clásico
análisis de los procesos psíquicos intra-individuales sustituyéndolo –o complementándolo-
con el análisis de los procesos de interacción-relación comunicacional. En otros términos,
esta obra propició el tránsito del foco centrado en la psique individual al foco centrado en el
sistema interaccional.
III. La Teoría de la Comunicación humana en el contexto de la producción de Paul

Watzlawick y los autores de la Escuela de Palo Alto.
Watzlawick nació en Villach, Austria, en 1921. Estudió filosofía y sociología en Venecia y
posteriormente hizo prácticas en psicoterapia en el Instituto Carl Jung en Zurich, Suiza. En
la década de los 60's se integró en el Mental Research Institute de Palo Alto, en California.
Fue en esta institución donde desarrolló su carrera académica. Además de Teoría de la
comunicación humana, escrita conjuntamente con Beavin y Jackson, algunas de las obras
fundamentales de Paul Watzlawick traducidas al español son las siguientes: Cambio, con
John Weakland y Richard Fisch, 1976; ¿Es real la realidad? , 1979; El Lenguaje del
cambio, 1980; El arte de amargarse la vida, 1989; El arte del cambio, con Giorgio
Nardone, 1990; y La construcción del universo, con Marcelo R. Ceberio, 1998. En todas
ellas, el centro de atención se sitúa en el lenguaje y la comunicación desde una perspectiva
constructivista-sistémica.
La trayectoria de producción bibliográfica de Watzlawick y otros autores de la Escuela de

Palo Alto tiene un eje conceptual central: la interacción. En la mayoría de los casos las
obras de estos autores están enfocadas al ámbito de las psicoterapias y de las terapias
sistémicas, de ahí que la comunicación patológica y sus perturbaciones, objetivadas en
casos de enfermedades como la esquizofrenia, tomen especial relevancia dentro de la
producción de la Escuela de Palo Alto. Teoría de la comunicación humana es la suma de
los trabajos realizados desde la Escuela de Palo Alto, ya que en ella se recogen no sólo
aspectos teóricos generales acerca de la pragmática de la comunicación humana, sino que
también se exponen análisis prácticos, de casos, que ilustran la teoría. Sobre los casos

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prácticos enmarcados en el ámbito de la psicoterapia son, precisamente, las últimas obras

del autor, quien falleció el 31 de marzo de 2007.
IV. La importancia del libro en el pensamiento comunicacional. Papel histórico y

vigencia actual.
Pese a que el enfoque sistémico en comunicación no goza de una legitimidad absoluta en el
campo académico de la comunicación, donde hallamos mucha mayor presencia de los
enfoques sociológicos críticos, culturalistas y funcionalistas, puede decirse que Teoría de la
comunicación humana es un clásico dentro de nuestro campo de estudios. Y lo es, sobre
todo, en el marco de la reflexión conceptual y teórica de la comunicación. Se trata de una
de las únicas obras cuyo objetivo fue construir una teoría de la comunicación humana, y
ello es ya una novedad en el contexto de un campo académico donde existe mucho más
trabajo empírico que teórico. En Teoría de la comunicación humana se delimita con
claridad lo que se entiende por interacción comunicativa, fundamento básico para las
relaciones humanas. Además de ello, esta obra es importante porque establece un diálogo
entre la ciencia de la comunicación y otras disciplinas como la psicología y, dentro de ella,
la psicoterapia y terapia sistémicas.
La presencia de esta obra fue notable sobre todo en los años setentas, cuando se dio el auge
del enfoque interaccionista y de la psicología social dentro de los estudios sobre
comunicación. La consolidación de los estudios sobre medios, así como la emergencia de
los estudios culturales, ha ensombrecido la importancia de esta obra en el campo académico
de la comunicación. Una prueba de ello la encontramos en la escasa presencia de esta obra
en la bibliografía básica sobre comunicación. En el trabajo Cien libros hacia una
comunicología posible (Galindo, Karam y Rizo, 2005) se puso en evidencia que la
interacción es la dimensión menos trabajada en el campo académico de la comunicación, y
que únicamente obras como las de Mead, Goffman y Watzlawick tienen como centro este
objeto de estudio.

RAZÓN Y PALABRA
V. Cierre. Una reflexión personal.

En el prólogo a la edición del año 2002 de Teoría de la comunicación humana, el Dr.
Carlos Sluzki, director del Mental Research Institute, afirmaba que el contenido de la obra
es tan actual ahora como lo fue en el año de su publicación original, 1967. Dicha
afirmación se sustenta, a decir de Sluzki, en que este libro es “una obra de vanguardia para
nuestra comprensión del hombre en su contexto natural de relaciones humanas”
(Watzlawick et.al., 2002, p. 14).
Comparto la reflexión que hiciera hace unos años el Dr. Sluzki, y añadiría que, pese a que
Teoría de la comunicación humana fue concebida, por parte de los autores, como una
propuesta embrionaria en la época, hoy en día se hace más necesario que nunca retomar las
aportaciones de Watzlawick y demás colegas de la Escuela de Palo Alto, como marco de
reflexión que permita consolidar el objeto de estudio de la comunicación, por un lado, y
delimitar una ontología y un marco epistemológico común entre quienes forman parte del
campo científico de la comunicación.
Concluyo diciendo que este texto sentó las bases teóricas fundacionales para los estudios de
la comunicación humana desde el enfoque interaccional sistémico. Por las particularidades
de la historia del pensamiento comunicacional, estas bases quedaron relegadas a un
segundo plano en el campo de la comunicación, y fueron mucho más tomadas en cuenta
desde otros campos teóricos como la psicología y las ciencias cognitivas, y desde campos
prácticos como la terapia sistémica y, en general, todo el ámbito de las psicoterapias. En el
contexto actual se hace apremiante recuperar a la sistémica como un enfoque
particularmente potente para ampliar los conocimientos sobre los fenómenos
comunicativos.

RAZÓN Y PALABRA
Bibliografía utilizada
Bateson, G.; Ruesch, J. (1984) Comunicación. La matriz social de la Psiquiatría, Paidós,
Barcelona.
Birdwhistell, Ray L. (1959) “Contribution of Linguistic-Kinesic Studies to the

Understanding of Schizophrenia”, en Auerback, Alfred (ed.) Schizophrenia: An Integrated
Approach, Ronald Press, Nueva York, pp. 99-123.
Galindo, Jesús; Karam, Tanius y Rizo, Marta (2005) Cien libros hacia una comunicología
posible. Ensayos, reseñas y sistemas de información, Universidad Autónoma de la Ciudad
de México, México.
Marc, Edmond; Picard, Dominique (1992) La interacción social. Cultura, instituciones y

comunicación, Paidós, Barcelona.
Mucchielli, Alex (1998) Psicología de la comunicación, Paidós, Barcelona.
Watzlawick, Paul; Beavin, Janet H.; Jackson, Don D. (1971) (2002) Teoría de la
comunicación humana, Tiempo Contemporáneo, Buenos Aires.
Wiener, Norbert (1985) Cibernética, o el control y comunicación en animales y máquinas,

Tusquets, Barcelona.
Winkin, Yves (coord.) (1982) La nueva comunicación, Kairós, Barcelona.
Recursos en línea sobre Watzlawick y el pensamiento sistémico de la Escuela de Palo

Alto.
http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_312.htm
“Comunicación interpersonal: el efecto Palo Alto”
Jaime Llacuna Morera
http://www.psicologia-online.com/ESMUbeda/Libros/ProfSanitarios/profesionales3d.htm
“Las Psicoterapias. Introducción a las orientaciones psicoterapéuticas para profesionales
sanitarios”
VV.AA.
http://www.infoamerica.org/teoria/bateson1.htm
Recursos sobre Gregory Bateson.
Portal Infoamérica.
http://www.infoamerica.org/teoria/watzlawick_1.htm
Recursos sobre Paul Watzlawick.
Portal Infoamérica.

RAZÓN Y PALABRA
http://www.centroditerapiastrategica.org/giorgio_nardone.html
Página del Centro de Terapia Estrategia del Mental Research Institute.
http://perso.wanadoo.es/aniorte_nic/apunt_terap_famil_13.htm
“Introducción a la sistémica y terapia familiar”
Luis Cibanal
http://www.sepsiquiatria.org/sepsiquiatria/html/informacion_sociedad/manual/a1.htm
“Las corrientes y los fundamentos del pensamiento psiquiátrico”.
Barcia Salorio
http://www.uv.mx/cienciahombre/revistae/vol16num2/articulos/paradojas/paradojas.htm
“Las paradojas de la vida”.
Angel Rodríguez Kauth
http://www.ieev.uma.es/edutec97/edu97_c5/2-5-01.htm
“Introducción a los principios sistémicos de comunicación en su aplicación a la
organización educativa”.
Ana Guil Bozal
http://sunwc.cepade.es/~jrivera/bases_teor/sys_teor/basic_concepts/evol_histor_system_the
or.htm
“Evolución histórica de las teorías y conceptos sobre „sistema‟”.
José Rodríguez de Rivera
http://prof.usb.ve/miguelm/laetnometodologia.html
“La Etnometodología y el Interaccionismo Simbólico. Sus aspectos metodológicos
específicos”.
Miguel Martínez Miguélez
http://razonypalabra.org.mx/libros/libros/TCSCres.pdf
"¿Qué es la teoría cognitiva sistémica de la comunicación?".
Raymond Colle
http://www.portalcomunicacion.com/esp/pdf/aab_lec/17.pdf
"El Interaccionismo simbólico y la Escuela de Palo Alto. Hacia un nuevo concepto de
comunicación".
Marta Rizo
http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n40/mrizo2.html
"Reseña del libro: Teoría de la Comunicación Humana".
Marta Rizo
http://www.redsistemica.com.ar/articulos.htm
Revista “Perspectivas sistémicas”
Varios textos sobre Palo Alto y el enfoque sistémico en comunicación

RAZÓN Y PALABRA
http://www.opuslibros.org/PDF/Paul%20Watzlawick%20-
%20El%20Arte%20de%20Amargarse%20la%20Vida.pdf
“El arte de amargarse la vida”
Paul Watzlawick
1
Doctora en Comunicación por la Universidad Autónoma de Barcelona. Coordinadora del Plantel Centro
Histórico de la Universidad Autónoma de la Ciudad de México. Profesora-investigadora de la Academia de
Comunicación y Cultura e investigadora del Centro de Estudios Sobre la Ciudad de la misma institución.
Investigadora Nacional Nivel I, del Sistema Nacional de Investigadores del CONACYT. Miembro del Grupo
hacia una Comunicología Posible (GUCOM), de la Asociación Mexicana de Investigadores de la
Comunicación (AMIC) y de la Asociación Latinoamericana de Investigadores de la Comunicación (ALAIC).
Es responsable del Programa de Servicio Social “Comunicación intercultural” de la UACM y Coordinadora
del Grupo de Investigación “Comunicación Intersubjetiva” de la AMIC. Co-autora de Cien libros hacia una
comunicología posible. Ensayos, reseñas y sistemas de información (2005), Apuntes didácticos para la
elaboración de tesis (2006), Comunicación, ciencia e historia. Fuentes científicas históricas hacia una
comunicología posible (2008), Historia de la Comunicología posible. Las fuentes de un pensamiento
científico en construcción (2008), Manual de Comunicación intercultural. Una introducción a sus conceptos,
teorías y aplicaciones (2008), Nosotros y los otros. La comunicación humana como fundamento de lo social
(2009) y Sociología y Comunicología. Historias y posibilidades (2010); y autora de La comunicación
interpersonal. Introducción a sus aspectos teóricos, metodológicos y empíricos (2006 y 2009). Sus líneas de
investigación son: Comunicología y Teoría de la Comunicación, Filosofía y Epistemología de la
Comunicación, Comunicación intercultural, Comunicación y Ciudad, Pedagogía de la investigación en
Comunicación. Correo electrónico: mrizog@yahoo.com
2
La comunicación puede entenderse como la interacción mediante la que gran parte de los seres vivos
acoplan sus respectivas conductas frente al entorno mediante la transmisión de mensajes, signos convenidos
por el aprendizaje de códigos comunes. También se ha concebido a la comunicación como el propio sistema
de transmisión de mensajes o informaciones, entre personas físicas o sociales, o de una de éstas a una
población, a través de medios personalizados o de masas, mediante un código de signos también convenido o
fijado de forma arbitraria. Y más aún, el concepto de comunicación también comprende al sector económico
que aglutina las industrias de la información, de la publicidad, y de servicios de comunicación no publicitaria
para empresas e instituciones. Estas tres acepciones ponen en evidencia que nos encontramos, sin duda
alguna, ante un término polisémico.
3
La obra de Norbert Wiener que inaugura, de alguna forma, el enfoque cibernético es Cibernética, o el
control y comunicación en animales y máquinas (Barcelona, Tusquets, 1985).
4
De hecho, el feed-back o retroalimentación es el concepto que marca la diferencia entre ambos modelos de
la comunicación. El modelo lineal de Shannon y Weaver se fundamentaba, básicamente, en la relación
unidireccional entre emisor, mensaje y receptor. Con el modelo circular, por tanto, se vislumbra la posibilidad
de la respuesta, que dota de circularidad y hace más interactivo el proceso de comunicación.
5
Estas ideas son denominadas Axiomas porque su cumplimiento es indefectible, es decir, porque reflejan
condiciones de hecho en la comunicación humana, que nunca se hallan ausentes. El cumplimiento de dichos
axiomas, por lo tanto, no puede, por lógica, no verificarse.
6
Citado en Winkin (1982, p. 77).
7
Los tipos de interacción nos remiten a la diferencia establecida entre señales analógicas y señales digitales.
Las primeras se refieren a lo que se conoce como comunicación no verbal, esto es, a los gestos, las posturas,
el paralenguaje, etc., a todo lo que no remite a unos códigos concretos. Por su parte, las señales digitales están
sujetas a palabras comprensibles a partir de un código determinado, y serían lo que comúnmente se conoce
como comunicación verbal, hablada. Junto a esta clasificación, la Escuela de Palo Alto abordó la
comunicación a partir de la distinción entre interacción simétrica y complementaria. Suscribiendo a

RAZÓN Y PALABRA
Mucchielli (1998), esta distinción favorece la constitución de roles complementarios: por un lado el individuo
sumiso favorece el rol autoritario del que manda, y por el otro, ambos miembros pueden instaurar y mantener
la igualdad de posiciones e intercambian sus interacciones a modo de espejo.
8
De hecho, vale la pena mencionar que esta obra no fue escrita específicamente para y desde el campo de la
comunicación. Más bien, sus aportaciones fueron encaminadas a enriquecer los estudios sobre terapias
sistémicas, y al campo de la psicología y la psiquiatría en general. Ello, quizás, se explica porque el entorno
en el que surgió la obra se caracterizó por el predominio –aún existente- de los estudios sobre medios de
difusión, y la comunicación humana en general era abordada por otros campos de conocimiento distintos a la
ciencia de la comunicación.

La Comunicación en el pensamiento de Paulo Freire
La comunicación ocupa un lugar central en el pensamiento y en la obra de Paulo

Freire, constituyendo el fundamento de su propuesta filosófico-pedagógica por una
educación liberadora y de práctica transformadora de la sociedad.
En el modelo comunicativo utilizado por Paulo Freire, se da por sentada la

existencia de interlocutores, así como una comunicación horizontal en un proceso
dialógico entre educando y educador en el que todos aprenden de todos; por tanto
la relación de comunicación es bidireccional.
En toda la obra de Freire encontramos este proceso dialógico como punto de

partida epistemológico en el ejercicio de una pedagogía para la libertad que se
construye a través de un vínculo interpersonal entre sujetos sociales históricos.
Mediante la comunicación se pretende transformar la realidad y abrir los caminos
hacia una sociedad más justa e igualitaria.
El modelo de Paulo Freire no parte sólo de la teoría, sino que es el producto de la

relación dialéctica del encuentro entre educador-educando y educando-educador
en el trabajo de alfabetización con adultos que comienza a desarrollar hacia 1947
en el nordeste de Brasil.
En La educación como práctica de la libertad queda patente el sentido

comunicativo de su método, la condición ineludible de su propuesta. Dice Freire:
“En las relaciones humanas del gran dominio, la distancia social existente no
permite el diálogo. Éste, por el contrario, se da en áreas abiertas, donde el hombre
desarrolla su sentido de participación en la vida común. El diálogo implica la
responsabilidad social y política del hombre” (1997:64).
Igualmente encontramos en otra obra de Paulo Freire “¿Extensión o

comunicación?: la concientización en el medio rural” como el problema de la
comunicación entre el técnico y el campesino, y las implicaciones del modelo
difusionista en el trabajo del agrónomo llamado «extensionista» que, explora en
profundidad el concepto y el contexto en relación con el quehacer del campesino o
del agricultor.
En esta experiencia describe la oposición de los conceptos «comunicación» y

«extensión» y los define como profundamente antagónicos: Muestra cómo la
acción educadora del agrónomo, cómo la del profesor en general, debe ser la de
comunicación, si es que quiere llegar al hombre, no al ser abstracto, sino al ser
concreto, insertado en una realidad histórica (1987:10). La actividad del agrónomo
consiste en una errónea concepción de la educación: la del acto de la transmisión,
de extensión, de un saber; no el acto diálogo de comunicar. El extensionista
(sujeto activo) transmite, extiende a un recipiente (el campesino) un contenido
previamente seleccionado, en una actitud de superioridad, de acción mecanicista,
de invasión cultural. Considerándose esta obra de Freire un referente obligado en
la Didáctica de la Educomunicación.
Referencia: Carmen Cantillo en

https://didacticaeducomunicacion.wordpress.com/autor-y-modelo-teorico-de-
comunicacion-paulo-freire/
Resumen y glosario
Resumen y glosario
Resumen
 Comunicar implica una participación activa y comprometida de, al menos, dos sujetos; cada uno de los
cuales ejerce su potencial comunicador, a partir del contexto personal que lo caracteriza.
 La información corresponde al mensaje que se envía, verbal o no verbal, y la comunicación al proceso en
el que el emisor envía un mensaje, y el receptor lo recibe.
 Al momento de comunicar los seres humanos nos destacamos por nuestra versatilidad, utilizando distintos
medios y códigos (comunicación verbal, kinésica –corporal-, escrita, entre otros), para transmitir los
mensajes que deseamos.
Glosario
 Comunicación: proceso entre dos o más personas que intercambian un mensaje. Etimológicamente, la
palabra comunicación deriva del latín communicare, que significa “compartir algo, poner en común”.
 Información: corresponde al mensaje que se envía, que puede ser verbal o no verbal. No es
comunicación, sino que es una de las partes constituyentes del “proceso comunicativo”.
 Lenguaje: puede ser definido como “un conjunto de signos estructurados que dan a entender una cosa” e
incluye todas las manifestaciones orales y escritas necesarias para la comunicación, además de la amplia
gama de expresiones gestuales y comportamentales que configuran la dinámica comunicativa.
 Emisor: es quien produce el acto de comunicación, estableciéndose como el primer eslabón en la cadena
comunicativa.
 Código: conjunto de signos, relacionados entre sí, a disposición del emisor y del receptor.
 Mensaje: resultado de la codificación, portador de la información o conjunto de informaciones que se

transmiten.
 Canal: medio físico por el que circula el mensaje.
 Receptor: es quien decodifica y recibe el mensaje.

 Contexto: conjunto de factores y circunstancias en las que se produce el mensaje y que deben ser
conocidas tanto por el emisor como por el receptor. Podemos distinguir distintos tipos de contexto:
 Contexto situacional: circunstancias espaciales y temporales en las que se produce el acto comunicativo.
 Contexto socio histórico: conocimiento de la época en la que se producen los mensajes.
 Contexto lingüístico: lo dicho antes o después de un enunciado puede condicionar la interpretación.

 Ruido: perturbaciones no predecibles que pueden destruir o alterar la información.
 Fuente de información: elemento inicial, humano o mecánico que produce palabras o signos que
conforman el mensaje que se transmitirá.

1
Resumen y glosario
 Transmisor: emisor técnico que transforma el mensaje en un conjunto de señales o códigos que se
adecuarán al canal.
 Destinatario: componente final del proceso, al cual se le dirigió el mensaje, y factor decisivo para
determinar la fidelidad de la comunicación.
 Índices o indicios: son signos que tienen conexión física real con el referente. Son aquellos signos que
señalan un objeto presente o la dirección en que se encuentran.
 Íconos: son signos que tienen semejanza de algún tipo con el referente.
 Símbolos: son signos arbitrarios, cuya relación con el objeto se basa exclusivamente en un acuerdo.

2
Comunicación Organizacional
Tipos de comunicación organizacional.
Los 3 principios de la comunicación organizacional
La comunicación ha sido esencial en el desarrollo de procesos sociales como la globalización, la creación de

multinacionales y, en definitiva, para el desarrollo interno de cada nación. Sin comunicación, los acuerdos,
negociaciones y las relaciones internas no funcionarían.
Dentro de cualquier organización, la comunicación cumple un rol de suma importancia. Gerald Goldhaber, autor del
libro “Comunicación Organizacional” (1986), destaca tres principios que definen a la comunicación organizacional:
1 Está dentro de un sistema complejo y abierto que se ve influenciado por el medio ambiente.
2 Se compone de mensajes que, circulando por distintos canales, son emitidos con un propósito concreto.
3 Se refiere a las actitudes, sentimientos, relaciones y habilidades de las personas.
Con estos tres principios, Goldhaber define la comunicación organizacional como “un proceso dinámico por medio
del cual las organizaciones estructuran sus diferentes subsistemas y se relacionan con el medio ambiente”.
A partir de la definición entregada por Goldhaber podemos establecer que, dentro de una organización, la
comunicación se presenta en dos instancias:
 En la estructuración de los distintos subsistemas (comunicación interna).

1
 En la relación con el medio ambiente (comunicación externa).
Para lograr una adecuada gestión de la comunicación en la organización es necesario comprender a qué se refiere
cada una.
Comunicación Interna
La comunicación interna es aquella que se establece entre los diversos departamentos que conforman la
organización y cada uno de sus miembros. Su correcta gestión permite a las organizaciones: optimizar procesos,
alinear a los miembros en función de objetivos o metas en común, mantener informados a los trabajadores
(disminuyendo su ansiedad respecto a temas de interés común), fortalecer las relaciones entre los distintos equipos,
mejorar el clima, disminuir rumores, entre otros.
Flujo de los mensajes

Al interior de una organización, los mensajes entre los miembros se mueven a través de distintos flujos dentro de la
estructura jerárquica, de esta forma es posible encontrar:
Mensajes descendentes
Son aquellos que emergen desde las posiciones más elevadas hacia el resto de los trabajadores. Ejemplos de estos
mensajes son: informaciones relativas a la organización como un todo, políticas, reglamentos, adoctrinamiento de
objetivos, contenido motivacional, beneficios, feedback, entre otros.
Se debe prestar especial atención al modo en el cual se desarrollan y dan a conocer este tipo de mensajes. La
claridad, pertinencia y cantidad de mensajes de este tipo deben ser revisadas, ya que pueden ser el origen de malos
entendidos (a causa de la ambigüedad, falta de precisión o vaguedad), saturación de los trabajadores a causa de
una gran cantidad de mensajes, etc.
Mensajes ascendentes

Los conocimientos estarán en la parte baja de la pirámide jerárquica, en la mente de los especialistas que
realizan diversos trabajos.
Peter Drucker1
Son mensajes de los trabajadores dirigidos a sus superiores. Las preguntas, dudas, sugerencias, el planteamiento de
dificultades o problemas se incluyen dentro de esta categoría.
Este tipo de información es vital para el desarrollo de la organización, pues ofrece el punto de vista de sus
trabajadores, el que actúa como feedback sobre las comunicaciones descendentes, el clima y posibles dificultades
en el desempeño.
Mensajes horizontales
Son aquellos que se envían entre iguales, pueden darse en los distintos niveles jerárquicos de la organización. Los
grupos de mejora o de resolución de problemas son ejemplos de la implementación de este tipo de comunicación.

2
La comunicación basada en mensajes horizontales es de gran ayuda para la organización, fomentando el trabajo en
equipo y la transmisión de conocimientos.
Para lograr una comunicación efectiva al interior de la organización, es fundamental establecer mecanismos que
garanticen que el mensaje que queremos transmitir llegue de una manera correcta al receptor. Para cumplir este
objetivo, es fundamental que dentro de la organización se manejen los siguientes requisitos:
Claridad: La comunicación debe ser clara, para ello el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, deben
ser accesibles para la persona a quien va dirigida.

3
Integridad: La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el
mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de objetivos.
Aprovechamiento de la organización informal: La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la

organización informal para suplir canales de información formal. En este sentido, la comunicación informal es efectiva
porque se establece en términos de la relaciones afectivas, la identidad y simpatía que se produce entre los
miembros de una organización, independiente del cargo o posición que ocupen, lo que ayuda a la colaboración y
coordinación entre distintas áreas.

4
Equilibrio: Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten
afectados.
Moderación: La comunicación ha de ser estrictamente necesaria y lo más concisa posible, ya que el exceso de
información puede ocasionar burocracia e ineficiencia.

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Difusión: Preferentemente toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar sólo a
través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo innecesario.
Evaluación: Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.

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Comunicación externa
Es aquella que ocurre entre la organización y quienes participan de ella, pero sin formar parte de la misma, en otras
palabras, corresponde a la que parte desde la organización pero que está dirigida hacia el exterior. Este tipo de
comunicación tiene un doble objetivo: por un lado, dar a conocer un producto o servicio e informar sobre él y, por otro,
relacionarse con el entorno para anticiparse a sus demandas.
En su libro “Comunicación y organización” Annie Bartoli 2 (1992) distingue los siguientes tipos de comunicación
externa organizacional:
a. Comunicación externa operativa

Tal como su nombre lo indica, es aquella comunicación que se relaciona con los procesos operativos de la empresa
con clientes, proveedores, otras empresas, etc.
b. Comunicación externa estratégica

Se encarga de recopilar todos aquellos datos que pueden ser utilizados por la empresa para su beneficio. Ej.:
información de la competencia, cambios en las variables económicas, entre otros.
c. Comunicación externa de notoriedad

Es la forma de mostrar y dar a conocer a la empresa, informando sobre sus productos y/o servicios. La publicidad es
un ejemplo de este tipo de comunicación.
Si bien el “público” al cual va dirigida la comunicación externa no forma parte de la organización, los encargados de
llevarla a cabo son los trabajadores, también denominados “clientes internos”. A continuación, conozcamos su
importancia.
La importancia del cliente interno
Señalar que el cliente externo es el centro o corazón de una organización no resulta novedoso, el cliente es la razón
de ser de la empresa y su garantía de futuro. Por muchos años la atención de las empresas estuvo puesta en el
cliente externo y lograr su satisfacción era la meta de toda organización que pretendiera mantenerse en el mercado.
Sin embargo, en esta incansable búsqueda, las empresas perdieron de vista un elemento central para el logro de la
satisfacción del cliente externo: sus trabajadores, también denominados “clientes internos”.
El cliente interno considera "todo el personal directo o indirecto que está inmerso en las labores de
producción/prestación del bien/servicio que ofrece la organización" (Camacho, 2011)3 .
Tal como lo señala Humberto Domínguez4 , autor del libro “El Servicio Invisible: Fundamento de un buen servicio al
cliente”:

El cliente no solamente es quien tiene una relación comercial con su empresa y hacia los cuales debe
manifestarse un valor agregado perceptible, si no que existe otro, de una categoría similar o más importante
para la empresa, que sirve de soporte y que le ayuda a incrementar sus utilidades y a posicionar el negocio
y sus productos; el cliente interno.

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La cita anterior evidencia la importancia que tiene el cliente interno, resultando fundamental para la organización
implementar medidas que aumenten su satisfacción. En este cometido algunos aspectos a considerar son los
siguientes:
Ocho aspectos que influyen en la satisfacción de los trabajadores

 Un ambiente físico adecuado: comodidad, orden y seguridad en su área de trabajo.
 Facilidades tecnológicas.
 Disposición de recursos financieros, materiales y humanos.
 Elementos necesarios, entregados de forma oportuna y en las cantidades requeridas.
 Medidas de seguridad que protejan su integridad física.

 Seguros que protejan a su familia si el trabajo es riesgoso.
 La responsabilidad social de la empresa en temas importantes como el manejo de los desechos y la
contaminación que produce
 Planes de capacitación y formación que permitan disminuir posibles brechas y adquirir nuevos conocimientos.
Si el entorno no ofrece al trabajador las condiciones necesarias para su correcto desempeño (espacios mal
diseñados, herramientas defectuosas, formación deficiente), probablemente se sentirá insatisfecho, lo que se
reflejará en la forma en la que atiende a sus clientes.

Existe una relación directa entre el modo en que los empleados se tratan entre sí y a los clientes: la
satisfacción del empleado influye sobre la del cliente.
En el "manual AMA (American Marketing Association) para la satisfacción del cliente", Alan Dutka 5 señala que “no es
banal ocuparse de los clientes internos, pues la satisfacción del cliente exige el compromiso de toda la compañía.
Existe una relación directa entre el modo en que los empleados se tratan entre sí y a los clientes: la satisfacción del
empleado influye sobre la del cliente. Una atmósfera interna 'de calidad' crea un ambiente que lleva a satisfacer a los
clientes externos. La compañía que satisface las demandas de sus empleados está en una situación ideal para
satisfacer las de los clientes externos”.
Las medidas enfocadas a aumentar la satisfacción de los colaboradores tienen un efecto bidireccional. Por un lado el
trabajador se siente valorado, seguro y aumenta su empleabilidad y, por otro, la empresa obtiene colaboradores que
se “ponen la camiseta”, aumentan su productividad y desarrollan fidelidad hacia la organización.

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Interacción entre cliente interno y externo
Roebuck Sears (Harvard Business Review, 1999) demostró que, en empresas caracterizadas por su Operational
Excellence (por ejemplo, cadenas de hoteles, líneas aéreas, servicio de bancos al gran público etc.), un crecimiento
en el grado de satisfacción de empleados del 5% se traducía en un crecimiento de la satisfacción de clientes en un
2.5%, además de un crecimiento del volumen de ventas de un 0.5%.
A partir de esto, es posible afirmar que la satisfacción del cliente interno impactará en su productividad y en la
satisfacción que siente el cliente externo con el servicio entregado. Esto se traduce en múltiples beneficios para las
empresas, las que deben velar por conservar y aumentar la satisfacción de sus trabajadores.
Un trabajador satisfecho tiene actitudes positivas con sus compañeros, familia y con los clientes que atiende. Una
buena disposición, un trato cordial y la demostración de alegría, son ejemplos de ello, generando un ambiente
emocional agradable que atrae a otros. Esa atracción hace que los clientes se sientan bien atendidos y deseen
volver, adquiriendo más servicios y transmitiendo su experiencia a otros potenciales clientes.
La atención del cliente externo y el logro de su satisfacción requiere de un esfuerzo continuo por parte de los
trabajadores, quienes deben estar atentos a las necesidades presentadas, demostrando en todo momento su
disposición a ayudar. Lo anterior, se reflejará en conductas como:
 Aclarar requerimientos, investigar, identificar y comprender las necesidades actuales y potenciales de los
clientes.
 Optimizar en tiempo y forma el producto/servicio brindado.
 Evaluar permanentemente el nivel de satisfacción del cliente.
 Escuchar y mostrar empatía.
 Anticiparse a las expectativas y demandas de los clientes.
 Obtener información directa de los clientes y utilizarla para mejorar.

 Desarrollar soluciones a los problemas de clientes y proveedores, trabajando en conjunto.
 Analizar información sobre quejas y reclamos, tomando decisiones para revertirlas a la brevedad.
 Intentar en cada atención superar los estándares esperados por el cliente.
Un cliente que se siente comprendido, bienvenido, importante, cómodo, que siente confianza y es escuchado por su
interlocutor, se transformará en un cliente satisfecho y feliz, y con toda seguridad seguirá adquiriendo los productos o
solicitando los servicios recibidos.
 Un trabajador satisfecho permanecerá en la organización y colaborará activamente en la

satisfacción de los clientes, si es que se le prepara, dirige y orienta adecuadamente. Tanto el
cliente interno como externo son responsables del crecimiento de la organización. Karl Albrecht
en su libro "Cliente Interno" dice: " si desea que las cosas funcionen afuera, lo primero que
debemos hacer es que funcionen dentro". Esto obliga a que las empresas desarrollen una cultura
de servicio tanto dentro como fuera de la organización.

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Según lo revisado en la clase ¿Cuál de los siguientes aspectos NO forma parte de los requisitos de la
comunicación en una organización?
 A) Claridad
 B) Equilibrio
 C) Difusión
 D) Apertura
 E) Ninguna de las Anteriores
Elabora tres argumentos que respalden y/o rechacen la importancia de la comunicación con el cliente interno.
¿Qué otros aspectos rescatarías y/o agregarías a lo propuesto en este artículo?
1 Drucker P. citado en Gan, F. & Berbel, G. (2011). Manual de recursos humanos. Editorial UOC: España.
2 Bartoli, A. (1992). Comunicación y organización. Ed. Paidós. Barcelona.
3 Camacho, J.(2008). Marketing de servicios. Biblioteca virtual de Derecho, Economía y Ciencias Sociales.
4 Domínguez, H. (2006). El servicio Invisible: Fundamento de un buen servicio al cliente. ECOE Ediciones. Colombia.
5 Dutka-Alan (2001). Manual de AMA (American Marketing Association) para la satisfacción del cliente. Ediciones
Granica. México.

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Gestión de las Comunicaciones Internas
Planificación estratégica de la comunicación
Las organizaciones son sistemas y, como tales, la presencia de comunicación es un fenómeno inherente a ellas. De
acuerdo a Katz y Kahn (1986), son justamente los procesos de comunicación llevados a cabo en su interior lo que las
constituye como sistema, al permitir la coordinación entre sus distintos componentes.
La comunicación en las organizaciones considera el conjunto de mensajes intercambiados entre sus miembros y con
el entorno (cultural, social, político, económico y otros). Su estudio permite a las organizaciones desarrollar
actividades y técnicas enfocadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes e influir en las opiniones, actitudes y
conductas de los públicos internos y externos, con el propósito de cumplir con determinados objetivos.
De esta forma, una correcta gestión de la comunicación organizacional, ayuda a las empresas a cumplir sus objetivos
estratégicos permitiéndoles, entre otras cosas:
 Modificar las opiniones, actitudes y conductas de clientes internos y externos.
 Posicionar la imagen corporativa.
 Orientar a los trabajadores, señalando claramente qué es lo que se espera de su trabajo y cómo éste impacta en
el logro de beneficios comunes.
 Conseguir procesos administrativos más eficientes.
 Elevar la productividad.
 Vincular los intereses personales (de los trabajadores) con los de la organización, creando una visión
compartida.
 Revalorizar la presencia "humana en las organizaciones".

1
Como vemos, las ventajas que ofrece la gestión de la comunicación organizacional (externa e interna) son múltiples.
En este artículo nos centraremos en la comunicación interna y conoceremos algunas claves para su correcta
planificación.
Comunicación interna: ¿por qué planificar?
La comunicación interna se constituye como un factor clave en la planeación o planificación estratégica de la

empresa. Sólo mediante una comunicación eficiente se logra que los integrantes de la organización se agrupen en
torno a la visión de la empresa, compartan intereses, se motiven, colaboren y solucionen eficazmente situaciones
conflictivas, logrando establecer un vínculo común que resulte transversal para toda la organización y creando un
clima favorable para el trabajo.
Objetivos de la comunicación interna:
Obtener consensos: No es sencillo lograr acuerdos, lo cual implica un obstáculo a superar. Buscamos el consenso,
proceso que toma tiempo, para reforzar la cultura y los valores corporativos. Para ello necesitamos establecer una
segmentación del público interno (desglosando todos los públicos internos existentes), para comunicarles y
transmitirles la idea global de la compañía llegando de distintas maneras.

2
Establecer procesos vitales: En la comunicación interna hay ciertos procesos esenciales que influyen de forma
directa en la cultura corporativa, es decir, sobre aquellas acciones vitales de comunicación que una compañía no
puede prescindir, como ejemplo, comunicar más que informar, colaborar en la mejora de situaciones de estrés
corporativo por fusiones, adquisiciones, cambios en el entorno o crisis.
Fomentar la participación del personal: Promover el compromiso de todos los empleados para alcanzar objetivos
asumidos por la compañía, impulsando el trabajo en equipo.

3
Armonizar las acciones de la empresa: Hace referencia a evitar oposiciones y discrepancias en el actuar cotidiano
a partir del diálogo y la comunicación con las diferentes áreas y niveles de mando.
Al ser gestionada adecuadamente, la comunicación se transforma en una herramienta de desarrollo organizacional

permitiendo "la introducción, difusión, aceptación e interiorización de nuevos valores y pautas de gestión". De
acuerdo al libro "Formación de Formadores: escenario institucional", la comunicación al interior de la empresa se
constituye como un factor fundamental para:
 "La mejora de la calidad de vida laboral.

 La calidad del producto ofrecido por la organización.
 El aumento de la productividad y el incremento de la competitividad" (Tejada et al, 2007)1 .
Por esta razón, si la información fluye de forma correcta al interior de la organización se generará valor, se crearán
ventajas competitivas (al vincular el trabajo diario de los colaboradores al resultado esperado de la empresa) y se
consolidará la cultura en función de los valores propuestos por la empresa.
 Las empresas son generadoras de su propia cultura, es decir, forman hábitos, creencias, modos
de pensar, comportamientos, valores, entre otros componentes sociales, que son trasferidos a los
trabajadores a través de la comunicación interna. De esta manera, planificar estratégicamente las
comunicaciones no sólo aumentará la producción, contribuirá también a consolidar una base
activa de construcción de la cultura corporativa.

4
¿Cuáles son las etapas de la planificación estratégica?

La estrategia comprende la selección y combinación de los medios necesarios para alcanzar nuestros objetivos.
Considerando la presencia de incertidumbre, representa la mejor apuesta, pero nada garantiza el éxito.
Una estrategia bien formulada, permite a la organización canalizar adecuadamente sus esfuerzos, asignando
recursos en función de las capacidades internas (fortalezas y debilidades) y anticipando eventuales cambios en el
entorno, posibles movimientos en el mercado y en las acciones que desarrollen sus competidores (oportunidades o
amenazas).
Existen cuatro etapas a considerar al momento de planificar estratégicamente la comunicación, revisémoslas a
continuación:
1. Investigación y diagnóstico
En esta etapa, se debe realizar un diagnóstico que permita visualizar el estado actual de la organización e identificar
sus necesidades, para ello es necesario recabar y analizar la siguiente información:
 Información sobre la organización: origen, misión y visión de la empresa; valores compartidos; servicio o
producto que comercializa; clientes y potenciales clientes; posicionamiento actual en el mercado, entre otros.
Con este análisis buscamos tener un panorama general sobre la compañía, una “fotografía” que nos permita
identificar qué queremos comunicar y cuál es la mejor manera de hacerlo.
 Públicos que se verán afectados: debemos investigar sobre características cuantitativas y cualitativas de la
empresa, considerando: cantidad de trabajadores; distribución geográfica de los trabajadores; perfil profesional;
rangos etarios; detección del grado motivacional del personal; causas del descontento, entre otras.
Esta es la base de todo proceso comunicacional, pues a partir de ella será posible establecer los canales y la
forma en la que podremos transmitir los mensajes, velando porque estos lleguen de manera efectiva y sean
recibidos de la mejor manera por todos los trabajadores. Si no conocemos al público al cual nos dirigimos, no
podremos identificar la mejor forma de hacerlo.
 Canales activos de comunicación: investigar y analizar las acciones de comunicación que se hayan
implementado y los resultados obtenidos, la calidad de los contenidos enviados y de los canales de
comunicación utilizados. Esto permite conocer las debilidades y las fortalezas, es decir, detectar cuáles son las
falencias y los aciertos del sistema de comunicación (un paso necesario para implementar un plan estratégico).
Realizando una investigación productiva podremos evitar errores, generar mensajes claros, seleccionar los canales
correctos y los públicos adecuados, teniendo en cuenta los objetivos generales y particulares propuestos por la
organización. El análisis de la empresa, los públicos y el estado de las comunicaciones internas constituyen un
proceso único e inevitable a la hora de planificar comunicaciones estratégicas.
2. Planeación y programación
En esta etapa nuestros esfuerzos deben concentrarse en la generación de una propuesta enfocada en la solución de
los problemas o en la satisfacción de las necesidades de comunicación encontradas. Es necesario planear y
calendarizar las actividades que llevaremos a cabo, presentándolas de la forma más completa posible (incluyendo
recursos requeridos, presupuestos y formas de evaluación).
El fin de esta etapa es generar un plan estratégico que tenga en cuenta los datos levantados en la fase anterior. Para
comenzar, el primer paso consiste en definir los objetivos que se desea alcanzar.

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El establecimiento de objetivos es esencial, ya que de ellos depende la definición de las estrategias y tácticas a
implementar. Para el planteamiento de dichos objetivos, se recomienda considerar la metodología SMART. SMART
es un acrónimo, en inglés, que sirve para identificar los principios que debe cumplir un objetivo para que sea
realizable y que corresponden a: Specific (específico); Measurable (medible); Achievable (realizable); Realistic
(realista) y Time-Bound (limitado en tiempo). Por tanto, un objetivo SMART debe tener las siguientes características:
Las 5 características de un objetivo SMART

1. Ser específico
Al establecer un objetivo es necesario asegurarse de su especificidad. Por ejemplo, el objetivo "posicionarse como la
mejor empresa de servicios en el mercado nacional", debe traducirse en acciones concretas que nos indiquen cómo
se espera alcanzar dicha meta, como puede ser la mejora de la calidad de la atención, el cumplimiento de los plazos
acordados, etc.
2. Ser medible
Es importante definir claramente el método o sistema de medición que se utilizará para verificar el cumplimiento del
objetivo. Si el objetivo no es medible, no podemos confirmar si se ha alcanzado o no.
3. Ser realizable
Si bien es bueno tener metas altas, es importante que éstas sean alcanzables, de lo contrario sólo se conseguirán
frustraciones al no poder obtenerlas.
4. Ser realista
Si al plantear un objetivo nos proponemos metas no realistas, nos desmotivaremos cuando veamos que no las
podemos alcanzar.
5. Estar limitado en el tiempo

La mejor forma de romper la inamovilidad es trabajar con plazos definidos. Si un objetivo no tiene plazos, se
convierte en un objetivo eterno.
Además, desde el punto de vista organizacional, los objetivos tienen que ser aceptables y coherentes con la misión,
la visión, los valores de la compañía, el plan de negocios y la gestión empresarial.
Sumado a la definición de objetivos, durante esta etapa debemos definir dos conceptos claves:
 Estrategia: ¿A dónde queremos llegar? ¿qué metas deseamos alcanzar? Podemos entenderla como el diseño
de la manera en que se van a alcanzar los objetivos. Implica una intencionalidad y fines claramente definidos.
 Táctica: la ubicamos siempre un escalón por debajo de la estrategia, pues corresponde a acciones puntuales
para gestionar situaciones (si no cumplimos con las tácticas es imposible llevar a cabo las estrategias). Algunas
tácticas que colaboran con una estrategia de comunicación interna son: segmentación de públicos, selección de
canales, calendarización de las acciones, confección de un presupuesto, entre otras.

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3. Implementación
En esta etapa se implementa el plan de comunicación elegido, de la forma en que fue pensado, programado y
aprobado. Implica la puesta en marcha y control de las actividades, logrando una distribución racional de los
recursos disponibles (económicos, humanos y técnicos) y coordinando todas las acciones planificadas para triunfar.
4. Evaluación
Aquí sabremos cuál fue el grado de aceptación o rechazo de las estrategias planeadas y su efectividad, mediante la
medición y valoración de todas las acciones desarrolladas. En esta etapa surgen conclusiones iniciales acerca de la
organización, coordinación y seguimiento del plan global. Esto nos permitirá desarrollar un ojo crítico y neutral sobre
los aciertos y errores.
 Debemos tener en cuenta que en un plan de comunicación nunca tendremos todos los
instrumentos bajo control, hay detalles puntuales que no podemos planificar y surgirán en el
momento menos pensado. Por esta razón, resulta fundamental ser flexibles y creativos, de manera
de adaptarnos a los cambios y tomar decisiones para avanzar, evaluándolas al final del proceso.
Los métodos más utilizados para la evaluación de resultados son las encuestas de satisfacción y los sondeos de
opinión interna, los que consideran no sólo el resultado de la comunicación, sino también la adaptación y los
cambios de actitud de los trabajadores. Como bien se explica en el libro "El portavoz en la comunicación de las
organizaciones" (Universidad de Alicante, 2012)2 , es posible establecer tres ejes de evaluación:
 Medir la producción, distribución y repercusión que han tenido los mensajes de comunicación (cuantificando el
material producido, la distribución y el impacto en un período de tiempo).
 Evaluar el grado de conciencia, comprensión y retención por parte de los públicos objetivo (medir si los públicos
recibieron los mensajes, si les prestaron atención, los comprendieron y retuvieron).
 Analizar los cambios que se producen en las actitudes y comportamientos de los públicos como consecuencia
de la acción de comunicación.
Estos ejes nos entregan un dimensión más completa sobre la evaluación de una campaña de comunicación, es decir,
nos permite tener evaluaciones múltiples y distintos elementos para llegar a conclusiones que permitan la toma de
decisiones.
 La planificación de la comunicación interna consiste en implementar, según la estrategia, una

serie de variables de comunicación como elementos comunes que intervengan en todo proceso
comunicacional, a través de un conjunto de programas coherentes e integrados.

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Factores clave en la gestión de la Comunicación Interna
En el marco de la gestión estratégica de la comunicación, un Plan de Comunicación Interna busca diferentes

objetivos:
 Transmitir la realidad de las políticas de la empresa a los públicos internos.

 Establecer un conjunto de programas coherentes que incluyan cada uno de los circuitos de comunicación
transversal, lo cual le da agilidad y adecua de forma correcta las necesidades.
 Evaluar la cultura (no responde a una acción puntual, sino que busca mejorar la gestión y la imagen externa e
interna).
 Formular e implementar una estrategia de comunicación enlazada con la realidad del entorno.
 Mantener el peso de la estructura, misión, cultura institucionales, entre otros.
Es fundamental que consideremos a los trabajadores como el primer público de la organización, pues son los que
entran en contacto directo con clientes y usuarios, transmitiéndoles sus motivaciones, convicciones y sus expectativas
en cuanto a los objetivos estratégicos de la organización.
Por esto resulta relevante que la gestión de la comunicación interna consiga credibilidad en su discurso interno,
favoreciendo que los mensajes lleguen a través de las acciones de comunicación transversal con plena coherencia,
significación y notoriedad, de manera que todos los trabajadores comprendan cómo funcionan los servicios ofrecidos
por la empresa y los retos de su organización.
 La comunicación sirve para crear interdependencia entre las distintas áreas de la organización y
reforzarlas, pues permite el correcto funcionamiento de los miembros que la constituyen
(considerando intereses colectivos e individuales).
Poner en marcha un plan de comunicación interna es un desafío para cualquier empresa, pues debe estar integrado
tanto en los procesos de toma de decisiones como de gestión de proyectos, es decir, en todas las fuentes de
información de carácter estratégico. Por ello es de gran importancia concebirlo como un proceso vital y eficaz para
fomentar el aprendizaje, el cambio y la mejora del sistema.
En definitiva, la comunicación interna es un recurso que nos permite alcanzar objetivos corporativos, culturales,
organizacionales, funcionales, estratégicos y de comportamientos de la empresa. Por ello no podemos verla como un
fin, sino como un medio y una herramienta difícil de sustituir si queremos desarrollar nuevas competencias en
nuestros trabajadores, como la flexibilidad, la apertura a los cambios, el espíritu de participación, el trabajo en equipo
o la innovación.
¿Por qué debiera ser tan importante como herramienta? Pues bien, en la medida en que las nuevas tecnologías de
comunicación instauren un diálogo fácil y eficaz entre quienes componen la empresa, ésta misma será vista como un
centro "emisor/receptor" necesario y continuo de información.

8
Recuerda
 Al interior de las organizaciones la comunicación se presenta en dos instancias: en la estructuración de los

distintos subsistemas (comunicación interna) y en la relación con el medio (comunicación externa).
 No es banal ocuparse de los clientes internos, pues la satisfacción del cliente exige el compromiso de toda
la compañía. Existe una relación directa entre el modo en que los empleados se tratan entre sí y a los
clientes: la satisfacción del empleado influye sobre la del cliente.
 Al implementar un plan de comunicación interna, resulta fundamental ser flexibles y creativos, de manera de
adaptarnos a los cambios y tomar decisiones para avanzar, evaluándolas al final del proceso.
¿Cuáles son los objetivos de la comunicación interna?
I. Obtener consensos.
II. Establecer procesos vitales.
III. Fomentar la participación del personal.
IV. Armonizar las acciones de la empresa
 A) Solo I y IV.
 B) Solo I.
 C) Solo II, III y IV.
 D) Solo I, III y IV.
 E) I, II, III y IV.

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Diseña un breve plan de comunicación para la empresa en la que trabajas.

¿Qué etapa de la planificación estratégica consideras que sería la más compleja de implementar?
1Tejada, J. y Giménez, V. (Coords.) (2007). Formación de Formadores. Escenario Institucional. Madrid:Thomson.

2Universidad de Alincante (2012). El portavoz en la comunicación de las organizaciones: fundamentos teórico-
prácticos. Publicaciones Universidad de Alicante. España.

10
Desde que el éxito de Walt Disney nació de manos de un ratón animado, el imperio de fantasía no ha parado de
crecer. Hoy poseen negocios a lo largo del mundo con parques temáticos, películas, merchandising y cientos de
productos y negocios asociados a la marca.
Disney, la comunicación al interior del castillo
Desde que el éxito de Walt Disney nació de manos de un ratón animado, el imperio de fantasía no ha parado de
crecer. Hoy poseen negocios a lo largo del mundo con parques temáticos, películas, merchandising y cientos de
productos y negocios asociados a la marca.
Esto significa, entre otras cosas, tener un gran número de empleados que permitan que la fantasía siga viva. Es
así como los trabajadores, desde que entran, aprenden a dar un servicio de primera calidad a los visitantes,
actuando como verdaderos socios del Ratón Mickey. Pero ¿cómo Disney ha logrado que sus colaboradores se
sientan identificados con la cultura Disney y se sientan motivados con sus valores?
Pareciera que desde sus inicios, Walt Disney lo tuvo claro, ya que tenía conciencia de que para construir su
imperio, primero tenía que trabajar con el capital humano de su empresa. Así fue como en los años 40, comenzó a
construir un parque de atracciones para que sus empleados y familias pudieran divertirse en su tiempo libre.
De a poco, este modesto proyecto fue creciendo, hasta convertirse en “el lugar más feliz del mundo”, a través de
uno de los referentes más emblemáticos de este imperio, Disneylandia. Así entonces, como una medida para
mejorar las condiciones laborales, surgió una de las bases del llamado imperio de la fantasía.

1
¿Cómo podría configurarse el lugar más feliz del mundo? Disney lo tuvo claro
desde el principio. Debía implementar en su interior una filosofía que incluyera
a todos sus trabajadores, pues si la comunicación interna de su empresa
andaba bien, ésta se transmitiría a los visitantes.
Es así como una buena comunicación y relación con los colaboradores ayudaron a construir el estilo Disney
que hoy conocemos (amigable y envuelto en la fantasía). Sin embargo, no todo fue siempre bueno, ya que en el
año 2007 surgieron algunos problemas al interior del castillo: parecía que los empleados no estaban lo
suficientemente involucrados con la marca y además, aún existía una relación muy distante entre las altas esferas
directivas y el resto de los trabajadores.
No todo era miel sobre hojuelas en el imperio de la fantasía

Kalley Haggert es Directora de Comunicaciones Internas en Disney y, durante el 2007, se encontraba dentro del
área de Recursos Humanos, lo que le permitía reunir información muy útil sobre el día a día de los empleados de
Disney. Ella se encarga, desde el 2002, de identificar las necesidades de cambio, de informar a los colaboradores
de todo lo que ocurre en la organización y de motivarlos en todos los rincones del mundo donde Disney está
presente.
Para Haggert el año 2007 fue complejo, ya que no se estaba logrando cabalmente que los trabajadores se
sintieran con la camiseta puesta, ni que se sintieran realmente informados sobre lo que ocurría al interior del
imperio de la fantasía. En su relación diaria con los colaboradores detectó que en la organización existían dos
problemas principales.
Por un lado, existía una falta de conexión con los puestos superiores del organigrama, lo que provocaba un
sentimiento de exclusión y falta de comprensión de las metas y objetivos reales de la empresa. Además, los
trabajadores no se sentían del todo identificados con el concepto Disney. Esto último claramente estaba poniendo
en peligro la magia que se quería transmitir, pues los colaboradores debían ser precisamente los primeros en
sentir y patrocinar el mensaje de la empresa del ratón Mickey.
La directora de comunicaciones internas, al enterarse de los problemas que aquejaban a los trabajadores, se
puso a trabajar de inmediato . Sabía que uno de los grandes desafíos que enfrentaba era lograr que los
colaboradores de las diferentes divisiones se sintieran parte de la organización, aunque fueran de diferentes
países o culturas.

Lo importante era lograr que todos se sintieran parte de esta gran familia y se sintieran identificados con
la cultura Disney.
Kalley Hoggert.
Cabe destacar que Disney es internacionalmente conocido porque tiene presencia como industria en distintos
lugares del mundo. Es por ello importante que las medidas comunicacionales fueran aplicables a los estudios de
cada zona, de manera efectiva y respetando las condiciones culturales de cada lugar. Así, para solucionar los
problemas detectados, había que lograr hacer más eficaz la comunicación descendente (desde los niveles
superiores en la escala de roles hacia abajo) y la comunicación intermedia (dentro del mismo nivel jerárquico).

2
Cinco medidas para reparar el mundo Disney

Para lograr que los trabajadores se sintieran motivados y comprometidos con la organización, el equipo de Kalley
Haggert implemenntó cinco medidas para mejorar las relaciones. Dos de ellas apuntaban directamente a mejorar
los flujos de información descendente y las tres restantes estaban enfocadas en fortalecer la comunicación
intermedia o cruzada.
1. Medidas para la comunicación descendente

Urgía acercar a ejecutivos y clientes con el resto de los trabajadores, porque muchos empleados parecían no
conocer a los superiores y sólo los identificaban por su rostro, pero no sabían siquiera cuáles eran las funciones
de cada uno. Es por ello que, para acortar la brecha de la comunicación que fluye desde los más altos cargos
hacia los demás componentes de la organización, se tomaron las siguientes medidas:
Esta medida constaba en publicar videos institucionales, protagonizados por los

ejecutivos, y publicarlos en la intranet de la empresa. a través de un formato
Studio Exclusive
entretenido, los líderes mas importantes de Disney, mostraban, un lado más íntimo
(Exclusivas de los
de su vida, retratando su personalidad y hablando acerca de sus roles. La idea era
estudios)
que los videos aportaran tanto en contenido, como en forma, con estándares y
estilos que se asociaran a la marca Disney.
Periódicamente se realizaron reuniones-café en las cuales un gerente sénior se

Studio Executive coffe
reunía con un grupo no superior a 20 empleados de los estudios de Disney, para
series (Serie de "café
conversar acerca de su experiencia profesional, su función actual y la de los
ejecutivo" en los estudios)
trabajadores presentes.
Esta medida consistió en que el equipo de comunicaciones internas trabajara

Breaking news (Noticias unido con el área de comunicaciones externas de los estudios Disney para
de última hora) generar noticias de alto impacto para los empleados. Paralelamente, buscaban
generar noticias desde lo que ocurre dentro de disney hacia los medios.
2. Para la comunicación intermedia o cruzada

Para que sus medidas tuvieran una real repercusión en los empleados y se lograra una buena convivencia que
trascendiera en el tiempo como un beneficio para Disney; el departamento de comunicaciones y relaciones
humanas sabía que debía hacer eco no sólo como una medida del departamento de comunicaciones hacia los
trabajadores, sino que además debían generar flujos de comunicación entre ellos (comunicación intermedia o
cruzada) que permitieran hacerla parte de su día a día. Para lograr estos, se implementaron las siguientes
medidas:

3
El equipo de comunicaciones internas trabaja día a día en crear una intranet cada
Redesigning the Studio vez mas interactiva, amigable y que incorpore los avances en redes de
intranet (rediseñando la comunicación. La idea es que las distintas herramientas dialoguen en esta
intranet de los estudios) plataforma, como el caso de los videos "Studio Exclusive", que difunden sus
resultados a través de este canal.
Esta medida consistió en acoger a los nuevos empleados, integrándolos

Onboarding for new hires
cuidadosamente a través de medidas que privilegian el diálogo y el conocimiento
(incorporando a las
mutuo. LA idea era hacer el proceso más humano, que el contacto se ponga por
nuevas contrataciones)
encima de charlas expositivas o un sistema de inducción.
Los exitosos resultados del plan de comunicación Disney
Como era de esperarse, la empresa del ratón Mickey logró reencantar a sus colaboradores con sus cinco medidas
y luego de un par de meses se pudieron observar los siguientes cambios:
1. Studio Exclusive y Studio Executive Coffee series

Estas medidas permitieron que los trabajadores conocieran a las altas esferas del organigrama, a los cuales
empezaron a ver como personas más cercanas, sintiendo más empatía con ellos e identificándose con sus tareas.
Además, estas medidas ayudaron a que los jefes dejaran de ser los hombres o mujeres de maletín con una gran
oficina. Los empleados pudieron conocer, de su propia boca, qué se estaba haciendo por el futuro de la empresa
y por qué los que están en los cargos más altos han llegado ahí.
Esto no sólo ayudó a mejorar la relación y comunicación entre los distintos puestos, sino que ayudó a motivar a
los trabajadores a superarse y tomar a los líderes como modelos a seguir. Y es que si los ejecutivos, jefes o
líderes son comprendidos, a la larga se ganan el respeto real de los trabajadores, lo que permite que sus palabras
en videos o reuniones sirvan para difundir los valores, misión y visión de Disney.
 Los empleados empezaron a valorar la existencia de un sistema (intranet) para poder difundir los
contenidos de la empresa y que los ejecutivos hayan dado parte de su tiempo para grabar videos
y reunirse con ellos.
El hecho de conocer la información de primera fuente y no por rumores de pasillo, hizo que los trabajadores de
Disney se sintieran parte de la organización y que ya no fueran comunes los temores, las inseguridades ni las
animadversiones.
A través del desarrollo de la confianza y el sentido de pertenencia que generaron estas medidas, también se pudo
fortalecer la identificación con la marca al reforzar el “estilo” Disney entre los empleados. Lo que permitió reforzar
el endomarketing o marketing interno, pues al generar más empatía con la marca, el boca a boca de sus atributos
se difunde entre los empleados y su entorno.

4
2. Breaking News
La medida de “las noticias de última hora” ha influido en que los trabajadores se sintieran más envueltos con el
negocio, al ser parte de las noticias o leer notas que los involucraban directamente. Esto generó flujos nuevos de
información: formales, al dar a conocer las noticias oficialmente, e informales, al generar comentarios sobre las
apariciones entre los trabajadores.
Las noticias también ayudaron a la interacción entre departamentos, el primer ejemplo que surgió fue la
interacción entre el área de comunicaciones internas y la de comunicaciones externas, que trabajaban en
conjunto para generar y dar a conocer las noticias. Además, esta medida motivó a los equipos para destacar y que
su trabajo fuera promovido.
3. Redesigning the Studio intranet

Esta medida fue la más transversal de todas, pues permitió ser el canal de medidas como los videos, las noticias o
el medio para dar a conocer el resultado de las reuniones o nuevas contrataciones. Por esto, el rediseño de la
intranet terminó por beneficiar a los distintos niveles de la comunidad Disney.
Entre otras ventajas, permitió reforzar la identidad corporativa, al generar información propia a través del estilo
Disney. Además, hizo posible que los empleados pudieran compartir sus intereses comunes, mostrando a Disney
como una empresa atenta a los gustos o necesidades de sus empleados.
Asimismo, la medida de la intranet posibilitó detectar posibles áreas de oportunidad, ya sea por las inquietudes
posteadas por los trabajadores o por la frecuencia de la aparición reiterada de ciertas temáticas. Y es que a
medida que la intranet se volvió una herramienta realmente útil para los empleados, ellos comenzaron a usarla
más y, de paso, posibilitó que aprendieran a interactuar a través de las redes de comunicación actuales.
Esta herramienta también ayudó a acortar los tiempos y facilitar las comunicaciones entre los distintos
departamentos. A la vez, reforzó las metas y objetivos comunes, ya que al estar publicados en el intranet todos
pudieron comprometerse más aún.
Todo esto sirvió como material para que el departamento de recursos humanos atendiera las necesidades que
surgieron y para que se promovieran otras medidas, como celebrar los cumpleaños o incentivar actividades
recreativas para los empleados.
4. Onboarding for new hires

Esta fue una de las principales medidas, pues dio el puntapié inicial para que todos los trabajadores se sintieran
parte del “Mundo Disney”. Desde que ingresan los trabajadores reciben una credencial con su nombre. Esto es
fundamental para el trato directo con clientes, pero sobre todo, es muy importante para que entre compañeros
siempre se digan por su nombre y no se hablen genéricamente. Esto tuvo un impacto importante en el sentido de
pertenencia con el lugar.
Pero esto no se remitió sólo a los nuevos empleados, la idea fue acompañar a los trabajadores en toda su carrera.
Para esto, Disney creó su propia universidad, Disney University o Disney Institute, un lugar donde los empleados
pueden perfeccionarse en sus trabajos diarios, desarrollar sus habilidades e incluso realizar actividades
recreativas para potenciar sus intereses personales. Pero esta experiencia de perfeccionamiento no se enfocó
solamente en antiguos o nuevos empleados, sino que se abrió a la comunidad de negocios que rodeaba el
mundo de Disney.

5
Las medidas comunicacionales que implementó Disney claramente fueron todo un éxito, pues permiten, hasta el
día de hoy, que la comunicación fluya de manera más eficaz. Y es que mejorando los canales de comunicación y
haciéndolos más efectivos lograron mejoras a nivel transversal, y posibilitaron la generación de un clima de
confianza y pertenencia en los trabajadores que permitiera transmitir la magia del imperio de la fantasía a todos
sus visitantes.
Según Haggert, el éxito del programa de comunicación se debió exclusivamente a su autenticidad: “Si tú no crees
en lo que haces, nadie lo hará. Aquí hay que ser muy abiertos, honestos y cuidadosos con los mensajes que se
emitan y la información que se gestiona hacia los empleados. Porque ellos quieren sentirse parte de la empresa,
apreciados y respetados. Es por eso, que yo estoy convencida de que la comunicación auténtica hace que esto
funcione, sin ella nada sería posible".
Pregunta
Te invitamos a comentar en el foro:

¿Consideras que en tu empresa existe una buena comunicación?
¿Qué medidas comunicacionales, revisadas en el caso, podrían ser implementadas en tu organización?
¿Cómo?

6
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA: ASPECTOS
FORMALES E INFORMALES
La realización de cualquier tipo de acción presupone una información previa acerca de las
características de los objetos sobre los cuales se actuará, y de las relaciones entre los mismos. La
eficacia de la acción estará condicionada por el monto y la exactitud de la información obtenida.
Aunque ante el lego aparezca redundante mencionar la necesidad de estar "enterado" antes de
proceder a cualquier conducta, el análisis de los hechos de la vida cotidiana demuestra la
frecuencia con que se actúa en base a información fraccionada, inexacta o deformada por estados
emocionales o prejuicios, todo lo cual trata de evitarse en el terreno científico, que procura un
conocimiento de máxima adecuación a la realidad, de validez objetiva y universal.
Esta Era en que lo único constante parece ser el cambio, puede con justicia ser llamada la Era de la
Información, porque al proporcionar el conocimiento en su momento óptimo indica la senda justa
a seguir. Si "la palabra es el nombre de las cosas y las ideas, la información es el nombre de las
situaciones, y esto los torna en amos del mundo".
Ahora bien, el conocimiento que es originariamente intrapsíquico, para ser transformado en

información debe ser transmisible. Esto se logra mediante su codificación, es decir, la reducción a
términos (señales) comprensibles por los demás. Al ser captada y comprendida la señal en
tránsito, se transforma en un signo.
El lenguaje humano consiste en un sistema de signos que se ha convenido en aceptar y cuyo

significado se mantiene relativamente constante en cualquier situación. El conocimiento en sí,
puede ser considerado como una acumulación ordenada de signos. Su posesión posibilita la
predicción y control de sucesos futuros, una conducta actual dirigida a un fin y la rememoración
de hechos anteriores.
De acuerdo a lo expuesto, podríamos definir la comunicación como el proceso de transmisión de la

información. En última instancia, todo comportamiento implica una forma de comunicación, y aún
en sus formas más extravagantes y anormales está pleno de significado. Expondremos a
continuación algunos de los elementos fundamentales, comunes a todo sistema de comunicación,
que a su vez puede ser definido como "aquel sector del universo que se halla ocupado por una red
de comunicación", ya se trate de una emisión radial y sus oyentes, una persona que dirige una
mirada de reprobación a otra, o el visitante que oprime el timbre de una casa y los ocupantes de
ésta. En todo sistema podemos hallar:
1) Un emisor del mensaje.

2) El mensaje que se envía.
3) El receptor (que lo integra e interpreta).
4) Su respuesta al mismo, que cierra un circuito.
Aquí debemos introducir el concepto de retroacción (feedback), "principio según el cual, la acción
desarrollada por un sistema influye en su propia regulación. Este principio, eminentemente
dialéctico equivale al de la acción reciproca, por oposición a la clásica causalidad, unilateral".
Una comunicación efectiva requiere una emisión del mensaje adecuada a la situación. En este
sentido, consideramos:
1) el qué: contenido del mensaje, que debe codificarse de acuerdo al receptor, apelando a la
identificación proyectiva (7) con el mismo.
2) el cómo, su aspecto formal, determinando su intensidad y extensión.
3) el cuándo, (timing), su ubicación en el tiempo. El fracaso en la formulación ideal del mensaje en
una o varias de sus tres facetas, conduce a diversos grados de discordancia y frustración de la
comunicación, evaluables a través de la retroacción.
Expuestos estos conceptos básicos de la teoría de la comunicación, pasamos a ocuparnos de sus

aplicaciones en el ámbito laboral.
Si aceptamos la división de los integrantes de la empresa en dos grupos, ubicando en uno de ellos
a los que ejecutan el trabajo, y en el otro a quienes los dirigen y supervisan, la función de los
primeros quedara definida Per se, mientras que hallaremos dificultades para englobar en una sola
formula el rol de los segundos. Finalmente, y a pesar de su connotación peyorativa, llegamos a la
conclusión de que su misión es la de hacer trabajar a los demás con el máximo de eficacia y
satisfacción.
¿Cómo lograr este objetivo? Si toda vez que perseguimos un fin común con otra persona o
apelamos a ella para obtener algo, recurrimos a la comunicación, es evidente que la eficiencia de
la administración dependerá directamente de la habilidad en el manejo de las técnicas de
información.
La buena comunicación es buen negocio, y no puede quedar librada al azar; requiere, por el
contrario, un cuidadoso estudio y programación, periódicamente ajustados a los cambios en la
empresa. Drucker define las comunicaciones como "la capacidad de los diversos grupos
funcionales existentes dentro de la empresa para comprenderse entre sí, y para comprender las
funciones y ocupaciones de los demás".
No existe, pues, problema en el nivel de la información en sí, sino en la mutua comprensión y en

los factores emocionales que acompañan y a menudo deforman esa información. En ese sentido,
veremos el papel fundamental que desempeña el supervisor de primera línea.
El rol del Supervisor

El Supervisor de Primera línea o capataz es un puesto clave dentro de una organización, porque es
quien lleva las órdenes a la práctica. Dicha tarea requiere ciertas condiciones personales, además
del imprescindible conocimiento teórico.
El capataz es solicitado constantemente por fuerzas contrarias; por una parte, es responsable ante
sus superiores por la interpretación y cumplimiento de las directivas impartidas; por la otra, se le
supone fiel a los intereses de los trabajadores, con frecuencia ex-compañeros de tarea. Es
evidente que el conocimiento de las condiciones de trabajo y de la psicología de sus subordinados,
le pueden llevar a distorsionar las expectativas de la dirección, aunque en beneficio final de todos;
al adaptar las disposiciones a las circunstancias del medio y del momento, actúa como
"amortiguador". Su puesto es fundamental en la realimentación de ambos terminales de la red de
comunicaciones. Representa al trabajador ante la superioridad y viceversa.
En síntesis, su habilidad consiste en hacer ejecutar las órdenes y controlar su ejecución, actuando
en un plano emocional común con los trabajadores.
Referencias
Kertész, R (2007). Extracto del artículo “Información y comunicación en la empresa, aspectos

formales e informales”. Revista de Psicología - 1964, vol. 1, p. 55-72. Recuperado en marzo 2014
de http://www.memoria.fahce.unlp.edu.ar/art_revistas/pr.850/pr.850.pdf
Las percepciones en el ámbito laboral
Para establecer una comunicación eficaz en nuestro ambiente laboral debemos ser
conscientes del mensaje que queremos transmitir y de cómo lo transmitimos. En este
proceso influye poderosamente el tono de voz, las palabras que utilizamos y el lenguaje
no verbal.
La psicóloga María Carmen Buelga explica que “Las palabras, en muchos casos, pulsan los
sentimientos de las personas, pueden instigar percepciones favorables o desfavorables, lo
que pone en marcha reacciones positivas o negativas.”
El significado de las palabras que utilizamos es muy importante, porque éstas generan
percepciones en los demás, por lo tanto si emitimos mensajes positivos y motivadores
vamos a tener respuestas de la misma índole, y muchas personas pueden entusiasmarse
con la propuesta.
Por el contrario, si las frases o palabras son hirientes, denigrantes, discriminadoras,

potencialmente descalificadoras, o usamos expresiones trilladas, las personas se pondrán
a la defensiva, creando una resistencia en la colaboración y socavando la realización de un
trabajo eficiente.
Cuando hablamos de expresiones trilladas nos referimos a que en ocasiones usamos

términos o frases muy conocidos para explicar algo o para introducir un tema de
conversación. Sin embargo, lo que alguna vez puede resultar bien, atractivo o divertido, si
se hace una constante, puede transformarse en algo perjudicial, puesto que las personas
con el tiempo se cansan de oírlas y el impacto inicial se diluye con el uso, por lo que lo van
a percibir como falta de creatividad, modificación o flexibilidad.
Por otra parte, si usamos muchos modismos o “clichés” las personas que no están
familiarizadas con estos términos no podrán decodificar el mensaje, no le encontrarán
sentido o, peor aún, pueden malinterpretarlo.
Buelga explica que estos términos se deben emplear sólo cuando tengan un real
significado para quien los escucha.
La importancia de la percepción
Para los que lideran una Organización o equipos de trabajo siempre es conveniente
reflexionar sobre cómo la gente percibe el mensaje y también cual es la percepción de
uno. Es importante saber que los factores externos tienen influencia sobre las
características de la comunicación.
Recordemos que es a través de nuestros cinco sentidos, vista, olfato, tacto, audición y
gusto que establecemos el primer contacto con nuestro entorno. Y la información que
recogemos a través de los sentidos la transformamos en nuestra realidad.
La percepción se puede definir como un proceso mediante el cual una persona selecciona,
organiza e interpreta los estímulos, para darle un significado a algo. Toda percepción
incluye la búsqueda para obtener y procesar cualquier información, de igual manera la
asimila y la interioriza para después utilizarla en la vida cotidiana.
Este proceso que forman las percepciones se da en forma inconsciente y a gran

velocidad, lo que hace que la mayoría de las veces la mente, conforma impresiones,
emite juicios y arriba a conclusiones sin que las personas piensen conscientemente,
sucede automáticamente. Por lo que cada vez que interactuamos tenemos percepciones
y estas tienen un significativo impacto en la forma en que las personas reaccionan o
responden.
Teniendo esto en cuenta podemos comprender mejor por qué cuando interactuamos
frente a frente con otras personas las señales visuales que emitimos y lo que los demás
pueden percibir de nosotros tiene tanto peso en la percepción que los otros se forman de
nosotros.
La imagen se representa a través de un gesto, una sonrisa, el fruncimiento del seño,

forma de vestir, modales, expresiones, etc. son señales que producen una impresión en
los otros. A la hora de comunicar hay que mantenerse atento a las señales que emitimos
para construir comunicaciones positivas.
La psicóloga María Carmen Buelga que ha estudiado este tema, indica que en los
diferentes escenarios en que se interactúa es necesario realizar en forma coherente las
señales verbales, visuales y vocales. Y especialmente quienes tienen responsabilidades
de conducción en el ámbito laboral, ya que deben distinguir sus percepciones sobre un
colaborador y los hechos que configuran su rendimiento.
En este sentido, si se tiene una impresión desfavorable de un empleado, no hay que

desestimar automáticamente su trabajo o ideas, puede que tengan mucho valor y
producir resultados positivos. También tratar de evaluar de la manera más objetiva
posible el rendimiento y las ideas de la persona que se percibe positivamente.
Siempre que interactuamos con otros, influimos en sus percepciones, opiniones y en la
forma en que responden, de la misma manera que las otras personas influyen en
nosotros, por lo que se hace necesario habilidades de relación, para inspirar confianza,
fomentar la colaboración, persuadir, mediar en conflictos y lo más importante realizar una
comunicación clara y constructiva.
Si nos permitimos funcionar con las primeras impresiones de nuestras percepciones

personales, es dejarse llevar por sentimientos y no por la racionalidad. Primero para
tomar decisiones correctas y para que nos perciban como alguien que lo hace, hay que
reunir los hechos y evaluarlos con lógica. La mejor decisión es la más informada.
Referencias:
 Buelga Otero MC (2007). “La percepción en las comunicaciones”. Comunicación

Organizacional, recuperado en marzo de 2014 de www.gestipolis.com
 Martínez Salanova E. (N,D) “Aprendizaje, percepción y comunicación”.
http://www.uhu.es/cine.educacion/didactica/0062percepcionaprendizaje.htm#Bar
reras_de_la_comunicaci%C3%B3n.
Año: 200
NTP 685: La comunicación en las organizaciones

La communication dans les organisations
Communication in the organisations
Las NTP son guías de buenas prácticas. Sus indicaciones no son obligatorias salvo que estén recogidas en una disposición
normativa vigente. A efectos de valorar la pertinencia de las recomendaciones contenidas en una NTP concreta es conveniente
tener en cuenta su fecha de edición.
Redactores:
Jaime Llacuna Morera

Doctor en Filosofía y Letras
Jefe del Área de Información y Documentación Técnica
Laura Pujol Franco

Licenciada en Psicología
CENTRO NACIONAL DE CONDICIONES DE TRABAJO
La comunicación se ha entendido frecuentemente en la empresa como una mera "transmisión de información" de los directivos a los
trabajadores,. Sin embargo la comunicación debe ser una labor tenida en cuenta en toda una política de empresa.
Introducción
Las relaciones que se dan entre los miembros de una organización se establecen gracias a la comunicación; en esos procesos de
intercambio se asignan y se delegan funciones, se establecen compromisos, y se le encuentra sentido a ser parte de ella.
Toda institución debe priorizar dentro de su estructura organizacional un sistema de comunicaciones e información que dinamice los
procesos a nivel interno para que se promueva la participación, la integración y la convivencia en el marco de la cultura organizacional,
en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales.
Definición del concepto de comunicación
La comunicación es un proceso por el que los individuos interaccionan entre sí, mediante símbolos que representan información, ideas,
actitudes y emociones con el fin de influirse mutuamente.
Hoy está teóricamente asumido que la comunicación es una actividad consustancial a la vida de la organización, es "la red que se teje
entre los elementos de una organización y que brinda su característica esencial: la de ser un sistema" (Katz y Khan,1986), "el cemento
que mantiene unidas las unidades de la organización" (Lucas Marin, 1997), pero la comunicación no hay que entenderla únicamente
como el soporte que sustenta las distintas actividades de la organización sino que es un recurso, un activo que hay que gestionar.
Sea como sea, el mensaje o los mensajes se transmiten siempre de la misma manera, basándose en los mismos elementos del
proceso los cuales son (Ver fig. 1):
● El emisor: Elemento que genera la información y dirige todo su proceso.
● El canal: por donde discurre la información.

● El código usado para la transmisión: palabras o expresiones corporales comprendidas inicialmente de la misma manera por
todos los usuarios.
● El receptor: Elemento que recibe la información e intenta comprender su significado.
Figura 1
Comunicación efectiva
Se puede considerar que una comunicación es efectiva cuando existe coherencia entre el lenguaje corporal y el verbal escogiendo el
momento, las palabras y la actitud apropiada.
El mensaje que se desea comunicar ha de llegar a la persona o grupos considerados apropiados para recibirlos y seguidamente se
produzca el cambio de conducta esperado en el receptor.
La comunicación facilita la especialización, diferenciación y maduración del individuo y este usa su sistema comunicativo para:
● Recibir y transmitir mensajes y obtener información.
● Operar con la información existente a fin de deducir nuevas conclusiones que no habían sido directamente percibidas, y para
reconstruir y anticipar hechos futuros.
● Iniciar y modificar procesos fisiológicos dentro de su cuerpo.
● Influir y dirigir a otras personas y acontecimientos externos.
Los principales requisitos de la comunicación efectiva son los siguientes:
● Claridad: La comunicación debe ser clara, para ello el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, deben ser
accesibles para quien va dirigida.
● Integridad: La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento
de la cooperación necesaria para la realización de objetivos.
● Aprovechamiento de la organización informal: La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización
informal para suplir canales de información formal.
● Equilibrio: Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.
● Moderación: La comunicación ha de ser la estrictamente necesaria y lo más concisa posible, ya que el exceso de información
puede ocasionar burocracia e ineficiencia.
● Difusión: Preferentemente toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los
canales estrictamente necesarios, evitando papeleo innecesario.
● Evaluación: Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.
Barreras de la comunicación
La comunicación en ocasiones resulta algo dificultosa que se lleve a cabo , debido a que existen inconvenientes que hacen que esta no
llegue a ser totalmente eficaz, la principales barreras son las siguientes:
● Psicológicas:
❍ Emociones.
❍ Valores.
❍ Hábitos de conducta.
❍ Percepciones.
● Físicas:
❍ Ruidos.
● Semántica:
❍ Símbolos (palabras, imágenes, acciones) con distintos significados.
● Otros:
❍ Interrumpir.
❍ Cambiar de tema.
❍ Tangencializaciones.
❍ No escuchar.
❍ Interpretaciones.
❍ Responder a una pregunta con otra pregunta.
❍ Rotulaciones.
Clasificación general
Existen varias clasificaciones de la comunicación, las cuales se citan posteriormente.
La comunicación se clasifica en directa o indirecta, interpersonal o colectiva.
● Es directa cuando se efectúa sin intermediario de un emisor a un receptor, un dialogo, un conferencista en el auditorio, etc.
● Es indirecta cuando se dan contactos inmediatos entre emisor y receptor y se interpone un intermediario; un documento, un
escrito, un casete, etc.
En la comunicación humana distinguimos varias modalidades en función de la cantidad de personas que intervienen en el acto
comunicacional. Así hablaremos de:
● Comunicación intrapersonal: cuando se trata de una comunicación del hombre con sí mismo.
● Comunicación interpersonal: Cuando nos referimos a una comunicación dentro de un grupo.
● Comunicación intergrupal: cuando se establece entre dos o más grupos.
Existen diferentes razones por las que podemos clasificar los diversos tipos de comunicación, estos son los siguientes:
● Por razón de los canales que sigue la comunicación y su contenido se puede dividir en:
❍ Formal: Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales. Lleva un
contenido querido y ordenado por la empresa. (correspondencia, instructivos, manuales, etc.).
❍ Informal: Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales aunque se puede referir a la
organización, este tipo de organización es de gran importancia, ya que por su característica puede llegar a influir más
que la comunicación formal. (comentarios, chismes, rumores, opiniones, etc.)
● Por razón del receptor pueden ser:
❍ Individual: Cuando va dirigida a una persona en concreto.
❍ Genérica: Cuando va dirigida a un grupo sin precisar nombres de personas.
● Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta:
❍ Imperativa: Exige una respuesta precisa.

❍ Exhortativa: Espera una acción sin imponerla obligatoriamente.
❍ Informativa: Simplemente comunica algo, sin señalar nada que se espere, al menos en un plazo inmediato.
● Por razón de su forma de ser:
❍ Oral
❍ Escrita
❍ Gráfica
● Por su sentido:
❍ Vertical: Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior: "ordenes o instrucciones" o viceversa "quejas,
reportes, sugerencias".
❍ Horizontal: Se da en niveles jerárquicos semejantes: "memoranda, circulares, juntas, etc."
Comunicación organizacional interna
La comunicación organizacional es aquella que instauran las instituciones y forman parte de su cultura o de sus normas. En las
empresas existe la comunicación formal e informal.
Comunicación organizacional formal
La acción coordinada y el trabajo en equipo contribuirán a lograr los objetivos estratégicos.
Los procesos de comunicación permiten a al organización mantener la coordinación entre sus distintas partes y alcanzar así su
característica esencial: la de ser un sistema (Katz y Khan, 1986).
La comunicación es además un instrumento de cambio ya que permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de los
nuevos valores y pautas de gestión que acompañan el desarrollo organizacional.. Los trabajadores a su vez necesitan estar informados
para sentirse parte activa de la organización y que la participación reciba el adecuado reconocimiento, de este modo la comunicación al
incrementar la posibilidad de participación, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad se convierte en un factor de integración,
motivación y desarrollo personal.
Todo ello contribuirá a una mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad del producto ofrecido en la organización, así que en la
búsqueda de la Calidad Total aparece como elemento fundamental de partida: la comunicación. La buena gestión de una comunicación
interna debe alcanzar un objetivo básico: cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos o grupos que
conforman la organización.
La comunicación efectiva entre los empleados es fundamental para el buen funcionamiento de cualquier organización, la comunicación
debe fluir en todos los sentidos (figura 2):
Figura 2
● Comunicación descendente (De la dirección o gerencia hacia el personal): los gerentes y supervisores deben asegurarse que
los empleados que les reportan cuenten con la información necesaria para hacer su trabajo de forma efectiva. Los mensajes
que circulan de arriba a bajo se refieren casi siempre a pedidos de información de rutina, también puede tratarse de ordenes
instrucciones o decisiones especificas relativas a acciones a encarar, medidas de organización o medidas personales La
comunicación descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado específico, transmite mensajes
predominantemente relacionados con la ejecución y valoración de la tarea, ordenes y especificaciones de trabajo relacionadas
con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las líneas de acción que conviene respetar, el nivel de cumplimiento de la
tarea. Esta comunicación da prioridad a los intereses de la organización y descuida muchas veces el nivel socio-¡ ntegrativo,
otros problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes son la ambigüedad, imprecisión y vaguedad de los
mensajes o la contradicción de las ordenes emitidas.
● Comunicación ascendente (Del personal hacia la dirección, gerencia presidencia de la empresa): Los gerentes deben
asegurarse que los empleados cuenten con los mecanismos y se vean obligados a mantenerlos informados acerca de los
asuntos organizacionales y de negocios. Los mensajes que circulan de abajo a arriba se refieren a las informaciones de rutina
necesarias para el trabajo en los diferentes niveles de la empresa. Este tipo de comunicación es de vital importancia en las
organizaciones basadas en la información. Muchas de las deficiencias o puntos débiles de este tipo de comunicación podrían
evitarse recurriendo al feed-back. La comunicación ascendente se convierte en una herramienta que proporciona una
retroalimentación importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la
organización. Permite a los trabajadores plantear sugerencias para la solución de problemas o propuestas de mejora. Para
generar información útil desde abajo principalmente requieres hacer dos cosas: Los gerentes deben facilitar la comunicación
ascendente y deben motivar a sus empleados a proporcionar informaciones válidas. Su buen funcionamiento hace que los
empleados perciban un real interés de los superiores hacia ellos, disminuyendo las presiones de trabajo y la tensión de las
relaciones interpersonales.
● Comunicación horizontal (Entre personal de igual jerarquía): Este tipo de comunicación fluye entre los miembros de la
organización que se encuentran en el mismo nivel de jerarquía. La comunicación entre compañeros tiende a basarse en el
entendimiento mutuo y debido a que una comunicaciones continuadas forman la solidaridad del grupo, los grupos de trabajo
dan una respuesta colectiva a los problemas. La comunicación horizontal tiene diversas funciones importantes: permite
compartir información, coordinar y resolver problemas entre las unidades, ayuda a resolver conflictos, permite la relación entre
iguales, proporciona apoyo social y emocional en las personas y todos estos factores contribuyen a la moral y la eficacia.
Dentro de las técnicas para mejorar la comunicación horizontal y la integración se encuentran: El contacto directo entre la gente, roles
integradores, fuerzas de tarea, equipos de proyectos, comunicación formal e informal, ausencia de frontera.
Comunicación informal
Este estilo de relaciones está basada en la espontaneidad, no en la jerarquía, surge de la interacción social entre los miembros y el
desarrollo del afecto o amistad entre las personas.
La comunicación informal puede beneficiar o perjudicar a las empresas, según como se emplee.
De forma positiva, ayuda a la cohesión del grupo y a dar retroinformación sobre diferentes aspectos del trabajo realizado. Este tipo de
comunicación aporta incuestionables beneficios a las personas implicadas en ellas y son útiles a la organización. Pensemos en la
comunicación que se desarrolla en el contexto de grupos informales en términos de refuerzo de la cohesión grupa¡, o para generar y
fortalecer la cultura de la organización, o como medio para aclarar comunicaciones formales ambiguas o deficientes.
De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a
la organización. Allport y Postman lo definen como enunciado ligado a los acontecimientos cotidianos, destinado a ser creído,
transmitido de una persona a la otra, sin que existan datos concretos que permitan establecer su exactitud. Las disfunciones se
producen cuando la cohesión se desarrolla en torno a las normas contrarias a las pautas establecidas o cuando estas comunicaciones
se traducen en rumorología y dan lugar a un conocimiento generalizado y erróneo sobre temas que afectan a la organización o sobre
incidencias personales de sus miembros. Estos rumores se hacen especialmente peligrosos a causa de: los procesos de distorsión a
que están expuestos, a la extrema rapidez con que circulan y el gran tamaño de la audiencia y su capacidad de convencimiento y
credibilidad.
Diferencia entre comunicación e información
La comunicación consiste en participar una idea o entendimiento común a otras personas. Abarca todo tipo de comportamiento que
implique un intercambio. El proceso de comunicación es el que propicia las relaciones entre los integrantes de la organización, a través
del mismo se emite y recibe información, modelos de conducta, formas de pensar y necesidades de los integrantes. La primera idea
que se tiene de la comunicación es la verbal, pero esta es más amplia: los gestos, las conductas, el tono de voz, las miradas, etc.
incluso el silencio. La comunicación es percepción, crea expectativas y plantea exigencias.
Mientras que la información es la adquisición de conocimientos que permiten ampliar o precisar lo que se poseen en una materia
determinada. La información aumenta el conocimiento, comunica novedades, etc.
De esta manera podemos decir que la información complementa la comunicación ya que lo que se comunica es información en los
mensajes, con lo que la comunicación da un paso más en las relaciones entre los empleados ya que provoca comportamientos
mediante la creación de expectativas, entre otros.
De modo general la diferencia fundamental entre estos dos términos reside en la respuesta del interlocutor (feed-back), mientras que la
información no precisa feed-back, la comunicación para poder seguir estableciéndose sí.
Niveles de comunicación
Existen diversos niveles de comunicación dependiendo del sentido de esta y su grado de manifestarse directamente:
● Nivel uno: La comunicación más directa y más eficaz, se produce en situaciones en las que las personas se encuentran cara a
cara en una comunicación de doble sentido. Aquí los símbolos verbales y no verbales son claros para ambas partes y posibilita
la retroinformación instantánea.
● Nivel dos: Aquí la comunicación es de doble sentido pero no es cara a cara. Aunque es posible la retroinformación las señales
no verbales no son aparentes.
● Nivel tres: Resulta el nivel menos eficaz de comunicación. Es en un solo sentido, y en empresas se desarrolla por escrito, no
existe retroinformación ni las señales verbales.
Implantación para una buena comunicación
En toda organización sería interesante y efectivo a la vez, implantar las siguientes ideas básicas para promover las comunicaciones
fuertes:
● Material formal de la empresa: Asegúrese que cada empleado reciba y lea : el plan de la empresa, el manual del empleado, los
objetivos de la organización, descripción detallada de su cargo...
● Evaluación anual: Todo empleado debe ser evaluado almenos una vez al año. En dicha evaluación se deberá dejar claros los
objetivos para el nuevo año, la actualización de la descripción del cargo, los logros y los fallos, necesidades de mejora y los
planes futuros para asumir los nuevos objetivos.
● Reporte semanal: haga que los empleados escriban y entreguen a sus supervisores un reporte de estatuas semanal, que
incluya las tareas realizadas, las planificadas para la semana siguiente y cualquier asunto pendiente. El reporte debe tener la
fecha de elaboración, y debe ser guardado por el supervisor y por el empleado a los cuales les servirá para efectos de
planificación, evaluación y reflexión.
● Reunión mensual con todos los empleados: Sería conveniente reunir a todos los empleados una vez al mes para revisar la
condición general de la empresa, comentar y celebrar los éxitos recientes, comentar y decidir acciones respecto a los fracasos
o fallos y principalmente para crear un ambiente que estimule las relaciones entre empleados y el trabajo en equipo.
● Reunión semanal o quincenal: Se deberían reunir los componentes de una organización regularmente aunque no hayan temas
específicos por tratar de esta forma se elimina la mala costumbre de reunirse solamente cuando existen algún tipo de problema.
● Reuniones uno a uno: Es interesante que los supervisores se reúnan cara a cara con el empleado para revisar la situación
laboral general de este, hacer y solicitar el feed-back, planificar su carrera...
● Feed-back: Estimule a los empleados y gerentes a criticar en forma constructiva asegurándose que todo lo que se comunique
es tomado en cuenta y que los problemas son corregidos y mejorados.
● Otras formas de comunicar: No solo se trataran los asuntos en formas de reuniones ya que existen otros mecanismos como:
carteleras, correo electrónico, audio, videoconferencia...
Bibliografía
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Sistema de comunicación interna.
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2. PUYAL, E.
La comunicación interna y externa en la empresa.
http://www.5campus.com [consulta: 19 de 07 del 2004]
3. VALDEZ, Rosa
Desarrollo y comunicación organizacionales.
http://www.GestioPolis.com [consulta: 28 de 07 del 2004].
4. FUENMAYOR, Katiuska
La comunicación organizacional. Rumbo al liderazgo.
http://ww.GestioPolis.com [consulta: 28 de 07 del 2004]
5. PRESS, Eduardo
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http://www.epconsultores.com [ consulta: 28 de 07 del 2004].
6. MARTÍNEZ, Jonny
El arte de la comunicación.
http://www.liderazgoymercadeo.com [consulta: 19 de 08 del 2004].
7. GIRARD, G.
Trabajo, motivación y valores sociales.
Ediciones de la Revista de Trabajo, 1975.
8. DAVIS y NEWSTROM
El comportamiento humano en el trabajo: Comportamiento Organizacional.
Mc Graw Hill 1988
© INSHT
Las Siete Premisas
A continuación revisaremos las Siete Premisas que están permitiendo lograr una gestión
efectiva de la comunicación Interna, según lo que propone Manuel Tessi en
"Comunicación interna en la práctica: Siete premisas para la comunicación en el trabajo"
(Granica, 2012).
1. Escuchar primero
El autor propone que el primer paso para conseguir una gestión efectiva en comunicación
interna es contar con un sistema de escucha que asegure el monitoreo integral de todas
las comunicaciones que se generen al interior de la organización. Así, es posible
acompañar las mejoras que se produzcan en la comunicación, sea institucional, grupal o
individual.
2. Capitalizar las quejas
La escucha integrada en comunicación interna nos permite generar indicadores para

poder descifrar códigos que no estén visibles o dobles lecturas provenientes de la queja y
el rumor. Esta premisa demuestra que podemos revertir la energía negativa de los
reclamos e, incluso, capitalizarla, tanto para la planificación de las comunicaciones como
para el desarrollo económico de la organización.
3. Ordenar la emisión
La escucha previa y la interpretación de la queja nos van a ayudar a ordenar la emisión

tanto en cantidad como en calidad. Esta premisa nos permite evitar la compulsión a la
emisión, equilibrar los mensajes críticos y abrir la gestión hacia otros emisores claves,
como los directivos, mandos medios y líderes informales de la empresa. Así, evitamos
sobrecargar de responsabilidad comunicativa al área de comunicaciones.
4. Narrar con significado
La falta de un orden en la emisión nos genera escaso sentido en el trabajo. Y dicho sentido
tiene componentes comunicacionales muy importantes, puesto que constituyen el
significado por el cual una persona efectivamente se desempeña. Las comunicaciones
significativas tienen directa relación con los niveles de motivación y le dan sentido a todos
los mensajes, incluso a aquellos que implican un grado de información delicada o, de
frentón, malas noticias.
5. Ofrecer la palabra
La comunicación interna realmente integrada requiere “conversaciones”. Mientras la

información escrita genera conocimiento (racional), el diálogo presencial produce
compromiso (motivacional). Al ofrecerles la palabra a los trabajadores toda la
comunicación interna crece, pues le sumamos el componente emotivo a lo racional y
producimos una acción colectiva alineada y sinérgica.
6. Medir los logros
Volver a escuchar es una acción imprescindible si queremos asegurar el proceso evolutivo

positivo de cualquier estrategia. Y en este proceso resulta clave aplicar el mismo sistema
de escucha que al inicio, pues nos permitirá comparar resultados, medir avances y corregir
desvíos que se hayan producido sobre el plan estratégico. Con esta premisa nos
aseguramos de que “escuchar” sea tan importante como “emitir” mensajes
comunicacionales dentro del proceso estratégico.
7. ¿Y el cuadro de resultados?
Le damos prioridad a la comunicación interna de la organización al momento que

decidimos invertir recursos en estrategias a largo plazo (también nos interesa el impacto
que éstas generan en nuestros estados financieros). Los sistemas para escuchar de forma
integral pueden aportar indicadores para responder a este cuestionamiento. Algunos de
ellos están diseñados para detectar oportunidades de beneficio económico o instancias
que nos provoquen pérdidas ocultas.
Resumen y glosario
Resumen y glosario
Resumen
 Al interior de las organizaciones la comunicación se presenta en dos instancias: en la estructuración de los

distintos subsistemas (comunicación interna) y en la relación con el medio (comunicación externa).
 No es banal ocuparse de los clientes internos, pues la satisfacción del cliente exige el compromiso de toda
la compañía. Existe una relación directa entre el modo en que los empleados se tratan entre sí y a los
clientes: la satisfacción del empleado influye sobre la del cliente.
 Al implementar un plan de comunicación interna, resulta fundamental ser flexibles y creativos, de manera
de adaptarnos a los cambios y tomar decisiones para avanzar, evaluándolas al final del proceso.
Glosario
 Comunicación organizacional: proceso dinámico por medio del cual las organizaciones estructuran sus
diferentes subsistemas y se relacionan con el medio ambiente.
 Comunicación interna: aquella que se establece entre los diversos departamentos que conforman la
organización y cada uno de sus miembros.
 Mensajes descendentes: son aquellos que emergen desde las posiciones más elevadas hacia el resto de
los trabajadores.
 Mensajes ascendentes: son mensajes de los trabajadores dirigidos a sus superiores.
 Mensajes horizontales: son aquellos que se envían entre iguales, pueden darse en los distintos niveles
jerárquicos de la organización.
 Comunicación externa: es aquella que ocurre entre la organización y quienes participan de ella, pero sin
formar parte de la misma, en otras palabras, corresponde a la que parte desde la organización pero que
está dirigida hacia el exterior.

1
Comunicación verbal
El lenguaje como herramienta
Tal como se mencionó en la clase anterior, el lenguaje es la herramienta que utilizan las personas, grupos y
organizaciones para comunicarse, resultando fundamental -como en el caso de toda herramienta- hacer buen uso de
ella.
 Según el sociólogo y doctor en filosofía Rafael Echeverría, el lenguaje es, por sobre todo, lo que
hace de los seres humanos el tipo particular de seres que son. Los seres humanos, dice, son
seres lingüísticos, que viven en el lenguaje. Y, por lo tanto, el lenguaje, es clave para comprender
los fenómenos humanos.
Para comenzar, es importante recordar que el lenguaje tiene múltiples funciones, dentro de las que se encuentran:

1
Funciones del lenguaje
Función del Lenguaje Función del Lenguaje Formas características
Referencial (representativa, Representar la realidad a través de Informa, narra, caracteriza, define,

denotativa, cognoscitiva). hechos y conceptos. clasifica.
Apelativa (activa, conativa, Llamar la atención del otro para que Da normas, ordena, avisa, invita,
interactiva). ejecute una acción determinada. pide, averigua, persuade.
Expresiva (emotiva, imaginativa, Manifestar el mundo interior Expresa emociones, sensaciones,

poética). (emociones, sentimientos, deseos) sentimientos, imagina, exalta.
por medio del lenguaje.
Fuente: Educarchile.
A través de estas funciones, los individuos pueden cumplir los distintos propósitos de la comunicación, a saber:
 Transmisión de información.
 Intento de influir en los otros.

 Manifestación de los propios estados o pensamientos.
 Realización de actos.
 Lograr la autorrealización.
De ahí la importancia de utilizar correctamente las distintas variantes del lenguaje (verbal- no verbal), de manera que
la intención o propósito comunicativo sea comprendido por el otro.
A lo largo de esta clase revisaremos los distintos tipos de comunicación, los que utilizan para su concreción las
diferentes variantes de el lenguaje.
Comunicación oral
Al comunicarnos con otros, generalmente utilizamos tanto el lenguaje verbal como no verbal, siendo la interacción
entre ambos lo que permite a nuestro interlocutor comprender a cabalidad el mensaje transmitido. Es fundamental
entonces, conocer ambos tipos de lenguaje, para así lograr expresarnos con la mayor claridad posible.
Comenzaremos revisando las características del lenguaje verbal.
El lenguaje verbal posee dos variantes: oral y escrito. Ambos tipos de lenguaje son complementarios y utilizan para
su ejecución el mismo razonamiento (razonamiento verbal), sin embargo, presentan diferencias que es necesario
considerar.
La comunicación oral es aquella que utiliza como instrumento el habla, mediante la emisión de sonidos estructurados
que dan lugar a sílabas, palabras, oraciones y frases, las que nos permiten expresar nuestros pensamientos, gustos,
opiniones, deseos, entre otros. Se consideran también, dentro de este tipo de comunicación los gritos, silbidos,

2
llantos y risas, los que sirven para expresar diferentes estados de ánimo y constituyen una forma básica de
comunicación.
Características de la comunicación oral
 Es recibida por el canal auditivo.
 Implica la interacción de dos (o más) individuos, en un lugar y tiempo determinados.
 Si se realiza cara a cara con otra persona, permite utilizar distintos recursos que permiten reforzar el mensaje,
tales como la voz y los gestos.
 Los mensajes enviados son creados a partir de un contexto o situación determinada.
 Es espontánea, inmediata y momentánea.
Considerando la espontaneidad e inmediatez de este tipo de comunicación, los errores son frecuentes, obligándonos
a poner especial atención al modo en el cual comunicamos.
No sólo basta con comunicarnos, debemos asegurarnos

de hacerlo efectivamente.
Las palabras mal utilizadas, las pronunciaciones erróneas, el uso de redundancias o muletillas, etc. son ejemplos de
la mala utilización del lenguaje oral y tienen el potencial para generar malos entendidos que afectan no sólo la
comunicación, sino también la relación.
Al momento de comunicar, el receptor puede interpretar los mensajes de maneras inimaginables, por lo que
debemos ser muy cuidadosos, siendo responsabilidad tanto del emisor como del receptor asegurar una correcta
comprensión del mensaje.
En su libro "Ontología del lenguaje"1 , Rafael Echeverría nos invita a reconocer cuatro distinciones lingüísticas
básicas, que pueden ser de gran ayuda para comunicarnos en forma efectiva. Estar conscientes de estas distinciones
es esencial para intervenir en una conversación e incluso cambiar el curso de una negociación.

3
Afirmaciones: Son proposiciones que pueden ser verdaderas o falsas. Nuestro interés hacia una u otra afirmación
estará dado por el grado de cercanía o de lejanía que tengamos con ellas.
Juicios: Son las evaluaciones fundadas o infundadas que hacemos hacia el otro. Es importante que para hacer
juicios nos desprendamos de nuestras certezas, sólo esto nos hará mirar las cosas desde una perspectiva más
amplia.

4
Declaraciones: Se relacionan con el poder que se tiene para hacerlas, pueden ser válidas o inválidas, dependiendo
de la legitimidad que le otorguemos a quién las hace.
Promesas: Son los compromisos que se acepta cumplir a futuro. Una promesa será válida si ambas partes están de
acuerdo, y será creíble si las partes inspiran la confianza necesaria para cumplir con ella.

5
Habilidades para la comunicación oral

Albert Mehrabian, experto en comunicación interpersonal, descubrió que para lograr una comunicación oral efectiva
es necesario poner atención a tres elementos, los que se relacionan con distintas habilidades. Estos elementos son
visuales, vocales y verbales, revisemos a qué se refiere cada uno de ellos:
Elemento Visual
Son todos aquellos aspectos que el otro percibe visualmente al momento de comunicarnos con él, tales como
presentación personal, gesticulación, movimientos, entre otros. Para el desarrollo de este elemento, es necesario
trabajar en habilidades como el manejo del espacio físico, contacto visual, postura y expresión facial.
Elemento Vocal
Considera todas las modulaciones de la voz que pueden hacerse al comunicar, las variaciones en el tono, ritmo,
volumen y resonancia son ejemplos de este elemento.
Las habilidades a desarrollar, por tanto, se relacionan con la voz. Frente a esto Socorro Fonseca 2 propone centrar la
atención en dos aspectos: "Las funciones que cumple la voz en relación con el mensaje" y "las características vocales
que imprimen el significado a la palabra oral".
Elemento Verbal
Se relaciona con el contenido del mensaje, las palabras utilizadas, el significado de lo que decimos y la
estructuración del discurso.
Comunicación escrita
La segunda variante del lenguaje verbal es la comunicación realizada por medio de la escritura. Este tipo de
comunicación considera desde las representaciones jeroglíficas realizadas por distintas culturas en la antigüedad,
hasta el lenguaje fonético y silábico de nuestros días.
La comunicación escrita es cada día más utilizada, tanto en contextos formales como informales, un ejemplo de ello
es la masificación del uso de aplicaciones como WhatsApp que nos permiten comunicarnos con otros sin estar
necesariamente en el mismo espacio y tiempo.
Algunos ejemplos de comunicación escrita podemos encontrarlos en:
 Cartas.
 Correos o e-mails.
 Redes Sociales.
 Libros de texto, novelas.
 Prensa, publicidad.
 Informes.

6
Ventajas y desventajas de la comunicación escrita

Como todo tipo de comunicación, el lenguaje escrito presenta pros y contras, revísalos a continuación:
Ventajas Desventajas
Permanece en el tiempo. La información entregada de No hay retroalimentación inmediata.

esta manera puede volver a utilizarse cuando se
requiera.
Da espacio a la reflexión. Al escribir podemos pensar Puede haber una interpretación equívoca del mensaje,
tranquilamente cuál es la idea que deseamos transmitir ya que no podemos explicar inmediatamente como en
y replantearla si es necesario. el caso de la comunicación oral.
Permite reducir los errores relacionados con Se pierde el acceso a matices emocionales, los que se
repeticiones o redundancias. transmiten a través del lenguaje no verbal, así como las
entonaciones, inflexiones de voz, etc.
En la tabla anterior podemos observar que en la comunicación escrita no existe feedback inmediato, rectificaciones y
tampoco comunicación no verbal, por esta razón, la claridad, sencillez y estructura del texto son aspectos de suma
importancia.
Algunos principios que pueden ser de utilidad al momento de redactar un documento son:
Principio de claridad 
La información debe der ordenada de manera que facilite su comprensión.
Principio de unidad 
Las partes en que se divide el cuerpo principal del mensaje deben estar relacionadas de manera lógica, de
modo que den la impresión de formar unidad.
Principio de primacía y recencia 
La información recibida al inicio y al final es más fácilmente recordable. Por lo tanto, para destacar algo es útil
ubicarlo al principio o en las últimas líneas de un escrito.

7
Planificación de la comunicación
Sumado a los principios revisados, otro aspecto fundamental al momento de redactar un documento es su
planificación. Todo escrito debe seguir un plan, por lo que antes de comenzar a escribir debemos plantearnos las
siguientes preguntas:
 Qué mensaje quiero transmitir.
 Qué pretendo transmitir con el mensaje.

 Quién es el receptor del mensaje.
 De qué forma se transmitirá el mensaje (a través de qué canal).
 Cuál es el mejor momento para comunicar.
Esto nos permitirá: identificar al receptor, definir la finalidad del mensaje (pedir, informar, motivar, convencer), decidir
el mejor lugar para que el mensaje sea comprendido y filtrar la información importante. Cuando tenemos claridad
sobre estos puntos, el paso siguiente es organizar la información y estructurar el contenido del mensaje. Para ello, es
necesario considerar 3 elementos básicos:
Los 3 elementos básicos de todo documento escrito.
1 Introducción
Es una pequeña reseña del tema a tratar, debe dar luces sobre el contenido y captar la atención del receptor.
2 Cuerpo principal
En el cuerpo del mensaje se debe desarrollar el tema en profundidad.
3 Conclusión
En la conclusión se presentan ideas desprendidas del desarrollo. La precisión de este apartado es importante,
procurando no fatigar al receptor.
Consejos para el desarrollo de un escrito
 Estructura el contenido temática o cronológicamente.

 Evita el exceso de ideas o detalles en una sola oración, ya que pueden confundir al receptor.
 Utiliza frases cortas y palabras de uso común, privilegiando lo simple. Las frases simples tienen mayor
probabilidad de ser comprendidas por mayor número de lectores. El uso de palabras complicadas puede

8
conducir a falta de significado, significado distorsionado, pérdidas de tiempo y distracciones del mensaje que se
trató de comunicar.
 Da siempre una segunda lectura al texto, de manera de comprobar su claridad y corregir posibles errores de
ortografía y gramática.
Los mensajes escritos presentan desventajas respecto a la comunicación oral, por ejemplo, se pueden generar
malas interpretaciones y dificultad en la comprensión del receptor. Procura escribir siempre con tiempo, orden
y cuidado.
1 Echeverría. R. (2008). Ontología del Lenguaje. Chile: Granica.

2 Fonseca. S. (2011). Comunicación oral y escrita. pp. 42-43. México: Prentice Hall.

9
Comunicación no verbal
Un lenguaje que habla cuando las palabras no pueden
Hasta hace pocas décadas los teóricos de la comunicación se limitaban únicamente al análisis del lenguaje
verbal. Pero éste es solamente una de las tantas formas de comunicación y no siempre es la más completa ni
efectiva. El movimiento corporal también constituye un lenguaje, al igual que la configuración física, la voz, la
orientación espacial, las posturas, los gestos, los movimientos, la expresión del rostro, entre otros.
 La parte visible es tan importante como aquella que podemos escuchar o leer. La comunicación
no verbal es más que un simple sistema de señales emocionales y no puede separarse de la
comunicación verbal.
De esta forma, para que un mensaje pueda ser entendido con la menor distorsión posible, deberá captarse en su
conjunto como una totalidad, mediante la interacción y la correspondencia de los diferentes lenguajes. Si esto no
se logra, si hay contradicciones entre los distintos lenguajes, se provoca "ruido", por estar proyectando al mismo
tiempo dos significados diferentes e incongruentes. En este caso, predominará el contenido de los mensajes
enviados utilizando el lenguaje no verbal.

1
Tipos de comunicación no verbal
La comunicación no verbal considera tres dimensiones, las que presentamos a continuación:
1. Kinésica
Según el lingüista Fernando Poyatos, la Kinésica se puede definir como "los movimientos y posiciones de base
psicomuscular conscientes o inconscientes, aprendidos o somatogénicos, de percepción visual, audiovisual y
táctil o cinestésica que, aislados o combinados con la estructura lingüística y paralingüística y con otros sistemas
somáticos y objetuales, poseen valor comunicativo intencionado o no". En otras palabras, la kinésica considera
todas aquellas posturas, gestos, expresiones, miradas y sonrisas que son utilizadas por el emisor y receptor al
momento de comunicar.
Los movimientos que entregan mayor información son los realizados con las manos, brazos y cabeza. Dentro de
ellos, los más utilizados son:
 Gestos Emblemáticos o Emblemas: son señales intencionadas y que representan una palabra o conjunto
de palabras conocidas por casi todos, ejemplo de ello es el pulgar indicando hacia arriba o hacia abajo.
 Gestos Ilustrativos: se dan dentro de la comunicación verbal, con el objetivo de reforzar una idea, por
ejemplo, apuntar con el dedo al momento de entregar un discurso.
 Gestos Patógrafos: acompañan el mensaje verbal y reflejan el estado emotivo de la persona, como por
ejemplo indicar que tiene dolor de estómago y poner sus manos en él.
Este tipo de información es fundamental ya que puede reforzar o desmentir lo que nuestro interlocutor está
verbalizando.
2. Proxémica
La proxémica influye determinantemente en la comunicación cara a cara. Se relaciona con la utilización que
hacen los hablantes de su espacio inmediato; considera la distancia física, la posición y el desplazamiento que
ocurre durante el acto comunicativo y que variará dependiendo del contenido comunicado, el contexto y el tipo de
relación establecida entre emisor y receptor.
El concepto “espacio vital”, se relaciona directamente con la próxemica,

ya que representa la zona de confort que consideramos personal y privada,
dónde nos sentimos cómodos y a resguardo. Esta distancia varia de persona
en persona dependiendo de sus características de personalidad,
circunstancias y contexto cultural.

2
Observar la distancia existente entre dos personas que se comunican, nos permite obtener información anexa,
como por ejemplo su afinidad. Ademas, conocer los límites del otro a la hora de comunicar, nos permite definir con
mayor agudeza y asertividad nuestra comunicación. Mantener distancia cuando alguien está alterado o tener
acercamiento cuando alguien necesita de nuestra contención, son ejemplos que evidencian la utilidad de este
análisis.
3. Paraverbal o paralingüística
Considera las variaciones no lingüísticas utilizadas al momento de comunicar. Se consideran en ella todas las
entonaciones, ruidos, silencios, modificaciones en la voz (tono, ritmo y volumen), énfasis y pausas, las que
favorecen la manifestación de sentimientos, emociones y actitudes del emisor.
En palabras de Poyatos, la paralingüística considera:

Cualidades de la voz, modificaciones y sonidos producidos u originados en las zonas comprendidas
entre los labios, las cavidades supraglotales, la cavidad laríngea y las cavidades infraglotales, que
consciente o inconscientemente usa el hombre simultáneamente con la palabra, alternando con ella o
sustituyéndola, apoyando o contradiciendo el mensaje verbal o kinésico.
Fernando Poyatos, 1994
Kinésica, proxémica y paralingüística influyen en la comunicación y son aspectos fundamentales a considerar al

momento de interpretar un mensaje, ya que pueden aportar información valiosa que nos permitirá comprender de
mejor manera lo que el otro desea comunicar y orientarnos respecto a cómo debemos reaccionar frente a
determinada información. Por esta razón, es relevante que el mensaje que proyecta el cuerpo sea utilizado para
enfatizar el que oral y conscientemente se envía. El cuerpo comunica por sí mismo, por las formas que adopta, por
las posiciones relativas y sus movimientos, considerándose no sólo lo que decimos, sino cómo lo decimos.
Ten en cuenta:
 Los gestos y movimientos tienen significados que serán interpretados por los otros.
 El mensaje corporal debe reforzar al mensaje verbal, se requiere coherencia entre lo
que verbalmente se comunica y lo que el cuerpo expresa, de lo contrario se genera
interferencia y pérdida de la calidad del mensaje.
 La correcta utilización de los recursos corporales es fundamental para una
comunicación efectiva.
El lenguaje de las emociones
Las emociones forman parte de nuestra vida y están presentes cada vez que nos comunicamos. Toda emoción va
siempre acompañada de cierta conmoción corporal, por ello, cuando estamos alegres lo manifestamos con una
sonrisa, o cuando nos enojamos el ceño se frunce.

3
Sin embargo, es fundamental lograr distinguir entre las emociones y los sentimientos. Si bien ambas se expresan
mediante la comunicación oral y gestual, la gran diferencia reside en que las emociones son respuestas a
ciertos estímulos que podemos controlar, como por ejemplo, el nerviosismo que nos invade antes de dar un
discurso. Si tenemos un buen autocontrol podremos, al menos, disimularlo.
Por el contrario, los sentimientos son todo aquello que no podemos evitar sentir. Amar u odiar a alguien es algo
que simplemente sucede, es inherente a las relaciones sociales y al sujeto en sí. Si estamos en un conflicto,
donde hay molestia o enojo entre las partes, probablemente podremos solucionarlo mediante una conversación,
en cambio, si hay odio, el panorama es más difícil.
Saber interpretar las emociones de forma correcta determinará la actitud que finalmente adoptemos frente al otro
al momento de comunicar. Del mismo modo, conocer nuestras propias emociones nos permite controlar las
circunstancias, el contexto, el modo, las actitudes y el momento y lugar adecuado para llevar a cabo la
comunicación.
Aceptar al otro como un ser distinto e independiente permite la tolerancia, la

aceptación de la diversidad y, por lo tanto, una apertura frente a lo que el otro
quiere comunicar, dando validez a pesar de no compartir sus ideas.
La actitud como lenguaje

Leer e interpretar el lenguaje no verbal de los otros pareciera ser un ejercicio complicado, pero no lo es.
En nuestro día a día estamos constantemente descifrando qué significan los gestos de las personas, siendo un
acto tan cotidiano que no somos capaces de percibir que estamos lidiando con un refinado tipo de comunicación.
Explorar el lenguaje que existe más allá de las palabras puede hacernos saber, de manera silenciosa, lo
que la gente piensa realmente y cómo se desenvuelve en diversas situaciones.
¿Cómo saber si es oportuno cerrar un negocio o mejor cambiar la estrategia? Observando la gestualidad de la
contraparte.
Si prestamos atención a gestos como la mirada, la posición de los brazos o el tono de voz de nuestro interlocutor
podremos, por ejemplo, definir su actitud.Y es que la actitud, tal como señala el Diccionario de la Lengua
Española, es la "postura del cuerpo humano, cuando es determinada por los movimientos del ánimo o expresa
algo con eficacia".
Según Nierenberg y Calero, a través de los gestos es posible visualizar dos tipos de actitudes: actitud abierta y
actitud de defensa. Éstas pueden ocurrir de manera simultánea o consecutiva:
Actitud abierta: Esta actitud expresa que se asumirá una situación de manera positiva. Los gestos comunican un
“Sí” y generalmente se manifiestan al abrir las manos y mantener las piernas y los brazos sin cruzar.

4
Actitud de defensa: Es la actitud que se manifiesta cuando el cuerpo se tensa y se cierra. Es una actitud que dice
“NO” y que generalmente se expresa cuando los brazos, piernas y tobillos se mantienen cruzados.
Actitud Abierta
Una actitud abierta al diálogo y dispuesta a escuchar lo que el

otro tiene que decir, se expresa a través de gestos que
comunican un "sí". Generalmente, son gestos explícitos e
inspiran confianza y permiten al otro expresarse sin temor.
Algunos ejemplos que evidencian este tipo de actitud son los
siguientes:
 Voluntad y disposición: se manifiestan al abrir las manos

y mantener las piernas y brazos sin cruzarlos durante la
conversación.
 Entusiasmo: si nuestro interlocutor pone sus manos en
las caderas, se para con los pies separados o se desabrocha la chaqueta, quiere decir que está interesado
en lo que estamos hablando.
 Valoración: estamos siendo valorados si el otro apoya la mano en su mentón, asiente con la cabeza o pone
el índice en la mejilla. Es como si nos dijera “estoy interesado en lo que dices”.
 Aceptación: las palmas abiertas en el pecho, connota que el otro siente empatía y se identifica con nosotros.
Si además se acerca o nos da suavemente unas palmaditas en la espalda, es un gesto clave que dice “estoy
contigo”.
Actitud de Defensa
Es aquella que se manifiesta cuando el cuerpo se cierra y está

tenso, su resultado es una expresión que dice “no”.
Generalmente se hacen esfuerzos descomunales con tal de
ocultar esta actitud, sin embargo, no siempre se consigue y los
gestos nos delatan. Tener autocontrol para no delatarse es
crucial cuando poseemos este tipo de actitudes, que por regla
general no son consecuentes con lo que decimos.
 Defensa: se expresa cuando los brazos, piernas y tobillos

se mantienen cruzados. Es normal que cuando a un niño
le ordenan hacer algo, se cruce de brazos en forma de
protesta. Aunque algunos podrían decir que esta posición
es bastante cómoda, cuando tenemos duda debemos fijarnos en las manos, si están relajadas o tensas.
Estos gestos son señales de oposición, lo que significa que no queremos a nadie interfiriendo en nuestro
camino.
 Inseguridad: se muestra cuando se esconden las manos en los bolsillos o detrás de la espalda.

5
 Frustración: se deja ver cuando nuestro interlocutor se toca constantemente el cuello, es como si dijera “lo
que hablas me provoca dolor”. También se refleja cuando se pasa la mano con los dedos abiertos entre el
cabello.
 Resistencia: empuñar las manos o inclinarse hacia atrás son gestos que indican “me resisto a lo que dices”.
 Ansiedad: generalmente se produce cuando estamos hablando durante mucho tiempo y nuestra contraparte
está ansiosa por interrumpir. Levantar el dedo índice o ponérselo en los labios es señal de “necesito que me
des espacio para intervenir en lo que dices”.
 Incertidumbre o duda: se delatan por frotarse la nariz, rascarse las orejas, los ojos o la cabeza. Pero,
cuando la duda se transforma en sospecha, es mejor estar alerta porque quien empieza a sospechar de
nosotros comenzará a mover los ojos de un lado para el otro o a cambiar constantemente su posición en la
silla. Esto también se detecta cuando el otro nos enfrenta con el hombro o de lado, en vez de sostener el
proceso comunicativo con el cuerpo de frente.
 Nerviosismo: es fácil de detectar. Señales como una risa forzada, jugar con las monedas en el bolsillo,
morder un lápiz, mantener las manos ocupadas con cualquier objeto, zapatear contra el piso o hacer ruidos
con la yema de los dedos sobre la mesa, son claros signos de esto.
 Hostilidad: es representada cuando el jefe o nuestra contraparte nos atiende sin despegar sus ojos del
computador. No es que esté distraído, sino que pretende dominar la situación y defender su derecho de estar
“como le dé la gana”. También los dedos entrecruzados pueden ser indicios de su presencia, entre más
presión se aplique mayor es el grado de defensa.
Un buen comunicador es capaz de separar y reconocer los gestos que carecen de significado, como los
movimientos normales del cuerpo, de aquellos que sí dicen mucho más. Hay que empatizar con lo que
observamos, con las posiciones y tensiones del cuerpo y situarse en el lugar de la persona que tenemos al frente.
Es muy importante siempre evaluar los estímulos, antes de reaccionar a ellos. Si tenemos la capacidad de leer los
gestos conscientemente, si los sometemos a análisis y verificación, seremos hábiles para conducir la
comunicación y elevar el proceso a un plano diferente.
Recuerda
Reconocer afirmaciones, juicios, declaraciones y promesas será de gran ayuda a la hora de

comunicarnos.
Las emociones son respuestas a ciertos estímulos que podemos controlar. Por el contrario, los
sentimientos son aquellos que no podemos evitar sentir.
No sólo comunicamos a través del lenguaje, también lo hacemos con nuestros gestos y
corporalidad. Un buen comunicador debe estar atento a estas señales.

6
La Empresa Marine Fish, reconocida transnacional del área de la salmonicultura, comenzó a principios de 2012
una nueva etapa de reestructuración de personal, para lo cual llamó a concurso con el fin de llenar un cargo en
el área de Marketing y Comunicaciones.
La importancia de lo que no se dice
La Empresa Marine Fish, reconocida transnacional del área de la salmonicultura, comenzó a principios de 2012
una nueva etapa de reestructuración de personal, para lo cual llamó a concurso con el fin de llenar un cargo en el
área de Marketing y Comunicaciones.
La respuesta fue inmediata, cientos de currículums llegaron casi instantáneamente para postular al cargo
disponible. Seleccionar al mejore no era una tarea fácil, por lo que se diseñó un arduo proceso de selección.
El primer paso fue elegir los currículums de los candidatos con mayor preparación, experiencia y que más se
ajustaran al puesto de trabajo ofrecido, antes de realizar la entrevista psicológica.
En segunda instancia, la psicóloga, luego de aplicar distintos test y entrevistar a los candidatos, seleccionó una
terna conformada por aquellas personas que mejor se adecuaban al perfil definido.
Finalmente, los profesionales fueron entrevistados conjuntamente por el Gerente de Recursos Humanos y el Jefe
de Marketing.

1
La mejor entrevista
Cuando llegó el día de la entrevista, ambos jefes sabían que ante ellos se presentarían buenos profesionales, con
vasta experiencia para el cargo y que ya habían pasado las pruebas psicológicas.
Lo que ellos buscaban era a la persona que tuviera la personalidad

y la actitud requerida.
El primer entrevistado ingresó a la oficina saludando cordialmente y con una gran sonrisa en los labios. Pero,
cuando comenzaron a preguntarle sobre su experiencia y habilidades para el puesto, que por lo demás, estaban
muy bien calificadas en sus cartas de recomendación, se puso nervioso y un poco inseguro. Sentado con los
brazos cruzados y las manos empuñadas, sólo asentía con la cabeza. Después de unos minutos logró
distenderse, pero el nerviosismo era evidente. Con voz cada vez más baja habló poco y nada de sus habilidades
y conocimientos laborales en el área.
El segundo candidato tenía tanto desplante que no esperó que le preguntaran nada para comenzar a relatar toda
su vida laboral. Estaba tan ansioso por demostrar que era el mejor candidato que cada vez que intentaban
preguntarle algo los interrumpía. No sólo hablaba mucho y rápido, también gesticulaba bastante y se movía
mucho en el asiento, provocando cierta tensión en el ambiente.
El tercer profesional, al igual que los demás, se notaba un poco nervioso al ingresar a la oficina, pero una vez
iniciada la conversación se mostró tranquilo y bastante seguro en sus respuestas. Su voz era firme y clara, su
postura en el asiento denotaba confianza en sí mismo y siempre los miró directamente a los ojos.
Escuchó atentamente las preguntas y comentarios que le hicieron, no evadió ningún tema y cuando le consultaron
sobre momentos difíciles que hubiese enfrentado en el trabajo o fracasos vividos y cómo los superó, fue sincero,
reconoció los problemas que había enfrentado y fue convincente al relatar las decisiones que tomó para superar
ese momento.
El elegido
Después de entrevistar a los tres candidatos, el Jefe de Marketing y el Gerente de Recursos Humanos se juntaron
para evaluar a los postulantes y comentar sus apreciaciones.
 Claramente, el último entrevistado fue el que más convenció a los dos. El puesto en Marketing y
Comunicaciones requería de una persona que transmitiera seguridad y confianza, y capaz de
mantener el control en ocasiones difíciles.

2
Si bien entendían que era normal el nerviosismo de los postulantes en una instancia decisiva, el último era el que
mejor había controlado la situación. Los otros dos habían transitado entre el mutismo y la verborrea.
La decisión tomada les dio la tranquilidad de que habían encontrado a la persona adecuada para asumir el cargo
en Marketing y Comunicaciones en Marine Fish.
Conclusiones
Si bien todos los postulantes cumplían con los conocimientos y la experiencia necesaria para el cargo, sólo el
último entrevistado convenció a los jefes, no sólo por su lenguaje verbal, sino también por la postura que asumió
durante la entrevista. Tener en cuenta esta información a la hora de comunicarnos puede facilitar la consecución
de nuestros objetivos.
 Un gran porcentaje de los mensajes que se emiten en la comunicación diaria entre las personas
son de carácter no verbal.
Recordemos que a través de las señales no verbales se puede determinar si una persona está mintiendo, si tiene
seguridad en sí misma, si está aburrida o ansiosa, etc. En una entrevista de trabajo, la comunicación no verbal
juega un rol fundamental al establecer si el candidato inspira confianza o se encuentra con la seguridad suficiente
para asumir un cargo laboral. Todas nuestras expresiones corporales pueden ser interpretadas por un
interlocutor, incluso con mayor potencia que el mismo lenguaje verbal.
Los seres humanos somos los únicos capaces de comunicarnos con palabras, lo que representa enormes
ventajas, pero no podemos dejar de considerar la relevancia de la comunicación no verbal, ya que muchas veces
resulta determinante como es el caso de una entrevista laboral, negociación, etc. Un gran porcentaje de los
mensajes que se emiten en la comunicación diaria entre las personas son de carácter no verbal y pueden reforzar
o contradecir los mensajes verbales.
Pregunta
Te invitamos a comentar en el foro la siguiente pregunta: Además de las entrevistas de trabajo, ¿en qué otras
ocasiones, que habitualmente no consideramos, sientes que el lenguaje no verbal puede ser decisivo en el
resultado que obtengamos?

3
Secretos del lenguaje no verbal

Material de profundización
Te invitamos a revisar el siguiente material para profundizar los contenidos de la clase.
Todo el mundo sabe qué es el “lenguaje no verbal“: sencillamente, el conjunto de gestos, tonalidades y
movimientos que acompañan la comunicación verbal modificando o calificando su sentido. Se dice, por ejemplo,
que “el 80% de la comunicación es no verbal”, que es la clave para el éxito en las relaciones, que “el cuerpo
habla”…
Es cierto que la comunicación corporal es crucial para transmitir efectivamente lo que queremos decir y para
interpretar lo que nos dicen los demás. Y es verdad que conocer sus secretos es de gran ayuda para dar una
conferencia exitosa o presentarse positivamente en una entrevista.
Pero, antes de develarlos, hay que desbrozar el camino. Existen muchos mitos acerca de ella, ideas erróneas que
muchas personas han adoptado y mantenido por la fuerza de la costumbre. Ideas que impiden su comprensión y
crean un inmerecido halo de magia y misterio en torno a quienes afirman dominarla.
Mitos de la comunicación no verbal
Por ejemplo, hay quienes aseveran que la posición de los ojos indica si estamos recordando o imaginando y si el
contenido de nuestro recuerdo o fantasía es visual, auditivo o sensorial-kinestésico. Lo cual, a juzgar por la
investigación, es falso. Ni las personas tenemos un “sistema preferido de representación” (visual, auditivo,
kinestésico) ni el movimiento ocular predice la naturaleza o contenido de la actividad de la consciencia.

1
Otros afirman que con un poco de entrenamiento es posible aprender a detectar las mentiras a través del lenguaje
no verbal. Si bien es cierto que tal cosa es posible (más que nada a partir de las microexpresiones descubiertas
por Paul Ekman), parece requerir mucho más que un breve aprendizaje. Ekman demostró que sólo 50 de 20.000
personas (un 0.25%) fueron capaces de detectar consistentemente las mentiras en los demás (con un nivel de
éxito del 80%); los llamó “Magos de la Sinceridad“. Se sigue estudiando la forma en que estos “Magos” llegaron a
esa magia tan particular; mas está claro que adquirir la capacidad de “leer” la mentira en el cuerpo de los otros
requiere años de entrenamiento y práctica.
Secretos de la comunicación no verbal: proxémica y

kinésica
Lo que sí es cierto es que se puede aprender a interpretar a grosso modo el lenguaje no verbal. Y que estudiarlo a
consciencia permite no sólo entender mejor a los demás (facilitándonos el ponernos en su lugar) sino transmitir
mejor lo que queremos (al hacer más coherente nuestro discurso con el tono de nuestra voz, nuestros
movimientos y gestos al pronunciarlo). Nos ayuda, por tanto, a ser fieles a nosotros mismos: a esclarecer la
esencia de aquello que queremos transmitir.
¿Cómo hacerlo? ¡He aquí algunas pautas sencillas y claras!
En principio, el “lenguaje no verbal” se divide en tres aspectos interrelacionados pero diferentes:
 La paralingüística: los códigos sonoros que acompañan la emisión del mensaje verbal (tono, volumen y
timbre de voz, velocidad del discurso, etc.);
 La kinésica: los gestos y movimientos del cuerpo que hacemos a lo largo del discurso;
 La proxémica: el manejo del “espacio personal” y la distancia entre el hablante y sus interlocutores.
Lo verbal es el cuadro, lo no verbal el marco
Estos tres aspectos operan al mismo tiempo para transmitir una impresión global que califica lo que manifestamos
verbalmente. En otras palabras, el lenguaje no verbal no es propiamente parte de lo que se dice mediante las
palabras sino que define el marco en el cual se interpretan dichas palabras. Y este marco siempre se refiere a la
relación entre quien habla y quienes escuchan.
Una misma frase puede adquirir sentidos completamente diferentes según el tono en que se exprese y los gestos
y movimientos que la acompañen. Si digo “abre la puerta” brusca e intensamente, con el ceño fruncido, la voz
grave, clavando la mirada, sugiero que estoy molesto o irritado y convierto la frase en un imperativo; si lo hago con
una amplia sonrisa, una voz cálida y mirando de frente sugiero que estoy a gusto y la frase se vuelve un pedido
entre iguales; por último, si inclino la cabeza un poco a un lado, me agacho ligeramente y sonrío con timidez,
sugiero que me encuentro un tanto incómodo y apocado y transformo la frase en una petición de compasiva
ayuda.
Pero, además de alterar el sentido de la frase, lo no verbal modifica la relación que me une con quien me está
escuchando. En el primer caso, es posible que lo enfade o perturbe y que, por tanto, le produzca resistencia a
cumplir mi orden; en el segundo, que bromee conmigo mientras abre la puerta; y en el tercero, que lo haga con
presteza (o corra en mi ayuda) para librarse del malestar de verme tan frágil o indefenso.

2
Los temas cambian, las relaciones perduran
Más allá de lo que se habla en cada ocasión, de los acuerdos que se alcanzan (o no) en cada interacción, el
desenlace de las futuras interacciones con una persona depende en buena medida de la relación que he logrado
establecer con ella. Si el contenido define el presente, la relación define el futuro. De ahí que sea fundamental
aprender a gestionarla adecuadamente para maximizar las posibilidades de un reencuentro positivo y de mutuo
beneficio.
La relación se negocia y define mediante el lenguaje no verbal, por lo que saber cómo interpretarlo y aprender a
controlar y manejar el propio, con el fin de generar el impacto y respuesta que buscamos en nuestro interlocutor,
otorga una gran ventaja. Quien lo hace puede intuir cómo se está sintiendo su interlocutor y reorientar su propia
comunicación de acuerdo con ello. Lo que es más, puede entrenarse para comunicar con fluidez y autenticidad
maximizando la eficacia de sus mensajes sin perder de vista sus valores.
Las reglas de oro y plata
La primera y más importante regla para aproximarse al lenguaje no verbal es:
Nunca interpretar un gesto o dato aislado sino la totalidad del mensaje.
La sonrisa puede fingirse con algo de éxito porque estamos habituados a controlar a voluntad los músculos de la
boca; pero es muy difícil entornar adrede los ojos de la manera apropiada. O bien exageramos o bien no lo
conseguimos (de ahí la típica “sonrisa de foto”). Por tanto, hay que estudiar la totalidad de la cara, el cuerpo y el
movimiento, y no un mero detalle.
La segunda regla es:
Para comunicar eficazmente hay que estar cómodo con uno mismo,
los demás y el entorno.
Las personas que se sienten cómodas en una interacción sonríen más, se muestran relajadas y espontáneas,
respiran al compás de la charla, pasan más tiempo mirando a sus interlocutores que al vacío y se “conectan” con
ellos vibrando al unísono. Para estar cómodo hay que ser congruente: lo que uno siente y piensa debe armonizar
con lo que dice y hace y con los valores y expectativas. La mentira es difícil de detectar, la incongruencia es harto
evidente.

3
Los tres ejes de la comunicación no verbal
La comodidad se manifiesta en tres ejes fundamentales sobre los que podemos proyectar el lenguaje no verbal
de las personas para descifrar su sentido. El primero pertenece a la kinésica, el segundo a la proxémica, el tercero
es transversal a los tres aspectos. Cada eje sugiere algo distinto sobre la forma en que la persona está
experimentando la relación con sus interlocutores; sin embargo, cuanta mayor es la intensidad emocional, más en
paralelo suelen funcionar.
El primero es el eje abierto-cerrado. Tracemos una línea que vaya de la coronilla a la pelvis pasando por la
frente, la nariz, el plexo solar: esta es nuestra zona más vulnerable y por ende la que tendemos a proteger ante
cualquier amenaza, real o metafórica. Estar abierto es dejar esa línea al alcance potencial de los interlocutores, lo
cual transmite seguridad y comodidad y define la relación de manera positiva. Uno sólo se “abre” cuando siente
que la situación está bajo su control (a menos que quiera aparentar dominio y superioridad, en cuyo caso tiende a
exagerar la apertura echando hacia adelante el pecho, imponiéndose sobre la inseguridad).
Hay dos formas de “cerrarse”: bloquear la línea central (cruzando brazos o piernas) o reducir oblicuamente la
superficie de exposición (colocándose más o menos de lado). Cuando uno está algo nervioso mientras da un
discurso o dicta una clase puede apreciar esta tendencia a “cerrarse”: por más que quiera evitarlo, las manos se
entrecruzan nerviosamente al frente de su pecho y su cuerpo se pone en diagonal al público. Una persona que se
encuentra agobiada por la cháchara de su interlocutor (pero que no puede alejarse sin más) le comunicará
involuntariamente su malestar cruzando sus brazos, poniéndose de soslayo y mirándolo con menos frecuencia.
El segundo es el eje próximo-distante. Cada cultura establece un límite mínimo, un “espacio personal” cuya
invasión produce malestar: por ejemplo, los nórdicos tienden a colocarse más lejos que los latinos al charlar o
compartir una actividad. En función de esta variabilidad cultural, en general, la distancia física entre los
interlocutores responde, en parte, a su distancia emocional y de status -lo que influye en la comodidad que
experimentan uno con otro.
Imaginemos que estamos sentados en una entrevista con alguien que nos intimida. Además de “cerrarnos”,
cruzando los brazos o girando la silla, nos descubriremos echando para atrás nuestro cuerpo desde la cintura de
forma que la cara y el pecho se alejen del entrevistador. Si nos percatamos de esto y tratamos de corregirlo a la
fuerza nos sentiremos incómodos; a la primera distracción volveremos a cerrarnos y distanciarnos. No se trata de
obligarnos a estar más cerca sino de calibrar con precisión y sensibilidad el punto exacto en que tanto nosotros
como nuestro interlocutor nos encontramos a gusto; y de tomar nuestra tentación de alejarnos como indicio de que
nos sentimos inquietos por alguna razón.
El tercero es el eje relajado-tenso. La tensión se manifiesta en todos los aspectos no verbales: el volumen y
timbre de la voz, la distancia, la apertura. Pero es más notoria en el tono muscular del cuello, los hombros, la
mandíbula, el entrecejo y los brazos y en el ritmo fluido, no espasmódico, de los movimientos. En una manada de
gorilas, el macho dominante es siempre el más relajado, elegante, cadencioso y dueño de sí mismo.
Estar relajado no significa estar “caído”, chorreado sobre uno mismo; aquí, los hombros se encogen, la pelvis
retrocede, las rodillas se doblan y las puntas de los pies se juntan transmitiendo cansancio, desaliento o
aprensión. Significa estar confortable, preparado e inmerso en la interacción; no presto a saltar como un resorte
ante cualquier provocación ni desarmado y sin esperanza de poderla manejar. La tensión es clara señal de que
algo va mal; si persiste, de que no sabemos qué es, cómo resolverlo o de que no nos creemos capaces de
hacerlo. Los demás perciben subliminalmente nuestra tensión y tienden a ponerse a la defensiva, lo que dificulta
la comprensión mutua y la transmisión de un mensaje congruente y positivo.

4
Aprender a manejar el cuerpo es una forma de influir y afectar la actitud. Ejemplo de ello es cuando, a pesar de
estar temerosos frente a una situación, regulamos nuestra respiración, hacemos consciente la tensión del cuerpo
y relajamos. De inmediato cambia nuestra disposición, apareciendo una sonrisa, bajando los hombros, abriendo
el puño de las manos, etc.
Del mismo modo, poner atención a esta información, permite ayudar al otro si notamos en el un estado emocional
complicado, pudiendo hablarle de forma más lenta, con un tono plano, abriendo nuestro espacio, conteniendo y
guiando para que desbloquee su estado emocional y modifique su actitud frente a la comunicación. Para ello
resulta clave la empatía y el conocimiento personal, logrando mediar una interacción sana donde ambas
personas se sientan escuchadas y comprendidas, alcanzando los acuerdos necesarios y potenciando así la
relación.
Leyendo la actitud del otro: un ejercicio práctico
A partir de las dos reglas y los tres ejes podemos lanzarnos a la práctica: sentarnos en un sitio cómodo desde el
que podamos mirar a la calle o algún otro lugar muy frecuentado y dedicarnos a “leer” lo que las personas dicen
sin saberlo al moverse e interactuar. Este ejercicio nos ayudará a aumentar nuestra consciencia del lenguaje no
verbal de nuestros interlocutores; y, a la larga, de nosotros mismos.
Autor:
Texto modificado de Esteban Laso (2010), psicólogo, Doctor en Psicología Social, Universidad Autónoma de
Barcelona. Recuperado de www.psicologiaenpositivo.com/?p=1832 en mayo 2014.
Ejercicio
Lee atentamente las preguntas planteadas a continuación y escoge la respuesta correcta.
El tono, el timbre y el volumen de la voz de una persona, forman parte de:
 A) La kinésica
 B) La paralingüística
 C) La proxémica
 D) Ninguna de las anteriores

5
Las reglas de oro y plata de la kinésica son: de “Nunca interpretar un gesto o dato aislado sino la
totalidad del mensaje” y “Para comunicar eficazmente hay que estar cómodo con uno mismo, los demás
y el entorno”
 A) Verdadero
 B) Falso
Lee el siguiente ejemplo e identifica a cuál eje de la comunicación no verbal corresponde:
Cruzar las piernas mientras hablas con tu superior.
Ahora es tu turno, elabora ejemplos de los tres ejes de la comunicación no verbal.

6
El vasto y misterioso mundo de las emociones

Material de profundización
Te invitamos a revisar el siguiente material para profundizar los contenidos de la clase.
La emoción es definida como un ‘estado de ánimo que se caracteriza por una conmoción orgánica, producto de
sentimientos, ideas o recuerdos, y que puede traducirse en gestos, actitudes, risa, llanto, etc.”.
La palabra emoción proviene del latín motere (moverse). Es lo que hace que nos acerquemos o nos alejemos a
una determinada persona o circunstancia. Por lo tanto, la emoción es una tendencia a actuar, y se activa con
frecuencia por alguna de nuestras impresiones grabadas en el cerebro, o por medio de los pensamientos
cognoscitivos, lo que provoca un determinado estado fisiológico en el cuerpo humano.
Cada emoción está vinculada a elementos fisiológicos precisos: tanto la respiración como el tono muscular, el
pulso cardíaco, la presión arterial, la postura, los movimientos y las expresiones faciales.
Una emoción está compuesta por tres elementos. Estos son:
 Una situación, que genera sentimientos, ideas o recuerdos.
 El estado de ánimo consiguiente.

 La conmoción orgánica expresada en gestos, actitudes, risa, llanto...
En muchas circunstancias son los pensamientos los que determinan los sentimientos. Pero también es cierto que
las respuestas emocionales, en su mayoría, se generan inconscientemente.

1
En general, tenemos poco control sobre nuestras reacciones emocionales. Cualquiera que haya tratado de fingir
una emoción, o que haya percibido esto en otros, sabe que es una tarea inútil. La mente tiene poco control sobre
las emociones, y las emociones pueden avasallar la conciencia.
Finalmente, cuando las emociones aparecen, se convierten en importantes motivadores de conductas futuras, y
no sólo influyen en las reacciones inmediatas, sino también en las proyecciones futuras. Pero asimismo pueden
ocasionar problemas. Cuando el miedo se torna ansiedad, cuando el deseo conduce a la ambición, cuando la
molestia se convierte en enojo, el enojo en odio, la amistad en envidia, el amor en obsesión, el placer en vicio,
nuestras emociones revierten en contra nuestra.
El valor de las emociones
Nuestras emociones pueden proporcionarnos información valiosa sobre nosotros mismos, sobre otras personas y
sobre determinadas situaciones.
 El haber descargado nuestro mal humor sobre un compañero puede indicarnos que nos sentimos
abrumados por un exceso de trabajo.
 Sentir ansiedad ante una próxima exposición puede ser una señal de que necesitamos preparar mejor
nuestros datos y cifras.
 La frustración ante un cliente podría indicar que nos convendría encontrar otras formas de transmitir el
mensaje.
Si escuchamos la información que nos proporcionan las emociones, podremos modificar nuestras conductas y
pensamientos con el fin de transformar las situaciones. En el caso del arranque de cólera, por ejemplo, podríamos
ver la importancia de tomar medidas para reducir nuestra carga de trabajo o para regular el proceso del mismo.
Quienes han identificado y descrito profusamente sobre las emociones son los chinos (Medicina Tradicional
China), ellos nos entregan una valiosa comprensión planteando que las emociones (ellos distinguen 5 cómo las
fundamentales) no son ni buenas ni malas, y que la presión cultural nos ha llevado a negarlas y reprimirlas sin
considerar el daño que esto nos puede provocar, incluso físicamente.
La clave está en reconocer estas emociones y moverlas dentro de una polaridad que podemos definir como
superior o inferior. De esta forma obtenemos beneficios utilizando la misma energía de la emoción:

2
 Miedo: en un nivel inferior paraliza e impide la movilidad frente a situaciones que se experimentan como
aterradoras. Pero, si se mueve hacia un nivel superior, esta misma energía permite ser prudente, ponderado
y cauteloso. El miedo como tal permite al ser humano sobrevivir ante situaciones de peligro y evita adoptar
conductas temerarias e impulsivas sin mediar las consecuencias.
 Ira: en un nivel inferior la ira vuelve a las personas irritables, irascibles, poco tolerantes y críticas. Sin
embargo, esta misma ira permite poner límites, demarcar el campo de manera de ser respetado y respetar el
espacio del otro. Es la autoafirmación que lleva a las asertividad y a que el otro identifique lo que es
importante y conocer qué cosas se esta dispuesto a negociar y cuales no.
 Alegría: en un nivel inferior esta emoción lleva a la euforia, al entusiasmo exagerado, a la necesidad de
buscar sin límites la exaltación, la estimulación y excitación. Pero una alegría ponderada, adecuada a las
circunstancias (momento y espacio) permite disfrutar y tener una alegría armónica.
 Obsesiones: acá se encuentra el perfeccionismo, el pensamiento rumiante, las ideas recurrentes, pero si se
logra dar un movimiento hacia el nivel superior es posible encontrar la consagración, la dedicación profunda
a algo que permite obtener resultados que calmen las ideas fijas.
 Tristeza: en su nivel inferior esta emoción conecta a las personas con la melancolía, la pena, la nostalgia.
Sin embargo, si es encausada llevará a la serenidad, la calma, la moderación y la tranquilidad.
Si se logra identificar estas emociones, se permite la autogestión. Tomando consciencia de ellas es posible
utilizarlas en un bien superior y de esta forma influir en el entorno y en las relaciones interpersonales.
Como se aprecia, las emociones desempeñan un papel importante en la vida de las personas. De la ira al
entusiasmo, de la frustración a la satisfacción, cada día nos enfrentamos a emociones –propias y ajenas–. La
clave está en utilizarlas de forma inteligente, que es precisamente lo que queremos decir con inteligencia
emocional: hacer, deliberadamente, que nuestras emociones trabajen en beneficio propio, de modo que nos
ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos para obtener mejores resultados.
Las emociones definen quiénes somos, tanto desde el punto de vista de nuestra propia mente como desde el
punto de vista de otros. ¿Puede haber algo más importante que entender lo que nos pone felices o enojados, nos
entristece, nos da miedo o nos deleita?
 ¿Por qué muchas veces nos resulta imposible entender nuestras emociones?
 ¿Tenemos control sobre ellas, o son ellas las que nos controlan a nosotros?
 ¿Podemos tener reacciones emocionales inconscientes y recuerdos emocionales inconscientes? ¿Se

pueden borrar los recuerdos emocionales, o son permanentes?
Todas estas son preguntas que ha intentado contestar la ‘inteligencia emocional'.

3
La importancia de la autoconciencia
Daniel Goleman, psicólogo norteamericano y uno de los mayores impulsores de la Inteligencia Emocional, ha
señalado a través de su obra que la autoconciencia es el ingrediente primordial de la inteligencia emocional.
Según Goleman, la autoconciencia implica tener una profunda comprensión de las emociones, fortalezas,
debilidades, necesidades y motivaciones propias.
Es por ello que las personas que tienen un alto grado de autoconciencia saben cómo los afectan sus sentimientos
y a su desempeño en el trabajo. Además, pueden hablar acertada y abiertamente sobre sus emociones y el
impacto que tienen en su trabajo.
“Alguien que tiene conciencia de sí mismo sabe hacia dónde se dirige y por qué (...) Conoce sus fortalezas y
debilidades, y a menudo demuestran una sed de crítica constructiva. Por el contrario, las personas con baja
autoconciencia interpretan el mensaje de que necesitan mejorar como una amenaza o una señal de fracaso”,
explica Goleman.
En definitiva, conocerse a uno mismo es confiar en la persona que somos, reconocer lo que somos capaces de
dar y las limitaciones que tenemos. Poder hablar con orgullo de nuestros logros y sin problema de los fracasos
que hemos tenido. De hecho, Goleman ha dicho que una de las marcas distintivas de la autoconciencia es la
capacidad de reírnos de nosotros mismos.
Referencias
Cortese, A (2006). "La inteligencia emocional en la empresa", edición 100 Liderazgo y mercadeo.
Goleman, D (2004). "¿Qué hace un líder?" Harvard Business Review, América Latina.

4
Ejercicio
Lee atentamente las preguntas planteadas a continuación y escoge la respuesta correcta.
Las personas que pueden hablar acertada y abiertamente sobre sus emociones y el impacto que tienen
en su trabajo son aquellos que poseen un alto grado de:
 A) Empatía
 B) Autoconciencia
 C) Autorregulación
 D) Habilidades sociales
Escuchar la información que nos proporcionan nuestras emociones nos permite modificar nuestra
conducta y pensamiento con el fin de modificar situaciones.
 A) Verdadero
 B) Falso

5
Comparte con tus compañeros de foro, algunas estrategias personales que han sido exitosas en situaciones
donde has podido autogestionar tus emociones.

6
Kinésica: La cara es el espejo del alma
La kinésica es uno de los aspectos que conforman la comunicación no verbal (los otros son la
paralingüística y la proxémica) y se centra básicamente en el estudio de los movimientos y gestos
corporales que realizamos cuando interactuamos con otros, por lo cual se la conoce también como
lenguaje corporal.
Fernando Poyatos (1994, II: 185-186) la define como: "los movimientos corporales y posiciones
resultantes o alternantes de base psicomuscular, conscientes o inconscientes, somatogénicos o
aprendidos, de percepción visual, auditiva, táctil o cinestésica (individual o conjuntamente), que,
aislados o combinados con las coestructuras verbales y paralingüísticas y con los demás sistemas
somáticos y objetuales, poseen un valor comunicativo intencionado o no".
Cuando hablamos de kinesia (kinesis en griego significa movimiento) nos estamos refiriendo a la
capacidad de efectuar comunicación mediante gestos u otros movimientos corporales;
incluyendo la expresión facial, el movimiento ocular y la postura entre otros (Rodríguez-Barrios,
2012).
Este tipo de señales no verbales pueden ser específicas para cada individuo o generales, algunas
pueden tener la intención de comunicar mientas que otras son meramente expresivas y, por
último, diremos que algunas nos pueden proporcionar información acerca de las emociones
mientras que otras nos dan a conocer rasgos de la personalidad o actitudes.
A continuación revisaremos parte de la gestualidad que, en mayor o menor medida, está

presente en nuestra vida.
1. Gesto innato
Es genético y heredado. Todos los humanos reaccionamos igual a un estímulo determinado:

dolor, alegría, sorpresa, cólera, indiferencia, asco. Ejemplos: Alzar los ojos para mostrar
sorpresa, reír cuando algo nos complace, fruncir el entrecejo cuando algo nos preocupa,
sonreír cuando encontramos a un conocido.
Pero todos los gestos tienen interferencias mutuas y se modifican según la edad, cultura, sexo
y clase social. Por ejemplo, llorar es algo genético, pero el adulto ha aprendido a llorar en
silencio, mientras que el bebé llora a gritos. Otro ejemplo: Cruzamos las piernas
instintivamente cuando nos sentamos, pero el sexo al que pertenecemos, el contexto social
que nos rodea, los prejuicios o tabúes, nos obligarán a hacerlo de una u otra manera, o a no
hacerlo.
Ver a una reina o a una princesa o infanta en una recepción oficial con las piernas cruzadas,
sería tan insólito como verlas con las manos en los bolsillos de un pantalón.
2. Gesto adquirido
 Gestos imitativos: Comunes a la mayoría de los mortales: dormir (las dos manos
juntas paralelas a la mejilla); pagar (frotar el índice y el pulgar); amenazar (se agita la
mano abierta, mostrando el canto); comer (movimientos repetidos de la mano con los
dedos juntos en dirección a la boca); estar ahíto (la mano se posa en la boca del
estómago o a la altura de la garganta).
 Gestos simbólicos: Vehiculan un contenido más abstracto: estar loco (tonillo en la sien
y variantes, «Le falta un tornillo»); desear suerte (cruzar los dedos, cruz protectora);
ser avaro (mostrar el puño cerrado o tocarse el codo).
 Gestos mágicos: Los más antiguos, anclados en la memoria colectiva. Dedos cruzados
detrás de la espalda (exorcismo); echar sal detrás de la espalda (conjurar un peligro); la
escoba con el mocho para arriba (para .expulsar. a un visitante que se eterniza: en el
sur del Mediterráneo y Antillas); tocar madera para conjurar un peligro, un gesto
universal, que proviene del poder mágico del árbol en las culturas paganas, pero
recuperado por el cristianismo en el lignum crucis.
 Gestos religiosos: Muy frecuentes. Deportistas que se santiguan o se arrodillan; el

Papa que besa el suelo en los aeropuertos; el balanceo de los judíos ante el Muro de
las Lamentaciones; los chiíes flagelándose en las procesiones; el beso al anillo de los
obispos; la lapidación del diablo en la Meca; genuflexiones ante los altares;
santiguarse con agua bendita.
 Gestos políticos: Se cuentan entre los más numerosos. El puño en alto del marxismo;
el brazo levantado con mano abierta de los nazis y falangistas; el pulgar hacia debajo
de los romanos; la V de la victoria (Churchill); el golpear de cacerolas (caceroladas)
como protesta (en Chile, contra la guerra en Irak, etc.); sentadas en las vías del tren
(ecologistas y pacifistas alemanes); encadenamientos (Green Peace).
 Gestos negativos: Desinterés (mano a la altura del hombro que aleja algo invisible);
desprecio (taparse las narices, escupir, aplastar un parásito con las uñas de ambos
pulgares); aburrimiento (bostezar, girar los pulgares, rozarse la barbilla); impaciencia
(señalar el reloj, golpear el suelo con el pie); burla (pulgar en la nariz con la mano
abierta, sacar la lengua, volverse, mostrando el trasero); amenaza (retorcer el
pescuezo, pasar el cuchillo por la garganta, empuñar una pistola, agitar la mano con el
canto bien visible).
 Gestos agresivos: Practicados sobre todo cuando nos encontramos frente al volante.
Dice Julius Fast (1971): «En coche, nuestro territorio personal se amplía y así
reaccionamos con más fuerza a cualquier intrusión, nos creemos invisibles». Yo diría
más bien, invulnerables, porque nos protegen la carrocería y la velocidad y así nos
permitimos gestos que nunca osaríamos en bicicleta o a pie:
3. Gestos más practicados en todas las culturas
 El saludo: Sirve para manifestar el placer del encuentro. Parece tener su origen en la
caza. El grupo se escindía, lo que daba lugar a los adioses y el regreso era
fundamental, pues de él dependía la supervivencia del grupo, ocasionando así escenas
de gran expresividad.
 Gestos universales: Cuando alguien se aproxima, abandonamos su territorio para ir a

su encuentro y esbozamos una serie de gestos universales:
— Sonrisa.
— Movimiento de cejas.
— Movimiento de cabeza hacia atrás.
— Abrazo desde lejos.
— Gestos de manos variados: vertical, palma escondida, lateral, etc. El objetivo
es, evidentemente, ser visto.
 El Beso: Es una de las formas más frecuentes de saludo (no así en culturas de no
contacto: Japón, EE.UU., Reino Unido). Formas variadas según las culturas:
— Mejillas que se rozan. Manos que se unen. Uno o más besos.
— Narices que se frotan.
El número de besos depende también de las culturas: En España, dos; en Bélgica, tres;
en Francia, cuatro (en París); Polonia, en la mano a las mujeres.
 El abrazo: Parece ser de origen árabe, las caravanas de nómadas del desierto se
cacheaban al encontrarse para asegurarse de que no portaban armas.
Existe en España una forma peculiar de abrazo practicado por los hombres de cierta
edad, con fuertes palmadas en la espalda. También se saluda a los niños con un
cachete cariñoso en el cogote y los chicos entre sí imitan a veces un simulacro de
lucha, puñetazos, etc. Los gestos de chicas y mujeres muestran generalmente una
ternura que no está todavía muy permitida al sexo masculino.
 La mirada: Forma parte del lenguaje gestual y transmite mensajes muy claros. No deja
de ser significativo que los dictadores lleven casi siempre gafas oscuras. Y el temor al
mal de ojo es un hecho multicultural.
Muchas culturas poseen talismanes para protegerse de él: La Mano de Fátima, el ojo azul de
los griegos (se verifica en culturas del sur generalmente).
Al igual que existen culturas de contacto y de no contacto, existen culturas donde los
individuos se miran o evitan la mirada. Suelen coincidir ambos grupos, dos a dos.
 Afirmar y negar: Suelen coincidir los gestos en la mayoría de las culturas, pero en
Europa, la zona de Los Balcanes (Bulgaria, Turquía, Grecia, Chipre, Malta) practica los
gestos contrarios. La novela de Eduardo Mendicutti, Los novios búlgaros (Alfaguara,
1997), nos narra así una boda celebrada en Madrid por dos inmigrantes búlgaros:
— Kyril ¿quieres por esposa a Kalina?

Kyril estaba tan nervioso que movió la cabeza de izquierda a derecha y dijo:
— Da.
El juez se quedó estupefacto. Aquel movimiento de cabeza que había hecho Kyril quería decir
no, y «da» no quería decir nada. El juez miró a Kalina y después me miró a mí. Estaba claro
que en aquella boda yo era algo más que un testigo, así que le expliqué al señor juez las
peculiaridades de los búlgaros en materia de afirmación o negación: — «lo hacen al revés».
Referencias:
 Soler-Espiauba Dolores (N,D) “Lo no verbal como un componente más de la lengua”,

ponencia Consejo de Ministros de la Unión Europea en Bruselas
 Rodriguez-Barrios A (2012) “La gestualidad como imagen pedagógica” obtenido en junio
de 2014, desde http://www.revistavarona.rimed.cu/index.php/no47juldic2008/2-
uncategorised/399-no55ceart1?showall=&limitstart=
 POYATOS, F. (1970), "Kinésica del español actual", Hispania, 53,3, pp. 444-452.
COMPONENTES NO ORALES DE LA COMUNICACIÓN NO
VERBAL
La comunicación no verbal tiene dos componentes: no orales o corporales y orales o
paralingüísticos.
- Componentes no orales o corporales:
1- Contacto corporal: corresponde a la acción de tocar a otra(s) persona(s) con el fin de

establecer una relación. Depende de la educación y de la cultura. El contacto corporal
indica proximidad y solidaridad. Ejemplos: apretón de manos: salud, beso en la mejillas:
saludo, despedida, coger el brazo: acompañamiento y toque con dedos: llamada de
atención.
2- Orientación corporal: es la posición que adopta el cuerpo del sujeto, respecto al oyente o
el grupo en la interacción. Por lo que depende de la situación y el grado de intimidad.
Puede ser, inclusiva o no-inclusiva, frente a frente y congruente o incongruente.
3- Postura corporal: es la posición que adopta el cuerpo en situaciones de comunicación. Se

adopta motivada por el estado de ánimo del sujeto o para intentar expresar algo. Transmite
actitudes, sentimientos y emociones. La ligera inclinación del cuerpo hacia adelante
significa atención al interlocutor, un ligero retroceso hacia atrás, rechazo al interlocutor y
expansión del tórax y elevación de los hombros, dominio y orgullo.
4- Gestos o ademanes: son cualquier acción que envía un estímulo visual a la persona que
observa. Se localizan principalmente en las manos, la cabeza y los pies. Algunos
significados de gestos son los siguientes:
Manos en ojiva: Tocarse la cara: Ligeras Cerrar el puño: agresión.

confianza en sí ansiedad. cabezadas:
mismo. seguimiento
activo del
discurso.
Restregar la frente: Rascarse: Taparse la Dedo índice levantando la
cansancio. autoreproche. boca o la nariz: mejilla y el otro dedo
mentir, tapando la boca, mientras el
disimular. pulgar sostiene el mentón:
el que escucha analiza
críticamente el discurso.
5- Expresión facial: reflejo de las emociones, donde interactúan los músculos faciales (ojos,
párpados, boca y frente). Las emociones básicas son: alegría, miedo, asco, tristeza, sorpresa
e ira.
Alegría: elevación de las Sorpresa: elevación de las Miedo: elevación y
mejillas. La curva del labio cejas, descenso de la contracción de cejas. El
se desplaza hacia arriba o mandíbula, se desplaza la párpado superior e inferior se
hacia atrás. Mayor apertura cabeza y el cuerpo hacia mantiene elevado, los labios se
ocular y la cabeza se atrás. encuentran en tensión. Los
desplaza hacia atrás. ojos se encuentran muy
abiertos y saltados con las
pupilas dilatadas.
Tristeza: los ángulos Ira: las cejas se mantienen Asco:

inferiores de los ojos se bajas y en posición Se producen arrugas en la
mantienen hacia abajo, con oblicua. La comisura de nariz, elevación asimétrica de
los párpados caídos. Se los labios está tensa y la comisura del labio,
produce un descenso de la hacia delante, como descenso del labio inferior y
comisura de los labios. La apuntando al enemigo. La retirada de la cabeza.
cabeza se inclina hacia mirada se mantiene fija.
abajo.
6- Mirada: es un indicador y un regulador activo de la escucha. Sin mirar a la otra persona

es difícil mantener una conversación y una comunicación fluida. La mirada excesiva y
prolongada indica emociones fuertes rechazo o atracción, lo que puede resultar intimidante.
La retirada de la mirada puede indicar falta de interés o vergüenza.
7- Apariencia personal: es el conjunto de aspectos de nuestra “fachada personal” que se

controlan en forma voluntaria, como por ejemplo, la vestimenta, el pelo, las manos, los
complementos, el aseo personal, etc. Lo que puede influir de manera positiva o negativa en
los demás.
LOS COMPONENTES ORALES O PARALINGUISTICOS DE LA

COMUNICACIÓN NO VERBAL
Corresponden a los parámetros de la voz que intervienen en la comunicación y afectan el

contenido del mensaje verbal.
Latencia de la respuesta: tiempo que media Volumen: debe estar adecuado a las
entre la finalización del discurso por parte características del lugar, número de
de quien habla y la respuesta del interlocutores y tipo de actividad. Puede ser
interlocutor. utilizado para enfatizar, regular o alterar la
comunicación.
Entonación: es la calidad vocal o resonancia Claridad: es fundamental para el
de la voz. Permite comunicar actitudes, entendimiento del mensaje. Implica una
sentimientos y emociones. Diversifica y correcta vocalización.
modifica los significados del mensaje
verbal.
Velocidad: transmite la información Pausas: permiten la asimilación del mensaje

actitudinal del comunicador: grado de por parte del interlocutor. Si se administren
interés, dominio, nerviosismo, etc. Los correctamente transmiten seguridad en el
cambios de velocidad y entonación dotan de mensaje comunicado.
ritmo al discurso.
Fluidez: indica las perturbaciones en el Importante:

habla. Se relaciona con la capacidad de - La comunicación no verbal, aporta más
enlazar y exponer las ideas. Vacilaciones, información al interlocutor que la
falsos comienzos, muletillas, repeticiones, información verbal. (Más del 60%)
silencios excesivos, pueden causar - Los mensajes no verbales son
sensación de inseguridad, poco interés o interpretados como más fiables, que los
ansiedad. Debe ser un aspecto controlado y mensajes verbales.
preparado en las exposiciones orales. - Generalmente no somos conscientes de los
parámetros no verbales.
- La opinión que nos formamos de una
persona, depende principalmente de la
percepción de la expresión no verbal
durante los primeros minutos de la
interacción.
- Hacer consciente la comunicación no
verbal mejora la capacidad de comunicación
y las relaciones interpersonales.
El texto pertenece a la autora, María Paz Zorbas, para ser utilizado con fines educativos.
Resumen y glosario
Resumen y glosario
Resumen
 Reconocer afirmaciones, juicios, declaraciones y promesas será de gran ayuda a la hora de

comunicarnos.
 Las emociones son respuestas a ciertos estímulos que podemos controlar. Por el contrario, los
sentimientos son aquellos que no podemos evitar sentir.
 No sólo comunicamos a través del lenguaje, también lo hacemos con nuestros gestos y corporalidad. Un
buen comunicador debe estar atento a estas señales.
Glosario
 Comunicación oral: aquella que utiliza como instrumento el habla, mediante la emisión de sonidos
estructurados que dan lugar a sílabas, palabras, oraciones y frases, las que nos permiten expresar
nuestros pensamientos, gustos, opiniones, deseos, entre otros. Se consideran también, dentro de este tipo
de comunicación los gritos, silbidos, llantos y risas, los que sirven para expresar diferentes estados de
ánimo y constituyen una forma básica de comunicación.
 Afirmaciones: proposiciones que pueden ser verdaderas o falsas. Nuestro interés hacia una u otra
afirmación estará dado por el grado de cercanía que teneos con ellas.
 Juicios: evaluaciones fundadas o infundadas que hacemos hacia el otro.
 Declaraciones: se relaciona con el poder que se tiene para hacerlas, pueden válidas o inválidas,
dependiendo de la legitimidad que le otorguemos a quien las hace..
 Promesas: son los compromisos que se acepta a cumplir a futuro
 Elemento visual: son todos aquellos aspectos que el otro percibe visualmente al momento de
comunicarnos con él.
 Elemento vocal: considera todas las modulaciones de la voz que pueden hacerse al comunicar, las
variaciones en el tono, ritmo, volumen y resonancia son ejemplos de este elemento.
 Elemento verbal: Se relaciona con el contenido del mensaje, las palabras utilizadas, el significado de lo
que decimos y la estructuración del discurso.
 Comunicación escrita: Este tipo de comunicación considera desde las representaciones jeroglíficas
realizadas por distintas culturas en la antigüedad, hasta el lenguaje la fonético y silábico de nuestros días.
 Comunicación kinésica: considera todas aquellas posturas, gestos, expresiones, miradas y sonrisas que
son utilizadas por el emisor y receptor al momento de comunicar.
 Comunicación proxémica: se relaciona con la utilización que hacen los hablantes de su espacio
inmediato; considera la distancia física, la posición y el desplazamiento que ocurre durante el acto
comunicativo y que variará dependiendo del contenido comunicado, el contexto y el tipo de relación
establecida entre emisor y receptor.

1
Resumen y glosario
 Comunicación paraverbal o paralingüística: considera las variaciones no lingüísticas utilizadas al

momento de comunicar. Se consideran en ella todas las entonaciones, ruidos, silencios, modificaciones en
la voz (tono, ritmo y volumen), énfasis y pausas, las que favorecen la manifestación de sentimientos,
emociones y actitudes del emisor.

2
Derecho Laboral Individual
Contrato de Trabajo
El contrato de trabajo está definido en el artículo 7º del Código del Trabajo, en los siguientes términos: "Contrato
individual de trabajo es una convención por la cual el empleador y el trabajador se obligan recíprocamente, éste
a prestar servicios personales bajo dependencia y subordinación del primero, y aquél a pagar por estos
servicios una remuneración determinada".
De la definición legal se desprenden los elementos del contrato de trabajo:

1 Los sujetos del contrato de trabajo, empleador y trabajador.
2 Es una convención, un acuerdo de voluntades que crea derechos y obligaciones para ambas partes.
3 Prestación de servicios personales. El trabajador debe prestar sus servicios en persona, sin representación
ni delegación alguna.
4 Pago de una remuneración.
5 El vínculo de subordinación y dependencia.
Los elementos descritos son esenciales para configurar la existencia de una relación de trabajo. Por tanto, frente a
un caso particular, habrá que analizar si concurre, especialmente, el elemento subordinación y dependencia.
Como referencia, la Dirección del Trabajo señala algunas manifestaciones del vínculo de subordinación y
dependencia. Entre otras:
 La continuidad de los servicios prestados.
 La obligación de asistencia del trabajador.
 El cumplimiento de un horario de trabajo.

 La obligación de ceñirse a las órdenes e instrucciones dadas por el empleador.
 La supervigilancia en el desempeño de las funciones.

 La aplicación de controles de diversas índoles.
 La rendición de cuentas del trabajo realizado.

 La obligación de mantenerse a disposición de éste.
Los servicios prestados por alumnos en práctica profesional no dan origen a un contrato de trabajo. No obstante lo
anterior, la empresa en donde se realiza la práctica debe proporcionar colación y movilización o, en su defecto, un
monto o una asignación que compense dichos gastos, la que no constituye remuneración para ningún efecto
(artículo 8º inciso 3º del Código del Trabajo).
Carácter Consensual y Escrituración del Contrato

de Trabajo
El contrato de trabajo es consensual, es decir, se perfecciona por el simple acuerdo de las partes, en dos
aspectos básicos de la relación laboral, la prestación de servicios por parte del trabajador y la remuneración con
que el empleador retribuirá tales servicios. Siendo consensual, no es un requisito de validez la existencia de un
acuerdo escrito. Así se desprende del artículo 8 del Código del Trabajo, que en pos de la protección al trabajador,
establece una importante presunción: siempre que en la prestación de servicios se den los elementos ya
analizados para configurar la relación laboral, aún cuando no exista documento se presumirá que estamos frente
a un contrato de trabajo.
Sin embargo no es posible obviar la utilidad del instrumento suscrito y firmado por las partes que dé cuenta de las
condiciones en que se prestarán los servicios. Por ello es que este acuerdo entre trabajador y empleador deberá
constar por escrito en los plazos legales (artículo 9º del Código del Trabajo). La escrituración es una obligación
que dice relación con la prueba de la relación laboral, no con su nacimiento. Por ello, desde el primer día el
trabajador debe registrar su asistencia.
El contrato de trabajo debe escriturarse, a lo menos, en 2 ejemplares: uno

para el empleador y otro para el trabajador. Si lo desea, el empleador puede
dejar constancia en el contrato de su recepción (artículo 9º inciso 1º del
Código del Trabajo). Esto le servirá para acreditar frente a terceros que
cumplió con su obligación, en caso de fiscalización o reclamo del trabajador.
La constancia de recepción del contrato puede constar en el contrato o en un
documento anexo.
Si bien la escrituración del contrato de trabajo no es un requisito de validez, se exige como medio de prueba y
elemento de seguridad y certeza jurídica para el trabajador. Existen varias normas que obligan al empleador a
escriturar y cuya omisión arriesga multa:
1. Artículo 10 inciso 1: Trata sobre las estipulaciones mínimas que debe contener el contrato de trabajo, que se
regulan más adelante
2. Artículo 10 inciso 2: Deberán señalarse también, en su caso, los beneficios adicionales que suministrará el
empleador en forma de casa habitación, luz, combustible, alimento u otras prestaciones en especie o servicios.
3. Artículo 11 inciso 1: Las modificaciones del contrato de trabajo se consignarán por escrito y serán firmadas por
las partes al dorso de los ejemplares del mismo o en documento anexo.
4. Artículo 11 inciso 2: No será necesario modificar los contratos para consignar por escrito en ellos los aumentos
derivados de reajustes de remuneraciones, ya sean legales o establecidos en contratos o convenios colectivos
del trabajo o en fallos arbitrales. Sin embargo, aun en este caso, la remuneración del trabajador deberá aparecer
actualizada en los contratos por lo menos una vez al año, incluyendo los referidos reajustes.
 A modo de sanción, si el empleador no escrituró el contrato en los plazos legales y no requirió la

intervención de la Inspección del Trabajo se presumen ciertas las cláusulas que declare el
trabajador y se aplica una multa de 1 a 5 UTM por cada trabajador afectado con la infracción.
Tratándose de contratos de trabajo indefinidos o a plazo fijo, el plazo para escriturar el contrato de trabajo es de
15 días contados desde el ingreso del trabajador (artículo 9º, inciso 2º del Código del Trabajo). Si el contrato es
por obra o faena o si es de duración inferior a 30 días, el plazo para escriturar es de 5 días contados desde el
ingreso del trabajador (artículo 9º inciso 2º del Código del Trabajo).
Si el trabajador se niega a firmar y está pendiente el plazo para escriturar el contrato de trabajo, se puede
solicitar a la Inspección del Trabajo que le requiera al trabajador la firma. Si éste se niega, el empleador tendrá
derecho a despedirlo por negarse injustificadamente a hacerlo. Es un despido asimilable a los despidos
disciplinarios regulados en el artículo 160 del Código del Trabajo.
Partes de la Relación Laboral
En el contrato de trabajo es posible identificar claramente dos partes:

empleador y trabajador. Cada una de las partes tiene obligaciones que se
miran como recíprocas y que a su vez constituyen la causa de la otra.
El empleador es definido como “la persona natural o jurídica que utiliza los
servicios intelectuales o materiales de una o más personas en virtud de un
contrato de trabajo” (artículo 3º letra a) del Código del Trabajo).
Se presume de derecho 1 que representa al empleador ante los trabajadores (artículo 4º, inciso 1º del Código del
Trabajo): el Gerente; el Administrador; en general, la persona que ejerce habitualmente las funciones de dirección
o administración por cuenta del empleador.
Según el principio de continuidad de la empresa (artículo 4º, inciso 2º del Código del Trabajo): el cambio en el
dominio de la empresa no afecta los derechos y obligaciones de los trabajadores, los que mantienen su plena
vigencia con el nuevo empleador y sólo será necesario actualizar la razón social con el nuevo empleador.
De acuerdo a esto, en la relación laboral lo que prima es la existencia del sujeto empresa como institución, como
unidad económica productiva, con prescindencia de la persona individual que revista la calidad de empleador.
El trabajador, por su parte, es definido como "toda persona natural que preste servicios intelectuales o materiales,
bajo dependencia o subordinación, y en virtud de un contrato de trabajo” (artículo 3 letra b) del Código del
Trabajo).
3
Cláusulas Mínimas del Contrato de Trabajo
Todo contrato de trabajo debe contener obligatoriamente las siguientes cláusulas mínimas (artículo 10 del Código
del Trabajo):
Lugar y fecha del contrato.
Individualización de las partes.
4
Nacionalidad y fecha de nacimiento del trabajador.
Fecha de ingreso del trabajador.
5
Tipo de servicios o funciones a que se obliga el trabajador.
Indicación del lugar o ciudad en que se prestarán los servicios.
6
Monto, forma y período de pago de la remuneración.
Duración (horas de trabajo) y distribución de la jornada de trabajo (días en que se trabaja), salvo exista un sistema
de turnos, caso en el cual se referirá a lo dispuesto en el Reglamento Interno.
7
Plazo del contrato.
Demás pactos que acuerden las partes.
Las cláusulas mínimas a que obliga la ley a las partes deben estar establecidas de forma que tengan certeza y
precisión. El trabajador debe conocer de antemano la extensión y alcance de las obligaciones que asume con el
contrato de trabajo.
En relación a las funciones que el trabajador puede desempeñar, la norma legal permite la polifuncionalidad; en
tanto, el contrato puede señalar dos o más funciones específicas, sean éstas alternativas o complementarias
(artículo 10 Nº 3 del Código del Trabajo), (por ejemplo: podría indicarse que el trabajador se desempeñará como
cajero por las mañanas y como vendedor por las tardes o alternadamente según el flujo de público y
disponibilidad de personal).
Si bien el legislador exige conocer con exactitud y sin lugar a dudas la labor o servicio que el trabajador debe
realizar para el empleador, esto no significa que se deba pormenorizar todas las tareas que involucran los
8
servicios contratados. De acuerdo con el artículo 1546 del Código Civil, todo contrato debe ejecutarse de buena fe
y, por consiguiente, obliga no sólo a lo que en ellos se expresa, sino a todas las cosas que emanan precisamente
de la naturaleza de la obligación o que por la ley o la costumbre le pertenecen.
Duración del Contrato de Trabajo
Desde el punto de vista de su duración, el contrato de trabajo puede ser: indefinido; a plazo fijo; y por obra o faena
transitoria.
El contrato indefinido es aquel cuya duración no está supeditada a un plazo y rige permanentemente en el tiempo.
El contrato a plazo fijo es aquel en que las partes de antemano fijan la fecha de su término mediante el
establecimiento de un plazo de duración (artículo 159 Nº 4 del Código del Trabajo). Las partes saben que el
término del contrato va a llegar y, además, cuándo.
 La duración máxima de un contrato a plazo fijo no podrá exceder de 1 año, salvo tratándose de
gerentes o personas que tengan un título profesional o técnico otorgado por una institución de
educación superior del Estado o reconocida por éste, en cuyo caso la duración del contrato será
de 2 años como máximo.
El contrato a plazo fijo se transforma en un contrato indefinido en dos casos:

1. Por el hecho de que un trabajador contratado a plazo fijo, una vez vencido éste, continúe prestando servicios
con conocimiento del empleador.
2. Por efecto de la segunda renovación. Si las partes realizan una segunda renovación del plazo del contrato, el
contrato se transforma en indefinido. Por ejemplo: Se contrata un guardia de seguridad que ingresa a trabajar el
01 de diciembre de 2016 por un plazo fijo que vence el 31 de diciembre de 2016. El día 30 de diciembre las partes
de común acuerdo prorrogan el plazo del contrato por un mes más hasta el 31 de enero de 2017 (primera
renovación). Al vencimiento de este plazo, el empleador sólo tiene dos opciones: despedir al trabajador por
vencimiento del plazo, o que el contrato pase a plazo indefinido, pues no es posible hacer una segunda
renovación sin que el contrato se transforme a plazo indefinido.
Además, el contrato a plazo fijo se presume indefinido (admite prueba en contrario)2 cuando el trabajador hubiere
prestado servicios discontinuos en virtud de 2 o más contratos a plazo, durante un período de 12 meses o más, en
un período de 15 meses contados desde la primera contratación. Por ejemplo: un trabajador fue contratado en
enero de 2012 por tres meses. Terminado el contrato está fuera un mes. Vuelve a ser contratado por tres meses
9
más en mayo de 2012. Se termina la relación y otra vez está fuera por un mes. Se suscribe otro contrato desde
septiembre a noviembre de 2012. Vuelve a terminar la relación y lo recontratan en enero de 2013 hasta marzo del
mismo año. En este caso el trabajador tiene más de dos contratos (4) que entre todos ellos hacen un período de
doce meses dentro del lapso de 15 meses. Se presumirá entonces que el contrato es indefinido.
Por su parte, el contrato por obra o faena transitoria es aquel que se celebra para la ejecución de una obra o
faena que por su naturaleza tiene el carácter de temporal o transitoria. El elemento determinante es que la obra o
faena debe ser por su naturaleza finable, es decir, debe iniciarse y terminar. Las labores, por su naturaleza, no
pueden ser permanentes. El contrato tiene un plazo, pero indeterminado, pues lo único cierto es que la obra,
faena o servicio concluirá, pero no se sabe con certeza cuándo.
Los contratos por obra o faena transitoria no se transforman ni se presumen indefinidos. Tampoco se
renuevan.
Modificación del Contrato de Trabajo
El contrato de trabajo se modifica de común acuerdo por las partes: empleador y trabajador (artículo 5º, inciso 3º
del Código del Trabajo) en todo aquello que puedan disponer libremente, es decir, respetando los derechos
establecidos por las leyes laborales. Esto significa que cualquier acuerdo de las partes que infrinja los derechos
del trabajador es nula y no tienen ningún valor.
En consecuencia, no son lícitas las modificaciones unilaterales 3 de las cláusulas contractuales. La excepción
son las normas de ius variandi que veremos más adelante.
Las modificaciones del contrato de trabajo deben quedar reflejadas por escrito y ser firmadas por las partes al
dorso de los ejemplares del mismo o en documento anexo (artículo 11 inciso primero del Código del Trabajo).
 Las modificaciones y los reajustes de remuneraciones (legales o contractuales) deben

actualizarse en el contrato de trabajo al menos, una vez al año (artículo 11 inciso segundo del
Código del Trabajo). La no actualización de las cláusulas del contrato puede dar lugar a la
aplicación de una sanción administrativa.
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Cláusulas tácitas
Si las partes reiteradamente en el tiempo cumplen una determinada obligación o pago de un beneficio no previsto
expresamente en el contrato de trabajo estamos frente a una cláusula que se ha incorporado tácitamente al
contrato de trabajo (cláusulas tácitas). Para estar frente a esta institución se requiere la repetición de ciertas
prácticas a favor del trabajador en forma continua y reiterada en el tiempo. Las cláusulas que se han incorporado
tácitamente al contrato de trabajo no pueden ser dejadas sin efecto unilateralmente.
Se trata de la incorporación de una cláusula nueva (por ejemplo: el contrato nada dice y se ha pagado
reiteradamente un bono de colación) o la modificación de una ya existente (por ejemplo: si la remuneración
estipulada en el contrato de trabajo era de $300.000.- pero realidad se paga $350.000.-) que se verifica por la
aplicación práctica que las partes han dado.
Por su parte, la aplicación práctica que las partes le dan a una cláusula existente implica una interpretación de la
misma (regla de la conducta) y, por lo mismo, resulta obligatoria (por ejemplo: si el contrato contiene una cláusula
de reajuste de las remuneraciones, pero no su frecuencia, y en la práctica se reajustan semestralmente, se
entiende que éste es el sentido de la cláusula).
Ius Variandi
El “Ius Variandi”, puede definirse como “la potestad del empleador de variar, dentro de ciertos límites, las
modalidades de la prestación de servicios del trabajador”.
Esta potestad del empleador está regulada en el artículo 12 del Código del Trabajo que autoriza al empleador a
modificar unilateralmente el contrato de trabajo de sus trabajadores en determinados casos. Tales son:
 Modificación de la naturaleza de los servicios prestados: el empleador puede alterar la naturaleza de los
servicios, a condición que se trate de labores similares, aunque no idénticas( cargos que requieren igual
esfuerzo físico o intelectual) y que la modificación no produzca menoscabo al trabajador, sea moral ( cuando
se cambia al trabajador a un cargo de menor jerarquía dentro de la empresa) o económico ( disminución en
el patrimonio)
 Modificación del sitio o recinto donde se presten los servicios: podrá alterarse el sitio o recinto donde se
presten los servicios, siempre que quede dentro del mismo lugar o ciudad y que no importe menoscabo para
el trabajador.
 Distribución de la jornada de trabajo: se le autoriza al empleador a anticipar o postergar en 60 minutos el
horario de entrada al trabajo, siempre que se trate de circunstancias que afecten a todo el establecimiento o
la empresa o alguna unidad; y que se avise a los trabajadores con 30 días de anticipación a la
implementación de la medida.
11
El ius variandi del artículo 12 no puede ser ejercido respecto de quienes se desempeñen como dirigentes
sindicales (artículo 243 inciso 2º del Código del Trabajo).
Otro caso de ius variandi es la extensión unilateral de la jornada de trabajo contemplada en el artículo 29 del
Código del Trabajo. En este caso, el empleador puede exceder la jornada ordinaria de los trabajadores, pero en
la medida indispensable para evitar perjuicios en la marcha normal del establecimiento o faena, cuando
sobrevengan fuerza mayor o caso fortuito, o cuando deban impedirse accidentes o efectuarse arreglos o
reparaciones impostergables en las maquinarias o instalaciones. Las horas trabajadas en exceso se pagarán
como extraordinarias.
Por último, tratándose de trabajadores del comercio, la ley contempla un caso especial de ius variandi: el
empleador puede extender la jornada ordinaria hasta en 2 horas diarias durante 9 días anteriores a Navidad,
los que pueden ser distribuidos dentro de los últimos 15 días previos a dicha festividad (artículo 24 inciso 1º del
Código del Trabajo).
Dado los plazos contemplados por la norma legal, se concluye que la facultad de extender unilateralmente la
jornada de trabajo hasta en 2 horas diarias durante 9 días, puede ser ejercida a partir del día 10 de diciembre de
cada año (15 días previos a Navidad).
Los 9 días de extensión unilateral de la jornada de trabajo pueden ser seguidos o no. Es decir, pueden distribuirse
libremente en el período de 15 días (a partir del 10 de diciembre).
Las horas laboradas en exceso de la jornada diaria se pagarán como extraordinarias sólo en la medida que se
exceda la jornada de trabajo semanal, sea la legal (45 horas) o la pactada si ésta última fuese menor en el
período respectivo. Cuando el empleador ejerciere la facultad prevista en el inciso anterior, no procederá pactar
horas extraordinarias.
12
El tope horario de trabajo en los 15 días anteriores (no sólo los 9 en que se aplica la extensión de la jornada) a
Navidad son las 23 horas. Es decir, no obstante que se haga uso de la facultad del ius variandi en ningún caso en
dicho período el trabajador puede laborar más allá del tope señalado.
Si bien el día 24 de diciembre puede ejercerse la extensión unilateral de la jornada de trabajo el tope horario ese
día será a las 20 horas. Es decir, sólo será posible hacer uso de la facultad cuando la jornada de trabajo diaria de
un trabajador terminaba antes de las 20 horas (por ejemplo: si su jornada diaria terminaba a las 18 horas).
¿Cuánto Sabes?
Pon a prueba tus conocimientos respondiendo las siguientes preguntas:
Un contrato a plazo fijo no puede tener una duración que exceda un año, salvo que:
 A) Se trate de obras de la construcción.
 B) Se trate de un empleo público.
 C) Se trate de personas con un título profesional o técnico otorgado por una institución de educación
superior del Estado o reconocido por este.
 D) Se trate de casos especiales de inmigración.

El “Ius Variandi” es:
 A) La potestad del empleador de variar, dentro de ciertos límites, las modalidades de la prestación de
servicios del trabajador.
 B) La potestad del empleador de negarse a pagar el sueldo acordado con el trabajador, si este ha sido
descubierto participando en algún delito.
 C) La potestad del empleador de otorgar vacaciones sin goce de sueldo a quien solicite más de 15 días de
permiso.
14
Estudio de casos
En esta oportunidad estudiaremos tres casos prácticos que develan la importancia de la escrituración del
contrato de trabajo y el contrato a plazo fijo.
Caso 1: Escrituración del contrato de trabajo

Juan se presentó a las oficinas del Supermercado Los Golosos en busca de trabajo, ya que previamente le habían
comentado que había aparecido un aviso en el diario pidiendo trabajadores para laborar en la bodega del
establecimiento. Al llegar a las oficinas del supermercado se entrevistó con el Administrador y le dejó su
curriculum y los antecedentes solicitados.
Al cabo de unos días Juan recibió una llamada del supermercado avisándole que había quedado seleccionado y
que debía presentarse al día siguiente, ya que necesitaban que comenzara a trabajar inmediatamente, bajo la
modalidad de un contrato de trabajo indefinido.
Al día siguiente Juan se presentó muy temprano en el supermercado, incluso, antes de la hora de ingreso (8:00
horas) e inmediatamente fue presentado con el Supervisor de la Bodega y al resto de sus compañeros y se le
asignó una tarjeta de registro control horario (reloj control), para que registrara su ingreso y salida.
Ese día y los siguiente transcurrieron con normalidad y Juan fue paulatinamente interiorizándose de las funciones
que debía realizar como bodeguero. Al cabo de algunas semanas ya se había adaptado bastante al sistema de
trabajo, aunque aún no le escrituraban el contrato de trabajo, habiendo pasado ya más de 20 días.
A llegar la fecha de pago, cuando Juan recibió su liquidación de sueldo en la que se pagaban los días trabajados
que correspondían a 26 días, ya que había ingresado a laborar el día 5, se encontró con la sorpresa que recibió
menos dinero del que pensaba y fue a la oficina de personal y le pidió a la encargada que le explicará cómo se
había llegado al monto pagado.
15
Juan, molesto por la situación, concurrió a la hora de almuerzo a la Inspección

del Trabajo en donde puso una denuncia y a los 4 días apareció en el
supermercado un Inspector del Trabajo, que fiscalizó, entre otras materias, los
contratos de trabajo del personal, para lo cual enroló a todos los trabajadores
y procedió a entrevistarlos, preguntándoles la fecha de ingreso, la función y la
remuneración convenida.
Sin problema alguno, la encargada le dijo que se había usado como base de cálculo la suma de $200.000 a la
que debían descontar las cotizaciones previsionales, ya que éste era el sueldo contractual imponible. Por su
parte, Juan aseguró que debía tratarse de un error pues el Administrador, al momento de contratarlo, le había
indicado que el sueldo era de $200.000.- líquidos, ante lo cual la encargada le señaló que no podía hacer nada,
ya que esa era la remuneración fijada. Además, aprovechó la oportunidad para exhibirle un contrato de trabajo en
el que la remuneración se fijaba en $200.000.- brutos para que lo firmara, a lo que Juan se negó.
Al ser entrevistado, Juan señaló que había ingresado el día 5 del mes anterior, que su función era la de
bodeguero y la remuneración convenida era de $200.000 .- líquidos.
En la entrevista con el Administrador, el fiscalizador le requirió los contratos de trabajo del personal y al
consultarle por Juan, respecto del cual previamente había corroborado que registró asistencia a partir del día 5 del
mes anterior, el Administrador no tuvo más remedio que reconocer que había ingresado en la fecha señalada y
que no tenía su contrato escriturado ya que Juan se había negado a firmarlo por no estar de acuerdo con la
remuneración.
Luego, el fiscalizador le consultó al Administrador si había requerido a la Inspección del Trabajo la firma del
trabajador dentro de los 15 días de ingresado el trabajador a la empresa, señalándole que no.
Frente a lo anterior, el fiscalizador aplicó un multa de 5 UTM por no escriturar el contrato de trabajo.
 A final de mes, Juan fue despedido invocándose por la empresa la causal de necesidades de la
empresa. Juan, por su parte, demandó en tribunales el despido con vulneración de derechos
fundamentales, aduciendo que la separación obedeció a represalias de la empresa por haber
puesto una denuncia en la Inspección del Trabajo.
En el juicio, uno de los puntos de prueba fue la remuneración de Juan. En caso de acogerse la denuncia, la
remuneración opera como base de cálculo de las indemnizaciones a que pudiera condenarse a la empresa. En
esta materia, el juez dio por establecido que la remuneración de Juan era la declarada por él y no la que señaló el
empleador, ya que, al no haberse escriturado el contrato de trabajo se presumen ciertas las cláusula que declara
el trabajador.
En definitiva, el supermercado fue condenado por despido con vulneración de derechos fundamentales
(represalias) y al pago de indemnizaciones generales y especiales, para lo cual se utilizó como base de cálculo la
remuneración indicada por Juan.
16
Caso 2: Contrato a Plazo Fijo (Transformación en Contrato

Indefinido)
Sergio fue contratado como supervisor de la sección cajas del Supermercado Los Golosos y se le escrituró un
contrato a plazo fijo de 1 mes a contar del día 6 de septiembre de 2010.
 La práctica de la empresa es siempre contratar inicialmente a plazo fijo a fin de tener la

posibilidad de probar cómo funciona el trabajador en el desempeño de sus labores.
Pues bien, llegado el vencimiento del primer mes (6 de octubre) el supermercado le renovó el contrato a plazo fijo
por un mes más, esto es, hasta el día 6 de noviembre, ya que, el Administrador no estaba convencido de sus
competencias y quería disponer de un mayor tiempo a fin de evaluar al trabajador.
Llegado el día 6 de noviembre el Administrador le indica a Sergio que de la gerencia central instruyeron que los
contratos a plazo fijo no pueden ser inferiores a 3 meses, razón por la cual, le renovará nuevamente su contrato
de trabajo por un mes más, hasta el día 6 de diciembre.
El día 6 de diciembre el Administrador cita a Sergio a su oficina y le señala que finalmente no persistiría en la
relación laboral, pues no cumplió con el perfil que se requería para el cargo, por lo que su contrato terminaba por
el vencimiento del plazo.
Al solicitar asesoría en la Inspección del Trabajo, a Sergio le señalan que su contrato de trabajo se transformó en
indefinido por efecto de la segunda renovación que tuvo lugar con fecha 6 de noviembre.
Citada la empresa a comparendo en la Inspección del Trabajo, el representante de la empresa reconoció que se
había transformado el contrato a plazo fijo en uno indefinido y ofreció pagar a Sergio, además de los días
trabajados y el feriado proporcional, el mes de aviso, oferta que en definitiva fue aceptada por Sergio.
Caso 3: Subordinación y dependencia

Pilar Gómez es estilista e ingresó a prestar servicios propios de su oficio para “Peluquería Apoquindo” el 23 de
mayo del año 2007. Pilar, junto con el resto de sus compañeros, fue contratada de forma verbal, y en un principio
no se escrituró contrato alguno pues la peluquería se negaba a confeccionarle un contrato de trabajo pues “salía
más caro” y la presionaba para que emitiera boletas de honorarios.
Pilar sabía que lo que correspondía era la celebración de un contrato de trabajo pues llevaba más de 30 años
trabajando en el rubro y sabía que las condiciones en las cuales trabajaba no eran propias de un contrato a
honorarios. En la práctica, cumplía con un horario fijo de lunes a viernes de 9:00 horas a 19:00 horas con una
hora para almuerzo. Además, era supervisada todo el tiempo por la encargada del local. Se le exigía el
cumplimiento de horarios, asignar los clientes nuevos a algún estilista y coordinar las distintas horas de trabajo.
Incluso, la encargada del local amonestaba verbalmente y por escrito a las estilistas y en ciertas oportunidades
imponía como sanción que no tuvieran tiempo para colación.
Pilar recibía una remuneración aproximada de $1.100.000.- de pesos, que resultaba de los trabajos que hiciera
en el mes. La peluquería le hacía descontar de dicho monto un 40% por concepto de arriendo y otros gastos del
local.
17
El año 2013, la encargada del local le exige a Pilar celebrar un “contrato de

arrendamiento de sillón” para escriturar las condiciones de la relación que los
unía. Pilar reclamó, pues el contrato no reflejaba la realidad de la relación que
unía a las partes, pero se encontraba en una difícil situación económica que la
impulsó, finalmente, a aceptar la suscripción del acuerdo.
El año 2015 la encargada del local le comunica a Pilar que por decisión gerencial se aumentaría el porcentaje de
descuento de las remuneraciones pactadas de un 40% a 45%. El contrato de arriendo de sillón estaba redactado
de forma tal que la peluquería podía hacer esta modificación de forma unilateral, debiendo solamente dar un aviso
de 30 días de anticipación al estilista. Pilar se negó. Ese mismo día la encargada del local despidió verbalmente y
sin expresión de causa a Pilar.
Pilar demandó a la peluquería solicitando se declarara que la relación que la unía con la peluquería era de
carácter laboral, y que a raíz de ello su despido fue injustificado, demandando además la nulidad del despido y
cobro de prestaciones laborales adeudadas. La peluquería se defendió argumentando que la relación que unía a
las partes era de carácter civil, pues se había celebrado un contrato de arriendo de sillón, que consistía en que la
peluquería sólo facilitaba el espacio en donde la estilista trabajaba, pero que no existía de ninguna manera
subordinación ni dependencia alguna.
El Tribunal, analizada la prueba rendida por ambas partes, acogió la demanda declarando:
1.Que la relación que unía a las partes era laboral. La subordinación y dependencia se encuentra acreditada
,entre otros antecedentes, por los siguientes hechos:
a La exigencia de cumplimiento de jornada laboral;
b La supervisión, coordinación y administración del trabajo de Pilar;
c La imposición de medidas disciplinarias;
d La continuidad en el tiempo de la relación que unía a las partes;
e La exclusividad del trabajo: Pilar sólo tenía boletas de honorarios emitidas a la peluquería.
2.Que atendido que no existe un contrato de trabajo por escrito, se aplicó la presunción establecida en el artículo
9 del Código del Trabajo, entendiéndose como estipulación del contrato el de la remuneración ascendente a
$1.100.000.- pesos mensuales.
3.Siendo la relación laboral y habiéndose probado el despido verbal y la deuda de cotizaciones previsionales:
a Se declara la nulidad del despido, y, por consiguiente, se condena a la peluquería a pagar las
remuneraciones y demás prestaciones que correspondan durante el periodo comprendido entre la fecha del
despido y la de su convalidación.
b $1.100.00 por indemnización sustitutiva del aviso previo.
c $ 8.800.000, por indemnización por años de servicios.
18
d $13.200.000, por recargo del 50% por indemnización por años de servicios.
e El pago de la remuneración mensual.
f Cotizaciones previsionales, de salud y de cesantía, por el período trabajado, a enterar en las instituciones
previsionales que correspondan.
g Que las cantidades ordenadas pagar deberán serlo con los reajustes e intereses conforme a lo dispuesto en
los artículos 63 y 173 del Código del Trabajo.
h Que se condena en costas a la demandada por haber sido totalmente vencida, regulándose las costas
personales en la suma de $400.000.
 Teniendo en cuenta lo aprendido en la clase y en estos casos, piense en su experiencia o la de

algún conocido, ¿Alguna vez tuvo que recurrir a la Inspección del Trabajo? ¿Cómo se solucionó
finalmente el desacuerdo?
19
Resumen y Glosario
Resumen
 “Contrato individual de trabajo es una convención por la cual el empleador y el trabajador se obligan
recíprocamente, éste a prestar servicios personales bajo dependencia y subordinación del primero, y aquél a
pagar por estos servicios una remuneración determinada".
 En el contrato de trabajo es posible identificar claramente dos partes: empleador y trabajador.
 El empleador es definido como "la persona natural o jurídica que utiliza los servicios intelectuales o
materiales de una o más personas en virtud de un contrato de trabajo".
 Las cláusulas mínimas a que obliga la ley a las partes deben estar establecidas de forma que tengan certeza
y precisión. El trabajador debe conocer de antemano la extensión y alcance de las obligaciones que asume
con el contrato de trabajo.
 La ley contempla una serie de situaciones en las cuales se permite la modificación unilateral del contrato de
trabajo por el empleador, facultad que se conoce como ius variandi (derecho a variar).
Glosario
 Contrato de Trabajo: Contrato individual de trabajo es una convención por la cual el empleador y el
trabajador se obligan recíprocamente, éste a prestar servicios personales bajo dependencia y subordinación
del primero, y aquél a pagar por estos servicios una remuneración determinada.
 Empleador: La persona natural o jurídica que utiliza los servicios intelectuales o materiales de una o más
personas en virtud de un contrato de trabajo.
 Trabajador: Toda persona natural que preste servicios personales intelectuales o materiales, bajo
dependencia o subordinación, y en virtud de un contrato de trabajo.
 Contrato indefinido: aquel cuya duración no está supeditada a un plazo y rige permanentemente en el
tiempo.
 Contrato a Plazo: aquel en que las partes de antemano fijan la fecha de su término mediante el
establecimiento de un plazo de duración.
 Contrato por obra o faena: aquel que se celebra para la ejecución de una obra o faena que por su
naturaleza tiene el carácter de temporal o transitoria.
 Ius Variandi: la potestad del empleador de variar, dentro de ciertos límites, las modalidades de la prestación
de servicios del trabajador
20
Jornada de Trabajo y Descansos
La jornada de trabajo es el tiempo durante el cual el trabajador debe prestar efectivamente sus servicios. En
tanto, el descanso es el espacio de tiempo en que el trabajador no está sujeto a la obligación de prestar sus
servicios al empleador. En esta clase veremos todo lo relacionado a las jornadas de trabajos, descansos,
feriados y permisos laborales.
Concepto de Jornada
La ley define la jornada de trabajo en los siguientes términos (artículo 21 del Código del Trabajo):

Jornada de trabajo es el tiempo durante el cual el trabajador debe prestar efectivamente sus
servicios en conformidad al contrato. Se considerará también jornada de trabajo el tiempo en que el
trabajador se encuentra a disposición del empleador sin realizar labor, por causas que no le sean
imputables".
De la definición legal se desprende que nuestra legislación reconoce dos tipos de jornada:
Jornada activa 
Es el tiempo en que el trabajador está efectivamente trabajando. Es la regla general, lo normal es que los
trabajadores estén prestando los servicios contratados.
Jornada pasiva 
Es el tiempo que el trabajador, estando a disposición del empleador, no está trabajando en razón de
alguna causa que no depende de él sino del empleador, por ejemplo, cuando se asiste a charlas de
seguridad. También puede deberse a circunstancias de carácter extraordinario producto de un corte de
energía eléctrica, falta de materias primas, clausura del establecimiento, etc. El tiempo de cambio de
vestuario se considera como jornada de trabajo pasiva cuando se cumplen los siguientes criterios:
1 Uso obligado de indumentaria especial por razones técnicas, de seguridad, imagen corporativa o
requerimientos del empleador.
2 Que exista continuidad temporal entre cambio de vestuario y jornada de trabajo.
3 Que suponga la utilización de un tiempo apreciable (no se aplica a uso de cascos, guantes, anteojos
protectores).
Lo importante para estar frente a una jornada pasiva, es que el trabajador se encuentre a disposición del
empleador y presto a retomar efectivamente sus funciones en cualquier momento y, además, la inactividad
debe ser motivada por una causa ajena a la voluntad del empleado.
Además, existen otros tipos de jornada que se clasifican en función de la duración:
1 Jornada ordinaria. La jornada ordinaria de trabajo tiene una duración máxima de 45 horas semanales
(artículo 22 del Código del Trabajo) y no podrá distribuirse en menos de 5 ni en más de 6 días, donde el
séptimo día siempre debe ser de descanso. Por su parte, la jornada diaria de trabajo no podrá exceder las
10 horas diarias, pero siempre manteniendo el tope semanal de 45 horas semanales. En este sentido,
pueden existir algunos días con menos, y otros con más, horas diarias de trabajo. Todo lo que exceda de
estos máximos legales dará lugar a la denominada jornada extraordinaria de trabajo.
2 Jornada extraordinaria. Se entiende por jornada extraordinaria aquella que excede del máximo legal o de
la pactada contractualmente si fuese menor (artículo 30 del Código del Trabajo).
Es importante señalar que el cómputo de la jornada extraordinaria (el total de horas extras) se calcula a través de
un cómputo semanal y no diario, de forma tal que el simple hecho que un trabajador haya laborado en exceso
sobre su jornada diaria no determinará por sí solo la presencia de sobretiempo, sino que éste se producirá en la
medida que se sobrepase el número de horas que constituye la jornada ordinaria semanal. Para determinar las
horas extraordinarias el empleador debe, al término de cada semana, sumar en el registro de control de asistencia
que lleve las horas laboradas y consignar el resultado en el mismo registro, firmando el trabajador en señal de
conformidad. Si la suma arroja un monto superior a la jornada pactada, el exceso constituye jornada
extraordinaria.
Para laborar horas extraordinarias deben cumplirse los siguientes requisitos:
Requisitos para laborar horas extraordinarias
El límite máximo es de 2 horas extras por día. Si la jornada se distribuye en 5 días se puede laborar el sexto día
el saldo de horas extras que queden de considerar un banco de 12 horas extras semanales, con un tope de 7,5
horas diarias ( por ejemplo, si se trabajaron 4 días 2 horas extras diarias, lo que hace un total de 8 horas extra,
restan del banco de horas extras 4 horas, por lo que el sexto día puede trabajar 4 horas extra; en cambio si se
trabajó 1 día, 2 horas extras diarias, restan del banco de horas extras 10 horas, por lo que el sexto día puede
laborarse sólo 7,5 horas, ya que, en este caso se aplica el tope). El criterio de la Dirección de Trabajo es que
teniendo horas extraordinarias pendientes, el máximo que se puede trabajar el día sábado es de 7,5 horas
pues es el máximo de horas que el trabajador podría trabajar si la jornada de trabajo estuviese distribuida en 6
días en vez de 5 (45 horas semanales/6). Si el máximo de horas que se puede trabajar teniendo una jornada
ordinaria que incluye el día sábado es 7,5 horas, absurdo sería tener una jornada de trabajo superior a dichas
7,5 horas si el trabajo es extraordinario.
Sólo puede laborarse horas extraordinarias para satisfacer necesidades temporales de la empresa.
Deben acordarse por escrito, mediante pacto cuya duración es de 3 meses renovables.
Las horas extras deben laborarse con conocimiento del empleador, y deben acordarse por escrito, mediante
pacto cuya duración es de máximo 3 meses renovables. Por ejemplo, si un trabajador se queda más allá de su
horario de salida, porque está haciendo tiempo para juntarse con un amigo, no es jornada extraordinaria.
Normalmente, el conocimiento de las horas extras está dado por un procedimiento de autorización previa, aunque
en la práctica, si están en el registro de asistencia, se estima inicialmente que estaban en conocimiento del
empleador, ya que es él quien debe administrar este instrumento.
Las horas extraordinarias se pagarán con un recargo del 50% sobre el sueldo convenido para la jornada ordinaria
y deberán liquidarse y pagarse conjuntamente con las remuneraciones ordinarias del respectivo período.
Por último, en relación a los atrasos, éstos deben descontarse oportunamente. Se sugiere que se haga dentro del
período de pago respectivo; en caso contrario, se produce el perdón del incumplimiento. Finalmente, hay que
señalar que los atrasos pueden compensarse con horas laboradas en exceso, siempre y cuando sea durante la
misma semana y no se haga efectivo el descuento.
El Descanso
El descanso es el espacio de tiempo en que el trabajador no está sujeto a la obligación de prestar sus servicios al
empleador. Constituye la contrapartida natural y necesaria de la jornada de trabajo. Nuestra legislación reconoce
básicamente tres tipos de descanso:
 Descanso dentro de la jornada.
 Descanso entre jornadas.

 Descanso semanal.
En consecuencia, su duración estará dada por la finalidad del descanso: ingerir una alimentación ligera y reparar
fuerzas y no debe utilizarse como una forma de extender la jornada diaria para tener mayor cobertura de atención
de público.
El descanso dentro de la jornada es el tiempo de que dispone el trabajador para consumir su colación y recuperar
las energías perdidas por efecto de la prestación de los servicios.
 De conformidad a la ley, el descanso para colación debe ser, a lo menos, de 30 minutos. Este
tiempo no es imputable a la jornada de trabajo, aunque nada impide que las partes lo hagan
imputable. No existe un máximo establecido, salvo jornadas parciales cuya duración máxima es
de 60 minutos.
El descanso entre jornadas es el tiempo de que dispone el trabajador para descansar una vez transcurrida la
jornada diaria de trabajo. Si bien la ley no la define como tal y tampoco establece una duración mínima,
armonizando distintas normas legales, podemos concluir que entre un turno de trabajo y otro debe haber, a lo
menos, la misma cantidad de horas de la jornada ordinaria diaria. Por ejemplo, si un trabajador cumple una
jornada diaria de 9 horas, no puede comenzar su jornada del día siguiente sino luego que hayan transcurrido, al
menos, 9 horas.
Por último, el descanso semanal es el tiempo de que dispone el trabajador para descansar una vez transcurrido el
máximo de días de trabajo semanales, que según se señaló son 6. Es decir, siempre el séptimo día debe ser de
descanso.
La regla general es que los trabajadores deben descansar el día domingo y

los días festivos, en cuyo caso el descanso del séptimo día coincide con el día
domingo. Excepcionalmente, hay empresas que están autorizadas por la ley
(artículo 38 del Código del Trabajo) para laborar los días domingos y festivos,
debiendo otorgar un día descanso compensatorio por el día dominigo y festivo
laborado, razón por la cual, el séptimo día de descanso podrá ser cualquier
día de la semana.
Si se acumula más de un día de descanso a la semana, las partes pueden acordar una forma especial de
distribución o de remuneración de los días de descanso que exceden de uno semanal. En este último caso, la
remuneración no podrá ser inferior a la que se paga por horas extraordinarias. Esto puede ocurrir, por ejemplo,
cuando en una misma semana además del día domingo existe un feriado. De esta forma, en la semana que viene,
el empleador deberá otorgar un día en compensación del día domingo trabajado y uno por el feriado trabajado.
Sin embargo, la ley permite que en estos casos, cuando se acumula más de un día de descanso a la semana,
las partes puedan acordar una compensación en dinero por el día o los días que excedan al descanso semanal
u otra forma de distribución (otorgar ese día adicional una semana distinta, por ejemplo), ya que establece que las
partes pueden acordar una especial forma de distribución o remuneración y que en este último caso la
remuneración de ese o esos días debe pagarse con el recargo del 50%.
El descanso del día domingo y en días festivos (aplicables también al descanso compensatorio por el domingo y
el festivo trabajado) comienza a las 21 horas del día anterior al descanso y termina a las 06:00 horas del día
posterior. Excepcionalmente, si existe un sistema de turnos rotativos1 que incidan en este período pre y post
descanso semanal, en cuyo caso si el descanso comenzará a las 00:00 y termina a las 24:00 horas del día de
descanso, siempre debe haber, a lo menos un descanso de 24 horas.
4
Por último, es importante señalar que si el día festivo coincide con el día de descanso semanal no genera
descanso compensatorio, pues el trabajador no trabajó en dicho
día.
Excepciones a la jornada de
trabajo
El art. 22 incs. 2º, 3º y final del Código del Trabajo y otras disposiciones especiales excluyen de la limitación de
jornadas de trabajo a ciertos trabajadores. Aplica a todos aquellos que trabajen sin fiscalización superior
inmediata. La razón de esta exclusión se halla, en general, en el alto grado de independencia con que prestan
sus servicios estas personas. Según la norma, estarían exceptuados del cumplimiento de jornada:
No cumplen jornada de trabajo...
Los trabajadores que presten servicios a distintos empleadores.
5
Los gerentes, administradores, apoderados con facultades de administración.
Todos aquellos que trabajen sin fiscalización superior inmediata.
6
Los contratados de acuerdos con el Código del Trabajo para prestar servicios en su propio hogar o en un lugar
libremente elegidos por ellos.
Los agentes comisionistas y de seguros, vendedores viajantes, cobradores y demás similares que no ejerzan sus
funciones en el local del establecimiento.
7
Los trabajadores que se desempeñen a bordo de naves pesqueras.
El capitán de barco, el ingeniero jefe, el comisario, el médico, el telegrafista, los jefes de departamento o servicio
de la nave.
8
Los trabajadores contratados para que presten sus servicios preferentemente fuera del lugar o sitio de
funcionamiento de la empresa, mediante la utilización de medios informáticos o de telecomunicaciones.
Los deportistas profesionales y los trabajadores que desempeñan actividades conexas. Su jornada se organizará
por el cuerpo técnico y la entidad deportiva profesional correspondiente, de acuerdo a la naturaleza de la
actividad deportiva y a límites compatibles con la salud de los deportistas.
9
Estos trabajadores no están sujetos a los límites horarios de jornada de trabajo, no se les aplica el sueldo base
mínimo, no pueden generar horas extraordinarias y no firman libro de asistencia; entre otras particularidades.
Los trabajadores exceptuados de jornada son la excepción, siendo la regla general la contraria, y por lo tanto el
legislador en el art. 42 letra a) del Código del Trabajo ha regulado una presunción simplemente legal de
encontrarse sujeto a jornada un trabajador cuando:
1 Se le exija registrar, por cualquier medio y en cualquier momento del día, el ingreso o egreso a sus labores.
2 El empleador efectuare descuento por atrasos en que incurriere el trabajador.
3 Cuando el empleador, por intermedio de un superior jerárquico, ejerciere una supervisión o control funcional
y directo sobre la forma y oportunidad en que se desarrollan las labores. La ley establece que no existe tal
funcionalidad si el trabajador sólo se limita a entregar resultado de sus gestiones y se reporta
esporádicamente, especialmente si realiza sus labores en regiones diferentes de la del domicilio del
empleador.
Reglas especiales en materia de jornada

y descansos
Trabajadores del Comercio

En relación a los trabajadores del comercio, entre los que se encuentran los supermercados, se aplican las
siguientes reglas especiales en materia de jornada de trabajo:
1. Descanso Compensatorio por domingos y festivos trabajados
El comercio está comprendido dentro de las empresas exceptuadas del

descanso dominical (artículo 38 Nº 7 del Código del Trabajo), esto es, que
puede distribuir la jornada de trabajo de manera que incluyan los días
domingos y los festivos, debiendo otorgar un día de descanso compensatorio
por el día domingo laborado y otro el festivo.
10
En el caso de estos trabajadores, según modificación legal de abril de 2015, “sea cual fuere la jornada de trabajo
en la que se desempeñen, las horas ordinarias trabajadas en día domingo deberán ser remuneradas con un
recargo de, a lo menos, un 30% calculado sobre el sueldo convenido para la jornada ordinaria. Dicho recargo
deberá liquidarse y pagarse conjuntamente con las remuneraciones del respectivo período. El valor de la hora
ordinaria y el recargo señalado serán la base de cálculo a efectos de la determinación, en su caso, del valor de la
hora extraordinaria trabajada en dichos días domingos.
Es decir este beneficio remuneracional favorece a todos los trabajadores del comercio que presten servicios un
día domingo, incluso aquellos que laboran jornada parcial.
2. Descanso en dos domingos al mes

La ley establece respecto de los trabajadores del comercio que, al menos, 2 de los días de descanso en el
respectivo mes calendario debe otorgarse en día domingo. Esta norma no se aplica a:
 Trabajadores con contrato de duración inferior a 30 días;
 Trabajadores con jornada parcial de menos de 20 horas y los contratados exclusivamente para laborar los
días sábados, domingos y festivos.
Hay que agregar que, de acuerdo a la última modificación en materia de jornada, vigente desde abril de 2015, los
trabajadores del comercio, además de descansar dos días domingos en cada mes calendario, tienen derecho a
gozar de siete días domingo de descanso semanal durante cada año de vigencia de la relación laboral. Este
último beneficio es negociable sólo mediante acuerdo escrito entre el empleador y los trabajadores, o con él o los
sindicatos existentes. La ley permite que hasta 3 de dichos domingos podrán ser reemplazados por días sábado,
siempre que se distribuyan junto a un domingo también de descanso semanal. Este derecho no puede ser
compensado en dinero, ni acumulado de un año a otro.
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3. Feriados irrenunciables
El art. 2 de la ley 19.973 regula los feriados irrenunciables estableciendo que como regla general los días 1° de
mayo, 18 y 19 de septiembre, 25 de diciembre y 1° de enero de cada año, serán feriados obligatorios e
irrenunciables para todos los dependientes del comercio. Luego, establece dos excepciones:
 Aquellos que se desempeñen en clubes, restaurantes, establecimientos de entretenimiento, tales como,
cines, espectáculos en vivo, discotecas, pub, cabarets, locales comerciales en los aeródromos civiles
públicos y aeropuertos, casinos de juego y otros lugares de juego legalmente autorizados.
 Aquellos dependientes de expendio de combustibles, farmacias de urgencia y de las farmacias que deban
cumplir turnos fijados por la autoridad sanitaria. Las tiendas de conveniencia asociadas a establecimientos
de venta de combustibles podrán atender público en la medida que coexista la actividad de venta directa de
los productos que allí se ofrecen, con la elaboración y venta de alimentos preparados, que pueden ser
consumidos por el cliente en el propio local.
Finalmente, establece una suerte de contra excepción al establecer como exigencia que los trabajadores que,
conforme a los números 1 y 2 anteriores, se encuentran exceptuados de los descansos ya señalados, tendrán
derecho a dichos descansos, a lo menos, una vez cada dos años respecto de un mismo empleador, pudiendo
pactar con este la rotación del personal necesario para este fin.
4. Topes Horarios
La ley señala que tratándose de los días 24 y 31 de diciembre el tope horario será a las 20 horas, de forma tal
que, la jornada de los dependientes del comercio no podrá extenderse más allá de dicho tope. De lo anterior, se
deduce que el feriado obligatorio e irrenunciable de los días 25 de diciembre y 1º de enero, comienza a las 20
horas del día anterior, independientemente de si el trabajo está o no estructurado en sistema de turnos rotativos.
5. Feriado Irrenunciable Elecciones (Trabajadores Centros Comerciales

o Mall)
El día en que deban efectuarse elecciones presidenciales, parlamentarias,

municipales e incluso primarias, es feriado obligatorio e irrenunciable para los
trabajadores comprendidos en el numeral 7º del artículo 38 del Código del
Trabajo, que laboran en centros o complejos comerciales administrados bajo
una misma razón social o personalidad jurídica.
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Por tanto, los requisitos establecidos por la ley para que aplique la irrenunciabilidad de este feriado para los
trabajadores del comercio son dos:
 Que laboren en centros o complejos comerciales.

 Que dichos centros o complejos comerciales estén administrados bajo una misma razón social o
personalidad jurídica.
La Dirección del Trabajo ha fijado el concepto de centros o complejos comerciales como: “el conjunto de locales o
establecimientos comerciales, generalmente próximos unos a otros y ordenados bajo una dirección técnica o
financiera común, donde se venden artículos de comercio al por menor”. Según esta definición, todos los malls
con una administración común quedarían dentro de la excepción (por ejemplo: Mall Plaza, Parque Arauco, etc.) y
no así ciertos supermercados.
Asimismo, cabe señalar que, en el caso de aquellos trabajadores que no se encuentren comprendidos en la
situación antes descrita y que les corresponda prestar servicios en dicho día, por encontrarse exceptuados del
descanso en día domingo y festivos, les asiste el derecho a ausentarse de sus labores durante un lapso de dos
horas para ejercer su derecho a sufragio, sin que ello pueda implicar un menoscabo en sus remuneraciones.
Registro de Asistencia
El control de la jornada de trabajo se verifica mediante la obligación para el empleador de contar con un registro
control de asistencia, que podrá ser:
 Un libro de asistencia.
 Un reloj control.
 Un sistema computacional o un sistema análogo (huella digital, iris, voz, etc.). En estos casos, el sistema
debe cumplir con algunos requisitos mínimos: - Que el trabajador registre la asistencia. - Que el sistema
pueda arrojar un comprobante y la suma semanal. - Que el trabajador firme semanalmente, en señal de
aceptación.
Es importante tener presente que el registro de asistencia, particularmente cuando es un libro de asistencia, no
debe contener enmendaduras o correcciones. Debe estar ubicado donde se inicie la jornada de trabajo, debe ser
el trabajador quien registre la asistencia y no es obligatorio registrar la colación, a menos, que el empleador así lo
disponga.
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El Feriado
La ley reconoce distintos tipos de feriado: feriado básico, feriado progresivo, feriado colectivo y feriado
proporcional.
Distintos Tipos de Feriado
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En este sentido, si el feriado básico contempla 15 días hábiles al año, el feriado proporcional, por mes,
correspondería a 1,25 días (15÷12 = 1.25).
Por ejemplo: si un trabajador fue despedido con fecha 20 de octubre y llevaba trabajando 4 meses, tendría
derecho a 5 días hábiles (4x1.25), lo que implica un total de 7 días de vacaciones al sumarse el día sábado y
domingo. Además, hay que considerar que si hay un feriado legal en el periodo, éste no cuenta cómo día hábil.
Permiso de un día entre dos feriados

Cuando tiene lugar un día hábil entre dos feriados o entre un día feriado y un día sábado o domingo, las partes
pueden acordar que ese día sea de descanso con goce de remuneraciones con la obligación de compensar las
horas no trabajadas antes o después del día de descanso. Se debe tener en cuenta que las horas laboradas en
compensación, no se considerarán horas extraordinarias.
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Permiso por muerte de parientes

El Código del Trabajo contempla una serie de permisos con goce de remuneración por fallecimiento de parientes
cercanos del trabajador (artículo 66 del Código del Trabajo):
1 Permiso por muerte de hijo: 7 días corridos.

2 Permiso por muerte de cónyuge: 7 días corridos.
3 Permiso por muerte de hijo en gestación: 3 días hábiles.
4 Permiso por muerte de padre o madre: 3 días hábiles.
Los permisos se hacen efectivos a partir del fallecimiento del familiar y el trabajador goza de fuero por un mes en
caso de muerte de un hijo o cónyuge, salvo que contrato sea a plazo fijo o por obra o servicio, en cuyo caso el
fuero termina con el vencimiento del contrato.
Permiso por nacimiento de un hijo
Según lo establecido en el art. 195 inc. 2 del Código del Trabajo, el padre tendrá derecho a un permiso pagado de
cinco días en caso de nacimiento de un hijo, el que podrá utilizar a su elección desde el momento del parto, y en
este caso será de forma continua, excluyendo el descanso semanal, o distribuirlo dentro del primer mes desde la
fecha del nacimiento.
Este permiso también se otorgará al padre que se le conceda la adopción de un hijo, contado desde la respectiva
sentencia definitiva. Este derecho es irrenunciable.
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¿Cuánto Sabes?
Respecto a laborar horas extraordinarias, es falso que:
 A) El límite máximo es de 2 horas por día.
 B) Debe acordarse por escrito.
 C) Deben realizarse en conocimiento del empleador.
 D) Deben ser pagadas como máximo 48 horas después de trabajadas.
Señale si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: Los feriados obligatorios e irrenunciables para el
comercio conllevan dos excepciones.
 A) Verdadero.
 B) Falso.
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Estudio de casos
A continuación se presentarán dos casos en los que se ejemplificarán los problemas legales que pueden surgir
con la jornada laboral y los feriados.
Caso 1: Jornada Extraordinaria
Hace tiempo que Pamela está tratando de encontrar trabajo. Al preguntar en el Supermercado “Los Golosos” al
que había entrado a comprar, se enteró de que estaban buscando gente para trabajar como manipuladoras en la
sección Cecinas.
Dos semanas después ingresó a trabajar con las siguientes condiciones:
1 Jornada a tiempo completo de 45 horas semanales.
2 Turno de 6 días de trabajo por uno de descanso, con 7.5 horas diarias de trabajo.
3 Horario de 9:00 a 17:15 horas con 45 minutos para colación, no imputables a la jornada de trabajo.
Pamela tiene una hija pequeña que asistía a un colegio ubicado a dos cuadras del supermercado, razón por la
que normalmente llegaba al trabajo aproximadamente a las 08:10, luego de dejar a su hija. Ese tiempo lo
aprovechaba para tomar desayuno, pues no alcanzaba a hacerlo en su casa.
Por otra parte, al cabo de unos meses, Pamela comenzó a estudiar una carrera nocturna en un Instituto
Profesional cercano al local, ingresando a clases a las 19:30 horas. Por ello solicitó permiso a su supervisora para
quedarse en las dependencias interiores del supermercado hasta las 19:00 y así aprovechar de estudiar.
En el supermercado existe una regla establecida en el reglamento interno que establece un procedimiento de
autorización de horas extras, que requiere obligatoriamente la autorización del Administrador del local.
Al cabo de unos meses de trabajo, concurre al supermercado un inspector del trabajo y al revisar el registro de
control de asistencia de Pamela se percató de que en los últimos meses aparecía firmando su entrada a las 08:10
horas y la salida a las 19:00 horas, con lo que el cómputo semanal arrojaba un total de horas de trabajo muy
superior al límite de 45 horas.
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Frente a esta situación el inspector requirió que se le confirmara a Pamela el pago de las horas extras y, además,
anunció la aplicación de sanciones a la empresa por no tener el pacto de horas extras y por evidenciar un exceso
de 2 horas extras por día.
 Una jornada a tiempo completo consta de 45 horas semanales.
Ante el requerimiento, el administrador le explicó la situación, pidiéndole que corroborara la versión con la propia
trabajadora, con sus compañeros de trabajo y con los dirigentes sindicales que laboraban en el local, pues todos
sabían que la empresa, para ayudar a Pamela, le permitía el ingreso antes y la salida posterior al horario
establecido y que, por error, no se había reparado en que ella registraba su asistencia al momento de ingresar y
salir de la empresa y no al iniciar y concluir su jornada laboral. Es decir, se trataba de horas que no estaban en
conocimiento del empleador.
El fiscalizador aceptó la versión únicamente porque la situación no fue denunciada por Pamela y por los dichos de
los dirigentes sindicales que confirmaron la versión de la empresa. Por estas mismas razones no aplicó
sanciones, pero le señaló a la empresa, que por lo general, le habría aplicado la multa, por eso mismo debía
mejorar los controles respecto al momento en que se firma el registro de asistencia.
Caso 2: Día Festivo Laborado

El supermercado “Los Golosos” abre todos los días de la semana, incluyendo los días festivos, pues conforme a la
ley se encuentra entre aquellas empresas que están exceptuadas del descanso dominical y en días festivos
(artículo 38 del Código del Trabajo).
Normalmente, para no afectar los turnos de trabajo, el supermercado opta por pagar los días festivos laborados
conforme lo permite la ley y esta modalidad está contenida en los propios contratos de trabajo de cada trabajador.
Juan lleva trabajando para el supermercado 5 meses y en este período le ha tocado laborar 6 días festivos.
Siempre cuando revisaba su liquidación de sueldo no entendía cuánto se le pagaba por el día festivo trabajado,
por lo que decidió salir de la duda y preguntarle a Pedro, dirigente del Sindicato Nº 1 del cual era socio, quien
quedó de averiguar con la empresa, pues a decir verdad, él tampoco lo tenía muy claro.
Al día siguiente, Pedro fue a la oficina de personal y le preguntó a la encargada cómo se pagaban los días festivos
trabajados. Ella le explicó que adicionalmente al sueldo mensual se pagaba un 50% del valor de la hora
trabajada en el día festivo, pues la hora de trabajo estaba pagada en el sueldo mensual, tal como lo indicaba la
normal legal.
Aún después de recibir la explicación, Pedro quedó con la duda y fue a consultar a la Inspección del Trabajo en
donde le señalaron que en el caso de laborarse un día festivo y optarse por su compensación económica, debía
pagarse adicional al sueldo normal (que incluye el pago del día festivo sin trabajarlo) las horas trabajadas en el
festivo (100% del valor de la hora) y, además, un recargo del 50% del valor de la hora trabajada.
Ante la respuesta de la Inspección del Trabajo, Pedro le planteó formalmente a la empresa que se estaba
pagando equivocadamente el día festivo laborado, pues no se pagaba la hora trabajada (100% valor hora
ordinaria) sino sólo el recargo.
Por su parte, luego de una revisión del sistema de pago del local, el supermercado verificó el error en el pago y
tuvo que pagar las diferencias retroactivamente.
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Caso 3: Descanso compensatorio

Jaime trabaja como guardia de seguridad para una empresa de retail. Su jornada de trabajo se encuentra
distribuida de jueves a lunes de 8:00 a 6:00 horas con una hora de descanso. Según la ley, se encuentra
exceptuado del descanso dominical por prestar servicios en un área que exige continuidad por la necesidad que
satisfacen. Desde siempre Jaime ha tenido esta jornada, y creía que se encontraba plenamente conforme a la ley.
Un día, de improviso, llegó la inspección del trabajo a fiscalizar a las instalaciones. El inspector a cargo no sólo
hizo un recorrido completo por la empresa sino también se preocupó de entrevistar a todos los trabajadores que
se desempeñaban en ella. Jaime se llevó una gran sorpresa en la entrevista que tuvo con el inspector, pues se
dio cuenta que en todo este tiempo la empresa no había cumplido estrictamente con la ley respecto de su jornada
de trabajo.
El inspector le explicó que si bien se encontraba exceptuado de la jornada de trabajo, le correspondía por ley el
descanso de al menos dos domingos en el mes. Este beneficio especial se encuentra regulado para los
trabajadores del numeral 2 (explotaciones, labores o servicios que exijan continuidad por la naturaleza de sus
procesos) y 7 (trabajadores del comercio) del artículo 38 del Código del Trabajo. Además, cada vez que hubiese
un día festivo en su semana de trabajo, si bien debía trabajarlos, el empleador estaba obligado por ley a darle un
día compensatorio de descanso por dicho día. Este descanso compensatorio debe necesariamente otorgarse
dentro de los siete días siguientes al festivo trabajado.
 Las personas que se encuentran exceptuadas de la jornada de trabajo, deben recibir igualmente
dos domingos de descanso al mes. A esto se suma que los días festivos trabajados deben ser
compensados por un día de descanso dentro de los siete días siguientes al festivo trabajado.
Le dijo también, que por la naturaleza de su jornada, se le acumularía más de un día de descanso a la semana,
por lo que la ley le permitía distribuir en otra semana este feriado y no necesariamente dentro de los siete días
siguientes al festivo trabajado; y pactar con su empleador la compensación en dinero del feriado trabajado. En
este caso, la remuneración por el día no podía ser inferior al pago de horas extraordinarias. La condición para
ejercer esta opción es que se encuentre pactado con anterioridad al feriado respectivo por ambas partes.
A raíz de la fiscalización, la empresa fue multada por el inspector, y la apercibió a regularizar la jornada de trabajo
de todos sus trabajadores respecto de los cuales no cumpliera con la ley. La empresa debió modificar las jornada
de trabajo de Jaime, que actualmente sigue siendo de jueves a lunes de 8:00 a 6:00, martes y miércoles libres,
pero las últimas dos semana de cada mes se le da libre el martes y domingo, para cumplir con la exigencia legal.
Además, se pactó con el empleador el pago del día compensatorio al festivo trabajado calculado conforme a las
normas aplicables a las horas extraordinarias.
Finalmente, por “recomendación del Inspector del Trabajo” se les pagó a todos los trabajadores el día
compensatorio no otorgado en el pasado por cada festivo trabajado retroactivamente durante los últimos dos años
(periodo de prescripción de los derechos laborales).
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Resumen y glosario 2
Resumen
 La jornada de trabajo es el tiempo durante el cual el trabajador debe prestar efectivamente sus servicios. En
tanto, el descanso es el espacio de tiempo en que el trabajador no está sujeto a la obligación de prestar sus
servicios al empleador.
 La jornada activa es el tiempo en que el trabajador está efectivamente trabajando.
 La jornada pasiva, por su parte, es el tiempo que el trabajador, estando a disposición del empleador, no está
trabajando en razón de alguna causa que no depende de él sino del empleador, por ejemplo, cuando se
asiste a charlas de seguridad.
 La jornada ordinaria de trabajo tiene una duración máxima de 45 horas semanales (artículo 22 del Código
del Trabajo) y no podrá distribuirse en menos de 5 ni en más de 6 días, donde el séptimo día siempre debe
ser de descanso.
 Se entiende por jornada extraordinaria aquella que excede del máximo legal o de la pactada
contractualmente si fuese menor.
 Feriados irrenunciables son los días 1 de enero, 1 de mayo, 18 y 19 de septiembre y 25 de diciembre. Son
días de descanso obligatorio, e irrenunciables para los trabajadores del comercio.
Glosario
 Jornada de trabajo: tiempo durante el cual el trabajador debe prestar efectivamente sus servicios en
conformidad al contrato, y aquel en que el trabajador se encuentra a disposición del empleador sin realizar
labor, por causas que no le sean imputables.
 Jornada activa: Es el tiempo en que el trabajador está efectivamente trabajando.
 Jornada pasiva: Es el tiempo que el trabajador, estando a disposición del empleador, no está trabajando en
razón de alguna causa que no depende de él sino del empleador.
 Jornada ordinaria: Es aquella que las partes, de común acuerdo establecen en el contrato individual o
colectivo de trabajo, respetando los máximos legales
 Jornada extraordinaria: Se entiende por jornada extraordinaria aquella que excede del máximo legal o de
la pactada contractualmente si fuese menor.
 Descanso: Espacio de tiempo en que el trabajador no está sujeto a la obligación de prestar sus servicios al
empleador. Constituye la contrapartida natural y necesaria de la jornada de trabajo.
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Remuneraciones
Todos los trabajadores tienen derecho a recibir una remuneración en dinero por los servicios que presten en
una empresa bajo un contrato de trabajo. Sin embargo, existen distintos tipos y diversas condiciones que son
importantes de tener en cuenta al momento de establecer las condiciones de trabajo y de recibir el salario que
corresponde.
La definición de remuneración la entrega la propia ley en el inciso primero del artículo 41 del Código del Trabajo:
"Se entiende por remuneración las contraprestaciones en dinero y las adicionales en especie avaluables en
dinero que deba percibir el trabajador, del empleador, por causa del contrato de trabajo.”
De la definición que nos brinda la ley, se desprenden los elementos que caracterizan a un estipendio para que
pueda ser calificado como remuneración:
 Debe constituir una contraprestación del empleador al trabajador.

 Debe tener como causa el contrato de trabajo.
 Debe pagarse en especie o en dinero.
 No debe estar comprendido en los estipendios que la propia ley califica como no remuneracionales
La Dirección del Trabajo ha calificado los siguientes estipendios, entre otros, como remuneraciones:
 Bono de reemplazo huelga.

 Bono de escolaridad y beca de estudios.
 Asignación de zona.
 Bonificación de feriado.
 Aguinaldos convencionales.
 Bienios.
 Asignación de cargo de responsabilidad.
1
 Asignación de estímulo.
Prestaciones que no constituyen remuneración

Normalmente, los pagos o beneficios entregados por el empleador al trabajador constituyen remuneración,
aunque excepcionalmente la propia ley establece que determinadas asignaciones no tienen este carácter.
La calificación de un determinado estipendio como remuneración es muy importante porque de esta calificación
dependerá, entre otras cosas, si se trata de una asignación imponible y si debe incluirse o no dentro de la base de
cálculo de la indemnización por años de servicios.
En este sentido, el inciso segundo del artículo 41 del Código del Trabajo establece aquellos estipendios que no
tienen el carácter de remuneración:
Asignación de colación.
2
Asignación de movilización o locomoción.
Asignación por pérdida de caja.
3
Asignación por desgaste de herramientas.
Viáticos.
4
Prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley.
Devoluciones de gastos en que se incurra por causa del contrato de trabajo.
5
Indemnización por años de servicio y las demás indemnizaciones que procedan por término del contrato de
trabajo.
En relación a la asignación por pérdida de caja, es importante señalar que ésta tiene un carácter indemnizatorio
de los faltantes de dinero menores que son normales en la actividad de los cajeros, evitando de esta manera que
los trabajadores asuman estos faltantes con su remuneración (por eso no constituye remuneración).
Dado lo anterior, la asignación por pérdida de caja debe diferenciarse de la asignación de estímulo de caja que
es determinada en función de un porcentaje sobre las ventas, y que tiene un carácter mixto, ya que, por una
parte, constituye una comisión por ventas y, por otra, una asignación que tiene por objeto cubrir las pérdidas o
diferencias negativas de caja, razón por la cual, se trata de un estipendio remuneratorio.
Tipos de Remuneración
En materia de remuneraciones, la ley reconoce los tipos más importantes y comunes, sin que la enumeración
sea restrictiva, es decir, se admiten otros tipos de remuneraciones (artículo 42 del Código del Trabajo). Entre los
tipos de remuneraciones más conocidos tenemos:
1. Sueldo Base: Se entiende por sueldo o sueldo base “… el estipendio obligatorio y fijo, en dinero, pagado por
períodos iguales, determinados en el contrato, que recibe el trabajador por la prestación de sus servicios en una
jornada ordinaria de trabajo…” (Artículo 42 letra "a", del Código del Trabajo).
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De la definición legal se desprenden los siguientes requisitos para que un determinado estipendio sea calificado
como sueldo:
 Que se trate de un monto fijo.

 Que se pague en dinero.
 Que se pague en forma periódica.

 Que reconozca como causa la prestación de servicios del trabajador en una jornada ordinaria de trabajo.
Es importante señalar que a partir de la denominada ley de semana corrida (Ley Nº 20.281) el sueldo base pasó a
ser obligatorio, de forma tal que, todo trabajador debe tener necesariamente un sueldo o sueldo base, el que
por disposición legal debe ser, a lo menos, igual al Ingreso Mínimo Mensual (IMM), que en la actualidad (2016)
es de $264.000, a contar del 1° de julio de 2017 será de $270.000 y desde el 1° de enero de 2018 llegará a los
$276.000.
2. Beneficio de semana corrida: El artículo 45 del Código del Trabajo regula este beneficio que consiste en que
el trabajador remunerado exclusivamente por día tendrá derecho a una remuneración en dinero por los días
domingos y festivos, la que equivaldrá al promedio de lo devengado en el respectivo periodo de pago, el que se
determinará dividiendo la suma total de las remuneraciones diarias devengadas por el número de días en que
legalmente debió laborar en la semana.
Igual derecho tendrá el trabajador remunerado por sueldo mensual y remuneraciones variables, tales como
comisiones o tratos, pero, en este caso, el promedio se calculará solo en relación a la parte variable de sus
remuneraciones. El beneficio de semana corrida se aplicará también a los días de descanso que tienen los
trabajadores exceptuados del descanso dominical.
 No se considerarán para efectos de la semana corrida las remuneraciones que tengan el carácter
de accesorias o extraordinarias, como las gratificaciones, aguinaldos,
bonificaciones u otras.
3. Sobresueldo: De conformidad a lo previsto por la ley, el sobresueldo consiste en la remuneración de las horas
extraordinarias de trabajo. Como se señaló en el módulo 2, la jornada extraordinaria es aquella que excede de la
legal o la pactada contractualmente, si ésta fuese menor que la legal.
Es decir: En lo referente al pago, las horas extraordinarias deben cancelarse utilizando como base de cálculo el
sueldo convenido, el que, como sabemos, no puede ser inferior al IMM, más un recargo del 50% sobre el sueldo
convenido para la jornada ordinaria. (Inciso tercero del artículo 32 del Código del Trabajo).
En la base de cálculo de la hora extraordinaria deben incluirse todas aquellas asignaciones que cumplen con
los requisitos para ser consideradas como sueldo, aún cuando se denominen de forma distinta.
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Las horas extraordinarias deben pagarse conjuntamente con las remuneraciones del respectivo período. Ello
que no asegura que, naturalmente, existan desfases en las fechas de corte de remuneraciones, los cuales están
determinados por la empresa.
4. Comisión: La comisión constituye un tipo de remuneración variable muy frecuente en determinados ámbitos,
como el comercio. Se trata de un porcentaje que recibe el trabajador sobre el precio de las ventas o compras o
sobre el monto de las operaciones y puede establecerse de forma individual o colectiva.
Sin perjuicio de la fecha de su pago, la comisión nace al momento en que se verifica el evento que la origina,
como, por ejemplo, una venta, aunque ésta se pague a crédito.
Lo que caracteriza a la comisión es que se establece en función del número

de operaciones o transacciones que realice el trabajador, sin considerar si
hubo ganancias o no. Es decir, que depende de su desempeño y no está
sujeta al resultado final de las ventas de la empresa. Asimismo, se debe
indicar que las comisiones se pagan independientemente del sueldo base y
que no forman parte del IMM1 .
5. Participación: La participación consiste en la proporción de las utilidades de un negocio. Cabe decir que la
participación es un tipo de remuneración poco utilizada y está supeditada a la existencia de utilidades.
Gratificaciones
La gratificación se define por la ley como la parte de las utilidades con que el empleador beneficia el sueldo del
trabajador. Denota un carácter de estímulo y puede ser legal o convencional.
Gratificación legal Gratificación convencional
Está determinada por la ley y Es aquella que pactan las partes por sobre lo legal. A su vez, puede ser
representa un monto mínimo al que garantizada o no garantizada, dependiendo de si ésta o no sujeta a la
debe sujetarse el empleador existencia de utilidades de la empresa
Están obligados a pagar gratificación legal aquellos que cumplan copulativamente con los siguientes requisitos:
1 Los establecimientos mineros, industriales, comerciales o agrícolas, empresas, cualquier otro que persiga
fines de lucro (personas naturales por ejemplo), o cooperativas.
2 Que las personas empresas o establecimientos indicados, con excepción de las cooperativas, persigan fines
de lucro.
3 Que se encuentren obligados a llevar libros de contabilidad.
4 Que obtengan utilidades o excedentes líquidos en su giro.
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Si no se cumple copulativamente con estos requisitos no es obligatorio pagar gratificaciones. Por ejemplo,
aquellas personas naturales que contratan trabajadores de casa particular no suelen pagar gratificaciones. La
razón es que normalmente no persiguen fines de lucro y no llevan contabilidad completa.
La gratificación legal admite dos modalidades de pago:

1. Sistema de reparto de utilidades: Esta modalidad está regulada en el artículo 47 del Código del Trabajo y
constituye el régimen general que el empleador debe utilizar para pagar gratificaciones a sus trabajadores,
salvo que opte por el sistema alternativo –que se describe más adelante– o pacte una gratificación convencional.
Consiste en el pago del 30% de las utilidades líquidas de la empresa. Cada trabajador, participa de este
porcentaje de forma proporcional a lo devengado por concepto de remuneraciones en el respectivo período
anual. La utilidad líquida corresponde a la utilidad anual menos el 10% del capital propio, tal como lo ha
determinado el Servicio de Impuestos Internos (SII).
Para calcular las gratificaciones a través del sistema de reparto de utilidades se debe realizar la siguiente
operación:
Gratificación = (30% de la utilidad líquida ÷ Total de las remuneraciones devengadas por los trabajadores) *
(Total de las remuneraciones devengadas en el año por cada trabajador). Del resultado de esa operación se
obtiene un factor que posteriormente se debe multiplicar por la remuneración individual anual de cada trabajador.
(factor x remuneración anual individual de cada trabajador = monto de la gratificaciónque del trabajador el
beneficio bajo esta modalidad de pago).
A continuación se presenta un ejemplo de cómo se aplica esta operación:
2. Sistema de pago de un porcentaje de las remuneraciones: Esta modalidad está establecida en el artículo 50
del Código del Trabajo y corresponde al sistema alternativo al que puede optar el empleador y consiste en el
pago del 25% de lo devengado por remuneraciones por cada trabajador en el respectivo ejercicio comercial
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con un tope de 4.75 IMM, cualquiera sea la utilidad líquida obtenida por la empresa. Normalmente se anticipa
mensualmente el 25% de la remuneración mensual del trabajador. El IMM a considerar es el vigente al 31 de
diciembre del año a que corresponde el ejercicio comercial de que se trate.
A continuación se presenta un ejemplo de cómo se aplica esta operación:
Como se observa en el caso 1, el 25% de lo devengado por remuneraciones por el ejercicio del trabajador es
igual a $ 1.020.000 pero como el tope del 4.75 IMM es $ 817.000, al trabajador sólo se le pagará $ 817.000.
En cambio en el caso 2, el 25% de lo devengado por remuneraciones por el ejercicio del trabajador asciende a $
700.000 y como está debajo del tope de 4.75 IMM, el trabajador recibirá los $ 700.000.
Es importante señalar que el empleador debe elegir el sistema de pago, pero la obligación de pagar estará
supeditada a la existencia de utilidades líquidas, dependiendo del sistema escogido.
Protección de las remuneraciones

Las normas sobre protección de las remuneraciones establecen una serie de garantías a favor del trabajador en
relación al pago de sus remuneraciones. Estas garantías pueden clasificarse de la siguiente forma:
1. Garantías con relación al pago de las remuneraciones: De acuerdo a estas garantías:
a) Debe entregarse un comprobante de remuneraciones: El inciso 3° del artículo 54 del Código del Trabajo
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establece que, junto con el pago de las remuneraciones, el empleador debe entregar al trabajador un
comprobante con indicación del monto pagado, de la forma como se determinó y de las deducciones efectuadas.
Se trata de las denominadas liquidaciones de remuneraciones.
 La firma del trabajador de las liquidaciones de remuneraciones no importa conformidad respecto

a los montos pagados. Sólo constituye un medio de prueba que puede utilizar el empleador para
acreditar el cumplimiento de la exigencia de entrega de este documento y el momento desde el
cual el trabajador tuvo conocimiento de los montos pagados.
Además, y como complemento de las liquidaciones de remuneraciones, el art. 54 bis, en su inciso tercero, exige al
empleador que remunera a sus trabajadores a través de remuneraciones variables que las liquidaciones de
remuneraciones contengan en un anexo, que constituye parte integrante de las mismas, los montos de cada
comisión, bono, premio u otro incentivo que recibe el trabajador, junto al detalle de cada operación que le dio
origen y la forma empleada para su cálculo.
No basta ya solamente con la entrega de las liquidaciones de remuneraciones, sino que el legislador exige,
además, la entrega al trabajador en anexo de un documento que describa y explique de forma clara la forma de
cálculo y determinación de las remuneraciones variables del trabajador.
b) Deben pagarse a través de cualquiera de estos medios: moneda de curso legal, cheque, vale vista
bancario a solicitud del trabajador o mediante depósito en cuenta corriente o cuenta vista. La regla general es
que las remuneraciones se paguen en moneda de curso legal, en día de trabajo, entre lunes a viernes, en el lugar
de trabajo y dentro de la hora siguiente a la terminación de la jornada. Cualquier forma de pago distinta, ya sea
cheque, vale vista bancario, transferencia electrónica u otra deberá ser acordada de común acuerdo. Sin este
acuerdo, aplica la regla general.
c) Deben pagarse con la periodicidad estipulada en el contrato de trabajo, la que no podrá exceder de un mes.
2. Garantías frente al empleador: Estas garantías tienen relación con los descuentos que se practican en las
remuneraciones, los cuales son:
Descuentos obligatorios:
 Impuestos que graven las remuneraciones (impuesto único al trabajador dependiente).
 Cotizaciones de Seguridad Social (pensiones, salud y cesantía).

 Cuotas sindicales.
 Obligaciones con instituciones de previsión o con organismos públicos (créditos sociales con Cajas de
Compensación).
Descuentos permitidos previo acuerdo:

 Cuotas destinadas al pago de adquisición de vivienda.
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 Cantidades para ser depositadas en una cuenta de ahorro para la vivienda.
 Pagos de mutuos o créditos al trabajador para fines específicos. Para estos efectos se autoriza al empleador
a otorgar a los trabajadores mutuos o créditos sin interés para financiar las necesidades antes citadas
(adquisición vivienda, educación, cuenta de ahorro). El tope máximo para estos créditos es de un 30% de la
remuneración mensual del trabajador, siempre que el empleador pague directamente la cuota del mutuo o
crédito a la institución financiera o servicio educacional respectivo.
 Descuentos para pago de cualquier naturaleza (“descuento por planilla”). Tope máximo por este concepto es
el 15% de la remuneración total del trabajador, respecto de pagos de cualquier naturaleza distintos de los
especialmente regulados.
 Todos los descuentos que se realicen, cualquiera sea su fundamento, no podrán exceder en su conjunto del
45% de la remuneración total del trabajador. Esto sólo rige respecto de los descuentos facultativos o
permitidos que sólo se pueden efectuar previo acuerdo escrito entre empleador y trabajador para los fines
antes señalados de los incisos 2º y 3º del artículo 58 del Código del Trabajo, porque respecto de los
señalados en el inciso 1° (impuestos, cotizaciones, cuotas sindicales, obligaciones con instituciones de
previsión u organismos públicos) no tienen un tope legal como descuento máximo de la remuneración.
 Sumas destinadas para ser depositadas a la educación del trabajador, su cónyuge, conviviente civil o alguno
de sus hijos.
Descuentos prohibidos:
 Arriendo, habitación, luz, agua, desgaste de herramientas, entrega de medicinas, atención médica.
 Multas no autorizadas en el Reglamento
 Lo hurtado, robado, perdido o destruido por terceros, sin que haya mediado responsabilidad del trabajador.
Respecto a los descuentos prohibidos, una reforma legal (Ley Nº 20.245 publicada en el Diario Oficial del 13 de
febrero de 2010) estableció que el empleador no podrá deducir, retener o compensar sumas de dinero por el
no pago de cheques que el empleador hubiera autorizado recibir como medio de pago por los bienes
suministrados o servicios prestados a terceros en su establecimiento (nuevos incisos cuarto y quinto del artículo
58 del Código del Trabajo).
Esta obligación no sólo se refiere a cheques, sino que a efectos de comercio (letras de cambio o pagarés, por
ejemplo).
La norma específicamente señala lo siguiente: “Asimismo, no podrá deducir,

retener o compensar suma alguna por el no pago de efectos de comercio que
el empleador hubiera autorizado recibir como medio de pago por los bienes
suministrados o servicios prestados a terceros en su establecimiento".
La autorización del empleador, señalada en el inciso anterior, deberá constar por escrito, así como también los
procedimientos que el trabajador debe cumplir para recibir como forma de pago los respectivos efectos de
12
comercio.
Por ejemplo, si un cliente paga con un cheque y después se verifica que el cheque no tiene fondos, el empleador
no podrá hacer ningún descuento al trabajador que recibió dicho cheque.
Tanto la prohibición de descuento por robo o hurto no imputable al trabajador, como por la ineficacia del pago a
través de efectos de comercio, se sustentan en el principio de ajenidad del contrato de trabajo. El principio de
ajenidad, en palabras simples, significa que el trabajador realiza sus funciones “por cuenta de otro” y el riesgo del
negocio es de cargo del empresario-empleador, y por tanto el resultado del mismo constituye un riesgo que él
debe asumir y no el trabajador.
3. Garantías en relación con acreedores de empleador: Frente a los acreedores del empleador las
remuneraciones de los trabajadores gozan de preferencia para los efectos de su pago; es decir, se pagan
antes que las deudas de los demás acreedores del empleador. Por ejemplo, ante un proceso de quiebra, los
trabajadores tienen prioridad al momento de hacer efectivas las remuneraciones.
Esta preferencia se extiende también a las asignaciones familiares, las cotizaciones previsionales y las
indemnizaciones.
4. Garantías frente a terceros: En relación a estas garantías, la ley dispone que las remuneraciones de los
trabajadores son inembargables por regla general, excepto:
 Cuando se trata de remuneraciones por sobre 56 UF.

 Se podrá embargar las remuneraciones hasta en un 50% en los siguientes casos:
 Cuando se trate de pensiones de alimentaciones debidas por ley y decretadas judicialmente.
 Cuando haya defraudación, hurto o robo cometido por el trabajador contra el empleador en ejercicio de su
cargo.
 Remuneraciones adeudas por el trabajador a otras personas que hayan estado a su servicio en calidad de
trabajadores.
13
5. Garantías en relación a la familia del trabajador:
En lo concerniente a la familia del trabajador, la ley establece lo siguiente:
a Que el empleador está obligado a descontar y pagar la cantidad que el trabajador asigne para la mantención
de su familia. Por ejemplo, si un trabajador trabaja fuera de la ciudad en que vive su familia, puede autorizar
que su cónyuge reciba una parte de la remuneración que le corresponde.
b La mujer casada puede percibir hasta el 50% de la remuneración del marido declarado como vicioso por el
respectivo Juez de Letras del Trabajo.
c En caso de fallecimiento del trabajador, el empleador está obligado a pagar las remuneraciones adeudadas
a la persona que se hizo cargo de los gastos del funeral. Si sobra dinero de esto (tanto de las
remuneraciones adeudadas u otras prestaciones pendientes), serán pagadas al cónyuge, conviviente civil,
hijos o padres en el orden indicado con un tope de 5 UTM.
6. Reajustes e intereses de remuneraciones atrasadas: El art. 63 del Código del Trabajo establece que las
sumas que adeude el empleador a trabajadores por concepto de remuneraciones, indemnizaciones, o cualquier
otro que se devengue con motivo de la prestación de servicios, se pagarán reajustadas en el mismo porcentaje en
que haya variado el IPC (Índice de Precios al Consumidor) determinado por el INE (Instituto de Nacional de
Estadísticas), entre el mes anterior a aquél en que debió efectuarse el pago y el precedente a aquel en que
efectivamente se realice.
Idéntico reajuste experimentarán los anticipos, abonos o pagos parciales que hubiere hecho el empleador.
Finalmente, dicho artículo establece que las sumas referidas (remuneraciones, indemnizaciones o cualquier otro,
devengadas con motivo de la prestación de servicios), reajustadas en la forma ahí determinada, devengarán el
máximo interés permitido para operaciones reajustables a partir de la fecha en que se hizo exigible la obligación.
El interés es determinado por la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financiaras en la forma de una tasa
anual, que rige desde el día en que aparece en el Diario Oficial, hasta el día anterior a la siguiente fecha de
publicación.
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¿Cuánto Sabes?
Están obligados a pagar gratificación legal, quienes cumplan copulativamente estos requisitos:
I. Los establecimientos mineros, industriales, comerciales o agrícolas.
II. Las empresas, establecimientos o personas naturales que persigan fines de lucro.
III. Quienes se encuentren obligados a llevar libros de contabilidad.
IV. Quienes obtengan utilidades o excedentes líquidos en su giro.
 A) I, II y III.
 B) II, III y IV.
 C) I, III y IV.
No tiene carácter de remuneración:
 A) El aguinaldo.
 B) El bono de escolaridad.
 C) La indemnización por años de servicio.
 D) La bonificación de feriado.
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Estudio de casos
Luego de recibir la noticia de que su sueldo base bajaría, para así potenciar la productividad a partir de mejores
comisiones, María y Pedro le preguntaron a su profesor de capacitación qué debían hacer y así solucionaron su
problema. Por su parte Alberto se vio perjudicado con un descuento que no correspondía, luego de un cambio
en el procedimiento de verificación de documentación de pago.
Caso 1: Sueldo Base
La estructura de la remuneración de los trabajadores que se desempeñan como cajeros en el supermercado Los
Golosos está compuesta, entre otros estipendios, de un sueldo base de $180.000.- y una asignación (porcentaje)
sobre las ventas mensuales de cada cajero.
Con todo, a partir del mes de septiembre asumió un nuevo Administrador en el local de la Florida, quien instruyó
cambiar, a partir del mes de octubre para los contratos nuevos, la estructura de remuneraciones, estableciendo un
sueldo base de $100.000 y una asignación sobre las ventas mensuales superior a la existente, de forma tal que
los trabajadores recibirían en promedio la misma cantidad de dinero, pero aumentando el nivel de productividad.
Con todo, si el trabajador no supera con la suma del sueldo base y la asignación sobre las ventas el IMM
($264.000), se le pagaría dicho monto como mínimo obligatorio según la ley.
María y Pedro, que se desempeñan como empleados de la unidad de remuneraciones del supermercado están
asistiendo a una capacitación externa sobre remuneraciones, en donde se explicó que en la actualidad, a partir
de la denominada ley de semana corrida, el sueldo base debía ser igual o superior al IMM.
 El nuevo administrador del local de La Florida cambió la estructura de las remuneraciones para
los contratos nuevos a partir de octubre. Los trabajadores recibirían en promedio la misma
cantidad de dinero, pero aumentaría el nivel de productividad.
En conocimiento de la nueva forma en que el supermercado tendría estructurada la remuneración de los cajeros,
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ellos inmediatamente pidieron conversar con el jefe de la unidad de remuneraciones y el Administrador, quien les
señaló que seguramente habían entendido de forma errada pues siempre se había aplicado el IMM como piso de
la remuneración, y que lo que importaba era que en la suma la remuneración total del trabajador no fuese inferior
a dicho monto.
No contentos con la respuesta, dado que estaban a días del mes de octubre y debían comenzar a aplicar la
instrucción dada por el Administrador, María y Pedro le pidieron al profesor del curso que estaban realizando que
les indicara dictámenes donde se señalara que el sueldo base debía ser igual o superior al Ingreso Mínimo
Mensual. Con los dictámenes fueron nuevamente donde el Administrador, quien al verlos pidió instrucciones a la
casa matriz, corroborándose en definitiva la opción planteada por María y Pedro, razón por la cual se dejó sin
efecto la medida y se les pactó una remuneración integrada por sueldo base de 264.000.- pesos más una
asignación (porcentaje) sobre las ventas mensuales de cada cajero.
Caso 2: Protección de las Remuneraciones
Alberto se desempeña desde hace 5 meses como cajero del supermercado Los Golosos y como tal, debe recibir
pagos por la mercadería en efectivo, tarjetas de débito y crédito.
En relación al pago con cheque, la práctica normal del supermercado era que debía visarse por la unidad de
atención de cajas, previo chequeo de la existencia de antecedentes comerciales. Pues bien, a partir del mes de
agosto y en pos de una atención más expedita, la práctica del supermercado cambió por instrucciones expresas
(circular interna entregada bajo firma a cada cajero) del nuevo Administrador, razón por la cual, Alberto y los
demás cajeros y cajeras comenzaron a recibir estos instrumentos sin ningún chequeo previo.
 Al pagarse las remuneraciones de septiembre, los cajeros se dieron cuenta que en algunos casos
venían descuentos bajo el rótulo de “cheque sin fondos”, llegando incluso en algunos casos a
superar el 15% de la remuneración del trabajador, ello, aún cuando tampoco existía autorización
alguna de parte de los trabajadores para practicar estos descuentos.
Consultada la encargada de personal sobre las razones de los descuentos, ésta señaló que se debían a cheques
que por diversas razones no habían podido cobrarse y que al ser recibidos por el trabajador, éste era el
responsable. Ante esta respuesta, los trabajadores recurrieron al secretario del sindicato de trabajadores existente
en ese establecimiento, el que al enterarse de la situación y luego de conversar infructuosamente con el
Administrador, interpuso una denuncia ante la Inspección del Trabajo por descuentos indebidos.
Luego de un par de semanas, se apersonó en el local una fiscalizadora la que requirió los contratos de trabajo y
las liquidaciones de sueldo de los cajeros de los 3 últimos meses. Luego de practicar la revisión correspondiente
y de entrevistar a los trabajadores y al empleador, la fiscalizadora le instruyó a la empresa pagar las diferencias
por descuentos indebidos en las remuneraciones del mes de septiembre.
Por su parte, el Administrador no cumplió la instrucción en el plazo otorgado por la fiscalizadora, lo que motivó la
aplicación de una multa por descuentos indebidos de 60 UTM. Una vez notificada de la multa, la empresa
interpuso una reclamación judicial en contra de la multa, alegando que el descuento se debía a pérdidas
originadas por culpa o negligencia del trabajador al aceptar los cheques y, en algunos casos, los trabajadores al
firmar la liquidación de sueldo respectiva habían aceptado el descuento.
El tribunal, en su sentencia rechazó la reclamación judicial argumentando: a) expresamente la ley, en el inciso
cuarto del artículo 58 del Código del Trabajo, prohíbe el descuento por no pago de efectos de comercio que el
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empleador hubiere autorizado (por escrito) a recibir; b) que existiendo tal autorización, el trabajador no tiene cómo
comprobar al recibir el cheque que éste no tiene fondos; y c) aún cuando se entendiera que algunos trabajadores
aceptaron los descuentos al firmar las liquidaciones de sueldo (lo que resulta discutible), se trataría de descuentos
prohibidos y, por tanto, irrenunciables para el trabajador, razón por la cual, tampoco en este caso resultarían
procedentes los descuentos.
De este modo, Alberto y sus compañeros recibieron el dinero que se les adeudaba por los descuentos que se les
habían hecho, a causa de la irregularidad en que estaba incurriendo la administración.
Caso 3: Semana corrida
Juan se dedica a la carpintería desde muy temprana edad. En un comienzo lo hacía como dependiente de
empresas Constructoras, pero con el tiempo se independizó para realizar su trabajo directamente con el cliente.
Después de mucho tiempo trabajando solo, Juan ha decidido contratar a tres ayudantes que lo apoyen para
cumplir con la cada vez mayor demanda de su trabajo. Sabe, por su experiencia, que en trabajos como el suyo lo
normal es que se pacten remuneraciones a trato, esto es, que parte de las remuneraciones que percibe el
carpintero se determine según el avance que haya logrado en los trabajos en un periodo de tiempo. Por eso,
antes de implementar un sistema de remuneraciones, quiso corroborar con la Dirección del Trabajo si el sistema
que ideó se encuentra conforme a la ley, en especial, si es necesario pagar el beneficio de la semana corrida.
La remuneración que expuso a consulta es la siguiente:
 Sueldo variable que se determinará por un 15% sobre el precio de los trabajos realizados por toda la
cuadrilla (él y sus tres ayudantes). Por ejemplo: el trabajo consiste en la confección de sillas que se venden a
$100 cada una. Si en el mes la cuadrilla de tres personas construye 100 sillas, obtenemos un total de
$10.000. El 15% de esos $10.000 ($1500) se divide entre cada miembro de la cuadrilla (3) como sueldo
variable. Cada uno recibirá $500 bruto.
 El precio del trabajo estará determinado por el pago líquido (menos impuestos) total del cliente por el trabajo.
 Los trabajadores cumplirán una jornada de trabajo de lunes a viernes de 08:00 a 18:00 horas, con una hora
de almuerzo.
La Dirección del Trabajo, analizado el caso, respondió a Juan:

1 No es posible, conforme a la actual regulación en la materia, que trabajadores que cumplen horario fijo de
trabajo no reciban un sueldo base fijo y permanente por la prestación de los servicios.
En efecto, según la última modificación que se realizó al art. 42 del Código del Trabajo, el sueldo base pasó
a tener un carácter obligatorio, constituyendo un piso remuneracional para el trabajador por el cumplimiento
de una jornada ordinaria de trabajo, sea ésta la máxima legal o una inferior. Este estipendio no puede ser
inferior al monto de un ingreso mínimo mensual o a la proporción de éste, tratándose de jornadas parciales
de trabajo.
Por lo tanto, debe ajustar la remuneración que pagará a sus trabajadores incluyendo un sueldo base fijo, no
pudiendo ser totalmente variable.
2 Respecto al pago de la semana corrida, en este caso, como ya se dijo, se trataría de una remuneración de
carácter mixto (Sueldo base + Remuneración variable a tratos).
Debe entenderse por remuneración variable todo estipendio que, de acuerdo al contrato de trabajo y
respondiendo al concepto de remuneración, implique la posibilidad de que el resultado mensual total sea
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desigual de un mes a otro. En este caso la remuneración variable se enmarca efectivamente en este
concepto.
Para que sea procedente el beneficio de la semana corrida respecto de la parte variable de la remuneración, es
necesario que la remuneración:
a Sea devengada diariamente: Debe entenderse que cumple tal condición aquella que el trabajador
incorpora a su patrimonio día a día, en función del trabajo diario, esto es, la remuneración que tiene
derecho a percibir por cada día laborado, sin perjuicio de que su pago se realice en forma mensual. Así, por
ejemplo, si el sueldo variable consistiera en otorgar $15 por cada silla construida por el trabajador (15% de
$100 valor de la silla) y a fin de mes el trabajador construyese 30 sillas, recibiría $450 por concepto de sillas
construidas como remuneración variable, y en este ejemplo, como es producto de su rendimiento individual
tendría derecho a semana corrida.
No deberán considerarse para establecer la base de cálculo del beneficio, aquellas remuneraciones que
aun cuando revisten la condición de variables, no se devengan diariamente en los términos antes
expresados, como ocurriría si ésta se determina mensualmente sobre la base de los montos generados por
el rendimiento colectivo de todos los trabajadores.
b Sea principal y ordinaria: Principal será si subsiste por sí misma y no se encuentra vinculada a otro tipo de
remuneración para su cálculo. Ordinaria significa que se paga de forma general, normal y ordinaria, a
contrario de aquellas remuneraciones que se pagan de forma excepcional o infrecuente. Ejemplo de
remuneración accesoria y excepcional son las Horas Extraordinarias.
Respecto al caso en consulta, si bien la remuneración a trato pactada sería principal y ordinaria, no se devengaría
diariamente, pues su determinación estaría supeditada al rendimiento colectivo de la cuadrilla y por lo tanto no es
exigible el pago de semana corrida conforma a le ley.
Finalmente, Juan ajustó el sistema a uno de remuneraciones incluyendo un sueldo base fijo más el pago de
remuneración variable a trato resultante de un 10% sobre el precio de los trabajos realizados por toda la cuadrilla
según la sugerencia de la Dirección del Trabajo.
 En relación a lo estudiado, recuerde y reflexione si ha tenido alguna vez alguna confusión o

inquietud respecto a su estructura de sueldo. ¿A quién debería consultarle en ese caso?
Resumen y Glosario 3
Resumen
 Todos los trabajadores tienen derecho a recibir una remuneración en dinero por los servicios que presten en
una empresa bajo un contrato de trabajo. Sin embargo, existen distintos tipos y diversas condiciones que son
importantes de tener en cuenta al momento de establecer las condiciones de trabajo y de recibir el salario
que corresponde.
 "Se entiende por remuneración las contraprestaciones en dinero y las adicionales en especie avaluables en
dinero que deba percibir el trabajador, del empleador, por causa del contrato de trabajo.”
 Se entiende por sueldo o sueldo base “…el estipendio obligatorio y fijo, en dinero, pagado por períodos
iguales, determinados en el contrato, que recibe el trabajador por la prestación de sus servicios en una
jornada ordinaria de trabajo…” (Artículo 42 letra "a", del Código del Trabajo).
 La comisión constituye un tipo de remuneración variable muy frecuente en determinados ámbitos, como el
comercio. Se trata de un porcentaje que recibe el trabajador sobre el precio de las ventas o compras o sobre
el monto de las operaciones y puede establecerse de forma individual o colectiva.
 La gratificación se define por la ley como la parte de las utilidades con que el empleador beneficia el sueldo
del trabajador. Denota un carácter de estímulo y puede ser legal o convencional.
Glosario
 Remuneración: Se entiende por remuneración las contraprestaciones en dinero y las adicionales en especie
avaluables en dinero que deba percibir el trabajador, del empleador, por causa del contrato de trabajo.
 Estipendio: Cantidad de dinero que se paga a alguien por un trabajo realizado o por unos servicios
prestados.
 Sueldo base: Estipendio obligatorio y fijo, en dinero, pagado por períodos iguales, determinados en el
contrato, que recibe el trabajador por la prestación de sus servicios en una jornada ordinaria de trabajo.
 Beneficio de semana corrida: Beneficio que consiste en que el trabajador remunerado exclusivamente por
día tendrá derecho a una remuneración en dinero por los días domingo y festivos. Igual derecho tendrá el
trabajador remunerado por sueldo mensual y remuneraciones variables.
 Sobresueldo: Consiste en la remuneración de las horas extraordinarias de trabajo.
 Comisión: Porcentaje que recibe el trabajador sobre el precio de las ventas o compras o sobre el monto de
las operaciones. Puede establecerse de forma individual o colectiva.
 Participación: Proporción de las utilidades de un negocio.
 Gratificación: Parte de las utilidades con que el empleador beneficia el sueldo del trabajador.
 Inembargable: Que no puede ser objeto de embargo.
 Embargo: Retención, traba o secuestro de bienes por mandamiento de juez o autoridad competente.
20
Protección a la Maternidad
La protección de la maternidad es una de las instituciones del Derecho del Trabajo en donde se observa con
mayor claridad el carácter protector del Derecho, pues el legislador ha establecido una serie de derechos y
medidas de protección tanto para la madre trabajadora como para el bienestar del menor o de la criatura que
está por nacer.
Es importante señalar que los derechos por maternidad a favor de la mujer trabajadora consisten en fuero
maternal, permisos, subsidios, sala cuna, derecho a dar alimento al hijo, prohibición de realizar determinados
trabajos y a no ser discriminada por la condición del embarazo.
Prohibición de realización de trabajos perjudiciales

De acuerdo a la ley, durante el período de embarazo, la trabajadora que esté ocupada habitualmente en trabajos
que la autoridad considera como perjudiciales para su salud, deberá ser trasladada, sin que esto afecte a sus
remuneraciones, a otro trabajo que no sea perjudicial para su estado.
1
Campo de aplicación de las normas de protección a la maternidad

Estas normas se aplican a todos los trabajadores, sean del sector público, fiscal, semi fiscal, empresas autónomas
y del sector privado.
En 2014, se agregó además que las disposiciones sobre protección a la maternidad beneficiarán a todos los
trabajadores que dependan de cualquier empleador, comprendidos aquellos que trabajan en su domicilio y, en
general, todos los que estén acogidos a algún sistema previsional.
Permisos por maternidad
Básico
 Prenatal: De 6 semanas antes del parto

 Postnatal: De 12 semanas después del parto
2
Postnatal Parental
Las trabajadoras tendrán derecho a un permiso de 12 semanas a continuación del período postnatal.
Existe libertad para elegir la mejor forma de ejercer este derecho, pudiendo optar por:
 12 semanas con permiso completo, con 100% de subsidio.
 Reincorporación de la trabajadora una vez terminado el período postnatal a media jornada hasta completar
las 18 semanas, con un 50% de subsidio correspondiente y, a lo menos, el 50% de los estipendios fijos
establecidos en el contrato de trabajo, sin perjuicio de las remuneraciones de carácter variable a las cuales
tenga derecho.
Las trabajadoras exentas del límite de jornada de trabajo, de conformidad a lo establecido en el inciso segundo
del artículo 22, podrán ejercer el derecho a reintegrarse a tiempo parcial, en los mismos términos establecidos
para trabajadoras con jornada de trabajo y conforme a lo acordado con su empleador.
El legislador establece que el empleador que impida el uso del permiso postnatal parental o realice cualquier
práctica arbitraria o abusiva con el objeto de dificultar o hacer imposible el uso del permiso de que se trata, será
sancionado con multa a beneficio fiscal de 14 a 150 unidades tributarias mensuales, cuyos rangos podrán
duplicarse y triplicarse en conformidad a lo prevenido en el inciso 5º del artículo 506 del Código del Trabajo.
Cualquier infracción relativa a esta materia podrá ser denunciada a la Inspección del Trabajo, pudiendo este
organismo actuar de oficio.
Monto de subsidios maternales

Tratándose de trabajadores dependientes, la base de cálculo de todos los subsidios maternales es una cantidad
equivalente al promedio de la remuneración mensual neta (remuneración imponible menos las cotizaciones
previsionales e impuestos personales), del subsidio, o de ambos, devengados en los tres meses calendario más
próximos anteriores al mes en que se inicia la licencia médica.
En el caso de los subsidios por descanso prenatal y por descanso postnatal, el monto diario de los subsidios no
puede exceder de la cantidad que resulte de dividir por noventa la suma de las remuneraciones netas
(remuneración imponible menos las cotizaciones previsionales e impuestos personales), del subsidio, o de
ambos, devengados en los tres meses calendario más próximos anteriores al séptimo mes calendario que
precede al del inicio de la licencia médica, aumentado en un 100% de la variación experimentada por el Índice de
Precios al Consumidor en el período comprendido por los siete meses anteriores al mes precedente al del inicio
de la licencia, e incrementado en un 10%.
Para efectos de estos cálculos deben excluirse las remuneraciones ocasionales o que correspondan a períodos
de mayor extensión que un mes.
Traspaso del Beneficio

La trabajadora puede traspasar el beneficio del postnatal parental al padre trabajador si así lo desea, pero sólo a
partir de la séptima semana del beneficio, por el número de semanas que indique. Las semanas utilizadas por el
padre deberán ubicarse en el período final del permiso. Tienen también el mismo derecho a subsidio calculado en
base a las remuneraciones.
3
 Puede traspasar al padre hasta un máximo de 6 semanas a jornada completa.
 Si la trabajadora optó por tomarse 18 semanas a jornada parcial: puede traspasar al padre hasta un máximo
de 12 semanas al padre en media jornada.
Fuero del padre que hace uso del postnatal parental
En caso que el padre haga uso del beneficio del postnatal parental, tendrá
fuero por el doble del período postnatal que se tome, a contar de los 10 días
anteriores al comienzo del uso del mismo, con un tope de 3 meses.
Aviso al empleador
 30 días antes del término del período postnatal, la trabajadora debe dar aviso a su empleador enviando una
carta certificada con copia a la Inspección del Trabajo informando cómo ejercerá su derecho de postnatal
parental. De no informar nada, se entenderá que hará uso de su derecho a utilizar el postnatal parental por
12 semanas completas.
 Si el padre hace uso del permiso postnatal parental, deberá dar aviso a su empleador mediante carta
certificada enviada con a lo menos 10 días de anticipación a la fecha en que hará uso del permiso, con copia
a la Inspección del Trabajo. Copia de la comunicación debe ser también remitida, en el mismo plazo, al
empleador de la trabajadora. A su vez, el empleador del padre deberá dar aviso a las entidades pagadoras
del subsidio que correspondan, antes del inicio del permiso postnatal parental que aquél utilice.
Casos de partos prematuros o múltiples
 A las madres de niños prematuros, que hayan nacido antes de la semana 33 de gestación o que pesen
menos de 1500 gramos al nacer, se les darán 6 semanas adicionales de postnatal.
 En caso de partos de dos o más niños, el período de descanso postnatal se incrementará en siete días
corridos por cada niño nacido a partir del segundo.
 En caso de partos prematuros y múltiples, se aplicará el beneficio que resulte mayor.
4
Permiso maternal de plazo ampliado y suplementario
 Prenatal Prorrogado: Si el parto se produce después de las 6 semanas siguientes al inicio del período
prenatal, éste se entenderá prorrogado hasta el alumbramiento y desde esa fecha se comenzará a contar el
descanso postnatal, lo que debe acreditarse, antes de expirar el plazo, con el correspondiente certificado
médico.
 Prenatal Suplementario: Si durante el embarazo se produjere una enfermedad como consecuencia de éste,
comprobada con certificado médico, la trabajadora tendrá derecho a un descanso prenatal suplementario
cuya duración será fijada, en su caso, por los servicios que tengan a su cargo las atenciones médicas
preventivas o curativas.
 Postnatal Suplementario: Si como consecuencia del alumbramiento se produce una enfermedad que
impida a la trabajadora regresar a su trabajo luego del postnatal, este período se prolongará por el tiempo
que determine el servicio médico competente.
No obstante cualquier estipulación en contrario, deberán los empleadores conservar el empleo o puestos de
trabajo de las trabajadoras que utilicen los permisos de prenatal, postnatal y postnatal parental, y del trabajador
que utilice dichos beneficios cuando corresponde conforme a la ley.
Permisos Especiales
 En caso de enfermedad grave del hijo menor de 1 año, la madre tendrá derecho a un permiso para cuidar
al menor, siempre que requiera atención en el hogar y la enfermedad esté acreditada por certificado médico.
El permiso dura lo que determine el médico tratante y dicho tiempo de permiso se considerará como
efectivamente trabajado, por lo tanto, dará derecho a subsidio. Mientras se esté haciendo uso del permiso
postnatal parental no resulta posible acceder además al subsidio por enfermedad grave del hijo menor de un
año, salvo que se esté haciendo uso del referido permiso postnatal parental en forma parcial, al haberse
reintegrado a sus labores al término del permiso postnatal, por la mitad de su jornada, caso en el cual se
percibirá el cincuenta por ciento del subsidio que le habría correspondido de no mediar el referido reintegro.
Si el beneficio precedente fuere obtenido en forma indebida, los trabajadores involucrados serán
solidariamente responsables de la restitución de las prestaciones pecuniarias percibidas, sin perjuicio de las
sanciones penales que por este hecho les pudiere corresponder.
 Si la salud de un menor de 18 años requiere la atención personal de sus padres con motivo de un accidente
grave o una enfermedad terminal en su fase final o una enfermedad grave, aguda y con probable riesgo
de muerte, la madre trabajadora tendrá derecho a un permiso equivalente a 10 jornadas ordinarias de
trabajo al año, distribuidas de forma completa o parcializadamente, según lo que ella elija. Este tiempo se
considerará como efectivamente trabajado. En el caso que ambos padres sean trabajadores, cualquiera de
ellos, y a elección de la madre, podrá gozar de dicho permiso.
5
En este último caso, el tiempo de este permiso debe ser restituido por el trabajador mediante las siguientes
alternativas:
 Imputándolo a su próximo feriado anual.

 Laborando horas extraordinarias.
 Por otras formas convenidas entre las partes.

 De no ser posible ninguna de las alternativas anteriores, se descontarán los permisos de la remuneración
mensual mediante una de estas opciones:
a) A razón de un día por mes, lo que podrá fraccionarse según el sistema de pago.
b) De una vez, si el trabajador cesare por cualquier causa en sus servicios.
Como reglas comunes a los dos tipos de permisos, la ley prevé:
 En el caso que ambos padres sean trabajadores, cualquiera de ellos, y a elección de la madre, podrá gozar
de los permisos mencionados.
 Gozará también de estos permisos el padre, cuando la madre hubiese fallecido o él tuviese la tuición del
menor por sentencia judicial. Igual derecho tendrá la trabajadora o trabajador que tenga la tuición o el
cuidado de un menor por resolución judicial.
Postnatal Masculino
 El padre tiene derecho a un permiso pagado de 5 días por el nacimiento de un hijo, pudiendo utilizarlo desde
el momento del parto de forma continua, excluyendo el descanso semanal o distribuirlo dentro del primer
mes desde la fecha del nacimiento.
 También se le otorga al padre que se encuentra en proceso de adopción y se cuenta a partir de la
notificación de la resolución que otorga el cuidado personal o acoja la adopción de acuerdo a las normas de
la Ley de Adopción.
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Fuero Maternal
El fuero maternal es una institución de protección de la fuente laboral de la

trabajadora que tiene la finalidad de asegurar que ella cuente con los
recursos para hacer frente el período de embarazo y posteriormente
para mantener al menor en su etapa inicial de desarrollo.
De acuerdo a este derecho, se prohíbe poner término al contrato de trabajo de la trabajadora durante el período
amparado por el fuero maternal, sin contar con la autorización del tribunal respectivo. Esto se aplica a cualquier
tipo de contrato laboral que tenga la trabajadora: contrato indefinido, a plazo fijo o por obra; a tiempo completo o
jornada parcial.
Es decir, se le aplica la norma legal en materia de fueros (artículo 174 del Código del Trabajo), según la cual para
proceder al despido de un trabajador aforado se debe contar con la autorización previa del juez (juicio de
desafuero), quien podrá concederla por determinadas causales:
 Vencimiento del plazo.
 Conclusión de obra o faena.

 Causales del art.160 del Código del Trabajo.
La Corte Suprema ha unificado jurisprudencia recientemente en cuanto a que la norma le otorga una facultad al
juez para determinar si acoge o no la solicitud de desafuero del trabajador solicitada por el empleador. Por lo
tanto, no basta, solamente, con el cumplimiento formal de la causal invocada, el cumplimiento del plazo por
ejemplo, sino que, en base a la prueba rendida el juez deberá determinar si acoge o no el desafuero sin que sea
determinante ni obligatorio para el juez el conceder el desafuero por el solo cumplimiento formal de la causal.
Existiendo causales específicas que permiten el desafuero para el despido, y no estando dentro de ellas las
necesidades de la empresa, ésta es improcedente respecto de un trabajador aforado. Ahora bien, las causales
que no importan despido, como lo son la renuncia voluntaria, el mutuo acuerdo, son plenamente procedentes sin
necesidad de desafuero. Sin perjuicio de ello, si la trabajadora que está gozando de fuero maternal, se retira
voluntariamente de una empresa (mutuo acuerdo o renuncia) y celebra un contrato de trabajo con otro empleador,
le asiste el derecho a invocar ante su nuevo empleador la prerrogativa del fuero que la ampara, sea que a la fecha
de celebración del referido contrato esté en estado de embarazo o tenga un hijo recién nacido o se encuentre en
el período puerperal o dentro del año siguiente a la expiración de dicho período, debiendo, en consecuencia, para
los efectos de poner término a la respectiva relación, solicitarse la correspondiente autorización judicial.
7
Duración del fuero maternal


El fuero maternal se extiende durante todo el período de embarazo y hasta un año después de que
finaliza el descanso de maternidad (inciso primero del artículo 201 del Código del Trabajo). En
consecuencia, se deben tener en cuenta dos circunstancias: la concepción (inicio del fuero) y la fecha
de término del descanso post natal, que normalmente dura 12 semanas después del parto, aunque
puede prolongarse o extenderse.
En determinados casos, según la ley, el fuero también corresponde a personas distintas a la madre biológica:
 Si la madre muere en el parto o durante el período posterior a éste, el padre o la persona a quien se le
otorgue la custodia del menor, gozará del derecho al descanso postnatal o lo que reste de él, con el
correspondiente subsidio y por cierto, FUERO LABORAL.
En caso de despido de la trabajadora amparada por fuero maternal sin contar con la autorización previa del juez o
cuando el despido se produce por ignorancia del estado de embarazo, la ley prevé la obligación de reintegrar a
la trabajadora a su trabajo. Para ello, la trabajadora sólo tiene que presentar el certificado de un médico o
matrona o la copia autorizada de la resolución del tribunal que otorga el cuidado personal o la tuición.
En este caso, a la trabajadora se le deberá pagar una remuneración por el tiempo que fue separada de su
trabajo. El plazo para ejercer este derecho es de 60 días hábiles contados desde el despido.
Por último, cabe mencionar que la interrupción del embarazo por aborto, ya sea espontáneo o provocado, la
muerte del hijo en el parto o la muerte del recién nacido hacen que el fuero maternal finalice, sin perjuicio de
que a la trabajadora se le otorgue una licencia médica común por el tiempo que necesite para su recuperación o
del derecho al permiso que establece el artículo 66 del Código del Trabajo, por tres días hábiles en el caso de
muerte de un hijo en periodo de gestación, permiso que se hará efectivo desde el momento de acreditarse la
muerte con el respectivo certificado de defunción fetal.
Sala Cuna
La ley establece el beneficio de sala cuna con el objetivo de que las madres trabajadoras puedan delegar el
cuidado de sus hijos mientras ellas desempeñan sus labores.
Los requisitos para que exista obligación de otorgar el beneficio de sala cuna son:
8
Requisitos
9
10
Asimismo, la ley prevé para el empleador distintas formas de cumplir la obligación de mantener una sala cuna:
 La empresa puede mantener salas cunas propias (anexas a la empresa), ya sea dentro de las mismas
instalaciones o fuera de ellas.
 Varias empresas que se encuentren en una misma zona geográfica podrán construir, habilitar o mantener
servicios comunes de salas cunas para la atención de los niños de las trabajadoras de cada una de esas
empresas.
 La empresa puede suscribir convenios con salas cunas. En este caso, el empleador escoge la sala cuna y
paga directamente los costos de la misma.
 Las salas cunas señaladas en los puntos anteriores deberán contar con autorización de funcionamiento o
reconocimiento oficial del Estado, ambos otorgados por el Ministerio de Educación.
La madre trabajadora que tiene un hijo menor de dos años, tiene derecho a gozar del beneficio de sala cuna aun
cuando se encuentre haciendo uso de licencia médica o en cualquier otro evento que le impida cuidar
adecuadamente a su hijo menor de dos años.
11
Si por contrato de trabajadora debe laborar en día sábado, domingo e incluso en días festivos, el empleador
está obligado a proporcionar sala cuna en dichos días, así como también en horario nocturno si a la trabajadora le
corresponde trabajar de noche.
Si la empresa disminuyera la cantidad de trabajadoras contratadas a un número inferior a 20, la Dirección del
Trabajo ha señalado que se extinguiría la obligación de otorgar el beneficio de la sala cuna por cuanto ya el
empleador no se encontraría en la situación prevista por la ley. Lo anterior es sin perjuicio de que el empleador
voluntariamente quiera otorgar el señalado beneficio. Respecto de las trabajadoras que venían haciendo uso del
beneficio de sala cuna, éste se mantiene hasta que el hijo cumpla la edad que extingue el beneficio.
Derecho de Alimentación
Hasta el 2007 el derecho de alimentación del menor estaba ligado a la existencia de sala cuna, es decir, sólo se
cumplía cuando la madre trabajadora hacía uso del beneficio de sala cuna. Actualmente, el derecho de
alimentación le corresponde a la madre trabajadora en cualquier lugar que se encuentre el menor, ya sea en la
sala cuna o en el hogar. Asimismo, el tiempo que se utiliza para la alimentación del menor se considera como
efectivamente trabajado.
En este sentido, la madre trabajadora dispondrá de 1 hora al día para alimentar a su hijo menor de 2 años.
Cuando el menor esté en sala cuna, y sólo en ese caso (no se aplica si el menor está en el hogar), se amplía el
tiempo al necesario para el viaje de ida y vuelta de la madre.
Asimismo, la ley señala que el empleador deberá asumir el costo de los pasajes por el transporte que deba
emplear la trabajadora para acudir a dar alimento al menor, sólo en caso de sala cuna. Para ello, se requiere que
la trabajadora gaste en el traslado y que exista un servicio de locomoción colectiva que una el trayecto que debe
realizar.
 El concepto de “alimentar” no debe entenderse únicamente como amamantamiento. De acuerdo

con esto, el derecho de alimentación no queda limitado al período de lactancia o, incluso, al
hecho de que la madre le dé el alimento, sino más bien se extiende a una idea más amplia que
tiene que ver con la cercanía de la madre con su hijo.
Desde el punto de vista de cómo ejercer este derecho, la ley contempla diversas alternativas que deben
acordarse con el empleador. En caso de que no exista ningún acuerdo, la trabajadora debe elegir alguna de estas
modalidades:
 En cualquier momento dentro de la jornada de trabajo.
 Dividiéndolo, a solicitud de la interesada, en dos porciones.
 Postergando o adelantando en media hora, o en una hora, el inicio o el término de la jornada de trabajo.
12
Derecho a la no discriminación por estar embarazada

Para finalizar el tema de la Protección de la Maternidad, es importante mencionar que como una medida de
protección frente a la discriminación por condición de maternidad, la ley prevé en forma expresa la prohibición de
supeditar el acceso a un empleo o la mantención del empleo actual de la mujer por estar embarazada.
Así lo establece el inciso final del artículo 194 del Código del Trabajo:"Ningún empleador podrá condicionar la
contratación de trabajadoras, su permanencia o renovación de contrato, o la promoción o movilidad en su empleo,
a la ausencia o existencia de embarazo, ni exigir para dichos fines certificado o examen alguno para verificar si se
encuentra o no en estado de embarazo.»
En conclusión, la ley protege la maternidad, a las mujeres embarazadas y a sus hijos, asegurándoles derechos y
beneficios que contribuyen a resguardar su bienestar.
Pago de Subsidios por Maternidad

El subsidio consiste en el pago a la mujer trabajadora con descansos y permisos de maternidad de las
remuneraciones o rentas imponibles que percibía antes de tales descansos y su monto equivalente al 100% de
dicha remuneración. Este derecho se encuentra consagrado en el artículo 198 del Código del Trabajo, modificado
por la Ley 20.545 en relación con el DFL N 44 de Ministerio del Trabajo y Prevision Social.
La mujer tiene derecho a los subsidios de maternidad en los siguientes casos:
Subsidio por prenatal
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Subsidio por prenatal suplementario.
Subsidio en caso de enfermedad antes del inicio del prenatal y siempre que su causa sea
por el embarazo.
14
Subsidio por postnatal.
Subsidio por postnatal suplementario, por enfermedad de la mujer cuya causa sea el nacimiento.
15
Subsidio por enfermedad grave de un hijo menor de un año.
Subsidio por enfermedad grave de un menor de un año que se tenga por tuición o cuidado personal otorgado
judicialmente.
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Subsidio por un menor de seis meses que se tenga por tuición o cuidado personal
otorgados judicialmente.
17
¿Cuánto Sabes?
La trabajadora que ha tenido un hijo puede traspasar el beneficio del postnatal al padre:
 A) Solo a partir de la séptima semana del beneficio.
 B) Solo a partir de la cuarta semana del beneficio.
 C) Únicamente en la modalidad de jornada parcial.
 D) Nunca puede traspasarlo.
El fuero maternal se extiende:
 A) Durante todo el embarazo.
 B) Durante todo el postnatal.
 C) Hasta un año después que finaliza el postnatal.
18
Estudio de casos
Conozca el caso de Sandra que fue despedida de su trabajo pero luego intentó volver, amparándose en que en
la fecha de despido estaba embarazada.
Caso 1: Reincorporación al fuero maternal

El supermercado “Los Golosos” contrató a Sandra el 1 de marzo de 2014 para realizar las labores de cajera.
Luego de 6 meses y ante las continuas inasistencias, se puso término a su contrato de trabajo con fecha del
sábado 31 de julio de 2014, por no concurrir a sus labores sin causa justificada durante 4 días seguidos (artículo
160 Nº 3 del Código del Trabajo).
Posteriormente, el 25 de octubre de 2014, Sandra y un fiscalizador de la Inspección del Trabajo llegaron al
supermercado y fueron atendidos por el Supervisor de Personal. Después de presentarse, el fiscalizador le señaló
al Supervisor que Sandra había presentado un certificado médico donde constaba que se encontraba
embarazada al momento del despido y, por lo tanto, debía reincorporarla.
El supervisor le solicitó unos minutos para revisar el caso y consultar a los abogados de la empresa, quienes le
pidieron que le preguntara al fiscalizador la fecha en que Sandra había interpuesto la denuncia. El fiscalizador le
indicó que había sido el 20 de octubre de 2014.
Con esta información, los abogados le señalaron al Supervisor que la solicitud de reincorporación estaba fuera
del plazo de 60 días hábiles contados desde el despido que dispone la ley para que una trabajadora haga
efectivo el derecho a ser reincorporada. Los abogados fueron muy específicos y le dijeron que en el caso de
Sandra este plazo, sin considerar los domingos ni los festivos del 15 de agosto, 17, 18 y 20 de septiembre y del 11
de octubre, había vencido el jueves 14 de octubre de 2014 y, por lo tanto, debía negarse a la reincorporación.
19
Al consultar con los abogados del supermercado, estos señalaron que la

solicitud de reincorporación estaba fuera de plazo. Creyeron que con eso
estaban listos, pero no fue así.
Ante la negativa del Supervisor de reincorporar a Sandra, el fiscalizador le indicó que los plazos de días hábiles
se contaban de lunes a viernes y, por lo tanto, si el despido fue el sábado 31 de julio de 2014 el plazo vencía el
viernes 27 de octubre del mismo año. Además le dijo que por esta razón le aplicaría al supermercado “Los
Golosos” una sanción de 70 Unidades Tributarias Mensuales.
 Grande fue la sorpresa del supervisor del supremercado "Los Golosos" al ver nuevamente a
Sandra, más aun cuando solicitaron su reincorporación por encontrarse embarazada.
La empresa solicitó una reconsideración de la multa aplicada, aduciendo que los plazos de días hábiles se
cuentan de lunes a sábado, por lo que si el despido fue el sábado 31 de julio de 2014 el plazo de 60 días que
tenía la trabajadora para hacer efectivo su derecho a solicitar la reincorporación venció el día 14 de octubre y, si
la denuncia la interpuso el día 20 de octubre de 2014, como indicó el fiscalizador, estaba fuera de plazo.
Los antecedentes fueron analizados por la Dirección del Trabajo y como consecuencia, se acogió la solicitud de
reconsideración ya que la empresa tenía razón sobre la forma de computar los plazos de días hábiles, puesto que
siempre se cuentan de lunes a sábado, sin considerar los días domingos y festivos. Sólo para los efectos del
feriado, los días hábiles se cuentan de lunes a viernes, por expresa disposición de la ley.
20
Caso 2: Derecho de alimentación

Con motivo de la entrada en vigencia, el 2007, de la ley que modificó la norma sobre el derecho de alimentación,
el supermercado “Los Golosos” hizo una encuesta entre las trabajadoras que tenían hijos menores de dos años,
con la finalidad de identificar alternativas para otorgar este beneficio. Dicha encuesta arrojó los siguientes
resultados:
 Por una parte, las trabajadoras que llevaban a sus hijos a la sala cuna “Los Peques”, con la que el
supermercado tenía un convenio y, además, estaba ubicada a una cuadra del local, preferían tener dos
porciones de tiempo durante la jornada para la alimentación de sus hijos.
 De otro lado, aquellas madres que no hacían uso de la sala cuna optaron por atrasar el inicio de su jornada
de trabajo en una hora.
Con el paso del tiempo, este beneficio fue otorgado sin mayores problemas hasta que Verónica, una trabajadora
nueva en la empresa y que no tenía a su hijo en la sala cuna, solicitó al Administrador que se le ampliara el
permiso por lo menos en un hora más, ya que ella se demoraba 30 minutos en llegar al supermercado y la ley le
otorgaba el derecho a que se le ampliara el tiempo de ida y vuelta, lo que sumaba una hora.
El Administrador, dudoso de la petición de Verónica, consultó en la oficina de personal. Los encargados le
indicaron que el tiempo de ampliación del permiso sólo tenía lugar cuando la trabajadora llevara a su hijo a la
sala cuna, además en este caso no aplicaba, porque Verónica había optado por la modalidad de retrasar el inicio
de su jornada de trabajo, es decir, no había materialmente un viaje de ida y de regreso para alimentar al menor.
Después de escuchar la respuesta, la trabajadora consultó al sindicato, donde le confirmaron que era correcto lo
que el Administrador le había señalado. Con esta aclaración, Verónica no volvió a insistir sobre la ampliación del
permiso y en “Los Golosos” continuaron las dos modalidades previamente establecidas.
 En "Los Golosos", cuando entró en vigencia la ley que modificó la norma sobre el derecho de
alimentación, decidieron hacer una encuesta para aplicar dicha nueva legislación.
Reflexión: Teniendo en cuenta lo estudiado, ¿conoces a alguien que haya tenido algún conflicto con su lugar
de trabajo en relación a estos temas de maternidad? ¿Como se resolvió?
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Caso 3: Sala cuna

Margarita tiene una empresa que presta servicios de estudios de mercado a través de encuestas telefónicas.
Tiene 25 trabajadoras de todas las edades que se encargan de encuestar a terceros según base de datos
entregada por el cliente.
Hace un par de meses, una de sus trabajadoras, Olivia, volvió de su descanso postnatal parental reintegrándose a
sus labores. Lamentablemente, su hijo tiene una especie de autismo que ha afectado en gran medida a su
trabajadora, pero que ha ido tratando con el tiempo.
Margarita, como lo ha hecho con otras trabajadoras, tiene un convenio y paga directamente una sala cuna
autorizada por la JUNJI (Junta Nacional de Jardines Infantiles) que queda cerca del lugar de trabajo para que sus
trabajadores lleven a sus hijos menores de dos años, y los alimenten hasta que cumplan el primer año. Sin
embargo, hace algunos días Olivia le planteó a Margarita que no puede seguir llevando a su hijo a dicha Sala
Cuna, porque por su condición especial, el lugar no es idóneo para tener a su hijo. Para acreditarlo, Olivia le
muestra a Margarita un certificado médico en donde, por razones de salud, no resulta recomendable que el menor
asiste a establecimientos de sala cuna.
Olivia le pidió a Margarita que le pague un bono compensatorio de los gastos a los que deberá incurrir para el
cuidado idóneo de su hijo.
Margarita sabía, porque ya la había fiscalizado y multado antes la Dirección del Trabajo por este hecho, que el
pagar directamente a la trabajadora un bono compensatorio no constituye una de las tres formas que
establece la ley para cumplir con la obligación de sala cuna. Así se lo explicó la inspectora del trabajo en su
oportunidad, pues la ley establece esta obligación como un modo de asegurar que la sala cuna efectivamente se
otorgue, y que se haga en una entidad autorizada para ello, objetivo que podría burlarse si se permitiere la
entrega directa de dinero a la madre por concepto de sala cuna.
Sin embargo, en este caso no veía otra solución pues si el menor no puede ir a sala cuna, es imposible cumplir
con la obligación en alguna de las tres formas establecidas en la ley:
a Creando y manteniendo una sala cuna anexa e independiente de los lugares de trabajo.
b Construyendo o habilitando y manteniendo servicios comunes de sala cuna con otros establecimientos de
empresas que se encuentran en la misma área geográfica o,
c Pagando directamente los gastos de sala cuna al establecimiento al que la trabajadora lleve sus hijos
menores de dos años.
A raíz de esta situación Margarita hizo una consulta a la Dirección del Trabajo para saber cómo proceder,
respondiendo esta última que se ha autorizado, en ciertos casos, el otorgamiento de un bono compensatorio del
beneficio de sala cuna, teniendo presente las características especiales de la prestación de los servicios de las
madres trabajadoras, dentro de las cuales, a modo ejemplar, se contemplan las circunstancias de que ellas se
desempeñen en localidades donde no existe establecimiento de sala cuna autorizado por la Junta Nacional de
Jardines Infantiles; que laboren en faenas mineras ubicadas en lugares apartados de centros urbanos, por lo cual
durante el desarrollo de sus funciones están separadas de sus hijos, que presten servicios en horario nocturno o
cuando las condiciones de salud y los problemas médicos que el niño padece aconsejen no enviarlo a sala cuna,
y que por lo tanto, si nos encontramos en alguno de estos casos, excepcionalmente procedería el bono
compensatorio, generalmente previa autorización de la Dirección del Trabajo.
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 En ciertos casos, la Dirección del Trabajo ha autorizado el otorgamiento de un bono

compensatorio del beneficio de sala cuna.
Respecto de casos médicos, como éste, la reciente jurisprudencia de la Dirección del Trabajo ha establecido que
un certificado médico, expedido por un facultativo competente, que prescriba que la asistencia de un menor a
establecimientos de sala cuna no resulta recomendable atendidas sus condiciones de salud, constituye de
manera inequívoca un antecedente suficiente, para que las partes si así lo consideran, y de manera excepcional,
acuerden el otorgamiento de un bono compensatorio del derecho en comento, no siendo necesario un análisis
ulterior de esta Dirección de un pacto en tal sentido.
Margarita, luego de la respuesta por la dirección del Trabajo de su consulta, acordó con Olivia un bono
compensatorio de la Sala Cuna que solucionó el problema.
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Resumen
 De acuerdo a la ley, durante el período de embarazo, la trabajadora que esté ocupada habitualmente en
trabajos que la autoridad considera como perjudiciales para su salud, deberá ser trasladada, sin que esto
afecte a sus remuneraciones, a otro trabajo que no sea perjudicial para su estado.
 El fuero maternal es una institución de protección de la fuente laboral de la trabajadora que tiene la finalidad
de asegurar que ella cuente con los recursos para hacer frente el período de embarazo y posteriormente
para mantener al menor en su etapa inicial de desarrollo.
 El fuero material se extiende durante todo el período de embarazo y hasta un año después desde que
finaliza el descanso de maternidad.
 La trabajadora goza de un descanso de maternidad básico de 6 semanas antes del parto (prenatal) y 12
semanas después de él (postnatal). A continuación de este posnatal la trabajadora tendrá derecho a un
permiso de 12 semanas en el que puede optar por dos formas: tomarlo completo con subsidio con un tope o
reincorporación parcial.
 En caso de enfermedad grave del hijo menor de 1 año, la madre tendrá derecho a un permiso para cuidar al
menor, siempre que requiera atención en el hogar y la enfermedad esté acompañada por un certificado
médico.
Glosario
 Fuero Maternal: Derecho que tiene la mujer que se encuentra protegida por los beneficios por maternidad.
Consiste en la imposibilidad, por un período determinado, de ser despedida de su trabajo o que el
empleador o quien lo represente ponga término a la relación laboral, sin una autorización judicial previa.
 Aforado: Se refiere a un trabajador que está amparado por fuero y que no puede ser despedido sin
autorización judicial.
 Sala Cuna: Obligación de todo empleador, cuando una empresa tiene 20 o más trabajadoras, de mantener
una sala anexa e independiente del local de trabajo donde las mujeres puedan dejar a sus hijos menores de
dos años y darles alimentos.
 Descanso Prenatal: Consiste en un período de descanso anterior al nacimiento del hijo o hija, que dura seis
semanas.
 Permiso Prenatal Suplementario: Si la mujer presenta durante el embarazo y antes de que comience el
período prenatal alguna enfermedad cuya causa sea dicho estado, ella tiene derecho a un descanso
prenatal suplementario.
 Descanso Postnatal: Consiste en un período de descanso posterior al nacimiento del hijo o hija, que dura
12 semanas.
 Permiso Postnatal Suplementario: Si la mujer, al término del período postnatal, presenta alguna
enfermedad comprobada con certificado médico, cuya causa es el nacimiento el período postnatal se debe
prorrogar por el tiempo que fije la institución encargada de la atención de la trabajadora.
 Permiso Postnatal Parental: Derecho a un permiso postnatal parental de doce semanas a continuación del
24
periodo postnatal.
 Subsidio por Maternidad: El subsidio consiste en el pago a la mujer con descansos y permisos de
maternidad de las remuneraciones o rentas imponibles que percibía antes de tales descansos y su monto
equivale al 100% de dicha remuneración. Este derecho se encuentra consagrado en el Artículo 198 del
Código del Trabajo.
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Terminación del Contrato de Trabajo
La terminación del contrato de trabajo implica una serie de acciones donde deben ponerse de acuerdo el
empleador y los trabajadores. En este sentido, es importante conocer las causales y formalidades que establece
la ley, así como las indemnizaciones y el finiquito, entre otros.
La terminación del contrato de trabajo en Chile se caracteriza por corresponder a un sistema de despido causado,
es decir, para poner término al contrato de trabajo el empleador debe invocar una de las causas legales
establecidas en el Código del Trabajo. Sólo excepcionalmente, tratándose de personal de confianza o
trabajadoras de casa particular, el empleador puede despedir libremente sin expresión de causa, lo que se
conoce como desahucio.
Las causales de terminación del contrato de trabajo pueden clasificarse en:
A) Causales objetivas: Son aquellas que no dependen de un hecho imputable al trabajador y están
contempladas en el artículo 159 del Código del Trabajo. Estas son:
 Mutuo acuerdo de las partes (artículo 159 Nº 1).

 Renuncia voluntaria del trabajador (artículo 159 Nº 2): La renuncia debe darse, a lo menos, con 30 días de
anticipación. Con todo, si la renuncia no se efectúa con la anticipación legal, ésta no se invalida y podría
eventualmente hacer responsable al trabajador de los perjuicios que la renuncia intempestiva pudiese
provocar, aunque en la práctica esto no sucede, ya que se deben hacer valer dichos perjuicios en un juicio
civil.
 Muerte del trabajador (artículo 159 Nº 3): Cuando la muerte es del empleador como persona natural, el
contrato de trabajo continúa vigente con los herederos.
 Vencimiento del plazo convenido (artículo 159 Nº 4): Se trata del contrato a plazo fijo.
 Conclusión del trabajo o servicio que dio origen al contrato (artículo 159 Nº 5): se trata del contrato por obra o
faena determinada.
 Caso fortuito o fuerza mayor (artículo 159 Nº 6): Debe tratarse de un hecho que provoca una imposibilidad
absoluta y permanente de continuar con la relación laboral, por ejemplo, un terremoto.
B) Causales subjetivas: Son las llamadas casuales de caducidad, puesto que provocan el término de contrato de
trabajo por un hecho imputable al trabajador, es decir, la terminación de la relación laboral tiene lugar como
consecuencia de un hecho o incumplimiento reprochable del trabajador. Además, no dan derecho al pago de
indemnización.
 En relación a estas causales es necesario tener presente que su invocación por el empleador
debe ser oportuna, de lo contrario se produce lo que se denomina perdón de la causal, es
decir, que no obstante exista un hecho que pudiese dar lugar a la terminación del contrato de
trabajo, el empleador perdona el incumplimiento o la conducta reprochable del trabajador.
Por ejemplo, si el trabajador faltó 3 días en un mes sin justificación alguna -hechos que constituyen la causal del
artículo 160 Nº 3 del Código del Trabajo- y el trabajador vuelve a trabajar el día 4 y el empleador invoca la causal
y entrega la carta de despido el día 5 por las 3 inasistencias, el despido seguramente sería declarado
improcedente en juicio pues habiendo el trabajador trabajado luego de configurada la causal por inasistencias, se
entiende que el empleador ha perdonado el incumplimiento del trabajador y, por lo tanto, no puede invocar estos
hechos para poner término al contrato de trabajo.
Estas causales subjetivas están contempladas en el artículo 160 del Código del Trabajo:
1. Alguna de las conductas indebidas de carácter grave, debidamente comprobadas, que a continuación se
señalan (artículo 160 Nº 1): Debe tratarse de actos que produzcan un efecto negativo importante para la empresa
y que se hayan dado en el marco de la conducta laboral del trabajador (no su conducta extralaboral):
- Falta de probidad del trabajador en el desempeño de sus funciones (letra a): la falta de probidad se define
como falta de honradez e integridad en el obrar.
Algunos requisitos que ha exigido la jurisprudencia para que pueda utilizarse esta causal es que:
1 Debe ser una falta de una entidad tal que el único camino viable sea la extinción del vínculo.
2 Debe invocarse inmediatamente después de producida la infracción.
3 Deben probarse los hechos.
4 La falta de probidad debe ser en el desempeño de sus funciones.
Son ejemplos de esta causal: la apropiación de bienes o dinero de la empresa, fraude al empleador, embriaguez,
falsear información, proporcionar información confidencial a otra empresa, entre otros.
- Conductas de acoso sexual (letra b): Se consideran actos atentatorios contra la dignidad. Son conductas que se
traducen en requerimientos sexuales y verbales no consentidos por el destinatario y estas exceden lo que pueda
calificarse como una relación laboral seria y respetuosa, atentando contra la dignidad del trabajador y como
víctima del hostigamiento aparece invadida su privacidad, en lo que a su sexualidad se refiere. Debe ser
entendido en términos amplios, no solo se debe tratar de acercamientos físicos sino cualquier acción del acosador
sobre la víctima, a través de cualquier medio ya sean estos escritos, correos electrónicos o propuestas verbales.
- Vías de hecho ejercidas por el trabajador en contra del empleador o de cualquier trabajador que se desempeñe
en la misma empresa (letra c): Se trata de agresiones físicas de un trabajador en contra del empleador o de otro
trabajador, pero siempre en el marco de la empresa.
 Por regla general, si la riña se produce fuera de la empresa, no se configuraría la causal. Sin
embargo, en ciertos casos, cierta jurisprudencia ha sido más flexible con el requisito espacio
temporal de las vías de hecho, haciéndola aplicable en situaciones que se producen por causa o
con ocasión del trabajo.
Requisitos:
a) agresión física, realizada hacia compañeros de trabajo o empleador y que dicha conducta sea tendiente a
provocar desórdenes.
b) debe ser injusta o contraria a derecho.
c) no debe haber mediado provocación del afectado.
d) perturben el orden del establecimiento.
- Injurias proferidas por el trabajador al empleador (letra d): Se trata de palabras o expresiones que ofenden, las
que han de considerarse en el contexto en que se dicen y solo dirigidas contra el empleador.
- Conducta inmoral del trabajador que afecte a la empresa donde se desempeña (letra e): Debe darse al interior
de la empresa. El trabajador debe ir en contra de normas éticas y de la moral con una actitud de ofensa y
menosprecio hacia la persona de su empleador, compañeros de trabajo o de otras personas vinculadas al
quehacer laboral.
- Conductas de acoso laboral (letra f).
2. Negociaciones que ejecute el trabajador dentro del giro del negocio y que hubieren sido prohibidas por
escrito en el respectivo contrato por el empleador (artículo 160 Nº 2). Se entiende que el trabajador ha
violentado el deber de buena fe que emana del contrato de trabajo. Para que se configure la causal, se exige
prohibición expresa en el contrato de trabajo.
3. No concurrencia del trabajador a sus labores sin causa justificada (artículo 160 Nº 3). La justificación está
dada por cualquier hecho que atendida su naturaleza e importancia haya hecho imposible que el trabajador
concurra a su trabajo, por ejemplo, una enfermedad acreditada por licencia médica. La inasistencia debe
configurarse en los siguientes supuestos:
 Dos días seguidos: Son días corridos. Entonces, si el trabajador falta un día viernes y el lunes, no se
configura la causal.
 Dos lunes en el mes o un total de tres días durante igual período de tiempo. Debe ser dentro del mes
calendario. Entonces, si falta el último lunes de un mes y el primer lunes del mes siguiente, no se
configura la causal.
 La falta injustificada, o sin aviso previo de parte del trabajador que tuviere a su cargo una actividad, faena
o máquina cuyo abandono o paralización signifique una perturbación grave en la marcha de la obra.
4. Abandono del trabajo por parte del trabajador, entendiéndose como tal (artículo 160 Nº 4):

3
5. Actos, omisiones o imprudencias temerarias que afecten a la seguridad o al funcionamiento del

establecimiento, a la seguridad o a la actividad de los trabajadores, o a la salud de éstos (artículo 160 Nº 5).
Deben tratarse de conductas que se verifiquen al interior de la empresa y no la conducta extra laboral del
trabajador. Supone en primer término que los hechos ejecutados por el dependiente sean extremadamente
imprudentes o con una negligencia considerable. No se requiere entonces una intencionalidad especial, sino un
olvido inexcusable de las precauciones que la prudencia común aconseja. Deberán, además, afectar a los bienes
jurídicos establecidos en la norma referida, expresión que no puede entenderse como sinónimo de producción
cierta de un daño, sino sólo como la posibilidad concreta de que ese perjuicio se produzca.
6. El perjuicio material causado intencionalmente en las instalaciones, maquinarias, herramientas, útiles de

trabajo, productos o mercaderías (artículo 160 Nº 6). Se requiere la intencionalidad de causar un perjuicio. Se trata
de hechos graves, que implican la idea de un sabotaje por parte del trabajador.
7. Incumplimiento grave de las obligaciones que impone el contrato (artículo 160 Nº 7). Se trata de una causal
genérica, de conductas que si bien no están expresamente descritas, importan una violación a las obligaciones
contractuales por parte del trabajador. No cualquier incumplimiento configura la casual, se requiere que sea
grave, es decir, que implique un quiebre en el normal funcionamiento de la relación laboral. La gravedad es un
aspecto reservado para la calificación del juez.
Se han exigido como requisitos para invocar esta causal:
1 Que haya incumplimiento de una obligación.

2 Que éste pueda ser calificado de grave.
3 Que la obligación esté contenida en el contrato de trabajo, sin perjuicio de que puedan derivar del contenido
ético jurídico del contrato o del Reglamento Interno de la Empresa o de la infracción de una cláusula tácita,
en todos estos casos por existir una conexión directa con el contrato de trabajo.
4 La jurisprudencia, en ciertos casos, agrega otro requisito cual es el perjuicio.
Los atrasos normalmente se comprenden en esta causal, en tanto, no están contemplados como causal
específica. Con todo, para que se configure la casual los atrasos deben ser graves y esto se verifica por su
reiteración, lo que supone que los atrasos no sean pasados por alto ya que se produciría el perdón de la causal,
en este sentido, deben ser reprochados, esto es, descontados y amonestados.
C) Necesidades de la empresa y desahucio: La causal denominada necesidades de la empresa se encuentra

en el inciso primero del artículo 161 del Código del Trabajo y, a modo de ejemplo, la ley contempla los
siguientes supuestos:
La enumeración anterior es ejemplificativa, por lo tanto, las circunstancias que se invoquen deben ser ajenas a la
voluntad de las partes, objetivas, graves y de permanencia. Si se invoca esta causal, en la eventualidad de un
juicio, será el empleador quien deba justificar la aplicación de esta causal.
En relación con esta causal es importante señalar que en la actualidad no contempla la falta de adecuación
técnica del trabajador, por lo que no será posible invocar esta circunstancia como constitutiva de las necesidades
de la empresa.

5
Por su parte, en el inciso segundo del artículo 161 se contempla el desahucio del empleador, esto es, la
posibilidad de despedir libremente y sin expresión de causa alguna. Se define como el aviso anticipado que el
empleador da al trabajador, manifestándole su intención de poner término al contrato de trabajo. Importa la
posibilidad de despedir a un trabajador en cualquier momento y sin expresión de causa. Se trata de una
causal de excepción, ya que, la regla general en nuestro derecho será el despido causado y sólo se aplica a los
casos que la propia norma señala:
 Trabajadores que tengan poder para representar al empleador, tales como gerentes, subgerentes,
agentes o apoderados, siempre que, en todos estos casos, estén dotados, a lo menos, de facultades
generales de administración.
 Trabajadores de casa particular.
 Cargos o empleos de la exclusiva confianza del empleador, cuyo carácter de tales, es decir de confianza
del empleador, emane de la naturaleza de los mismos.
Las causales de necesidades de la empresa o desahucio del empleador no pueden ser invocadas con respecto
a trabajadores que gocen de licencia por enfermedad común, accidente del trabajo o enfermedad profesional.
La ley también establece que la invalidez, total o parcial, no es justa causa para el término del contrato de trabajo.
Del mismo modo, la jubilación por vejez del trabajador tampoco puede invocarse como causal de término del
D) Nueva causal (año 2014). Insolvencia del empleador. El contrato de trabajo terminará en caso que el
empleador fuera sometido a un procedimiento concursal de liquidación de sus bienes. Para todos los efectos
legales, la fecha de término del contrato de trabajo será la fecha de dictación de la resolución judicial de
liquidación. Su invocación corresponde efectuarla al liquidador designado en dicho procedimiento. Esta causal
opera aún cuando se apruebe la continuación de las actividades económicas del deudor, caso en el cual el
liquidador deberá celebrar los nuevos contratos de trabajo que estime necesarios para llevar adelante tal
continuación. Las reglas aplicables a esta causal están reguladas en el nuevo artículo 163 bis del Código del
Trabajo (Revisar material adjunto).
Formalidades
La terminación del contrato de trabajo está sometida al cumplimiento de las formalidades legales. Con todo, de
conformidad a la ley los errores en que se incurra con ocasión del cumplimiento de las formalidades no invalida la
terminación del contrato, pudiendo aplicarse a su respecto sanciones administrativas.

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Como requisito general la terminación del contrato debe darse por escrito.
En caso de no hacerlo, la ley entiende que no se ha invocado casual alguna y
da lugar a un incremento del 50% de la indemnización. Se trata de una
verdadera sanción, en tanto, la no invocación de causal, por ejemplo, el
despido verbal, produce en el trabajador indefensión pues no sabe respecto
de qué hechos o causal ha de defenderse.
1. Formalidades del mutuo acuerdo y la renuncia voluntaria: Se trata de una serie de formalidades por vía de
prueba, es decir, permiten probar el término de la relación laboral. Son las siguientes:
 Debe ser firmada por trabajador.

 Debe firmarse por el presidente del sindicato o delegado sindical o de personal; o
 Ratificarse por Inspector del Trabajo, Notario u Oficial del Registro Civil.
No se requiere el cumplimiento de estas formalidades si el contrato es de duración inferior a 30 días.

Si no se cumplen estas formalidades, el empleador no podrá invocar el mutuo acuerdo o la renuncia voluntaria.
Por ejemplo, si un trabajador renuncia verbalmente y luego demanda por despido injustificado, el empleador no
puede invocar la renuncia, toda vez, que no se cumplieron las formalidades. Teniendo en cuenta lo anterior, en el
caso de la renuncia de un trabajador, que no ha sido materializada cumpliendo copulativamente con los requisitos
ya señalados, se recomienda proceder al despido por inasistencia.
2. Formalidades del artículo 159 Nºs 4, 5 y 6 y del artículo 160 del Código del Trabajo: Si el contrato de trabajo
termina por vencimiento del plazo convenido, por conclusión del trabajo o servicio que dio origen al contrato, por
caso fortuito o fuerza mayor o por alguna de las causales de caducidad, deben cumplirse las siguientes
formalidades:
- Debe comunicarse al trabajador a través de una carta de aviso, ya sea entregada en forma personal o por carta
certificada dirigida al domicilio que aparece en el contrato de trabajo.
- Debe comunicarse dentro de los 3 días hábiles siguientes a la separación del trabajador o 6 días hábiles si la
causal es caso fortuito o fuerza mayor.
- Debe enviarse copia de la comunicación a la Inspección del Trabajo en el mismo plazo. En la actualidad las
cartas de aviso se comunican a la Inspección del Trabajo a través de la página web de la Dirección del Trabajo.
- Contenido del aviso:
 Debe indicarse la o las causales de término de contrato invocadas. Por ejemplo: artículo 160 Nº 3 del
Código del Trabajo: no concurrencia del trabajador a sus labores sin causa justificada durante dos días
seguidos.
 Los hechos en que se funda. Por ejemplo: inasistencia los días 23 y 24 de noviembre de 2010.
 Informar sobre el estado de pago de las cotizaciones previsionales devengadas hasta el último día del
mes anterior al del despido, adjuntando los comprobantes que lo justifiquen (ley Bustos que revisaremos
más adelante).
3. Formalidades artículo 161 del Código del Trabajo: Si el contrato de trabajo termina por necesidades de la
empresa o desahucio del empleador deben cumplirse las siguientes formalidades:
- Debe comunicarse al trabajador a través de una carta de aviso, ya sea entregada en forma personal o por carta
certificada dirigida al domicilio que aparece en el contrato de trabajo.
- Debe comunicarse, a lo menos, con 30 días de anticipación a la separación, a menos que se pague el mes de
aviso (indemnización sustitutiva del aviso previo), en cuyo caso el despido se materializa de inmediato.
- Debe enviarse copia de la comunicación a la Inspección del Trabajo dentro de los 3 días hábiles a través de la
página web de la Dirección del Trabajo.
- Contenido del aviso:
 Debe indicarse la causal de término invocada. Por ejemplo: inciso primero del artículo 161 del Código del
Trabajo: necesidades de la empresa.
 Los hechos en que se funda. Por ejemplo: racionalización de plantilla por condiciones de mercado.
 El monto total de la indemnización por años de servicios, así como la indemnización sustitutiva del aviso
previo, que procede pagar, lo que constituye una oferta irrevocable, es decir, no puede retractarse la
empresa y debe pagarla, incluso, aún cuando el trabajador demande la causal.
 Informar sobre el estado de pago de las cotizaciones previsionales devengadas hasta el último día del mes
anterior al del despido, adjuntando los comprobantes que lo justifiquen (ley Bustos que revisaremos más
adelante).
 Es importante señalar que en la carta de aviso de despido no basta con señalar someramente los hechos o
citar el artículo en que se funda, sino que deben explicarse los motivos del despido. Si argumentamos, por
ejemplo, la causal necesidades de la empresa, el empleador debe explicar al trabajador en qué consisten
tales necesidades. Recordar que en el evento del juicio, el empleador deberá probar la causal, sobre la base
de lo señalado en la carta de despido.

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Nulidad del despido
Para estos efectos y como hemos visto, el empleador deberá comunicar por escrito al trabajador el estado de las
cotizaciones previsionales devengadas hasta el último día anterior al despido, debiendo adjuntar los
comprobantes o certificados respectivos emitidos por las instituciones previsionales. Normalmente se adjuntan
certificados de instituciones en las que se efectúa el pago electrónico, como por ejemplo: Previred. La Ley Nº
19.631 de 1999, conocida como ley Bustos, estableció como requisito previo de validez de la terminación del
contrato de trabajo, la obligación del empleador de estar al día en el pago de las cotizaciones previsionales
del trabajador despedido.
Esta obligación se hace exigible cuando se invocan como causales del terminación del contrato de trabajo las
contempladas en los artículos 159 Nºs 4, 5 y 6; 160 y 161 del Código del Trabajo. Es decir, no opera tratándose
de renuncia voluntaria y mutuo acuerdo o muerte, ya que, en estos casos no ha habido despido.
En caso de no estar al día en el pago de las cotizaciones el despido es nulo y se mantiene la obligación de
pagar remuneraciones por todo el período de espera hasta el pago de las cotizaciones previsionales.
 La ley Bustos estableció como requisito previo de validez de la terminación del contrato de
trabajo, la obligación del empleador de estar al día en el pago de las cotizaciones previsionales.
El empleador puede convalidar el despido, es decir, reafirmarlo o ratificarlo, pagando las cotizaciones
previsionales adeudadas y comunicando este hecho al trabajador por carta certificada, adjuntando los
comprobantes de pago respectivos. Además, el empleador deberá pagar las remuneraciones hasta la fecha en
que informó del pago al trabajador.
Con todo, la obligación de pagar las remuneraciones no será exigible cuando el monto adeudado por
concepto de imposiciones morosas (es decir, la deuda por cotizaciones previsionales anteriores al despido)
no exceda de la cantidad menor entre el 10% del total de la deuda previsional o 2 UTM. Para estos efectos se
realizan las siguientes operaciones:
a) Se determina la cifra menor entre el 10% del total de la deuda previsional y 2 UTM y, luego ésta cifra se
compara con lo adeudado por cotizaciones previsionales antes del despido.

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b) Si lo adeudado por cotizaciones previsionales antes del despido es menor no procede el pago de
remuneraciones.
Por último, es importante señalar que el pago de las remuneraciones es una sanción por el no pago de las
cotizaciones previsionales antes del despido, sin que la relación laboral se extienda más allá de la fecha
invocada originalmente en el despido. De hecho cuando se paga, se convalida, es decir, reafirma o ratifica el
despido.
No es una nulidad de despido propiamente tal, puesto que la jurisprudencia administrativa y judicial señalan que
no genera la reincorporación del trabajador. Según la Corte Suprema: “la nulidad de que se trata aquí produce un
efecto jurídico distinto, cual es el dejar vigente la obligación de remunerar a cargo del empleador, lo que equivale
a una suspensión relativa de la relación de trabajo".
Indemnizaciones
El pago de indemnizaciones legales sólo corresponde cuando se invoque como causal de terminación de
contrato de trabajo el artículo 161 del Código del Trabajo, esto es, necesidades de la empresa o desahucio del
empleador, aunque en este último caso, no corresponde el pago de la indemnización por años de servicios
tratándose de trabajadoras de casas particulares, la que es reemplazada por un fondo financiado con una
cotización en la AFP a cargo del empleador del 4.11% de la remuneración de la trabajadora.
Las indemnizaciones pueden ser:
a) Indemnizaciones convencionales: Son aquellas que se han pactado entre las partes, sea en un contrato
individual o en un instrumento colectivo, las que en todo caso no pueden ser inferiores a las legales.
b) Indemnizaciones legales: Son aquellas contempladas por la ley cuando se cumplen los requisitos
establecidos por ella y que trataremos en este trabajo. Se clasifican en:
 La indemnización sustitutiva del aviso previo: Llamada también mes de aviso, tiene lugar cuando se
despide por el artículo 161 del Código del Trabajo y no se da aviso con 30 días de anticipación y
equivale a la última remuneración mensual devengada.
 La indemnización por años de servicio: Procede cuando el contrato del trabajador tiene como mínimo 1
año de antigüedad en la empresa, y equivale a 30 días de la última remuneración mensual devengada
por cada año de servicio y fracción superior a seis meses, prestados continuamente a dicho empleador.
Esta indemnización tiene un tope de 11 años para los trabajadores contratados después del 14 de
agosto de 1981.
Ambos tipos de indemnización se calculan sobre la base de la última remuneración devengada, la que
corresponderá a toda la cantidad que estuviere percibiendo el trabajador por la prestación de sus servicios al
momento de terminar el contrato, incluidas las imposiciones y cotizaciones de previsión o seguridad social de
cargo del trabajador y las regalías o especies avaluadas en dinero.

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No se incluyen: la asignación familiar legal, pagos por sobretiempo y beneficios o asignaciones que se
otorguen en forma esporádica o por una sola vez al año, tales como gratificaciones y aguinaldos de Navidad. En
lo referente a las asignaciones que no constituyen remuneración según el art. 41 del Código del Trabajo, como lo
son las asignaciones de colación y movilización, en la actualidad la “jurisprudencia” de la Corte Suprema es que
deben incluirse en la base de cálculo de las indemnizaciones, “siempre que tengan el carácter de permanente.”
Si se trata de remuneraciones mixtas, es decir, sueldo base más variable, la última remuneración será la suma del
sueldo base más el promedio de los 3 últimos meses de las remuneraciones variables.
Asimismo, la ley prevé un tope de 90 UF para la base de cálculo de las indemnizaciones.
Auto Despido
El auto despido, también denominado despido indirecto, corresponde cuando es el trabajador quien le pone
término al contrato de trabajo al ser el empleador quien incurre en algunas de las causales de caducidad a
que se refiere la ley, como:
Falta de probidad.

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Acoso sexual.
Vías de hecho.

12
Injurias.
Conducta inmoral.

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Actos, omisiones o imprudencias temerarias.
Incumplimiento grave de las obligaciones que impone el contrato.

Normalmente se invoca esta última causal, fundada en el no pago de remuneraciones o cotizaciones
previsionales.
Si el trabajador pierde el juicio, se entiende que el termino del contrato se produce por renuncia voluntaria.El
trabajador debe cumplir con las formalidades legales, esto es, dar las comunicaciones al empleador y a la
Inspección del Trabajo y, además, debe interponer la correspondiente demanda judicial dentro del plazo de 60
días hábiles, ya que, será el juez en definitiva quien determine la procedencia del auto despido. Si el tribunal
acoge la demanda, ordenará el pago de las indemnizaciones: a) sustitutiva del aviso previo y b) por años de
servicios, más los incrementos según corresponda.

14
El Finiquito
El finiquito es el documento que da cuenta del término de la relación laboral y está dotado de pleno poder
liberatorio, es decir, el trabajador no podrá efectuar ningún tipo de reclamación respecto de las obligaciones
derivadas de la relación laboral. Con todo, es importante hacer presente que la terminación del contrato de
trabajo no se produce por el finiquito, sino por la separación del trabajador y el aviso de término de contrato.
 El finiquito debe otorgarse por escrito.
 El finiquito debe cumplir con las siguientes formalidades para que pueda ser invocado por el empleador:
 El finiquito debe ser firmado por las partes.
 El finiquito debe firmarse por presidente del sindicato o delegado sindical o de personal o ser ratificado por
un ministro de fe (Inspector del Trabajo, Notario u Oficial del Registro Civil).
Uno de los efectos más característicos del finiquito es que tiene mérito ejecutivo, es decir, sirve de título
suficiente para que el trabajador, en caso que el empleador no pague de mutuo propio, pueda cobrar en juicio
ejecutivo los haberes de que da cuenta el finiquito.
La ley establece que el finiquito debe ser otorgado por el empleador y puesto su pago a disposición del trabajador
dentro de 10 días hábiles, contados desde la separación del trabajador. El empleador está obligado a pagar las
indemnizaciones que procedan en un solo acto al momento de extender el finiquito. Sólo si las partes lo acuerdan,
podría pactarse en cuotas las indemnizaciones respectivas, consignándose los intereses y reajustes del período.
El incumplimiento del pacto opera con cláusula de aceleración y faculta al trabajador para reclamar administrativa
y judicialmente.
 El finiquito es el documento que da cuenta del término de la relación laboral.
Por último, la ley le permite al empleador imputar al monto que deba pagar por indemnizaciones por años de
servicios, los aportes de su cargo efectuados a la cuenta individual del seguro de cesantía.

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Despido de trabajadores con Fuero Laboral
Para proceder al despido de un trabajador amparado con fuero laboral, se requiere previamente la autorización
del juez competente, la que se obtiene en un juicio de desafuero), quien podrá concederlo siempre que se trate
de:
 Un despido por vencimiento del plazo convenido.
 La conclusión del trabajo o servicio que dio origen al contrato.
 Alguna de las causales subjetivas del artículo 160 del Código del Trabajo.
En tanto dura el juicio de desafuero, el juez podrá otorgar la separación provisional del trabajador, con o sin goce
de remuneraciones.
Conciliación ante la Inspección del trabajo
Cuando un trabajador es despedido y tiene conceptos que reclamar, puede

hacerlo directamente en tribunales mediante la correspondiente demanda
judicial (salvo en los casos que la ley le exige pasar primero por la Inspección
del trabajo, lo que ocurre cuando lo reclamado sea inferior o igual a 10 IMM) o
interponer un reclamo ante la Inspección del Trabajo, en cuya virtud se cita al
empleador y al trabajador a una
audiencia de conciliación.
En esta audiencia, el Inspector del Trabajo tiene plenas facultades fiscalizadoras, es decir puede sancionar,
respecto de los conceptos devengados (como remuneraciones, horas extras, gratificaciones, cotizaciones
previsionales adeudadas, etc.) y sólo facultades de conciliación en relación a la causal de terminación del
contrato de trabajo, es decir, procura que las partes lleguen a un acuerdo sin que pueda decidir sobre la
procedencia o improcedencia de la causal aplicada, lo que en caso de no llegar a acuerdo, le corresponderá al
juez.
En conclusión, la ley ampara al trabajador y empleador al momento del término de un contrato, brindando las
condiciones para que esta acción no perjudique a ninguna de las dos partes.
Por su parte, el acta suscrita ante la Inspección del Trabajo tiene mérito ejecutivo respecto de los haberes de que
da cuenta. Del mismo modo, el acta servirá de antecedente para que el juez, en caso de haber un juicio, pueda
pronunciarse.

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¿Cuánto Sabes?
Dentro de las causales objetivas de terminación del contrato de trabajo, se encuentra:
 A) El acoso sexual de parte del trabajador.
 B) Agresión física hacia el empleado.
 C) Un caso de fuerza mayor, como un terremoto.
 D) Conductas inmorales del trabajador.
El pago de indemnizaciones legales corresponde cuando:
 A) Se invocan necesidades de la empresa o desahucio del empleador.
 B) Se invocan causales subjetivas.
 C) Se termina un contrato de obra.

17
Prevención de Riesgos
La prevención de riesgos debe internalizarse en la empresa porque a través de ella se busca promover la
seguridad y la salud de los trabajadores. Al conocer los instrumentos de prevención de riesgos, las condiciones
sanitarias y ambientales básicas, así como otros procedimientos establecidos por la ley, será mucho más
efectivo resguardar la salud y seguridad en el trabajo.
Los riesgos laborales suponen la probabilidad que ocurra un accidente laboral en razón de la forma de organizar
el trabajo, las prácticas deficientes o la existencia de ambientes laborales expuestos.
De acuerdo a lo anterior, la prevención de riesgos laborales busca anticipar y evitar la ocurrencia de
accidentes en el trabajo, atacando los factores que inciden en la existencia de riesgos laborales.
El deber de protección y los instrumentos de prevención de

riesgos
De conformidad a la ley, el empleador tiene el deber general de proteger la vida y la salud de los trabajadores.
El inciso primero del artículo 184 del Código del Trabajo dispone lo siguiente:

El empleador estará obligado a tomar todas las medidas necesarias para proteger eficazmente la vida y
salud de los trabajadores, informando de los posibles riesgos y manteniendo las condiciones adecuadas
de higiene y seguridad en las faenas, como también los implementos necesarios para prevenir
accidentes y enfermedades profesionales.”
Como una forma de materializar el deber general de protección, la Ley Nº 16.744 de 1968 sobre accidentes del
trabajo y enfermedades profesionales, prevé una serie de instrumentos destinados a la prevención al interior de
la empresa que se denominan Instrumentos de Prevención de Riesgos:
1
 Derecho a saber (Decreto Supremo N°40).

 Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad (Decreto Supremo N°40).
 Comité Paritario (Decreto N°54º).

 Departamento de Prevención de Riesgos (Decreto N°40).
Asimismo, y en relación al trabajo en régimen de subcontratación, la ley de subcontratación incorporó el deber de

protección de la empresa principal respecto de los trabajadores subcontratistas. De esta forma, la empresa
principal tiene obligación de protección en materia de seguridad, tanto, respecto de sus propios trabajadores
como de los subcontratados.
Este principio está expresamente recogido en el 183-E del Código del Trabajo que regula la responsabilidad
directa de la empresa mandante respecto de los riesgos del trabajo de los trabajadores de sus contratistas, en los
siguientes términos: “Sin perjuicio de las obligaciones de la empresa principal, contratista y subcontratista
respecto de sus propios trabajadores en virtud de dispuesto en el artículo 184, la empresa principal deberá
adoptar las medidas necesarias para proteger eficazmente la vida y salud de todos los trabajadores que laboran
en su obra, empresa o faena, cualquiera sea su dependencia, en conformidad a lo dispuesto en el artículo 66 bis
de la ley Nº 16.744 y el artículo 3º de decreto supremo Nº 594, de 1999, del Ministerio de Salud”
Condiciones sanitarias y ambientales básicas
El Decreto Supremo 594 del año 2000 constituye el Reglamento sobre condiciones sanitarias y ambientales
básicas en los lugares de trabajo.
Las condiciones sanitarias y ambientales básicas a las que está obligado el empleador pueden clasificarse en
condiciones sanitarias básicas y condiciones ambientales básicas:
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Condiciones sanitarias básicas
 Condiciones generales de construcción sanitarias: Tener condiciones adecuadas de pisos; buen estado
de elementos estructurales; lugares de trabajo ordenados; pasillos libres de obstáculos y espacios
suficientes entre máquinas.
 Agua potable: Contar con agua potable para consumo humano y necesidades básicas de higiene.
 Servicios higiénicos: Contar con servicios higiénicos, de uso individual o colectivo. El Decreto Supremo Nº
594 regula el número de artefactos en función del número de trabajadores. Además, la empresa deberá
tener baños separados por sexos y mantenerlos en buen estado y limpios.
 Guardarropías: Sí las labores requieren cambio de ropa, se deberá contar con guardarropías, los que
estarán separados por sexos y deberán contar con igual número de casilleros que el número de trabajadores
que deban cambiarse de ropa.
 Comedores: Cuando por la naturaleza o la modalidad del trabajo que se realiza, los trabajadores tengan la
necesidad de consumir alimentos en el sitio del trabajo, se dispondrá de un comedor para este propósito.
Dicho comedor estará completamente aislado de las áreas de trabajo y de cualquier fuente de
contaminación ambiental.Se reservará para comer, pero también podrá utilizarse para celebrar reuniones y
actividades recreativas.
Condiciones ambientales básicas
 Ventilación: Todo lugar de trabajo deberá mantener, por medios naturales o artificiales, una ventilación que
contribuya a proporcionar condiciones ambientales confortables y que no cause molestias o perjudique la
salud del trabajador.
 Condiciones generales de seguridad: Los elementos estructurales de la construcción de los locales de
trabajo y toda las maquinarias, instalaciones, así como las herramientas y equipos, se mantendrán en
condiciones seguras y en buen funcionamiento, para evitar daño a las personas.
 Prevención y protección contra incendios: En todo lugar de trabajo deberán implementarse las medidas
necesarias para la prevención de incendios, con el fin de disminuir la posibilidad de inicio de un fuego. En
este sentido, se deben controlar las cargas combustibles y las fuentes de calor e inspeccionar las
instalaciones a través de un programa preestablecido.
 Equipo de protección personal: El empleador deberá proporcionar a sus trabajadores, sin ningún costo, los
elementos de protección adecuados al riesgo a cubrir, y el adiestramiento necesario para su correcto
empleo, debiendo además mantenerlos en perfecto estado de funcionamiento. El trabajador deberá usarlos
en forma permanente mientras se encuentre expuesto al riesgo.
 Contaminación ambiental: La empresa está obligada a mantener valores dentro de los límites permisibles
de contaminantes químicos, ruido, vibraciones, iluminación, radiación, etc.
La obligación básica del empleador es mantener las condiciones sanitarias y ambientales necesarias para
proteger la vida y salud de sus trabajadores (incluye a los subcontratados). El cumplimiento de estas condiciones
es fiscalizado por los Servicios de Salud, a través de sus unidades de Ambiente, ya sea de oficio o vía denuncia.
3
Manejo Manual de Carga
La ley dispone que el empleador deberá organizar los procesos productivos de forma que se reduzcan los
riesgos a la salud o a las condiciones físicas del trabajador, derivados del manejo o manipulación manual de
carga. Por su parte, el trabajador deberá cumplir con los procedimientos de trabajo para el manejo o
manipulación manual de carga, y con las obligaciones y prohibiciones que para tal efecto se contengan en el
reglamento interno.
La manipulación comprende toda operación de transporte o sostén de carga cuyo levantamiento, colocación,
empuje, tracción, porte o desplazamiento, exija esfuerzo físico de uno o varios trabajadores.
Para los efectos de aminorar los riegos en el manejo o manipulación de carga, el empleador podrá optar por
alguna de las siguientes medidas o por varias de ellas combinadas:
 Utilizar ayudas mecánicas.
 Reducir o rediseñar la forma de la carga.

 Adecuar la organización del trabajo.
 Mejorar el entorno de trabajo.
De esta forma, nace para el empleador la obligación general de velar para que en la organización de la faena se
utilicen los medios adecuados, especialmente mecánicos, a fin de evitar la manipulación manual habitual de las
cargas.
Asimismo, el empleador procurará que el trabajador que se encargue de la manipulación manual de las cargas,
reciba una formación satisfactoria respecto de los métodos de trabajo que debe utilizar, a fin de proteger su salud.
Ahora bien, si la manipulación manual es inevitable y las ayudas mecánicas no pueden usarse, no se permitirá
que se opere con cargas superiores a 50 kilogramos, tope que se reducirá a 20 kilogramos tratándose de
menores de 18 años y mujeres. En el caso de las mujeres embarazadas se prohíbe la realización de toda
operación de carga y descarga manual.
La Ley 20.949, publicada en el Diario Oficial con fecha 17 de septiembre del

año 2016, modificó el Código del Trabajo en lo que respecta a la
manipulación de carga por trabajadores. En primer lugar, estableció que si la
manipulación manual es inevitable y las ayudas mecánicas no pueden usarse,
no se permitirá que se opere con cargas superiores a 25 kilogramos, en
vez de los 50 kilogramos que regía antes de la modificación.
Respecto de los menores de 18 años y las mujeres, se mantuvo el máximo de 20 kilogramos pero se agregó lo
siguiente:
4
“Para estos trabajadores, el empleador deberá implementar medidas de seguridad y mitigación, tales como
rotación de trabajadores, disminución de las alturas de levantamiento o aumento de la frecuencia con que se
manipula la carga. El detalle de la implementación de dichas medidas estará contenido en la Guía Técnica para la
Evaluación y Control de los Riesgos Asociados al Manejo o Manipulación Manual de Carga. Esta regulación
entrará en vigencia un año después de su publicación en el diario oficial”.
Accidentes Laborales
La Ley 16.744 define el accidente del trabajo como: “toda lesión que una persona sufra a causa o con ocasión
del trabajo, y que le produzca incapacidad o muerte.”.
De esta definición se desprenden los siguientes elementos para calificar una lesión como accidente de trabajo:
Se consideran también accidentes del trabajo los daños físicos o síquicos que sufran los trabajadores de las
empresas, entidades o establecimientos que sean objeto de robo, asalto u otra forma de violencia delictual, a
causa o con ocasión del trabajo. También se incluyen los daños sufridos con ocasión de actividades de
capacitación.
Asimismo, la ley reconoce como accidentes del trabajo a los denominados accidentes de trayecto, esto es,
aquellos ocurridos en el trayecto directo, de ida o regreso, entre la habitación y el lugar del trabajo, y aquellos
que ocurran en el trayecto directo entre dos lugares de trabajo, aunque correspondan a distintos
empleadores.
5
Los accidentes ocurridos en el trayecto desde y hacia el trabajo también son

considerados como accidentes del trabajo. También entran en esta categoría
aquellos ocurridos entre dos lugares de trabajo, incluso si corresponden a
distintos empleadores.
En este último caso, se considerará que el accidente dice relación con el trabajo al que se dirigía el trabajador al
ocurrir el siniestro. Además, la ley considera accidente del trabajo a los sufridos por dirigentes sindicales a causa
o con ocasión del desempeño de sus cometidos gremiales.
Por último, la ley no considera como accidentes del trabajo a los accidentes debidos a fuerza mayor, extraña, que
no tenga relación alguna con el trabajo y los accidentes producidos intencionalmente por la víctima.
En caso de sufrir algún trabajador un accidente del trabajo, debe avisar inmediatamente a su supervisor o jefe
directo a fin de prestar los primeros auxilios básicos y deribar oportunamente al afectado a su mutualidad (ACH,
Mutual de Seguridad o IST) o al servicio médico que corresponda al Instituto de Seguridad Laboral.
Los accidentes del trabajo deben ser denunciados inmediatamente al organismo administrador del seguro
respectivo por:
 El empleador (en un plazo inferior a 24 horas).
 El accidentado o enfermo.
 El médico que trató o diagnosticó la lesión o enfermedad.
 Los miembros del Comité Paritario de Higiene y Seguridad.

 Los derechos-habientes (herederos).
 Cualquier persona que tenga conocimiento de los hechos.
La denuncia del empleador debe formularse en el formulario “Denuncia Individual de Accidentes del Trabajo”
(DIAT), y la empresa o persona que lo realiza es responsable de la veracidad e integridad de los hechos y
circunstancias que se señalan en ella.
La simulación de un accidente del trabajo o de una enfermedad profesional será sancionada con multa y hará
responsable, a quien formuló la denuncia, del reintegro al organismo administrador correspondiente de todas
las cantidades pagadas por éste, por concepto de prestaciones médicas o pecuniarias al supuesto accidentado
del trabajo o enfermo profesional.
6
Enfermedades profesionales
Es enfermedad profesional la causada de una manera directa por el ejercicio de la profesión o el trabajo que
realice una persona y que le produzca incapacidad o muerte. El reglamento para la calificación y evaluación de
los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, contenido en el D.S. N° 109, de 1968, del MINTRAB,
enumerará las enfermedades que deberán considerarse como profesionales. Esta enumeración deberá revisarse,
por lo menos, cada tres años, y no es taxativa.
Según información de la Superintendencia de Seguridad Social (SUSESO), se

infiere que debe existir una relación causal entre el quehacer laboral y la
patología que provoca invalidez o causa la muerte, aun cuando no sea de las
enumeradas en el reglamento.
Los afiliados podrán acreditar ante el respectivo organismo administrador el carácter profesional de alguna
enfermedad que no estuviere enumerada en el reglamento y que hubiesen contraído como consecuencia directa
de la profesión o del trabajo realizado. Dicha resolución debe ser consultada a la SUSESO, la que deberá decidir
dentro del plazo de tres meses con informe del Servicio Nacional de Salud, hoy Seremi de Salud.
El empleador, de forma análoga al caso de Accidentes del Trabajo, deberá denunciar al organismo administrador
mediante la DIEP (Denuncia Individual de Enfermedad Profesional) cuando un trabajador manifiesta que padece
de una enfermedad o presenta síntomas que presumiblemente tienen un origen profesional, a más tardar dentro
del plazo de 24 horas y enviar al trabajador inmediatamente de conocido el hecho, para su atención al
establecimiento asistencial del respectivo organismo administrador, en donde se le deberán realizar los
exámenes y procedimientos que sean necesarios para establecer el origen común o profesional de la
enfermedad. Si el empleador no lo hace, deben hacerlo el trabajador accidentado, sus derecho-habientes, el
Comité Paritario de Higiene y Seguridad de la empresa o el médico que lo atendió. Sin perjuicio de lo señalado,
cualquier persona que haya tenido conocimiento de los hechos podrá hacer la denuncia.
Procedimiento ante accidentes graves y fatales
La ley de subcontratación incorporó la obligación para el empleador, en caso de accidentes fatales y graves, de
notificar inmediatamente la ocurrencia del accidente a la Inspección del Trabajo y a la Secretaría Regional
Ministerial de Salud que corresponda.
Además, la empresa tiene la obligación de autosuspender en el acto las faenas afectadas, y en su caso,
permitir la evacuación del lugar de trabajo, disponiendo que la reanudación sólo podrá efectuarse cuando el
organismo fiscalizador verifique que se han subsanado las deficiencias que originaron el accidente.
7
Para estos efectos, la Superintendencia de Seguridad Social define los accidentes fatales y graves en los
siguientes términos:
- Accidentes fatales: son aquellos ocurridos a causa o con ocasión del trabajo y que provocan la muerte del
trabajador en forma inmediata o durante su traslado a un centro asistencial.
- Accidentes graves: son aquellos que ocurren a causa o con ocasión del trabajo y que:
 Obligan a realizar maniobras de reanimación.

 Obligan a realizar maniobras de rescate.
 Ocurren por caída de altura, de más de 2 mts.
 Provocan, en forma inmediata, la amputación o pérdida de cualquier parte del cuerpo.
 Involucran un número tal de trabajadores que afecte el desarrollo normal de la faena afectada.
Comité Paritario y su funcionamiento

El Comité Paritario es uno de los instrumentos de prevención de riesgos contemplados por la Ley Nº 16.744, y
básicamente constituye una instancia en la cual los representantes de los trabajadores y de la empresa
interactúan con el objetivo de mejorar las condiciones de seguridad en el entorno laboral.
De conformidad a la ley, en toda empresa o establecimiento o sucursal que trabajen más de 25 trabajadores
deberá formarse un Comité Paritario de Higiene y Seguridad, el que tendrá, entre otras, las siguientes funciones:
1 Asesorar e instruir a los trabajadores para la correcta utilización de los instrumentos de protección.
2 Vigilar el cumplimiento, tanto por parte de la empresa como de los trabajadores, de las medidas de
prevención, higiene y seguridad.
3 Investigar las causas de los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, que se produzcan en la
empresa y de cualquiera otra afección que se presente de forma reiterada o general a los trabajadores, y se
presuma que tenga su origen en la utilización de productos fitosanitarios, químicos o nocivos para la salud".
4 Indicar la adopción de todas las medidas de higiene y seguridad, que sirvan para la prevención de los
riesgos profesionales.
5 Cumplir las demás funciones o misiones que le encomiende el organismo administrador respectivo.
En el Comité Paritario participan 3 representantes titulares de los trabajadores y 3 del empleador. Los
representantes del empleador son designados por éste y los representantes de los trabajadores por éstos, en
votación secreta. Además, se designan suplentes por cada titular. El Comité Paritario designará entre sus
miembros, con exclusión del experto en prevención, un presidente y un secretario.
Los representantes del empleador deberán ser preferentemente personas vinculadas a las actividades técnicas
que se desarrollen en la industria o faena donde se haya constituido el Comité Paritario de Higiene y Seguridad.
Por su parte, para ser elegido representante de los trabajadores se requiere:
8
Tener más de 18 años de edad.
Saber leer y escribir.
9
Encontrarse actualmente trabajando en la respectiva entidad empleadora, empresa, faena

sucursal o agencia.
Tener una antigüedad de un año como mínimo.

Acreditar haber asistido a un curso de orientación de prevención de riesgos profesionales dictado por el Servicio
Nacional de Salud u otros organismos administradores del seguro contra riesgos de accidentes del trabajo y
enfermedades profesionales; o prestar o haber prestado servicios en el Departamento de Prevención de Riesgos
Profesionales de la empresa, en tareas relacionadas con la prevención de riesgos profesionales por lo menos
durante un año.
Los miembros de los Comités Paritarios de Higiene y Seguridad durarán dos años en sus funciones,
pudiendo ser reelegidos. Cesarán en sus cargos los miembros de los Comités que dejen de prestar servicios
en la respectiva empresa y cuando no asistan a dos sesiones consecutivas, sin causa justificada.
En cuanto a su funcionamiento, el Comité Paritario se reunirá ordinariamente una vez al mes y en forma
extraordinaria a petición conjunta de un representante de los trabajadores y de uno de los de la empresa o
cuando ocurra un accidente del trabajo que cause la muerte de uno o más trabajadores o que, a juicio del
Presidente, le pudiera originar a uno o más de ellos una disminución permanente de su capacidad de ganancia
superior a un 40%
Por último, es importante hacer presente que, de conformidad a lo dispuesto por la ley, uno de los representantes
de los trabajadores en el Comité Paritario, designado por los representantes titulares de éstos, gozará de
fuero hasta el término de su mandato. La designación deberá ser comunicada por escrito a la administración de
la empresa el día laboral siguiente.
En el caso que en una empresa tiene varias sucursales, agencias o faenas, cada una de ellas deberá formar
comités paritarios cuando tenga más de 25 trabajadores y podrá asimismo constituirse un comité paritario
permanente de toda la empresa.
 Los miembros de los Comités Paritarios de Higiene y Seguridad durarán dos años en sus
funciones, pudiendo ser reelegidos. Cesarán en sus cargos los miembros de los Comités que
dejen de prestar servicios en la respectiva empresa y cuando no asistan a dos sesiones
consecutivas, sin causa justificada.
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Las reuniones se efectuarán en horas de trabajo, considerándose como trabajado el tiempo empleado en ellas.
Por decisión de la empresa, las sesiones podrán efectuarse fuera del horario de trabajo; pero, en tal caso, el
tiempo ocupado en ellas será considerado como trabajo extraordinario para los efectos de su remuneración.
Se dejará constancia de lo tratado en cada reunión, mediante las correspondientes actas.
Las empresas estarán obligadas a adoptar y poner en práctica las medidas de prevención que les indique el
Comité Paritario; pero podrán apelar de tales resoluciones ante el respectivo organismo administrador, dentro del
plazo de 30 días, desde que le sea notificada la resolución del Comité Paritario de Higiene y Seguridad.
La ley también prevé que si hay más de un Comité, goza de fuero el representante titular de los trabajadores
designados en el Comité Permanente si está constituido, y si no lo está, gozará del fuero un representante titular
del primer Comité que se hubiese constituido. Además, gozará de este fuero, un representante titular de los
trabajadores en los Comités Paritarios de Higiene y Seguridad constituidos en faenas, sucursales o agencias en
que trabajen más de 250 personas.
En todos estos casos, si el aforado tenía un contrato a plazo fijo o por obra o faena el fuero sólo lo ampara hasta la
vigencia del contrato, no requiriéndose en este caso solicitar el desafuero.
En conclusión, los trabajadores están expuestos a distintos riesgos en el lugar de trabajo, por ello la ley considera
distintas medidas con la finalidad de resguardar su seguridad.
Beneficios de constituir un Comité Paritario:

1 Aprovechar las mejores ideas y prácticas de prevención de accidentes laborales.
2 Disminuir los días perdidos por accidentes laborales.
3 Crear una Cultura Preventiva en todos los estamentos de su empresa.
4 Rebajar la cotización adicional.
Seguro contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y

Enfermedades Profesionales
Es un seguro que protege a todos los trabajadores dependientes y a los independientes que cotizan, frente a los
accidentes y enfermedades que les ocurran a causa o con ocasión del trabajo. Éste se encuentra contenido en la
Ley 16.744 y sus reglamentos.
Sus características, según la SUSESO, son:
- Es obligatorio, de manera que la afiliación de un trabajador a una entidad previsional le otorga, por el sólo
ministerio de la ley, la calidad de beneficiario de la cobertura de la Ley N° 16.744, entendiéndose por esa razón
incorporado a un organismo administrador, el Instituto de Seguridad Laboral (ISL)-(ex Instituto de Normalización
Previsional (INP)), a menos que su empleador sea adherente de una mutualidad de empleadores – Asociación
Chilena de Seguridad (ACHS) – Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena de la Construcción (MUSEG) o
Instituto de Seguridad del Trabajo (IST).
- Se rige por el principio de la automaticidad de las prestaciones, esto es, el trabajador está cubierto por el seguro
desde el mismo momento en que comienza a trabajar, incluso cuando se dirige desde su casa a su trabajo por
primera vez, aunque todavía no tenga contrato escrito, aunque no le hayan pagado aún sus remuneraciones y por
lo tanto, no se hayan efectuado las cotizaciones provisionales, o aún cuando el empleador esté en mora en el
pago de ellas.
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- Es integral ya que contempla prestaciones preventivas, médicas y económicas.
Los beneficios o prestaciones de la Ley de Accidentes del trabajo y Enfermedades Profesionales se financian
mediante cotizaciones de cargo del empleador, que son de dos tipos:
- Cotización básica: Es aquella que deben pagar todas las entidades empleadoras del país y corresponde a un
0,90% de las remuneraciones imponibles de cada trabajador. (Actualmente y hasta el 2013 deben pagar además,
una cotización extraordinaria del 0,05%).
- Cotización adicional diferenciada: Es aquella que se paga, además del 0,90%, y se determina en función del
riesgo que la empresa presenta según la actividad económica que desarrolla.
El atraso en el pago de las cotizaciones por el empleador no impide al trabajador contar con los beneficios de la
Ley.
¿Cuánto Sabes?
Dentro de las condiciones básicas que debe mantener obligatoriamente el empleador, se encuentran:
I. Servicios higiénicos.
II. Agua potable.
III. Calefacción.
IV. Ventilación.
 A) I, II y III.
 B) I, II y IV.
 C) I y II.
13
El Comité Paritario es una instancia para:
 A) Asegurar la paridad de género en el trabajo.
 B) Defender las condiciones laborales de los inmigrantes.
 C) Mejorar las condiciones de seguridad.
 D) Proteger las remuneraciones de los trabajadores.
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Estudio de casos
Aquí conoceremos, entre otras, la historia de Juan, un dirigente sindical que sufrió un accidente inesperado
cuando tenía que acudir a una importante reunión.
Caso 1: Accidente de trabajo dirigentes sindicales
Juan es dirigente sindical de la sucursal del supermercado “Los Golosos” de Valdivia, y pertenece también a la
Federación Nacional de Sindicatos existente en la empresa, que agrupa a organizaciones sindicales del
supermercado de todo el país.
En el marco de las reuniones periódicas que la Federación tiene con distintas autoridades del trabajo, los
dirigentes sindicales fueron convocados por el Presidente de la Federación a Santiago, pues serían recibidos por
la jefatura de relaciones laborales de la Dirección del Trabajo el jueves 21 de octubre de 2015, a primera hora de
la mañana.
Para estos efectos, los dirigentes viajaron el día anterior y se alojaron en el hotel “Los Patitos”, con el que la
Federación tenía convenio.
El día de la reunión, Juan se levantó muy temprano. Como no quería atrasarse, comenzó a ducharse rápidamente
y mientras estaba en la ducha, resbaló. Producto de la caída, Juan se fracturó la mano.
Raúl, el compañero de cuarto de Juan lo socorrió y se dirigieron a la Mutual de Seguridad “Los Seguros”, a la que
está afiliada el supermercado. Juan explicó lo ocurrido con la finalidad de que lo atendieran, pero en la Mutual le
señalaron que no se trataba de un accidente del trabajo y, por lo tanto, él debía costear los gastos de la atención.
En los días siguientes, Juan reclamó ante la Comisión Médica de Reclamos por el no reconocimiento del
accidente del trabajo, pero esta entidad tampoco lo reconoció como tal.
Por ello, Juan tuvo que reclamar de su resolución ante la Superintendencia de Seguridad Social, la que en
definitiva resolvió no reconocer el evento como accidente del trabajo. Manifestaron que el siniestro que sufrió tuvo
el carácter de común, pues ocurrió mientras realizaba un acto ordinario de la vida consistente en ducharse en la
tina de baño del hotel en que se hospedó a causa de las actividades sindicales que realizaba.
El organismo argumentó que los siniestros ocurridos mientras se desarrollan actos ordinarios de la vida como
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levantarse de la cama, afeitarse o ducharse no pueden calificarse como accidentes laborales.
 Por una caída en la ducha, antes de dirigirse a una reunión sindical, Juan se fracturó una mano.
Después de esta respuesta, Juan continuó desarrollando sus actividades normalmente como dirigente sindical,
pero, eso sí, con mucha precaución.
Caso 2: Comité Paritario
El supermercado “Los Golosos” tiene distintos establecimientos a lo largo del país y el de La Ligua fue controlado
en el marco de una fiscalización programada a todos los supermercados de la región.
Una de las deficiencias que se constató, según el fiscalizador actuante, fue la no constitución de Comité Paritario,
otorgando un plazo de 5 días hábiles para corregir la infracción.
Lo anterior sorprendió al Supervisor de Personal regional pues tenía entendido que, para estar obligado a
constituir el Comité Paritario, la empresa debía contar con más de 25 trabajadores y en el local, que era muy
pequeño, laboraban sólo 20 trabajadores en total.

Aduciendo que, de conformidad a lo dispuesto por el inciso segundo del artículo 1º del Decreto Supremo
Nº 54 (Reglamento sobre Comités Paritarios), “Si la empresa tuviere faenas, sucursales o agencias
distintas, en el mismo o en diferentes lugares, en cada una de ellas deberá organizarse un Comité
Paritario de Higiene y Seguridad.”.
Al día siguiente a la fiscalización y antes del plazo otorgado, el Supervisor concurrió a la Inspección del Trabajo y
se entrevistó con el fiscalizador al que le señaló que seguramente había un error, ya que, en el establecimiento de
La Ligua no se daba el quórum legal para constituir un Comité Paritario. Ante estos argumentos, el fiscalizador le
indicó que la empresa estaba obligada pues, según había verificado, el número total de trabajadores de la
empresa en toda la región era de 200.
Luego de conversar con el fiscalizador, el Supervisor llamó al Departamento de Recursos Humanos pidiendo
instrucciones de cómo proceder, enviando escaneada el Acta de Constatación de Instrucciones dejada por el
fiscalizador.
En el Departamento de Recursos Humanos, luego de analizar el caso y revisar la jurisprudencia de la propia
Dirección del Trabajo, concluyeron que el establecimiento de La Ligua no estaba obligado a constituir Comité
Paritario, pues no reunía el quórum que exigía la ley.
Por ello, pidieron formalmente a la Inspección del Trabajo revisar las instrucciones impartidas por el fiscalizador.
Por consiguiente, el quórum exigido por le ley se refiere a cada una de las dependencias o establecimientos de la
empresa, de modo que no resulta procedente unir, agregar o considerar a los trabajadores de faenas, sucursales
o agencias diversas con el fin de enterar el quórum de que se trata.
Por su parte, la Inspección del Trabajo una vez analizada la presentación, la acogió favorablemente y dejó sin
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efecto las instrucciones dadas por el fiscalizador actuante. Por su parte, en “Los Golosos” de La Ligua,
continuaron las labores habituales sin ser sancionados.
Caso 3: Accidente laboral
"Constructora Edificio Limitada" se encontraba construyendo un edificio por encargo de la empresa inmobiliaria
"Condominio S.A.". Debido a la complejidad de trabajar en altura, la constructora encargó la pintura total del
edificio a otra empresa: "Hermanos Pinto".
Don Luis López, trabajador de la empresa Hermanos Pinto, se encontraba pintando el edificio a gran altura. En
algún momento del trabajo don Luis López se quitó la línea de seguridad con el objeto de adular a una mujer que
transitaba en la calle, aun cuando el prevencionista de riesgo de la empresa le había advertido en reiteradas
ocasiones que esa acción no correspondía, (no era primera vez que realizaba dicha acción).
Lamentablemente al momento de realizar dicha acción, don Luis López rompe una tabla del andamio donde se
encontraba, por lo que cayó desde aproximadamente tres pisos. Don Luis López resultó con la columna vertebral
dañada, lo cual le produjo invalidez total del tronco hacia abajo.
Don Luis López es casado y tiene 3 hijos menores de edad.
Don Luis Lopez demandó a su empleadora y a la empresa Constructora como empresa principal, por los daños
sufridos por el accidente, alegando que ambas empresas incumplieron la obligación de seguridad del art 184 del
Código del Trabajo, en relación al art. 183-E del mismo Código, por lo que se configurarían los elementos de la
responsabilidad civil, solicitando se le indemnice el daño moral sufrido y lucro cesante:
 Solicita se le indemnice el daño moral por $60.000.000.- de pesos, atendido que su vida cambió
completamente después del accidente: pasó de ser una persona capaz e independiente a ser absolutamente
dependiente, cada vez que ve su lesión se deprime.
 Respecto al lucro cesante, alega que la lesión le acarrea secuelas permanentes, nunca podrá volver a
trabajar en lo que le resta de vida, por lo que se debe tener en cuenta las remuneraciones del trabajador,
grado de incapacidad y años que resten de vida laboral para su cálculo, que en su caso arroja el monto de
$34.944.012.- millones de pesos.
Las demandadas contestaron la demanda, señalando que el accidente se produjo debido a una negligencia del
demandante al quitarse la línea de seguridad, acción temeraria que no es imputable a las demandadas. Hacen
presente que esta conducta se había producido anteriormente y que el empleador y el prevencioncita de riesgo lo
habían amonestado en reiteradas oportunidades.
El tribunal determina que en cuanto al accidente sufrido por el actor, los demandados incumplieron el deber de
asegurar eficazmente la salud y seguridad del trabajador según lo establecido en los arts. 184 y 183-E del Código
del Trabajo, toda vez que no se tomaron las medidas necesarias para proteger la vida y la salud del trabajador en
una faena insegura y actividad riesgosa. Si bien es cierto que hubo una actitud negligente del trabajador, era
deber de la empresa el supervisar los trabajos, obligación que por el alto riesgo que conllevaba el trabajador era
ineludible para los demandados. Verificado el accidente, y atendido el alto estándar exigible al empleador y la
empresa principal en el cuidado de los trabajadores, los demandados sólo podrían haberse eximido de
responsabilidad alegando y probando un caso fortuito o fuerza mayor, lo que no fue argumentada ni probado en
la especie.
Finalmente el tribunal determinó acoger la demanda ordenando pagar las siguientes indemnizaciones:
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 Respecto al daño moral solicitado, es de público conocimiento el cambio en la vida del trabajador producto
del accidente, por lo tanto el tribunal estimó que por concepto de daño moral se le pague al trabajador la
suma de 40 millones de pesos.
 Respecto a la indemnización por lucro cesante, la invalidez efectivamente le impediría al trabajador realizar
el trabajo que realizaba, pero no otros. Por ello, y además teniendo en cuenta que por el grado de invalidez
el seguro de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales le otorgará eventualmente una pensión de
por vida al trabajador, y teniendo en cuenta que el daño por lucro cesante debe tener una probabilidad real y
cierta de ocurrencia se ordenó pagar a las demandadas la suma de 15 millones de pesos (resultado de
realizar proyección de ingresos probables, prensión probable, por los años de servicio que quedarían hasta
jubilación).
 Según lo estudiado y tu experiencia laboral, ¿crees que, por lo general, los lugares de trabajo
tienen las condiciones mínimas de higiene y de prevención de accidentes, tal como lo exige la
ley? ¿Qué sucede cuando no es así?
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Resumen y glosario 6
Resumen
 La prevención de riesgos debe internalizarse en la empresa porque a través de ella se busca promover la
seguridad y la salud de los trabajadores.
 De conformidad a la ley, el empleador tiene el deber general de proteger la vida y la salud de los
trabajadores.
 La ley de subcontratación incorporó el deber de protección de la empresa principal respecto de los
trabajadores subcontratistas.
 El empleador está obligado a contar en los lugares de trabajo con las condiciones sanitarias y ambientales
básicas que aseguren una debida protección de la salud y la higiene de los trabajadores que laboran en la
empresa.
 La ley dispone que el empleador deberá organizar los procesos productivos de forma que se reduzcan los
riesgos a la salud o a las condiciones físicas del trabajador, derivados del manejo o manipulación manual de
carga.
Glosario
 Empresa principal: Persona natural o jurídica dueña de la obra o faena.
 Empresa contratista: Persona natural o jurídica que se encarga de ejecutar obras o servicios, por su cuenta
y riesgo y con trabajadores bajo su dependencia, para una tercera persona natural o jurídica dueña de la
obra, empresa o faena, denominada la empresa principal, en la que se desarrollan los servicios o ejecutan
las obras contratadas.
 Accidente del trabajo: Toda lesión que una persona sufra a causa o con ocasión del trabajo, y que le
produzca incapacidad o muerte. Son también accidentes del trabajo los ocurridos en el trayecto directo, de
ida o regreso, entre la habitación y el lugar del trabajo, y aquellos que ocurran en el trayecto directo entre dos
lugares de trabajo, aunque correspondan a distintas empleadores.
 DIAT: Denuncia Individual de Accidentes del Trabajo.
 DIEP: Denuncia Individual de Enfermedad Profesional.
 Enfermedad profesional: La causada de manera directa por el ejercicio de la profesión o el trabajo que
realice una persona y que le produzca incapacidad o muerte. El reglamento enumerará las enfermedades
que deberán considerarse como profesionales. Esta enumeración deberá revisarse, por lo menos, cada tres
años, pero no es taxativa.
 Comité Paritario: Es el organismo técnico de participación entre empresas y trabajadores, para detectar y
evaluar los riesgos de accidentes y enfermedades profesionales.
 Seguro contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales: Seguro que protege a
todos los trabajadores dependientes y a los independientes que cotizan, frente a los accidentes y
enfermedades que les ocurran a causa o con ocasión del trabajo.
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28-06-2018 Duoc Retail - eClass
Mis Cursos (/cursos)  Derecho Laboral Individual (/clases/index/815/1535803/15778)  Unidad 6 (/learning_paths/view /815/1535803/15778/344753/102997
 Actividades (/learning_paths/view /815/1535803/15778/344753/102998)  Actividad
 Volver a sección  Est

(/learning_paths/view/815/1535803/15778/344753/102998)
Un
 La
Unidad 6: Accidente Laboral

Pedro Cárdenas trabaja en la empresa contratista de aseo “Todo Limpio”, la cual se encarga efectuar la
limpieza exterior del edificio corporativo de una empresa de telecomunicaciones. El edificio donde se debe
realizar el trabajo tiene 25 pisos de altura. En pleno desarrollo de las labores de limpieza, el supervisor de
la empresa mandante se percata que los trabajadores de la empresa de aseo desarrollan sus funciones
sin tener puesto el arnés de seguridad, pese a que estaban trabajando en el piso 4, lo que, sin embargo,
no representa inconveniente para el empleador de la empresa contratista. Al día siguiente uno de los
trabajadores de “Todo Limpio” se resbala y cae del piso tres quedando gravemente herido.
Esta Actividad es parte importante de tu proceso de estudio, ya que busca generar la participación,
discusión y aplicación de los conceptos tratados en el curso.
Como la visión de cada uno es personal, sólo se evalúa la participación (nota máxima si respondes,
nota mínima si no lo haces), por lo que no existen respuestas correctas o incorrectas.
Puedes responder directamente la pregunta o comentar la respuesta de un compañero.
¡El curso cuenta con tu aporte!
Pregunta
De acuerdo a lo estudiado en esta unidad, analice en términos generales las
responsabilidades que se generan y el procedimiento a adoptar en este caso.
https://duoc.eclass.com/learning_objects/view/815/1535803/15778/344753/102998/318577/177385 1/6
Respuesta Sugerida
La primera responsabilidad es la del contratista, que es el empleador directo del trabajador
accidentado, por no velar por el cumplimiento de las condiciones básicas que resguardan la vida y la
integridad física del trabajador, lo que se traduce en el uso que los trabajadores de la empresa de
aseo deben hacer de todas las medidas de seguridad necesarias, acorde al riesgo que involucra la
actividad que realizan, en este caso, limpiar vidrios en altura.
En relación a la empresa de telecomunicaciones que contrató los servicios de la empresa de aseo,
también podemos observar que existe una clara vulneración de los preceptos legales que regulan
estas materias, toda vez que esta empresa no puede desatenderse de la obligación de velar por la
seguridad de los trabajadores de la empresa “Todo Limpio”, lo que no significa que tenga el deber de
proporcionar o costear los elementos necesarios para el desempeño seguro de la actividad para la
que se les contrató, pero sí está obligada a exigir al contratista que cumpla con las medidas
necesarias de protección, acorde al riesgo involucrado en la faena a desarrollar, tal como si se tratara
sus propios trabajadores, incluso en caso de incumplimiento, podría suspender ejecución faenas
mientras no se observen las medidas que aseguran la integridad de los trabajadores.
Es necesario tener en cuenta que el deber de seguridad y salud de los trabajadores del contratista por
el mandante tiene aplicación sólo cuando la relación entre ambas está enmarcada dentro de las
normas de la subcontratación. En el ejemplo, si la limpieza de vidrios es esporádica o discontinua en el
tiempo no existe subcontratación, y por lo tanto no habría deber u obligación del mandante en la
seguridad y salud de los trabajadores del contratista. Así por ejemplo, el condominio de edificios no es
responsable de la seguridad de los trabajadores que realizan mantención de ascensores, por ser un
servicio esporádico.
En materia de procedimiento, podemos aseverar que lo que procede en este caso es notificar al
administrador del seguro, dar aviso a la Inspección del Trabajo y a la SEREMI de Salud. Además, por
supuesto, de suspender las faenas, hasta que la autoridad fiscalizadora estime que se han subsanado
las deficiencias y se pueden reanudar las actividades.
A modo de reflexión, es importante señalar que el tema de la seguridad de los trabajadores debe ser
internalizado a todo nivel, es decir, tanto contratistas (en nuestro ejemplo, empleador del trabajador
accidentado) y empresas mandantes (empresa de telecomunicaciones) deben velar siempre por la
seguridad del trabajador en toda su dimensión: condiciones ambientales, capacitaciones en temas de
seguridad, elementos de protección, etc, ya que no debemos perder de vista que, en el evento de un
accidente o muerte de un trabajador, se generarán responsabilidades en todos los niveles que
intervienen en la relación laboral, con los consiguientes costos humanos y materiales.
Misael Ahumada González

Las empresas mandantes tiene la obligación de cuidar o proteger a los trabajadores la
empresa como de las empresas contratistas, debe entregar condiciones mínimas para
desarrollar las labores.
28 de junio de 2018  Comentar  Editar   Me gusta
(/me_gustas/respuesta_ejercicio/815/1535803/15778/344753/177385/627103)
Escriba aquí su mensaje Enviar
Marjorie Calderón Riquelme

En este caso, las responsabilidades que se generan serán de parte de la empresa principal,
ya que es ella quien debe responder en caso de accidente laboral o enfermedad profesional.
El procedimiento que se debe adoptar es que al ser una caída del piso 4, esta es superior a
los 2 metros, por ende es accidente grave. Paso seguido, se debe notificar inmediatamente a
la IPT y a la Secretaría Regional Ministerial de Salud.
28 de junio de 2018  Comentar   Me gusta
Alicia Andrade Medina

Yo supervisor de la empresa mandante los obligo de inmediato a usar los elementos de
seguridad que su empresa debió entregarles, y después haber informado al segurito de su
empresa y al personal de la empresa sub-contratista para que velaran por la seguridad de sus
trabajadores y se preocuparan de fiscalizar el uso de los elementos de seguridad.
La amonestación verbal debe hubiese sido inmediata tal ves no hubiese ocurrido el accidente
el día posterior.
Karla Andrea Arcos Palma

Segun lo analizado empresa principal tiene la obligación de protección en materia de
seguridad con respecto a los trabajadores subcontratados. independiente que no sea
contratados por la empresa mandante con respecto a esto como es mas de 1.80 el trabajador
quedo con lesiones graves y el accidente es tipificado como accidente grave por lo cual se
debe dar aviso a la seremi de salud y la inspeccion del trabajo .
Gabriel Antonio Galvez Muñoz

según lo que estipula la ley 20.123 de subcontratacion exsite la responsabilidad solidaria y
subsidiaria de la empresa principal, la cual debe ejecutarse cuando se vea el incumplimiento
del Art. 184.del Código del Trabajo, el cual hace referencia a que el empleador estará obligado
a tomar todas las medidas para proteger eficazmente la la vida y salud de los trabajadores,
que de acuerdo al caso no se cumplió. en relación al accidente según el relato el trabajador
cae desde un tercer piso configurandose accidente grave dado que supera el 1,80 mts de
altura que indica la circular N°3335 que deroga y actualiza la circular 2345 del Minsal haciendo
referencia a que accidente grave es todo aquel que ocurre por caidas de mas de 1,80 mts.
de lo anterior se desprende que la empresa debe generar la notificación del accidente grave
en forma inmediata a los organismos fiscalizadores (seremi de salud e inspección del
trabajo),autoparalizando también de forma inmediata la actividad que ocasiono el evento
gravae
Andrea Flores Morgado

De acuerdo a lo estudiado, es la empresa principal tiene la obligación de protección en materia
de seguridad con respecto a los trabajadores subcontratados.
En este caso puntual el supervisor de la empresa mandante que fue testigo de la falta de
seguridad en las labores de limpieza debió haber tomado las medidas correctivas para poder
prevenir dicho accidente, tomando contacto con la empresa subcontratada exigiendo las
normas mínimas de seguridad para la realización del servicio prestado, exigiendo el equipo de
protección personal.
en cuanto a la responsabilidad de la empresa contartista tiene responsabilidad, dado que sus
trabajadores prestan servicios a una altura superior a los 2 metros de altura, cualquier
accidente que ocurra por caída superior a esa altura es considerado un accidente grave.
con respecto al procedimiento luego del accidente, la empresa de telecomunicaciones tiene la
obligacion de informar a la inspeccion del trabajo y la secretaria regional de salud del
accidente.
Tania Cabrera Vera

La responsabilidad principal de la seguridad y salud de los trabajadores subcontratistas es de
la empresa mandante, ya que por ley está obligada a resguardar la seguridad tanto de sus
colaboradores como los subcontratados.
Por otro lado la empresa contratista tiene responsabilidad también por que debió fiscalizar de
manera más rigurosa la utilización del equipo de protección personal.
Al haber ocurrido el accidente, denominado como grave, lo primero que se debe hacer es
notificar a la inspección del trabajo y a la secretaría general ministerial de salud. De sta
manera autosuspender la faena. También se debe denunciar lo ocurrido al organismo
administrador del seguro por el supervisor directo, empleador, etc quien será encargado de
llenar el formulario DIAT
Gonzalo Inostroza Ortega

En términos generales, la responsabilidad es de la empresa contratista, puesto que debió
fiscalizar e instruir la utilización de EPP. No obstante, la empresa mandante es la que debe
hacerse finalmente responsable, puesto que es ella a la que le están prestando los servicios
de limpieza.
En cuanto al procedimiento, por tratarse de una caída del piso 3, uno entiende que esta caída
es superior a los 2 metros, por lo tanto se trata de un accidente grave, lo cual en primera
instancia se debe notificar inmediatamente a la IPT y a la Secretaría Regional Ministerial de
Salud y la empresa tiene la obligación de autosuspender las faenas afectadas.
ADELINA LISBELL HERRERA GONZALEZ
Con respecto a la responsabilidad esta corresponde a la empresa principal ya que es esta

quien tiene la obligacion y la proteccion en materia de seguridad. por lo tanto son ellos
quienes tiene que tomar medidas para proteger a sus trabajadores tanto propios como
subcontratados.
el procedimiento debe ser:
se debe notificar inmediatamente a la Ispeccion del trabajo y a la mutual que pertenesca,
Autosuspender faenas hasta que el organismo fiscalizador autorice la reanudacion de la obra.
Sandra Prieto Garnica

Es responsabilidad de ambas empresas velar por la seguridad de los trabajadores, por ende,
es inaceptable que el prevencionista de la empresa mandante no tome las medidas de
protección y correctivas ( es solidariamente responsable), dando aviso a la contratista de
manera inmediata que cumpla con lo que estipula la ley, además de exigir al prevencionista de
la contratista que fiscalice las obras que se están realizando de manera permanente y
presente.
La primera responsabilidad cae en la empresa contrista y luego en el mandante.
Además al estar a más de dos metros de altura existe la posibilidad de que ocurra un
accidente de carácter grave con ocasión del trabajo, ya que se encuentran trabajando en un
piso número 4. Agregando el que no estén usando los EPP correspondiente al tipo de faena.
El accidente ocurrido es grave y deberá ser informando de manera inmediata a la mutualidad ,
ya sea desde la empresa contratista y el mandante, debe ser notificada las entidades
fiscalizadoras.
Durante el proceso deberá quedar parada la faena, ya que se deben generar los
procedimientos de rigor según la investigación y lo que determine la ley.
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Estudio de casos
Estudio de casos
En esta oportunidad estudiaremos tres casos prácticos que develan la importancia de la escrituración
del contrato de trabajo y el contrato a plazo fijo.
Caso 1: Escrituración del contrato de trabajo

Juan se presentó a las oficinas del Supermercado Los Golosos en busca de trabajo, ya que previamente le
habían comentado que había aparecido un aviso en el diario pidiendo trabajadores para laborar en la
bodega del establecimiento. Al llegar a las oficinas del supermercado se entrevistó con el Administrador y le
dejó su curriculum y los antecedentes solicitados.
Al cabo de unos días Juan recibió una llamada del supermercado avisándole que había quedado
seleccionado y que debía presentarse al día siguiente, ya que necesitaban que comenzara a trabajar
inmediatamente, bajo la modalidad de un contrato de trabajo indefinido.
Al día siguiente Juan se presentó muy temprano en el supermercado, incluso, antes de la hora de ingreso
(8:00 horas) e inmediatamente fue presentado con el Supervisor de la Bodega y al resto de sus compañeros y
se le asignó una tarjeta de registro control horario (reloj control), para que registrara su ingreso y salida.
Ese día y los siguiente transcurrieron con normalidad y Juan fue paulatinamente interiorizándose de las
funciones que debía realizar como bodeguero. Al cabo de algunas semanas ya se había adaptado bastante
al sistema de trabajo, aunque aún no le escrituraban el contrato de trabajo, habiendo pasado ya más de 20
días.
A llegar la fecha de pago, cuando Juan recibió su liquidación de sueldo en la que se pagaban los días
trabajados que correspondían a 26 días, ya que había ingresado a laborar el día 5, se encontró con la
sorpresa que recibió menos dinero del que pensaba y fue a la oficina de personal y le pidió a la encargada
que le explicará cómo se había llegado al monto pagado.

1
Estudio de casos
Juan, molesto por la situación, concurrió a la hora de almuerzo a la Inspección del Trabajo en donde puso
una denuncia y a los 4 días apareció en el supermercado un Inspector del Trabajo, que fiscalizó, entre otras
materias, los contratos de trabajo del personal, para lo cual enroló a todos los trabajadores y procedió a
entrevistarlos, preguntándoles la fecha de ingreso, la función y la remuneración convenida.
Sin problema alguno, la encargada le dijo que se había usado como base de cálculo la suma de $200.000 a
la que debían descontar las cotizaciones previsionales, ya que éste era el sueldo contractual imponible. Por
su parte, Juan aseguró que debía tratarse de un error pues el Administrador, al momento de contratarlo, le
había indicado que el sueldo era de $200.000.- líquidos, ante lo cual la encargada le señaló que no podía
hacer nada, ya que esa era la remuneración fijada. Además, aprovechó la oportunidad para exhibirle un
contrato de trabajo en el que la remuneración se fijaba en $200.000.- brutos para que lo firmara, a lo que
Juan se negó.
Al ser entrevistado, Juan señaló que había ingresado el día 5 del mes anterior, que su función era la de
bodeguero y la remuneración convenida era de $200.000 .- líquidos.
En la entrevista con el Administrador, el fiscalizador le requirió los contratos de trabajo del personal y al
consultarle por Juan, respecto del cual previamente había corroborado que registró asistencia a partir del día
5 del mes anterior, el Administrador no tuvo más remedio que reconocer que había ingresado en la fecha
señalada y que no tenía su contrato escriturado ya que Juan se había negado a firmarlo por no estar de
acuerdo con la remuneración.
Luego, el fiscalizador le consultó al Administrador si había requerido a la Inspección del Trabajo la firma del
trabajador dentro de los 15 días de ingresado el trabajador a la empresa, señalándole que no.
Frente a lo anterior, el fiscalizador aplicó un multa de 5 UTM por no escriturar el contrato de trabajo.

A final de mes, Juan fue despedido invocándose por la empresa la causal de necesidades de la empresa.
Juan, por su parte, demandó en tribunales el despido con vulneración de derechos fundamentales,
aduciendo que la separación obedeció a represalias de la empresa por haber puesto una denuncia en la
Inspección del Trabajo.
En el juicio, uno de los puntos de prueba fue la remuneración de Juan. En caso de acogerse la denuncia, la
remuneración opera como base de cálculo de las indemnizaciones a que pudiera condenarse a la empresa.
En esta materia, el juez dio por establecido que la remuneración de Juan era la declarada por él y no la que
señaló el empleador, ya que, al no haberse escriturado el contrato de trabajo se presumen ciertas las
cláusula que declara el trabajador.
En definitiva, el supermercado fue condenado por despido con vulneración de derechos fundamentales
Estudio de casos
(represalias) y al pago de indemnizaciones generales y especiales, para lo cual se utilizó como base de
cálculo la remuneración indicada por Juan.
Caso 2: Contrato a Plazo Fijo (Transformación en Contrato

Indefinido)
Sergio fue contratado como supervisor de la sección cajas del Supermercado Los Golosos y se le escrituró un
contrato a plazo fijo de 1 mes a contar del día 6 de septiembre de 2010.

La práctica de la empresa es siempre contratar inicialmente a plazo fijo a fin de tener la posibilidad de probar
cómo funciona el trabajador en el desempeño de sus labores.
Pues bien, llegado el vencimiento del primer mes (6 de octubre) el supermercado le renovó el contrato a
plazo fijo por un mes más, esto es, hasta el día 6 de noviembre, ya que, el Administrador no estaba
convencido de sus competencias y quería disponer de un mayor tiempo a fin de evaluar al trabajador.
Llegado el día 6 de noviembre el Administrador le indica a Sergio que de la gerencia central instruyeron que
los contratos a plazo fijo no pueden ser inferiores a 3 meses, razón por la cual, le renovará nuevamente su
contrato de trabajo por un mes más, hasta el día 6 de diciembre.
El día 6 de diciembre el Administrador cita a Sergio a su oficina y le señala que finalmente no persistiría en la
relación laboral, pues no cumplió con el perfil que se requería para el cargo, por lo que su contrato terminaba
por el vencimiento del plazo.
Al solicitar asesoría en la Inspección del Trabajo, a Sergio le señalan que su contrato de trabajo se transformó
en indefinido por efecto de la segunda renovación que tuvo lugar con fecha 6 de noviembre.
Citada la empresa a comparendo en la Inspección del Trabajo, el representante de la empresa reconoció que
se había transformado el contrato a plazo fijo en uno indefinido y ofreció pagar a Sergio, además de los días
trabajados y el feriado proporcional, el mes de aviso, oferta que en definitiva fue aceptada por Sergio.
Caso 3: Subordinación y dependencia

Pilar Gómez es estilista e ingresó a prestar servicios propios de su oficio para “Peluquería Apoquindo” el 23
de mayo del año 2007. Pilar, junto con el resto de sus compañeros, fue contratada de forma verbal, y en un
principio no se escrituró contrato alguno pues la peluquería se negaba a confeccionarle un contrato de
trabajo pues “salía más caro” y la presionaba para que emitiera boletas de honorarios.
Pilar sabía que lo que correspondía era la celebración de un contrato de trabajo pues llevaba más de 30 años
trabajando en el rubro y sabía que las condiciones en las cuales trabajaba no eran propias de un contrato a
honorarios. En la práctica, cumplía con un horario fijo de lunes a viernes de 9:00 horas a 19:00 horas con una
hora para almuerzo. Además, era supervisada todo el tiempo por la encargada del local. Se le exigía el
cumplimiento de horarios, asignar los clientes nuevos a algún estilista y coordinar las distintas horas de
trabajo. Incluso, la encargada del local amonestaba verbalmente y por escrito a las estilistas y en ciertas
oportunidades imponía como sanción que no tuvieran tiempo para colación.
Pilar recibía una remuneración aproximada de $1.100.000.- de pesos, que resultaba de los trabajos que
hiciera en el mes. La peluquería le hacía descontar de dicho monto un 40% por concepto de arriendo y otros

3
Estudio de casos
gastos del local.
El año 2013, la encargada del local le exige a Pilar celebrar un “contrato de arrendamiento de sillón” para
escriturar las condiciones de la relación que los unía. Pilar reclamó, pues el contrato no reflejaba la realidad
de la relación que unía a las partes, pero se encontraba en una difícil situación económica que la impulsó,
finalmente, a aceptar la suscripción del acuerdo.
El año 2015 la encargada del local le comunica a Pilar que por decisión gerencial se aumentaría el
porcentaje de descuento de las remuneraciones pactadas de un 40% a 45%. El contrato de arriendo de sillón
estaba redactado de forma tal que la peluquería podía hacer esta modificación de forma unilateral, debiendo
solamente dar un aviso de 30 días de anticipación al estilista. Pilar se negó. Ese mismo día la encargada del
local despidió verbalmente y sin expresión de causa a Pilar.
Pilar demandó a la peluquería solicitando se declarara que la relación que la unía con la peluquería era de
carácter laboral, y que a raíz de ello su despido fue injustificado, demandando además la nulidad del despido
y cobro de prestaciones laborales adeudadas. La peluquería se defendió argumentando que la relación que
unía a las partes era de carácter civil, pues se había celebrado un contrato de arriendo de sillón, que consistía
en que la peluquería sólo facilitaba el espacio en donde la estilista trabajaba, pero que no existía de ninguna
manera subordinación ni dependencia alguna.
El Tribunal, analizada la prueba rendida por ambas partes, acogió la demanda declarando:
1.Que la relación que unía a las partes era laboral. La subordinación y dependencia se encuentra acreditada
,entre otros antecedentes, por los siguientes hechos:
1. La exigencia de cumplimiento de jornada laboral;
2. La supervisión, coordinación y administración del trabajo de Pilar;
3. La imposición de medidas disciplinarias;
4. La continuidad en el tiempo de la relación que unía a las partes;
5. La exclusividad del trabajo: Pilar sólo tenía boletas de honorarios emitidas a la peluquería.
2.Que atendido que no existe un contrato de trabajo por escrito, se aplicó la presunción establecida en el
artículo 9 del Código del Trabajo, entendiéndose como estipulación del contrato el de la remuneración
ascendente a $1.100.000.- pesos mensuales.
3.Siendo la relación laboral y habiéndose probado el despido verbal y la deuda de cotizaciones

previsionales:
1. Se declara la nulidad del despido, y, por consiguiente, se condena a la peluquería a pagar las
remuneraciones y demás prestaciones que correspondan durante el periodo comprendido entre la
fecha del despido y la de su convalidación.
Estudio de casos
2. $1.100.00 por indemnización sustitutiva del aviso previo.

3. $ 8.800.000, por indemnización por años de servicios.
4. $13.200.000, por recargo del 50% por indemnización por años de servicios.
5. El pago de la remuneración mensual.
6. Cotizaciones previsionales, de salud y de cesantía, por el período trabajado, a enterar en las
instituciones previsionales que correspondan.
7. Que las cantidades ordenadas pagar deberán serlo con los reajustes e intereses conforme a lo
dispuesto en los artículos 63 y 173 del Código del Trabajo.
8. Que se condena en costas a la demandada por haber sido totalmente vencida, regulándose las costas
personales en la suma de $400.000.

Teniendo en cuenta lo aprendido en la clase y en estos casos, piense en su experiencia o la de algún
conocido, ¿Alguna vez tuvo que recurrir a la Inspección del Trabajo? ¿Cómo se solucionó finalmente el
desacuerdo?
 Volver a sección   Est

Un
 Ma
Unidad 4: Fuero Maternal

Leticia Inostroza es diseñadora gráfica y trabaja en la agencia de publicidad “Publimix” con contrato
indefinido. Tiene dos años de antigüedad en su cargo y se desempeña en el área publicitaria de
productos para mascotas. Con fecha 31 de agosto, su empleador procede a despedirla invocando la
causal "necesidades de la empresa", pagándole todas indemnizaciones legales procedentes. Leticia
conforme, ratifica su finiquito ante notario dentro del plazo y conforme a los demás requisitos que la ley
señala al efecto. Al cabo de 30 días, Leticia, en un control ginecológico de rutina, se entera que tiene 8
semanas de embarazo. Dada su nueva situación, con el respectivo certificado médico, Leticia se presenta
ante su ex empleador, solicitándole el reintegro a su anterior puesto de trabajo, a lo que el empleador
se niega, aduciendo que a la fecha del despido, ninguna de las dos partes tuvo conocimiento del estado
de gravidez de la trabajadora, agregando que el embarazo es posterior a la época del despido.
Pregunta
De acuerdo a lo estudiado en esta unidad, ¿Está obligado el empleador a reintegrar a la

trabajadora? Fundamente su respuesta.
Respuesta Sugerida
Hay que recordar que el fuero tiene por objeto proteger la fuente laboral de la trabajadora
embarazada, velando por su seguridad económica durante el período que dure su estado de gravidez
y durante la etapa inicial del desarrollo de su hijo. Así es que la ley establece que no será posible
despedir a una trabajadora embarazada, sin autorización judicial, desde el inicio del embarazo hasta
el término del postnatal básico, esto es, 12 semanas después del parto.
Además, la ley prevé que en el caso que la trabajadora sea despedida, por desconocimiento del
estado de embarazo al momento del despido, el empleador tiene la obligación de reintegrarla a su
trabajo, bastando para ello que la trabajadora presente el certificado médico que acredita su
embarazo. Por lo tanto, si Leticia se encontraba embarazada al momento del despido, hecho que se
acredita con el respectivo certificado médico y solicita el respeto del fuero que la ampara y
consiguiente reintegro a sus funciones, dentro del plazo de 60 días hábiles contados desde el
despido, su empleador tiene la obligación de reintegrarla y, además, pagarle la remuneración que
corresponda por el período que estuvo separada de sus funciones. Lo anterior, aún cuando haya
ratificado conforme el finiquito en la oportunidad correspondiente, toda vez que el derecho a fuero
maternal es de aquellos que la ley laboral cataloga como irrenunciables por parte del trabajador. Si su
empleador quisiera despedirla tendría que solicitar el desafuero en sede judicial y por alguna de las
causales que la ley establece hacen procedente su solicitud.
Finalmente, es importante tener en consideración que, como contrapartida a la obligación del
empleador de reintegrar a la trabajadora despedida en la situación descrita, surge la obligación de la
trabajadora embarazada que se reincorpora a sus labores, de restituir al empleador lo que hubiere
recibido por concepto de indemnización por años de servicio y demás beneficios que hubiera recibido
con ocasión del término de la relación laboral que ha quedado sin efecto.

El empleador debe reintegrar a la trabajadora y cancelar las remuneraciones que esta estuvo
fuera de la empresa.
Marco Antonio Carvajal Rivera

El empleador esta obligado a reintegrar a la trabajadora ya que esta se encuentra dentro de
sus 60 días hábiles para mostrar su certificado y así pedir su reincorporacion.

El empleador está obligado a reintegrar a la trabajadora, toda vez que cumpla con el conteo
legal de 60 días hábiles para solicitar la "reincorporación"

El empleador debe reintegrarla puesto que tiene 60 días hábiles para realizar el reclamo ante
la inspección del trabajo, ahora no sé que se hace con las indemnizaciones que le cancelaron
ya que deberían pagarle el tiempo que estuvo fuera de la empresa por el despido.
Carlos Pons Gonzalez

si, la trabajadora tiene 60 días para presentar un certificado medico que avale su embarazo
para ser reintegrada

Si, ya que Leticia tiene un plazo de 60 dias habiles, contados desde el despido, donde debe
presentar un certificado de un medico o matrona acreditando su estado, el empleador debe
reintegarla y tambien se le debe pagar una remuneracion por el tiempo que estubo separada
de sus labores.

Un
 Re
Unidad 3: Remuneraciones
Rafael Gallardo es jefe de terreno de la empresa de lácteos “La Vaquita Feliz”, labor que desarrolla en el
Fundo “Don Matías” ubicado en las cercanías de Puerto Octay en la Región de Los Lagos. Para realizar
esta función, además de un su sueldo base, se le asignó una casa dentro del mismo Fundo y se le
entregó un teléfono celular para efectuar todas la comunicaciones que sean necesarias para desarrollar
bien su trabajo. Además recibe asignación por colación, un viático por cada vez que, por reuniones de
trabajo, debe trasladarse dentro de los distintos puntos de la región, un bono de productividad cada 4
meses y gratificación legal cuando proceda según los resultados productivos de la empresa cada año.
Pregunta
De acuerdo a lo estudiado en esta unidad, señale que ítems deben considerarse
remuneración y cuáles no deben considerarse parte integrante de ella.
Respuesta Sugerida
En este caso, la remuneración del trabajador estaría constituida por el sueldo base, la casa que se le
asigna al trabajador, el bono de productividad y la gratificación. El sueldo base y la gratificación están
expresamente contemplados en el Código del Trabajo como remuneración y comparten con el bono de
productividad los caracteres de toda remuneración, esto es, contraprestaciones en dinero que
percibe el trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo. La casa habitación también
constituye remuneración, toda vez que también se encuadra dentro del concepto legal de
remuneración que ya estudiamos, ya que si bien no es un una contraprestación en dinero propiamente
tal, reúne inequívocamente todos los caracteres propios de una remuneración, porque se trata de
una contraprestación en especie, posible de avaluar en dinero y que Rafael Gallardo percibe por
causa del contrato de trabajo y, además, no es de aquellas asignaciones que la ley excluye de forma
expresa del concepto de remuneración.
Por otro lado, no podemos considerar dentro de la remuneración de Rafael, la asignación por colación
ni la asignación por viático, ya que el Código del Trabajo, en su artículo 41 inciso 2, las señala
expresamente como no constitutivas de remuneración. En relación al teléfono celular que se le entrega
a Rafael, debemos señalar que, en este caso no constituye remuneración, toda vez que lo
consideramos necesario para desarrollar las funciones que le fueron encomendadas, por lo que
podríamos considerarlo una herramienta de trabajo. Distinto sería si el uso de este teléfono no
estuviera relacionado con la prestación de servicios y Rafael lo usara sólo en beneficio personal. En
tal caso, consideraríamos que es una especie avaluable en dinero y por tanto, formaría parte de la
remuneración.
Del caso planteado, podemos observar que para determinar qué ítems constituyen o no remuneración,
hay que atender a lo expresamente señalado en la ley, tanto como constitutivo de remuneración como
expresamente excluido de ella. Sin embargo, ante la duda, siempre debemos tener presente las
características que distinguen a una remuneración de aquellas asignaciones que no tiene tal carácter.
Entonces para hablar de remuneración, tendrá que tratarse siempre de una contraprestación que
reciba un trabajador por parte de su empleador, que se pague en dinero o en alguna especie
avaluable en dinero, que tenga como causa el contrato de trabajo y finalmente, que no se encuentre
dentro de aquellas asignaciones que la ley expresamente excluye del concepto de remuneración.
Tener claridad respecto de los montos que conforman la remuneración de trabajador es de la mayor
importancia, ya que nos permitirá a la postre, determinar con certeza, la base imponible sobre la que
se debe efectuar los descuentos que procedan en conformidad a la ley, tales como impuesto a la
renta, cotizaciones previsionales, etc.

Los ítemes considerados remuneración son:
- Sueldo Base
- Bono Productividad
- Gratificación legal
Los ítemes NO considerados remuneración son:
- Asignación de colación
- Viatico
Joaquín Adolfo Aliaga Veas

Constituyen remuneración: Sueldo base, bono de productividad, gratificación legal, la casa
(especie avaluable en dinero).
No constituyen remuneración: Asig. por colación, viático y teléfono celular (uso laborall).
Gladys Valenzuela Leuquén

Remuneración: sueldo base y bono de productividad,gratificación legal,casa
No se considera remuneración:viatico, colación , teléfono
PATRICIA ROJAS GARCIA

Deben considerar sueldo base, gratificación, casa asignada para su trabajo.bono de
productividad.
Los que no se consideran remuneración son los siguientes:
los viáticos, colación

Deben considerarse remuneración: Sueldo Base, gratificación, bono de productividad.
No se considera remuneración: Colación, viáticos.
Mario Tapia Rojas

Según lo planteado. A continuación, la consideración de los ítems.
Deben considerarse como remuneración:

- Sueldo Base
- Casa
- Bono Productividad
- Gratificación
No deben considerarse como remuneración:

- Asignación de Celular
- Colación
- Viático
En relación al celular, la DT indica que si es para uso de trabajo, no está afecto a cotizaciones.
Mientras que si es uso personal, si estaría afecto. Por lo tanto, en este caso, no estaría afecto.
Luis Andrés Orellana Jara

Según el caso planteado constituye remuneración:
Sueldo Base
Casa
Bono productividad
Gratificación legal
No constituyen remuneración:
Colación
Viatico
Yesenia Hernandez Mancilla

Se debe considerar como remuneración el sueldo base, bono de productividad y gratificación
legal, casa y celular, las que no son parte son la asignación por colación, viático.
Jose Valle Chavarriga

debe considerarse remuneración sueldo base, bono de productividad, gratificación si
corresponde, que son imponibles, no imponibles colación y viáticos, los no considerar parte de
ella es la casa, celular.
Tania Cabrera Vera

Los estipendios que corresponden a remuneración son: el sueldo base, asignación de casa,
entrega de un celular y gratificación.
En cuanto a los estipendios que no corresponden a remuneración se encuentran: asignación

de colación, viático y bono de productividad
Los ítems que deben considerarse remuneración son: Colación y viáticos (no imponibles),
Bono de productividad y gratificación legal.
En cuanto a la casa y teléfono celular no se consideran remuneraciones, puesto que es para
desempeñar su trabajo.

Un
 De
Unidad 5: Causal de Despido

Pablo Méndez es dueño de la agencia de viajes “Happy Travel” que funciona con dos áreas a cargo de
cinco trabajadores cada una. Un área está dedicada a la venta de paquetes turísticos al extranjero y la
otra, se encarga de la venta de viajes de estudios. Con el objeto de tener menos trabajadores a su cargo
y, principalmente, disminuir costos que le permitan invertir en otro emprendimiento, Pablo Méndez decide
despedir a cuatro trabajadores, fusionando las dos áreas operativas de la agencia. Respecto de los
cuatro trabajadores que decide despedir, invoca como causal de terminación de los respectivos contratos
de trabajo la consagrada en el artículo 161 inciso 1 del Código del Trabajo, esto es, “necesidades de la
empresa”, señalando en la carta de aviso respectiva que los hechos que le sirven como fundamento para
invocar la referida causal, es la necesidad de racionalización de los procesos productivos de la empresa,
sin dar más antecedentes. Al momento de otorgar el finiquito hace pago de todas las indemnizaciones
que proceden por aplicación de esta causal en conformidad a la ley.
Pregunta
De acuerdo a lo estudiado en esta unidad, a su juicio, la causal de despido que pone término al
contrato de trabajo de los 4 trabajadores de "Happy Travel", ¿está correcta o erróneamente
invocada? Por otra parte, ¿qué opinión le merece la carta de despido?
Respuesta Sugerida
En lo referente a la primera pregunta, podemos señalar que la causal estaría mal invocada porque no
responde a una necesidad de la empresa que sea objetiva, que tenga la gravedad y permanencia en
el tiempo que hagan necesaria realmente la separación de estos 4 trabajadores, sino que obedece a
un hecho externo, que no tiene relación directa con los trabajadores ni con el área económica donde
se desarrolla el negocio de la agencia “Happy Travel”, sino que se debe fundamentalmente a la
necesidad del empleador de disponer de liquidez para invertir en otros proyectos que le resultan
atractivos.
Sobre la carta de aviso de despido, podemos señalar que, en nuestro ejemplo, la carta estaría mal
hecha, toda vez que no basta con señalar el artículo en que se fundamenta el despido ni tampoco
expresiones como “racionalización de los procesos productivos de la empresa”, ya que se trata de
afirmaciones demasiado generales que no permiten vincular al trabajador que se va a despedir con
una situación concreta que le permita comprender el motivo por el cual se pone término a su contrato
de trabajo. Lo anterior, frecuentemente deriva en una demanda interpuesta contra el empleador por
despido injustificado. El riesgo de una carta de aviso de despido mal redactada, es que en el evento
de un juicio, recae en el empleador la obligación de probar los hechos constitutivos de la causal que
se invoca, fijados precisamente en la carta y, siendo ésta tan escueta, difícilmente podrá probar que el
despido tuvo justificación. El tribunal probablemente acogerá la demanda presentada por el trabajador,
declarando el despido injustificado, sancionando al empleador con los recargos en las
indemnizaciones que proceden, todo en conformidad a la ley.
Por todo lo anterior, es que siempre es aconsejable para una empresa, asesorarse por un abogado
previamente a efectuar despidos, precisamente por el cuidado que debe tenerse al tiempo de invocar
la causal y redactar la carta de aviso de despido, pues como ya vimos en nuestro ejemplo, fácilmente
se puede caer en errores que, al mediano plazo, significarán costos adicionales para la empresa.

En este caso la causal esta mal ya que la racionalización de personal es para una nueva
inversión y no por necesidad de bajar dotación por problemas en las ventas o inviabilidad del
negocio.
La carta debe indicar los motivos que invocan esta causal y ademas indicar los montos de las
indemnizaciones , como años de servicios y aviso previo.
Andrea Flores Morgado
Creo que si procede, ya que la ley contempla los supuestos de: la dereviacion de la
nacionalización o modernización de la empresa, bajas en la productividad.

Efectivamente la causal no corresponde, ya que no es que la empresa tenga pérdidas o no
pueda seguir solventando el gasto que producen los trabajadores, él quiere hacer otros
negocios y a la carta le falta mayor formalidad.
Marco Antonio Carvajal Rivera

A mi parecer esta carta no cumple ni describe los hechos para acogerse a esta causal, ya que
no aparecen ni cumple con las formalidades, no expresa los montos de las indemnizaciones,
años de servicio y aviso previo.
Carlos Pons Gonzalez

la carta no cumple con lo establecido, la causal invocada no corresponde a la realidad
Tania Cabrera Vera

Esta erróneamente invocada ya que, en cuanto a la formalidad de la entrega de la carta de
aviso no se dieron todos los antecedentes necesarios para cumplir con ella. A parte de dar a
conocer porque causal se despide a la persona, se debe decir los hechos que fundan la
causal, dar una mejor explicación a esto. Por otro lado mencionar el monto total de las
indemnizaciones por año de servicio e informar sobre es estado de pago de cotizaciones
previsionales
Jessica Diaz Diaz

En primer lugar la carta de despido no cumple con las formalidades, las cuales son indicar que
sus cotizaciones están pagadas, el monto de la indemnización por años de Servicio y el Aviso
previo si corresponde.
En cuanto a la causal que también debe ir indicada en la carta de aviso de despido, y los
hecho en que se funda, en este caso esta incorrecta ya que el menciona una causa falsa,
puesto que desvincula trabajadores para realizar otros proyectos comerciales.

En lo personal, me parece bien la causal, puesto que se argumenta la racionalización de los
procesos productivos, no obstante falta explicar los motivos (más que los hechos)
Guillermina Del Rosario Vasquez Cornejo

de acuerdo a lo estudiado ,considero que la causal de despido esta bien invocada ya que ;se
encuentra en el inciso primero del articulo 161 del codigo del trabajo,la ley contempla dentro
de otros
-las deribadas de la racionalizacion o modernizacion de los mismos.
-bajas en la productividad.
-cambios en las condiciones de mercado o de la economia...
Por otra parte la carta de despido ,aparte de comunicar el despido y su causal, debiera incluir
el comprobante de pago de las imposiciones ,al dia .e indicar los montos de las
indemnizaciones, como años de servicio .

Esta Erronea, ya quen la carta de despido deben estar claros los hechos en que se
fundamenta el despido, en un eventual reclamo del trabajador el empleador debe fundamentar
la aplicacion de esta causal.
la carta de despido debe ser una herramienta donde el trabajador quede satisfecho con la
causal de su despido ya que asi nos evitaremos posibles reclamos.
Preguntas y Respuestas
1. ¿En qué consiste el permiso por maternidad básico y el permiso postnatal parental?
R: El permiso por maternidad básico consiste en un período prenatal de 6 semanas antes del parto y un
postnatal de 12 semanas después del parto. Por su parte, a partir de las modificaciones en estas materias del
año 2011, se incorpora a nuestra legislación el llamado permiso postnatal parental, en virtud del que las
trabajadoras tienen derecho a permiso durante 12 semanas después del parto, pudiendo optar por tomar las
12 semanas completas con derecho al 100% de subsidio o bien, reincorporarse una vez terminado el período
de postnatal a media jornada hasta completar las 18 semanas con derecho a un 50% del subsidio
correspondiente.
2. ¿Cuál es el objeto del fuero maternal y cuál es su duración?

R: El fuero maternal tiene por objeto asegurar que la trabajadora cuente con los recursos económicos que le
permitan hacer frente al período de embrazo y posteriormente mantener a su hijo durante la etapa inicial del
desarrollo.
En Chile, el fuero maternal se extiende desde el inicio del embarazo hasta un año después de expirado el
período postnatal básico, excluyendo el período postnatal parental. Durante este período la trabajadora no
puede ser despedida, sino en virtud de autorización judicial, la que sólo opera por determinadas causales:
vencimiento del plazo, conclusión de la obra o faena y las causales contempladas en el artículo 160 del
Código del Trabajo.
3. ¿De qué formas puede cumplir el empleador con la obligación de proporcionar el beneficio de sala
cuna?
R: El empleador que esté obligado a proporcionar este beneficio en conformidad a la ley, puede hacerlo de 3
formas: A) creando y manteniendo una sala anexa e independiente de los lugares de trabajo. B) construyendo
o habilitando y manteniendo servicios comunes de sala cuna con otros establecimientos en la misma área
geográfica. C) pagando directamente los gastos de sala cuna al establecimiento que haya designado el
empleador para que la trabajadora lleve a sus hijos menores de dos años (convenios con sala cuna).
4. ¿Qué sistema de terminación de contrato de trabajo impera en nuestro país y cuáles son las causales
que pueden invocarse?
R: En Chile para poner término al contrato de trabajo existe un sistema de despido causado, es decir , sólo
pueden invocarse las causales establecidas en ley que son: objetivas, esto es , no imputables al trabajador y
están contempladas en el artículo 159 del Código del Trabajo (mutuo acuerdo de las partes, renuncia del
trabajador, muerte del trabajador, vencimiento del plazo convenido y conclusión de la obra o faena, caso
fortuito o fuerza mayor) Están también las causales subjetivas que son aquellas que se fundan en un hecho
atribuible al trabajador. Están enumeradas taxativamente en el artículo 160 y no dan derecho a indemnización.
El artículo 161 por su parte, contempla las causales necesidad de la empresa y desahucio. Finalmente y a
partir del año 2014, se contempla como causal de terminación del contrato de trabajo, la insolvencia del
empleador.

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5. ¿Cuándo un despido será nulo?

R: La nulidad opera en los casos que el empleador funde el despido en alguna de las causales contenidas en
los artículos 159 n° 4,5 y 6,160 y 161 del Código del trabajo y exista deuda de cotizaciones previsionales. No
es una nulidad de despido propiamente tal, puesto que la jurisprudencia administrativa y judicial señalan que
no genera la reincorporación del trabajador, aunque la ley establece como sanción que el empleador deberá
seguir pagando las remuneraciones al trabajador hasta que se convalide el despido. Según la Corte Suprema:
“la nulidad de que se trata aquí produce un efecto jurídico distinto, cual es el dejar vigente la obligación de
remunerar a cargo del empleador, lo que equivale a una suspensión relativa de la relación de trabajo".
6. ¿Qué elementos deben concurrir para estar ante un accidente del trabajo?
R: Para que estemos en presencia de un accidente del trabajo de conformidad a la ley debe existir una lesión,
es decir, algún daño corporal. Debe también existir una relación causal entre la lesión y la actividad
desarrollada por el trabajador. Finalmente es necesario que esa lesión provoque la incapacidad o muerte del
trabajador.
7. ¿Qué es un Comité Paritario?

R: El Comité Paritario es uno de los instrumentos de prevención de riesgos que establece la ley y constituye
básicamente una instancia en que los representantes de los trabajadores y de la empresa interactúan con el
objetivo de mejorar las condiciones de seguridad en el entorno laboral. Debe formarse en toda empresa o
establecimiento o sucursal en que trabajen más de 25 trabajadores.

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1.- ¿Cuáles son los elementos que distinguen una relación laboral de una relación civil o comercial?
Los elementos que nos indican estar frente a una relación de carácter laboral son principalmente la existencia
de un acuerdo voluntario entre dos persona, en que una(trabajador) se obliga a prestar personalmente un
determinado servicio y con cierta permanencia en el tiempo y, la otra, (empleador) a pagar una remuneración
por tales servicios. El elemento fundamental que caracteriza la relación laboral es que los servicios que
presta el trabajador, se realizan bajo la dependencia y subordinación del empleador que es quien dirige y
manda el trabajo subordinado de sus empleados.
2.- ¿Afecta la existencia del contrato de trabajo la omisión de su escrituración dentro del plazo legal?
Lo cierto es que el contrato de trabajo se perfecciona por el sólo acuerdo de las partes en los dos aspectos
básicos de la relación, cuales son, la prestación de los servicios por parte del trabajador y la remuneración
con que el empleador retribuirá tales servicios. La escrituración del contrato de trabajo tiene como objeto dejar
prueba preestablecida de la existencia de la relación laboral y de las condiciones en que ésta se pactó, por lo
tanto podemos señalar que la escrituración es una obligación que dice relación con la prueba de la relación
laboral, mas no con su existencia.
3.- ¿Qué entendemos por cláusulas tácitas del contrato de trabajo?
Son aquellas que no constan por escrito en el contrato de trabajo, pero que han sido aplicadas
constantemente por las partes en forma continua y reiterada en el tiempo, por lo que se entiende que se han
incorporado tácitamente al contrato de trabajo, no pudiendo, por lo tanto, ser dejadas sin efecto de manera
unilateral por el empleador, quien por consiguiente está obligado a dar cumplimiento cabal tanto a las
cláusulas escritas contenidas en el contrato de trabajo como a las que se entienden incorporadas a él en forma
tácita.
4. ¿El empleador puede modificar unilateralmente el contrato de trabajo?
Sí. El empleador, que tiene el poder de mando y dirección de su empresa, puede organizar la prestación de
servicios de la forma que le sea más conveniente al establecimiento. En razón de ello es que la ley lo faculta
para modificar unilateralmente el contrato de trabajo de sus subordinados, pero sólo en determinados
aspectos, tales como la naturaleza de los servicios, el sitio o recinto en que han de prestarse dichos servicios
y lo relativo a la jornada de trabajo, todo esto con ciertas limitaciones y procurando no producir un menoscabo
en el trabajador. En relación a la naturaleza de los servicios, el empleador puede alterar el contrato, en la
medida que se trate de labores similares. Por su parte, la modificación del sitio o recinto puede ser alterado
siempre que quede dentro del mismo lugar o ciudad convenido originalmente. En cuanto a la distribución de la
jornada de trabajo, la ley permite al empleador anticipar o postergar hasta en 60 minutos el horario de entrada
al trabajo, siempre que esto se justifique en circunstancias que afecten a todo el proceso de la empresa y sea
comunicado por escrito al trabajador con anticipación de 30 días.
5.- ¿Cuál es la duración y distribución de la jornada ordinaria de trabajo actualmente en nuestro país?
La jornada ordinaria de trabajo tiene actualmente una duración de 45 horas como máximo a la semana, horas
que deben distribuirse en no menos de 5 ni más de 6 días a la semana, siendo el séptimo día necesariamente
de descanso. La jornada diaria de trabajo no puede exceder de 10 horas diarias. Todo lo que exceda los
máximos legales señalados, constituye jornada de trabajo extraordinaria.
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6. ¿Cuáles son los requisitos para que pueda pactarse una jornada extraordinaria de trabajo?
La jornada de trabajo extraordinaria, para operar dentro del marco legal, requiere de la concurrencia de
ciertos requisitos. Primero, tienen establecido un tope y así sólo pueden trabajarse 2 horas extraordinarias por
día. Segundo y muy importante, es no olvidar que las horas extraordinarias tienen por objeto hacer frente o
satisfacer necesidades de carácter temporal de la empresa, por lo que no pueden mantenerse ilimitadamente
en el tiempo. En tercer lugar, las horas extraordinarias deben pactarse por escrito. Dicho pacto puede durar
hasta tres meses con posibilidad de renovarse. Finalmente, debemos tener presente que las horas
extraordinarias, deben laborarse con conocimiento del empleador.
7. ¿Qué entenderemos por remuneración para efectos laborales?
En nuestro país enteremos que la remuneración de un trabajador esta compuesta por todas las
contraprestaciones en dinero y las adicionales en especie avaluables en dinero que perciba el trabajador por
parte del trabajador por causa del contrato de trabajo. Las principales remuneraciones que se pagan en Chile
se encuentran definidas en el Código del Trabajo y son las siguientes: Sueldo o sueldo base, sobresueldo,
comisión, participación y gratificación.
8. ¿Toda asignación que recibe un trabajador constituye remuneración para efectos laborales?
No. Sólo aquellas contraprestaciones en dinero o en especie, avaluables en dinero, que recibe un
trabajador de su empleador por causa del contrato trabajo. Existen asignaciones que un trabajador puede
recibir y que la ley expresamente excluye del concepto de remuneración. Estas son: las asignaciones de
movilización, pérdida de caja, de desgaste de herramientas y colación, los viáticos, las prestaciones familiares
otorgadas en conformidad a la ley, indemnizaciones por años de servicios y demás que procedan por término
del contrato de trabajo y en general, las devoluciones de gastos en que incurra el trabajador a causa del
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Gestión del Capital Humano
Personas y alineamiento estratégico
Una empresa que quiera asegurarse de que sus colaboradores agregarán el valor esperado, debe
exigir no sólo que esa persona tenga las competencias de su cargo, sino que encarne los valores que
su modelo de negocios requiere para ser exitoso.
Según estudios, actualmente más de un 80% de la rentabilidad de las empresas se debe al desempeño de las
personas que trabajan allí. Nadie discute que ellas sean el motor central de las organizaciones y claves para
alcanzar los objetivos corporativos. Sin embargo, la comunión entre colaboradores y empresa no siempre es tan
sencilla de lograr. Sobre todo en un mundo donde parece que todo es más fugaz y es cada vez menos común que
una persona permanezca y se desarrolle profesionalmente dentro de una misma organización.
Para conseguirlo, es necesario una nueva forma de administrar y planificar los negocios, donde la misión sea
conseguir que las personas actúen en absoluta armonía con el core business de la firma.
¿Cómo hacer para que las personas cumplan con las expectativas que tienen sus empleadores cuando las
contratan? ¿Cómo asegurar que a la empresa ingresen personas que agregarán valor en el cumplimiento de los
objetivos? En definitiva, ¿cómo asegurar que las personas que ingresan a la empresa comparten la Visión y Misión
de ésta?
Primero, no es posible que las empresas cumplan con sus objetivos estratégicos si las personas que trabajan en
ella no comparten la Visión, Misión y los Valores que la administración ha declarado. Ni tampoco será posible si los
colaboradores de la empresa no tienen las competencias que el modelo de negocio requiere. Por lo tanto, el perfil
de las personas que ingresan a una organización es la primera clave de éxito.
Para explicar cómo se pueden alinear los esfuerzos de las personas con los objetivos de las empresas, veamos el
Modelo de Alineamiento Estratégico, el cual propone que las organizaciones cuenten con las personas que su
modelo de negocios requiere para cumplir sus metas.
Esta propuesta se basa en que el perfil de personas que deben ingresar a la organización sea definido por las
competencias y los valores de las mismas. Es a través de estos dos elementos que se puede minimizar el riesgo de
que a la empresa ingresen personas que no comparten la declaración estratégica o no cuenten con las
competencias necesarias para hacer bien su trabajo.

En la actualidad, para que una empresa logre el éxito, es fundamental que las personas que trabajan en una ella
compartan su Misión, Visión y Valores.
Este cuadro propone un modelo de alineamiento general, donde la organización debe desarrollar estrategias que
incorporen, al menos, tres elementos para que pueda cumplir con sus objetivos estratégicos. Estos son:
1. El entorno competitivo que condiciona la estrategia de la empresa.

2. Las competencias que tengan las personas que conforman el capital humano de la organización.
3. Los valores que establecen expectativas de comportamiento de las personas que son parte de una misma
organización.

2
Tanto las competencias como los valores corresponden al ámbito de las personas. Ambos requieren ser
gestionados para alcanzar los objetivos trascendentales de una organización.
El modelo de alineamiento estratégico se basa en que el perfil se defina por las competencias y valores. Así, se
puede disminuir el riesgo de que a la compañía ingresen personas que no comparten la declaración estratégica o
no cuenten con las competencias necesarias para hacer bien su trabajo.
Declaración Estratégica de la empresa
Antes de la ejecución de un plan de recursos humanos es necesario revisar y profundizar en el concepto de

Alineamiento Estratégico, el cual corresponde a la manera que tienen las organizaciones de conseguir sus
objetivos. Este se logra a través de un proceso de planificación que permite alinear todos los esfuerzos
organizacionales.
Otra forma de entender el Alineamiento Estratégico es vincular a las distintas unidades de una organización e
incorporar a las personas que se desempeñan en ella para lograr que éstas tomen decisiones, actúen y trabajen
todos los días en pos de cumplir la Visión, Misión, Objetivos y Metas definidas por la empresa.
En este contexto, el modelo del profesor Peter Drucker (1909 – 2005) ha sido muy útil. Él fue quien dio a las
empresas las herramientas para que pudieran verbalizar sus motores esenciales: lo que quieren; lo que son; a qué
se dedican; cuáles son sus sueños; hacia dónde quieren llegar y de qué manera. Responder estas preguntas es
clave en un proceso de Planificación Estratégica, y una de las mejores maneras de hacerlo es bajo el modelo de
Administración de Objetivos, creado por el mismo Drucker.
El primer paso para aplicar este modelo en las empresas es conocer las definiciones comunes para cada concepto,
que forma parte de lo que llamaremos la Declaración Estratégica Compartida (DEC). Éstos son:
Visión. Declaración en la cual se describe cómo desea ser la organización en el futuro. Aquí se enmarcan los
sueños, cómo nos gustaría ser percibidos y hasta dónde queremos llegar.
Misión. Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización. Define por qué existe o la
función del negocio. Es el objetivo específico de la empresa, hacia el cual deben encaminarse los esfuerzos
de las personas que en ella laboran.
Valores. Son las creencias básicas sobre lo que se puede hacer o no y lo que es o no importante. Los valores
constituyen las creencias y actitudes que ayudan a determinar el comportamiento individual. Las
organizaciones otorgan prioridad a ciertos valores que funcionan como normas y que orientan el
comportamiento de las personas.
Por ello, los valores establecen expectativas de comportamiento de las personas que forman parte de una misma
organización. Esto es clave al momento de reclutar, ya que son las herramientas que nos permiten vislumbrar a las
personas que se acercan a la cultura de una empresa y quienes permitirán cumplir con sus objetivos estratégicos.
Cuando ya se han determinado cada uno de los elementos que conforman la declaración estratégica, comienza a
crearse la cultura organizacional, que dictamina el tipo de comportamiento, tanto interno como externo de la
compañía, además de cada uno de sus miembros.

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
La Declaración Estratégica Compartida (DEC) está compuesta por la Visión, Misión y Valores. Una vez
determinados estos tres conceptos, se comienza a crear la Cultura Organizacional, que dictamina el tipo de
comportamiento, tanto interno como externo de la compañía, además de cada uno de sus miembros.
¿Qué es la cultura?
“El patrón de supuestos básicos, inventados, descubiertos o desarrollados por un determinado grupo, en sus
intentos por resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que han resultado válidos como
para ser enseñados a los nuevos miembros, como la forma correcta de pensar, sentir y percibir en relación a tales
desafíos” (Schein, Edgar, 1990).
E. Schein plantea que el rol principal de los equipos directivos es gestionar una cultura que facilite el éxito de la
Declaración Estratégica Compartida (DEC).
Este autor establece que la cultura organizacional tiene 3 Niveles que se constituyen en focos para estudiarla:
 Artefactos
Son los objetos observables o manifestaciones técnicas de la cultura. Incluye todo lo visible: las distribuciones de
espacio, equipos, vestimenta, señalética, presentación de información, protocolos, etc. Lo importante es descifrar el
significado que todo esto tiene para los miembros de la organización.
 Valores
Aspecto menos obvio en el estudio cultural y que dice relación con las reglas y normas compartidas de la
organización, producto de la resolución de sus principales retos.
 Supuestos subyacentes
O plano ideológico. Son supuestos normalmente inconscientes para las personas, y que sin embargo, influyen
fuertemente las percepciones, sentimientos y pensamientos de los miembros de un grupo.

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La siguiente gráfica permite resumir los 3 Niveles señalados:
Cambios en la Cultura Organizacional
No todos los rasgos de la cultura son eficientes, positivos, necesarios e indispensables.

Por esta razón, puede resultar necesario definir estrategias para el cambio cultural de una organización, con el
objeto de alinear sus prácticas culturales con las declaraciones estratégicas (DEC).
La cultura organizacional se encuentra en constante cambio, lo que no quiere decir que esos cambios sean
intencionales o predecibles, aunque provienen de la propia cultura, pese a que pueden ser gatillados por el entorno.
Para intentar procesos de cambios culturales planeados, la dirección de la organización puede recurrir a
consultores externos, que permiten a la organización “mirarse desde afuera” y descubrir esas premisas básicas que
están a la base de las decisiones que la construyen de la manera en que está siendo.

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¿Cuándo las estrategias de cambio cultural no funcionan?1
Frecuentemente los cambios culturales tienen corta duración cuando:
El cambio sólo ocurrió a nivel de discurso. Cambió el lenguaje, pero todo sigue igual.
El cambio ha sido superficial, es decir, en el plano de los valores alcanzó hasta el “deber ser”, sin influir en las
prácticas organizacionales.
El cambio sólo tuvo lugar en alguna “subcultura de la organización”2 .
Principios para emprender un cambio cultural3
1. Existe una cultura organizacional, un modo de ser particular. Las premisas del decidir organizacional son
características de cada organización.
2. Se requiere hacer visible la cultura. Para ello se requiere un co-diagnóstico porque por una parte la cultura es
invisible para quienes están inmersos en ella; y por otra el agente externo requiere ayuda para interpretar los
rasgos culturales encontrados.
3. Es conveniente que los líderes y las personas más respetadas de la organización contribuyan al cambio
cultural.
4. Es necesario involucrar al máximo de personas del sistema organizacional en el diagnóstico e intervención
porque es más fácil producir los cambios si las personas los sienten propios.
5. La intervención debe estar orientada a la acción, a fines concretos, no abstractos.
6. La cultura actual debe ser reconocida y valorada y apoyar en ella los cambios.
7. El cambio cultural debe abordarse sólo en situaciones estrictamente necesarias.
El prestigiado autor Peter Senge 4 plantea que el cambio es equivalente:
al APRENDIZAJE que implica descubrir e inventar nuevos supuestos.

se origina en las PERSONAS, individualmente.
es el resultado de practicar nuevas capacidades individuales, grupales y organizacionales.
Este mismo autor nos entrega algunas estrategias para fortalecer el éxito de un proceso de cambio cultural:
1. Iniciar un cambio modesto.

2. Fortalecer la confianza y la seguridad sicológica.
3. Modelar con líderes receptivos y comprometidos con el cambio.
4. Aprender a interpretar la diversidad como un activo.
5. Aprovechar los errores como oportunidades de aprendizaje.
6. Fomentar la participación voluntaria en equipos pilotos.
Por último, una estrategia de cambio cultural debe diseñarse para cada organización de manera específica y
particular. Lo anterior, porque cada firma empresarial es un universo único. No existen fórmulas únicas que
garanticen éxitos porque estamos abordando el complejo dominio del fenómeno humano.
“LAS PERSONAS NO SE RESISTEN AL CAMBIO, SE RESISTEN A SER CAMBIADAS”
Richard Beckhard 5
1989 Hacia fines del siglo XX, mientras en Estados Unidos aún predominaba la Gestión de Calidad Total, en toda
Europa se hablaba de Excelencia. La Fundación Europea para la Gestión de Calidad o European Fundation for
Quality Management por sus siglas en ingles EFQM había lanzado el Modelo Europeo de Gestión de Calidad en el
año 1991. Un año más tarde ya se promovía su utilización con la implementación del Premio Europeo a la Calidad.

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Dicho modelo que se aplicó en toda Europa tuvo su inspiración en el Modelo Malcom Baldrige, modelo
estadounidense que llevaba el nombre de quien impulso la calidad en dicho país.
Los Modelos de Gestión de Excelencia vienen a otorgar respuesta al considerable aumento de la competencia en
los mercados, caracterizado por un mayor nivel de exigencia de los clientes al momento de adquirir los productos.
La característica fundamental de esta etapa, en primer lugar, era la de producir calidad a bajo precio y, en segundo
lugar, teniendo como premisa que la calidad era definida por los clientes y no por los productores. Efectivamente, la
calidad está basada en el juicio que realiza el cliente de la satisfacción, que no tan solo está limitada a la calidad del
producto, sino que toma en consideración el precio, el servicio que se le brinda y la responsabilidad social de la
organización.
La satisfacción del cliente otorga un nuevo impulso al desarrollo de la calidad, originándose factores sistémicos en
las organizaciones, como lo es la satisfacción del personal y la responsabilidad social de las organizaciones. Ambos
elementos conducen a la satisfacción del cliente en el largo plazo. En el primer caso, entendiéndose que la
organización debe contar con personal motivado y competente para una adecuada atención y en el caso de la
responsabilidad social actuando como un diferenciador de mercados altamente competitivos donde el cliente valora
que la organización sea responsable con el cuidado del medio ambiente con sus trabajadores y los clientes en
general.
Los Modelos de Gestión de Excelencia se han ido adaptando a las distintas realidades, dando origen a distintos
modelos alrededor del mundo, por ejemplo: Modelo EFQM (Europeo), Modelo Iberoamericano de Gestión de
Excelencia y Modelo Chileno de Gestión de Excelencia, entre otros.
1990
La Gestión de la Calidad Total o Total Quality Management por su siga en ingles TQM se da hacia el año 1990,
donde la existe una generalizada preocupación por la calidad en todos los países, de manera de imitar o seguir la
filosofía que se había adoptado en Japón, país que lideraba con sus empresas amplios sectores industriales desde
el año 1970 en adelante.
El punto central de la Calidad Total radicaba en que los procesos son optimizables mediante el mejoramiento
continuo.
En esta fase se apunta a que más que inspeccionar el producto final, el control y mejoramiento de la calidad debe
estar a lo largo de toda la cadena productiva. Para lograr el objetivo, que en primer lugar implicaba un gran cambio
cultural, se incorporó a todos los trabajadores, todos eran responsables de la calidad del producto que se vendía y
no tan solo el área de calidad de la empresa

8

9
1991 Un nuevo avance en el concepto de calidad se consiguió con el aseguramiento de la calidad, luego de la
Segunda Guerra Mundial.
Durante la postguerra, Estados Unidos fue el único país en el mundo en elaborar productos de calidad. La industria
norteamericana vendía todo lo que producía, dado que no tenía competencia. Producto de lo anterior las empresas
se volvieron autocomplacientes y la calidad de los bienes producidos fueron desplazados por la cantidad. Es en
este periodo que en Japón empezaron a desarrollarse las técnicas de fiabilidad, las cuales consistían en que los
productos no solo requerían ser de calidad inicialmente, sino que además debía predecirse su vida útil.
La estadística pasó a transformarse en la herramienta fundamental para predecir y posteriormente comprobar cuál
era la fiabilidad de los productos. Con la implantación de las técnicas de fiabilidad y por los avances obtenidos
durante la guerra en sectores como el nuclear, aeronáutico y de defensa, se tornaba imperioso asegurar que los
productos cumplían con las especificaciones de calidad, es así que se empezaba a desarrollar el Aseguramiento
de la Calidad.
Hoy en día son las normas de aseguramiento de calidad que persiguen esta lógica, siendo la más relevante el
conjunto de normas ISO 9000, cuyas directrices y principios son adoptados por empresas de todo el mundo.
1992
Comienza a operar Transnet, sistema de autorización y captura electrónica en línea, que permite entregar al
comercio transacciones más seguras y rápidas, revolucionando el servicio que se entregaba hasta ese momento.

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1993
Se crea el programa de Calidad en el Servicio para aumentar el grado de satisfacción de emisores, establecimientos
comerciales y tarjetahabientes.
1994
Se desarrollan proyectos para aumentar la participación de mercado, entre ellos Cobranding y TBK Dólar, que
permiten a la industria hotelera aprovechar la exención del IVA a extranjeros.

12
1995
Empieza a operar la primera Tarjeta de Débito en Chile con la marca Checkline. A su vez, se da inicio al Plan de
Transformación, que focaliza la acción en el desarrollo del rol adquiriente.
1996
Se realizan esfuerzos para equipar tecnológicamente a la red de comercios adheridos. Las transacciones
electrónicas alcanzan el 85% en Tarjetas de Crédito y 100% en Tarjetas de Débito.

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1997
Transbank deja de prestar los servicios de operación del denominado Rol Emisor de las Tarjetas de Crédito.
1998
Nueva política de precios para comercios adheridos. Se ofrecen descuentos adicionales según el volumen de venta
mensual y monto de vale promedio. Nos fusionamos con Edibank, institución dedicada al intercambio electrónico de
información.

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1999
Incorporamos los rubros de turismo y salud junto al producto 3 Cuotas sin Intereses. Se relanza Débito, con la marca
Redcompra, como piloto en La Serena y Coquimbo.
2000
Presentamos a nivel nacional Redcompra y Webpay para las ventas a través de internet. También se profundiza el
producto 3 Cuotas sin Intereses.

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2001
Redcompra se potencia como medio de pago y se lanza el producto Cuotas Comercio. Obtenemos el premio Effie
de Plata por la campaña de Redcompra “Tú ya la tienes”

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2002
El producto Pago de Cuentas con Tarjeta de Crédito (PAT) logra importantes avances en el negocio. Duplicamos la
cantidad de comercios adheridos, llegando a 60 mil clientes.
2003
Se consolida la relación con los comercios adheridos. Great Place to Work Institute nos destaca como una de las
veinticinco mejores empresas para trabajar en el país.

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2004
Opera el abono en 48 horas, con mejores condiciones y plazos de pago para comercios y afiliados. Se masifica la
tecnología POS (Point Of Sale) móviles. Obtuvimos el Effie de Oro por la campaña de Redcompra “Yo no lo sabía” y
el segundo lugar en el ranking GPTW.
2005
Recompra se incorpora a las grandes tiendas y Tarjeta Presto de D&S es operada transaccionalmente en comercios
adheridos a nivel nacional por Transbank. Culminamos el proceso de expansión geográfica de la red de puntos de
venta electrónicos, incorporando a Isla de Pascua. Logramos el Effie de Plata “Éxito Sostenido” por la campaña
“Pareja Feliz Redcompra”.

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2006
Desarrollamos la red de comercios de recarga de tarjeta Bip! de Transantiago, se inicia el plan de terminalización
para aumentar cobertura de pequeños comercios de segmentos económicos emergentes y se crea la modalidad
“Redcompra te da vuelto”. El Tribunal de Defensa de la Libre Competencia aprueba el Plan de Autorregulación
Tarifara y se crea la Gerencia de Riesgos. Se obtiene el sexto lugar en el ranking GPTW.
2007
Certificación de Transbank bajo el sello PCI (Payment Card Industry). Desarrollamos el plan de Calidad de Servicio
para mejorar la satisfacción de los Clientes e implementamos la plataforma de promociones en línea con verificación
inmediata en el punto de venta. Ganamos el premio Effie de Oro por “Redcompra lleva el arte a tu mesa”.

19
2008
Implementamos Webpay Plus, que refuerza la autentificación de las ventas por internet. Se alcanzan los 50 millones
de transacciones anuales por recarga en la red de tarjetas BIP. Se lanza el proyecto Redcompra Acelerado. Se logra
el segundo lugar en el GPTW a nivel nacional y el cuarto a nivel latinoamericano y se obtiene un Effie de Plata por la
campaña “Deseos Redcompra”.
2009
Presentamos PinPass, innovador proyecto destinado a reforzar la seguridad de las Tarjetas de Crédito bancarias.
Comienza a operar TBK2, nuestro nuevo plan estratégico. Redcompra logra un histórico Top of Mind (47%) y se
consolida como el medio de pago de mayor crecimiento en el país. Obtenemos la recertificación en estándares PCI
(Payment Card Industry).

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2010
PinPass comienza a funcionar obligatoriamente y Redcompra duplica las transacciones realizadas con Tarjetas de
Crédito. WebPay Plus permite realizar ventas electrónicas en internet con Recompra. Después de 21 años
cambiamos nuestra imagen corporativa. Se obtiene el primer lugar en el Ranking GPTW para Chile y logramos dos
premios Effie de Oro: uno por la campaña de Redcompra “Vive con Ella” y el otro por el lanzamiento y puesta en
marcha de PinPass.
2011
Lanzamos PatPass, nueva versión del servicio de pago automático con tarjeta. Inicia su funcionamiento
www.webpay.cl, portal de pagos que permite transferencia electrónica de fondos para los usuarios de tarjetas y, al
cerrar el año lanzamos www.transbank.cl, nuevo portal de la empresa que facilita la relación con los comercios.
Ganamos un Effie de Oro por la campaña “Recompra te lleva”, además del primer lugar del sector de servicios del
ranking de Empresas Innovadoras y el premio el Mejor Primer Reporte de Sustentabilidad de Acción RSE.

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2012
Transbank obtiene nuevamente el primer lugar en el ranking GPTW, además del Premio eCommerce Awards 2012
en la categoría Líder en Servicios, un Effie de Oro en categoría promociones a Redcompra por la campaña “Más
chica la compra…” y el Premio Big! de Plata en la categoría interactivos por el juego “Redcompra te lleva”. La
empresa se incorpora al Ranking Nacional de Responsabilidad Social Empresarial de PROhumana y logra el
décimo lugar entre las 19 compañías chilenas del ranking.
2013
Durante el transcurso de este año recibimos una serie de reconocimientos por parte de organizaciones nacionales e
internacionales, entre los que destacan el convertirnos en la Mejor Empresa Nacional para trabajar en América
Latina (50 a 500 colaboradores) del Ranking GPTW, además de la obtención de nuestro décimo Effie gracias a
Redcompra. Nos certificamos en el Índice de Empresas Familiarmente Responsables (IFREI), creada por IESE
Business School de España, siendo la segunda empresa en Chile en obtenerla. Somos la octava empresa, entre 50
grandes compañías, que son ejemplo en innovación y la segunda como Empresa de Servicios Financieros, según el
Ranking Most Innovative Companies Chile 2013, organizado por ESE Business School de la Universidad de Los
Andes.

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24
2014
Recibimos el segundo lugar en Great Place to Work: América Latina y Chile, primer lugar entre las empresas más
innovadoras de Chile, distinción otorgada por la Universidad de Los Andes, además del primer lugar del Ranking de
Culturas Creativas Corporativas de la Universidad del Desarrollo. Avanzamos al puesto veintiséis en el Ranking
Medición Empresarial de Reputación Corporativa (Merco) 2014. Según la organización Trabajando.com somos la
tercera industria financiera y novena a nivel nacional, entre las empresas Atractivas para Trabajar.
2015
Nuevamente conquistamos el primer lugar en el ranking The Great Place to Work Institute Chile. Asimismo, la
Universidad de Los Andes nos otorgó el primer lugar en el ranking Most Innovative Companies Chile 2015, en el
sector de Servicios B2B. Transbank recibe por primera vez el Gran Effie, premio al mejor Effie de Oro de todas las
categorías que participan en Effie Awards; también logra el segundo lugar en el Ranking de Culturas Creativas
Corporativas de la Universidad del Desarrollo y es reconocida con el tercer lugar en el Ranking Grandes Empresas
del estudio “Mejores Empresas para Madres y Padres que Trabajan 2015”.

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2016
Por cuarta vez desde 2010 y por segundo año consecutivo, la empresa obtiene el primer lugar a nivel nacional del
ranking The Great Place to Work y el segundo lugar en la versión latinoamericana. Además nos recertificamos en el
índice IFRE de Work & Family Foundation para el periodo 2017 -2019. Redcompra ingresa al Hall of Fame,
integrándose a las grandes marcas. Premio revolución Wellness, destacando a Transbank como una compañía que
fomenta prácticas permanentes hacia el bienestar integral de sus colaboradores.
1 Darío Rodríguez “Gestión Organizacional” Ediciones Universidad Católica de Chile, 2008.

2 Darío Rodríguez “Gestión Organizacional” Ediciones Universidad Católica de Chile, 2008.
3
Darío Rodríguez “Gestión Organizacional” Ediciones Universidad Católica de Chile, 2008.
4 Director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la

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Society for Organizational Learning.

5 Fundador del campo del Desarrollo Organizacional, consultor pionero en temas de administración del cambio y
profesor adjunto en el MIT Sloan School of Management.

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El proceso del cambio cultural
Los valores están en juego todos los días, y en todas las decisiones que se toman dentro de la empresa:
¿Qué reunión privilegia el gerente? ¿A qué tema y a quién le dedica mayor tiempo?
¿Qué reunión anula en su agenda? ¿Cómo se asigna el presupuesto? Cuando hay recortes de gastos,
¿qué ítem se recorta primero? En fin, son múltiples las decisiones que día a día muestran a qué se le da
valor dentro de la organización.
Es importante unir el concepto de valor al proceso de transformación cultural. Las personas que forman una
comunidad, entienden que su cultura está modificándose cuando observan un cambio en lo que se valora en su
interior.
Kenneth Blanchard, experto en gestión empresarial y autor del famoso libro “The One Minute Manager” (El ejecutivo
al minuto), indica que existen cinco factores críticos para tener éxito en una transformación cultural. Estos son:
El equipo de líderes de primera línea debe demostrar su compromiso con el proceso de largo plazo. Ellos
deben reflejar altos estándares de cumplimiento de los valores que han sido definidos y comunicados.
Los valores deben ser definidos en términos de comportamientos. Esa es la única manera de hacer que los
comportamientos esperados sean observables, tangibles y medibles.
El resultado por la entrega del desempeño prometido y la demostración del valor del comportamiento es
primordial.
Es vital que todos los miembros de la organización se involucren y crean en la transformación cultural, en
todas sus fases.
Es necesario ir paso a paso. Se debe encontrar la manera de manejar el cambio, de forma administrable,
dentro de un escenario que permita manejar las etapas del cambio.
Así, para liderar un cambio cultural se debe conocer cómo funcionan los valores y cómo se expresan a través del
comportamiento, los símbolos y los sistemas de una organización.
La propuesta de hacerse cargo de este desafío comienza por reconocer cuál es la cultura actual, para luego definir

1
el camino por el que debe transitar la compañía para conseguir que toda la organización adopte esos valores. Para
ello se deben seguir una serie de pasos:
1. Lo primero será analizar los denominados “factores de origen”, donde se contempla revisar la coherencia que
entregue la declaración estratégica de la empresa, es decir, la visión, la misión y los valores.
2. A este análisis se le debe sumar una mirada a los rasgos culturales, que se entienden como la serie de
atributos que constituyen la identidad de la organización. Son estos rasgos los que sustentan los valores que
gobiernan la cultura y las prácticas, tanto operacionales como emocionales.
Cabe indicar que estos rasgos debieran ser cercanos a los valores que se pretenden inculcar por medio de la
transformación cultural. En el caso del ejemplo donde se ha definido como valor el “cuidado por las personas y
el medio ambiente”, se espera que entre los rasgos de su cultura estén: el espíritu de cercanía y empatía con
las personas, así como la preocupación por su bienestar; el velar por el bien común, por la responsabilidad
social y por el cuidado del medio ambiente. Por ello, estas características deben ser rasgos distintivos de
quienes trabajan y de quienes ingresen a la firma.
3. Se deben analizar los atributos de la marca y las expectativas de los stakeholders. Estos últimos incluyen a los
clientes, proveedores, la comunidad, los organismos estatales y aquellas instituciones que proveen
financiamiento, así como a sus socios y colaboradores. En definitiva, a todas aquellas personas y
organizaciones que se vean impactadas por el funcionamiento de la empresa.
4. Con estos elementos, se podrá definir el camino para transformar la declaración de valores y la promesa de la
marca en una realidad. A partir de este momento se inicia el proceso de traducir lo declarado en experiencias.
Es decir, pasar del decir al hacer. Este es un proceso clave para lograr que los colaboradores de una
organización adopten la cultura deseada, pues como se señaló, cuando hay incongruencias entre lo que se
dice y lo que se hace, prevalecerán los hechos.
Esto es lo que se denomina “alineamiento de los drivers culturales”, que implica que todos los estamentos de
la organización se encuentren alineados a la estrategia de la empresa. En esta etapa juegan un rol crucial
todos aquellos procesos ligados a la gestión de personas, pues éstos incidirán directamente en los criterios
conductuales, que se traducen en las actitudes y conductas que se espera tengan los miembros de la
organización. Y además, las competencias que se requerirán para trabajar en ella.
5. La última etapa del proceso es el de “cobertura y profundidad de la experiencia”. Esto no es otra cosa que
encontrar la forma de permear todo lo anterior al resto de la organización, utilizando programas que articulen
la experiencia y que hagan que se viva la cultura en todo el accionar organizacional.
Aquí es donde se construye el estilo de la compañía, la forma de hacer las cosas. La clave para el éxito es
administrar adecuadamente los procesos de comunicación, capacitación y el reforzamiento, el que se logra a
través de mecanismos como la compensación y el reconocimiento.

2
UPS: Una cultura de “sí se puede”
“Mirando de aquí a 20 años más, creo que nuestras estrategias serán diferentes, ya que los cambios
serán más rápidos. Sin embargo, nuestros valores serán los mismos”, afirmó Mike Eskew, el ex
presidente ejecutivo que lideró la transformación cultural de la empresa en los años 90.
Comenzaban los años ‘90 y United Parcel Service (UPS) veía con gran preocupación cómo el liderazgo que
había ostentado por más de 80 años, se veía fuertemente amenazado por competidores como Federal
Express (hoy FedEx) o Rotdway Package System. Los ejecutivos de la firma estaban convencidos de que era
necesario un cambio radical y de que podían lograrlo. Así fue como la frase “sí se puede” se convirtió en el
lema que permitió revertir el escenario.
En la década de los 90, el entonces presidente ejecutivo de la firma de despacho de paquetes a domicilio,
Mike Eskew estaba ante un desafío titánico: el modelo de negocios de la empresa estaba fuertemente
asentado en sus miles de trabajadores, pues básicamente el servicio no había cambiado desde que en 1907
James Casey fundara la compañía, en Seattle.
Con sólo 19 años, el joven Casey había pedido prestado 100 dólares para iniciar la empresa, dedicada a
llevar mensajes, notas, paquetes y bandejas de comida desde restaurantes, utilizando mensajeros que se
desplazaban a pie o en bicicleta. El resto de la historia fue sólo crecimiento, llegando a manejar su propia
flota de aviones en la década del ‘80.
Sin embargo, en un mundo cambiante y altamente competitivo, la empresa se había quedado atrás. Por ello,
con Mike Eskew a la cabeza, la compañía emprendió un ambicioso proyecto de largo plazo para cambiar su
cultura y sus procedimientos operacionales. El propósito: centrarse en el servicio al cliente.
El camino no fue fácil, pero la firma cambió hacia una cultura corporativa de “sí se puede”, que por ejemplo le
permitió ofrecer precios flexibles, información en tiempo real para la localización de paquetes y soluciones
personalizadas para otras empresas que contrataran sus servicios.

1
Cambio en el punto focal
Una de las primeras "alarmas" que debió prender UPS fue cuando Eastman Kodak Company amenazó con
retirar a UPS de su lista de transportistas autorizados, debido a la poca respuesta de la empresa ante sus
requerimientos. Esto se sumaba a otras advertencia similares que habían llegado de diversas firmas, por lo
que las alertas se encendieron y se comenzó a trabajar en los cambios.
Para ello, la empresa de transporte debió cambiar su punto focal, pasando de las entregas residenciales a las
entregas comerciales. Así, comenzó a ofrecer descuentos a sus clientes empresariales, horarios flexibles de
recogida, entrega y planes de envíos especialmente diseñados para ellos.
Entre los cambios, incluyeron la posibilidad que los clientes pudieran elegir entre entregas en uno, dos y tres
días, con precios que competían directamente con los de FedEx. Además, una inversión de dos mil millones
de dólares en tecnología, les permitió contar con un sistema de comunicación móvil que ofrecía información
actualizada sobre la situación de cada embarque.
Además, a raíz de la advertencia de Kodak, UPS asignó un representante de servicio a tiempo completo para
atender los requerimientos de la multinacional. Y este procedimiento fue replicado con cada uno de los
clientes comerciales más importantes, lo que les significó una reducción en los costos de envío y la mejora en
las entregas.
Sin embargo, estas modificaciones en su operación no habrían sido posibles de no mediar un cambio en la
cultura de los empleados, tradicionalmente asociados a los trajes y camiones color café claro. Y es que desde
la plana ejecutiva se invirtió lo necesario en preparar a los mandos medios para que puedieran respaldar la
cultura orientada al cliente en todos los colaboradores.
Por esto, los líderes de la empresa establecieron valores guía para la compañía, que debían ser seguidos en
buenos y malos tiempos, y en períodos de cambios rápidos o de calma relativa. Estos valores impuestos
debían ser vigorizados, por lo que se instalaron mensajes estratégicos, como lecciones, símbolos e historias
demostrativas de cómo llevarlos a la acción.
Con el tiempo, los mensajes estratégicos formaron parte de la mentalidad de la empresa en aspectos críticos,
como el balance entre estrategia y ejecución, el desarrollo del talento y la búsqueda continua de innovación y
renovación, entre otros. Con estos elementos combinados en el desempeño de la firma, la organización
construyó sobre el éxito pasado, un presente que supo adaptar además los desafíos futuros.

En un mundo cambiante y altamente competitivo, la empresa UPS se había quedado atrás. Por ello, la
compañía emprendió un ambicioso proyecto de largo plazo para cambiar su cultura y sus procedimientos
operacionales. El propósito: centrarse en el servicio al cliente.

2
Las funciones de la cultura organizacional
Hoy, en UPS la cultura gira en torno a la idea de que el servicio a los clientes debe ser la base de todas las
actividades. Y este principio tiene múltiples implicancias en las actuaciones de los mandos medios de la
empresa.
La nueva cultura de servicio al cliente refuerza la estrategia comercial de ofrecer precios, recogidas y entrega
de paquetes más flexibles. Asimismo, los colaboradores están más atentos a las necesidades de las
empresas que componen su clientela.
En los mandos medios se instituyó la cultura UPS de “sí se puede”, en relación con las empresas que son
clientes. Esto condujo a colocar a representantes de los servicios en sus propias instalaciones.
En términos de mandos medios y colaboradores, se estableció que los trabajadores no pueden negarse a
usar las nuevas tecnologías, y quienes no consigan enfocar su trabajo hacia el cliente tendrán problemas en
UPS. Así también, pueden ser evaluados en relación a su capacidad para ajustarse a los parámetros de la
cultura (dedicación al servicio al cliente).
Bajo esta misma línea, la cultura corporativa de UPS propició que los mandos medios y los trabajadores
encuentren juntos soluciones creativas para los problemas de los clientes. Además, la cultura del servicio al
cliente y la mayor disponibilidad de tecnología informática, posibilitaron en UPS el aumento en las facultades
delegadas (empowerment) en los colaboradores. Y por último, propició un cambio de estilo administrativo que
apoya la toma descentralizada de decisiones.
La forma en que se expresa la cultura en una organización se evidenció en distintas etapas. Así, los
supuestos culturales se revelan en las percepciones, los conocimientos y las emociones de los miembros de
la organización. En UPS, los supuestos relativos a la actitud “sí se puede” se transformaron en la percepción
de que el servicio al cliente tiene la mayor prioridad.
Asimismo, las percepciones, los conocimientos y las emociones, se transforman en artefactos tangibles. Los
artefactos pueden incluir ritos, mitos y relatos. La gran prioridad que tiene el valor del servicio al cliente en
UPS se reflejó en casos como el giro dado con Kodak.
Siguiendo el ciclo, los artefactos concretos adquieren un significado simbólico. Así, los representantes de
servicios locales para el cliente, que buscan asegurar la mejor experiencia para éstos, ahora simbolizan la
forma en que UPS realiza sus actividades.
Finalmente, el significado de los procesos está determinado por las personas que están dentro y fuera de la
organización. Por ejemplo, los de Kodak consideraron que el representante que se ubica dentro de sus
instalaciones es un símbolo de la “nueva” UPS.
En todo este proceso, UPS descubrió que satisfacer las solicitudes de sus clientes para un servicio de un día,
conducía a recogidas más tempranas; nuevos procedimientos de clasificación; horarios de entrega más
temprano y flujos de trabajo más uniformes. Así, la empresa ahorra dinero y, a la vez, ofrece un servicio más
expedito.

3
La palabra la tiene el consumidor
Uno de los principales valores de UPS -articulado por primera vez por el fundador de la empresa- es
conocido como la “insatisfacción constructiva”, o la idea de que la firma nunca debe dormirse en su éxito
pasado, sino por el contrario, buscar siempre la mejora continua en todo lo que hace.
De esta forma, este concepto mantiene vivo a UPS, organización que entendió que debía evolucionar desde
una empresa que entrega paquetes a la mayor cantidad de compañías, hacia una que “sincroniza el comercio
global”, coordinando el movimiento de bienes, información y capital. Así, hoy la empresa provee servicios
adaptados a cada cliente, desde la entrega de pequeñas encomiendas, hasta manejar la logística para
financiar cargamentos de bienes.
En ese entonces, Eskew anticipaba muchos más éxitos y cambios en UPS. “Mirando de aquí a 20 años más,
creo que nuestras estrategias serán diferentes, ya que los cambios serán más rápidos, pero nuestros valores
serán los mismos”, decía Eskew durante la crisis. “Nuestra gente seguirá poniendo en UPS el corazón, el
alma y la fuerza que la hará exitosa”, remarca el hombre que en 2007 dejó su cargo y fue sucedido por Scott
Davis.
Con el nuevo enfoque que tuvo la empresa desde mediados de los años 90 y que ha consolidado en pleno
siglo XXI, UPS ha podido mantener su sitial como la mayor empresa del rubro a nivel mundial. La firma cuenta
con más de 390 mil colaboradores y en 2015 presentó un incremento por acción del 9,0% sobre el año
anterior. UPS opera en más de 220 países, entrega cerca de 4.700 millones de paquetes y documentos al día,
incluyendo un volumen diario de 2,5 millones de despachos alrededor del mundo y 2,3 millones de
despachos aéreos en Estados Unidos. Además, la empresa opera una flota de más de 96.000 vehículos y
237 aviones propios que vuelan en Estados Unidos, Canadá, Alemania, Taipei, Filipinas, Hong Kong y
Singapur.

4
Estrategia Innovadora
Autor: Cristián Alarcón
Desde hace al menos dos milenios, la filosofía oriental reconoce que lo único permanente
es el cambio, sin embargo, es en los tiempos actuales donde constatamos esta afirmación
con mayor fuerza. Nunca la humanidad había producido tanto conocimiento como en la
segunda mitad de la centuria pasada y lo que llevamos del siglo XXI, lo que ha influido de
forma significativa en nuestro estilo de vida y la realidad de los negocios. La tecnología
avanza a un ritmo vertiginoso (Inteligencia Artificial, Nanotecnología, Biotecnología,
Internet de las cosas, entre otros) y los desafíos medioambientales y sociales ya no son
preocupaciones del futuro, sino que se pueden vivir en el momento presente como, por
ejemplo, se observa en los fenómenos climatológicos que han afectado al norte de Chile
en los tres últimos años o en los movimientos nacionalistas y supremacistas que han
surgido en Estados Unidos y Europa.
A nivel local, entre los años 2014 y 2016, tanto el gobierno de Chile como la
Confederación de la Producción y el Comercio, han enfatizado la necesidad de
incrementar de forma sustantiva la productividad y no deja de llamar la atención, la
relevancia que ambas propuestas dan a la innovación como un factor crítico de desarrollo.
En este contexto, hablar de estrategia innovadora podría parecer redundante, ya que lo

único que cualquier organización puede hacer para generar mayor valor para sus
stakeholders y sobrevivir en el mundo actual, es innovar. Además, no podemos olvidar
que la innovación surge del capital humano de las empresas y su ecosistema, por lo cual,
las estrategias innovadoras son resultado de culturas organizacionales que promueven
formas de adaptación a la realidad que rompen con los paradigmas tradicionales.
Caso Tesla
El año 2006, Elon Musk, fundador y CEO de Tesla Motors, publicó el primer Master Plan de
la empresa. En él, establecía la estrategia de la que a la fecha es una de las dos
productoras de vehículos estadounidenses, junto a Ford, que no han caído en la
bancarrota. La apuesta de Tesla fue enfocarse exclusivamente en vehículos 100%
eléctricos, respondiendo a un desafío mundial que ya era evidente, pero del cual aún muy
pocas empresas se hacían cargo. De esta forma, a esa fecha habían desarrollado el Tesla
Roadster, vehículo que emitía un tercio de las emisiones y que era el doble de eficiente en
el consumo de energía que su competencia inmediata, el Toyota Prius. El propósito
principal de Tesla era -y sigue siendo- contribuir al desarrollo de una economía basada en
energías sustentables y su estrategia consistía en comenzar con un bajo volumen de autos
a un alto precio para avanzar, a través del tiempo, a la comercialización de vehículos cada
vez más masivos y baratos.
El año 2016, Tesla actualizó su estrategia y elaboró su Master Plan, Parte Dos1.
Actualmente, tiene los Modelos S y X a la venta con precios que van entre US$80.000 y
US$150.000 y, dentro de un año, esperan sacar al mercado el Modelo 3 a un valor
aproximado de US$35.000, acercándose a su promesa de vender vehículos accesibles a
mercados más amplios. Los dos vehículos disponibles en el mercado tienen una
autonomía que supera significativamente a los fabricados por la competencia.
Adicionalmente, Tesla ha ampliado su negocio a la venta de paneles y baterías solares
para viviendas y producción masiva de energía.
En síntesis, la nueva estrategia de la compañía busca:
1. Crear techos solares con almacenamiento de batería perfectamente integrados.

2. Ampliar la línea de vehículos eléctricos para llegar a todos los principales
segmentos de mercado.
3. Desarrollar una capacidad de conducción independiente diez veces más segura que
la conducción manual.
4. Permitir que los dueños de los automóviles ganen dinero mientras no los usan.
¿En qué medida la estrategia de Tesla ha sido innovadora? ¿Qué refleja todo lo anterior
respecto a su cultura organizacional?
En primer lugar, Tesla ha desafiado al establishment automotriz, siendo la primera

empresa en apostar por el desarrollo y comercialización exclusiva de automóviles
eléctricos. Además, con su propuesta de permitir que los dueños de automóviles de su
marca ganen dinero mientras no los usan, generando energía que pueden vender a la red
pública, asume una posición de liderazgo en relación a las prioridades que establece
Jeremy Rifkin2 dentro de lo que se ha llamado la Tercera Revolución Industrial,
contribuyendo de esta forma con la mitigación del impacto del uso de combustibles fósiles
y la creación de una nueva matriz energética descentralizada y basada en energías
renovables.
Con el propósito de generar un flujo de caja que les permita invertir en el desarrollo de
tecnologías para reducir los costos de producción hacia el futuro, Tesla ha optado en su
primera etapa por una estrategia competitiva orientada a un segmento exclusivo de la
población en cuanto a ingresos, educación, sensibilidad ambiental y sofisticación estética.
Desde el punto de vista de su estrategia de innovación, Tesla ha seguido un modelo de

Innovación Abierta, formando un ecosistema con diferentes instituciones y empresas para
conseguir financiamiento (Gobierno de Estados Unidos), y desarrollar y compartir las
tecnologías utilizadas por sus automóviles (por ej. Lotus, Panasonic, Daimler, Freightliner,
1
Revisar en https://www.tesla.com/blog/master-plan-part-deux.
2
Rifkin, J. (2009). Liderando la Tercera Revolución Industrial y una Nueva Visión Social para el Mundo,
Fundación Ideas, España.
Toyota)3. En este sentido, el año 2014, y siguiendo la tendencia de las empresas de
tecnología de código abierto (open source), la empresa liberó todas sus patentes para que
otras organizaciones puedan hacer uso del conocimiento generado por ellos y contribuir,
de esta forma, a la ampliación del mercado de los automóviles eléctricos y, de paso,
generar potenciales nuevos clientes para sus productos.
En cuanto a su cultura organizacional, observamos que Tesla opera bajo el supuesto de

que la empresa contribuye a cambiar el mundo y mejorar las vidas de todas las personas
al promover el uso y generación de energías renovables. En un nivel más profundo,
podríamos plantear que el nombre y logo de la compañía recurre a la memoria del
prolífico científico e inventor Nikola Tesla para identificarse con él y representar los
objetivos filantrópicos que guiaban su trabajo. En este sentido, el logo opera como un
artefacto cultural que refleja ese propósito.
Respecto a sus valores, aspectos importantes en Tesla son la velocidad, hacer lo imposible
para crear productos de vanguardia, continuar innovando, razonar buscando las causas
básicas de los problemas, pensar como dueños de la empresa y, por último, el trabajo en
equipo4. Todo lo anterior se traduce en prácticas organizacionales, tales como, “empujar a
los empleados hasta el límite” trabajando extensas horas de trabajo y exigiendo al
máximo en términos de fabricación, diseño y rendimiento5, altos salarios, buenos
beneficios y el uso de herramientas de análisis de problemas (thinking first principles).
Dependiendo del punto de vista del lector, la estrategia y cultura de Tesla pueden tener
una valoración positiva o negativa, sin embargo, es imposible no reconocer que se
encuentra a la vanguardia en cuanto a modelo de negocio, tecnología y valor de mercado
en EEUU, esto último, al haber superado en abril de 2017 al gigante del mercado
automotriz estadounidense General Motors. Sin lugar a dudas, Tesla continuará dando
que hablar en términos de innovación y sustentabilidad en el futuro.
3
Karamitsios, A. (2013). Open Innovation in EV’s: A Case Study of Tesla Motors, Master of Science
Thesis. KTH Royal Institute of Technology, School of Industrial Engineering and Management, Sweden.
4
Extraído de http://panmore.com/tesla-motors-inc-organizational-culture-characteristics-analysis;
http://fortune.com/2015/08/21/teslas-startup-culture-musk/
5
Extraído de http://guardianlv.com/2014/07/what-is-it-like-to-work-at-tesla-motors/
Nuevo Atlas del Capital Humano
Autor: Cristián Alarcón
Definir un nuevo atlas del capital humano implica construir un mapa con las principales
fuerzas que operan hoy sobre la gestión de personas en las empresas. En este sentido,
entre el año 2016 y 2017, diferentes instituciones han publicado informes con las
tendencias dominantes, tanto a nivel global como local, en la gestión de Capital Humano,
lo que nos permite contar con antecedentes suficientes como para obtener un panorama
claro respecto a los principales desafíos que se presentan en la actualidad en este ámbito.
La mayoría de los estudios coinciden en que la tecnología continúa siendo el principal

factor de cambio en el mundo laboral. La inteligencia artificial, dispositivos móviles,
sensores y plataformas de colaboración social, drones, impresoras 3-d, entre otros, cada
día están más integrados en el ambiente de trabajo, permitiendo mantenernos
conectados de forma permanente, recibir retroalimentación en tiempo real e innovar en
los procedimientos de trabajo. Esto ha significado que las personas y organizaciones se
sienten cada vez más abrumadas, demandando esfuerzos de adaptación de ambas, frente
a estos cambios.
A nivel social, se identifican algunas tendencias que afectan tanto las políticas públicas
como las prácticas de gestión del capital humano, en el sentido de mejorar la equidad en
las remuneraciones, controlar el desempleo, regular las condiciones laborales de los
inmigrantes y mejorar la productividad.
En este escenario, las principales tendencias de este Nuevo Atlas del Capital Humano,
tanto a nivel nacional como internacional, son las que se describen a continuación.
1. Aprendizaje y Desarrollo de Carrera
Aprendizaje y Desarrollo se encuentran dentro de las principales preocupaciones de

los ejecutivos de RRHH, tanto en Chile1 como en el mundo2. Sin lugar a dudas, uno de
los aspectos más importantes para los empleados al ingresar a una organización es
conocer los pasos a seguir para crecer dentro de ella. Sin embargo, dar esta claridad es
cada vez más difícil para las empresas dado que, producto del envejecimiento de la
población, la expectativa de vida laboral aumenta y, debido a la acelerada producción
de nuevos conocimientos y tecnologías, el período de vigencia de las habilidades
asociadas a los puestos de trabajo se reduce velozmente. En respuesta a lo anterior,
las empresas tienen el desafío de ofrecer oportunidades de aprendizaje continuas y al
alcance de la mano de todos sus empleados a través de dispositivos móviles, y de
1
Consorcio Innovum Fundación Chile - Universidad del Desarrollo – Sociedad Chilena de Gestión de
Personas (2016). Estudio de Tendencias de Recursos Humanos 2016.
2
Deloitte (2017). Tendencias Globales en Capital Humano 2017.
diseñar modelos de desarrollo de carrera flexibles y abiertos que faciliten la
reinvención y actualización permanente. Algunas prácticas que pueden contribuir a lo
anterior son definir claramente las habilidades requeridas para el desarrollo de
carrera, entregar contenidos de entrenamiento focalizados en el futuro, realizar
conversaciones regulares de desarrollo con los jefes, establecer y difundir criterios de
remuneraciones transparentes e implementar portales de carrera para promover la
movilidad interna. En cuanto al uso de tecnologías aplicadas al proceso de aprendizaje,
se espera que las realidades virtual y aumentada, revolucionen el mundo del
entrenamiento3.
2. Cultura y Engagement
Una experiencia del empleado positiva y productiva ha aparecido como el nuevo

contrato entre empleador y empleado4. En Chile, el vínculo entre cultura y
compromiso es la segunda preocupación más relevante de los ejecutivos de RRHH y la
tendencia que presenta la mayor brecha entre su grado de importancia y el nivel de
preparación para abordarla5. Sin lugar a dudas, tenemos grandes desafíos en este
aspecto.
El compromiso de los empleados es uno de los factores que más impacto tienen sobre
su productividad. Hoy en día, las personas evalúan su experiencia en una empresa
desde el momento del reclutamiento hasta su retiro y los esfuerzos discrecionales que
realizan dependen de sus experiencias pasadas, presentes y expectativas futuras
dentro de la organización. Por ese motivo, es fundamental ofrecer una Propuesta de
Valor para el Empleado holística, que contemple cada una de las etapas de su ciclo de
vida laboral y que, además, ofrezca la posibilidad de ser personalizada.
Algunos factores a tener en cuenta para el diseño de un plan de cultura orientado a

mejorar la experiencia de los empleados y contribuir al incremento de su engagement,
se encuentran dentro de lo que Deloitte ha denominado el Modelo de Organización
Simplemente Irresistible™6 que incluye:
a) Desarrollar condiciones para un trabajo significativo.

b) Gestión de apoyo para los empleados.
c) Un ambiente laboral positivo.
d) Entregar oportunidades de crecimiento.
e) Confianza en el liderazgo.
3
Forbes, 10 Workplace Trends You’ll See in 2017. Ver en:
https://www.forbes.com/sites/danschawbel/2016/11/01/workplace-trends-2017/#670d556656bd
4
5
6
3. Desarrollo del Liderazgo
Normalmente las compañías invierten alta sumas de dinero en el desarrollo de sus

ejecutivos, pero el conocimiento avanza y los cambios tecnológicos son los que están
transformando los negocios, lo que pone en riesgo la capacidad de este grupo para
adaptarse a los continuos cambios de contexto. La coordinación de acciones entre
grupos dentro y fuera de la organización, aprender e innovar a alta velocidad y generar
compromiso en grupos de personas con una amplia diversidad cultural y generacional,
son los principales desafíos que deben asumir los managers hoy en día. De la mano de
las empresas de vanguardia en el mundo tecnológico, han surgido ejemplos como
Mark Zuckerberg de Facebook y Elon Musk de Tesla, que dan cuenta de un nuevo
estilo de dirección que ha sido denominado Liderazgo Disruptivo. Para éstos, la
innovación y la toma de riesgos, son lo que define el liderazgo de alto impacto7 en la
actualidad.
4. Diseño Organizacional
Según Mercer8, el 93% de los ejecutivos de todas las latitudes e industrias están
planeando realizar cambios en sus organizaciones dentro de los próximos dos años. En
Chile, esta tendencia aparece en la cuarta prioridad9 para los ejecutivos de RRHH. En
cuanto a estructura organizacional, continúa la tendencia hacia la simplicidad y la
horizontalidad, con el propósito de aumentar la eficiencia, reducir costos, favorecer la
cercanía con los clientes e incrementar la velocidad y la innovación. En la realidad
actual, las reestructuraciones organizacionales deben generar condiciones que
favorezcan la efectividad de los equipos, ya que son éstos los que aseguran la
competitividad futura. En este sentido, la incorporación de los millenials y la
generación Z al mercado laboral es muy funcional para las organizaciones, ya que,
estas generaciones crecieron en entornos dominados por la tecnología y los juegos
virtuales en equipo. Ahora, el desafío está en manos de las empresas, quienes deben
convertir en beneficios estas capacidades adquiridas por sus nuevos integrantes a
través de la socialización.
5. Atracción y Retención de Talento
En Estados Unidos, cerca del 75% de la población laboral se encuentra buscando

trabajo de forma activa o abiertos a nuevas oportunidades y el tiempo que las
7
8
Mercer (2017). Talent Trends 2017 Global Study.
9
personas permanecen dentro de una organización se acerca a los 4,6 años. En el caso
de los millenials, el promedio es de dos años10. Lo anterior, refleja que la relación
entre las empresas y los empleados es cada vez más inestable y que ya no existe el
trabajo de por vida. No tenemos datos sobre Chile, pero estimamos que la realidad no
debe ser muy diferente.
Actualmente, las personas se sienten atraídas y se mantienen en una organización por

la marca del empleador y su oferta de valor. En conjunto, ambas contribuyen a
construir la experiencia del empleado. En este sentido, las empresas están haciendo
uso de técnicas y herramientas tradicionales del marketing (encuestas, focus groups,
videos y otros) para elaborar y proyectar un mensaje que las distinga de la
competencia y fortalezca frente a sus empleados potenciales y actuales. Los factores
culturales (artefactos tales como los sistemas de gestión del desarrollo, el liderazgo y
los valores organizacionales) son factores fundamentales al momento de retener
talento.
Este resumen de tendencias no es exhaustivo, sino que pretende abordar los principales
temas de preocupación de los ejecutivos de RRHH en Chile, que coinciden con tendencias
identificadas a nivel mundial. Solo para orientar la búsqueda de aquellas personas
interesadas, otros temas que se encuentran en la agenda de prioridades en la gestión de
capital humano son: equilibrio vida laboral/familiar, felicidad organizacional, gestión del
desempeño, sistemas de recompensa, tecnologías y analítica de RRHH, diversidad e
inclusión, y fuerza de trabajo del futuro.
10
Forbes, 10 Workplace Trends You’ll See in 2017. Ver en:
https://www.forbes.com/sites/danschawbel/2016/11/01/workplace-trends-2017/#670d556656bd
Resumen
La comunión entre colaboradores y empresa no siempre es tan sencilla de lograr. Y para conseguirlo,
es necesario una nueva forma de administrar y planificar los negocios, donde la misión es conseguir
que las personas actúen en absoluta armonía con el core business de la firma.
El Modelo de Alineamiento Estratégico propone que las organizaciones cuenten con las personas que
su modelo de negocios requiere para cumplir sus metas.
A través de las competencias y valores de estas personas que ingresan a la compañía, se puede
disminuir el riesgo de que a la empresa entren personas que no comparten la declaración estratégica
de la misma.
El Alineamiento Estratégico corresponde a la manera que tienen las empresas de conseguir sus
objetivos. Este se logra a través de un proceso de planificación que permite alinear todos los esfuerzos
organizacionales.
La Declaración Estratégica Compartida consta de los siguientes elementos:Visión: Declaración en la
cual se describe cómo desea ser la organización en el futuro; Misión: Declaración que describe el
propósito o razón de ser de una organización; y Valores: Son las creencias básicas sobre lo que se
puede hacer o no y lo que es o no importante.
La cultura organizacional tiene 3 niveles: Artefactos (objetos observables o manifestaciones técnicas de
la cultura), Valores (relación con las reglas y normas compartidas de la organización) y Supuestos
subyacentes (supuestos normalmente inconscientes para las personas, y que influyen fuertemente las
percepciones, sentimientos y pensamientos de los miembros de un grupo).
Para liderar un cambio cultural se debe conocer cómo funcionan los valores y cómo se expresan a
través del comportamiento, los símbolos y los sistemas de una organización.
Hacerse cargo de este desafío comienza por reconocer cuál es la cultura actual, para luego definir el
camino por el que debe transitar la compañía para conseguir que toda la organización adopte esos
valores.
Glosario
Visión: Declaración en la cual se describe cómo desea ser la organización en el futuro. Aquí se enmarcan los
sueños, cómo nos gustaría ser percibidos y hasta dónde queremos llegar.
Misión: Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización. Define por qué existe o la
función del negocio. Es el objetivo específico de la empresa, hacia el cual deben encaminarse los esfuerzos
de las personas que en ella laboran.
Competencias: Característica subyacente de un individuo que causalmente está relacionada con un
estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación.
Planificación Estratégica: Proceso mediante el equipo directivo de una organización obtiene, procesa y
analiza información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente y su nivel de
competitividad para anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.
Cultura: El patrón de supuestos básicos, inventados, descubiertos o desarrollados por un determinado grupo,
en sus intentos por resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que han resultado

1
válidos como para ser enseñados a los nuevos miembros, como la forma correcta de pensar, sentir y percibir
en relación a tales desafíos.
Artefactos Culturales: Son los objetos observables o manifestaciones técnicas de la cultura. Incluye todo lo
visible: las distribuciones de espacio, equipos, vestimenta, señalética, presentación de información,
protocolos, etc.
Valores: Son las creencias básicas sobre lo que se puede hacer o no y lo que es o no importante. Los valores
constituyen las creencias y actitudes que ayudan a determinar el comportamiento individual. Las
organizaciones otorgan prioridad a ciertos valores que funcionan como normas y que orientan el
comportamiento de las personas.
Supuestos subyacentes: Son supuestos normalmente inconscientes para las personas y que, sin embargo,
influyen fuertemente las percepciones, sentimientos y pensamientos de los miembros de un grupo.
Rasgos Culturales: Serie de atributos que constituyen la identidad de la organización y que sustentan los
valores que gobiernan la cultura y las prácticas, tanto operacionales como emocionales.
Stakeholders: Todas aquellas personas y organizaciones que se ven impactadas por el funcionamiento de
una organización, es decir, sus clientes, proveedores, la comunidad circundante, los organismos estatales y
aquellas instituciones que proveen financiamiento, así como a sus socios y colaboradores.
Empowerment: Proceso por el cual las personas, organizaciones y comunidades adquieren control y
dominio de sus vidas.

2
Estrategia de Recursos Humanos
Recursos humanos agrega valor cuando ayuda a sus stakeholders a alcanzar sus objetivos. La
creación de una propuesta de valor de recursos humanos considera un conjunto de actividades.
Te invitamos a conocerlas.
Desde hace tiempo se indica en la literatura empresarial que pese a existir una “retórica esperanzadora sobre
convertirse en socios estratégicos, con un lugar en la mesa donde se toman decisiones de negocio, la mayoría de
los profesionales de recursos humanos no están ni siquiera cerca de ahí”1 .
Sin embargo, hay muchos ejemplos de personas e instituciones que han demostrado lo contrario y que han dado
lugar a una vasta literatura sobre la implementación de estrategias de recursos humanos exitosas2 y reportes de
mejores prácticas en este ámbito de conocimiento 3 .

Dave Ulrich, considerado uno de los principales pensadores en el ámbito de Recursos Humanos de este siglo, junto
con Wayne Brockbank, ambos profesores de la Universidad de Michigan, han desarrollado un modelo estratégico
de recursos humanos4 que se basa en la premisa de que “el valor es definido más por el receptor que por el emisor.
(Por lo tanto…) los profesionales de recursos humanos añaden valor cuando su trabajo ayuda a alguien a alcanzar
sus objetivos”.
Según los autores, “la influencia con impacto se produce cuando los profesionales de recursos humanos empiezan
con las creencias y objetivos de los receptores. ¿Quiénes son los stakeholders clave a los que la organización que
estoy apoyando debe servir? ¿Cuáles son sus objetivos y valores? ¿Qué es importante para ellos? ¿Qué quieren?
Cuando se comprenden del todo estas exigencias, el profesional de recursos humanos puede mostrar como una
inversión en una práctica de recursos humanos ayudará a las partes interesadas a ganar valor tal como viene
definido por esa parte interesada”.
1
Iniciar la transformación de recursos humanos con una propuesta de valor tiene seis implicancias importantes:
 1. El trabajo de RRHH empieza con el negocio

El trabajo de recursos humanos no empieza en recursos humanos sino que con el negocio.
 2. Los receptores finales residen en mercados
Los receptores finales del negocio residen en mercados a los que sirven las empresas. Estos mercados incluyen a
clientes y accionistas.
 3. RRHH es fuente de ventaja competitiva
Recursos humanos es una fuente de ventaja competitiva, es decir, apoya a la empresa a hacer algo único y que
los competidores no son capaces de copiar con facilidad. Esto se logra creando competencias y capacidades
organizacionales sustancialmente mejores que las de la competencia y, por lo tanto, impulsa a los clientes y
accionistas a invertir o comprar.
 4. Prácticas de RRHH alineadas con exigencias de skateholders
Los profesionales de recursos humanos deben alinear sus prácticas con las exigencias de los stakeholders
internos y externos.
 5. Conocimientos y habilidades
La propuesta de valor de recursos humanos orienta a los profesionales del área para que adquieran los
conocimientos y habilidades necesarias para vincular su actividad con el valor para los stakeholders.
 6. Perspectiva única
La propuesta de valor de recursos humanos consigue que los profesionales del área vean a las partes interesadas
clave de la empresa desde una perspectiva única y potente.
2
Cinco Factores de la Propuesta de Valor de Recursos

Humanos
La propuesta de valor de recursos humanos considera cinco factores críticos que los profesionales del área deben
administrar para diseñar e implementar su estrategia.
3
Factor 1: Conocer las realidades externas al negocio.
Una Gerencia de RRHH eficaz tiene profesionales que reconocen las principales tendencias externas, adaptan las
prácticas del área en función de éstas y asignan sus recursos en concordancia. Dentro de las principales tendencias
que deben observar, se encuentran las siguientes:
Cambios tecnológicos.
Problemas económicos y regulatorios.
Globalización.
Demografía de la fuerza laboral.
Factor 2: Servir a los intereses de los stakeholders.
Recursos humanos tiene éxito cuando las partes interesadas perciben que produce valor.
Los intereses difieren entre stakeholders externos (inversionistas y clientes) e internos (managers y los empleados).
Hoy en día, los intangibles explican hasta el 83% del valor de mercado de una empresa 5 , por lo tanto, recursos
humanos crea valor de mercado para los accionistas cuando orienta su gestión hacia el aumento de estos activos,
entre ellos, marca, cultura, capital humano o propiedad intelectual.

Adicionalmente, recursos humanos debe alinear sus prácticas con el propósito de conectar a la organización con los
clientes objetivo, mejorar su experiencia con los productos y servicios, y traducir sus expectativas en conductas de
los empleados.
En cuanto a los stakeholders internos, recursos humanos debe ayudar a los managers a diseñar e implementar
estrategias para construir capacidades en la organización, es decir, las habilidades requeridas para utilizar los
recursos, conseguir hacer las cosas y comportarse de formas que permitan alcanzar los objetivos. Por otra parte,
contribuye con los empleados cuando aclara y establece una propuesta de valor (PVE) y asegura la adquisición de
las capacidades para hacer su trabajo.
Factor 3: Diseñar las prácticas de recursos humanos.
Las prácticas de recursos humanos deben entregar lo que los stakeholders esperan. Hay cuatro procesos
gestionados por el área que son de importancia para el éxito de la organización: Flujo de personal, Flujo de la
gestión del desempeño, Flujo de información y Flujo de trabajo.
4
En base a un adecuado flujo de personas, las empresas podrán contar con mejores talentos y tendrán más
éxito. Para logralo, Ulrich y Brockbank, proponen que es útil considerar la gama de prácticas de personal
disponibles como un menú con seis secciones:
 1. Comprar
La contratación de personal implica que las personas deben tener las facultades necesarias para el trabajo de hoy
así como el de mañana.
 2. Construir
Construcción significa liberar el talento latente concentrándose o bien en la formación o en el desarrollo.
 3. Pedir prestado
Una empresa no necesita ser propietaria de todo el capital humano que utiliza.
 4. Desvincular
Una empresa necesita tener el tamaño adecuado para su producción inmediata y a corto plazo. Además, necesita a
la gente adecuada, los que tienen la voluntad y la capacidad de conseguir sus objetivos.
 5. Retener
La retención tiene importancia en todos los niveles. El talento de una organización multiplica por muchas veces el
valor del talento medio o malo.
 6. Impulsar
Las promociones o ascensos no sólo ponen a la gente en los puestos de trabajo adecuados, sino que muestra lo
que tiene importancia para una empresa.
5
Cuando los estándares y los incentivos se alinean con los objetivos de la empresa, por lo general estos objetivos
acostumbran a lograrse.
El flujo del desempeño necesita recursos y apoyo del equipo directivo para ser aplicado de manera que
vincule de forma fiable el rendimiento con las recompensas.
El flujo de la información es considerada como una de las áreas emergentes de actividad en recursos
humanos. Las organizaciones deben gestionar y dirigir el flujo entrante de información de los clientes, de los
accionistas, económica y reguladora, tecnológica y demográfica para asegurarse de que los empleados
reconocen y se adaptan a las realidades externas. A esto hay que agregar la creciente tendencia a utilizar los
Analytics de RRHH para la toma de decisiones y orientar la gestión del área en cuanto a talento, formación,
desempeño y otros procesos.
El flujo del trabajo es lo que en última instancia transforma las ideas y las materias primas en productos y
servicios. En ésta área hay tres preguntas claves que merecen atención y que recursos humanos debe estar
preparado para responder: ¿Quién hace el trabajo? ¿Cómo se hace el trabajo? ¿Dónde se hace el trabajo?
Factor 4: Construir el departamento de recursos humanos.
La función de recursos humanos debe crear estrategias y organizar recursos para que los esfuerzos individuales de
los profesionales del área se combinen para crear valor. Esto se logra vinculando e integrando las diversas
exigencias de los stakeholders, la estrategia del negocio, las capacidades organizacionales y las prácticas de
recursos humanos.
La mayoría de las empresas de alto rendimiento centran su lógica de recursos humanos en una comprensión clara
de su cultura empresarial deseada. La agenda de recursos humanos con mayor impacto en el desempeño del
negocio es una estrategia basada en la cultura.
6
De acuerdo a lo anterior, una función eficaz de recursos humanos tiene un proceso de planificación estratégica
claro, para alinear sus inversiones con los objetivos del negocio.
Basándose en la escala y alcance de sus productos y servicios, las empresas se presentan como negocios únicos,
diversificaciones relacionadas o no relacionadas o holding. Para encajar en estas estructuras, recursos humanos
asume generalmente uno de tres patrones genéricos:
 1. Organización funcional
Tiene especialistas en cada área de práctica o flujo. Es el tipo de organización adecuado para un negocio único.
 2. Servicios compartidos
En general, se dividen en dos partes, trabajo de transacción, que agrega valor a través de la eficiencia (centros de
servicio, tecnología para el empleado, outsourcing) y trabajo de transformación, que agrega valor por medio del
equilibrio del control empresarial. Es la organización apropiada para un negocio diversificado.
 3. Recursos humanos integrados
Colocan el trabajo de recursos humanos dentro de la unidad de negocio como generalistas, socios o gerentes de
cuenta. Corresponde a un holding.
Factor 5: Asegurar el profesionalismo de recursos humanos.
Los profesionales de recursos humanos entregan valor por medio de los roles que desempeñan y las competencias
que demuestran.
7
Los roles definen qué trabajo hay que hacer. En el libro “La Propuesta de Valor de Recursos Humanos”, Ulrich y
Brockbank hacen una actualización del modelo clásico de Ulrich 6 y proponen cinco roles que deben cumplir los
profesionales del área:
8
1. Defensores de los empleados, asegurándose de que la relación empresario-empleado sea de valor

recíproco. Esto implica preocuparse por atender, escuchar y responder a los trabajadores de una empresa, así
como discutir de forma sistemática respecto a sus preocupaciones. También, requiere gestionar la diversidad y
asegurarse de que existe respeto mutuo e inclusión.
2. Potenciadores del capital humano, construyendo la fuerza de trabajo futura mediante la implementación de
planes, conversaciones y experiencias de desarrollo, balanceando expectativas con oportunidades y
generando procesos de actualización de forma constante.
3. Expertos funcionales, diseñando y entregando prácticas de recursos humanos que aseguren la capacidad
individual y creen capacidades organizacionales.
4. Socios estratégicos, ayudando a los directivos de todos los niveles a alcanzar sus objetivos mediante la
entrega de conocimientos de su especialidad y del entorno de negocios, de la capacidad para gestionar los
cambios, como asesor y facilitador interno y diseminando el aprendizaje a través de la organización.
5. Líderes, uniendo los roles anteriores y siendo creíbles tanto dentro de la organización como fuera de ella. Los
líderes de recursos humanos establecen una agenda para su área dentro de la empresa, tanto para el modo
en que la gente y la organización se juntan para impulsar el éxito del negocio como para la manera en que la
propia función de recursos humanos operará.
Por último, una función eficaz de recursos humanos desarrolla profesionales que demuestran las competencias
requeridas. En este sentido, es necesario realizar los esfuerzos de formación y desarrollo necesarios para asegurar
la contribución estratégica de los miembros del área.
9
Caso Río Azul
La empresa minera Río Azul diseña una estrategia para cumplir su plan de producción integrando la
gestión del capital humano. Te invitamos a analizar este caso.
Caso Río Azul: Implementación de un Modelo Estratégico de
Recursos Humanos
Río Azul es una empresa minera que enfrenta grandes desafíos de producción para el año 2017. Su costo de
producción se encuentra algunos centavos de dólar por sobre el precio del cobre de la Bolsa de Metales de Londres
y el año 2016 no se cumplió el plan de producción. Esto significó que, por primera vez en su historia, su estado de
resultados fue negativo. En este marco, el Gerente de Producción solicitó al Gerente de Recursos Humanos que
diseñara una estrategia que apoyara el cumplimiento del plan de producción para el año 2017, ya que consideraba
que algunos factores relacionados con la gestión del capital humano en su Gerencia estaban influyendo sobre la
gestión global del negocio.
Análisis del Entorno
El Gerente de Recursos Humanos formó un equipo compuesto por ejecutivos y profesionales de la Gerencia de
Producción y de otras áreas relacionadas de la empresa y organizó un taller que fue dirigido por especialistas de su
Gerencia. Con el propósito de reunir antecedentes relativos a los intereses y expectativas de los stakeholders
externos, gestionó entrevistas con accionistas y clientes para identificar aquellas características por las cuales ellos
preferían invertir o comprar en esa empresa, es decir, las capacidades distintivas de la organización. Además,
reunió información sobre las tendencias en el negocio del cobre y de la competencia que compartió con los
invitados para que los analizaran y compartieran sus impresiones en el taller.
Como resultado del análisis del entorno, se identificaron las siguientes tendencias.
1. Reducción de Costos e Incremento de Excedentes: Una de las expectativas claves de los accionistas es
10
que Río Azul reduzca sus costos de producción e incremente su aporte a los excedentes.
2. Fatalidad 0 y bajos Índices de Accidentabilidad: Los accionistas y clientes esperan que Río Azul cumpla sus
metas de producción con fatalidad 0 y bajos índices de accidentabilidad.
3. Cumplimiento del Plan de Producción con Calidad y Control de Pérdidas: La confianza de los accionistas y
la proyección futura de la empresa, depende en gran medida de su capacidad para cumplir el programa de
producción con resultados de calidad y control de pérdidas e interferencias operacionales. Por otra parte, la
calidad del producto es la principal razón por la que los clientes prefieren a Río Azul.
4. Movimiento Sindical de Contratistas: El movimiento sindical de Contratistas (reivindicaciones, paros) impacta
significativamente a la Gerencia de Producción, ya que este grupo equivale al 80% de su dotación.
Identificación de Fuentes de Ventaja Competitiva y sus Medidas Relevantes
Con el objetivo de establecer las principales capacidades que debe desarrollar o potenciar la Gerencia de
Producción para cumplir sus desafíos estratégicos, el equipo realizó un análisis para identificar sus fuentes de
ventaja competitiva, identificando las siguientes:
Ventaja Competitiva Descripción Medidas Relevantes

Hacer las cosas bien, a la primera y Ley, Granulometría, Percepción de
Calidad a bajo costo
a bajo precio calidad del cliente
Producción de cátodos de cobre a

Sinergia Apoyo recíproco bajo costo; Número de prácticas
transferidas
Cumplimiento Programa de
Entrega puntual y servicio al cliente Cumplir con el servicio y Producción (Ton/Mes); Calidad
interno expectativas de los clientes Catódica, Cumplimiento Plazos de
entrega
Un estilo reconocido de hacer las
Marca Reconocimiento de marca
cosas
11
Capacidades Culturales
La implementación de las ventajas competitivas requiere que las personas de la organización se comporten de una
determinada forma. En función de esto, se definieron las principales capacidades culturales y las conductas
asociadas que deben demostrar los empleados de la Gerencia de Producción para cumplir sus objetivos
estratégicos. Estas son las siguientes:
1. Disciplina Operacional basada en la Calidad (DOBC): las personas realizan su trabajo de manera metódica,
autónoma, cumpliendo compromisos en los plazos acordados de forma segura. Utilizan un método para
conseguir sus resultados.
2. Proactividad Responsable (PR): los empleados se anticipan a situaciones no deseadas, desarrollando
planes alternativos de acción.
3. Perspectiva Global Coordinada (PGC): las personas tienen una perspectiva global del negocio, una visión
del estado deseado de las cosas y un plan para su cumplimiento. Se comunican de forma sistemática y
efectiva con su entorno.
Prácticas Clave de Recursos Humanos
En función de los antecedentes previos, el equipo definió las prácticas de Recursos Humanos requeridas para
desarrollar las capacidades culturales que contribuirán al cumplimiento de las metas estratégicas de la Gerencia de
Producción. De esta forma, se estableció lo siguiente:
Proceso Acciones Capacidad Cultural
• Actualizar la estructura organizacional en función

de estrategia y KPI’s de la Gerencia.
DOBC
• Definir un área responsable de la
implementación y gestión de la capacidad
“Disciplina operacional basada en la calidad”.
Diseño Organizacional • Realizar un análisis de los procesos unitarios de
la Gerencia.
PR
• Implementar un sistema de control de
indicadores críticos.
• Realizar ajustes a los mecanismos de
PGC
coordinación intra y extra organizacionales.
• Actualizar perfiles de selección, incorporando las
competencias relacionadas con la cultura
deseada.
DOBC
• Actualizar los métodos de selección utilizados en
función de las capacidades culturales y
competencias esperadas.
Reclutamiento y Selección
• Incorporar la competencia “Innovación” en los
PR
perfiles de selección.
12
Proceso Acciones Capacidad Cultural
• Capacitar en metodología de disciplina

operacional ad-hoc a la cultura deseada (Kaizen)
y competencias complementarias.
DOBC
• Desarrollar competencias de Liderazgo
Transformacional.
Capacitación y Desarrollo
• Actualizar el modelo de Gestión de Desempeño:
definición de metas en base a estándares de PR
negocio y cultura deseada.
• Desarrollar competencias para la Administración
PGC
de Contratos.
• Actualizar el sistema de recompensas, ascensos
Compensación y promociones para alinearlo con los principios de DOBC
Disciplina Operacional y Calidad del Producto.
• Definir e implementar un procedimiento de
Relaciones Laborales PGC
coordinación con las empresas contratistas.
Para la implementación de estas prácticas se elaboró un plan de acción donde se establecieron plazos y
responsables de la Gerencia de Recursos Humanos, de la Gerencia de Producción y de otras áreas relacionadas
(Consejería Jurídica, Finanzas).
13
Resumen
Recursos humanos agrega valor cuando ayuda a sus stakeholders a alcanzar sus objetivos.
La creación de una propuesta de valor de recursos humanos considera las siguientes actividades:
- Identificar las principales tendencias del negocio, dentro de las cuales se encuentran los cambios
tecnológicos, problemas económicos y regulatorios, globalización y demografía de la fuerza laboral.
- Identificar los intereses de los stakeholders externos (accionistas, clientes) e internos (managers, empleados)
ya que son ellos los que valoran positiva o negativamente las operaciones y resultados de una empresa.
- Identificar las prácticas de recursos humanos que agregan valor a los stakeholders y se alinean con la
estrategia de la organización. Estas prácticas se organizan en: flujo de personas, flujo del desempeño, flujo de
la información y flujo del trabajo.
- Identificar el tipo de organización del área de recursos humanos requerida para responder a la estrategia:
organización funcional, servicios compartidos o recursos humanos integrados.
- Asignar roles entre los profesionales del área de capital humano según la propuesta de valor: defensores de
los empleados, potenciadores del capital humano, expertos funcionales, socios estratégicos y líderes.
- Establecer acciones de entrenamiento y desarrollo requeridas por los profesionales del área de capital
humano para asegurar la disponibilidad de las capacidades necesarias para la implementación de la
propuesta de valor.
Glosario
Ventaja competitiva: característica de una empresa que la distingue del resto y la sitúa en una posición superior
para competir.
Capacidad organizacional: capacidad de una empresa para realizar repetidamente una tarea productiva que se
relaciona directa o indirectamente con su habilidad para crear valor mediante la transformación de los insumos en
productos, por ejemplo, velocidad, pensamiento compartido, colaboración, aprendizaje, liderazgo, conexión con el
cliente, innovación y eficiencia.
Conocimiento: mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e internalización experta
que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y se
aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones, con frecuencia no solo queda arraigado en
documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales.
Activos intangibles: valor que se deriva de las elecciones respecto a lo que sucede dentro de la empresa y de la
forma en que los accionistas valoran estas decisiones, en lugar de sus activos físicos. Son bienes que posee la
empresa y que no pueden ser percibidos físicamente, tales como el valor de la marca, su propiedad intelectual y sus
prácticas de capital humano.
14
Reclutamiento y selección de personas
Encontrar a la persona indicada para el puesto correcto no es una tarea sencilla. Es necesario planificar
adecuadamente el proceso y olvidarse de priorizar a los recomendados. Lo realmente importante son
las competencias del candidato en cuestión.
Normalmente escuchamos que es bueno tener un contacto dentro de la empresa para poder ingresar a ella. La
tendencia hoy, sin embargo, es que ese contacto ayuda para que el currículo llegue a la mesa de los tomadores de
decisión, pero en ningún caso predice el éxito en el proceso.
La clave para minimizar el riesgo de que ingresen personas que al poco tiempo quieran dejar la empresa o que
deban ser desvinculadas, está en hacer un minucioso proceso de reclutamiento. Si esto se hace desde el principio,
la empresa podrá tener importantes beneficios.
Un proceso eficaz de selección de personas para una organización requiere de una planificación previa. Ésta
comienza antes del reclutamiento, al conocer el marco sobre el que se llevará a cabo.
Antes de reclutar
Cuando una compañía está en pleno proceso de reclutamiento significa que está atrayendo e interesando a
potenciales candidatos, aquellos que cumplan con los requisitos definidos por la organización para ocupar las
distintas vacantes existentes en la empresa. Sabemos que el proceso de contratación de personas se inicia cuando
se produce una vacante, sin embargo, es importante contar previamente con el marco dentro del cual se deberá
desarrollar. El objetivo de esto es poder encontrar a los mejores candidatos.
Este marco tiene los siguientes componentes:

1. Contar con una política de recursos humanos: Se refiere a la descripción del marco normativo y regulatorio.
Sirve de base para desarrollar las actividades y procesos relacionados con la administración de personas.
2. Haber realizado la planeación de los recursos humanos: Consiste en el análisis de las necesidades de
personal que tiene actualmente la empresa y las proyectadas a corto y mediano plazo, con base en los planes
de la organización, presupuestos operacionales, inventario de recursos humanos e índices de rotación y retiro.
Esta planeación permite determinar cuántas personas se requieren vincular, para qué cargos, para cuándo y
con qué características.
3. Contar con la descripción del cargo: Se refiere a la descripción de la misión u objetivo del cargo, funciones,
tareas y responsabilidades del mismo. Es una recopilación y análisis de información de carácter general y
detallado sobre el cargo, su ubicación en la estructura y la participación del cargo en los distintos procesos del
negocio. Usualmente contiene información sobre las condiciones de trabajo, la autoridad e indicadores de
gestión para evaluar el desempeño en las funciones.
4. Tener definido el perfil del cargo: Es la definición de las principales competencias, habilidades y requisitos
(estudios, formación, experiencia) con que debe contar una persona para desempeñar eficientemente las
funciones, responsabilidades y tareas del cargo.
5. Contar con la evaluación del cargo: Corresponde a un proceso sistemático para clasificar puestos o cargos,
de manera lógica y objetiva. Establece comparaciones con cargos similares o con una escala preestablecida
que determina la importancia relativa de éstos dentro de una organización. Es la base para establecer la
estructura salarial en la empresa.
Recién cumplidos estos pasos, estamos en condiciones de iniciar un proceso de reclutamiento. Éste finalizará
cuando se inicie el proceso de selección.
Origen de una vacante
El área de Recursos Humanos es el “contralor” de la dotación de personas con que cuenta una organización. Se
encarga de velar por tener todos los cargos cubiertos y contar con sistemas que permitan asegurar que se atrae a
personas idóneas para cada cargo. Estas personas deben poseer las competencias y los valores que requiere el
modelo de negocios y la cultura de la empresa.
Antes de iniciar la búsqueda del candidato, es importante preguntarse a quién debo buscar, para qué cargo y cuál
es la mejor manera de encontrar a los mejores candidatos, ya que permite incrementar el nivel de éxito del proceso
de selección. Además, se reduce el número de candidatos que no están calificados.
Por ello, antes de iniciar el proceso, será bueno contar con información relevante, como por ejemplo:
Objetivos del cargo.
Funciones y actividades a realizar.
Perfil requerido: estudios y experiencia, entre otros.
Competencias técnicas y comportamentales (cuáles son críticas y cuáles debe traer preferentemente el
candidato).
Condiciones del cargo.
Remuneración y beneficios a ofrecer.
Condiciones contractuales.
Grado de urgencia de la contratación.
Grado de criticidad del cargo.

El marco en que se tiene que desarrollar la contratación de una persona debe: 1) Contar con una política de
recursos humanos; 2) Haber realizado la planeación de los recursos humanos; 3) Contar con descripción del cargo;
4) Tener definido el perfil del cargo; y 5) Contar con la evaluación del cargo.
Reclutamiento interno y externo
Con toda la información levantada, estamos en condiciones de decidir cuál será la mejor fuente de reclutamiento,
que es desde donde vamos a obtener los candidatos para cubrir la vacante. Existen dos opciones: reclutamiento
interno, es decir, que la fuente para encontrar candidatos sea la propia organización. La otra opción es
reclutamiento externo, donde se decide buscar candidatos fuera de la organización.
Tomar esta decisión es clave para afinar la contratación del mejor candidato. Ambos tienen pros y contras, por lo
que el análisis debe ser realizado y concertado entre la persona responsable del área de reclutamiento y selección
y la persona de la línea que solicitó la contratación, quien será la que finalmente decidirá a quién contratar (ver
Figura 1).
3
La selección correcta
Cada vez que alguien envía una hoja de vida postulando a una vacante, comienza un proceso que puede dar
muchos giros en el camino. Se generan múltiples expectativas, tanto en el postulante como en quienes tienen la
responsabilidad de gestionar la selección e inducción de las nuevas contrataciones a la empresa. Decidir cuál es la
persona que mejor se ajusta a las necesidades de la empresa no es tarea fácil.
Para afinar la puntería y reducir la probabilidad de equivocarse en la elección del candidato, es importante que las
organizaciones de tamaño relevante cuenten con un área especializada en la evaluación y selección de personas.
Este organismo deberá prestar un servicio experto y aplicar técnicas de selección que permitan distinguir y
recomendar a los candidatos idóneos para el cargo.
Antes de seleccionar las hojas de vida e iniciar las entrevistas y pruebas psicológicas y técnicas, es necesario
repasar la información que fue clave en el proceso de reclutamiento: formación profesional o técnica requerida; la
experiencia laboral que se espera que traigan los candidatos; aquellas características de personalidad que son
relevantes para desarrollar el cargo o las competencias personales que harán la diferencia en el desempeño de
éste, como también las competencias profesionales o técnicas.
4
Para focalizar en forma adecuada la selección de la persona, es importante tener claridad sobre el tipo de
organización estamos y para qué cargo se necesita a la persona. Principalmente hay que enfocarse en cuáles serán
las actividades y funciones que deberá realizar, la experiencia requerida, las competencias y exigencias
intelectuales y físicas necesarias.
Por último, la responsabilidad final de la elección es siempre de quien solicita la contratación. Normalmente ésta
será la persona encargada de supervisar a quien ocupe ese cargo. A ellos les llamamos la línea.
Importancia de la hoja de vida o currículo
Es común escuchar a jóvenes profesionales conversar sobre si es o no importante la hoja de vida y cuál es el
formato ideal. La respuesta es: SÍ es importante, y mucho.
La hoja de vida es la carta de presentación de los candidatos frente a quienes evaluarán si se ajusta o no con el
perfil del cargo. Se sugiere siempre ser muy cuidadoso en cuanto al contenido, pues si bien debe servir para
“vender” nuestra imagen, también deberá contener una información resumida y real. Si se sobrevaloran las
experiencias académicas o laborales, podrá generar desconfianza en la evaluación, lo que tendrá un efecto
negativo.
La idea es venderse, no sobrevenderse. Por ello, a los agentes seleccionadores se les recomienda siempre revisar
muy bien el currículo. Con respecto a esto, un artículo publicado hace unos años por Boyden, una reconocida
empresa de Head Hunters, mencionó que al menos un 40% de los currículos de profesionales y ejecutivos contenía
errores u omisiones importantes. La publicación señaló que en los currículos se encontraron experiencias que no
eran verdaderas, la exageración de roles donde en realidad se habían tenido participaciones menores o, peor aún,
el total falseamiento de datos, como mencionar estudios que jamás se realizaron.
Una adecuada preselección de los postulantes más idóneos permitirá optimizar las etapas siguientes: entrevistas y
evaluación.
Normalmente, al revisar una hoja de vida, los factores a analizar son:
1. Historia Laboral:
Revisión cronológica (empresas, cargos desempeñados y funciones realizadas).
Estabilidad laboral (tiempo en cada cargo).
Presencia/Ausencia de lagunas laborales.
2. Educación:
Estudios realizados.
Estudios formales (completos e incompletos, duración).
Estudios informales: cursos y seminarios (temas y temporalidad).
3. Antecedentes Personales (intereses, experiencias no laborales).

4. Pretensiones salariales.
5. Cumplimiento de otros requisitos (matrícula profesional, visa, licencia de conducción, entre otros).
5
Etapa de evaluación
Esta etapa tiene como objetivo determinar si los candidatos poseen el perfil requerido por el cargo. Implica
diferentes tipos de evaluación que pueden ser complementarias o secuenciales, es decir, realizadas en fases
eliminatorias. Estas son:
1. Evaluación técnica: Se enfoca en determinar si los candidatos poseen las competencias técnicas y la
experiencia requerida. Por lo general, en esta evaluación participan los jefes de las áreas y puede hacerse a
través de entrevistas, pruebas de conocimientos o de desempeño (ejecución de tareas) y pruebas
situacionales o simulaciones.
2. Evaluación psicológica: Se centra en determinar si los candidatos poseen las características personales,
habilidades y competencias conductuales requeridas. Se utilizan diferentes instrumentos o herramientas de
evaluación (denominados “predictores”), que se escogen de acuerdo con lo que se desea medir. Aunque la
responsabilidad de esta etapa usualmente recae en el área de Recursos Humanos, actualmente se involucra
a la línea en la aplicación de algunas de ellas, especialmente las que están diseñadas para evaluar
competencias.
3. Evaluación social/seguridad: Se enfoca en determinar las condiciones en las cuales se desenvuelve el
candidato y el análisis de factores de riesgo. Esto se lleva a cabo mediante visitas domiciliarias, petición de
certificado de antecedentes, entre otros.
4. Evaluación médica: Se enfoca en determinar si los candidatos poseen las condiciones físicas y de salud que
requieren para desempeñar el cargo. Desafortunadamente, muchas veces este examen se realiza sin conocer
en detalle las características y condiciones del cargo.

La etapa de evaluación tiene como objetivo determinar si los candidatos poseen el perfil requerido por el cargo. Acá
encontramos evaluación técnica, psicológica, social/seguridad y médica.
*Ver el artículo "Instrumentos de evaluación" (predictores)
El informe de selección:
Cuando ya se tienen los resultados obtenidos en las distintas pruebas y entrevistas, estos se integran y analizan. A
partir de esta información, se elabora un informe sobre el perfil de los postulantes y el grado de correspondencia con
el perfil que se exige para el cargo. Se destacan las fortalezas, las posibles limitaciones para desarrollar el cargo y
sugerencias para mejorar el desempeño futuro.
El proceso de selección concluye con una clasificación que sitúa al candidato en una categoría y que permitirá
tomar la decisión final. Estas categorías pueden ser:
Apto para el cargo.
Apto con Observaciones.
Apto con Reservas.
No Apto.
Fase de Inducción: Bienvenidos a la empresa
El ciclo de ingreso de los recursos humanos, cuyo proceso completo se muestra en la Figura 2, finaliza con el
proceso de inducción, el cual tiene como objetivo facilitar la adaptación e integración de la persona que recién
ingresa a la empresa.
Es la bienvenida que se da a los nuevos integrantes. Con la inducción se permite, además, propiciar el desarrollo de
6
sus sentidos de permanencia y pertenencia, ambos muy importantes para fijar la imagen que tendrán a futuro estos
nuevos elementos respecto a la cultura de una organización. En esta etapa es donde se le proporciona la
información que requiere al nuevo empleado para tener éxito en su nueva posición.
7
Metodología de Evaluación Assessment Center
Gracias a la calidad de su metodología de evaluación, el Assessment Center es el procedimiento más

efectivo para seleccionar personas para cargos de alto mando.
“El Assessment Center (AC) o Centro de Evaluación es un método de selección de personas, utilizado
principalmente con jefaturas y directivos, que tiene una larga data y ha demostrado ser la metodología que mayor
validez predictiva tiene en la actualidad”1 . Pese a lo anterior, este procedimiento no es el más aplicado porque su
costo es alto, dado que requiere de tiempo, coordinar la participación de varios postulantes y el uso de una serie de
herramientas de evaluación.
"El Assessment Center (AC) es una metodología estructurada de procesos de naturaleza cuantitativa y
cualitativa. A través de la construcción de un conjunto de pruebas y situaciones ad hoc, examina la
adecuación de la persona al trabajo y anticipa su probable desarrollo profesional. De acuerdo con este
aspecto, el AC nos permite examinar las calificaciones de los candidatos desde una perspectiva de
competencia"2 .
Olaz, A. (2011).
El AC es un procedimiento que dura al menos dos horas e incluye dos o más métodos de evaluación, donde al
menos uno de ellos debe ser
individual y el otro grupal.
Para estos últimos, debido a su complejidad, se requiere de uno o más evaluadores entrenados en técnicas de
observación.
8
Antes de iniciar un proceso de AC es requisito contar con un perfil de competencias para seleccionar las pruebas
adecuadas. Los resultados deben ser integrados por un procedimiento estadístico que permita la estandarización de
la evaluación y la comparación entre los diferentes candidatos. El uso de variadas herramientas de evaluación,
permitirá contar con una perspectiva amplia y profunda del perfil de los postulantes.
Dentro de las herramientas de evaluación utilizadas en el AC, se encuentran las entrevistas cualitativas (por ej.
incidentes críticos, en profundidad), los test de personalidad y aptitudes, los estudios de casos y los ejercicios de
simulación.
La herramienta más distintiva de los AC son los ejercicios de simulación. Estos pueden ser individuales o grupales y
en ellos se busca recrear una situación semejante a las existentes en el ambiente laboral, que permita observar y
evaluar los comportamientos asociados a una o más de las competencias requeridas por un cargo.
Según Pautt (2014)3 , los ejercicios de simulación comúnmente utilizados en los AC son:
Canasta de papeles.
Grupos de discusión.
Entrevistas de simulación con subordinados y clientes.
Análisis de problemas y toma de decisiones.
Ejercicios de presentación oral.
Ejercicios de comunicación escrita.
De acuerdo a las competencias o dimensiones a evaluar, Pautt (2014) recomienda seleccionar entre dos y cuatro
metodologías de evaluación, tal como se indica a continuación:
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Ejercicios (elegir entre dos y cuatro)
Análisis de Entrevista en
Dimensiones Canasta
Grupo de problemas y Presentación Test de profundidad e
(elegir entre tres y de
discusión toma de oral personalidad incidentes
siete) papeles
decisiones críticos
Resolución de
x x x x x
problemas
Búsqueda de
x x x x
información
Creatividad x x x
Planificación y
x x x x x
organización
Adaptabilidad x x
Tolerancia al
x x x x
estrés
Consciencia x x x x x x
Motivación x x
Comunicación
x
escrita
Comunicación
x x
oral
Escucha x x x x
Persuasión x x x x
Habilidades
x x
interpersonales
Liderazgo x x x x x
Trabajo en equipo x x
Disposición para
x x
el desarrollo
Equidad x x x x x
Gestión de la
x x x x x
emoción
Capacidad de
adaptación x x x x
cultural
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11
Instrumentos de evaluación (predictores)
Los procesos de selección no son tan simples como parecen. Es necesaria una cuidadosa planificación.
Sólo así será posible realizar una búsqueda acertada al cargo respondiendo a distintas interrogantes:
qué se necesita lograr, cuáles serán los objetivos del cargo, cuáles son las mejores características y,
finalmente, quién será el candidato más indicado.
Para evaluar a los candidatos, a continuación revisaremos las herramientas más utilizadas.
1. La entrevista ( tradicional o general )
Se utiliza en todas las etapas del proceso, tanto por los profesionales de Recursos Humanos como por la línea.
Tiene como objetivo obtener el máximo de información relevante del candidato, confirmar la información presentada
en antecedentes curriculares y predecir su desempeño y adaptación a la organización. En este tipo de entrevista se
exploran los siguientes aspectos: historia laboral y educativa, áreas de desempeño, intereses, motivación hacia el
cargo y la empresa, entorno social y familiar, actividades extra laborales, proyecciones laborales y autoconcepto.
Estas entrevistas se basan en las opiniones del candidato y dependen mucho de las habilidades del entrevistador.
Por ello, a pesar de ser las más populares, no tienen una validez alta para predecir el buen desempeño.
2. Pruebas psicológicas
Son instrumentos de medición que nos permiten conocer los rasgos de personalidad que caracterizan a una
persona y describirla, así como comprender lo que la moviliza.
Existen múltiples instrumentos, que se definen en función de las características que se quiere evaluar en cada
individuo y que se asocian al cargo que queremos que éste desempeñe. A continuación describimos los enfocados
a evaluar la personalidad.
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Test Proyectivos: La persona responde frente a estímulos no estructurados, sin tener conciencia del impacto o
naturaleza de sus respuestas. Se basan en el concepto de proyección, a través de la interpretación de un estímulo
por parte de la persona se refleja su mundo y problemática interna, los rasgos más íntimos de su personalidad. Los
más reconocidos son los Test de Rorschach, Wartegg, Machover. En este campo también se utilizan los Inventarios
de personalidad que son cuestionarios con preguntas directas donde la persona es consciente de su respuesta,
tales como el DISC o el MBTI.
Otro tipo de pruebas que suelen utilizarse son las de inteligencia (que miden el coeficiente intelectual), motivación,
intereses y valores. Además, están las pruebas psicotécnicas, que miden habilidades y destrezas y establecen la
capacidad de reacción, tiempos de respuesta y coordinación de un postulante, lo cual definirá la facilidad o dificultad
de éste en el desarrollo de una tarea específica.
3. Pruebas conductuales ( situacionales )
Son las que se enfocan en obtener muestras de comportamientos para determinar si las personas poseen las
competencias requeridas para el cargo. En los enfoques de selección modernos se da especial énfasis a este tipo
de pruebas porque son las que más validez tienen para predecir el desempeño en el cargo.
Dentro de esta categoría se encuentran los Centros de Evaluación (o Assessment Centers), casos, dinámicas de
grupo, simulaciones, juegos de roles, presentaciones orales y escritas. Lo que buscan estas pruebas es colocar
situaciones lo más parecidas a las que tendría que afrontar en el cargo para analizar la forma como las maneja y
observar sus patrones de comportamiento.
En las pruebas conductuales usualmente participan los jefes o la línea, tanto en el proceso de elaboración como en
el de aplicación y análisis de resultados. Esto permite que se estandaricen mejor los criterios de selección y que
haya un mayor acierto en las decisiones sobre a quién seleccionar.
4. La entrevista de competencias
La entrevista es la herramienta más utilizada para evaluar competencias. Pero ya no es la misma que se hacía
tradicionalmente, ha tenido unos cambios sustanciales.
Actualmente el tipo de entrevista que se realiza es la llamada conductual o de incidentes críticos. La entrevista de
competencias se puede definir como una entrevista semi estructurada, focalizada en la obtención de ejemplos
conductuales de la vida laboral, académica o personal del entrevistado, susceptibles de ser utilizados como
predictores de sus comportamientos futuros en el trabajo (Pereda y Berrocal, 2006).
Como regla general, la entrevista deberá incorporar preguntas que permitan explorar en qué medida el evaluado
muestra rasgos estables de conducta adecuados al puesto de trabajo para el que lo selecciona. Estas preguntas
deben diseñarse de acuerdo con la competencia conductual que se desea evaluar.
La conducta futura de las personas puede predecirse analizando de forma completa y crítica su conducta pasada.
Por ello, en la entrevista debe hacerse énfasis en preguntas de tipo retrospectivo, que indaguen sobre algunos
episodios o situaciones de su conducta pasada que le obliguen a recordar la forma como las manejó y como actuó.
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La utilización de la conducta pasada del candidato como predictor de la conducta futura implica una serie de
ventajas:
El uso del comportamiento elimina malentendidos sobre las experiencias pasadas del individuo.
El uso del comportamiento elimina las impresiones personales que sesgan la evaluación.
El uso del comportamiento reduce la posibilidad del candidato de dar una imagen falsa.
La entrevista de eventos conductuales o de incidentes críticos, centra su atención en las habilidades críticas que son
necesarias para que una persona tenga un desempeño excelente. Busca ir más allá de lo que la gente dice que
hace y descubrir realmente lo que hacen y las competencias que utilizan. Se ha determinado que lo que la gente
dice acerca de sus habilidades tiene poca credibilidad, si no se le vincula a conductas observables.
Esto se consigue a través de una estrategia estructurada y focalizada que permite a la persona describir con lujo de
detalle cuál fue su comportamiento ante eventos críticos que ha enfrentado en su trabajo. Este tipo de entrevistas se
utilizan tanto para la identificación de las competencias que deben ser incluidas en el perfil del cargo, como en la
evaluación posterior de las competencias que tienen los candidatos.
La forma de proceder después de lanzar una pregunta retrospectiva (o flashback) sobre una competencia
conductual es la siguiente:
Asegurarse que el candidato recuerda un episodio real de su pasado referente al tema explorado.
Trazar la “estrella” conductual (en inglés, STAR, siglas de Situación, Tarea, Acción y Resultado) de modo que
se investigue progresivamente cada uno de estos aspectos referentes a la situación que el candidato narra:
Pero la entrevista de eventos conductuales requiere una alta inversión de tiempo, por lo cual hay que definir cuáles
son las competencias más importantes o competencias dominantes que se van a evaluar en el proceso de
selección. Es prácticamente imposible evaluar todas las competencias del perfil del cargo en una entrevista.
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“Se busca Community Manager”
Los procesos de selección no son tan simples como parecen. Es necesaria una cuidadosa planificación.
Sólo así será posible realizar una búsqueda acertada al cargo respondiendo a distintas interrogantes:
qué se necesita lograr, cuáles serán los objetivos del cargo, cuáles son las mejores características y,
finalmente, quién será el candidato más indicado.
Leonardo es gerente de Mercados Internacionales en la Tabacalera Industrial Los Alpes, una compañía con 80 años
dentro del mercado nacional. Hace cuatro años que están abriendo sus fronteras a través de tres grandes proyectos
paralelos, que vienen gestándose desde hace siete años. Corresponden a los mercados de Brasil, República
Dominicana y Honduras.
Para la compañía son proyectos muy importantes, ya que con el tiempo han ido perdiendo mercado. Y el deseo es
estar presente, tanto dentro como fuera del país, por otros 80 años más.
Con los grandes cambios que han debido sortear a lo largo de su existencia, el que más les está afectando es estar
presentes en las redes sociales. Al ser una compañía que genera productos para mayores de edad y que afecta
paulatinamente a la salud, deben ser cautos a la hora de entregar información. Además, deben estar atentos a cada
variable externa, como las diversas legislaciones que, con el tiempo, se ponen más estrictas: grupos anti tabaco,
grupos a favor del medio ambiente y la opinión pública en general, constituyen un gancho para la prensa nacional
como internacional.
Con estos antecedentes, es Leonardo el que ha estado atento a estas nuevas apuestas. Está a la cabeza de los tres
proyectos internacionales y cree que es necesario incluir las redes sociales en ellos, dada la relevancia que hoy
tienen los medios interactivos del ciberespacio. Más aún si la empresa se está abriendo paso fuera de las fronteras y
necesitan dejar una marca en esos nuevos mercados.
15
Si bien es Leonardo quien dirige estas tres grandes apuestas, cuenta con tres asesores -uno por proyecto-, quienes
están particularmente informados de lo que pasa en estos países. Con ellos se reúne cada semana para conocer los
avances e inconvenientes y así entregar nuevas directrices, proponer nuevos planes de trabajo y buscar soluciones
en conjunto.
En esta oportunidad, les plantea la necesidad de integrar en cada proyecto un Community Manager, quien se
encargue de la gestión eficiente de la comunicación con el público en diferentes herramientas multimediales que
permitan estar más cerca de los potenciales clientes.
Como los tres proyectos aún estaban creando estrategias de posicionamientos, era muy conveniente incluir esta
nueva imagen para sumarlo al plan.
Entre todos decidieron que cada país debía tener su propio Community Manager, ya que eran culturas diferentes y
cada proyecto tenía objetivos distintos.
Luego, se acordó que debía ser un especialista en comunicaciones. Ante este perfil, un periodista con
conocimientos específicos en manejo de redes sociales sería lo más indicado.
Además, debía tener cualidades como proactividad, determinación, empatía, compromiso y responsabilidad.
También debían considerar que no era viable que estuviera bajo la dependencia de la Gerencia de Mercados
Internacionales, porque no contaban con un área de comunicaciones propio. Por lo cual debían hacer las gestiones
necesarias para incluir a estos nuevos integrantes en el equipo de Marketing y Comunicaciones de la compañía.
Debían ser especialmente dirigidos por el Media Planner, quien debería orientarlos y crear, en conjunto, estrategias
específicas para cada mercado.
Antes de comenzar la selección, lo primero fue reunirse con el Gerente de Comunicaciones y el Media Planner para
plantearles el desafío. Analizaron diferentes opciones y reajustaron los presupuestos anuales de ambos equipos,
para poner en ejecución el plan en el menor plazo posible.
Proceso de selección
Con el acuerdo ya firmado por ambas gerencias, comenzaron por anunciar los nuevos puestos de trabajo dentro de
la misma organización. Con ello acortarían los tiempos de búsqueda y, además, es un beneficio para los
colaboradores. Les permitía movilidad dentro de la misma compañía, y lo más ventajoso es que ya conocen la
empresa, su misión, visión, valores y objetivos generales.
Ante la convocatoria interna llegaron cinco candidatos de diferentes áreas. Sus hojas de vida fueron revisadas y
sólo dos se ajustaban al perfil requerido para cualquiera de los tres proyectos. Luego se conversó con los jefes
actuales de cada uno y finalmente se les hizo la entrevista personal.
De los dos preseleccionados, los equipos de Mercados Internacionales y Comunicaciones escogieron a uno por
tener experiencia en comunicaciones y en redes sociales y por ser parte del mismo equipo de comunicaciones.
Además, había vivido dos años en República Dominicana, lo que lo hacía conocedor de la cultura e idiosincrasia del
público objetivo.
16

La empresa necesitaba ocupar tres puestos vacantes. Para ello buscaron, en primer lugar, reclutamiento interno. Así
lograron llenar uno de los puestos. Para los otros dos, optaron por hacer una convocatoria abierta, recibiendo gran
cantidad de postulantes. Muchos de ellos tenían mejores competencias, más experiencias y estudios informales que
aquellos que postularon internamente.
Pero aún quedaban dos puestos por llenar. En esta oportunidad se realizó una convocatoria externa a través de
bolsas de empleo y anuncios en los periódicos más prestigiosos de la ciudad. Esta vez, apoyados por una empresa
de selección de personal para que realizara las evaluaciones psicológicas.
Fueron muchas las hojas de vida que les llegaron a través del siguiente anuncio:
“Se busca Community Manager para manejar los perfiles de nuestros clientes en redes sociales de Brasil y
Honduras, para trabajar a tiempo completo. Necesitamos alguien que sepa todo sobre los medios sociales y el
mundo en línea y su funcionamiento. Que sea experto en las siguientes áreas: Facebook (posteos, sorteos, apps,
anuncios), Twitter (tweets, retweets, hashtags), Instagram y YouTube. El conocimiento de blogs es ideal. Debe tener
buena redacción y gramática, además manejo intermedio o avanzado de inglés oral y escrito. Ser responsable,
flexible y proactivo.
Por favor mandar su hoja de vida o currículo a contacto@losalpestabaco.com, con las aspiraciones salariales, y que
nos comenten:
Sus 2 blogs preferidos (o su propio blog).
Algún perfil que haya manejado antes en social media (si es que lo tuviese).
Su perfil preferido de Twitter, explicando por qué le gusta (o el propio)”.
Si bien esta vez el proceso fue mucho más lento que el anterior, los candidatos seleccionados tenían mejores
competencias que los que postularon en reclutamiento interno, más experiencia y estudios informales, como
seminarios sobre redes sociales. Y lo mejor, es que venían con ideas innovadoras.
De las 23 hojas de vida que cumplían con los requisitos del puesto requerido, fueron entrevistados 15 de ellos. Se
les sometió a pruebas situacionales grupales para saber de qué manera se comportaban frente a eventos
específicos, su relación con los demás y el liderazgo que pudieran demostrar. De esa prueba sólo cinco fueron
escogidos para realizarles la evaluación con pruebas psicológicas.
Finalmente, después de un mes y medio de proceso de selección, llegaron los nuevos integrantes: Magdalena para
hacerse cargo de Brasil y José para Honduras, quienes estuvieron un mes en el proceso de inducción para conocer
la compañía y sus respectivos proyectos. En este proceso la ayuda de Felipe, el Community Manager de República
Dominicana, quien ya era parte de la compañía, fue de gran ayuda. Pudo enfocarlos específicamente en lo que
necesitaban conocer para poder desempeñar bien el cargo.
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Resumen
Un proceso eficaz de selección de personas para una organización requiere de una planificación previa y
conocer el marco sobre el que se llevará a cabo.
El marco en que se tiene que desarrollar la contratación de una persona debe:
- Contar con una política de recursos humanos.
- Haber realizado la planeación de los recursos humanos.
- Contar con descripción del cargo.
- Tener definido el perfil del cargo.
- Contar con la evaluación del cargo.
El área de Recursos Humanos es el “contralor” de la dotación de personas con que cuenta una organización,
en este sentido, actúa como experto funcional.
Antes de iniciar el proceso de reclutamiento y selección, es requisito contar con la siguiente información del
cargo:
- Objetivos del cargo.
- Funciones y actividades a realizar.
- Perfil requerido: estudios y experiencia, entre otros.
- Competencias técnicas y comportamentales (críticas y deseadas).
- Condiciones del cargo.
- Remuneración y beneficios a ofrecer.
- Condiciones contractuales.
- Grado de urgencia de la contratación.
- Grado de criticidad del cargo.
Existen dos opciones de reclutamiento:
- Interno: la fuente para encontrar candidatos es la propia organización.
- Externo: se decide buscar candidatos fuera de la organización.
La hoja de vida (curriculum vitae) es la carta de presentación de los candidatos frente a quienes evaluarán si
se ajusta o no con el perfil del cargo. Debe contener información sobre:
- Historia Laboral (revisión cronológica, estabilidad laboral, presencia/ausencia de lagunas laborales).
- Educación (estudios formales e informales).
- Antecedentes Personales (intereses, experiencias no laborales).
- Pretensiones salariales.
- Cumplimiento de otros requisitos (matrícula profesional, visa, licencia de conducción, entre otros).
La etapa de evaluación tiene como objetivo determinar si los candidatos poseen el perfil requerido por el
cargo. Las actividades que incluye son: evaluación técnica, psicológica, social/seguridad y médica.
En los procesos de selección se utilizan diferentes técnicas para evaluar el ajuste de los postulantes al perfil
del cargo:
- Las entrevistas tienen como objetivo obtener el máximo de información relevante del candidato, confirmar la
información presentada en antecedentes curriculares y predecir su desempeño y adaptación a la
organización.
- Las pruebas psicológicas permiten conocer los rasgos de personalidad que caracterizan a una persona y
describirla, así como comprender lo que la moviliza.
- Las pruebas conductuales se enfocan en obtener muestras de comportamientos para determinar si las
personas poseen las competencias requeridas para el cargo.
- La entrevista de competencias se focaliza en la obtención de ejemplos conductuales de la vida laboral,
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académica o personal del entrevistado, susceptibles de ser utilizados como predictores de sus
comportamientos futuros en el trabajo.
El Assessment Center (AC) o Centro de Evaluación es el método de selección que ha demostrado mayor
validez predictiva. Incluye dos o más metodologías de evaluación de naturaleza cuantitativa y cualitativa,
donde al menos uno de ellos debe ser individual y el otro grupal.
El informe de selección entrega una síntesis sobre el perfil de los postulantes y el grado de correspondencia
con el perfil que se exige para el cargo. En él se destacan las fortalezas, las posibles limitaciones para
desarrollar el cargo y sugerencias para mejorar el desempeño futuro.
El proceso de selección concluye con una clasificación que sitúa al candidato en una categoría y que permitirá
tomar la decisión final. Estas categorías pueden ser:
- Apto para el cargo.
- Apto con Observaciones.
- Apto con Reservas.
- No Apto.
El ciclo de ingreso de los recursos humanos, finaliza con el proceso de inducción, el cual tiene como objetivo
facilitar la adaptación e integración de la persona que recién ingresa a la empresa.
Glosario
Planificación de recursos humanos: es el proceso de decidir cuáles puestos debe cubrir la organización y cómo
cubrirlos.
Descripción de cargos: Lista de las obligaciones y las responsabilidades de un puesto, el reporte de relación, las
condiciones laborales y las responsabilidades de supervisión del mismo; es resultado del análisis del puesto.
Evaluación de cargos o análisis de puestos: es el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con
el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base para un sistema de remuneración.
Reclutamiento de empleados: Encontrar o atraer candidatos en el mercado laboral para cubrir los puestos
vacantes de una empresa. Puede ser interno, externo o mixto.
Selección de personal: Escoger entre los candidatos reclutados, los más adecuados para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la
eficacia de la organización.
Competencias: Característica subyacente de un individuo que causalmente está relacionada con un estándar de
efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación.
Inducción: Procedimiento en el que se proporciona a los nuevos empleados información básica sobre los
antecedentes de la organización. Tiene como objetivo facilitar la adaptación e integración de la persona que recién
ingresa a la empresa.
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Resumen Clases 1-3
Clase 1: Personas y Alineamiento Estratégico

Según estudios, actualmente más del 80% de la rentabilidad de las empresas se debe al desempeño de las personas
que trabajan allí. Nadie discute que ellas sean el motor central de las organizaciones y claves para alcanzar los
objetivos corporativos. Sin embargo, la comunión entre colaboradores y empresa no siempre es tan sencilla de lograr.
Sobre todo en un mundo donde parece que todo es más fugaz y es cada vez menos común que una persona
permanezca y se desarrolle profesionalmente dentro de una misma organización.
Para conseguirlo, es necesario una nueva forma de administrar y planificar los negocios, donde la misión es
conseguir que las personas actúen en absoluta armonía con el core business de la firma.
¿Cómo hacer para que las personas cumplan con las expectativas que tienen sus empleadores cuando las
contratan? ¿Cómo asegurar que a la empresa ingresen personas que agregarán valor en el cumplimiento de los
objetivos? En definitiva, ¿cómo asegurar que las personas que ingresan a la empresa comparten la Visión y Misión
de ésta?
Modelo de Alineamiento Estratégico, el cual propone que las organizaciones cuenten con las personas que su modelo
de negocios requiere para cumplir sus metas.
Esta propuesta se basa en que el perfil de personas que deben ingresar a la organización sea definido por las
competencias y los valores de las mismas. Es a través de estos dos elementos que se puede minimizar el riesgo de
que a la empresa ingresen personas que no comparten la declaración estratégica o no cuenten con las competencias
necesarias para hacer bien su trabajo.
Este cuadro propone un modelo de alineamiento general, donde la organización debe desarrollar estrategias que
incorporen, al menos, tres elementos para que pueda cumplir con sus objetivos estratégicos. Estos son:
El entorno competitivo que condiciona la estrategia de la empresa.
Las competencias que tengan las personas que conforman el capital humano de la organización.
Los valores que establecen expectativas de comportamiento de las personas que son parte de una misma
organización.
Tanto las competencias como los valores corresponden al ámbito de las personas. Ambos requieren ser gestionados
para alcanzar los objetivos trascendentales de una organización.
El modelo de alineamiento estratégico se basa en que el perfil se defina por las competencias y valores. Así, se
puede disminuir el riesgo de que a la compañía ingresen personas que no comparten la declaración estratégica o no
cuenten con las competencias necesarias para hacer bien su trabajo.
Declaración Estratégica de la empresa

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Alineamiento Estratégico, el cual corresponde a la manera que tienen las organizaciones de conseguir sus objetivos.
Este se logra a través de un proceso de planificación que permite alinear todos los esfuerzos organizacionales.
Otra forma de entender el Alineamiento Estratégico es vincular a las distintas unidades de una organización e
incorporar a las personas que se desempeñan en ella para lograr que éstas tomen decisiones, actúen y trabajen
todos los días en pos de cumplir la Visión, Misión, Objetivos y Metas definidas por la empresa.
En este contexto, el modelo del profesor Peter Drucker (1909 – 2005) ha sido muy útil. Él fue quien dio a las
empresas las herramientas para que pudieran verbalizar sus motores esenciales: lo que quieren; lo que son; a qué se
dedican; cuáles son sus sueños; hacia dónde quieren llegar y de qué manera. Responder estas preguntas es clave
en un proceso de Planificación Estratégica, y la mejor manera de hacerlo es bajo el modelo de Administración de
Objetivos, creado por el mismo Drucker.
El primer paso para aplicar este modelo en las empresas es conocer las definiciones comunes para cada concepto,
que forma parte de lo que llamaremos La Declaración Estratégica Compartida (DEC). Éstos son:
- Visión. Declaración en la cual se describe cómo desea ser la organización en el futuro. Aquí se enmarcan los
sueños, cómo nos gustaría ser percibidos y hasta donde queremos llegar.
- Misión. Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización. Define por qué existe o la función
del negocio. Es el objetivo específico de la empresa, hacia el cual deben encaminarse los esfuerzos de las personas
que en ella laboran.
-Valores. Son las creencias básicas sobre lo que se puede hacer o no y lo que es o no importante. Los valores
constituyen las creencias y actitudes que ayudan a determinar el comportamiento individual. Las organizaciones
otorgan prioridad a ciertos valores que funcionan como normas y que orientan el comportamiento de las personas.
Por ello, los valores establecen expectativas de comportamiento de las personas que forman parte de una misma
organización. Esto es clave al momento de reclutar, ya que son las herramientas que nos permiten vislumbrar a las
personas que se acercan a la cultura de una empresa y quienes permitirán cumplir con sus objetivos estratégicos.
Cuando ya se han determinado cada uno de los elementos que conforman la declaración estratégica, comienza a
crearse la cultura organizacional, que dictamina el tipo de comportamiento tanto interno como externo de la
compañía, además de cada uno de sus miembros.
Qué es y cómo funciona la cultura

La cultura organizacional es el conjunto de hábitos y creencias establecidos por las normas, los valores, actitudes y
las expectativas que comparten todos los miembros de la organización. Constituye la manera institucionalizada de
pensar y actuar que existe en una empresa. La cultura organizacional representa las percepciones de los dirigentes y
colaboradores, y refleja la mentalidad que predomina en ella. En definitiva, es una forma de interpretar la realidad y
constituye un modelo para manejar sus asuntos.
Para entender cómo se puede gestionar el cambio de la cultura en una organización, es necesario comprender que
las personas nos relacionamos con objetivos comunes, creencias, rutinas, necesidades o valores compartidos.
Sin embargo, estas normas de comportamiento evolucionan constantemente y reciben influencia de muchos factores.
Entre ellos están:
Los valores.
Las creencias de la comunidad.
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La naturaleza de la actividad que realiza el grupo.
Los líderes y héroes, previos y actuales.
Los episodios históricos.
Los éxitos y fracasos.
Las condiciones físicas y geográficas.
El comportamiento de personas como los clientes, accionistas, proveedores, competidores y otros.
las expectativas que comparten todos los miembros de la organización.
Clase 2: Estructuración y aplicación del modelo de

Recursos Humanos
“El valor es definido más por el receptor que por el emisor. (Por lo tanto…),los profesionales de recursos humanos
añaden valor cuando su trabajo ayuda a alguien a alcanzar sus objetivos”.
Bajo esta premisa, Dave Ulrich y Wayne Brockbank, profesores de la Universidad de Michigan, han desarrollado un
modelo estratégico de recursos humanos con el que buscan aumentar el aporte de valor de esta área al negocio.
Recursos humanos tiene mayor impacto cuando sus profesionales empiezan con las creencias y objetivos de los
receptores. ¿Quiénes son los stakeholders clave a los que la organización que estoy apoyando debe servir? ¿Cuáles
son sus objetivos y valores? ¿Qué es importante para ellos? ¿Qué quieren?.
Este modelo estratégico, denominado “Propuesta de Valor de Recursos Humanos”, considera las siguientes
actividades:
Factor 1: Conocer las realidades externas al negocio.
El primer paso es identificar las principales tendencias del negocio, dentro de las cuales se encuentran los cambios
tecnológicos, problemas económicos y regulatorios, globalización y demografía de la fuerza laboral.
Factor 2: Servir a los intereses de los stakeholders.
En segundo lugar, es necesario identificar los intereses de los stakeholders externos (accionistas, clientes) e internos
(managers, empleados) ya que son ellos los que valoran positiva o negativamente las operaciones y resultados de
una empresa.
Factor 3: Diseñar las prácticas de recursos humanos.
En tercer lugar, corresponde identificar las prácticas de recursos humanos que agregan valor a los stakeholders y se
-3-
alinean con la estrategia de la organización. Estas prácticas se organizan en: flujo de personas, flujo del desempeño,
flujo de la información y flujo del trabajo.
Factor 4: Construir el departamento de recursos humanos.
En cuarto lugar, hay que identificar el tipo de organización del área de recursos humanos requerida para responder a
la estrategia. Las diferentes alternativas son organización funcional, servicios compartidos o recursos humanos
integrados.
Factor 5: Asegurar el profesionalismo de recursos humanos.
Por último, será necesario asignar roles entre los profesionales del área de capital humano según la propuesta de
valor desarrollada. El modelo define los siguientes roles: defensores de los empleados, potenciadores del capital
humano, expertos funcionales, socios estratégicos y líderes.
Adicionalmente, es importante establecer acciones de entrenamiento y desarrollo requeridas por los profesionales del
área de capital humano para asegurar la disponibilidad de las capacidades necesarias para la implementación de la
propuesta de valor.
Clase 3: Reclutamiento y selección de personas

Encontrar a la persona correcta para el puesto correcto no es una tarea sencilla. Es necesario planificar
adecuadamente el proceso y olvidarse de priorizar a los recomendados. Lo realmente importante son las
competencias del candidato en cuestión.
Cuando una compañía está en pleno proceso de reclutamiento, significa que está atrayendo e interesando a
potenciales candidatos, aquellos que cumplan con los requisitos definidos por la organización para ocupar las
distintas vacantes existentes en la empresa. Y si bien el proceso de contratación de personas se inicia cuando se
produce una vacante, es importante contar previamente con el marco dentro del cual se deberá desarrollar, que tiene
como objetivo encontrar a los mejores candidatos.
Este marco tiene los siguientes componentes:

1. Contar con una política de recursos humanos
2. Haber realizado la planeación de los recursos humanos
3. Contar con la descripción del cargo
4. Tener definido el perfil del cargo
5. Contar con la evaluación del cargo
Recién ahora estamos en condiciones de iniciar un proceso de reclutamiento, el que finalizará cuando se inicie el
proceso de selección.

El área de Recursos Humanos es el “contralor” de la dotación de personas con que cuenta una organización. Se
encarga de velar por tener todos los cargos cubiertos y contar con sistemas que permitan asegurar que se atrae a
personas idóneas para cada cargo. Estas personas deben poseer las competencias y los valores que requiere el
modelo de negocios y la cultura de la empresa.
Antes de iniciar la búsqueda del candidato, es importante preguntarse a quién debo buscar, para qué cargo y cuál es
la mejor manera de encontrar a los mejores candidatos, ya que permite incrementar el nivel de éxito del proceso de
-4-
selección. Además, se reduce el número de candidatos que no están calificados.
Por ello, antes de iniciar el proceso, será bueno contar con información relevante, como por ejemplo:
Objetivos del cargo.
Funciones y actividades a realizar.
Perfil requerido: estudios y experiencia, entre otros.
Competencias técnicas y comportamentales (cuáles son críticas y cuáles debe traer preferentemente el
candidato).
Condiciones del cargo.
Remuneración y beneficios a ofrecer.
Condiciones contractuales.
Grado de urgencia de la contratación.
Grado de criticidad del cargo.
Con toda la información levantada, estamos en condiciones de decidir cuál será la mejor fuente de reclutamiento, que
es desde donde voy a obtener los candidatos para cubrir la vacante. Existen dos opciones: reclutamiento interno, es
decir, que la fuente para encontrar candidatos sea la propia organización, o reclutamiento externo, donde se decide
buscar candidatos fuera de la organización.
La selección correcta
Cada vez que alguien envía una hoja de vida postulando a una vacante, comienza un proceso que puede dar muchos
giros en el camino. Allí se generan múltiples expectativas, tanto en el postulante como en quienes tienen la
responsabilidad de gestionar la selección e inducción de las nuevas contrataciones a la empresa. Y es que decidir
cuál es la persona que mejor se ajusta a las necesidades de la empresa no es tarea fácil.
Para afinar la puntería y reducir la probabilidad de equivocarse en la elección del candidato, es importante que las
organizaciones de tamaño relevante cuenten con un área especializada en la evaluación y selección de personas.
Este organismo deberá prestar un servicio experto y aplicar técnicas de selección que permitan distinguir y
recomendar a los candidatos idóneos para el cargo.
Antes de seleccionar las hojas de vida e iniciar las entrevistas y pruebas psicológicas y técnicas, es necesario repasar
la información que fue clave en el proceso de reclutamiento: formación profesional o técnica requerida; la experiencia
laboral que se espera que traigan los candidatos; aquellas características de personalidad que son relevantes para
desarrollar el cargo o las competencias personales que harán la diferencia en el desempeño de éste, como también
las competencias profesionales o técnicas.
Para focalizar en forma adecuada la selección de la persona, es importante tener claridad sobre en qué organización
estamos y para qué cargo se necesita a la persona. Principalmente hay que enfocarse en cuáles serán las
actividades y funciones que deberá realizar, la experiencia requerida, las competencias y exigencias intelectuales y
físicas necesarias.
-5-
Por último, la responsabilidad final de la elección es siempre de quien solicita la contratación. Normalmente ésta será
la persona encargada de supervisar a quien ocupe ese cargo. A ellos les llamamos la línea.
Importancia de la hoja de vida o currículo

1. Historia Laboral
2. Educación
4. Pretensiones salariales
5. Cumplimiento de otros requisitos (matrícula profesional, visa, pase de conducción, etc.).
Esta etapa tiene como objetivo determinar si los candidatos poseen el perfil requerido por el cargo. Implica diferentes
tipos de evaluación que pueden ser complementarias o secuenciales, es decir, realizadas en fases eliminatorias.
Estas son:
Evaluación técnica. Se enfoca en determinar si los candidatos poseen las competencias técnicas y la
experiencia requerida. Por lo general, en esta evaluación participan los jefes de las áreas y puede hacerse a
través de entrevistas, pruebas de conocimientos o de desempeño (ejecución de tareas) y pruebas situacionales
o simulaciones.
Evaluación psicológica. Se centra en determinar si los candidatos poseen las características personales,
habilidades y competencias conductuales requeridas. Se utilizan diferentes instrumentos o herramientas de
evaluación (denominados “predictores”), que se escogen de acuerdo con lo que se desea medir. Aunque la
responsabilidad de esta etapa usualmente recae en el área de Recursos Humanos, actualmente se involucra a
la línea en la aplicación de algunas de ellas, especialmente las que están diseñadas para evaluar
competencias.
Evaluación social/seguridad. Se enfoca en determinar las condiciones en las cuales se desenvuelve el

candidato y el análisis de factores de riesgo. Esto se lleva a cabo mediante visitas domiciliarias, consulta de
antecedentes judiciales y en algunos casos de estudio más especializados, como el detector de mentiras.
Evaluación médica. Se enfoca en determinar si los candidatos poseen las condiciones físicas y de salud que
requieren para desempeñar el cargo. Desafortunadamente, muchas veces este examen se realiza sin conocer
en detalle las características y condiciones del cargo.
El informe de selección:
Cuando ya se tienen los resultados obtenidos en las distintas pruebas y entrevistas, estos se integran y analizan. A
partir de esta información se elabora un informe sobre el perfil de los postulantes y el grado de correspondencia con
el perfil que se exige para el cargo. Se destacan las fortalezas, las posibles limitaciones para desarrollar el cargo y
sugerencias para mejorar el desempeño futuro.
-6-
El proceso de selección concluye con una clasificación que sitúa al candidato en una categoría y que permitirá tomar
la decisión final. Estas categorías pueden ser:
Apto para el cargo.

Apto con Observaciones.
Apto con Reservas.
No Apto.
Fase de Inducción: Bienvenidos a la empresa

El ciclo de ingreso de los recursos humanos, cuyo proceso completo se muestra en la figura 2, finaliza con el
proceso de inducción, el cual tiene como objetivo facilitar la adaptación e integración de la persona que recién ingresa
a la empresa.
Es la bienvenida que la empresa da a sus nuevos integrantes. Con la inducción se permite, además, propiciar el
desarrollo de sus sentidos de permanencia y pertenencia, ambos muy importantes para fijar la imagen que tendrán a
futuro estos nuevos elementos respecto a la cultura de una organización. En esta etapa es donde se le proporciona la
información que requiere al nuevo empleado para tener éxito en su nueva posición.
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1.- ¿Cómo asegurar que las personas que ingresan a la empresa comparten la Visión y Misión
de ésta?
Modelo de Alineamiento Estratégico, el cual propone que las organizaciones cuenten con las personas que su modelo
de negocios requiere para cumplir sus metas. En la actualidad, para que una empresa logre el éxito, es fundamental
que las personas que trabajan en ella, compartan su Misión, Visión y Valores. En el recuadro (revisar clase 1), se
propone un modelo de alineamiento general, donde la organización debe desarrollar estrategias que incorporen, al
menos, tres elementos para que pueda cumplir con sus objetivos estratégicos. Estos son:
El entorno competitivo que condiciona la estrategia de la empresa.

Las competencias que tengan las personas que conforman el capital humano de la organización.
Los valores que establecen expectativas de comportamiento de las personas que son parte de una misma
organización.
2.- ¿En qué consiste la “Declaración Estratégica Compartida (DEC)” de una empresa?

Alineamiento Estratégico, el cual corresponde a la manera que tienen las organizaciones de conseguir sus objetivos.
Este se logra a través de un proceso de planificación que permite alinear todos los esfuerzos organizacionales. La
Declaración Estratégica Compartida (DEC) está compuesta por la Visión, Misión y Valores. Una vez determinados
estos tres conceptos, se comienza a crear la Cultura Organizacional, que dictamina el tipo de comportamiento, tanto
interno como externo de la compañía, además de cada uno de sus miembros.
3.- ¿Qué es y cómo funciona la cultura La cultura organizacional?:
Es el conjunto de hábitos y creencias establecidos por las normas, los valores, actitudes y las expectativas que
comparten todos los miembros de la organización. Constituye la manera institucionalizada de pensar y actuar que
existe en una empresa. La cultura organizacional representa las percepciones de los dirigentes y colaboradores, y
refleja la mentalidad que predomina en ella. En definitiva, es una forma de interpretar la realidad y constituye un
modelo para manejar sus asuntos.
4.- ¿Cuáles son los factores que hay que considerar para la construcción de una estrategia o
propuesta de valor de recursos humanos?
Factor 1: Conocer las realidades externas al negocio: implica identificar las principales tendencias del negocio.
Factor 2: Servir a los intereses de los stakeholders: consiste en identificar los intereses de los stakeholders externos
(accionistas, clientes) e internos (managers, empleados).
Factor 3: Diseñar las prácticas de recursos humanos: corresponde a la identificación de las prácticas de recursos
humanos que agregan valor a los stakeholders y se alinean con la estrategia de la organización.
Factor 4: Construir el departamento de recursos humanos: se refiere a identificar el tipo de organización del área de
recursos humanos requerida para responder a la estrategia.
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Factor 5: Asegurar el profesionalismo de recursos humanos: consiste en asignar roles entre los profesionales del área
de capital humano según la propuesta de valor desarrollada.
5.- ¿Qué es y cómo funciona la “Cultura Organizacional”?
las expectativas que comparten todos los miembros de la organización. Constituye la manera institucionalizada de
pensar y actuar que existe en una empresa. La cultura organizacional representa las percepciones de los dirigentes y
colaboradores, y refleja la mentalidad que predomina en ella. En definitiva, es una forma de interpretar la realidad y
constituye un modelo para manejar sus asuntos.
6.- ¿Cuáles son los roles mediante los cuales recursos humanos agrega valor a la
organización?
1. Defensores de los empleados, asegurándose de que la relación empresario-empleado sea de valor recíproco.
2. Potenciadores del capital humano, construyendo la fuerza de trabajo futura mediante la implementación de planes,
conversaciones y experiencias de desarrollo, balanceando expectativas con oportunidades y generando procesos de
actualización de forma constante.
3. Expertos funcionales, diseñando y entregando prácticas de recursos humanos que aseguren la capacidad
individual y creen capacidades organizacionales.
4. Socios estratégicos, ayudando a los directivos de todos los niveles a alcanzar sus objetivos mediante la entrega de
conocimientos de su especialidad y del entorno de negocios, de la capacidad para gestionar los cambios, como
asesor y facilitador interno y diseminando el aprendizaje a través de la organización.
5. Líderes, uniendo los roles anteriores y siendo creíbles tanto dentro de la organización como fuera de ella.
7. ¿Cuáles son los principales tipos de organización que asume la Gerencia de Recursos
Humanos para entregar su propuesta de valor?
1. Organización funcional: tiene especialistas en cada área de práctica o flujo. Es el tipo de organización adecuado
para un negocio único.
2. Servicios compartidos: en general, se dividen en dos partes, trabajo de transacción, que agrega valor a través de
la eficiencia (centros de servicio, tecnología para el empleado, outsourcing) y trabajo de transformación, que agrega
valor por medio del equilibrio del control empresarial. Es la organización apropiada para un negocio diversificado.
3. Recursos humanos integrados: colocan el trabajo de recursos humanos dentro de la unidad de negocio como
generalistas, socios o gerentes de cuenta. Corresponde a un holding.
8.- ¿Cuáles son los “Componentes del Reclutamiento”?
Encontrar a la persona indicada para el puesto correcto no es una tarea sencilla. Es necesario planificar
adecuadamente el proceso y olvidarse de priorizar a los recomendados. Lo realmente importante son las
competencias del candidato en cuestión.
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Componentes del reclutamiento:

• Contar con una política de recursos humanos
• Haber realizado la planeación de los recursos humanos
• Tener definido el perfil del cargo
• Contar con la evaluación del cargo
9.- ¿Qué debo considerar para iniciar el proceso de reclutamiento?
Antes de iniciar la búsqueda del candidato, es importante preguntarse a quién debo buscar, para qué cargo y cuál es
la mejor manera de encontrar a los mejores candidatos, ya que permite incrementar el nivel de éxito del proceso de
selección. Además, se reduce el número de candidatos que no están calificados.
• Objetivos del cargo.
• Funciones y actividades a realizar.
• Perfil requerido: estudios y experiencia, entre otros.
• Competencias técnicas y comportamentales (cuáles son críticas y cuáles debe traer preferentemente el candidato).
• Condiciones del cargo.
• Remuneración y beneficios a ofrecer.
• Condiciones contractuales.
• Grado de urgencia de la contratación.
• Grado de criticidad del cargo.
10.-¿Cómo tomar una buena decisión en el proceso de reclutamiento?
Antes de seleccionar las hojas de vida e iniciar las entrevistas y pruebas psicológicas y técnicas, es necesario repasar
la información que fue clave en el proceso de reclutamiento: formación profesional o técnica requerida; la experiencia
laboral que se espera que traigan los candidatos; aquellas características de personalidad que son relevantes para
desarrollar el cargo o las competencias personales que harán la diferencia en el desempeño de éste, como también
las competencias profesionales o técnicas. Para focalizar en forma adecuada la selección de la persona, es
importante tener claridad sobre el tipo de organización estamos y para qué cargo se necesita a la persona.
Principalmente hay que enfocarse en cuáles serán las actividades y funciones que deberá realizar, la experiencia
requerida, las competencias y exigencias intelectuales y físicas necesarias.
11.- ¿En cuáles elementos centrarse al momento de evaluar un currículum?
1. Historia Laboral:
- Revisión cronológica (empresas, cargos desempeñados y funciones realizadas).
- Estabilidad laboral (tiempo en cada cargo).
- Presencia/Ausencia de lagunas laborales.
2. Educación:
- Estudios realizados.
- Estudios formales (completos e incompletos, duración).
- Estudios informales: cursos y seminarios (temas y temporalidad).
4. Pretensiones salariales
5. Cumplimiento de otros requisitos (matrícula profesional, visa, licencia de conducción, entre otros).
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12.- ¿Cuáles son las fases que comprenden la etapa de evaluación?
Fases eliminatorias. Estas son:
- Evaluación técnica
- Evaluación psicológica
- Evaluación social/seguridad
- Evaluación médica
13.- ¿En qué consiste la fase de inducción?:
Es la bienvenida que se da a los nuevos integrantes. Con la inducción se permite, además, propiciar el desarrollo de
sus sentidos de permanencia y pertenencia, ambos muy importantes para fijar la imagen que tendrán a futuro estos
nuevos elementos respecto a la cultura de una organización. En esta etapa es donde se le proporciona la información
que requiere al nuevo empleado para tener éxito en su nueva posición.
-11-
Evaluación y gestión del desempeño
La forma en que las personas desarrollan sus labores impactará los resultados finales de una
organización. Por ello llama la atención que muchas empresas no se preocupen cabalmente del nivel
de contribución de las personas en sus objetivos globales.
El competitivo mundo de hoy exige que las personas estén cada vez más capacitadas para afrontar sus labores, y
que, además, las realicen con excelencia. Por esto, la gestión por competencias tiene relevancia en la medición del
desempeño de los colaboradores. El objetivo es analizar cómo se pueden mejorar las labores para que entreguen
más valor a la empresa y, a la vez, potencien su desarrollo profesional.
¿Cómo saber si se va por el rumbo correcto? Es necesario generar sistemas de evaluación y medición del
desempeño, que permitan identificar fortalezas y debilidades y gestionarlas adecuadamente.
La evaluación del desempeño como herramienta administrativa se ha utilizado desde principios del siglo pasado.
Ahora, sin embargo, se promueve más el uso de la gestión del desempeño. Este cambio no es sólo semántico. La
evaluación del desempeño está basada en una calificación, generalmente anual, sobre los resultados obtenidos y la
actuación del empleado, en el período evaluado. Está enfocada en clasificar a los colaboradores para tomar
decisiones, especialmente las relacionadas con los incrementos salariales. Coloca al jefe en un rol de juez que
dictamina qué fue lo que hizo el empleado bien y mal, y en base a ello le da recomendaciones para mejorar. En este
esquema, el empleado asume una actitud pasiva, a menudo defensiva, tratando de justificarse para no tener una
calificación deficiente.
Esto convierte, a menudo, la sesión de evaluación en una “negociación” que hace perder la objetividad del proceso.
Su diseño incluye un balance de fortalezas y debilidades, es decir, oportunidades de mejora e incluso planes de
mejoramiento. Esta información, sin embargo, no tiene todo el efecto positivo que se espera. Esto sucede porque
estos planes se retoman al cabo de un año, cuando se vuelve a tener la sesión de evaluación.
1
¿Qué es la Gestión del Desempeño?
La gestión del desempeño se concibe como un proceso que permite alinear las estrategias y objetivos de la
organización con los resultados y competencias que se esperan de cada empleado. Su fin es contribuir a la gestión
del talento humano, mediante la adecuada planeación, seguimiento y evaluación de sus resultados y
competencias.
Su énfasis es el mejoramiento del desempeño, por lo cual se analiza la actuación pasada. Lo importante, sin
embargo, es lograr que los empleados mejoren sus actuaciones y logren los resultados esperados. Bajo este
enfoque, el jefe asume más un papel de tutor y se involucra al empleado de forma activa en su propio desarrollo.
El proceso de gestión del desempeño es un ciclo integrado de planificación, que incluye la definición de las
responsabilidades del puesto, el establecimiento de las expectativas de desempeño, la determinación al inicio del
período de los objetivos y metas.
Involucra una estrategia de asesoramiento sobre el desempeño (supervisión y acompañamiento- coaching-,
retroalimentación y desarrollo personal) y una revisión del mismo (evaluación formal de desempeño al final del
período). Esto se realiza conjuntamente con los superiores y los empleados, para supervisar y mejorar el
desempeño individual, y obtener información para los demás procesos de gestión humana.
Objetivos de la gestión del desempeño:
Acordar con el empleado los resultados que debe alcanzar y las competencias por desarrollar, optimizando
las relaciones jefe-empleado en un marco de reglas claras y expectativas comunes.
Detectar áreas de mejora en el desempeño y formular compromisos para lograrlo, mediante el diseño de
planes de capacitación y desarrollo individuales.
Facilitar al empleado la identificación de su contribución al logro de los objetivos de la empresa.
Detectar personal con potencial de desarrollo.
Obtener información para asegurar la mayor justicia interna en el mediano y largo plazo en la política de
compensaciones.
Como proceso integrado que es, deberá garantizar que los empleados:
Conozcan y sean conscientes de lo que se espera de ellos y de la forma en que su contribución encaja dentro
del marco general de la organización.
Intervengan en la determinación de los objetivos que se les pide alcanzar.
Reciban el apoyo y asesoramiento adecuado a lo largo de todo el proceso.
Comprendan la forma en que se medirá su desempeño y puedan hacer auto análisis constante sobre sus
progresos.
Se les planteen metas que consideren ambiciosas pero alcanzables.
Se les ofrezca el adecuado reconocimiento y las recompensas apropiadas a sus logros.
Ventajas de un sistema de gestión del desempeño basado en competencias:
1. Permite una vinculación más estrecha con la estrategia de la empresa. Este sistema se utiliza para comunicar
y reforzar su estrategia general y su cultura. Y también para lograr que las responsabilidades y objetivos de los
empleados estén directamente relacionados con las estrategias y objetivos de la organización.
2. Es un proceso continuo e integrado. Un avance clave es la ampliación de la gestión del desempeño más allá
del simple establecimiento de objetivos y de la entrevista de evaluación realizados una vez al año. Las
organizaciones están prestando cada vez más atención a los restantes 364 días restantes del año, en los que
la gestión del desempeño forma parte de la relación diaria superior-colaborador.
3. Facilita el desarrollo de capacidades y competencias. Los planes de gestión del desempeño han padecido
una tendencia a descuidar los aspectos del desarrollo personal en el pasado. El desarrollo de capacidades y
competencias se puede facilitar con el empleo de escalas con base comportamental, que permitan a los
empleados establecer en qué grado han demostrado poseer la competencia requerida.
4. Diseño de modelos mixtos de gestión del desempeño. Recientemente se ha registrado un movimiento en
contra de los sistemas puros de remuneración por desempeño (logro de objetivos del negocio), debido a las
dudas acerca de su eficacia y de su aplicación en el entorno empresarial del futuro, rápidamente cambiante y
orientado hacia el trabajo en equipo.
Está surgiendo un proceso de modelo mixto que se centra en sistemas de remuneración por desempeño atados a
competencias. Estos modelos mixtos son unos procesos que encierran una gran fuerza, ya que centran la atención
de los trabajadores sobre qué tienen que alcanzar y también sobre cómo deben conseguir sus objetivos.
Naturalmente las competencias definidas deberán estar directamente relacionadas con los objetivos fijados. De ese
modo, la mejora de los niveles de competencia incrementará la probabilidad de alcanzar con éxito los objetivos.

La evaluación del desempeño se basa en una clasificación sobre resultados obtenidos y la actuación del empleado
durante el período evaluado, que generalmente es un año. Y se enfoca en clasificar a los colaboradores para tomar
3
decisiones como incrementos salariales.

En el desempeño en el trabajo se pueden diferenciar dos dimensiones:
El desempeño deseado se vincula simultáneamente con el logro de los objetivos y las competencias utilizadas en
este proceso.
4
Modelo integrado de gestión del desempeño
Como se puede apreciar en el siguiente gráfico, el proceso de gestión del desempeño es continuo. Una vez que se
han planificado los objetivos y las competencias que debe cumplir cada persona, se debe monitorear su
desempeño, verificando el avance. Posteriormente, se deben realizar las evaluaciones, donde habrá oportunidad
para brindar retroalimentación.
En dichas evaluaciones se ponderarán los resultados y se determinará el grado de cumplimiento de los objetivos y
de las competencias. En la etapa final se recompensará con el monto variable que corresponda, en caso de que los
objetivos establecidos al inicio del período sean alcanzados o superados. Esto, de acuerdo a las políticas
establecidas en cada organización.
Al revisar los sistemas de Gestión del Desempeño en muchas empresas, encontramos una confusión sobre cómo
ligar la planificación de los objetivos del negocio con los objetivos de desarrollo. Al respecto, es conveniente anotar
que no siempre estos procesos van juntos o en el mismo instrumento.
Varias compañías han resuelto esta dificultad, manejando estos dos procesos en forma independiente: por un lado
tienen un sistema de fijación de objetivos, es decir, contribuciones individuales al negocio, vinculadas con los
objetivos estratégicos y operacionales de la empresa. Generalmente este proceso se hace a principios del año. Se
5
realizan sesiones de seguimiento para analizar los avances, además de una revisión al finalizar el período de los
resultados obtenidos, con base en la cual se toman decisiones sobre la remuneración o bonos por desempeño.
En forma paralela cuentan con un sistema para evaluar las competencias de los empleados, generalmente
mediante una medición de competencias 360. En base a esto, se establecen los objetivos de desarrollo.
En cualquier caso, es clave tener en cuenta que en ambas dimensiones del desempeño se deben seguir las mismas
etapas: fijación de objetivos, revisiones para analizar el avance, evaluación del logro de los objetivos, recompensa
por los resultados alcanzados.
Etapas del ciclo de desempeño
Las etapas que debiera tener el ciclo de gestión del desempeño deben ser las siguientes:
 1. Socialización y entrenamiento.
Para que la gestión del desempeño resulte exitosa, se recomienda preparar a la empresa en la administración de
esta poderosa herramienta. Para ello, es necesario identificar cuáles son los conocimientos que se poseen a nivel
de organización acerca de este tipo de proceso de evaluación y cuáles son los posibles temores, resistencias y
expectativas que generaría, así como el nivel de competencia que tendrían los futuros evaluadores. En esta etapa se
llevan a cabo sesiones de entrenamiento a las personas que van a actuar como evaluadores. De esta manera, se
puede alinear a todos los grupos y niveles jerárquicos de la organización bajo un mismo programa de
comunicaciones internas. El objetivo es generar confianza y transparencia sobre el uso de la herramienta de
evaluación.
 2. Planificación (establecer objetivos de desempeño).
Esta fase es quizás la más relevante del proceso, porque nos permitirá realizar una evaluación del desempeño
objetiva y justa, basada en el cumplimiento de metas que han sido establecidas y acordadas entre evaluador y
evaluado. Lograr esta comunicación de manera correcta, contribuirá al incremento de la productividad, eficacia y
uso racional de recursos. Los esfuerzos y las actividades estarán orientadas a cumplir las metas más importantes de
la empresa. Además, realizar adecuadamente este proceso permitirá tener coherencia entre las expectativas del
supervisor y el trabajo por cumplir.
 3. Seguimiento (monitoreo).
Consiste en la revisión periódica de los avances del empleado en el cumplimiento de las metas, los obstáculos que
está enfrentando y las alternativas para superarlos. En algunas ocasiones implica también la redefinición de los
objetivos, cuando existen variables del entorno o internas que limitan su consecución. Es aconsejable incorporar el
autoanálisis por parte del empleado y la retroalimentación continua de parte del jefe. Esto le facilitará alcanzar las
metas de las que es responsable, por medio del mantenimiento y la corrección de las conductas laborales
esperadas. También permite detectar de dónde provienen ciertos errores o deficiencias e identificar a tiempo a los
empleados que cumplen o exceden los resultados esperados, así como también a quienes no lo hacen.
 4. Evaluación del desempeño.
Consiste en la comparación de los resultados obtenidos versus los objetivos y compromisos adquiridos al inicio del
período, con el fin de determinar el nivel de cumplimiento. Se realiza el análisis de las variables que incidieron en el
nivel de desempeño mostrado y se diagnostican las oportunidades de mejoramiento, sea para desempeñar mejor el
cargo actual o para proyectarse en la organización.
 5. Elaboración de planes de acción.
Una vez finalizado el proceso de evaluación del desempeño, se establecen las acciones que el colaborador debe
llevar a cabo para mejorar o potencializar sus resultados y competencias. Los ámbitos de acción se pueden
clasificar en dos áreas:
Planes de desarrollo y capacitación: Al final del proceso, podremos conocer cuál es el nivel de desarrollo de las
competencias críticas para la organización en cada uno de sus miembros. Además, podremos conocer:
- Cuáles son las personas que están preparadas para asumir nuevas responsabilidades
- Quiénes requieren fortalecer ciertos conocimientos y habilidades
6
- Quiénes deberán asistir a ciertas capacitaciones o entrenar nuevas habilidades, entre otras cosas.
Pasos para garantizar
Este insumo un decisiones
permitirá alinear eficaz proceso dedel
de gestión gestión de desempeño
capital humano de la empresa en todos sus ámbitos.
Programa de mejoramiento del desempeño: Nace para hacerse cargo de todas aquellas personas que no han
1. Clarificar:
alcanzado un Determinar
nivel mínimoconde claridad la razón
desempeño, por la que
de acuerdo al se desea definido
estándar implementar
en laelempresa.
proceso:Este
¿quéprograma
resultados se
apunta
esperan de la puesta en marcha del proceso en la empresa?
a desarrollar y mejorar el rendimiento laboral de los empleados evaluados con bajo desempeño y, por otra parte,
2. Diseñar:
permite Estructurar
detectar un procesoaque
comportamientos se adapte
mejorar. a lasposibilita
Además, finalidades establecidasdeenunlaplan
la elaboración etapa
deanterior. Es muy
trabajo con plazos
probable que dentro de una misma organización, el proceso tenga que variar para que sea utilizado con las
bien definidos, acorde con la expectativa de quien le supervisa, y también dar una dirección eficiente a los
distintasdel
esfuerzos funciones
evaluado,y puestos de trabajo.
que se oriente Todossu
a mejorar ellos se pueden definir en términos de lo que es un éxito, la
desempeño.
gestión de desempeño se aplica a todos los puestos.
3. Entrenar: Proporcionar una adecuada formación a todo el personal que intervenga en el proceso. Esta fase
tiene dos objetivos: desarrollar las capacidades y conocimientos apropiados para el proceso de gestión del
desempeño (determinación de objetivos, asesoramiento, evaluación, etc.) y generar el compromiso de los
directivos con el proceso. Este programa se debe extender a lo largo de todo un ciclo (12 meses como
mínimo).
4. Hacer seguimiento: Examinar continuamente el impacto del proceso, pues es una función de aprendizaje
continuo.
7
Métodos de evaluación del desempeño
Existen métodos objetivos y subjetivos para evaluar el desempeño de los colaboradores. Este proceso
permite que sus objetivos estén alineados con los objetivos estratégicos de la organización.
La evaluación del desempeño es un proceso continuo donde participan todos los empleados de la organización,
liderados por los supervisores. Es muy relevante, pues permite el alineamiento de las personas con los objetivos
estratégicos de la organización y también de los distintos sistemas y ciclos de recursos humanos. Con él, se
persigue el cumplimiento de las metas organizacionales a través de las personas.
Consiste en generar un sistema que mida el grado en que cada trabajador mantiene su adecuación al cargo y
cumple los objetivos de los que es responsable. Se mide tanto su eficacia como la eficiencia en el desempeño de su
cargo.
En la actualidad existen diversos métodos para realizar la evaluación del desempeño, aunque todos cuentan con
dos elementos:
1. Estándares o parámetros de desempeño que permitan mediciones más objetivas. Estos parámetros pueden
extraerse de la definición de los perfiles de cargo. Basándose en las responsabilidades y labores de la
descripción del puesto, se escogen los criterios esenciales que deben evaluarse. En algunos modelos de
descripción de cargos se incluyen como “Criterios de desempeño”
2. Medición del desempeño, que consiste en sistemas de calificación de cada labor, los cuales pueden radicar
en características como la habilidad, la rapidez y la eficiencia, entre otras. Estas mediciones se dividen en:
- Objetivas: Son verificables por otras personas y por norma general son de índole cuantitativa. Se basan en
aspectos como el número de unidades producidas o defectuosas, el tiempo destinado a una labor, la cantidad
vendida en términos financieros o cualquier aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente
precisa.
- Subjetivas: se trata de calificaciones no verificables y se basan exclusivamente en opiniones generadas por
el evaluador.
Cabe señalar que la mayor parte de estas técnicas que mencionaremos a continuación, buscan reducir los
inconvenientes que han presentado otros enfoques, y que ninguna de ellas es perfecta. Cada una posee ventajas y
desventajas.
8
Entre estos métodos podemos señalar los siguientes:

1. Escalas de puntuación: Es tal vez el método más antiguo y de uso más común. Se concede una evaluación
subjetiva al desenvolvimiento del empleado en una escala creciente de puntuación, usualmente en términos
numéricos. Muchas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a los incrementos salariales.
2. Lista de verificación: Aquí se requiere que el evaluador, usualmente el supervisor inmediato, seleccione
oraciones que describan el desempeño del empleado y sus características. Independiente de la opinión del
supervisor, y a veces sin que este los consienta, el departamento de personal asigna calificaciones a los
diferentes puntos de la lista de verificación de acuerdo con la importancia de cada uno. Estos valores
permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales.
3. Método de selección forzada: Acá el evaluador debe seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del
empleado en cada par de afirmaciones que se le presentan. Con frecuencia, ambas expresiones están
puestas en positivo o en negativo. En algunas ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más
descriptiva desde grupos de tres o cuatro frases. Los responsables del departamento de Recursos Humanos
agrupan los puntos en categorías determinadas previamente, como la habilidad de aprendizaje, el
desempeño y las relaciones interpersonales, entre otras.
4. Método de registro de acontecimientos notables: Se utiliza una bitácora diaria o archivo donde se
consignan las acciones más destacadas que realice el evaluado, ya sea positivas o negativas.
5. Escalas de calificación o clasificación conductual: Algunas organizaciones utilizan programas basados en
la conducta como una forma de mejorar la confiabilidad, validez y utilización práctica de las evaluaciones
tradicionales. Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación del desempeño en
base a parámetros conductuales específicos o incidentes críticos. Estos incidentes críticos son utilizados como
una medida para discernir entre un desempeño alto, medio o bajo.
6. Método de verificación de campo: Un representante del departamento de Recursos Humanos participa en la
puntuación que conceden los supervisores de cada empleado. Luego, el representante realiza un informe que
es verificado por el supervisor, quien la discute primero con el experto en la oficina de personal y
posteriormente con el propio empleado.
7. Enfoques de evaluación comparativa: Se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el
de sus compañeros de trabajo. Este tipo de enfoque es muy útil para la toma de decisiones sobre incrementos
de compensaciones en base al mérito, las promociones y distinciones.
8. Administración por objetivos: Consiste en que el supervisor y el empleado establezcan en conjunto los
objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que los objetivos se acuerden mutuamente, pues ello
permitirá que los empleados estén más motivados para el logro de las metas. Como además se puede
monitorear su progreso, es posible efectuar ajustes periódicos para asegurar el cumplimiento de los objetivos.
9. Autoevaluaciones: Es una técnica muy útil si lo que se persigue es el desarrollo individual. Cuando los
colaboradores se autoevalúan es mucho menos probable que presenten actitudes defensivas, factor que
alienta el desarrollo individual.
10. La Evaluación 360°: Es un proceso de retroalimentación estructurado y objetivo sobre la actuación en el
trabajo de cada empleado, desde la perspectiva de personas con las cuales se relaciona: jefe, clientes o
proveedores, compañeros y colaboradores. Esto permite diseñar estrategias para aprovechar las fortalezas y
establecer acciones para el mejoramiento del desempeño del empleado y su proyección en la organización.
Este es un proceso diferente a la tradicional evaluación del desempeño. Se orienta básicamente hacia la
descripción de comportamientos observables y se utiliza fundamentalmente para fines de desarrollo. Las empresas
generalmente tienen una primera fase en la cual utilizan procesos de retroalimentación de 360º sólo para diseñar
las estrategias de desarrollo del personal pero con el tiempo, una vez se ha logrado su aceptación e incorporación
dentro de la cultura de la organización, tienden a utilizar este tipo de metodología en los programas de gestión del
desempeño.
Sin embargo, todavía existen prevenciones y limitaciones que en la práctica hacen difícil su adopción como
herramienta para evaluar el desempeño. La principal dificultad es cómo conciliar los objetivos que se buscan en una
retroalimentación 360º enfocada al desarrollo con los objetivos de la evaluación del desempeño. En el primer caso,
la dinámica de la relación con el empleado es diferente porque se supone que los resultados no tendrán impacto
directo en las decisiones sobre promoción o remuneración.
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10
Conversaciones de Desarrollo
Las conversaciones de desarrollo son una herramienta que cada vez está teniendo
un uso más amplio para la gestión del desempeño en las empresas actuales.
En este artículo podrás conocer más sobre esta práctica.
Las conversaciones de desarrollo cada vez están teniendo un mayor uso en las organizaciones. Hasta hace pocos
años estaban reservadas principalmente para la gestión del potencial del pool de talentos, sin embargo, de acuerdo
a las últimas tendencias en gestión del desempeño, actualmente también se utilizan para impulsar el rendimiento de
empleados que no necesariamente están incluidos dentro del pipeline de liderazgo.
¿Qué son las conversaciones de desarrollo?
Son conversaciones orientadas a identificar las expectativas de desarrollo laboral de una persona y las actividades
que es necesario realizar para conseguirlo. Se basan en la exploración conjunta de intereses respecto al futuro
profesional del empleado, en conectar estas ambiciones con las necesidades del negocio, en un análisis de las
fortalezas y oportunidades de mejora, y en la elaboración de un plan de acción orientado a proveer las experiencias
necesarias para alcanzar los objetivos establecidos.

Las conversaciones de desarrollo son una de las prácticas que tienen mayor impacto sobre el compromiso
(engagement) de los empleados, ya que contribuyen a clarificar sus oportunidades futuras en la organización,
incrementan su satisfacción laboral, lealtad y motivación.
Para las empresas, son una potente herramienta para desarrollar y retener las habilidades requeridas para el futuro,
ya que ayudan a mantener la atención de managers y empleados sobre las habilidades y el desempeño requeridos,
tanto para el presente como para los desafíos de negocio venideros.
11
Roles de las Partes en las Conversaciones de Desarrollo1
Tanto jefaturas como empleados, deben cumplir un rol para que las conversaciones de desarrollo tengan un
desenlace adecuado y sean útiles para todas las partes.
Dentro de las responsabilidades que atañen al rol de los managers, encontramos las siguientes:
Realizar preguntas que ayuden a los empleados a comprender mejor sus intereses, fortalezas y debilidades.
Estar bien informado sobre las oportunidades de desarrollo existentes en el negocio.
Identificar oportunidades donde existe superposición entre los intereses del empleado y la organización.
Las jefaturas deben estar genuinamente comprometidas con ayudar a sus colaboradores a desarrollar su
potencial y al mismo tiempo, ser claros con los límites. No es posible comprometer acciones que no se puedan
realizar.
En cuanto a los empleados, su rol es:

Asumir la responsabilidad de la conducción de su vida y carrera profesional. El jefe actúa como un facilitador
que ofrece un apoyo. En este sentido, es necesario establecer una relación con la jefatura que contribuya
activamente al desarrollo de carrera.
Ser lo más abierto posible respecto a sus ideas y preocupaciones. Esto contribuirá a tener conversaciones
más productivas.
Vincular sus ideas y proyecciones con cómo contribuir con las necesidades y el mejoramiento del desempeño
del negocio.
Sosteniendo conversaciones de desarrollo2
Las conversaciones de desarrollo deben darse en un ambiente de calidez y confianza. Es necesario aclarar que la
situación está orientada hacia el futuro y el progreso, no es una instancia evaluativa.
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El manager debe realizar preguntas que ayuden al colaborador a revisar sus ideas respecto a ellos mismos y su
futuro laboral, indagando sobre los aspectos que disfrutan de su trabajo, qué tipo de actividades les gustaría
incrementar o disminuir, qué pasos deberían dar para alcanzar ese propósito, cómo podría contribuir como jefe para
que eso suceda, qué lo motiva a pensar de esa forma respecto a su futuro y qué dirección considera que debería
tomar su carrera laboral.
El jefe debe encontrar los puntos de conexión con las necesidades del negocio, compartir información sobre
posibles oportunidades, ofrecer ideas para los pasos siguientes y acordar un plan de acción.
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
Plan de Desarrollo
Un plan de desarrollo es una herramienta que permite avanzar en el desarrollo del potencial de una persona y para
que sea efectivo, hay que tener en cuenta las siguientes consideraciones:
Establecer pocas acciones desafiantes pero logrables (máximo 4).
Asociar las actividades a competencias y objetivos de desarrollo.
Ser individualizado, es decir, único para cada persona y en función de los acuerdos establecidos con su
jefatura.
Incluir los apoyos que entregará la organización para su cumplimiento.
Un porcentaje superior al 70% del plan debe corresponder a aprendizaje en la acción, es decir, tareas
asociadas al trabajo cotidiano (asignaciones a proyectos, trabajos en equipo, asumir nuevas
responsabilidades, etc.). Hasta un 30% del plan podría estar compuesto por actividades de capacitación.
Potenciar fortalezas y desarrollar debilidades.
Para finalizar, nos vamos a detener brevemente en las reuniones de seguimiento del plan. Tradicionalmente, se
sugiere sostenerlas con una frecuencia determinada (3 o 4 meses). La tendencia actual y dada la velocidad a la que
transcurre el devenir organizacional, es que además se haga de forma natural y espontánea en cualquier momento,
en situaciones informales o cotidianas de trabajo, mientras suceden los hechos que son objeto del plan de
desarrollo. De esta forma, la retroalimentación es más efectiva y pasa a formar parte de las conversaciones
normales del ambiente de trabajo.
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Cuando el cambio se hace imprescindible
Alberto pensaba que los resultados de la retroalimentación aplicada por la empresa, no servirían para
nada. Los hechos, sin embargo, no dirían lo mismo.
“Te apuesto mi sueldo a que sé exactamente qué es lo que me dirá mi jefe cuando entregue los resultados de la
Evaluación 360° que se realizó en la empresa”, le dijo Alberto a su esposa. “Aunque debiera ser anónimo, sé que él
ha pedido información sobre mí. Escuché por ahí cosas sobre mi estilo y mi carácter”, añadió molesto. Consideraba
que la reunión y la evaluación en sí, eran absolutamente inútiles.
Alberto era un exitoso ejecutivo que llevaba dos años trabajando como Product Manager en una empresa que
diseñaba diversos productos tecnológicos. En su corta trayectoria en la firma, había liderado el desarrollo y
lanzamiento de dos accesorios que habían causado furor en el mercado.
Ese era, justamente su trabajo y la razón por la que lo habían contratado. Por ello, Alberto pensaba que eso era lo
único importante a la hora de una evaluación por parte de la empresa. Es más, estaba consciente de que su estilo
de trabajo podía provocar cierta tensión en sus colaboradores, pero estaba seguro que los resultados en ventas
estaban por encima de esos detalles. De hecho, cuando fue contratado, su propio jefe le dijo que sabía que él
agitaría las aguas y que estaba de acuerdo con eso.
Al día siguiente, la voz de Alberto retumbaba por la oficina: “¡¿Eso es todo lo que has hecho en tres días?! ¡¿Es una
broma?!”, le decía a Gabriela, la principal analista de ventas del departamento de Marketing. “Escucha, me tomará
más tiempo explicarte esto que hacerlo yo mismo. Te liberaré de este proyecto para que puedas focalizarte en otras
cosas”, finalizó antes de hacer pasar a su asistente para chequear la agenda del día.
La escena que escuchó toda la oficina no era un hecho aislado. De hecho, era parte del estilo de trabajo de Alberto,
que él mismo describía de la siguiente forma: “Si le pido a alguien que haga algo, sólo controlo y digo ‘¿cómo va
todo, te puedo ayudar?’ Pero si alguien no está contento con el encargo que le he dado o tengo la sensación de que
no está seguro de sí mismo, entonces lo presionaré para descubrir qué está pensando”.
“Sé que me enojo con facilidad. No puedo soportar explicar las cosas más de un par de veces. Pero lo que más me
molesta es la falta de compromiso. Por ejemplo, que un empleado con mucha antigüedad no esté dispuesto a
trabajar horas extras para sacar adelante un proyecto importante. Pero, ¿sabes? Después que me enojo de verdad,
los resultados de algunas personas en la empresa aumentan durante un par de semanas, como mínimo. Mi carácter
es realmente una herramienta eficaz de dirección”, había comentado más de alguna vez.
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
Alberto no tenía ningún interés en el proceso de evaluación de la empresa en que trabajaba. Pensaba que era un
sistema inútil, ya que los resultados de su equipo eran muy positivos. No contaba, sin embargo, con lo que su jefe le
diría en la retroalimentación.
La evaluación
Tras el proceso de evaluación de la empresa, llegó el periodo en que las jefaturas comenzaban la retroalimentación
a sus colaboradores. El jefe de Alberto le entregó su informe y le pidió que lo leyera y reflexionara sobre lo que
había ahí. Además, quedaron de reunirse nuevamente al otro día para comentarlo.
Alberto seguía pensando que este tipo de evaluaciones no tenían ninguna utilidad. Creía, sobre todo, que nada iba
a cambiar. Tenía mucha fe en sus medios y sabía que podría lograr cualquier cosa. De hecho, recibía el mejor
sueldo entre sus pares, algo que corroboraba incluso a su propio jefe.
En la reunión del día siguiente, su jefe le habló largamente sobre el proceso de evaluación y sus posibles
debilidades, pues era la primera vez que se implementaba este sistema. Le mostró que parte de la retroalimentación
recibida atentaba contra sus propias intenciones de tener un rol más preponderante en la dirección estratégica de la
empresa.
Por ejemplo, le indicó que si quería asumir mayor protagonismo y responsabilidades, era necesario que aprendiera
a liderar realmente un equipo. Esto significaba aprender a delegar y posibilitar el despliegue de los talentos que
tenía bajo su mando. Si bien era efectivo que sus equipos lograban siempre los mejores resultados, ello muchas
veces era producto de un estilo más bien autoritario que generaba miedo en los colaboradores y no les daba
posibilidad de desarrollo, además de causarles desmotivación, frustración y temor a plantear ideas.
Las conclusiones
“No siempre puedes hacer las cosas tú mismo, y tampoco está bien que lo intentes, debes dejar espacio para que
todos puedan aportar desde sus capacidades. Eso significa que tendrás que valorar medidas de desempeño,
además de la remuneración por el esfuerzo individual. Tus pares te respetan, pero dudo que muchos te consideren
un líder”, le dijo el jefe al finalizar el encuentro, pidiéndole que volviera a reflexionar sobre la retroalimentación que
había recibido.
Alberto estaba sorprendido. Estaba seguro de que su método era infalible y que lograba excelentes resultados.
Jamás se había puesto a pensar en las consecuencias que su estilo de liderazgo podía tener en el ánimo y la
convivencia de las personas.
Las nuevas medidas
Si bien Alberto se sentía afligido por la información que estaba recibiendo, decidió que de nada servía resistirse a
las críticas constructivas que su jefe le estaba planteando. Por ello, pensó que pondría todo su esfuerzo en
consolidar un mejor estilo de liderazgo.
En la reunión, Alberto y su jefe, acordaron los resultados que debía alcanzar para la próxima evaluación y las
competencias que debería desarrollar. Establecieron un marco de reglas claras y expectativas comunes, de forma
tal que ambos tenían claro qué se esperaba de Alberto en el futuro.
Juntos, detectaron áreas de mejora en el desempeño de Alberto y formularon compromisos específicos para
lograrlo. El jefe de Alberto tenía muy claro que el ejecutivo poseía un gran talento. Pensaba, sin embargo, en lo
complicado que puede ser el carácter de algunas personas. ¿Valdría la pena invertir en ese desarrollo personal?
¿Llegaría Alberto verdaderamente a transformarse en un líder, o los anticuerpos que genera su actitud le jugarán
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una mala pasada, haciendo que sus colaboradores estén cada vez más desmotivados?
Él, por su parte, quería que Alberto continuara en la empresa. Por ello, diseñaron en conjunto un plan de
capacitación y desarrollo, a través de un trabajo de coaching. Si bien Alberto mostró gran disposición para el
cambio, su jefe sabía que tendría que preocuparse de que Alberto se mantuviera motivado y se preocupara de
aprender las habilidades que lograra aprender. Ambos tenían claro que no sería una tarea fácil, pero estaban
seguros de que podrían lograrlo.
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Resumen
organización con los resultados y competencias que se esperan de cada empleado.
Su fin es contribuir a la gestión del talento humano, mediante la adecuada planeación, seguimiento y
evaluación de sus resultados y competencias.
La gestión del desempeño involucra una estrategia de asesoramiento sobre el desempeño (supervisión y
acompañamiento- coaching-, retroalimentación y desarrollo personal) y una revisión del mismo (evaluación
formal de desempeño al final del período). Esto se realiza conjuntamente entre superiores y empleados, para
supervisar y mejorar el desempeño individual, y obtener información para los demás procesos de gestión
humana.
1. Acordar con el empleado los resultados que debe alcanzar y las competencias por desarrollar.
2. Detectar áreas de mejora en el desempeño y formular compromisos para lograrlo, mediante el diseño de
3. Facilitar al empleado la identificación de su contribución al logro de los objetivos de la empresa.
4. Detectar personal con potencial de desarrollo.
5. Obtener información para asegurar la mayor justicia interna en el mediano y largo plazo en la política de
compensaciones.
El desempeño deseado se vincula simultáneamente con el logro de los objetivos y las competencias utilizadas
en este proceso.
Etapas del ciclo de desempeño:
1. Socialización y entrenamiento.
2. Planificación (establecer objetivos de desempeño).
3. Seguimiento (monitoreo).
4. Evaluación del desempeño.
5. Elaboración de planes de acción (Planes de desarrollo y capacitación; Programa de mejoramiento del
desempeño).
En la actualidad existen diversos métodos para realizar la evaluación del desempeño, aunque todos cuentan
con dos elementos:
1. Estándares o parámetros de desempeño que permitan mediciones más objetivas. En algunos modelos
de descripción de cargos se incluyen como “Criterios de desempeño”.
2. Medición del desempeño, que consiste en sistemas de calificación de cada labor, los cuales pueden
radicar en características como la habilidad, la rapidez y la eficiencia, entre otras. Estas mediciones se
dividen en objetivas y subjetivas.
Dentro de los métodos de evaluación del desempeño se identifican los siguientes:

1. Escalas de puntuación
2. Lista de verificación
3. Método de selección forzada
4. Método de registro de acontecimientos notables
5. Escalas de calificación o clasificación conductual
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6. Método de verificación de campo

7. Enfoques de evaluación comparativa
8. Administración por objetivos
9. Autoevaluaciones
10. Evaluación 360°
Las conversaciones de desarrollo son una herramienta que cada vez está teniendo un uso más amplio para la
gestión del desempeño en las empresas actuales, ya que se están utilizando con personas que tienen un
buen desempeño pero que no necesariamente se encuentran en el pipeline de liderazgo.
Las conversaciones de desarrollo están orientadas a identificar las expectativas de crecimiento laboral de una
persona y las actividades que es necesario realizar para conseguirlo. Se basan en la exploración conjunta de
intereses respecto al futuro profesional del empleado, en conectar estas ambiciones con las necesidades del
negocio, en un análisis de las fortalezas y oportunidades de mejora, y en la elaboración de un plan de acción
orientado a proveer las experiencias necesarias para alcanzar los objetivos establecidos.
Glosario
Gestión del Desempeño: proceso que permite alinear las estrategias y objetivos de la organización con los
resultados y competencias que se esperan de cada empleado. Su fin es contribuir a la gestión del talento humano,
mediante la adecuada planeación, seguimiento y evaluación de sus resultados y competencias.
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Competencias: Una búsqueda continua
Desarrollar competencias en los colaboradores implica entregarles herramientas para su crecimiento

personal y profesional. Se trata de un esfuerzo que va más allá de la búsqueda de un mejoramiento y
beneficio para la organización.
Sabemos que dentro de una organización es importante realizar evaluaciones de desempeño constantemente, con
el objetivo de alinear las estrategias y objetivos de la empresa con los resultados y competencias que se esperan de
cada colaborador.
Pero, ¿qué sucede si necesitamos desarrollar algunas competencias específicas para poder mejorar? La
planeación de la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos son necesarios, pues posibilitan solventar la
diferencia entre lo que se tiene actualmente y lo que se debiera tener.
Plan de Desarrollo de Competencias

¿Qué son las competencias?
“Las competencias son el producto de una experiencia buscada y explotada activamente por aquel que participa en
ella. Esta experiencia permite la integración con éxito de los conocimientos”, según lo explica Martha Alicia Alles en
su libro “Desarrollo del talento humano basado en competencias”.
Con esta definición, cuando pensemos en un plan de desarrollo de competencias, no es posible basarse en el plan
que tengamos para poder capacitar a los colaboradores. Esto debido a que lo que se necesita potenciar es lo que
ya existe y de manera más analítica, para poder alinearlo a las necesidades de la organización y los desafíos que el
mercado nos está presentando.
Para que esto ocurra, se consideran las siguientes fases:
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Fase 1: Identificar las competencias
Claude Levy-Leboyer, presidenta de la Asociación Internacional de Psicología Aplicada, recomienda realizar un

listado de las competencias y al lado de cada una de ellas, anotar las experiencias que permitirían el desarrollo de
éstas.
También es importante alinear esas competencias con la visión y objetivos organizacionales, ya sean funcionales
(gerenciales o profesionales) o específicos (relacionados netamente al cargo en el que se desempeña un individuo).
Además, es fundamental saber qué nos está motivando para potenciar las competencias de nuestros colaboradores.
Por ejemplo, ¿queremos potenciarlas para mejorar su desempeño en su cargo actual o para que asuma nuevas
responsabilidades?
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Fase 2: Identificar las brechas
Para ello es necesario hacer una evaluación de las competencias existentes, con el fin de detectar qué hace falta
realmente para lograr lo que se espera.
Por lo tanto, lo que se debe hacer es un análisis determinando del “deber ser”, que comprende los siguientes
aspectos:
Descripción del puesto y perfil de competencias.

Proyectos específicos y objetivos que debe alcanzar.
Procesos en los cuales está involucrado y procedimientos que debe realizar.
Estándares para las tareas específicas que está realizando.
Políticas y procedimientos de la empresa que afectan directamente o tienen impacto en el trabajo que el
colaborador está desempeñando o los resultados esperados.
Expectativas adicionales sobre el desempeño del colaborador.
En tanto, cuando analizamos el “ser”, hay que enfocarse principalmente en los elementos que se detallan a
continuación:
Evaluación completa del desempeño del colaborador, tanto en proyectos específicos como en sus actividades
diarias.
Evaluación del perfil de competencias del colaborador.
Retroalimentación de clientes, proveedores, compañeros y jefes.
Autopercepción del colaborador sobre su trabajo y las fortalezas y aspectos en los cuales debe mejorar.
Fase 3: Diseñar un plan de desarrollo
Se deben desglosar los componentes de la competencia que se quiere desarrollar y establecer las estrategias que
se utilizarán para lograr cada uno de ellos.
Luego se identifican las necesidades o aspectos que se van a desarrollar, los objetivos específicos que se quieren
alcanzar, las actividades a realizar para ello y los plazos para ejecutarlas. Junto a esto, se definen los indicadores
que se utilizarán para verificar el cumplimiento de los objetivos planteados y la efectividad del programa.
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Es importante considerar que el método más efectivo para el desarrollo de competencias es el que combina el
aprendizaje en aula y entrenamiento en el trabajo, con el soporte o tutoría del jefe para vincular directamente el
aprendizaje con los comportamientos.
La etapa de diseño del plan de desarrollo es la más crítica del proceso, pues tanto los jefes como los colaboradores
tienen dificultad para elaborarlos. Por lo general, es difícil que los terminen y que cumplan con los estándares de
diseño establecidos. Para facilitar este proceso, en esta fase es importante:
Brindar entrenamiento a los jefes sobre técnicas de retroalimentación y elaboración de los planes de
mejoramiento.
Proporcionar modelos de planes y guías con las diferentes acciones que se pueden llevar a cabo para el
desarrollo de cada competencia incluida en el modelo de la empresa.
Realizar acompañamiento inicial a los jefes para que desarrollen esta habilidad y así se puedan obtener
planes bien diseñados.
Monitorear el proceso desde la Gerencia de Capital Humano para garantizar que todos los colaboradores
cuenten con su plan de desarrollo.
4
Fase 4: Ejecutar el plan de desarrollo
Para esta fase resulta fundamental construir un calendario que nos guíe en el cumplimiento de las metas y objetivos
asociados al plan de desarrollo.
Puede suceder que una vez elaborados, los planes se archiven y no vuelvan a revisarse hasta la siguiente
evaluación. Por este motivo, es importante mantenerlos siempre presentes y para ello se recomienda lo siguiente:
Diseñar mecanismos para reforzar la importancia del desarrollo de competencias.

Monitorear en forma aleatoria, mediante contactos personalizados, la forma en que los jefes y sus
colaboradores están haciendo seguimiento al plan acordado.
Consolidar las necesidades de desarrollo y programar acciones orientadas al desarrollo de competencias por
grupos/áreas, y retroalimentar a la organización sobre la forma en que se ha avanzado y los resultados
obtenidos.
Fase 5: Evaluación del plan de desarrollo
Evaluar la implementación de un plan de desarrollo de competencias implica realizar un seguimiento sistemático

cuyo objetivo es controlar los avances y avalar la inversión del programa de desarrollo, ya que éste involucra tiempo
y recursos de la organización.
Si los colaboradores han cumplido con los compromisos adquiridos en su plan de desarrollo, debe observarse una
mejoría en su gestión y cambios en su comportamiento que afectarán los resultados. Por lo tanto, es importante
determinar el impacto que se ha logrado con el programa de desarrollo de las competencias, lo cual puede
realizarse mediante:
Comparación entre los puntajes obtenidos en la evaluación 360º en dos períodos, no inferiores a un año, para
tener evidencias reales de cambio.
Resultados de la evaluación del desempeño.
Evolución de los resultados de la gestión. Por ejemplo, incremento en las ventas, disminución de quejas o
errores, disminución de tiempos de respuesta. Esto puede ser referido a los resultados individuales o del
equipo/área.
Resultados de las evaluaciones de satisfacción de los clientes.
Análisis de los cambios en el clima laboral del área (para las competencias gerenciales).
Estadísticas de personal (deserción, ausentismo, quejas de los empleados). Esto se usa para evaluar el
mejoramiento de las competencias de dirección o liderazgo.
Otra forma de medir el éxito de un plan de desarrollo de competencias es por su impacto en el negocio. En este
sentido, el método Retorno sobre la Inversión (ROI), basándose en el tradicional método de Kirkpatrick, propone 5
niveles de evaluación.
Te invitamos a revisar los niveles de evaluación en la siguiente infografía. Para visualizar la definición de cada nivel,
debes pasar el mouse sobre cada ícono:
Nivel 1: Reacción
Permite conocer la experiencia vivida de cada uno de los colaboradores que participan de los programas.
Nivel 2: Aprendizaje
5
Mide de manera formal, los avances académicos que los alumnos han logrado aprender durante el programa de
desarrollo.
Nivel 3: Comportamiento
Se mide el desenvolvimiento del individuo en su puesto de trabajo, con las nuevas herramientas que se han
entregado para ser desarrolladas en su desempeño.
Nivel 4: Resultados
Evalúa el impacto del programa de capacitación y desarrollo sobre el negocio en el mediano y largo plazo.
Nivel 5: Retorno de la Inversión (ROI)

Pretende establecer la relación de inversión/beneficios. Es necesario contar con los costos y calcular las mejoras
obtenidas en términos financieros.

Martha Alicia Alles define las competencias como “el producto de una experiencia buscada y explotada activamente
por aquel que participa en ella. Esta experiencia permite la integración con éxito de los conocimientos”.
Proceso de mejora del individuo
A medida que van teniendo avances, los colaboradores los irán mostrando. Este es un proceso que nace, se
desarrolla y luego es posible ponerlo en práctica y evaluarlo. Es similar a lo que sucede en cualquier otro medio de
aprendizaje. Por ejemplo, un niño que está aprendiendo las vocales comenzará por practicarlas fonéticamente.
Cuando ya logra identificarlas de esa manera, continuará por visualizarlas e identificarlas de manera gráfica. Hasta
este momento el niño las identifica de ambas formas, pero aún no logra recordarlas en orden, donde la A es la
primera y la U es la quinta y última vocal.
Cuando ya logra superar ese proceso de desarrollo, sabrá recitarlas una a una y en el orden correspondiente, pero
además será capaz de identificarlas en diversos textos, por muy complejos que éstos sean. En este pequeño
ejercicio, el menor habrá pasado por todo el proceso de maduración del desarrollo.
Lo mismo sucede en el caso de las competencias, aunque es un proceso un tanto más complejo. Esto porque las
habilidades innatas y adquiridas de cada individuo estarán en juego y será una tarea mucho más ardua el poder
pulirlas y lograr los mejores resultados, tanto personales como para lo que necesita la compañía.
Durante este tiempo, el individuo experimentará cinco pasos, muy similares a los vistos anteriormente durante el
proceso de evaluación:
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 Reconocimiento
Se llevará a cabo a través del estudio de casos o simulación de éstos. Los participantes aprenden a reconocer una o
más competencias que les permiten predecir una actuación superior en sus puestos de trabajo y que tienen
necesidad de desarrollar.
 Comprensión
 Evaluación
Se logra identificar qué es esa competencia detectada y cómo aparece en su aplicación real.
 Práctica
Es aquí donde/información
se evalúan los de avances
retorno de cada participante, determinado mediante la comparación de la puntuación
 Aplicación
Es
de poner
los en el con
en práctica
participantes trabajo
lo la
que han aprendido
puntuación lospor
obtenida participantes. Además,
los de actuación reciben
superior. La información de retorno
finalidad es mostrar sobre su
la diferencia
Los
entreparticipantes
actuación se fijan
en comparación
resultados reales metas
con elypara
e ideales realizan
nivel acciones
superior
motivar a de concretas para
losactuación.
participantes hacer uso
a aprender de esalacompetencia
o adquirir en la vida real.
competencia.
Desarrollar las competencias es un compromiso que adquirirá el equipo o la compañía con un grupo de
colaboradores. En esta parte, es importante realizar un seguimiento a los avances y las tareas que se han
establecido, las que estarán alineadas con las metas que la organización pretende conseguir.
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Condiciones para el desarrollo de las competencias
"La única ventaja competitiva sostenible es la capacidad de aprender más rápido que la competencia",
según palabras de Arie de Geus fundador del Global Business Network y de la Society for
Organizational Learning (SOL).
Las palabras de este holandés, que además es reconocido por su obra ‘The Living Company' (La empresa viviente),
son importantes al referirse al trabajo en las empresas. Señala que podemos gestionar la motivación en las
organizaciones, y que para ello, el trabajo del líder es fundamental.
Para lograr el desarrollo de las competencias se requiere contar con la motivación y el compromiso de los
colaboradores. Para asegurar estas condiciones, los jefes y los altos mandos de las compañías deben hacer una
gestión inherente a su condición como líderes. Con el desarrollo de este tipo de competencias, no solo habrá una
mejor disposición sobre el cargo que el individuo debe desempeñar, sino que también generará una predisposición
a seguir mejorando cada día. Así, aparecerán ganas de ampliar sus conocimientos y desarrollar competencias.
A pesar de utilizar incentivos, muchas empresas fracasan al momento de motivar a sus colaboradores, siendo
incapaces de darse cuenta de cuál es el problema de fondo. De acuerdo al autor Arie De Geus, los fracasos de
implementación de incentivos en estas compañías ocurren porque sus políticas y prácticas están basadas en el
pensamiento y el lenguaje de la economía. Es decir, sus directores se enfocan exclusivamente en producir bienes y
servicios, olvidando que las organizaciones constituyen una comunidad de personas que se encuentran en el
negocio para mantenerse vivas.
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
Para lograr mantener la motivación de los colaboradores es importante conseguir un cambio institucional, donde las
personas que desarrollen roles de jefatura tengan conciencia de lo importante que es estar atentos de la motivación
de quienes trabajan en sus equipos. Por otra parte, también es relevante la creación de confianza previa, para que
los incentivos que se generen, eleven la productividad a los niveles esperados.
En esta labor, ayuda además la posibilidad de contar con una organización que favorezca la flexibilidad de la fuerza
de trabajo y que los directores de empresas se comprometan con la idea de cambio e innovación. Así serán capaces
de escuchar al resto y comprender la forma en que los colaboradores miran y sienten el mundo. Estas habilidades
de innovación y escucha pueden ser cultivadas y desarrolladas solo si la persona se siente comprometida con el
cambio y la compañía.
A continuación algunos consejos para administrar adecuadamente la motivación en su equipo:

Cómo lograr el compromiso
Para lograr que los equipos de trabajo se motiven, es fundamental crear confianza entre todos los individuos de la
organización. Esto aumentará la creatividad y el compromiso de cada uno de ellos con la compañía.
Cuando los equipos de trabajo están comprometidos entre sí y con la empresa, tienen actitudes más positivas, se
sienten más satisfechos con su trabajo y valoran positivamente la relación con su jefe.
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Una persona comprometida afectivamente con su empresa está dispuesta a hacer un considerable
esfuerzo para favorecer a su organización y manifiesta un fuerte deseo de seguir siendo miembro de
ella.
Nureya Abarca , “Inteligencia Emocional en el Liderazgo”.
En este sentido, el trabajo que haga el líder es esencial para lograr comprometer a sus equipos y vincularlos con los
objetivos de la organización. “En la medida que los líderes realicen un esfuerzo por tener que dar una mayor calidad
de vida, estarán mostrando a quienes los siguen la importancia que tiene el trabajo como parte esencial del
desarrollo personal, y por ende, del sentido de la vida”, agrega Abarca.
De este modo, con el compromiso de los colaboradores será mucho más efectivo lograr buenos resultados a través
del plan de incentivos, ya que la motivación estará presente en los trabajadores tan solo por sentirse cómodos con
sus labores y su entorno laboral. Además, a raíz de esa motivación y compromiso, serán más creativos, otorgando
valor a la compañía.
En definitiva, para lograr una motivación permanente en los equipos, es necesario que las organizaciones estén
dispuestas al cambio y a la innovación constante, y entiendan que un programa de incentivos puede hacer la
diferencia entre un trabajador motivado y otro desmotivado.
Acciones específicas para el desarrollo de las competencias
Por lo general, cuando se elaboran los planes de desarrollo de las competencias se tiende a asumir que la única
alternativa disponible es la capacitación; o sea, cursos internos o externos. Pero en la actualidad se dispone de
muchos métodos que facilitan el desarrollo de las competencias. La determinación de las actividades o acciones de
desarrollo implican la elección del mejor método para lograr el aprendizaje requerido.
La determinación de las actividades o acciones de desarrollo implican la elección del mejor método para lograr el
aprendizaje requerido. En general, los seminarios y talleres de entrenamiento pueden ser muy útiles para
proporcionar conocimientos nuevos y desarrollar habilidades, pero es mucho más efectivo el entrenamiento en el
trabajo (‘aprender haciendo’).
El énfasis actual para el desarrollo de las competencias se ubica en la creación de condiciones favorables para su
adquisición y en los métodos que faciliten el aprender. Estos se basan en la retroalimentación constructiva, en la
reflexión y en la tutoría. Es muy importante saber sacar partido de las propias experiencias, adoptando una actitud
crítica en relación a cómo se perciben y resuelven los problemas. Además de ser capaz de analizar el propio
comportamiento para identificar las fuentes de posibles problemas y sacar provecho de estas observaciones.
Es necesario tener en cuenta que no se adquieren nuevas competencias en tareas rutinarias ni en las actividades
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que ya se dominan o en situaciones sin problemas.
Por eso, plantear desafíos o misiones nuevas es la clave para desarrollar las competencias necesarias para
enfrentarse a ellas.
El proceso de determinación de las actividades o acciones de desarrollo debería ser realizado también con la
participación del colaborador. Los colaboradores no suelen aceptar con facilidad la presencia de una autoridad que
decida lo que deben aprender, sin darles la posibilidad de contribuir al proceso de su mejoramiento continuo.
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Acciones de desarrollo Usos

Asignación a proyectos - Para desarrollar habilidades y conocimientos.
Aumento de
- Para reforzar una habilidad/ conocimiento aprendido en aula.
responsabilidades
- Ampliar los conocimientos y habilidades en su área.
- Adquirir una visión del negocio más integral.

Rotación de trabajos
- Modificar actitudes sobre el trabajo de los demás.
- Mejorar el trabajo en equipo.

- Preparar a un empleado nuevo para un trabajo o para asumir otras
responsabilidades.
Programas internos de - Facilitar el desarrollo de habilidades que son difíciles de aprender en el curso diario
entrenamiento formal del trabajo. Ej: Toma de decisiones.
- Lograr el aprendizaje de conocimientos específicos para aplicarlo al trabajo. Ej.

Planificación de marketing.
- Desarrollar habilidades y brindar conocimientos en áreas donde la empresa no
proporciona entrenamiento.
Programas externos
- Satisfacer una necesidad prioritaria inmediata, la cual no puede cubrirse con los
programas internos.
- Preparar o continuar las actividades de desarrollo formal.
Auto estudio-/ e-learning
- Desarrollar hábitos de trabajo.
Tutorías /Acompañamiento, - Modificar actitudes y moldear comportamientos mediante el ejemplo y la
Coaching o Mentoring retroalimentación. Lograr la transferencia de los conocimientos a la práctica.
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Criterios para asignar una compensación
Te invitamos a revisar los criterios que utilizan las organizaciones para asignar compensaciones
a sus empleados.
Las compensaciones son una de las principales herramientas que utilizan las empresas para motivar el desempeño
y compromiso de sus empleados. Cada organización define su Política de Compensaciones en función de su target
competitivo (seguidor, mercado o líder). Algunas empresas decidirán ubicarse en la media o mediana del mercado
en sus compensaciones fijas y ofrecer atractivos bonos asociados al cumplimiento de objetivos y beneficios para sus
empleados, con el fin de mejorar su competitividad externa. Otras empresas optarán por entregar compensaciones
fijas líderes de mercado (percentil 75 o superior) más bonos y beneficios menos competitivos pero que sirvan para
motivar el desempeño grupal y global de la organización. Las estrategias pueden ser variadas.
Recordemos el caso de Google, donde dos personas que realizan el mismo trabajo pueden tener remuneraciones
base con diferencias de hasta un 500% dependiendo de su aporte de valor al negocio.
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Actualmente, se utiliza el concepto de Compensación Total para describir a los distintos tipos de retribución que
reciben los empleados en función del trabajo que realizan. Las categorías o cortes de compensación más utilizadas
son las siguientes1 :
Corte Conceptos incluidos

REM 1 o COMP 1 Sueldo Base sobre una base anual de 12 pagos.
Total de Pagos Garantizados, incluye al Corte 1 más la compensación fija garantizada que no se
REM 2 o COMP 2
encuentra sujeta al cumplimiento de objetivos como por ej. bonos, gratificaciones y aguinaldos.
Total Efectivos, incluye a los Cortes 1 y 2, más los valores target de la compensación variable
REM 3 o COMP 3
sujeta al cumplimiento de objetivos.
Compensación total, incluye a todos los Cortes anteriores más los beneficios otorgados a los
REM 4 o COMP 4
empleados, como seguro de vida, asignación escolar, seguro de salud, etc.
En general, las empresas utilizan tres criterios principales para asignar sus compensaciones y dependiendo de sus
objetivos estratégicos, combinarán de distintas formas los cortes indicados anteriormente.
1. El primer criterio, se relaciona con la búsqueda de Competitividad Externa, y se refiere al posicionamiento de

las remuneraciones (REM 3 o COMP 3) y beneficios (REM o COMP 4) de una empresa en relación a otras de
su mercado de referencia o empresas equivalentes.
2. El segundo criterio, se basa en la mantención de la Equidad interna. Esto es, controlar la dispersión de
sueldos y prestaciones de los diferentes cargos dentro de una organización en relación con sus funciones y
responsabilidades, con el objetivo de reducir la variabilidad y la percepción de inequidad. Las empresas
manejan esta variable realizando estudios de análisis de cargos que permiten establecer su peso relativo
dentro de la estructura organizacional y diseñando bandas remuneracionales por familias de cargos.
3. El último criterio, está vinculado con Incentivar el Alto Desempeño y, en este sentido, las empresas utilizan
diferentes estrategias para asignar compensaciones y beneficios. Los métodos más utilizados, son los
siguientes:
a) Incremento del sueldo base (REM o COMP 1). Se ha visto que un aumento significativo de este factor, tiene
un impacto positivo sobre el compromiso de los empleados en el largo plazo. Los incrementos se otorgan en
función del desempeño demostrado, según contribución al negocio, por la experiencia de la persona o una
combinación de los factores anteriores.
b) Pagos variables. Dentro de este tipo de asignaciones podemos diferenciar según sean referidos al
cumplimiento de objetivos de corto (1 año) o largo plazo (más de 3 años).
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Plazo Método Descripción

Bonos determinados por los resultados financieros alcanzados
Ganancias Compartidas (Gain como resultado del mejoramiento de indicadores críticos
Sharing) (KPI’s), cuyo cumplimiento se encuentra bajo control de los
empleados.
Utilidades Compartidas (Profit Bonos determinados por alguna medida de utilidad o retorno,
Sharing) por ej., retorno de las inversiones (ROI).
Corto Plazo
Pago determinado por el cumplimiento de metas.
Metas Compartidas (Goal
Normalmente, un porcentaje del sueldo base según el nivel de
Sharing)
cumplimiento de objetivos.
La forma más usada en una combinación de Utilidades y
Combinación de Sistemas Metas Compartidas. El primero para enfocar el desempeño y el
segundo para financiar el bono.
Derecho a comprar durante un cierto período de tiempo, un
Opciones sobre acciones (Stock
número establecido de acciones de una compañía, a un precio
Options)
fijado al inicio.
Entrega de acciones cuyos derechos solo se consolidarán si
Acciones restringidas (Restricted
se cumplen ciertos objetivos, una vez transcurrido el período
Stocks)
de tiempo definido al inicio del plan.
Derecho a recibir “unidades análogas” a las acciones de una
Largo Plazo compañía. Se utiliza en empresas que no tienen acciones pero
Acciones Fantasmas
que generan esta herramienta para ofrecer derechos al cobro
de dividendos.
Entrega de acciones condicionada al cumplimiento de
Acciones por desempeño objetivos. Solo se hace efectiva una vez constatado su
cumplimiento.
Estos bonos suelen coincidir con la duración del plan
Bonos en efectivo
estratégico de la compañía.
c) Beneficios no pecuniarios (REM 4 o COMP 4). Es tradicional en las empresas la entrega de ciertos
beneficios orientados a generar un impacto positivo en la calidad de vida de las personas y, de esta forma,
fortalecer su adhesión y compromiso con la organización. Dentro de estos encontramos los beneficios de
salud o seguros de vida. Actualmente, las organizaciones están enfocadas en mejorar la “experiencia” de sus
empleados y, en este sentido, ofrecen tiempo para la creatividad dentro del trabajo, comida gourmet gratuita,
días de vacaciones adicionales y flexibilidad horaria.
16
El positivo cambio de Viña Los Serranos
El desarrollo de las competencias fue un gran acierto para Los Serranos. Esta herramienta otorgó
beneficios no solo a la compañía, sino que también a cada uno de los colaboradores que trabaja para el
nuevo proyecto de servicios.
Juan Ignacio es el gerente general de Viña Los Serranos. Entre los objetivos que se han planificado para este año,
está el crecimiento de la producción y la creación de un área de servicios. Esto incluye degustaciones, cursos de
cata y seminarios.
Para este proyecto, Juan Ignacio debió viajar a la ciudad de Libourne, en Francia. Ahí se capacitó con el destacado
enólogo Michel Rolland, quien le entregó todas las directrices de cómo realizar cada una de las actividades y poner
énfasis en las diferentes cepas que se manejan en la viña, principalmente en aquellas denominadas Premium.
A su regreso, Juan Ignacio necesitaba conformar el equipo a cargo. Si bien contaba con suficiente personal para
lograrlo, debía potenciar las habilidades de sus profesionales para poder poner en marcha tan ansiado proyecto.
17
El plan estaba diseñado de la siguiente forma:
Ante las exigencias del proyecto, era necesario contar al menos con dos ingenieros agrónomos. Se contrató a
Sebastián y Cecilia, y un enólogo, Ricardo. Y había que desarrollar competencias de tipo funcional y específicas en
ellos.
Sebastián se haría cargo de realizar los seminarios correspondientes a las diferentes cepas, en conjunto con Juan
Ignacio. Si bien este ingeniero agrónomo tenía amplios conocimientos y experiencia, necesitaba convertirse en un
experto en las cepas Riesling y Chardonnay, parte de la línea Premium de la viña.
Cecilia estaría a cargo de los seminarios sobre los procesos de fertilización y desinfección con productos que no
dañan el medio ambiente. Sin embargo, le faltaba desarrollar mayor liderazgo y competencias comunicacionales
para poder guiar cada uno de los seminarios que se realizarían.
Ricardo sería quien impartiría las catas y degustaciones de vinos. Lo único que faltaba en este caso, era la
metodología para realizar cada cata y saber seleccionar los vinos acorde a la planificación estratégica en que se
encontraría la viña cada mes.
Se tomaron medidas para mejorar las debilidades en cada uno de los ingresados:
Sebastián se reunió con Juan Ignacio, quien estuvo instruyéndolo durante una semana sobre cada una de las
cepas, reforzando los conocimientos de Riesling y Chardonnay.
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Cecilia recibió apoyo de un coaching para fortalecer su liderazgo y así lograr comunicarse con el resto en
base a la autoconfianza de sus conocimientos.
Ricardo realizó un curso sobre planificación y gestión de proyectos. Además tuvo reuniones con los equipos
de planificación y marketing, con el fin de estar alineados con las estrategias de la compañía, impulsando
ciertos vinos en diferentes periodos.
Proceso de mejora
Luego de las inducciones de cada uno, poco a poco se fueron notando los avances dentro del equipo.
Sebastián comenzó a interesarse cada vez más en las cepas Premium. Esto podía apreciarse en el interés en sus
investigaciones, pero también porque viajaba cada semana a los campos para tomar muestras, hacer pruebas y
capacitar a los colaboradores para que realizaran mejoras en los procesos sobre dichas plantaciones.
Cecilia comenzó a participar más durante las reuniones de equipo y se hacía parte en la toma de decisiones
referentes a todos los procesos químicos e intervenciones en las semillas, o en los suelos de siembra.
Por su parte, Ricardo no solo había logrado diseñar su programación para realizar cada cata y degustaciones, sino
que lo aplicaba también en su diario vivir para administrar su tiempo y gestionar procesos de elaboración del vino.
¿Cuáles fueron los resultados?
Juan Ignacio estaba muy contento con los logros que habían demostrado sus tres colaboradores clave para su
proyecto de servicios. Solamente le faltaba evaluar a cada uno. Para ello elaboró una ficha de satisfacción al cliente,
la que fue entregada después de cada una de las actividades realizadas.
Se realizó un estudio largo y de mucho trabajo, porque utilizó una evaluación mixta. Se hicieron algunas preguntas
abiertas, las que permitían que cada cliente expusiera su opinión frente al servicio recibido; y otras cerradas, con
alternativas, donde se debía evaluar con nota de 1 a 10 diversos aspectos de los seminarios. Lo mismo para las
catas y degustaciones.
Los resultados fueron mejores de lo esperado. El desempeño de los colaboradores iba mejorando cada mes,
mientras que la satisfacción de los consumidores iba en aumento. El estudio se realizó durante julio, cuando ya
cada uno había expuesto al menos dos veces.
Con ello se logró además cumplir metas referidas a las ventas antes de los plazos estimados. Por ejemplo, los vinos
Premium tuvieron un alza de ventas de un 30% en el periodo junio-julio, en comparación con el mismo periodo del
año anterior.
Con estos excelentes resultados el programa de servicios se mantuvo todo el año, agendando nuevos seminarios,
incluyendo charlas y catas de vinos que incluían maridajes mes por medio.
Juan Ignacio estaba muy contento. Tanto en su área como en la compañía en su conjunto, se habían alcanzado
todas las metas fijadas.
19

A Juan Ignacio le preocupaba que los profesionales recién contratados no pudieran desarrollar la competencias
necesarias para sacar adelante los proyectos. Las encuestas de los clientes, sin embargo, le dieron una grata
sorpresa. Aún teniendo en cuenta la mejora que todos habían presentado, necesitaba idear un plan de motivación
para el equipo.
A pesar de esto, Juan Ignacio necesitaba idear un plan de motivación para el equipo, ya que el programa se
mantendría por mucho tiempo más y había que comenzar a innovar en cada actividad. Fue así que comenzó a idear
un exigente, pero interesante plan de capacitación para sus colaboradores: por lo menos una vez al año debían
viajar a Libourne para reunirse con Michel Rolland, traer consigo los más prestigiosos consejos y estar al tanto de
los avances del mercado vitivinícola en todas sus áreas. Un gran incentivo a la motivación.
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Resumen
1.- Según Martha Alles, las competencias son el producto de una experiencia buscada y explotada activamente por
aquel que participa en ella. Esta experiencia permite la integración con éxito de los conocimientos.
2.- Los pasos para elaborar un plan de desarrollo de competencias, son los siguientes:
Identificar las competencias requeridas por el cargo o negocio.
Identificar las brechas entre las competencias requeridas por el cargo y las demostradas por las
personas.
Diseñar un plan de desarrollo para superar las brechas identificadas.
Implementar el plan propuesto.
Evaluar el impacto del plan de desarrollo.
3. El impacto de las actividades de formación y desarrollo se puede evaluar de diferentes formas:
Comparación entre los puntajes obtenidos en la evaluación 360º en dos periodos.
Resultados de la evaluación del desempeño.
Evolución de los resultados de la gestión.
Resultados de las evaluaciones de satisfacción de los clientes.
Análisis de los cambios en el clima laboral del área.
Estadísticas de personal (deserción, ausentismo, quejas de los empleados).
Retorno sobre la Inversión:
- Nivel 1 – Reacción
- Nivel 2 – Aprendizaje
- Nivel 3 – Comportamiento
- Nivel 4 – Resultados
- Nivel 5 – Retorno de la Inversión (ROI)
4.- Durante el proceso de desarrollo de competencias, los individuos experimentarán cinco pasos:
Reconocimiento de una o más competencias que les permiten predecir una actuación superior en sus
puestos de trabajo y que tienen necesidad de desarrollar.
Comprensión de qué es esa competencia detectada y cómo aparece en su aplicación real.
Evaluación, se refiere a la medición del nivel de competencia de la persona que se determina mediante
una comparación de su puntuación con la obtenida por los de actuación superior.
Práctica / información de retorno, se refiere a poner en práctica lo aprendido y recibir retroalimentación
sobre la actuación en comparación con el nivel superior de actuación.
Aplicación en el trabajo, apunta a fijarse metas y realizar acciones concretas para hacer uso de una
competencia en la vida real.
Glosario
Competencia: Es el producto de una experiencia buscada y explotada activamente por aquel que participa en
ella. Esta experiencia permite la integración con éxito de los conocimientos (Alles). Característica subyacente
de un individuo que causalmente está relacionada con un estándar de efectividad y/o a una performance
21
superior en un trabajo o situación (Spencer y Spencer).

Compensación: todas las formas de retornos financieros, servicios y beneficios que los empleados reciben
como parte de una relación laboral.
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Gestión del cambio: El gran desafío
En un mundo donde lo único permanente parece ser el cambio, las empresas no escapan a esta
realidad. Esto las obliga a prepararse y guiar cuidadosamente las transformaciones que afectan tanto a
las organizaciones, como a las personas que trabajan en ellas.
En las últimas tres décadas, el contexto económico, social y demográfico ha sufrido drásticas transformaciones, lo
que ha modificado completamente el escenario en el que se mueven las empresas y las personas que trabajan en
ellas.
El tránsito desde un entorno local a uno global, donde las reestructuraciones y fusiones están a la orden del día, es
parte de este nuevo panorama. Este panorama incluye también rediseño de procesos, incorporación de nuevas
unidades de negocio, cambios de tecnología, de propiedad, y de liderazgo en las variables macroeconómicas, así
como también modificaciones a la estrategia de negocios.
Es muy probable que algunos de estos cambios ocasionen despidos masivos, con impacto directo en la fuerza
laboral que permanecerá en la empresa. Estas personas podrían experimentar inseguridad en su entorno si es que
no se gestiona adecuadamente ese cambio.
Aunque hoy estas transformaciones no sorprenden a nadie y es ya común escuchar la frase “lo único permanente es
el cambio”, las capacidades de los ejecutivos a cargo de estos procesos internos no han estado a la altura de lo
exigido. Este tema no es menor, pues estas tareas requieren el desarrollo de ciertas competencias difíciles de
adquirir.
Por esto, el rol del área de Recursos Humanos es fundamental y dice relación con la tarea que se ha convertido en
su gran bandera de lucha: disminuir el impacto negativo de esos cambios en el rendimiento de la organización.
El proceso sicológico del cambio
1
La transición que viven las personas en medio de cambios organizacionales, es descrita como un proceso
sicológico que experimentan hasta encontrarse en sintonía con una nueva situación laboral.
El momento intermedio entre la situación actual y la deseada, se caracteriza por la incertidumbre. Ésta se traduce
conductualmente en diversas dinámicas al interior de su organización. Muchas veces los colaboradores se sienten
traicionados y perciben que la organización se torna insegura e inestable.
Las conductas más frecuentes observadas en las personas que están en esta situación son:
Se tornan inusualmente silenciosas y reservadas.
2
Tienen dificultad para concentrase en el trabajo.
Hay preocupación por cómo esto afectará sus compensaciones y beneficios.

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3
A su vez, esto tiene implicancias como:

Aparecen opiniones agresivas sobre jefaturas, contra los dueños o hacia la actitud de otros empleados.
Se afecta el clima laboral.
Cae la productividad.
Según la experiencia, la clave para administrar los procesos de transición está en comprender que para hacer un
cambio significativo se necesita tiempo. Cuando se introduce un cambio, la organización no pasa instantáneamente
de la situación actual a la deseada.
Un proceso de cambio gestionado adecuadamente, suele alcanzar niveles de productividad y compromiso más
altos.
La experiencia de los procesos de transición individual se pueden dividir en tres etapas:
 1. Etapa de Terminación
Existe pérdida de la familiaridad y seguridad respecto a la situación antes del cambio. Aquí, mientras las personas
están reaccionando a los cambios, la empresa se presenta desorganizada.
 2. Etapa de Exploración
Es el período que transcurre entre la situación anterior y la deseada. Se genera una reorientación hacia la nueva
empresa. En esta fase las personas empiezan a adecuarse a los cambios y la organización suele entrar en caos.
 3. Etapa de Nuevos Inicios
Las personas están listas para comprometerse con la nueva dirección y contribuir significativamente. Al mismo
tiempo en que las personas están aceptando la nueva realidad, la organización comienza a lograr algunas de las
metas deseadas.
Es importante destacar que las personas se adaptan de diversas formas al cambio, por lo que es crítico realizar un
trabajo planificado. De esta forma, se irá movilizando a la organización hacia la situación deseada.
Aquí aparecerán distintas conductas en los equipos. Hay personas que se resisten al cambio y no reconocen la
necesidad de éste. A menudo, un grupo no reacciona a tiempo. Hay otros que se adaptan, respondiendo al cambio
de distintas maneras: algunos acercándose a los innovadores y otros siguiendo a quienes se resisten al cambio. Por
último, están los innovadores, que abrazan el cambio con gusto y lo ven como una oportunidad.
4
La línea ejecutiva tiene el desafío de lograr que los innovadores sean quienes lideren a los demás, hacia la
situación deseada.
El problema que suele surgir aquí es que la alta gerencia, los mandos medios y los empleados de niveles inferiores
se encuentran en diferentes etapas de la transición. Esto deriva en que los niveles de compromiso con el proceso
son distintos, ya que algunos cuentan con mucha más información que otros.
Es por esto que se requiere un trabajo focalizado de comunicación, pues una organización no puede alcanzar su
objetivo de cambio hasta que una masa crítica de personas complete sus transiciones individuales.
Si se desea construir la confianza necesaria, las personas requieren conocer todos los aspectos del cambio. Si los
empleados tienen confianza en que la organización tendrá éxito, estarán dispuestos a cooperar en el desarrollo de
una visión compartida.

Algunas conductas observadas en personas que sufren cambios organizacionales son: Se tornan silenciosas y
reservadas; tienen dificultad para concentrase; preguntan sobre sus perspectivas de carrera y el futuro de la
empresa; y se preocupan por cómo esto afectará sus compensaciones y beneficios.
La importancia de gestionar cambios

Según un estudio de la prestigiosa consultora internacional McKinsey, de una muestra de 40 empresas que
administraron procesos de cambio en el año 2003, un 58% no alcanzó los objetivos de negocios esperados. Incluso,
un 20 % de éstas alcanzó menos de un tercio del valor esperado. El 42% restante alcanzó los valores esperados y
muchas los superaron con creces.
McKinsey indica en este estudio que aquellas empresas que alcanzaron los objetivos fueron las que presentaron
mayores fortalezas en 12 factores de gestión efectiva del cambio. Entre ellos destacaban:
5
Por otro lado, las empresas menos exitosas no gestionaron el cambio adecuadamente. Algunas prepararon solo a
algunos y no a todos los niveles de la organización, lo cual se tradujo en falta de: compromiso del personal;
seguimiento riguroso de las gerencias; habilidades en gestión de cambio de los mandos medios; entrenamiento en
procesos de cambio; y confusión en el personal de línea por malos procesos de comunicación.
Entre los costos de un proceso de cambio no gestionado podemos mencionar:
Pérdida de personal clave.

Caída en la moral de la gente, lo que incide en bajas de productividad.
Oportunidades de negocio que no se concretan.
Pérdida de credibilidad de los ejecutivos.
Cambios de foco, donde la preocupación por temas personales desplaza a las del equipo.
Empresas que caen en depresión organizacional.
Deterioro en la imagen externa que afecta la marca y disminución en la confianza interna y externa.
La transición de las personas

La cultura organizacional también se ha visto afectada por las profundas transformaciones sociales y económicas. Si
antes el principal empleador era el Estado o las empresas familiares con culturas paternalistas, hoy predominan las
empresas privadas administradas profesionalmente con estándares de mercado.
6
Y en el caso de las personas, si antes la máxima aspiración era “hacer carrera” dentro de la organización, en la
actualidad el desafío es el crecimiento personal. Lo normal es pasar por diversos puestos en varias empresas a lo
largo de la vida laboral.
Antes, los colaboradores estaban acostumbrados a tener un empleador de por vida. La estabilidad era la tónica y los
despidos solo ocurrían cuando los niveles de ineficiencia eran altos o por faltas graves del empleado. Actualmente,
lo común es que un currículo tenga muchos cambios. A menudo escuchamos historias de despidos por situaciones
ajenas al desempeño de las personas, como reestructuraciones o fusiones, crisis económicas, o ajustes en la
estructura de costos de las empresas.
Estas situaciones por lo general son traumáticas, en especial para aquellas personas que han tenido buenas
evaluaciones de desempeño, que incluso han recibido reconocimientos económicos y que luego son despedidas.
Y es que no es fácil comprender que, en menos de un año, una persona pueda pasar a ser prescindible cuando
antes era parte del selecto grupo del personal clave y estaba bien evaluada.
La comunicación de la partida de un empleado es una tarea compleja que debe ser manejada de un modo humano
y profesional. Esto porque el concepto de desvinculación despierta en todos nosotros una multiplicidad de
reacciones, entre las cuales se cuentan: miedo, angustia, ansiedad, shock y hasta ira.
Estas reacciones no solo son experimentadas por las personas que se alejan de la organización, sino también por
los compañeros que continúan en sus puestos.
Si el proceso no se realiza cuidadosamente, es esperable un alto impacto negativo al interior de la empresa. La
persona que es despedida siente su valoración minada y que no se respeta su dignidad, mientras que aquellos que
quedan suelen perder parte de su motivación, lo que crea un espacio de duda respecto de la fidelidad con su
organización.
Una de las claves cuando una empresa vive un proceso de este tipo, es el entrenamiento al profesional que se hará
cargo de comunicar la decisión. El objetivo es que esta persona sea capaz de respetar la integridad del colaborador
que debe irse, para que esto no influya en la productividad y motivación del resto, lo que finalmente afecta la imagen
de la firma.
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Es importante tener en cuenta cómo debe ser comunicada toda notificación de despido, ya que esto marcará la
diferencia. El encuentro debe ser en un ambiente privado, alejado de los demás empleados. Esto permitirá que la
persona tenga un lugar para sentirse contenida y libre de reaccionar de un modo natural.
Además, es clave que quien comunica la decisión diseñe un guión previo para estar preparado y evitar dejarse
llevar por la emoción. Lo esencial es que pueda contener a la persona que será desvinculada.
7
La manera de anunciar la desagradable noticia debe ser en un tono comprensivo, que describa claramente las
razones de la separación, enfatizando que se trata de una decisión de negocios y no un reflejo del trabajo de la
persona.
Otra clave es que se pueda presentar un paquete de beneficios previsto para la persona despedida, entre los que es
muy importante incluir una descripción detallada del servicio de outplacement. Este constituye quizá el único puente
entre la salida de la organización y la continuidad del proyecto profesional del afectado.
Los programas de outplacement consisten en la asesoría, orientación y apoyo al personal que enfrenta el
desempleado, ya sea para la búsqueda de trabajo o el desarrollo de una actividad independiente.
Estos programas permiten encontrar una actividad laboral en el menor tiempo posible, aplicando modernas
herramientas y técnicas de búsqueda, asegurando así una futura empleabilidad y administración de carrera a las
personas afectadas. Esta práctica es muy valorada tanto por quienes dejan la organización como por los que se
quedan, pues ven el trato que se les da a sus antiguos compañeros de trabajo.
Resulta igualmente importante el trabajo que se hace al interior de la organización para comunicar las causas del
despido del compañero, puesto que ello puede despertar inquietud respecto de la situación laboral de quienes se
quedan.
Los ocho pasos de John Kotter
John Kotter es una eminencia en temas de liderazgo y gestión del cambio de la Universidad de Harvard. Él sostiene
que cualquier proceso de transformación organizacional debería considerar, al menos, ocho pasos:
1. Establecer un sentido de urgencia.

2. Juntar un grupo con poder suficiente para liderar un esfuerzo de cambio y de trabajo en equipo.
3. Crear una visión que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio.
4. Comunicar permanentemente la visión y las nuevas estrategias.
5. Facultar a otros para que actúen de acuerdo a la nueva visión (para remover los obstáculos del cambio).
6. Planificar para mejorar visiblemente el desempeño (creando "triunfos" de corto plazo).
7. Consolidar los progresos y producir más cambios (cambiar sistemas; estructuras y políticas que no se ajustan
a la visión).
8. Institucionalizar los nuevos enfoques, articulando las conexiones entre las nuevas conductas y el éxito de la
empresa. Todo ello, en el marco del denominado alineamiento estratégico. Es decir, que las personas
cuenten con los valores y competencias que el nuevo modelo de negocios requiere.
8
Gestión del Cambio desde la perspectiva de la Indagación

Apreciativa
Una perspectiva diferente respecto a los procesos de gestión del cambio organizacional es la propuesta
por el enfoque de la Indagación Apreciativa.
La Indagación Apreciativa (IA) es una filosofía y un método de gestión del cambio positivo que se basa en las
fortalezas y recursos de los sistemas. Según David Cooperrider y Diana Whitney1 ,
“es la investigación cooperativa y coevolucionaria de lo mejor que existe en las personas, sus organizaciones y el
mundo que les rodea. Involucra el descubrimiento sistemático de lo que da vida a una organización o a una
comunidad cuando está siendo más efectiva y más capaz en términos ecológicos, económicos y humanos”.
Según estos autores, el cambio positivo se define como “cualquier forma de cambio, rediseño o planificación
organizacional que comienza con una búsqueda, análisis y diálogo comprehensivo acerca del centro positivo de la
organización, involucrando múltiples interesados y que después conecta este conocimiento con la agenda y
prioridades de cambio estratégico de aquella”.
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A diferencia del paradigma tradicional, basado en la resolución de problemas, los supuestos básicos de la IA son los
siguientes:
1. Las organizaciones no se crean para resolver problemas, sino para generar progreso.
2. Los sistemas sociales se tornan expertos en lo que estudian:
Si su foco está en los problemas, se transforman en resolutores de ellos.
Si su atención se centra en el desarrollo, ahí es donde logran mayor éxito.
Desde esta perspectiva, la gestión del cambio se basa en los siguientes principios:
1. Las organizaciones se mueven en el sentido de aquello que se preguntan.
2. El cambio comienza en el momento en que hacemos la pregunta.
3. Mientras más positiva la pregunta, más grande y duradero será el cambio
4. El cambio profundo deviene del cambio en las imágenes activas del futuro.
5. Nuestras imágenes del futuro están basadas en las mejores experiencias que tenemos sobre el presente y el
pasado.
Ciclo de las 4D
El método para la gestión del cambio propuesto por este enfoque se denomina “Ciclo de las 4D” y está compuesto
por las etapas que se describen a continuación.
En el centro del modelo y como primera actividad, se encuentra elección del “Tópico Afirmativo” que se refiere a
aquello que será indagado y que provee el marco para la metodología de las 4D. El tópico afirmativo se identifica a
través de “Diálogos Apreciativos” que buscan responder a la pregunta sobre aquello que los stakeholders quieren
que abunde en la organización, lo que se quiere ver crecer y florecer. Para llevarlo al lenguaje tradicional de
planificación o gestión del cambio, este tópico representaría el propósito o estado deseado del cambio.
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A continuación, corresponde el paso al ciclo de las 4D. Puedes ver la definición de cada paso, pasando el mouse
sobre cada ícono:
1. Descubrir (Discover): Implica encontrar y apreciar lo que da vida al sistema (su centro positivo), sus
fortalezas y mejores prácticas, las que podrán ser utilizadas por la organización como recursos de base para
el proceso de cambio.
2. Soñar (Dream): Es un proceso en el que se comparten historias de sueños o situaciones ideales a futuro,
como si ya se hubieran logrado. Involucra registrar los elementos clave incorporados en las historias y crear
una una visión clara y orientada a resultados sobre lo que se espera.
3. Diseñar el Futuro (Design): Durante esta etapa corresponde seleccionar los factores de mayor impacto en la
organización, de acuerdo con el sueño expresado anteriormente. A continuación, se formulan “Proposiciones
Provocativas” para los elementos seleccionados, que son afirmaciones expansivas sobre cómo planean
organizarse los miembros para alcanzar sus sueños. Sería el equivalente a la definición de objetivos
estratégicos en un proceso de planificación de cambio tradicional.
4. Destinar energía y esfuerzo (Destiny): Durante esta última etapa, los participantes en el proceso de
planificación del cambio, deben responder a las preguntas sobre ¿cómo se consolidará el proceso de
cambio? ¿cómo celebraremos? ¿cómo nos vamos a organizar? ¿cómo apoyaremos el éxito?.
A partir de este sueño co-construido, la organización se pondrá en marcha hacia el nuevo estado deseado, basado
11
en la necesidad de cambio pero recogiendo y valorando lo mejor del sistema.
12
El estilo de cambio del Banco Internacional
El equipo encargado de la implementación de la nueva plataforma informática sabía que era

fundamental comunicar claramente el motivo del cambio y hacerse cargo de todas las dudas de los
trabajadores. Solo así podrían bajar los niveles de ansiedad y estrés en los colaboradores.
La nueva administración del Banco Internacional vio con horror que la institución utilizaba un arcaico programa
computacional para todas sus operaciones internas. Era de público conocimiento que ese sistema presentaba
graves errores que solían afectar delicados procesos, lo que se traducía en pérdidas para la empresa.
No tenían duda de que era necesario cambiarlo, pero no sería sencillo. Gran parte de los trabajadores estaban poco
familiarizados con la tecnología y una transformación como esa podría resultar muy complicada. De todas formas, la
decisión estaba tomada y se dieron un plazo de dos años para lanzar con bombos y platillos la implementación del
nuevo software denominado “Soluciones Empresariales SAP”. Este sistema cambiaría para siempre la manera en
que se realizaban muchos de los procesos del banco.
El objetivo de la gerencia era mejorar considerablemente sus utilidades, pues pese a tener una clientela similar en
cantidad y calidad a los bancos más importantes de la plaza, sus resultados estaban lejos de emparentarlos con
ellos.
Es más, en el ranking anual de las mayores instituciones del rubro, el Banco Internacional aparecía en el décimo
lugar, incluso superado por bancos de mucho menor tamaño y presencia a nivel nacional. Esa fue la motivación de
la llegada de los nuevos gerentes, quienes venían con la misión de devolver a su sitial a la institución más antigua
del país.
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Un desafío mayor
El nuevo software permitiría que el banco optimizara su estrategia y los procesos de negocios, mejorando el
rendimiento y la transferencia de conocimientos permanentes. Con este sistema, todos los procesos se integrarían
en un soporte que posibilitaría que la información de las distintas áreas de la empresa pueda estar integrada, de
manera de poder tomar decisiones rápidas y coherentes. Esto incluía a las áreas de Atención de Clientes,
Evaluación de Créditos, Servicios Financieros, Recursos Humanos, Administración, Contabilidad e incluso los
aspectos logísticos de la actividad.
El desafío era mayor, pues era necesario incorporar un programa cuidadosamente diseñado para minimizar la
reticencia de los colaboradores. ¿Cómo alinearlos para que aceptaran la transformación y entendieran que se
trataba de un paso fundamental para el desarrollo del banco?
El primer paso lo dieron cuando los responsables de implementar la herramienta tecnológica empezaron a darla a
conocer. “La preocupación de los ejecutivos durante el período de preparación, ha sido lograr que los trabajadores
estén alineados con este cambio, tratando de que dejen atrás lo que han hecho durante mucho tiempo”, explicaba
Pablo Arbeloa, gerente del Proyecto SAP.
Comunicando cambios
“A la mayoría de las personas no les acomoda cambiar. Aunque siempre hayan utilizado métodos muy engorrosos
para su trabajo, prefieren seguir igual. Es el típico miedo a lo desconocido”, explicaba Marcela Correa, gerenta de
Desarrollo de Personas del Banco Internacional, una de las ejecutivas claves para el éxito del proyecto.
Pablo Arbeloa y Marcela Correa trabajaron de manera conjunta en hacer que la implementación fuera lo menos
traumática posible. Los ejecutivos debían actuar en consecuencia, adaptándose también a las características de los
colaboradores que se enfrentarían al cambio. En ese afán, se enfocaron en entregar información oportuna y en estar
atentos a responder cualquier duda respecto del significado de la transformación, familiarizándolos con la nueva
jerga tecnológica.
Al respecto, Marcela Correa indicó que en todo proceso como este, existen tres etapas en las cuales se utilizan
diferentes formas de acercar a los trabajadores con los nuevos procesos. Estas etapas también las vivieron en el
Banco Internacional:
 1. Etapa de sensibilización.
Al comienzo, la idea era disipar los temores de los trabajadores con respecto a los cambios que se producirían. Para
ello se les explicó las implicancias del cambio y qué ganarían con él.
Lo primero fue dar sentido al cambio, a través de la importancia de saber manejar un software de este tipo y el valor
profesional que entregaba al trabajador. Esta fase se llevó a cabo un año después de tomada la decisión de
implementar la nueva herramienta.
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 2. Etapa de contención.
Esta fase se produjo cerca de la fecha del inicio del primer cambio, que estaba programado para dos años después
de la etapa de sensibilización. Aquí fue fundamental hacerse cargo de todas las dudas que se presentaron en los
trabajadores. El objetivo fue disminuir los niveles de ansiedad usuales en estos procesos.
Para esto, las personas accedieron a un entrenamiento que les permitió adquirir las habilidades necesarias para
trabajar con los nuevos sistemas. En esta lógica, el Banco Internacional programó varias charlas explicativas al
personal.
Además, diseñaron un novedoso programa de e-learning que permitía conocer el sistema e interactuar con él en
situaciones concretas, como las que deberían enfrentarse cuando estuviera implementado el software.
Esto permitió que los colaboradores llegaran con un alto nivel de preparación a la capacitación presencial, el último
eslabón antes de comenzar la fase de ejercicios prácticos para que los usuarios pudieran adquirir las habilidades
necesarias para manejar el nuevo sistema.
 3. Etapa de apoyo
Este periodo se inició con la implementación misma del cambio y tuvo como foco el hacer que el trabajador no se
sintiera solo frente a la nueva tecnología. Así, se creó una mesa de ayuda con personal capacitado para resolver
cualquier duda o guiarlos en el uso del software.
Todos involucrados
Uno de los aspectos centrales para que la implementación tuviera éxito fue que la plana ejecutiva se involucró en un
100% con el proyecto. Por ello, el plan contempló la creación de un equipo de consultores especialistas en la
implementación de SAP, que se constituyeron en distintas mesas de trabajo, de acuerdo a cada proceso.
A estas mesas se integraron personas que trabajaban en diferentes gerencias del banco, quienes aportaron sus
ideas desde la visión interna. De esta manera, le agregaron valor al proceso, pues se trataba de profesionales que
sabían más que nadie cómo funciona el día a día en el trabajo.

Viendo que cada año estaban muy por debajo de los resultados de otros bancos más pequeños, el Banco
Internacional decidió tomar medidas. El principal cambio fue la actualización de los sistemas computacionales. Para
ello, se dieron un plazo de dos años. Uno de los mayores desafíos consistía en lograr que los colaboradores
aceptaran el cambio, aprendieran a manejar el nuevo software y lo incorporaran en su trabajo diario. Para ello fue
fundamental la participación de la plana ejecutiva.
Este involucramiento también fue pensado para que estos profesionales se transformaran, a su vez, en importantes
agentes de cambio y apoyo para sus colaboradores.
A un año desde que se comenzara a utilizar el nuevo software, el Banco Internacional funciona completamente con
él y no ha enfrentado mayores inconvenientes. Si bien es imposible que todos los colaboradores acepten de igual
manera el cambio, las medidas de contención y la mesa de ayuda han funcionado como amortiguadores de la
posible insatisfacción.
Un aspecto fundamental en todas las etapas del proceso fue la comunicación, la que según todos los ejecutivos
involucrados fue clave para el éxito de la iniciativa. El objetivo de informar para qué servía y cómo se utilizaba la
nueva herramienta y, sobre todo, las ventajas de este método frente al que se usaba tradicionalmente, caló muy
hondo en los trabajadores de la institución financiera, quienes en poco tiempo hicieron suya la tecnología.
Aunque aún es temprano para evaluar económicamente los resultados, las primeras mediciones diseñadas para
conocer la sensación de los trabajadores mostraban una alta satisfacción con las funcionalidades del nuevo sistema
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y un bajísimo grado de inconvenientes en su utilización.
*Caso ficcionado basado en una situación real.
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Resumen
Los procesos de cambio organizacional se caracterizan por la incertidumbre.

Se tornan inusualmente silenciosas y reservadas
Tienen dificultad para concentrase en el trabajo
Hay preocupación por cómo esto afectará sus compensaciones y beneficios.
Las implicancias de estos procesos son las siguientes:
Aparecen opiniones agresivas sobre jefaturas, contra los dueños o hacia la actitud de otros empleados.
Se afecta el clima laboral.
Cae la productividad.
Según un estudio realizado por la consultora McKinsey, las empresas que alcanzan sus objetivos relacionados con
un proyecto de gestión del cambio presentan mayores fortalezas en 12 factores, entre los que destacan:
El rol de la administración superior en el proceso.
Haber desarrollado destrezas en gestión de cambio de los ejecutivos.
Desarrollar amplios procesos de comunicación para acompañar el proceso.
Entrenar nuevas competencias asociadas al cambio y generar incentivos para promoverlo.
Hasta hace un tiempo, las personas estaban acostumbrados a tener un empleador de por vida. Actualmente, lo
común es que el curriculum tenga muchos cambios.
Las decisiones de despido tienen impacto tanto en las personas afectadas, como en los compañeros que continúan
en sus puestos. Por lo tanto, la comunicación de la partida de un trabajador debe ser manejada de un modo humano
y profesional. Se debe informar de forma comprensiva y dando las razones de la desvinculación.
Algunas empresas ofrecen un paquete de beneficios a las personas despedidas, entre los que se incluye el servicio
de outplacement.
Según John Kotter, cualquier proceso de transformación organizacional debería considerar, al menos, ocho pasos:
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5. Facultar a otros para que actúen de acuerdo a la nueva visión.

6. Planificar para mejorar visiblemente el desempeño.
7. Consolidar los progresos y producir más cambios.
empresa.
Indagación Apreciativa
Un modelo alternativo de gestión del cambio surgido en el último tiempo es la Indagación Apreciativa.
A diferencia del paradigma tradicional, basado en la resolución de problemas, los supuestos básicos de la
Indagación Apreciativa son los siguientes:
El método para la gestión del cambio propuesto por este enfoque se denomina “Ciclo de las 4D” y está compuesto
por las siguientes etapas:
En primer lugar se debe seleccionar el “Tópico Afirmativo” que se refiere a aquello que será indagado y que provee
el marco para la metodología de las 4D.
A continuación, corresponde el paso al ciclo de las 4D.
1. Descubrir (Discover).
2. Soñar (Dream).
3. Diseñar el Futuro (Design).
4. Destinar energía y esfuerzo (Destiny).
Glosario
Indagación Apreciativa: es la investigación cooperativa y coevolucionaria de lo mejor que existe en las personas,
sus organizaciones y el mundo que les rodea. Involucra el descubrimiento sistemático de su centro positivo, es decir,
lo que da vida a una organización o a una comunidad cuando está siendo más efectiva y más capaz en términos
ecológicos, económicos y humanos.
Gestión del Cambio: proceso, herramientas y técnicas para gestionar el ámbito de las personas de los proyectos
cambio organizacional con el propósito de lograr los resultados de negocio requeridos.
Outplacement: es el proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a la persona por egresar o ser
transferida para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel y condiciones similares a las de su
anterior ocupación, en el menor tiempo posible
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Resumen Clases 4 - 6
Clase 4: Evaluación y Gestión del Desempeño
organización con los resultados y competencias que se esperan de cada empleado.
Su fin es contribuir a la gestión del talento humano, mediante la adecuada planeación, seguimiento y
evaluación de sus resultados y competencias.
La gestión del desempeño involucra una estrategia de asesoramiento sobre el desempeño (supervisión y
acompañamiento- coaching-, retroalimentación y desarrollo personal) y una revisión del mismo (evaluación
formal de desempeño al final del período). Esto se realiza conjuntamente entre superiores y empleados, para
supervisar y mejorar el desempeño individual, y obtener información para los demás procesos de gestión
humana.
1. Acordar con el empleado los resultados que debe alcanzar y las competencias por desarrollar.
2. Detectar áreas de mejora en el desempeño y formular compromisos para lograrlo, mediante el diseño de
3. Facilitar al empleado la identificación de su contribución al logro de los objetivos de la empresa.
4. Detectar personal con potencial de desarrollo.
5. Obtener información para asegurar la mayor justicia interna en el mediano y largo plazo en la política de
compensaciones.
El desempeño deseado se vincula simultáneamente con el logro de los objetivos y las competencias utilizadas
en este proceso.
Etapas del ciclo de desempeño:
1. Socialización y entrenamiento.
2. Planificación (establecer objetivos de desempeño).
3. Seguimiento (monitoreo).
4. Evaluación del desempeño.
5. Elaboración de planes de acción (Planes de desarrollo y capacitación; Programa de mejoramiento del
desempeño).
En la actualidad existen diversos métodos para realizar la evaluación del desempeño, aunque todos cuentan
con dos elementos:
1. Estándares o parámetros de desempeño que permitan mediciones más objetivas. En algunos modelos de
descripción de cargos se incluyen como “Criterios de desempeño”.
2. Medición del desempeño, que consiste en sistemas de calificación de cada labor, los cuales pueden radicar en
características como la habilidad, la rapidez y la eficiencia, entre otras. Estas mediciones se dividen en
objetivas y subjetivas.
Dentro de los métodos de evaluación del desempeño se identifican los siguientes:
1. Escalas de puntuación
Ayudantía Final -
-1-
2. Lista de verificación
3. Método de selección forzada
4. Método de registro de acontecimientos notables
5. Escalas de calificación o clasificación conductual
6. Método de verificación de campo
7. Enfoques de evaluación comparativa
8. Administración por objetivos
9. Autoevaluaciones
10. Evaluación 360°
Conversaciones de Desarrollo
Las conversaciones de desarrollo son una herramienta que cada vez está teniendo un uso más amplio para la
gestión del desempeño en las empresas actuales, ya que se están utilizando con personas que tienen un buen
desempeño pero que no necesariamente se encuentran en el pipeline de liderazgo.
Las conversaciones de desarrollo están orientadas a identificar las expectativas de crecimiento laboral de una
persona y las actividades que es necesario realizar para conseguirlo. Se basan en la exploración conjunta de
intereses respecto al futuro profesional del empleado, en conectar estas ambiciones con las necesidades del
negocio, en un análisis de las fortalezas y oportunidades de mejora, y en la elaboración de un plan de acción
orientado a proveer las experiencias necesarias para alcanzar los objetivos establecidos.
Clase 5: Desarrollo de competencias y criterios de compensación
Desarrollo de Competencias
Según Martha Alles, las competencias son el producto de una experiencia buscada y explotada activamente
por aquel que participa en ella. Esta experiencia permite la integración con éxito de los conocimientos.
Los pasos para elaborar un plan de desarrollo de competencias, son los siguientes:
1. Identificar las competencias requeridas por el cargo o negocio.

2. Identificar las brechas entre las competencias requeridas por el cargo y las demostradas por las personas.
3. Diseñar un plan de desarrollo para superar las brechas identificadas.
4. Implementar el plan propuesto.
5. Evaluar el impacto del plan de desarrollo.
Evaluación de Impacto de la Formación y el Desarrollo
El impacto de las actividades de formación y desarrollo se puede evaluar en 5 niveles:
Nivel 1 – Reacción
Nivel 2 – Aprendizaje
Nivel 3 – Comportamiento
Nivel 4 – Resultados
Ayudantía Final -
-2-
Nivel 5 – Retorno de la Inversión (ROI)
Fases del Desarrollo de Competencias
Durante el proceso de desarrollo de competencias, los individuos experimentarán cinco pasos:
1. Reconocimiento de una o más competencias que les permiten predecir una actuación superior en sus puestos
de trabajo y que tienen necesidad de desarrollar.
2. Comprensión de qué es esa competencia detectada y cómo aparece en su aplicación real.
3. Evaluación, se refiere a la medición del nivel de competencia de la persona que se determina mediante una
comparación de su puntuación con la obtenida por los de actuación superior.
4. Práctica / información de retorno, se refiere a poner en práctica lo aprendido y recibir retroalimentación sobre la
actuación en comparación con el nivel superior de actuación.
5. Aplicación en el trabajo, apunta a fijarse metas y realizar acciones concretas para hacer uso de una
competencia en la vida real.
Una metodología para el seguimiento al desarrollo de las competencias comprende los siguientes aspectos:
1. Elaboración de planes de mejoramiento de las competencias

2. Implementación de los planes
3. Evaluación de los resultados
Clase 6: Gestión del cambio: el gran desafío
Los procesos de cambio organizacional se caracterizan por la incertidumbre.

a) Se tornan inusualmente silenciosas y reservadas

b) Tienen dificultad para concentrase en el trabajo
c) Hay preocupación por cómo esto afectará sus compensaciones y beneficios.
Las implicancias de estos procesos son las siguientes:
a) Aparecen opiniones agresivas sobre jefaturas, contra los dueños o hacia la actitud de otros empleados.
b) Se afecta el clima laboral.
c) Cae la productividad.
Según un estudio realizado por la consultora McKinsey, las empresas que alcanzan sus objetivos relacionados con un
proyecto de gestión del cambio presentan mayores fortalezas en 12 factores, entre los que destacan:
Ayudantía Final -
-3-
a) El rol de la administración superior en el proceso.

b) Haber desarrollado destrezas en gestión de cambio de los ejecutivos.
c) Desarrollar amplios procesos de comunicación para acompañar el proceso.
d) Entrenar nuevas competencias asociadas al cambio y generar incentivos para promoverlo.
Hasta hace un tiempo, las personas estaban acostumbrados a tener un empleador de por vida. Actualmente, lo
común es que el curriculum tenga muchos cambios.
Las decisiones de despido tienen impacto tanto en las personas afectadas, como en los compañeros que
continúan en sus puestos. Por lo tanto, la comunicación de la partida de un trabajador debe ser manejada de
un modo humano y profesional. Se debe informar de forma comprensiva y dando las razones de la
desvinculación.
Algunas empresas ofrecen un paquete de beneficios a las personas despedidas, entre los que se incluye el
servicio de outplacement.
Según John Kotter, cualquier proceso de transformación organizacional debería considerar, al menos, ocho pasos:
5. Facultar a otros para que actúen de acuerdo a la nueva visión.
6. Planificar para mejorar visiblemente el desempeño.
7. Consolidar los progresos y producir más cambios.
empresa.
Indagación Apreciativa
Un modelo alternativo de gestión del cambio surgido en el último tiempo es la Indagación Apreciativa.
A diferencia del paradigma tradicional, basado en la resolución de problemas, los supuestos básicos de la
Indagación Apreciativa son los siguientes:

Ayudantía Final -
-4-
El método para la gestión del cambio propuesto por este enfoque se denomina “Ciclo de las 4D” y está
compuesto por las siguientes etapas:
En primer lugar, se debe seleccionar el “Tópico Afirmativo” que se refiere a aquello que será indagado y que
provee el marco para la metodología de las 4D.
A continuación, corresponde el paso al ciclo de las 4D.
1. Descubrir (Discover).
2. Soñar (Dream).
3. Diseñar el Futuro (Design).
4. Destinar energía y esfuerzo (Destiny).
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-5-
1.- ¿Qué es la Gestión del Desempeño?
organización con los resultados y competencias que se esperan de cada empleado. Su fin es contribuir a la gestión
del talento humano, mediante la adecuada planeación, seguimiento y evaluación de sus resultados y competencias.
Su énfasis es el mejoramiento del desempeño, por lo cual se analiza la actuación pasada. Lo importante, sin
embargo, es lograr que los empleados mejoren sus actuaciones y logren los resultados esperados. Bajo este
enfoque, el jefe asume más un papel de tutor y se involucra al empleado de forma activa en su propio desarrollo. El
proceso de gestión del desempeño es un ciclo integrado de planificación, que incluye la definición de las
responsabilidades del puesto, el establecimiento de las expectativas de desempeño, la determinación al inicio del
período de los objetivos y metas. Involucra una estrategia de asesoramiento sobre el desempeño (supervisión y
acompañamiento- coaching-, retroalimentación y desarrollo personal) y una revisión del mismo (evaluación formal de
desempeño al final del período). Esto se realiza conjuntamente con los superiores y los empleados, para supervisar y
mejorar el desempeño individual, y obtener información para los demás procesos de gestión humana.
2.- ¿Cuáles son los objetivos de la gestión del desempeño?
Los objetivos son los siguiente: Acordar con el empleado los resultados que debe alcanzar y las competencias por
desarrollar, optimizando las relaciones jefe-empleado en un marco de reglas claras y expectativas comunes. Detectar
áreas de mejora en el desempeño y formular compromisos para lograrlo, mediante el diseño de planes de
capacitación y desarrollo individuales. Facilitar al empleado la identificación de su contribución al logro de los
objetivos de la empresa. Detectar personal con potencial de desarrollo. Obtener información para asegurar la mayor
justicia interna en el mediano y largo plazo en la política de compensaciones.
3.- ¿ Cuáles son las ventajas de un sistema de gestión del desempeño basado en competencias?:
En primer lugar permite una vinculación más estrecha con la estrategia de la empresa. Este sistema se utiliza para
comunicar y reforzar su estrategia general y su cultura. Y también para lograr que las responsabilidades y objetivos
de los empleados estén directamente relacionados con las estrategias y objetivos de la organización. En segundo
lugar, es un proceso continuo e integrado. Un avance clave es la ampliación de la gestión del desempeño más allá
del simple establecimiento de objetivos y de la entrevista de evaluación realizados una vez al año. Las organizaciones
están prestando cada vez más atención a los restantes 364 días restantes del año, en los que la gestión del
desempeño forma parte de la relación diaria superior-colaborador. En tercer lugar, facilita el desarrollo de
capacidades y competencias. Los planes de gestión del desempeño han padecido una tendencia a descuidar los
aspectos del desarrollo personal en el pasado. El desarrollo de capacidades y competencias se puede facilitar con el
empleo de escalas con base comportamental, que permitan a los empleados establecer en qué grado han
demostrado poseer la competencia requerida. Finalmente, el diseño de modelos mixtos de gestión del desempeño;
recientemente se ha registrado un movimiento en contra de los sistemas puros de remuneración por desempeño
(logro de objetivos del negocio), debido a las dudas acerca de su eficacia y de su aplicación en el entorno empresarial
del futuro, rápidamente cambiante y orientado hacia el trabajo en equipo.
4.- ¿Qué son las competencias?
“Las competencias son el producto de una experiencia buscada y explotada activamente por aquel que participa en
ella. Esta experiencia permite la integración con éxito de los conocimientos”, según lo explica Martha Alicia Alles en
su libro “Desarrollo del talento humano basado en competencias”.
Ayudantía Final -
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5.- ¿Por qué “potenciar lo que existe”?
Se necesita potenciar es lo que ya existe y de manera más analítica, para poder alinearlo a las necesidades de la
organización y los desafíos que el mercado nos está presentando. Para que esto ocurra, se deben seguir algunas
fases.
6.- ¿Cuáles son “las fases para potenciar lo que existe”?
1. Lo primero es identificar las competencias. Claude Levy-Leboyer, presidenta de la Asociación Internacional de

Psicología Aplicada, recomienda realizar un listado de las competencias. Y al lado de cada una de ellas, anotar
las experiencias que permitirían el desarrollo de éstas. También es importante alinear esas competencias con
la visión y objetivos organizacionales, ya sean funcionales (gerenciales o profesionales) o específicos
(relacionados netamente al cargo en el que se desempeña un individuo). Además, es fundamental saber qué
nos está motivando para potenciar las competencias de nuestros colaboradores.
2. La segunda fase es identificar las brechas. Para ello es necesario hacer una evaluación de las competencias
existentes, con el fin de detectar qué realmente hace falta para lograr lo que se espera.
3. En la tercera fase, ‘Diseñar un plan de desarrollo’, se debe desglosar los componentes de la competencia que
se quiere desarrollar y establecer las estrategias que se utilizarán para lograr cada uno de ellos.
4. Lo siguiente que se debe hacer es llevar a cabo el plan propuesto, armando un calendario que nos guíe en el
cumplimiento de las metas y objetivos.
5. Por último, como en todo proyecto, es importante evaluar el plan que hemos diseñado. Existen diversas
maneras de hacerlo, por ejemplo, por niveles de evaluación.
7.- ¿ En qué consiste el proceso de mejora en el individuo?:
A medida que van teniendo avances, los colaboradores los irán mostrando. Este es un proceso que nace, se
desarrolla y luego es posible ponerlo en práctica y evaluarlo. Las habilidades innatas y adquiridas de cada individuo
estarán en juego y será una tarea mucho más ardua el poder pulirlas y lograr los mejores resultados, tanto personales
como para lo que necesita la compañía. Durante este tiempo ( o mientras se va ejecutando este Plan de Desarrollo),
el individuo experimentará cinco pasos, muy similares a los vistos anteriormente durante el proceso de evaluación:
Reconocimiento, Comprensión, Evaluación, Práctica/Información del entorno y Aplicación en el trabajo.
8.- ¿Por qué es imprescindible el seguimiento?
Realizar el seguimiento permitirá llevar un control sobre los avances y avalar la inversión del programa de desarrollo,
ya que éste involucra tiempo y recursos extras del equipo de trabajo. La metodología para el seguimiento al desarrollo
de las competencias comprende los siguientes aspectos: a) Elaboración de los planes de mejoramiento de las
competencias; b) Implementación de planes; y c) Evaluación de resultados.
9.-¿ En qué consiste el proceso sicológico del cambio?
La transición que viven las personas en medio de cambios organizacionales, es descrita como un proceso sicológico
que experimentan hasta encontrarse en sintonía con una nueva situación laboral. El momento intermedio entre la
situación actual y la deseada, se caracteriza por la incertidumbre. Ésta se traduce conductualmente en diversas
dinámicas al interior de su organización. Muchas veces los colaboradores se sienten traicionados y perciben que la
organización se torna insegura e inestable. Según la experiencia, la clave para administrar los procesos de transición
está en comprender que para hacer un cambio significativo se necesita tiempo. Cuando se introduce un cambio, la
organización no pasa instantáneamente de la situación actual a la deseada. Un proceso de cambio gestionado
adecuadamente, suele alcanzar niveles de productividad y compromiso más altos
Ayudantía Final -
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10.- ¿Cuáles son las etapas de los procesos de “transición individual”?
1. Etapa de Terminación: Existe pérdida de la familiaridad y seguridad respecto a la situación antes del cambio.
Aquí, mientras las personas están reaccionando a los cambios, la empresa se presenta desorganizada.
2. Etapa de Exploración: Es el período que transcurre entre la situación anterior y la deseada. Se genera una
reorientación hacia la nueva empresa. En esta fase las personas empiezan a adecuarse a los cambios y la
organización suele entrar en caos.
3. Etapa de Nuevos Inicios: Las personas están listas para comprometerse con la nueva dirección y contribuir
significativamente. Al mismo tiempo en que las personas están aceptando la nueva realidad, la organización
comienza a lograr algunas de las metas deseadas.
11.- ¿Cuáles fueron las principales conclusiones del estudio de McKinsey sobre la importancia de gestionar
los cambios organizacionales?
Según un estudio de la prestigiosa consultora internacional McKinsey, de una muestra de 40 empresas que
administraron procesos de cambio en el año 2003, un 58% no alcanzó los objetivos de negocios esperados. Incluso,
un 20 % de éstas alcanzó menos de un tercio del valor esperado. El 42% restante alcanzó los valores esperados y
muchas los superaron con creces.
McKinsey indica en este estudio que aquellas empresas que alcanzaron los objetivos fueron las que presentaron
mayores fortalezas en 12 factores de gestión efectiva del cambio. Entre ellos destacaban:
1. El rol de la administración superior en el proceso.

2. Haber desarrollado destrezas en gestión de cambio de los ejecutivos.
3. Desarrollar amplios procesos de comunicación para acompañar el proceso.
4. Entrenar nuevas competencias asociadas al cambio y generar incentivos para promoverlo.
Por otro lado, las empresas menos exitosas no gestionaron el cambio adecuadamente. Algunas prepararon sólo a
algunos y no a todos los niveles de la organización, lo cual se tradujo en falta de: compromiso del personal;
seguimiento riguroso de las gerencias; habilidades en gestión de cambio de los mandos medios; entrenamiento en
procesos de cambio; y confusión en el personal de línea por malos procesos de comunicación.
Entre los costos de un proceso de cambio no gestionado podemos mencionar: Pérdida de personal clave. Caída en la
moral de la gente, lo que incide en bajas de productividad. Oportunidades de negocio que no se concretan. Pérdida
de credibilidad de los ejecutivos. Cambios de foco, donde la preocupación por temas personales desplaza a las del
equipo. Empresas que caen en depresión organizacional. Deterioro en la imagen externa que afecta la marca y
disminución en la confianza interna y externa.
12.- ¿En qué consisten los 8 pasos de John Kotter?
John Kotter es una eminencia en temas de liderazgo y gestión del cambio de la Universidad de Harvard. Él sostiene
que cualquier proceso de transformación organizacional debería considerar, al menos, ocho pasos:

5. Facultar a otros para que actúen de acuerdo a la nueva visión (para remover los obstáculos del cambio).
6. Planificar para mejorar visiblemente el desempeño (creando "triunfos" de corto plazo).
7. Consolidar los progresos y producir más cambios (cambiar sistemas; estructuras y políticas que no se ajustan a
la visión).
empresa. Todo ello, en el marco del denominado alineamiento estratégico. Es decir, que las personas cuenten
Ayudantía Final -
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con los valores y competencias que el nuevo modelo de negocios requiere.
13.- ¿En qué consiste el outplacement?
Cuando hablamos de outplacement, nos referimos a la asesoría, orientación y apoyo al personal que enfrenta alguien
que ha sido desvinculado, sea para buscar trabajo o en el desarrollo de una actividad independiente.
14. ¿Qué son las conversaciones de desarrollo?
Son conversaciones orientadas a identificar las expectativas de desarrollo laboral de una persona y las actividades
que es necesario realizar para conseguirlo. Se basan en la exploración conjunta de intereses respecto al futuro
profesional del empleado, en conectar estas ambiciones con las necesidades del negocio, en un análisis de las
fortalezas y oportunidades de mejora, y en la elaboración de un plan de acción orientado a proveer las experiencias
necesarias para alcanzar los objetivos establecidos.
Las conversaciones de desarrollo son una de las prácticas que tienen mayor impacto sobre el compromiso
(engagement) de los empleados, ya que contribuyen a clarificar sus oportunidades futuras en la organización,
incrementan su satisfacción laboral, lealtad y motivación.
15. ¿Qué es un plan de desarrollo y qué consideraciones hay que tener para su elaboración?
Un plan de desarrollo es una herramienta que permite avanzar en el desarrollo del potencial de una persona y para
que sea efectivo, hay que tener en cuenta las siguientes consideraciones:
• Establecer pocas acciones desafiantes pero logrables (máximo 4).
• Asociar las actividades a competencias y objetivos de desarrollo.
• Ser individualizado, es decir, único para cada persona y en función de los acuerdos establecidos con su jefatura.
• Incluir los apoyos que entregará la organización para su cumplimiento.
• Un porcentaje superior al 70% del plan debe corresponder a aprendizaje en la acción, es decir, tareas asociadas al
trabajo cotidiano (asignaciones a proyectos, trabajos en equipo, asumir nuevas responsabilidades, etc.). Hasta un
30% del plan podría estar compuesto por actividades de capacitación.
• Potenciar fortalezas y desarrollar debilidades.
16. ¿Cuáles son los criterios de asignación de las compensaciones?
1. Búsqueda de Competitividad Externa: se refiere al posicionamiento de las remuneraciones y beneficios de una

empresa en relación a otras de su mercado de referencia o empresas equivalentes.
2. Mantención de la Equidad interna: se refiere al control de la dispersión de sueldos y prestaciones de los diferentes
cargos dentro de una organización en relación con sus funciones y responsabilidades, con el objetivo de reducir la
variabilidad y la percepción de inequidad. Las empresas manejan esta variable realizando estudios de análisis de
cargos que permiten establecer su peso relativo dentro de la estructura organizacional y diseñando bandas
remuneracionales por familias de cargos.
3. Incentivo al Alto Desempeño: a través de la asignación de incrementos en el sueldo base, entrega de pagos
variables de corto y largo plazo, y la entrega de beneficios no pecuniarios.
17. ¿Qué es el Ciclo de las 4D y cuáles son sus etapas?
El Ciclo de las 4D es el método para la gestión del cambio propuesto por la Indagación Apreciativa.
Comienza con elección del “Tópico Afirmativo” que se refiere a aquello que será indagado y que provee el marco
para la metodología de las 4D. El tópico afirmativo busca responder a la pregunta sobre aquello que los stakeholders
quieren que abunde en la organización, lo que se quiere ver crecer y florecer.
A continuación, se desarrollan las siguientes 4 etapas del Ciclo.
Ayudantía Final -
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1. Descubrir (Discover): Implica encontrar y apreciar lo que da vida al sistema (su centro positivo), sus fortalezas y
mejores prácticas, las que podrán ser utilizadas por la organización como recursos de base para el proceso de
cambio.
2. Soñar (Dream): Es un proceso en el que se comparten historias de sueños o situaciones ideales a futuro, como si
ya se hubieran logrado. Involucra registrar los elementos clave incorporados en las historias y crear una una visión
clara y orientada a resultados sobre lo que se espera.
3. Diseñar el Futuro (Design): Durante esta etapa corresponde seleccionar los factores de mayor impacto en la
organización, de acuerdo con el sueño expresado anteriormente. A continuación, se formulan “Proposiciones
Provocativas” para los elementos seleccionados, que son afirmaciones expansivas sobre cómo planean organizarse
los miembros para alcanzar sus sueños.
4. Destinar energía y esfuerzo (Destiny): Durante esta última etapa, los participantes en el proceso de planificación
del cambio, deben responder a las preguntas sobre ¿cómo se consolidará el proceso de cambio? ¿cómo
celebraremos? ¿cómo nos vamos a organizar? ¿cómo apoyaremos el éxito?
Ayudantía Final -
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Gestión por Competencias
Objetivos Unidad 1
Tras realizar esta unidad el alumno:
- Comprenderá la importancia estratégica de la gestión de recursos humanos y el aprendizaje en las organizaciones.
La importancia de la gestión de Recursos Humanos
La gestión estratégica de recursos humanos es indispensable en el cambiante y competitivo mundo actual. Te

invitamos a descubrir los impactos positivos que genera en las organizaciones.
Por qué y para qué hacer gestión de Recursos Humanos en

una organización
La gestión de recursos humanos en las empresas se refiere al proceso de contratar, capacitar, evaluar y remunerar a
los empleados, así como de atender sus relaciones laborales, salud, seguridad y los aspectos legales relacionados.
Su origen se remonta a la segunda década del siglo XX y, a contar de esa fecha, se ha desarrollado un amplio campo
de aplicaciones, dentro de los cuales se encuentra la gestión por competencias, el tema central de este curso.
Una adecuada gestión de recursos humanos es indispensable en el cambiante y competitivo mundo actual porque
genera una serie de impactos positivos para las organizaciones, dentro de los cuales podemos mencionar los
siguientes:
2
Contratar a las personas adecuadas para los diferentes puestos de trabajo.
Tener una baja rotación de empleados.
3
Motivar a que los empleados hagan su mejor esfuerzo.
Generar ambientes de trabajo diversos e inclusivos.
4
Mantener estándares de trabajo seguros para la integridad física y mental de las personas.
Competitividad externa y equidad interna en la estructura de compensaciones.

Incrementar la efectividad organizacional a través del desarrollo de las competencias adecuadas.
Baja conflictividad laboral debido a una aplicación correcta del marco legal vigente.
Según Ulrich y Brockbank1, desde una perspectiva estratégica, el propósito fundamental de la gestión de recursos
humanos es agregar valor a sus stakeholders externos (accionistas y clientes) e internos (managers y empleados), lo
que se logra satisfaciendo diferentes tipos de expectativas.
6
a. Stakeholders Externos: Valor para los Accionistas 
El aporte de Recursos Humanos es reconocido por los accionistas cuando contribuye a aumentar los intangibles
de la organización (cultura, marca, prácticas de gestión, patentes, etc.) dado que, actualmente explican hasta el
83% del valor de mercado de una empresa.
b. Stakeholders Externos: Valor para los Clientes 
Para los clientes, Recursos Humanos agrega valor cuando apoya la vivencia de experiencias positivas
continuadas y la satisfacción de sus expectativas, fortaleciendo su lealtad con la organización en el largo plazo.
c. Stakeholders Internos: Valor para los Managers 
Para los managers, Recursos Humanos agrega valor cuando desarrolla las capacidades organizacionales que
permiten alcanzar el propósito de la organización.
d. Stakeholders Internos: Valor para los Empleados 
Para los empleados, recursos humanos es estimado cuando aclara y establece una propuesta de valor para
ellos y asegura la adquisición de las capacidades necesarias para hacer su trabajo.
Recursos Humanos como socio estratégico de la organización

El rol de Recursos Humanos como socio estratégico, hace referencia al entendimiento del contexto de negocios que
necesitan los profesionales del área para asegurar que sus iniciativas contribuyan a lograr los objetivos estratégicos
de la organización.
Según Ulrich y Brockbank2, este rol se caracteriza por las cuatro funciones que se describen a continuación.
7
1. Expertos en el negocio
Como socios estratégicos, los profesionales de Recursos Humanos entienden de negocios y se asocian con los
managers para ayudarles a conseguir sus objetivos. Parte de esta sociedad, implica idear estrategias basadas en el
conocimiento de los clientes actuales y futuros, y explorar el modo en que pueden alinearse los recursos de la
empresa con esas demandas.
Los estrategas de Recursos Humanos se concentran en la ejecución de la

estrategia organizacional alineando sus sistemas de gestión de personas y
asegurándose que todos los componentes del plan estratégico se articulen
armónicamente.
En la práctica, son miembros del equipo directivo con una profunda experiencia en la gente y la organización, pero
con el suficiente conocimiento del negocio para ayudar a establecer direcciones futuras de éste.
2. Agentes de cambio
Como agentes de cambio, los socios estratégicos diagnostican problemas de la organización, separan los síntomas
de las causas, ayudan a establecer una agenda para el futuro y crean planes para hacer que las cosas sucedan. Los
profesionales de RH tienen procesos sistemáticos para el cambio y los ponen en práctica en la organización.
3. Asesores y facilitadores internos

Como asesores y facilitadores internos, recursos humanos aconseja a los líderes sobre lo que debería hacerse y
cómo, y ayudan a gestionar los procesos de cambio. Son especialistas del despliegue rápido y dominan la práctica
para conseguir que se hagan las cosas. Al hacer todo eso se convierten en entrenadores, alineando modos de
pensar y ofreciendo feedback sobre el progreso.
4. Diseminación del aprendizaje a través de la organización

Esta función implica ser capaz de generar y generalizar ideas con impacto. En organizaciones grandes y complejas,
las innovaciones se producen frecuentemente en pequeñas unidades de trabajo. En estos contextos, identificar y
compartir el conocimiento se convierte en una fuente de ventaja estratégica.
Gestión por competencias para gestionar estratégicamente los

Recursos Humanos
En la sociedad del conocimiento, el capital humano es el recurso más importante de las empresas, y aquellas
organizaciones que lo dirijan más eficazmente que sus competidores, serán las que agregarán valor.
 Las organizaciones, independientemente de su tamaño, actividad o ubicación geográfica, están

compuestas por personas que deben estar preparadas para enfrentar el entorno cambiante y
complejo en que se encuentra la sociedad actual y, en particular, el mercado laboral.
Durante el siglo XXI, la economía –basada en el conocimiento y la información- continuará impulsando grandes
cambios en las organizaciones y, en este contexto, se requerirán profesionales y técnicos con las habilidades,
atributos y actitudes que les permitan desenvolverse con eficiencia y eficacia para satisfacer las necesidades cada
vez más exigentes de los mercados a los que las organizaciones orientan sus productos o servicios.
Desde una perspectiva estratégica, según Dubois y Rothwell 3, la gestión de recursos humanos basada en
competencias, tiene el potencial de abordar distintas necesidades organizacionales y aportar valor para
organizaciones que buscan conseguir las siguientes metas:
Para dimensionar su valor estratégico, podemos indicar que la gestión por competencias tiene aplicaciones que van
más allá de los límites de una empresa en particular. A nivel nacional, en países como Australia, el Reino Unido y
Chile, se han utilizado modelos de gestión por competencias para alinear la oferta de formación de institutos y
universidades con las demandas de mano de obra de la industria y estandarizar los perfiles ocupacionales, de modo
que personas que ocupan el mismo puesto en diferentes empresas posean una certificación equivalente de su nivel
de competencia. De esta forma, hoy en Chile, existe un Marco Nacional de Cualificaciones para la minería que ha
sido desarrollado en conjunto con la mayoría de las empresas del rubro.
 La gestión basada en un modelo de competencias, contribuye a potenciar el rol estratégico de

recursos humanos en la medida que provee una plataforma que permite alinear la mayoría de sus
sistemas, en torno al desarrollo de las capacidades requeridas para el cumplimiento de los
objetivos empresariales y enfocar los esfuerzos de esta unidad del negocio en el desarrollo de
aquellas habilidades que agregan mayor valor para la organización.
10
La implementación de este modelo de gestión, requiere que los profesionales de recursos humanos sean capaces de
romper la inercia organizacional y elaborar planes orientados a modificar y poner en marcha nuevos sistemas de
gestión de personas. Esto implica reemplazar las antiguas prácticas organizacionales y desarrollar las habilidades
necesarias para que tanto managers como empleados, dependiendo del caso, sean capaces de gestionar aspectos
tan sensibles como las contrataciones, la capacitación y el desarrollo de carrera, entre otros procesos de capital
humano.
Por último, el enfoque de competencias, exige a los socios estratégicos de recursos humanos que utilicen todo su
expertise técnico para asesorar y facilitar el proceso de implementación de las nuevas capacidades requeridas en la
organización para gestionar los sistemas bajo este modelo.
11
Las personas como motor de cambio y desarrollo
Las personas son el motor de todas las transformaciones en una organización para lo que requieren procesos de
aprendizaje continuo. Te invitamos a conocer herramientas para potenciar estos procesos.
El aprendizaje como un proceso continuo

Las personas son el centro de la organización y el motor de todas sus transformaciones. Las organizaciones se
adaptan continuamente a su entorno de negocios a través de la creación o modificación de sus productos, procesos
y/o sistemas y estas soluciones son generadas por los líderes y empleados de las empresas mediante un proceso de
aprendizaje continuo que implica adquirir, desarrollar o potenciar competencias y transformarlas en acciones
efectivas a través de la acción.
Según Fredy Kofman 1, el aprendizaje entendido como un proceso continuo, implica los siguientes pasos:
12
1. Descubrir: Implica observar las diferencias entre lo que se experimenta (o pronostica que se va a experimentar en
el futuro) y lo que uno o la organización quisiera que pase.
2. Inventar: Consiste en analizar el sistema y diseñar acciones (soluciones) que modifiquen lo que sucede (o
sucederá en el futuro) para adecuarlo a lo que uno o la organización quisiera que suceda.
3. Producir: requiere poner en práctica estas soluciones llevándolas a cabo en el mundo real.
4. Reflexionar: se refiere a observar las consecuencias de la solución ensayada, evaluando su efectividad.
Según Kofman, el núcleo de todo aprendizaje es la transformación de acciones inefectivas en acciones efectivas y el
punto de partida es la identificación de un área de incompetencia, de una incapacidad que impide el resultado
deseado.
Estas situaciones, denominadas “oportunidades de aprendizaje”, dan cuenta de un problema o brecha entre lo que
se puede lograr (competencia) y lo que se quiere lograr (objetivo).
13
Aprender a Aprender
Para avanzar en este proceso de aprendizaje y generar los cambios y el desarrollo requeridos, las personas deben
aprender a aprender, para lo cual es necesario cumplir con ciertas condiciones:
Condiciones para aprender a aprender:
1.- Establecer una visión.
2.- Tomar conciencia de la brecha entre visión y realidad.
3.- Declararse (temporalmente) incompetente para satisfacer anhelos.
4.- Comprometerse con el aprendizaje.
1. En primer lugar, tienen que establecer una visión. Esta otorga dirección y criterios de evaluación para las
iniciativas que se implementarán, así como una orientación personal o significado al territorio que se recorrerá. El
compromiso con la visión produce la energía necesaria para actuar.

Sea cual fuere tu sueño, comiénzalo. La audacia tiene genio, poder y magia.
Sir Edmund Hillary

Toma el control de tu futuro (mediante el desarrollo de tu visión) o algún otro lo hará por ti…
Jack Welsh
2. En segundo lugar, es necesario tomar conciencia de la brecha que hay entre la visión y la realidad. Esto genera
lo que Peter Senge ha denominado como “tensión creativa” y puede resolverse de dos maneras:
 Subiendo la realidad actual hasta la altura de la visión.

 Bajando la visión hasta la realidad actual.
Los individuos, grupos y organizaciones orientados al aprendizaje, usan la energía de esta tensión para mover la
realidad existente hacia sus visiones.
3. En tercer lugar, hay que declararse (temporalmente) incompetente para satisfacer los anhelos de transformación
y cambio.
14
4. Por último, corresponde comprometerse con el aprendizaje, realizando las siguientes acciones:
 Asumir la responsabilidad de aumentar el nivel de competencia.

 Reconocerse como principiante y darse permiso para cometer errores.
 Buscar la ayuda de un maestro, o de un coach, y darle permiso y autoridad.
 Asignar el tiempo y los recursos para practicar diligentemente bajo la supervisión del coach en un espacio
adecuado.
El proceso de aprendizaje implica atravesar por diferentes etapas desde que una persona es “ciega” a su
incompetencia hasta que se convierte en un “maestro” en su campo de dominio.
Las primeras cuatro etapas se grafican en la siguiente figura:
15
El ciego es incompetente en una tarea e ignorante de tal incompetencia. Es incapaz de ver las consecuencias que
tienen sus actos sobre el entorno y los demás. Para el ciego, no existe culpa, dolor o arrepentimiento de su
incompetencia porque no es capaz de percibirla. Un ejemplo de esto son los niños y extranjeros que cuentan con
cierta transigencia en determinados contextos culturales porque no son conscientes de ellos.
El ignorante, sabe que no sabe y se enfrenta una triple encrucijada:
 Convertirse en Ausente y abandonar por completo el cambio de acción. En este caso, no genera competencias,
pero evita cometer los mismos errores.
 Convertirse en un Cretino, manteniendo el campo de acción sabiendo que no sabe, pero fingiendo saber.
 Convertirse en Principiante, comprometiéndose con el aprendizaje.
El principiante es quien asume que no sabe y se compromete a cruzar el umbral del aprendizaje. Socialmente esto
tiene ciertos riesgos porque asumir que uno no sabe puede tener consecuencias negativas. El principiante privilegia
su competencia futura por sobre su apariencia presente.
Para generar habilidades es indispensable la supervisión de un coach, basada en un marco de confianza, y la
ejecución de sus instrucciones y sugerencias. Los campos de práctica deben ser espacios de bajo riesgo, donde el
error no tenga mayores consecuencias y donde se pueda repetir la acción a distintas velocidades. Todo trabajo
requiere un alto coeficiente de entrenamiento sobre el tiempo total de éste y se ha establecido que la razón mínima
es de 1 a 4.
Una vez llegado a este punto, viene el proceso más largo y complejo que es pasar de aprendiz a experto.
Basado en Hubert y Stuart, Kofman propone un modelo de desarrollo de cinco etapas. A continuación te invitamos a
revisar el siguiente material con estas 5 etapas para llegar a ser experto y conocer en qué consiste este nivel.
1ª Etapa: Novicios o Principiantes En esta etapa el principiante admite un campo de acción donde no puede operar
con efectividad. Luego adquiere un compromiso con el coach, en quien confía y da autoridad para enseñarle. El
coach define los lineamientos que conforman la situación de aprendizaje y que considera relevantes para el
aprendiz.
2ª Etapa: El aprendiz es puesto en situaciones de la vida real y su desempeño evoluciona hasta ser considerado
aceptable por los participantes del dominio. Él tiene conciencia que tendría problemas en caso de quedarse solo, por
lo cual, se apoya en la supervisión y la instrucción del coach.
3ª Etapa: Competente El aprendiz cuenta con suficiente pericia en situaciones reales para desempeñar
adecuadamente una tarea. Éstas las realiza de forma organizada, en forma de pasos secuenciales que aplica de
manera consciente y mecánica.
4ª Etapa: Diestro El aprendiz combina el pensamiento analítico con una ejecución casi automática. Anticipa
posibilidades imprevistas y aplica análisis operacionales sin interrupción de la tarea. En esta etapa, el coach se aleja
y el ejecutante se desempeña de forma autónoma.
5ª Etapa: Experto En este nivel, el experto puede desafiar las reglas básicas. A partir de su experiencia concreta, la
acción no es lógica ni racional, sino intuitiva. Se ha movido al terreno de la competencia inconsciente. Un peligro es
caer en la “incompetencia experta” que se refiere a cuando ignoran los cambios en las condiciones del entorno y al
no alterar su forma de operar, se anquilosan y se vuelven inefectivos. El experto que no es consciente de las
limitaciones de su destreza puede quedar obsoleto y reducir la efectividad de su equipo y empres
La última etapa del aprendizaje es la Maestría. Los verdaderos maestros mantienen un espíritu de principiantes, ya
16
que se encuentran abiertos y alertas a nuevas posibilidades creativas.
La senda del aprendizaje está formada la mayor parte del tiempo por mesetas, alteradas por algún breve salto de
progreso, que llevan al aprendiz a otra meseta ligeramente más elevada. La razón por la cual la mayoría de las
personas no alcanza la maestría es porque no son capaces de resistir la frustración de la “meseta”. Todo aprendiz
que intenta aprender, pasa gran parte del tiempo en un cierto nivel de competencia. Las características de aquellos
que alcanzan la maestría son la capacidad de amar las mesetas y su compromiso con el proceso de práctica
permanente.
Obstáculos y enemigos del Aprendizaje
En lugar de mantenerse constantes en la disciplina y en la práctica, los aprendices pueden quedar estancados en
alguna de las siguientes categorías:
 El Diletante: Aquel que empieza algo con mucha energía solo para terminar sintiéndose frustrado y abandonar
lo que ha emprendido.
 El Obsesivo: Aquel que se sobreexige al límite, impulsado por un deseo desenfrenado, rechazando e ignorando
los consejos del coach.
 El Idóneo: Aquel que consigue un buen nivel, pero después considera que es suficiente y no es necesario
seguir trabajando en su aprendizaje.
Algunos enemigos para avanzar por el camino del aprendizaje, son los siguientes:
18
19
Compañía de Seguros Vida Nueva
Te invitamos a estudiar el proceso de reestructuración organizacional que implementó la compañía de seguros Vida
Nueva, para mejorar su servicio y resultados.
Hace tres años atrás, la compañía de seguros Vida Nueva realizó un proceso de reestructuración organizacional
debido a una caída importante de sus ventas que la llevó casi a la quiebra.
Esta situación generó reacciones negativas en todos sus stakeholders. Los accionistas estaban muy molestos porque
vieron sustancialmente disminuidos sus dividendos. Hubo una fuga importante de clientes que se quejaban de un
mal servicio. Los gerentes estaban muy estresados porque no encontraban la forma de mejorar los resultados de la
empresa, y los empleados estaban muy asustados y desmotivados porque la empresa buscó disminuir sus costos
desvinculando personal.
En este escenario, el Directorio de la empresa reemplazó al Gerente General quien solicitó a Rodrigo Garmendia,
Gerente de Recursos Humanos, que apoyara al equipo directivo a diseñar una estrategia que les permitiera mejorar
el desempeño organizacional, minimizar los despidos y desarrollar las competencias necesarias para incrementar los
resultados.
Para comenzar la tarea encomendada, Rodrigo y sus colaboradores, analizaron los resultados económicos de la
organización, revisaron algunos antecedentes comerciales y mejores prácticas de gestión sobre la competencia y
realizaron una ronda de entrevistas a los principales stakeholders de la empresa con el propósito de elaborar un
diagnóstico de la situación actual e identificar sus expectativas respecto a la compañía, obteniendo los siguientes
resultados:
20
Stakeholders Diagnóstico Expectativas
Accionistas Molestos por bajos dividendos. Perciben Incrementar dividendos anuales en un

dificultades de liderazgo a nivel ejecutivo. 50%. Incrementar la satisfacción de los
clientes. Mejorar el clima laboral.
Desarrollar ventaja competitiva.
Clientes Lentitud en el pago de reembolsos y Mayor rapidez en el reembolso y

liquidación de seguros y trato inadecuado en liquidación de seguros y mejorar la calidad
la atención de público. de la atención de público.
Managers Dificultades de coordinación con otras áreas Claridad de metas. Mecanismos de

y poca claridad de objetivos. coordinación adecuados. Recursos para
implementar cambios.
Empleados Desmotivación por inseguridad laboral. Estabilidad laboral. Mejor clima laboral.
Quejas respecto al funcionamiento del Oportunidades de desarrollo dentro de la
proceso de análisis y evaluación de cobros empresa.
de seguros.
Con estos elementos, y teniendo en mente su rol como socio estratégico del negocio, Rodrigo planteó una propuesta
al equipo ejecutivo.
En primer lugar, conversó con el Gerente General y le sugirió la necesidad de realizar un proceso de planificación
estratégica, de establecer reuniones de coordinación periódica con el equipo ejecutivo, de hacer seguimiento a los
compromisos, implementar un programa de desarrollo de competencias ejecutivas y comerciales y de incorporar
algunas prácticas que se estaban utilizando en la industria, que podían ayudar a la compañía a mejorar el servicio
que entregaban a sus clientes, a lo que el Gerente General manifestó su completo acuerdo.
Posteriormente, Rodrigo presentó los resultados al equipo ejecutivo y les indicó que, para iniciar el cambio que
necesitaban, debían reconocer que existía una brecha importante entre la situación actual y la deseada (tensión
creativa) y que era necesario aprender a hacer el trabajo de una forma distinta (asumirse como principiantes),
mejorando su coordinación y resolviendo a la brevedad las causas de los problemas que estaban generando las
quejas y fuga de clientes hacia la competencia. Solicitó ayuda al Gerente Comercial y al Director de Estrategia para
identificar las ventajas competitivas de la empresa y ofreció apoyo al área de Análisis de Liquidaciones y
Reembolsos para evaluar las condiciones organizacionales que estaban afectando su funcionamiento. A
continuación, indicó que darían comienzo a un programa de desarrollo de competencias que incluiría coaching para
cada uno de los directivos con el propósito de que cuenten con el apoyo necesario para implementar las acciones
requeridas para mejorar el negocio y su propio plan de desarrollo, esto con el objetivo final de convertirse en
maestros en la gestión de sus respectivas áreas.
En cuanto a las iniciativas lideradas por la Gerencia de Recursos Humanos, Rodrigo conformó un equipo
administrador del proceso de cambio que también incluyó a ejecutivos de otras Gerencias y desarrollaron un plan
sistemático para la implementación del proyecto de mejoramiento estratégico y comercial de la compañía. Además,
implementó un programa de desarrollo de competencias destinado a mejorar la Calidad de Atención a Clientes e
impulsó un proyecto de actualización de su modelo de gestión de recursos humanos para pasar a uno basado en
competencias, lo que lo llevó a realizar ajustes en su propia estructura organizacional para adaptarla a los desafíos
impuestos por esta transformación.
21
 El proceso de reestructuración organizacional de la compañía contempló la implementación de un

proyecto de mejoramiento estratégico y comercial de la compañía, de un programa de desarrollo
de competencias destinado a mejorar la Calidad de Atención a Clientes, y un proyecto de
actualización del modelo de gestión de recursos humanos basado en competencias.
Con la implementación de las iniciativas indicadas, los despidos terminaron, el clima organizacional mejoró, se
resolvieron los aspectos administrativos y organizacionales que estaban causando insatisfacción en los clientes y la
tasa de reclamos disminuyó significativamente. Hoy la compañía de seguros Vida Nueva, está participando
sistemáticamente en Great Place to Work, mejorando su posición en el ranking cada año.
A continuación te invitamos a analizar el caso en el foro, comentando el siguiente planteamiento:
Pregunta
¿Qué acciones contribuirían a desarrollar la capacidad de aprender a aprender en Vida Nueva?
22
Resumen
 La gestión de recursos humanos en las empresas se refiere al proceso de contratar, capacitar, evaluar y
remunerar a los empleados, así como de atender sus relaciones laborales, salud, seguridad y los aspectos
legales relacionados.
 Desde una perspectiva estratégica, el propósito fundamental de la gestión de recursos humanos es agregar
valor a sus stakeholders externos (accionistas y clientes) e internos (managers y empleados).
 El rol de Recursos Humanos como socio estratégico, hace referencia al entendimiento del contexto de negocios
que necesitan los profesionales del área para asegurar que sus iniciativas contribuyan a lograr los objetivos
estratégicos de la organización.
Este rol se caracteriza por cuatro funciones: 1) Expertos en el negocio; 2) Agentes de cambio; 3) Asesores y
facilitadores internos; 4) Diseminación del aprendizaje a través de la organización.
 La gestión de recursos humanos basada en competencias, tiene el potencial de abordar distintas necesidades
organizacionales y aportar valor para organizaciones que buscan conseguir diferentes tipos de metas
estratégicas, entre ellas, mejorar su ventaja competitiva, mejorar la calidad de sus productos y servicios,
incrementar la productividad.
 Países como Australia, el Reino Unido y Chile, han utilizado modelos de gestión por competencias para alinear
la oferta de formación de institutos y universidades con las demandas de mano de obra de la industria y
estandarizar los perfiles ocupacionales.
 Las organizaciones se adaptan continuamente a su entorno de negocios a través de la creación o modificación
de sus productos, procesos y/o sistemas. Estas soluciones son generadas por los líderes y empleados de las
empresas mediante un proceso de aprendizaje continuo que sigue los siguientes pasos: 1) Descubrir; 2)
Inventar; 3) Producir; 4) Reflexionar.
 Para avanzar en el proceso de aprendizaje las personas deben aprender a aprender, para lo cual es necesario
cumplir con ciertas condiciones: 1) Establecer una visión; 2) Tomar conciencia de la brecha que hay entre la
visión y la realidad; 3) Declararse (temporalmente) incompetente; 4) Comprometerse con el aprendizaje.
 El proceso de aprendizaje implica atravesar por diferentes etapas: 1) Ciego; 2) Ignorante; 3) Aprendiz o
Principiante; 4) Experto; 5) Maestro.
Glosario
Stakeholders: 1) Persona o grupo de personas que posee una participación en un negocio. 2) Una persona, tal
como un empleado, cliente o ciudadano, que está involucrado con una organización, sociedad, etc. y por lo tanto
tiene responsabilidades con respecto a ella y un interés en su éxito.
Aprender a Aprender: Capacidad de adquirir, practicar y aplicar nuevos aprendizajes en un contexto de
mejoramiento y optimización del desempeño.
23
Aproximación al concepto de competencia
El enfoque de competencias ha tenido un largo recorrido. Te invitamos a estudiar sus orígenes, definiciones y
clasificaciones.
Origen del término de “Competencia”: breve contexto

histórico
El concepto de competencias en la administración de recursos humanos aparece a comienzos de la década de los

setenta, como una forma de predecir el comportamiento de las personas en el trabajo. Hasta esa época, el
desempeño era inferido a partir del conocimiento de algunas características de los trabajadores, tales como la
formación, su grado de experiencia, sus capacidades intelectuales y algunos rasgos estándares de su personalidad.
A continuación, puedes ver en la siguiente imagen los principales hitos en el desarrollo del concepto de competencia:
1
Durante ese período, se publicaron estudios en los que se demostraba que los tradicionales test de aptitud y
contenido de conocimientos, así como los títulos y méritos académicos no eran útiles para predecir la actuación en el
trabajo o el éxito en la vida y, muchas veces estaban sesgados en contra de las minorías, las mujeres y las personas
de los estratos socioeconómicos bajos.
Estos descubrimientos llevaron a David McClelland, profesor de la Universidad de Harvard y fundador de la
consultora McBer (actualmente parte de Hay Group), a investigar las variables que sirvieran para predecir el
desempeño laboral destacado.
El estudio de la excelencia en el trabajo tuvo su primera base científica en la Escuela Clásica de la Administración a
comienzos del siglo XX con la obra “Principios de la Administración Científica” de Frederick Taylor. Este ingeniero y
economista estadounidense, cuya gran preocupación fue la organización del trabajo buscando reducir la ineficacia,
presenta esquemas normativos donde señala la mejor manera de realizar una tarea, indicando qué hacer, cómo
hacerlo y el tiempo exacto concedido para realizarlo.
Los expertos en eficiencia taylorista invadieron el mundo laboral, estudiando los

movimientos de mayor eficiencia mecánica que pudiera efectuar el cuerpo de un
trabajador. Para ese entonces, la medida del trabajo humano era la máquina.
2
Seguidamente llegó otra medida de evaluación: el cociente intelectual (CI). La medida correcta de la excelencia,
según sus partidarios, era la capacidad de la mente humana.
Años después, con el auge del pensamiento freudiano, surgieron expertos que argumentaban que además del CI, la
personalidad era otro ingrediente de la excelencia. Hacia los años sesenta, los test de personalidad y las tipologías
formaban parte de las mediciones del potencial para el trabajo.
En este contexto, existía el problema que muchos de estos test de personalidad habían sido ideados con objetivos
muy diferentes, tales como diagnosticar trastornos sicológicos, por lo que no eran aptos para predecir cuál sería el
desempeño de una persona en su empleo. Tampoco los test de CI resultaban infalibles. A menudo, una persona con
alto CI tenía un rendimiento laboral pobre, mientras que los de CI moderado se desempeñaban de manera excelente.
En 1973, el estudio de McClelland, “Testing Competence Rather than Intelligence”, dio otro enfoque al debate. Él
argumentó que la aptitud académica tradicional, las calificaciones escolares, los títulos y méritos académicos no
servían, por sí solos, para predecir el desempeño de una persona en un determinado puesto, ni su éxito en la vida.
Estos descubrimientos lo llevaron a identificar los principios con los cuales llevar a cabo una investigación para
descubrir las variables útiles para predecir el desempeño laboral.
Los principios más importantes eran:
Utilizar muestras representativas para comparar a personas que han

triunfado en el trabajo o en ámbitos importantes de su vida personal con
personas que no han tenido éxito, para identificar las variables asociadas a tal
éxito.
Identificar las ideas y conductas causalmente relacionadas con los

resultados favorables, mediante un método de situaciones “abiertas” en las
que el individuo genera una respuesta, mostrando lo que puede hacer o lo que
haya hecho en situaciones similares en el pasado
3
Su artículo mostró un enfoque completamente nuevo en cuanto a la medición de la excelencia, por el que se evalúan
las aptitudes en función del trabajo específico a realizar.
Una aptitud, según este punto de vista, es una característica de personalidad o un conjunto de hábitos que llevan a
un desempeño laboral superior o más efectivo, en otras palabras, una habilidad que obviamente agrega valor
económico a los esfuerzos de una persona en su trabajo.
 De estos estudios surgió el concepto de “competencia”. Este centro de atención en el

comportamiento explícito y abierto, observable por todos, que va más allá de los títulos y diplomas,
es la gran diferencia que genera el nuevo concepto.
Un segundo impulso al tema, fue la obra de Richard Boyatzis publicada el año 1982, “The Competent Manager”, que
se refiere básicamente a las competencias de dirección. En esta obra, se describe un estudio hecho a 2.000
ejecutivos, donde el autor propone diferenciar las competencias “umbral” que todos deberían poseer y las
competencias “superiores” que posee el 10% mejor. La identificación de estas competencias se realizó en base al
análisis del puesto de trabajo y cada competencia está relacionada con resultados específicos.
Del trabajo de Boyatzis se destaca el método, que se basa en análisis de acontecimientos descritos por los propios
individuos. Ellos debían describir acontecimientos en los que consideraban haber sido eficaces y otros en los que su
desempeño no había sido bueno. Este estudio representa una de las primeras aproximaciones a las competencias
en el terreno profesional y, además, tiene el acierto de describir las conductas que llevan al éxito.
4
Qué son las competencias y para qué sirven: saber, saber ser,
saber hacer y saber estar
No existe un acuerdo transversal en la literatura especializada respecto a la definición del concepto “competencia”,
por lo tanto, dada su relevancia a nivel internacional, utilizaremos la definición propuesta por la OCDE, que la
entiende como:

“La capacidad para responder exitosamente a una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea
adecuadamente, a través de la combinación de conocimiento, habilidades o destrezas, actitudes,
motivación, valores, emociones y otros componentes sociales y de conducta”
Definición OCDE1
Guy Le Boterf2, uno de los autores clásicos de este campo, indica que las competencias tienen las siguientes
características:
 La competencia se expresa con una acción o un encadenamiento de acciones. Es del orden de un saber actuar
y no solo del conocimiento.
 La competencia siempre es contextualizada. Se trata de saber actuar en un campo de exigencias, restricciones y
recursos (técnicos, humanos, financieros, logísticos, temporales) determinados.
 La competencia solo existe si ha realizado sus pruebas delante de otros. Si una persona se declara competente,
debe asumir el riesgo de probarlo o demostrarlo.
 La competencia está enfocada a un fin. La acción, en la que se ha involucrado, tiene por lo tanto un sentido para
el sujeto que la pone en práctica.
Las competencias han sido clasificadas de diferentes formas dependiendo de los énfasis y aplicaciones sugeridas
por los teóricos de este campo. A continuación, se presentarán dos clasificaciones que han demostrado su utilidad
práctica y conceptual.
La primera, se basa en una visión holística de la competencia profesional y distingue 4 grupos3:
5
Clasificación de competencias profesionales
Saber - Competencia Técnica

Acción Profesional:
Tener los conocimientos especializados que permitan dominar, como experto, los contenidos y las tareas vinculadas
a la propia actividad laboral.
Saber Ser - Competencia Personal
Tener una imagen realista de uno mismo, actuar de acuerdo con las propias convicciones, asumir responsabilidades,
tomar decisiones y relativizar las posibles frustraciones.
Saber Hacer - Competencia Metodológica
Aplicar los conocimientos a situaciones laborales concretas utilizando los procedimientos adecuados, solucionar
problemas de manera autónoma y transferir las experiencias adquiridas a situaciones novedosas.
Saber Estar - Competencia Participativa
Atender al mercado laboral, predisposición al entendimiento interpersonal, así como a la comunicación y cooperación
con los otros demostrando un comportamiento orientado al grupo.
Una segunda clasificación, muy difundida en nuestro país e impulsada por la Fundación Chile en el marco de las
iniciativas de certificación nacional de competencias laborales, se basa en la naturaleza, contexto en que se
desarrollan y usos más frecuentes de las competencias.
Esta propuesta 4 clasifica a las competencias laborales en:
6
TIPO DE COMPETENCIA DEFINICIÓN EJEMPLOS
Se desarrollan principalmente en la - Habilidades en las áreas de

educación inicial (básica, secundaria, lenguaje y comunicación
postsecundaria) y comprenden - Aplicación numérica
Competencias básicas conocimientos y habilidades que - Solución de problemas interacción
permiten progresar en el ciclo educativo con otros
e integrarse a la sociedad. - Manejo creciente de tecnologías de
información.
Son aquellas requeridas para - Efectuar la mantención de un
desempeñar las actividades que equipo móvil en el ámbito de una
componen una función laboral, según faena minera.
estándares y calidad establecidos por la - Planificar una inspección de
empresa y/o por el sector productivo instalaciones eléctricas.
Competencias funcionales (o
correspondiente. Estas pueden ser - Elaborar un plan de negocio con su
técnicas)
transversales (relevantes a una gran presupuesto.
cantidad de funciones laborales) o
específicas (circunscritas a
determinados puestos de trabajo y
ocupaciones).
Son aquellas que explican desempeños - Orientación al logro.

superiores o destacados en el mundo - Proactividad.
del trabajo y que generalmente se - Rigurosidad.
verbalizan en términos de atributos - Flexibilidad.
Competencias conductuales
personales más que en términos de - Innovación.
estándares mínimos de desempeño de - Liderazgo.
una actividad o tarea, como es el caso - Orientación a la calidad.
de las competencias funcionales. - Visión de negocio.
Son aquellas capacidades requeridas - La competencia básica de

específicamente para ingresar, comunicación oral y escrita, deviene
mantenerse, desarrollarse y navegar en en competencia de empleabilidad
el mundo del trabajo. Incluyen las cuando es aplicada para preparar un
Competencias de empleabilidad
competencias básicas, pero en este currículo vitae o cuando se asiste a
caso aplicadas a la “demanda compleja” una entrevista de trabajo.
que constituye integrarse al mundo del
trabajo.
Según Briscoe y Douglas5 , una de las utilidades más destacadas de las competencias es que proveen a las
organizaciones de un lenguaje común con el cual los ejecutivos de línea, managers y recursos humanos pueden
conversar respecto a los diferentes procesos de gestión de personas (por ejemplo, gestión del desempeño,
desarrollo, selección) y comunicar qué necesidades enfatizar y cuáles no.
La motivación y los facilitadores organizacionales: el querer

hacer y el poder hacer
Según Le Boterf6 , actuar de forma competente supone no solo saber hacer, sino también querer hacer y poder hacer,
es decir, la motivación y las condiciones que favorezcan el despliegue de las competencias.
El querer hacer se refiere al conjunto de aspectos motivacionales responsables de que una persona quiera o no
realizar los comportamientos propios de las competencias7.
7
En este sentido, la motivación por actuar competentemente (querer hacer) está dada por:
 La existencia de un sentido para la construcción o el desarrollo de competencias.
 Una autoimagen realista y positiva.
 Un contexto de reconocimiento y confianza.

 Un contexto estimulante que anime a construir o desarrollar competencias.
Por su parte, el poder hacer indica la facilidad con que alguien mostrará un comportamiento determinado o sobre su
potencial de aprendizaje, desde los puntos de vista individual y situacional8.
En línea con lo anterior, las condiciones que facilitan la acción competente (poder hacer), son las siguientes:
 Una organización del trabajo que permita la puesta en práctica de todos los componentes de las competencias y
donde las personas puedan tomar la iniciativa.
 Un contexto facilitador que provea los medios necesarios para la acción competente.
 Atribuciones que den legitimidad a la construcción y/o desarrollo de las competencias.
 Existencia de redes de recursos / equipamiento de proximidad (centro de información documental): Se refiere a

las redes de relaciones humanas y/o redes documentales disponibles.
8
Hacia un modelo de gestión por competencias
Los modelos de gestión por competencias permiten, en la actualidad, integrar el funcionamiento de una serie de
procesos de gestión y desarrollo de las personas. Te invitamos a profundizar en sus principales características y
ámbitos de aplicación.
Objetivo y características de un modelo de gestión por

competencias
Como se ha indicado anteriormente, los modelos de gestión por competencias surgen para explicar por qué algunos
factores que se consideraban causa directa del alto desempeño en décadas pasadas, tales como la estandarización
del trabajo, el cociente intelectual, la experiencia, el nivel de formación o los rasgos de personalidad, se tornaron
insuficientes para dar cuenta de las diferencias individuales en el trabajo.
Desde sus inicios, la teoría y práctica de la gestión por competencias, ha evolucionado hasta integrar en un todo
coherente la mayoría de los subsistemas de la gestión de capital humano.
En consideración de lo anterior, el objetivo de la gestión por competencias es:
“Alinear el capital intelectual de una organización con su estrategia de negocios, facilitando,

simultáneamente, el desarrollo profesional de las personas”1 .
9
Los modelos de gestión por competencias tienen las siguientes características2 :

1 Son una forma de lograr que las organizaciones, y especialmente sus ejecutivos, presten atención a la
información relacionada con el trabajo y a las habilidades de los empleados.
2 Intentan distinguir a los empleados de alto desempeño de aquellos con un desempeño promedio.
3 Frecuentemente incluyen descripciones sobre cómo las competencias cambian o progresan con el nivel de
desarrollo del empleado.
4 Generalmente están directamente vinculados con los objetivos y estrategias de los negocios.
5 Normalmente se desarrollan con una orientación top-down (comienzan con los ejecutivos) en lugar de bottom-
up (comenzando con los empleados de línea).
6 Consideran los requisitos futuros del trabajo, ya sea directa o indirectamente.
7 Se pueden presentar de una manera que facilite su uso (por ejemplo, lenguaje, imágenes o esquemas
específicos de la organización que faciliten su memorización).
8 Generalmente, se identifica un número finito de competencias y se aplica a través de múltiples funciones o
familias de cargos.
9 Se utilizan frecuentemente para alinear los sistemas de recursos humanos.
10 A menudo, son parte de una intervención de desarrollo organizacional que busca un cambio amplio en lugar de
un simple esfuerzo de recopilación de datos.
Principales aplicaciones del modelo en la gestión de Recursos

Humanos
La gestión por competencias tiene dos grandes campos de aplicación, el organizacional y el educativo y, tal como se
ha indicado anteriormente, en algunos países se ha utilizado este modelo para construir un puente entre ambos.
Nos referiremos brevemente a su uso en el ámbito educativo. Sin ir más lejos, a nivel nacional, las competencias
forman parte del Proyecto Educativo Institucional (PEI) de cada institución de enseñanza básica y media del país. El
PEI debe incluir dentro de las “Definiciones y Sentidos Institucionales” una declaración de los “Valores y
Competencias Específicas” a desarrollar en el alumnado, dependiendo de los objetivos estratégicos que persiga la
institución en función del análisis de su entorno y el currículum nacional.
En este contexto, las competencias refieren a:

“la adquisición de conocimientos, la ejecución de destrezas y el desarrollo de talentos que se expresan en el
saber, el saber hacer y el saber ser, es decir, al conjunto de conocimientos, procedimientos, ejecuciones,
actitudes y valores coordinados, combinados e integrados en el desempeño de tareas y actividades
diversas”3.
A nivel técnico y universitario, los esfuerzos se centran en la habilitación de los estudiantes para su incorporación al
mercado laboral, a través del desarrollo de competencias funcionales y, en menor medida, de competencias
conductuales.
10
En el ámbito organizacional, los modelos de gestión por competencias han sido utilizados para generar un “núcleo
en torno al cual se puede crear un conjunto de políticas y técnicas de recursos humanos lógicamente
interrelacionadas”4, abarcando la mayoría de los procesos del área.
Dentro de los usos y aplicaciones del modelo de gestión por competencias en este ámbito, se encuentran los
siguientes5:
a) Reclutamiento y Selección: Contratar nuevos empleados mediante el uso de evaluaciones y otros procedimientos
de selección que midan competencias. El hecho de que los modelos a menudo intenten distinguir las características
de los empleados con mejor rendimiento de los empleados promedio, los hace especialmente útiles para la
selección. Por ejemplo, en la mayoría de las organizaciones actuales, los programas de sucesión ejecutiva suelen
estar guiados por modelos de competencias.
11
b) Capacitación: Capacitar a los empleados mediante la creación de cursos destinados al desarrollo de ciertas
competencias. Por ejemplo, los programas de desarrollo ejecutivo y coaching frecuentemente tienen a la base un
modelo de competencias. Del mismo modo, muchas encuestas de evaluación en 360º utilizadas para el desarrollo,
se basan en modelos de competencia.
c) Evaluación del Desempeño: Evaluar el desempeño de los empleados mediante la estructuración del instrumento
de evaluación en base a competencias. Los modelos que muestran los niveles de desarrollo para cada competencia,
son especialmente útiles para los procesos de evaluación del desempeño.
12
d) Promoción: Promover a los empleados mediante el uso de competencias para establecer criterios de promoción.
Los modelos que describen el nivel de los puestos de trabajo o los niveles de pago en función de competencias,
también son útiles para la promoción.
e) Desarrollo de Carrera: Desarrollar la carrera laboral de los empleados utilizando los modelos de competencia
para orientar la elección de las asignaciones de trabajo y tomar otras decisiones relacionadas con el desarrollo
profesional.
13
f) Gestión de la información: Administrar la información de los empleados mediante el uso de modelos de

competencia para registrar y archivar datos sobre sus habilidades, capacitación y experiencia laboral.
g) Compensaciones: Compensar a los empleados utilizando un modelo de competencias para estructurar las
diferencias salariales entre puestos de trabajo o para evaluar a los empleados, con el fin de asignar aumentos
salariales. El vínculo con los objetivos empresariales y los niveles de desempeño, facilitan el uso de los modelos de
competencias para fines salariales.
14
h) Gestión de Dotaciones: Gestionar la retención de habilidades críticas y las actividades de reducción de la fuerza
laboral a través de la identificación y medición de competencias vinculadas a los objetivos organizacionales actuales
y futuros.
i) Gestión del Cambio: Apoyar los esfuerzos de cambio organizacional mediante el desarrollo de un amplio y
sistemático soporte de competencias orientadas al futuro. La habilidad para capacitar, evaluar, seleccionar, promover
y recompensar a los empleados en alineación con un estado futuro deseado puede ayudar a las organizaciones a
acelerar los procesos de transición.
15
Los pro y los contra del modelo de competencias para las

organizaciones
El desarrollo y uso de modelos de competencias ha sido considerado equivalente a dirigir una organización rentable
y exitosa a partir de la gestión estratégica del talento humano. Sin embargo, su implementación no está exenta de
problemas.
Algunos pros y contras de los modelos de gestión por competencias identificados en la literatura, son los siguientes:
VENTAJAS DESVENTAJAS
1.- Mejora el proceso de reclutamiento. 1.- Enfoque basado en investigación:
2.- Mejora el desarrollo de los empleados. - Competencias pasadas.

- Puede omitir competencias intangibles.
3.- Identificación de necesidades de capacitación. - Requiere amplios recursos.
2.- Enfoque basado en la estrategia:
4.- Unificación de la cultura corporativa.
- El futuro anticipado puede ser inexacto.

5.- Integración de procesos de recursos humanos.
- Las competencias pueden basarse en la
6.- Establecimiento de expectativas claras para el éxito. especulación.
3.- Enfoque basado en valores:
- Valores incorrectos pueden conducir a

competencias mal orientadas.
- Los valores pueden ser difíciles de traducir en
comportamientos reales.
- El proceso de desarrollo de competencias puede
carecer de rigor.
A continuación, profundizaremos en los Pros o Ventajas6 del modelo de competencias para las organizaciones
expuestos en el recuadro anterior:
1 Mejora el proceso de reclutamiento: la investigación revela que los modelos de competencias crean un
proceso de contratación más sólido al facilitar la ubicación de los candidatos en las posiciones adecuadas. Las
empresas que utilizan este modelo informan una mayor coherencia en sus procesos de reclutamiento y
selección de talentos.
El uso de procesos de recursos humanos basados en competencias para el desarrollo de los empleados y
líderes, brinda los siguientes beneficios:
- Vincula las actividades de desarrollo con los objetivos corporativos.
- Organiza fortalezas y debilidades del talento de la organización.
- Establece objetivos de desarrollo para aquellos que aspiran a puestos de liderazgo (planificación de la
sucesión).
2 Mejora la gestión del desempeño: la literatura sugiere que los modelos de competencias aportan estructura y
coherencia a la función de gestión del desempeño al estandarizar los criterios de desarrollo.
16
3 Identificación de necesidades de capacitación de los empleados: el uso de modelos de competencia para

identificar necesidades de capacitación apalanca fuertemente la promoción de una fuerza de trabajo preparada
para tener éxito.
4 Unificación de la cultura corporativa en todas las unidades de negocios: varias organizaciones aprovechan
los modelos de competencias de liderazgo para la creación de una cultura corporativa unificada, especialmente
en entornos corporativos descentralizados.
5 Integración de procesos de recursos humanos: un modelo de competencias puede servir como un marco
integrador para la gestión de recursos humanos de las organizaciones.
6 Establecimiento de expectativas claras para el éxito: un impulsor clave de la implementación de los modelos
de competencias de liderazgo es el deseo de las organizaciones de contar con estándares de éxito en el rol de
liderazgo, que les permita a los empleados autogestionar su desempeño.
Revisemos ahora los ‘Contra’ del modelo de competencias para las organizaciones. Dependiendo del enfoque del
modelo de competencias que adopten las empresas, Briscoe y Douglas7, han identificado las siguientes desventajas:
1. Enfoque de competencias basado en la investigación:
 Se basa en competencias pasadas, no futuras.
 Puede omitir competencias intangibles y que no se pueden medir.
 Requiere amplios recursos financieros, temporales y humanos.
2. Enfoque de competencias basado en la estrategia:

 El futuro anticipado puede ser inexacto o mal definido.
 Las competencias pueden basarse en la especulación más que en los comportamientos reales asociados a un
alto desempeño.
3. Enfoque basado en valores:

 Valores incorrectos pueden conducir a competencias mal orientadas.
 Los valores pueden ser difíciles de traducir en comportamientos reales.
 El proceso de desarrollo de competencias puede carecer de rigor.
17
Caso: Llanada Grande
La empresa productora de uva y aceitunas Llanada Grande, implementa un modelo de gestión basado en
competencias. Te invitamos a conocer los problemas que enfrenta y sus resultados.
Llanada Grande es una empresa productora de uva y aceitunas de exportación que ha tenido un fuerte crecimiento a
raíz de la compra de predios agrícolas en diferentes valles de la 3ª y 4ª regiones de Chile. Se caracteriza por tener
obtener muy buenas utilidades anuales, un sostenido buen clima laboral y, al finalizar la temporada de cosecha, el
equipo de planta normalmente recibe un sustancioso bono.
Debido a su crecimiento, ha requerido incorporar cada vez más técnicos agrícolas para abarcar las crecientes y
dispersas áreas de producción. Sin embargo, Llanada Grande tiene una tasa de rotación de técnicos cercana al 50%
y anualmente deben realizar importantes esfuerzos por conseguir personal dotado y competente para las labores de
preparación, mantención y cosecha de sus predios. Además, pese a existir una amplia oferta de técnicos en el
mercado laboral, pocos tienen experiencia en viñas y olivares de exportación.
Frente a esta situación, Farid Nicolás, Gerente General de Llanada Grande, decidió investigar las causas de la alta
rotación de técnicos agrícolas encontrando que la principal razón que esgrimían para alejarse de la empresa era que
no tenían perspectivas de desarrollo de carrera, ya que no estaban claros los requisitos que debían cumplir para
progresar dentro de la empresa y, además, en varias ocasiones contrataban personas que venían desde el mercado
a ocupar las mejores plazas de trabajo. Adicionalmente, consideró que era el momento de dar un nuevo impulso a la
gestión de personas para hacer frente al sostenido crecimiento de la empresa en los últimos años.
18
Farid estimó necesario implementar un sistema que permitiera retener a los

técnicos agrícolas para mantener y desarrollar el know how dentro de la empresa
y evitar los continuos esfuerzos por contratar personal calificado para sus predios.
En consideración de estos antecedentes, solicitó a Hernán Martínez, Gerente de
Administración de Llanada Grande, que lo apoyara para resolver el problema que
se estaba presentando.
Hernán, evaluó el tema con el Jefe de Personal y vieron que la mejor forma de resolverlo era generar un modelo de
desarrollo de carrera basado en competencias ya que, de esa forma, podrían resolver varios aspectos asociados a la
gestión de personas. Entre ellos, los procesos de selección, capacitación, evaluación del desempeño y otros, además
de generar un procedimiento claro para promover el crecimiento de los técnicos agrícolas dentro de la empresa.
Hernán se reunió con Farid para presentar su propuesta. Planteó que era una tarea compleja y que requerirían
contratar una empresa consultora que los apoyara en el proceso.
La inversión sería costosa, pero Hernán indicó los beneficios que podría traerles este proyecto, entre los cuales
destacó, la posibilidad de alinear el desempeño del personal en torno a la misión de la empresa, mejorar el
rendimiento de los equipos a partir de una capacitación mejor enfocada y ofrecer oportunidades de desarrollo a los
técnicos más competentes con el objetivo de retenerlos. Después de consultarlo con el Directorio de la empresa,
Farid accedió a realizar el proyecto.
Con la empresa consultora ya contratada, comenzó el proyecto con la identificación de los Cargos Genéricos y
Cargos Específicos que formaban parte de la trayectoria de desarrollo de carrera de los técnicos agrícolas que, en
orden ascendente, correspondía a la siguiente secuencia:
CARGO GENÉRICO CARGOS ESPECÍFICOS

Encargado de Pesticidas y Herramientas
Encargado de Bodega de Materiales
Encargado Encargado de Maquinaria
Encargado de Riego
Encargado de Cuadrilla
Jefe de Producción Parrones

Jefe de Unidad Jefe de Producción Olivares
Jefe de Vivero
Jefe de Packing y Control de Calidad

Jefe de Área Jefe de Campo
Jefe de Personal
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Una vez identificados los cargos genéricos y específicos, se procedió a elaborar el catálogo y los perfiles de
competencias funcionales y conductuales para la línea de desarrollo de los técnicos agrícolas de Llanada Grande.
Posteriormente se evaluó a cada técnico con el objetivo de identificar sus brechas respecto al perfil de competencias
de su cargo. Con esta información, se construyó el Plan de Capacitación de Llanada Grande que se implementó el
año siguiente.
Adicionalmente, se diseñó un sistema de Gestión del Desempeño basado en dos ámbitos: a) Aporte individual al
cumplimiento de las metas del negocio y; b) Desarrollo de competencias críticas del negocio. También, se
implementó un sistema de rotación de cargos con el propósito de que los técnicos fueran adquiriendo experiencia y
competencias en las diferentes posiciones de cada uno de los Cargos Genéricos. Por último, los perfiles de
competencias fueron utilizados en todos los procesos de reclutamiento y selección que se realizaron desde ese
momento en adelante.
 La implementación del modelo de competencias no estuvo exenta de problemas, debido a que

algunas personas vieron amenazada su estabilidad laboral y pusieron algunas resistencias al
proyecto, sin embargo, una adecuada gestión del cambio consiguió reducirlas y lograr la
participación todos los técnicos agrícolas.
Como resultado de la implementación de este modelo de gestión por competencias, se redujo la tasa de rotación de
técnicos agrícolas a un 8% en dos años y éstos aumentaron su nivel de satisfacción en los factores de desarrollo y
recompensas del estudio de clima anual, que fue una de las medidas complementarias impulsadas por el proyecto.
El funcionamiento de los predios y el período de cosecha fue cada vez más exitoso, aumentando las utilidades y los
bonos anuales para el personal. Para finalizar, debido al prestigio ganado por la empresa, los técnicos agrícolas de
Llanada Grande recibieron cada vez más ofertas de trabajo de la competencia.
Pregunta
¿Se podría haber hecho algo distinto? ¿Qué otros procesos de gestión de personas en base a competencias se
podría haber utilizado en este caso?
20
Resumen
 El concepto de competencias en la administración de recursos humanos aparece a comienzos de la década de

los setenta a partir del trabajo de David McClelland.
 Un segundo impulso fue la obra de Richard Boyatzis que se refiere a las competencias de dirección y diferencia
las competencias “umbral” y “superiores”.
 La OCDE define competencia como la “capacidad para responder exitosamente a una demanda compleja o
llevar a cabo una actividad o tarea adecuadamente, a través de la combinación de conocimiento, habilidades o
destrezas, actitudes, motivación, valores, emociones y otros componentes sociales y de conducta”.
 Las competencias tienen las siguientes características: a) Se expresa con una acción o un encadenamiento de
acciones; b) La competencia siempre es contextualizada; c) La competencia solo existe si ha realizado sus
pruebas delante de otros; d) La competencia está enfocada a un fin.
 Hay distintas clasificaciones de las competencias:
 La visión holística de la competencia profesional distingue 4 grupos: a) Saber (Competencia Técnica); b)

Saber Ser (Competencia Personal); c) Saber Hacer (Competencia Metodológica); d) Saber Estar
(Competencia Participativa).
 Según su naturaleza, contexto y usos más frecuentes se distinguen 4 tipos: a) Competencias básicas; b)
Competencias funcionales; c) Competencias conductuales; d) Competencias de empleabilidad.
 Las competencias proveen de un lenguaje común para conversar respecto a los procesos de gestión de
personas en las organizaciones.
 Actuar de forma competente también supone querer y poder hacer, es decir, la motivación y las condiciones que
favorezcan el despliegue de las competencias.
 El objetivo de la gestión por competencias es “alinear el capital intelectual de una organización con su
estrategia de negocios, facilitando, simultáneamente, el desarrollo profesional de las personas”.
 La gestión por competencias tiene aplicaciones en los ámbitos organizacional y educativo, y en algunos países
se ha utilizado para construir un puente entre ambos.
 En el ámbito organizacional, los modelos de gestión por competencias han sido utilizados para generar un
“núcleo en torno al cual se puede crear un conjunto de políticas y técnicas de recursos humanos lógicamente
interrelacionadas”, abarcando la mayoría de los procesos del área.
 Los modelos de competencias tienen ventajas y desventajas para las organizaciones.
Glosario
Competencia: según la OCDE, es la capacidad para responder exitosamente a una demanda compleja o llevar a
cabo una actividad o tarea adecuadamente, a través de la combinación de conocimiento, habilidades o destrezas,
actitudes, motivación, valores, emociones y otros componentes sociales y de conducta.
Competencias básicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en la educación inicial (básica, secundaria,
postsecundaria) y que comprenden aquellos conocimientos y habilidades que permiten progresar en el ciclo
educativo e integrarse a la sociedad. Incluyen las habilidades en las áreas de lenguaje y comunicación, aplicación
21
numérica, solución de problemas, interacción con otros y manejo creciente de tecnologías de información.
Competencias funcionales: Denominadas frecuentemente competencias técnicas, son aquellas requeridas para
desempeñar las actividades que componen una función laboral, según estándares y calidad establecidos por la
empresa y/o por el sector productivo correspondiente. Estas pueden ser transversales (relevantes a una gran
cantidad de funciones laborales) o específicas (circunscritas a determinados puestos de trabajo y ocupaciones).
Competencias conductuales: Son aquellas que explican desempeños superiores o destacados en el mundo del
trabajo y que generalmente se verbalizan en términos de atributos personales más que en términos de estándares
mínimos de desempeño de una actividad o tarea, como es el caso de las competencias funcionales.
Competencias de empleabilidad: Son aquellas capacidades requeridas específicamente para ingresar, mantenerse,
desarrollarse y navegar en el mundo del trabajo. Incluyen las competencias básicas, pero en este caso aplicadas a la
“demanda compleja” que constituye integrarse al mundo del trabajo.
Saber (Competencia Técnica): Tener los conocimientos especializados que permitan dominar, como experto, los
contenidos y las tareas vinculadas a la propia actividad laboral.
Saber Ser (Competencia Personal): Tener una imagen realista de uno mismo, actuar de acuerdo con las propias
convicciones, asumir responsabilidades, tomar decisiones y relativizar las posibles frustraciones.
Saber Hacer (Competencia Metodológica): Aplicar los conocimientos a situaciones laborales concretas utilizando
los procedimientos adecuados, solucionar problemas de manera autónoma y transferir las experiencias adquiridas a
situaciones novedosas.
Saber Estar (Competencia Participativa): Atender al mercado laboral, predisposición al entendimiento

interpersonal, así como a la comunicación y cooperación con los otros demostrando un comportamiento orientado al
grupo
Querer hacer: se refiere al conjunto de aspectos motivacionales responsables de que una persona quiera o no
realizar los comportamientos propios de las competencias.
Poder hacer: indica la facilidad con que alguien mostrará un comportamiento determinado o sobre su potencial de
aprendizaje, desde los puntos de vista individual y situacional.
22
Objetivos Unidad 3
Tras realizar esta unidad el alumno:
 Comprenderá cómo operan los siguientes procesos de recursos humanos en base al modelo de gestión por
competencias:
- Análisis y descripción de puestos.
- Reclutamiento, selección e inducción.
- Capacitación y desarrollo.
- Evaluación de desempeño por competencias.
- Planes de desarrollo de carrera.
- Compensaciones por competencias.
Reclutamiento, Inducción y Capacitación
Reclutamiento, inducción y capacitación son algunos de los procesos de Recursos Humanos basados en
Competencias. Te invitamos a profundizar en ellos.
Proceso de Análisis y Descripción de Puestos
El análisis y descripción de puestos es un método de evaluación y recopilación sistemática sobre la información

básica de los puestos de trabajo. Busca identificar lo que las personas hacen en sus posiciones, qué competencias
son necesarias para desempeñarlas, qué recursos se utilizan para hacerlo y las condiciones bajo las cuales se
realizan.
Es una de las actividades fundamentales de la gestión de recursos humanos ya que entrega insumos para una serie
de procesos, tales como, reclutamiento y selección, capacitación, compensaciones y desarrollo de carrera.
Es importante indicar que, para realizar el análisis y descripción de puestos en base a competencias, es necesario
tener éstas previamente definidas (Unidad 4 de este curso).
Según el Código del Trabajo de Chile, todas las empresas con una dotación superior a 200 personas deben
incorporar en su Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad, un registro que consigne los diversos cargos o
funciones de la organización y sus características técnicas esenciales, lo que eventualmente puede llegar a generar
el interés por embarcarse en un proyecto de gestión por competencias.
2
Las etapas para realizar el análisis y descripción de puestos son las siguientes:
1. Identificación de los puestos

Dependiendo del objetivo buscado, se analizarán todos, un conjunto, o solo un puesto:
a Para la implementación de un modelo de gestión por competencias será recomendable evaluar todos los cargos
involucrados en el proyecto. Lo recomendable es partir con un área piloto.
b Cuando se crea una nueva unidad organizacional es necesario evaluar todos los puestos.
c Cuando se crea una nueva posición, solo corresponderá evaluar ese puesto.
d Cuando se realizan cambios tecnológicos o funcionales, corresponde actualizar las descripciones de los
puestos afectados por el proyecto.
e Cuando se requiere contratar nuevo personal, es necesario revisar la vigencia de la descripción del o los
puestos de trabajo y tomar decisiones respecto a su actualización.
2. Análisis de los Puestos

Esta etapa implica recolectar y analizar toda la información relevante para la descripción de los puestos, mediante el
uso de diferentes métodos.
3
El análisis de puestos considera el levantamiento de la siguiente información:
 Datos de identificación del puesto: Nombre, familia de puestos a la que pertenece, unidad organizacional,
dependencia y rango remuneracional.
 Descripción del propósito principal: Se refiere a la misión u objetivo principal del puesto.
 Funciones: Son los objetivos permanentes del cargo. Corresponde a una descripción sintética de qué, cómo y
para qué se realizan cada una de las actividades principales del puesto.
 Competencias requeridas: Considera un listado de las competencias y los niveles requeridos para el puesto.
 Nivel de calificación y conocimientos: Indica el nivel de formación mínimo para desempeñar un puesto
(técnico, universitario, postgrado) y los conocimientos específicos requeridos (idiomas, dominio de ámbitos
específicos).
 Experiencia previa: Se refiere al tipo de experiencias anteriores y el tiempo mínimo necesario para su
adquisición.
 Recursos y herramientas utilizados: Se refiere a los medios materiales (máquinas, equipamiento) e
instrumentos (tecnología, artefactos de producción) utilizados para realizar el trabajo.
4
 Responsabilidades: Sobre personas (spam de control), recursos económicos (presupuesto), bienes, seguridad
de otros y nivel de impacto de un mal desempeño.
 Toma de Decisiones: Nivel de autonomía en la toma de decisiones y montos involucrados.
 Descripción del entorno y condiciones de trabajo: Ambiente de trabajo (oficina, fábrica), los esfuerzos físicos y
el porcentaje de exposición a riesgos (manipulación de maquinaria, herramientas o equipos cortantes, radiación
ultravioleta, ruidos, temperatura, etc.).
 Otros elementos relevantes para desempeñar el puesto: Por ejemplo, confidencialidad sobre propiedad
intelectual e información reservada.
Los métodos de recolección de información más utilizados son los siguientes:
a. Observación directa 
Consiste en observar las actividades que realiza el ocupante del puesto en el mismo lugar y momento en que se
desarrollan. Es un método que se ajusta para posiciones que involucran el uso de habilidades cognitivas
rutinarias, manuales rutinarias o manuales/físicas no rutinarias.
b. Entrevista individual al ocupante del cargo 
Es un método de entrevista semi-estructurada donde se consulta sobre cada uno de los puntos relacionados
con el análisis.
c. Cuestionarios 
Pueden ser respondidos por el ocupante del puesto, su superior o un experto seleccionado por el área. Existen
tres alternativas de cuestionarios: abiertos, estructurados o mixtos. En los cuestionarios abiertos se solicita al
sujeto que conteste con sus propias palabras las preguntas que se realizan. En los cuestionarios estructurados
las preguntas son cerradas y se utilizan escalas de respuestas (importancia, frecuencia, relación con el cargo).
Los cuestionarios mixtos incluyen preguntas abiertas y cerradas.
d. Método mixto 
Combinan algunos de los métodos explicados anteriormente. Los más utilizados son una combinación de
entrevista individual y cuestionarios. La información obtenida a través de estos métodos se tabula y organiza
según los puntos que considera el análisis del puesto.
3. Revisión
Una vez realizado el levantamiento de información, se elabora una primera versión de la descripción de puestos y se
procede a su revisión y validación con el ocupante del cargo y con su superior directo. Algunas empresas utilizan
Comités de Validación para evaluar la coherencia intraorganizacional de las descripciones realizadas.
4. Descripción de puestos
Una vez validadas las propuestas de descripciones, se procede a su redacción final e incorporación al Manual de
Puestos de la organización.
Procesos de Reclutamiento, Selección e Inducción
Los procesos de reclutamiento y selección son aquellos mediante los cuales la organización procura abastecerse
de fuentes internas y externas de postulantes con las competencias necesarias para satisfacer la demanda de nuevo
personal, identificar al postulante que más se adapta a la demanda de un puesto y que ofrece la capacidad de
desempeño que la organización necesita para alcanzar sus objetivos.
Por su parte, el proceso de inducción tiene el objetivo de acelerar el proceso de adaptación de las personas a la
organización, generando compromiso, introduciendo conocimiento general del negocio y describiendo los valores de
la empresa. Dependiendo del negocio, la inducción podrá considerar contenidos generales sobre la organización,
entre ellos, sus valores, estrategia y organigrama, y contenidos específicos, dentro de los cuales es posible incluir
conocimientos, herramientas y competencias propias de las labores que desempeñará la persona en su nueva
posición.
Reclutamiento en base a competencias

En cuanto a los procesos de reclutamiento, la diferencia fundamental respecto al método tradicional, radica en la
incorporación de un perfil básico de competencias dentro de los requisitos del concurso. Esto implica, en primer
lugar, establecer los criterios de desempeño del puesto, es decir, los resultados esperados del ejercicio del cargo,
tales como: niveles de productividad, calidad, comportamientos y otros estándares. Una vez realizado lo anterior,
corresponde identificar las competencias críticas o diferenciadoras del puesto, es decir, aquellas que distinguen a un
trabajador de alto desempeño de otros con un desempeño promedio o estándar.
Ambas tareas deben ser desarrolladas por miembros del área solicitante, en conjunto con los encargados de los
procesos de selección de la Gerencia de Recursos Humanos.
El procedimiento para determinar los criterios de desempeño de un puesto y sus competencias críticas o
diferenciadoras está compuesto por las siguientes dos etapas:
Etapa 1: Panel de expertos
Es un método que consiste en convocar a un grupo de personas que desempeñan cargos jerárquicos superiores y/o
cuyos resultados dependen de los generados por el puesto a cubrir, con el propósito de evaluar la posición en el
contexto global de la organización y obtener una visión clara de cuáles deben ser sus principales resultados, así
como de la forma en que dichos resultados influyen en el cumplimiento de los roles de otros miembros de la
organización.
6
Etapa 2: Selección de competencias para un rendimiento superior
Esta actividad implica identificar un grupo de ocupantes de un puesto que presentan las características de
desempeño esperadas y otro grupo cuyo desempeño sea adecuado, pero claramente no superior. Con estos dos
grupos se identificarán las características personales, rasgos, capacidades y competencias que dan lugar no sólo a
un desempeño aceptable, sino superior y que, por lo tanto, habrá que buscar al seleccionar a los nuevos ocupantes.
La Entrevista de Incidentes Críticos se aplica a ocupantes de una muestra con un

desempeño superior y a cada ocupante de otra muestra con un desempeño
adecuado.
Las transcripciones de estas entrevistas son codificadas con el propósito de identificar las características y
capacidades personales que muestra cada entrevistado. Aquellas características y capacidades que aparecen en las
entrevistas de ambos grupos constituyen las competencias esenciales requeridas en el puesto de trabajo. Aquellos
rasgos y capacidades que aparecen exclusivamente, o con mayor frecuencia, en los entrevistados con rendimiento
superior, representan las competencias que impulsan a un desempeño superior.
Selección de Competencias Genéricas

Si el puesto a cubrir es de nueva creación o si, por alguna razón, está fuera de las posibilidades realizar una
entrevista de incidentes críticos con los ocupantes actuales, es posible utilizar un Diccionario de Competencias de los
existentes en la literatura especializada o que proveen instituciones certificadoras de competencias, para hacer un
primer esbozo de las competencias que habrá que buscar en el proceso de selección.
El modelo de competencias para la selección, deberá tener el menor número posible de competencias.
Normalmente, son 6 o 7 las que soportan los elementos clave del desempeño en el puesto, y que explican la mayoría
de las diferencias entre los ocupantes de desempeño alto y medio.
7
Selección: Métodos de Evaluación
1. Análisis de Información Biográfica

La información biográfica de los candidatos sobre su experiencia pasada (bioinformación), tomada de formatos o
currículos de postulación estandarizados, se puede utilizar para pronosticar sus competencias. Por ejemplo, si dentro
de las experiencias laborales o actividades de ocio llevadas a cabo por un postulante se incluyen algunas que
impliquen desarrollar las aptitudes de los demás (por ej. ser responsable de otras personas en un puesto de
autoridad) o actividades de liderazgo de equipo (por ej. haber sido capitán de un equipo deportivo), es más probable
que dicho candidato haya adquirido las competencias necesarias para el puesto que otros solicitantes que carezcan
de ese tipo de experiencias.
El examen de la bioinformación es susceptible de una gran sistematización, incluso da la posibilidad de otorgar una
puntuación a cada candidato. Para lograr este objetivo, es necesario diseñar formatos de postulación que recojan
sistemáticamente la información relevante de cada candidato. El puntaje obtenido se puede tomar en consideración
para decidir quiénes deben pasar a la siguiente etapa del proceso.
8
2. Cuestionarios de Autoevaluación de Competencias

Durante el proceso de selección, los postulantes pueden proporcionar información preliminar acerca de sus
competencias autoevaluando sus propios comportamientos. Es posible diseñar descriptores conductuales para
evaluar las competencias específicas de cada puesto y su diseño implica la elaboración de reactivos frente a los
cuales los postulantes califiquen la exactitud con que éstos los representan. Por ejemplo, para la competencia
“Influencia e Impacto”, un reactivo puede ser: “Intento averiguar las opiniones e intereses de los demás, antes de
presentar mi opinión” o “Con frecuencia empleo más de un enfoque cuando quiero convencer a alguien de algo”. Se
puede calcular un puntaje total para cada competencia, sumando todas las autoevaluaciones de las preguntas
relacionadas.
Las puntuaciones obtenidas se pueden comparar con tablas normalizadas y con las competencias necesarias para
un puesto y usarlas, junto con la bioinformación, para elaborar una evaluación preliminar de las fortalezas y
debilidades de cada candidato.
3. Evaluación en 360º
Para los postulantes que ya están en la organización, es posible utilizar un cuestionario de evaluación de
competencias en 360º. Con este método, los superiores, compañeros y subordinados pueden evaluar la frecuencia
con que un candidato interno muestra los comportamientos asociados al perfil de competencias.
4. Entrevistas
Se ha elaborado un tipo específico de entrevista estructurada que valora directamente si los candidatos poseen las
competencias incluidas en el perfil. Esta técnica, denominada “entrevista focalizada”, consiste en pedir al candidato
que describa detalladamente experiencias de su pasado. Mediante una técnica estructurada de exploración, el
entrevistador busca evidencia de que en esas experiencias del pasado, el candidato demuestra los comportamientos
asociados con las competencias.
5. Tests
La selección de los tests debe ser hecha basada en la utilidad que darán para detectar las competencias buscadas.
En este sentido los tests más efectivos son aquellos que mejor simulan las condiciones reales del puesto. Las
puntuaciones obtenidas de los tests se pueden aprovechar para compararlas con tablas normalizadas.
6. Simulaciones y Ejercicios Prácticos

Son métodos que implican la ejecución de actividades diseñadas para emular de la forma más realista posible, las
exigencias asociadas a las competencias de un cargo. Las situaciones críticas relacionadas con un puesto,
proporcionan buena información para diseñar tales ejercicios.
 La agrupación de simulaciones y ejercicios prácticos con entrevistas y tests en procesos de

selección es conocida como “Centros de Evaluación” o “Assessment Center”. Estos representan el
medio más sofisticado para evaluar las competencias de los candidatos desde una variedad de
perspectivas diferentes y es el método con mayor validez predictiva.
Capacitación y Desarrollo
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El proceso de Capacitación y Desarrollo desde una perspectiva de competencias se refiere al conjunto de

actividades orientadas a superar las brechas que surgen de la comparación entre los perfiles de competencias de los
puestos y las evaluaciones individualizadas de los miembros de la organización. Además, la noción de desarrollo
incorpora una actitud de responsabilidad individual respecto al propio crecimiento a través de procesos de
aprendizaje que se dan en el contexto de las trayectorias de movilidad laboral de las personas.
La gestión por competencias ofrece la posibilidad de alinear formación y desarrollo con las necesidades estratégicas
de la organización, a través del siguiente ciclo:
El paso inicial de este ciclo es contar con los perfiles de competencias de los cargos incluidos en las descripciones
de puestos.
En base al análisis de las competencias disponibles por los empleados (oferta) y los requerimientos establecidos en
los perfiles de competencias de los puestos (demanda), el área de formación y desarrollo estará en condiciones
identificar las brechas existentes y construir su plan de formación y desarrollo anual.
Otras fuentes de información para la elaboración del plan lo constituyen:

 Proyectos de desarrollo de habilidades estratégicas para la organización.
 Proyectos de mejoramiento de procesos productivos o de gestión.

 Iniciativas de cambio cultural o de mejoramiento del clima organizacional.
 Proyectos de certificación de competencias.
 Planes individuales de desarrollo de carrera.
Según Levy-Leboyer, hay tres formas de adquirir y desarrollar las competencias:

 En la formación previa, antes de la vida activa y fuera del contexto de trabajo.
 A través de cursos de formación continua, durante la vida activa.
 Por el ejercicio mismo de una actividad profesional, mediante la vida activa.
De acuerdo a lo anterior, formación y desarrollo en las organizaciones corresponde a las actividades orientadas al
desarrollo de competencias de las personas durante su vida activa y que, por lo tanto, facilitan el proceso de
activación, desarrollo y mantenimiento de éstas.
Para esta autora, la formación de adultos o formación continua (capacitación) y el desarrollo son conceptos
diferentes.
La formación o capacitación consiste en satisfacer las necesidades inmediatas de empleo orientadas a aumentar la
eficacia individual en el trabajo.
Por su parte, el desarrollo de las competencias se caracteriza por lo siguiente:
a Es una actitud que debe adoptar quien quiera desarrollar sus competencias, actitud que debe ser compartida y
reconocida como tal por la superioridad de la empresa. Es la voluntad de uno mismo de intentar concretar sus
posibilidades de desarrollo y encontrar los medios que lo favorecerán.
b El desarrollo de competencias no es una actividad anterior o que se efectúa aparte del trabajo; se realiza en el
transcurso mismo del trabajo y mediante éste.
c En estas circunstancias, un plan de desarrollo no puede ser organizado de manera sistemática, como en el caso
de la formación tradicional. El desarrollo de las competencias y la gestión de las trayectorias profesionales son
una misma actividad, en la medida en que las decisiones de movilidad ya no se toman únicamente en función
de las capacidades del individuo o para cumplir nuevas funciones; también se toman para procurarle nuevas
experiencias que le permitan desarrollar competencias útiles.
d Esta actitud activa y participativa que da originalidad al desarrollo de las competencias se concreta en la
prioridad concedida al hecho de aprender a aprender (ver Unidad 1).
En el contexto de la capacitación y el desarrollo existen diferentes métodos para la activación, desarrollo y

mantenimiento de competencias. Estos métodos tienen que ver con:
 El ambiente de aprendizaje: dentro o fuera del puesto de trabajo;
 El papel del instructor: capacitación presencial o no presencial;
 El papel del participante: pasivo o activo, y
 El sujeto del aprendizaje: un grupo o un individuo.
Según lo anterior, los tipos de actividades de capacitación y/o desarrollo son los siguientes:
Capacitación en el trabajo: Es la capacitación impartida durante la actividad laboral del individuo, por su jefe
inmediato o un instructor especializado. Se emplean los instrumentos y materiales que normalmente se utilizan en los
puestos de trabajo.
Este tipo de capacitación es apropiado cuando se presenta una o más de las siguientes situaciones: (i) se trata de
enseñar contenidos prácticos; (ii) no existen otras instalaciones, equipos y ambientes apropiados para el aprendizaje,
fuera del sitio de trabajo, y (iii) hay restricciones de horario de trabajo para capacitar al trabajador.
12
Capacitación fuera del trabajo: La capacitación es impartida en centros especializados, dentro o fuera de la
empresa, en forma sistemática y con base en un programa estructurado. Este tipo de capacitación es especialmente
indicado cuando se trata de procesos de enseñanza-aprendizaje grupales, basados en programas de capacitación
estandarizados que combinan el aprendizaje teórico y práctico.
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Capacitación presencial: La capacitación presencial es la modalidad tradicional de enseñanza-aprendizaje, en la

cual el instructor interactúa directamente con el o los participantes durante todo el proceso. Esta modalidad es
indicada cuando los participantes requieren apoyo técnico y reforzamiento motivacional durante el proceso de
aprendizaje.
14
Capacitación no presencial: La capacitación no presencial engloba todas las modalidades de capacitación que no
requieren la presencia física del instructor en el lugar de aprendizaje ni la interacción cara a cara del instructor con
los participantes, tales como la capacitación a distancia y los programas de autoaprendizaje. En estos casos, la
presencia del instructor es ocasional o nula, y se reemplaza, en gran parte, por materiales didácticos autoexplicativos.
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Aprendizaje pasivo: Está relacionado con las modalidades de capacitación en las cuales el participante es un
receptor pasivo de la enseñanza que imparte el instructor, ya sea en forma directa (por ejemplo, mediante técnicas
expositivas) o indirecta (por ejemplo, por medios impresos o audiovisuales). En estos casos, el aprendizaje no exige
actividades complementarias a los participantes, como realizar ejercicios prácticos o resolver problemas, salvo las
necesarias para evaluar lo aprendido.
16
Aprendizaje activo: Se aplica en las modalidades de capacitación que exigen al participante pensar y actuar para
descubrir el conocimiento. El papel del instructor y los medios didácticos consiste en facilitar, guiar y estimular el
aprendizaje, que, en este caso, tiene como protagonista al participante. El proceso de aprendizaje activo sigue una
lógica que va de lo simple a lo complejo, de lo concreto a lo abstracto y de la observación a la racionalización.
17
Capacitación grupal: Se refiere a las modalidades de capacitación en las cuales el sujeto del aprendizaje es un
grupo de participantes, y la enseñanza se imparte en forma colectiva. Las fortalezas de la capacitación grupal radican
en la posibilidad de crear un ambiente de interacción social estimulante, entre los participantes entre sí y con el
instructor.
Capacitación individual: Es la capacitación que se adapta a las características individuales de cada participante,
considerando sus potencialidades y limitaciones en cuanto a conocimientos previos, experiencia, intereses y estilo de
aprendizaje.
18
Esta modalidad de capacitación sitúa a cada individuo en el centro del proceso de capacitación, por lo que requiere
un currículo flexible y sistemas de evaluación del aprendizaje que puedan adaptarse a las diferencias entre los
participantes. Además, exige una atención personalizada del instructor cuando el grupo meta es heterogéneo. La
experiencia demuestra que la eficacia de la capacitación individualizada puede aumentar considerablemente cuando
es complementada con elementos de aprendizaje activo.
19
Evaluación de desempeño por competencias
Te invitamos a conocer las actividades asociadas a la implementación de un Sistema de Gestión del Desempeño
basado en competencias.
Desde el punto de vista de la gestión por competencias, la Evaluación del Desempeño se encuentra dentro de un
proceso amplio de Gestión del Desempeño que implica un ciclo integrado de planificación, asesoramiento y revisión
del desempeño, realizado en conjunto entre jefes y colaboradores, con el objeto de supervisar y mejorar el
desempeño individual y grupal, y obtener información para distintos subsistemas de recursos humanos. En este
sentido, se refiere a un conjunto de procesos para establecer un conocimiento compartido acerca de lo que se debe
conseguir y cómo conseguirlo, junto con una dirección del personal que incremente las posibilidades de lograr esos
objetivos.
La implementación de un Sistema de Gestión del Desempeño basado en competencias implica las actividades que
se describen a continuación.
Paso 1: Determinar el motivo por el cual se desea implementar el proceso.

¿Qué resultados se esperan de la puesta en marcha de la gestión del desempeño en la empresa? Las razones más
comunes se relacionan con mejorar la eficacia de la organización, motivar a los empleados, mejorar la capacitación y
el desarrollo, cambiar la cultura organizacional y vincular la productividad con las remuneraciones, entre otras. La
organización debe decidir cuáles son los pocos y críticos resultados que necesita obtener.
Paso 2: Diseñar un proceso adaptado a los fines establecidos.

Algunos cargos se miden más fácilmente por sus resultados (factor contribución personal a los resultados del
negocio), mientras que otros por la adquisición o demostración de sus competencias (factor desarrollo de
competencias). Sin embargo, un método muy utilizado implica una combinación de ambos, asignando una
ponderación a cada factor para el cálculo del resultado final.
20
 El factor de contribución personal a los resultados del negocio debe contener metas alineadas
con los objetivos estratégicos de la organización, desafiantes y alcanzables. Además, los criterios
de cumplimiento tienen que ser concretos y medibles.
El factor de desarrollo de competencias puede incluir las competencias críticas de la organización, competencias
específicas de cada cargo o una combinación de ambas, dependiendo de los objetivos de la organización. El primer
caso, es adecuado cuando lo que se busca es motivar comportamientos alineados con una cultura organizacional en
particular, mientras que el segundo es más útil cuando se busca enfocar el desarrollo en objetivos asociados al
mejoramiento de la eficacia en el puesto de trabajo.
Paso 3: Entregar una adecuada formación a todo el personal que participa en el proceso.
Los objetivos de esta etapa son:
a) Desarrollar las capacidades y conocimientos apropiados para el proceso de gestión del desempeño
(determinación de objetivos, asesoramiento, evaluación, etc.)
b) Desarrollar un sentimiento de pertenencia y de dedicación de los managers con la gestión del desempeño, ya que
ellos serán los principales actores del proceso, motivando y asesorando el ciclo de cumplimiento de metas y
desarrollo de competencias.
Paso 4: Examinar continuamente el impacto del proceso.

¿Está consiguiendo su finalidad? ¿Se podrá mejorar el próximo año? ¿Se adapta bien a todos los puestos y
situaciones? La gestión del desempeño es un proceso de aprendizaje continuo.
La gestión del desempeño basada en competencias permite a las organizaciones:
a) Una vinculación más estrecha con la estrategia de la empresa 
A través de este proceso, las organizaciones pueden comunicar y reforzar su estrategia y su cultura, logrando
que las responsabilidades y objetivos de los empleados estén directamente relacionados con los objetivos de la
organización. Los planes de la empresa descienden en cascada, a través de la línea, a lo largo de toda
organización.
b) Un proceso continuo e integrado 
La gestión del desempeño permite mantener la atención en los objetivos organizacionales y el desarrollo de
competencias los 365 días del año, a través del ciclo de planificación, seguimiento y evaluación. Es importante
destacar que, en la actualidad, cada día más empresas están dando importancia a la retroalimentación del
desempeño casual y espontánea, así como al involucramiento de pares, clientes, personas de otras áreas y
colaboradores en el proceso, a través del uso de herramientas tecnológicas.
21
c) El desarrollo de capacidades y competencias 
El desarrollo se ve facilitado con el empleo de escalas con base conductista, que permitan a los colaboradores
establecer en qué grado han demostrado poseer la requerida capacidad/competencia/conducta. Para elaborar
estas escalas, los modelos de competencias cuentan con una definición de distintos niveles de desarrollo de las
competencias. En consecuencia, jefe y colaborador, pueden determinar qué capacidad o competencia requiere
un mayor perfeccionamiento y describir la forma en que se va a lograr el objetivo.
d) Modelos mixtos de gestión del desempeño 
Los modelos que combinan objetivos de negocio y de desarrollo de competencias, centran la atención de las
personas en el “qué” hacer y en “cómo” lograr esas metas. De esta forma, es posible recompensar a los
miembros de la organización no solo por los objetivos de negocio alcanzados, sino que también por la forma en
que los consiguieron, reforzando un modo de hacer las cosas alineado con la cultura organizacional.
Planes de desarrollo de carrera y sucesión

El plan de carrera es un método de desarrollo de futuras aptitudes, que consiste en la realización, por parte de una
persona, de funciones distintas a las habituales, lo que le proporciona la oportunidad de desarrollar competencias
necesarias para puestos más altos. Estas funciones pueden estar asociadas a movimientos verticales u horizontales
dentro de la estructura organizacional.
Relacionados a los planes de carrera, se encuentran los planes de sucesión basados en competencias, que permiten
a la organización determinar las competencias actuales críticas, necesarias para triunfar en puestos clave, así como
las competencias estratégicas necesarias para el éxito futuro.
Los planes de carrera y sucesión implican la elaboración de planes de desarrollo específicos basados en las
competencias requeridas para mejorar la capacidad de las personas y para hacer que cubran los objetivos de
negocio de la organización.
Para gestionar estos procesos, las organizaciones deben contar con los siguientes instrumentos:
a) Mapa de Puestos
Es un mapa que conecta los distintos puestos que se pueden encadenar durante el ciclo de vida laboral de un
trabajador, basado en los puestos de trabajo “próximos”. Esto permitirá tener mayor claridad respecto a las acciones
que debe realizar una persona para adquirir las competencias necesarias para acceder a un movimiento en su
trayectoria profesional (ver figura 2).
22
Figura 2: Ejemplo de un Mapa de Puestos de un Departamento de Abastecimiento
b) Planes de desarrollo individual
Es un instrumento que establece, para cada trabajador, objetivos y actividades de formación y desarrollo para el corto
y mediano plazo, focalizados en el cierre de sus brechas de competencias, en relación con los requerimientos de su
cargo actual y/o con sus proyecciones de desarrollo futuro.
23
El plan de desarrollo es el resultado de un proceso de diálogo y participación entre el manager y el colaborador, y

debe procurar el máximo de compatibilidad entre los intereses personales de los colaboradores con las necesidades
del negocio.
Lo central del desarrollo de carrera es el proceso mediante el cual un sujeto llega a un nuevo cargo. Los planes de
carrera y sucesión permiten realizar evoluciones planeadas de los trabajadores desde un nivel diferente, no
necesariamente inferior, de competencias, que culmina con el movimiento vertical u horizontal dentro de la estructura
organizacional.
El nivel de competencias y su desarrollo en el personal permitirá tener una visión de la evolución de las personas, lo
cual estará ligado a la conveniencia, necesidad y justificación de un movimiento.
La planificación de la sucesión y los planes de carrera que se pongan en marcha, permitirán a la organización estar
mejor preparada frente a cambios tecnológicos y las actuales tendencias sociales que orientan a las personas a
buscar más sus propias necesidades e intereses, integrando el trabajo a su “estilo de vida”, que a trabajar en una
empresa para toda la vida.
Compensaciones por competencias

El impacto de los planes de desarrollo de carrera y sucesión se hará ver en los procedimientos de mejoras
remuneracionales, ya que junto a la oferta de puestos de trabajo que tenga la organización, es la evolución del nivel
de competencias de una persona la que determinará si cumple con los requerimientos de la organización para lograr
un aumento en sus remuneraciones.
Desde una perspectiva de competencias, los factores que influyen sobre la forma en que se remunera a los
empleados en las organizaciones, son los siguientes:
a) El rol en la organización 
Se refiere a la naturaleza del rol/puesto/responsabilidades desempeñadas por un individuo. El rol puede ser
permanente y bien definido; o puede ser variable en extremo. Sin embargo, en cualquier momento este rol y el
resto de roles de la organización, representarán la forma en que se hace realidad la misión y la estrategia de la
organización. Como tal, tiene un valor tanto en lo concerniente a las relatividades internas, como al mercado
externo.
b) La persona 
Se refiere a las competencias que posee un trabajador de la organización.
24
c) Desempeño 
Expresa el grado de perfección con que la persona ha realizado la tarea que le corresponde, con objeto de
hacer realidad la estrategia de la organización, bien en términos de alcanzar unos objetivos específicos
relacionados con su rol individual y/o en términos de demostrar competencias que se consideran pertinentes
para la empresa.
Estas tres dimensiones principales interactúan dentro de dos entornos:

a) La cultura organizacional, representada por un conjunto de actitudes y valores, que son heredados y a la vez
reflejan la actual orientación de la organización.
b) Influencias externas, se refiere al valor de mercado de las competencias de los trabajadores de una organización,
así como de los puestos de trabajo equivalentes en un sector. Estas influencias reflejan la forma en que las
organizaciones remuneran a sus trabajadores y crean un estándar de mercado.
Considerando los elementos anteriores, se proponen cuatro formas de hacer uso de las competencias como
principales guías para la remuneración:
1. Competencias como factores de “peso” o “tamaño” de un puesto. Se refiere al empleo de las competencias como
factores de capacidad y de esfuerzo para la determinación de las compensaciones asociadas a una posición.
Este procedimiento implica el diseño de una matriz que conjuga dos variables: a) competencias con
sus niveles respectivos y; b) familias de puestos.
En los casos donde la naturaleza de los puestos es relativamente estática, se describen roles o posiciones clave
utilizando el nivel adecuado de cada competencia. En las organizaciones más flexibles, donde puede aparecer una
variedad innumerable de roles o posiciones, se desarrolla un plan de calificación por puntos para determinar el
“peso” o “tamaño” de cada posición.
Dependiendo del “peso” del puesto y del nivel de competencias requerido para ejecutarlo, se establecen las bandas
de compensaciones correspondientes.
2. Invertir en competencias. Consiste en proporcionar un incentivo a los trabajadores, a fin de que adquieran
competencias adicionales para mejorar la capacidad futura de la organización.
Este principio se utiliza frecuentemente en sistemas multi-habilidades diseñados para mejorar la capacidad o los
conocimientos de los trabajadores en algún área determinada (polifuncionalidad). Para un grupo de trabajadores, se
define un rol polifuncional que incluye todas las habilidades requeridas y se les incentiva para que adquieran el
máximo posible de esas habilidades.
En este caso, existe un argumento económico muy potente ya que, a mayor polifuncionalidad, disminuye la demanda
de mano de obra y aumenta la productividad individual.
3. Bandas más amplias de remuneración. Implica una menor precisión en la forma de traducir pequeñas diferencias
de “peso” a estructuras de “puesto/remuneración”.
Este uso consiste en la adopción de bandas especialmente anchas que, normalmente, abarcan 3 o 4 niveles de una
competencia. Este enfoque generaliza el nivel de contribución exigido a los trabajadores, disminuye el tiempo
25
necesario para la evaluación de puestos y ofrece una más amplia perspectiva de las competencias que se han de
reconocer en la remuneración.
4. Gestión del desempeño basada en competencias. La forma en que se mide el desempeño en un rol determinado
nos da la mejor visión para el reconocimiento de las competencias en cualquier sistema de remuneración.
Tal como se indicó anteriormente, el desempeño es fundamentalmente de dos tipos: la medida en que se alcanzan
los objetivos de una posición y la medida en que las competencias que representan un desempeño superior en el
puesto han sido demostradas por el trabajador.
 Para muchas áreas de trabajo, la mejor solución consiste en una combinación de objetivos y
competencias. Los “modelos mixtos” de este tipo brindan la oportunidad de definir el “qué”, el
“cómo” y el “por qué” del desempeño.
Teóricamente, la evaluación por competencias debe influir sobre el sueldo base, porque es el área de actuación
sostenida que se mantiene relativamente estable con el paso del tiempo; mientras que los objetivos relacionados con
los plazos, quedarán mejor reflejados en las gratificaciones o premios por el desempeño.
26
Caso: Implementación de un Modelo de Gestión por

Competencias
Te invitamos a conocer el plan estratégico que implementa la empresa Químicos del Pacífico para mejorar su
desempeño, desplegando el potencial de sus colaboradores.
Químicos del Pacífico, empresa proveedora de insumos y reactivos químicos para diferentes industrias en
Sudamérica, está en un proceso de expansión y busca ampliar su participación de mercado para alcanzar el
liderazgo en el continente. Su plan estratégico comprende una serie de objetivos, dentro de los cuales se propuso
contar con un sistema de gestión de personas de excelencia que les permitiera desplegar todo el potencial de las
personas que trabajan en la organización.
Para concretar este propósito decidieron implementar un modelo de gestión por competencias
partiendo por la Gerencia de Comercialización como área piloto.
Dado que contaban con descripciones de puestos previas para dar cumplimiento a la normativa laboral nacional,
tomaron esta información como input, actualizaron todos los perfiles del área, agregando algunos puntos que no
habían sido considerados anteriormente (por ejemplo, dependencia, nivel de toma de decisiones y conocimientos
previos requeridos) y el perfil de competencias funcionales y conductuales requerido por cada puesto.
Para realizar el levantamiento de información se utilizó un método mixto que combinó entrevistas y cuestionarios. Los
perfiles fueron validados por una mesa técnica compuesta por ejecutivos de diferentes Gerencias, incluida la de
Comercialización, y los perfiles se organizaron en un Catálogo de Puestos de Químicos del Pacífico.
A contar de ese momento, una parte importante de la información incluida en las Descripciones de Puestos, fue
utilizada como insumo para todos los procesos de reclutamiento y selección realizados por la empresa.
Una vez elaborados los perfiles de competencias, se procedió a realizar un proceso de evaluación de competencias
para cumplir dos grandes objetivos relacionados con la implementación del modelo:
27
a) Elaborar planes de desarrollo de carrera individuales.

b) Construcción del plan de capacitación y desarrollo de la Gerencia de Comercialización.
Durante el proceso de evaluación, se buscó identificar brechas individuales respecto a los perfiles de competencias
de cada puesto y, establecer acuerdos entre jefes y colaboradores respecto a las expectativas y proyecciones de
desarrollo individuales.
Con esta información, el área de Capacitación y Desarrollo construyó el plan de capacitación anual para la Gerencia
de Comercialización y estableció algunos parámetros para su implementación. Dentro de los más relevantes, se
definió que un 70% de la capacitación debía ser realizada en el trabajo por jefes y pares, con el propósito de reforzar
habilidades propias de la gestión del área, así como competencias conductuales que favorezcan el desarrollo de
carrera, a través de coaching dado por los mismos jefes. El otro 30% de la capacitación sería entregada fuera del
trabajo de forma presencial, a través de cursos con instituciones de prestigio del país para el desarrollo de
competencias funcionales.
El sistema de gestión del desempeño quedó conformado por dos ámbitos: a) Metas del negocio y; b) Desarrollo de
competencias. Cada uno con una ponderación del 50% del resultado total. Fueron seleccionadas 5 competencias
para el ámbito de desarrollo. Tres de ellas buscaban potenciar los valores de la empresa y dos eran diferenciadoras
de un alto desempeño dentro de la Gerencia de Comercialización. El personal fue capacitado previo a la ejecución
de cada una de las etapas de planificación, seguimiento y evaluación del ciclo de desempeño.
Por último, se diseñó un sistema de compensaciones basado en competencias que asoció familias de puestos a
bandas remuneracionales. De esta forma, varios puestos específicos con un “peso” o “tamaño” equivalente tuvieron
una banda de remuneraciones similar, conocida por todas las personas. Dado que se identificaron inequidades
internas en la asignación de compensaciones, hubo que nivelar a las personas que demostraron poseer las
competencias del puesto, pero sus rentas se encontraban bajo la banda remuneracional de su familia de puestos.
Después de un año desde la implementación del modelo de gestión por competencias, la Gerencia de
Comercialización de Químicos del Pacífico tuvo un desempeño prometedor:
 Se superó en un 13% la meta de ventas propuestas dentro del plan estratégico de la empresa para el primer
año y, de esa forma, se acercaron al líder del mercado en Sudamérica, logrando un aumento de su cuota de
participación de mercado.
 Por otra parte, los accionistas autorizaron la asignación de fondos adicionales para el proyecto de expansión.
 Adicionalmente, se generaron algunos movimientos de personal que permitieron dar posibilidades de desarrollo
más ajustadas a las competencias y expectativas de algunas personas y se promovió internamente a un
profesional de alto potencial a una posición ejecutiva.
A raíz del éxito de esta experiencia, el Gerente General de la empresa decidió extender la implementación del
modelo de gestión por competencias al resto de la organización.
Pregunta
¿Qué variables habría que considerar para implementar un modelo de desarrollo de carrera y sucesión basado
en competencias para la Gerencia de Comercialización?
28
Resumen
 El análisis y descripción de puestos es un método de evaluación y recopilación sistemática sobre la información

básica de los puestos de trabajo.
 Las etapas para realizar el análisis y descripción de puestos, son: a) Identificación de los puestos; b) Análisis del
Puesto; c) Revisión; d) Descripción de puestos.
 Los procesos de reclutamiento y selección son los aquellos mediante los cuales la organización procura
abastecerse de fuentes internas y externas de postulantes con las competencias necesarias para satisfacer la
demanda de nuevo personal, identificar al postulante que más se adapta a la demanda de un puesto y que
ofrece la capacidad de desempeño que la organización necesita para alcanzar sus objetivos.
 El proceso de inducción busca acelerar la adaptación de las personas a la organización, generando
compromiso, introduciendo conocimiento general del negocio y describiendo los valores de la empresa.
 Los procesos de reclutamiento basados en competencias incorporan un perfil básico de competencias dentro de
los requisitos de los concursos.
 Los métodos de evaluación por competencias son los siguientes: a) Análisis de Información Biográfica; b)
Cuestionarios de Autoevaluación de Competencias; c) Evaluación en 360º; d) Entrevistas; e) Tests; f)
Simulaciones y Ejercicios Prácticos
 El proceso de Capacitación y Desarrollo se refiere al conjunto de actividades orientadas a superar las brechas
que surgen de la comparación entre los perfiles de competencias de los puestos y las evaluaciones
individualizadas de los miembros de la organización.
 La noción de desarrollo incorpora una actitud de responsabilidad individual respecto al propio crecimiento en el
contexto de las trayectorias de movilidad laboral.
 Los métodos de capacitación y desarrollo se pueden clasificar según: a) ambiente de aprendizaje; b) papel del
instructor; c) papel del participante; d) sujeto del aprendizaje.
 La gestión del desempeño implica un ciclo integrado de planificación, asesoramiento y revisión del desempeño.
 Los pasos para implementar el ciclo de gestión del desempeño son: a) Determinar el motivo por el cual se
desea implementar; b) Diseñar un proceso adaptado a los fines establecidos; c) Entregar una adecuada
formación a todo el personal que participa.
 El plan de carrera es un método de desarrollo de futuras aptitudes que proporciona la oportunidad de
desarrollar competencias necesarias para puestos más altos.
 Los planes de sucesión permiten determinar las competencias actuales críticas, necesarias para triunfar en
puestos clave, así como las competencias estratégicas necesarias para el éxito futuro.
 Desde una perspectiva de competencias, los factores que influyen sobre la forma en que se remunera a los
empleados, son los siguientes: a) El rol en la organización; b) las competencias de una persona; c) el
Desempeño individual.
 Se proponen cuatro formas de hacer uso de las competencias como principales guías para la remuneración: a)
Competencias como factores de “peso” o “tamaño” de un puesto; b) Invertir en competencias; c) Bandas más
amplias de remuneración; d) Gestión del desempeño basada en competencias.
29
Glosario
Análisis y descripción de puestos: es un método de evaluación y recopilación sistemática sobre la información

básica de los puestos de trabajo. Busca identificar lo que las personas hacen en sus posiciones, qué competencias
son necesarias para desempeñarlas, qué recursos se utilizan para hacerlo y las condiciones bajo las cuales se
realizan.
Reclutamiento y selección: procesos mediante los cuales la organización procura abastecerse de fuentes internas y
externas de postulantes con las competencias necesarias para satisfacer la demanda de nuevo personal, identificar
al postulante que más se adapta a la demanda de un puesto y que ofrece la capacidad de desempeño que la
organización necesita para alcanzar sus objetivos.
Capacitación y Desarrollo: conjunto de actividades orientadas a superar las brechas que surgen de la comparación
entre los perfiles de competencias de los puestos y las evaluaciones individualizadas de los miembros de la
organización.
Gestión del Desempeño: conjunto de procesos para establecer un conocimiento compartido acerca de lo que se
debe conseguir y cómo conseguirlo, junto con una dirección del personal que incremente las posibilidades de lograr
esos objetivos.
Plan de carrera: método de desarrollo de futuras aptitudes, que consiste en la realización, por parte de una persona,
de funciones distintas a las habituales, lo que le proporciona la oportunidad de desarrollar competencias necesarias
para puestos más altos. Estas funciones pueden estar asociadas a movimientos verticales u horizontales dentro de la
estructura organizacional.
Planes de sucesión: permiten a la organización determinar las competencias actuales críticas, necesarias para
triunfar en puestos clave, así como las competencias estratégicas necesarias para el éxito futuro.
Compensaciones: método para alinear las recompensas económicas con el comportamiento y el desempeño.
30
Ayudantía Intermedia
Pregunta 1: ¿Cuáles son las condiciones para avanzar en el proceso de aprendizaje a través de la
capacidad de aprender a aprender?
1 Establecer una visión. Esta otorga dirección y criterios de evaluación para las iniciativas que se
implementarán, así como una orientación personal o significado al territorio que se recorrerá. El
compromiso con la visión produce la energía necesaria para actuar.
2 Tomar conciencia de la brecha que hay entre la visión y la realidad. Esto genera lo que Peter Senge ha
denominado como “tensión creativa” y puede resolverse de dos maneras: a) Subiendo la realidad actual
hasta la altura de la visión; b) Bajando la visión hasta la realidad actual.
3 Declararse (temporalmente) incompetente para satisfacer los anhelos de transformación y cambio.
4 Comprometerse con el aprendizaje realizando las siguientes acciones:
- Asumir la responsabilidad de aumentar el nivel de competencia.
- Reconocerse como principiante y darse permiso para cometer errores.
- Buscar la ayuda de un maestro, o de un coach, y darle permiso y autoridad.
- Asignar el tiempo y los recursos para practicar diligentemente bajo la supervisión del coach en un
espacio adecuado.
Pregunta 2: ¿Cuál es la definición de los conceptos de competencias funcionales y competencias

conductuales utilizados en el marco de certificación nacional de competencias?
1 Competencias funcionales: Denominadas frecuentemente competencias técnicas, son aquellas

requeridas para desempeñar las actividades que componen una función laboral, según estándares y
calidad establecidos por la empresa y/o por el sector productivo correspondiente. Estas pueden ser
transversales (aquellas relevantes a una gran cantidad de funciones laborales) o específicas (aquellas
circunscritas a determinados puestos de trabajo y ocupaciones). Ejemplos de competencias funcionales
son efectuar la mantención de un equipo móvil en el ámbito de una faena minera, planificar una inspección
de instalaciones eléctricas o elaborar un plan de negocio con su presupuesto.
2 Competencias conductuales: Son aquellas que explican desempeños superiores o destacados en el
mundo del trabajo y que generalmente se verbalizan en términos de atributos personales más que en
términos de estándares mínimos de desempeño de una actividad o tarea, como es el caso de las
competencias funcionales. Ejemplo de competencias conductuales son la orientación al logro, la
proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovación, liderazgo, orientación a la calidad, visión de
negocio, etc.
Pregunta 3: ¿Cuáles son las principales aplicaciones del modelo de gestión por competencias en la gestión
de recursos humanos?
1 Reclutamiento y Selección: Contratar nuevos empleados mediante el uso de evaluaciones y otros

procedimientos de selección que midan competencias.
1
2 Capacitación: Capacitar a los empleados mediante la creación de cursos destinados al desarrollo de

ciertas competencias.
3 Evaluación del Desempeño: Evaluar el desempeño de los empleados mediante la estructuración del
instrumento de evaluación en base a competencias. Los modelos que muestran los niveles de desarrollo
para cada competencia, son especialmente útiles para los procesos de evaluación del desempeño.
4 Promoción: Promover a los empleados mediante el uso de competencias para establecer criterios de
promoción. Los modelos que describen el nivel de los puestos de trabajo o los niveles de pago en función
de competencias, también son útiles para este fin.
5 Desarrollo de Carrera: Es posible utilizar los modelos de competencias para orientar la elección de las
asignaciones de trabajo y tomar otras decisiones relacionadas con el desarrollo profesional.
6 Gestión de la información: Administrar la información de los empleados mediante el uso de modelos de
competencia para registrar y archivar datos sobre sus habilidades, capacitación y experiencia laboral.
7 Compensaciones: Compensar a los empleados utilizando un modelo de competencias para estructurar
las diferencias salariales entre puestos de trabajo o para evaluar a los empleados, con el fin de asignar
aumentos salariales.
8 Gestión de Dotaciones: Gestionar la retención de habilidades críticas y las actividades de reducción de la
fuerza laboral a través de la identificación y medición de competencias vinculadas a los objetivos
organizacionales actuales y futuros.
9 Gestión del Cambio: Apoyar los esfuerzos de cambio organizacional mediante el desarrollo de un amplio
y sistemático soporte de competencias orientadas al futuro.
Pregunta 4: ¿Cuáles son las herramientas que se pueden utilizar para implementar un plan de desarrollo de
carrera y sucesión en base a competencias?
Para gestionar estos procesos, las organizaciones deben contar con los siguientes instrumentos:
 Mapa de Puestos
Es un mapa que conecta los distintos puestos que se pueden encadenar durante el ciclo de vida laboral de un
trabajador, basado en los puestos de trabajo “próximos”. Esto permitirá tener mayor claridad respecto a las
acciones que debe realizar una persona para adquirir las competencias necesarias para acceder a un
movimiento en su trayectoria profesional.
 Planes de desarrollo individual
Es un instrumento que establece, para cada trabajador, objetivos y actividades de formación y desarrollo para el
corto y mediano plazo, focalizados en el cierre de sus brechas de competencias, en relación con los
requerimientos de su cargo actual y/o con sus proyecciones de desarrollo futuro.
El plan de desarrollo es el resultado de un proceso de diálogo y participación entre el manager y el colaborador,
y debe procurar el máximo de compatibilidad entre los intereses personales de los colaboradores con las
necesidades del negocio.
Pregunta 5: ¿Cuáles son las características de los modelos funcional y conductual de identificación de
competencias?
El modelo funcional se caracteriza por:
2
 Es un instrumento utilizado para garantizar que los estándares de competencia estén bien elaborados,
sean claros y comparables.
 Es una forma coherente y sistemática de llegar a describir un perfil ocupacional por competencias.
 Es un enfoque, no es un método científico.
 Es un instrumento de cuestionamiento y análisis.
 Requiere habilidad de los participantes para entender el concepto de la competencia. Es un proceso paso
a paso.
 No se trata de una formula por lo cual requiere comprensión de su enfoque metodológico.
 No suministra automáticamente respuestas correctas y precisas, pero da información útil para evaluar cuál
sería la respuesta adecuada.
 Busca lograr un resultado consistente.
 Su valor como herramienta parte de su representatividad. Es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores
que conozcan la función analizada.
El modelo conductual se caracteriza por:

 Busca identificar competencias conductuales que son aquellas que explican desempeños superiores o
destacados en el mundo del trabajo y que generalmente se verbalizan en términos de atributos personales
más que en términos de estándares mínimos de desempeño de una actividad o tarea.
 El método más difundido para la identificación y definición de las competencias conductuales es la
Entrevista de Incidentes Críticos.
 La Entrevista de Incidentes Críticos se basa en entrevistar a una muestra de trabajadores con un
desempeño superior y a otro grupo con un desempeño adecuado, a fin de obtener una descripción
detallada de las ideas, acciones e interacciones que han permitido a cada uno de ellos alcanzar unos
resultados concretos en relación al desempeño esperado.
 Aquellas características y capacidades que aparecen en las entrevistas de ambos grupos constituyen las
competencias esenciales requeridas en una posición. Aquellos rasgos y capacidades que aparecen
exclusivamente, o con mayor frecuencia, en los entrevistados con rendimiento superior, representan las
competencias que impulsan a un desempeño superior.
3
Objetivos Unidad 4
Tras realizar esta unidad el alumno comprenderá los métodos más utilizados para el levantamiento de competencias
y el diseño de perfiles de competencias.
1
Desarrollo del Modelo de Gestión por Competencias

(Alineamiento y Modelo Funcional)
Te invitamos a conocer herramientas para desarrollar uno de los modelos de gestión por competencias
en las organizaciones.
Alineamiento con la estrategia organizacional: Misión, Visión y Valores
La gestión por competencias, no es un objetivo en sí misma, sino que debe contribuir a alinear las capacidades y el
desempeño de las personas con los objetivos de creación de valor de la organización. En este sentido, el modelo
cumple un rol estratégico y, como tal, su punto de partida debe considerar una adecuada lectura de las orientaciones
principales de la organización.
La gestión por competencias se concibe como parte de un proceso que está impulsado por la misión y metas de la
organización, que tiene en cuenta los valores, la cultura, las principales orientaciones estratégicas y los factores
críticos para el éxito organizacional. En conjunto, esta información proporciona las metas de desempeño que no hay
que perder de vista para orientar el diseño del modelo y asegurar su contribución de valor a la organización.
En la siguiente figura se muestra el rol estratégico de la gestión por competencias en las organizaciones:
Definición de competencias y sus grados
El método más difundido en Chile para definir competencias y sus grados combina el modelo funcional y el modelo
conductual, haciendo uso de las dos metodologías características de cada uno de ellos: el análisis funcional y la
entrevista de incidentes críticos, respectivamente. Pese a la amplia nomenclatura que existe en torno a los modelos
de competencias, algunos autores han denominado a este enfoque “modelo holístico”.
El resultado de la aplicación de este método, se traduce en un catálogo que agrupa el conjunto de competencias
definidas para un puesto, función laboral, fábrica, empresa o industria, dependiendo del nivel en que se realice el
análisis.
Para fines didácticos, explicaremos los modelos funcional y conductual de forma separada, ya que muchas
organizaciones utilizan solo el segundo.
1. Modelo funcional
Tal como se indicó en la Unidad 2, las Competencias Funcionales, denominadas frecuentemente competencias
técnicas, son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que componen una función laboral, según
estándares y calidad establecidos por la empresa y/o por el sector productivo correspondiente. Estas pueden ser
transversales (aquellas relevantes a una gran cantidad de funciones laborales) o específicas (aquellas circunscritas a
determinados puestos de trabajo y ocupaciones)1.
3
La metodología utilizada para identificar las competencias funcionales o técnicas inherentes a una
función productiva se denomina Análisis Funcional.
Esta función puede estar definida a nivel de un sector ocupacional, una organización, un grupo de organizaciones o
todo un sector de la producción o los servicios. El producto del análisis se expresa mediante un mapa funcional.
Según la Comisión del Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales, ChileValora 2, el análisis
funcional:
 Es un instrumento utilizado para garantizar que los estándares de competencia estén bien elaborados, sean
claros y comparables.
 Es una forma coherente y sistemática de llegar a describir un perfil ocupacional por competencias.
 Es un enfoque, no es un método científico.

 Es un instrumento de cuestionamiento y análisis.
 Requiere habilidad de los participantes para entender el concepto de la competencia. Es un proceso paso a
paso.
 No se trata de una fórmula, por lo cual requiere comprensión de su enfoque metodológico.
 No suministra automáticamente respuestas correctas y precisas, pero da información útil para evaluar cuál sería
la respuesta adecuada.
 Busca lograr un resultado consistente.
 Su valor como herramienta parte de su representatividad. Es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores que
conozcan la función analizada.
En la aplicación del Análisis Funcional se siguen tres reglas fundamentales3 :
1 El análisis se realiza de lo general a lo particular, es decir, sigue una estrategia deductiva. El análisis funcional
considera el trabajo de cada uno en una relación sistémica con el logro del propósito de la organización o rubro
en el que se realiza, por lo tanto, exige comprender los objetivos generales o el propósito clave del sector,
empresa, área ocupacional u ocupación analizada.
2 El análisis funcional debe identificar funciones discretas o delimitadas, separándolas del contexto laboral
específico. Incluye funciones cuyo inicio y fin sea plenamente identificable. En el contexto de los sistemas
nacionales de normalización de competencias, se trata de establecer las funciones desarrolladas en el contexto
del ámbito ocupacional en el que se llevan a cabo. Esto facilita la transferibilidad de dichas funciones a otros
contextos laborales y evita que queden reducidas a un puesto específico.
3 El análisis funcional debe realizarse respetando un formato de redacción del propósito principal, propósito
clave o función clave de la empresa, que se elabora según la siguiente estructura: El verbo describe la acción
que la función efectúa sobre el objeto, describiendo luego la condición bajo la cual tal acción ocurra.
4
El proceso de desagregación de las funciones se hace siguiendo una lógica de causa-efecto y busca responder
sistemáticamente a la pregunta: ¿qué funciones hay que llevar a cabo para permitir que la función precedente se
logre? De esta forma, el análisis concluye con las funciones productivas más simples, que son aquellas realizables
por una sola persona. Es en este momento cuando aparece la competencia laboral, normalmente entre el cuarto y
quinto nivel de desagregación en el mapa funcional.
El procedimiento de análisis funcional sigue la secuencia que se describe a continuación 4:
1. Establecimiento del propósito clave. 
O de la función principal de la función productiva. Esta función puede encontrarse en diferentes niveles de
análisis, tales como: nivel de industria (por ejemplo, minería, turismo, etc.), fábrica, área u ocupación.
2. Identificación de funciones principales. 
Corresponde al primer nivel de desagregación y es en este punto donde se inicia la aplicación de la pregunta
indicada más arriba.
3. Identificación de funciones básicas. 
Es el segundo nivel de análisis y responde a la misma pregunta anterior. Es importante destacar que es
necesario identificar funciones, no procesos técnicos.
5
4. Identificación de subfunciones. 
Corresponde al cuarto nivel de desagregación y, eventualmente, a un quinto nivel. Lo esperable es que a este
nivel comiencen a aparecer logros que son alcanzables por una persona, es decir, los elementos de
competencias.
A lo largo de la elaboración del mapa funcional, no se deben repetir funciones o elementos en las distintas “ramas”
del árbol. Si así ocurriera, será necesario rehacerlas. Además, es relevante mantener la coherencia entre el propósito
y el resto de las funciones.
Mapa funcional
El mapa funcional es la representación gráfica de las relaciones de causa efecto entre las diferentes funciones que
componen una función productiva, a través de las cuales se busca alcanzar el propósito clave.
El mapa funcional es el resultado del análisis funcional, y su estructura básica es la siguiente 5:
6
A continuación se muestra un Mapa funcional con Unidades y Elementos de Competencias:
7
Unidades de Competencia Laboral (UCL)
Una vez que a través del mapa funcional se hayan descrito las funciones hasta el último nivel de desagregación,
corresponde estructurar las Unidades y Elementos de Competencia.
Según la ley N°20.267, que crea el Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales, las Unidades de
Competencias Laborales (UCL) son:

“Un estándar que describe los conocimientos, las habilidades y aptitudes que un individuo debe ser capaz
de desempeñar y aplicar en distintas situaciones de trabajo, incluyendo las variables, condiciones o criterios
para inferir que el desempeño fue efectivamente logrado”.
OIT & Chilevalora (2012)6
Una Unidad de Competencia Laboral describe:
 El resultado que logra: ¿cuál debe ser?

 La calidad de dicho resultado y de los procesos desarrollados: ¿qué criterios de calidad debe tener el resultado
obtenido?
 Las circunstancias bajo las cuales el resultado es logrado: el ámbito o campo de aplicación.
Los componentes fundamentales de una Unidad de Competencia Laboral son los siguientes:
a Actividades Clave (o Elementos de Competencia): corresponde al desglose de una competencia en acciones

específicas que una persona debe ser capaz de realizar para obtener un resultado. Es una acción,
comportamiento o resultado que un trabajador debe demostrar.
b Criterios de Desempeño: descripción del estándar de calidad para el resultado obtenido en el desempeño
laboral.
c Competencias Conductuales: (definidas anteriormente).
d Conocimientos básicos y Habilidades técnicas: requeridas para obtener un desempeño competente.
e Orientaciones para la Evaluación: métodos utilizados para evaluación y la utilización de las evidencias para la
evaluación de competencias.
En el Sistema Nacional de Certificación, las Unidades de Competencias Laborales son la base para la certificación y
la elaboración del diseño curricular de los Centros de Formación especializados.
Una UCL debe tener un título claro, incluir una breve descripción de su contenido y explicar con claridad los
resultados que un trabajador obtiene en una función determinada.
8
Por ejemplo:
 Supervisar el proceso de extracción a rajo abierto.

 Gestionar a las personas del equipo de trabajo de acuerdo a la normativa legal vigente.
 Gestionar los riesgos del área de trabajo de acuerdo a la normativa legal vigente.
1. Nombre UCL
Código Vigencia
2. Actividad Clave
Criterio de desempeño
3. Competencias Conductuales
Nombre competencia
4. Conocimiento
4.1 Conocimientos Teóricos 4.2 Conocimientos Aplicados
5. Orientaciones para la evaluación de competencias
En situación real de trabajo Simulada
Un Elemento de Competencia es la descripción de una realización que un trabajador podrá obtener en su

desempeño real durante el ejercicio del empleo 7 .
En síntesis, un elemento de competencia:
 Describe una acción que el trabajador deberá llevar a cabo en un contexto laboral específico.
 Nacen de lo que realmente sucede en el trabajo.

 Describen el resultado de lo que se hace y son demostrables, evaluables y certificables.
 Se presenta como una oración con la estructura verbo, objeto, condición. Excepcionalmente puede no incluir
condiciones cuando estas son obvias.
 Presenta la competencia en la forma de los resultados esperados.
 Se centra en la descripción de las consecuencias prácticas del desempeño laboral.
 Puede emplearse la terminología propia del sector o área profesional siempre que facilite la comprensión de su
contenido.
 Es completo cuando se acompaña de los criterios de desempeño y del campo de aplicación.
 Debe poder anteponerse la frase: “el trabajador será capaz de....”
 El Campo de Aplicación, forma parte de los elementos de competencia y su objetivo es definir, especificar y
9
delimitar las situaciones (ambiente físico y organizacional) bajo las cuales debe proporcionarse la evidencia de
desempeño. Explicita las circunstancias en las que se desarrollan los elementos de competencia.
Una vez definidas las Unidades de Competencia Laboral y los Elementos de Competencia, corresponde dar
estructura y contenido a las UCL, lo que se logra elaborando los siguientes componentes:
Criterios de Desempeño 
Describen la calidad de los resultados de un desempeño exitoso y contienen un enunciado evaluativo que
establece las características de un desempeño competente.
Son la base para establecer si un trabajador posee la competencia incluida en el elemento correspondiente. Se
redactan de la siguiente forma: Resultado + Contenido Evaluativo.
Por ejemplo, en la UCL “Supervisar el proceso de extracción a Rajo Abierto”, algunos criterios de desempeño
son:
 Prioriza las tareas del turno, de acuerdo a programa de operación e información relevante del turno
saliente.
 Comunica la distribución de equipos y personas para el cumplimiento de los requerimientos de operación
(perforación, tronadura, carguío, transporte, traspaso y otros), según condiciones operacionales, programa
de producción y estándares de la empresa.
Evidencias de Desempeño 
Establecen los productos o hechos cuya presencia es necesaria para deducir la competencia del trabajador.
Usualmente se presentan varias evidencias por cada elemento y son la base del procedimiento de evaluación
de competencias.
Las evidencias de desempeño pueden obtenerse de diferentes formas. Entre ellas, la observación del
desempeño, los productos obtenidos de una actividad, a través de información sobre cómo se realizó la
actividad o el uso de simulaciones para demostrar habilidades específicas.
Evidencias de Conocimiento y Comprensión 
Por último, las UCL requieren de Evidencias de Conocimiento y Comprensión que respalden el buen
desempeño asociado a los elementos de competencia.
10
Niveles de Cualificación de los Perfiles de Competencias

Las normas de competencia están elaboradas para reflejar condiciones reales de trabajo, que se presentan en
diferentes grados de complejidad, variedad y autonomía. Tales grados representan distintos niveles de competencia
requeridos para el desempeño. En los distintos sistemas de normalización y certificación de competencias, la
intención es crear un marco de referencia lo suficientemente amplio para conservar un sentido de flexibilidad y
mantener las posibilidades de las personas para transferir sus competencias a nuevos contextos laborales, ya que su
utilización permite visualizar las posibilidades de ascenso o descenso en el desempeño. Aunque se pueden
establecer diferentes niveles: de 1 a 3, de 1 a 4 o de 1 a 5. Este último es el más utilizado.
Los niveles están relacionados con el marco de cualificaciones para la formación y la certificación laboral. Este marco
es un instrumento que permite desarrollar, clasificar y reconocer las habilidades, conocimientos y competencias en
un continuo de niveles.
 En este sentido, el nivel refleja el grado de cualificación de un perfil, es decir, los niveles 1 al 4
están asociados a niveles de formación técnicos medio y superior y el nivel 5 a un nivel de
formación profesional.
En función de lo anterior, los niveles de cualificación de los perfiles de competencias, son los siguientes:
11
Niveles de cualificación de un perfil de competencias
Nivel 1
Competencia en la realización de una variada gama de actividades laborales, en su mayoría rutinarias y predecibles.
Nivel 2
Competencia en una importante y variada gama de actividades laborales, llevadas a cabo en diferentes contextos.
Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias y existe cierta autonomía y responsabilidad individual. A
menudo, puede requerirse la colaboración de otras personas, quizás formando parte de un grupo o equipo de
trabajo.
Nivel 3
Competencia en una amplia gama de diferentes actividades laborales desarrolladas en una gran variedad de
contextos que, en su mayor parte, son complejos y no rutinarios. Existe una considerable responsabilidad y
autonomía y, a menudo, se requiere el control y la provisión de orientación a otras personas.
Nivel 4
Competencia en una amplia gama de actividades laborales profesionales o técnicamente complejas, llevadas a cabo
en una gran variedad de contextos y con un grado considerable de autonomía y responsabilidad personal. A
menudo, requerirá responsabilizarse por el trabajo de otros y la distribución de recursos.
Nivel 5
Competencia que conlleva la aplicación de una importante gama de principios fundamentales y técnicas complejas,
en una amplia y a veces impredecible variedad de contextos. Se requiere una autonomía personal muy importante y,
con frecuencia, gran responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la distribución de recursos sustanciales.
Asimismo, requiere de responsabilidad personal en materia de análisis y diagnósticos, diseño, planificación,
ejecución y evaluación.
12
Aplicaciones de la metodología de Panel de Expertos

El panel de expertos tiene diferente composición y objetivos dependiendo del método de análisis de competencias
que se utilice.
En el caso del método conductual, el objetivo principal de esta técnica consiste en transformar los retos y estrategias
a las que se enfrenta la organización -teniendo en cuenta factores sociopolíticos, económicos, tecnológicos, entre
otros- en formas de conductas requeridas para lograr un desempeño exitoso por los individuos que desempeñan uno
o más puestos.
En esta técnica participan un grupo de individuos, normalmente directivos, quienes deben ser buenos conocedores
de las funciones y de las actividades que en general deben acometerse no sólo en un determinado puesto, sino
también de las actividades que se realizan en la empresa donde está enmarcado dicho puesto, así como de la
misión, de la visión y de la estrategia empresarial. En consideración de estos factores, los participantes deben
determinar cuáles son las competencias que realmente permiten a los individuos un desempeño superior.
En el método conductual, los paneles de expertos tienen tres grandes responsabilidades:
1 Seleccionar las muestras de personas con desempeño sobresaliente y normal para que participen en el proceso
de identificación de competencias a través de Entrevistas de Incidentes Críticos.
2 Proporcionar información para la elaboración de las competencias, en base a su conocimiento de la
organización, su entorno competitivo y la función laboral que es objeto de estudio.
3 Validar las competencias, sus descripciones, los criterios conductuales y los niveles de competencias que
explican el desempeño superior o sobresaliente, definidos a partir de la información entregada por ellos y la
obtenida mediante las Entrevistas de Incidentes Críticos.
En el caso del método funcional, el panel de expertos es un grupo de personas

que por sus conocimientos y experiencia poseen información clara y precisa del
área o puesto donde se pretende identificar las competencias. Se recomienda
incluir a personas que ejercen realmente el trabajo técnico u operativo según sea
el caso 8.
En el método funcional, los paneles de expertos tienen dos grandes responsabilidades:

1 Realizar, guiados por un experto metodológico, el análisis funcional del puesto o función productiva.
2 Diseñar los estándares de competencias o Unidades de Competencia Laboral, según la nomenclatura utilizada
en el modelo chileno.
13
Desarrollo del Modelo de Gestión por Competencias (Modelo

Conductual y Aplicación)
En este artículo conocerás el modelo conductual y aprenderás cómo realizar el diseño

de perfiles por competencias.
Modelo conductual
Las Competencias Conductuales son aquellas que explican desempeños superiores o destacados en el mundo del
trabajo y que generalmente se verbalizan en términos de atributos personales más que en términos de estándares
mínimos de desempeño de una actividad o tarea, como es el caso de las competencias funcionales.
El método más difundido para la identificación y definición de las competencias conductuales es la Entrevista de
Incidentes Críticos.
El objetivo de esta metodología es “obtener descripciones conductuales muy

detalladas de la manera en que el entrevistado hace su trabajo”1 y que explican
un desempeño exitoso en su puesto o función laboral.
Tal como se ha indicado anteriormente, este método implica entrevistar a una muestra de trabajadores con un
desempeño superior y a otro grupo con un desempeño adecuado, a fin de obtener una descripción detallada de las
14
ideas, acciones e interacciones que han permitido a cada uno de ellos alcanzar unos resultados concretos en
relación al desempeño esperado.
Según Spencer y Spencer, las etapas de la entrevista son las siguientes:
Paso 1: Introducción y explicación 
El propósito de este paso es establecer un sentido de confianza mutua entre entrevistador y entrevistado con el
objetivo de que el entrevistado se sienta cómodo y motivado a participar.
Paso 2: Responsabilidades del puesto 
En esta sección se realizan preguntas específicas acerca de lo que la persona hace y con quién en su trabajo
actual. La información que se debe levantar en esta etapa es la siguiente:
 Nombre del puesto actual.
 A qué cargo reporta.
 Quién o quiénes reportan al entrevistado.

 Principales tareas o responsabilidades.
Paso 3: Incidentes Críticos 
El objetivo central de la EIC es lograr que el entrevistado describa en detalle al menos cuatro, y preferiblemente
seis, historias completas de incidentes críticos.
Para obtener una historia completa sobre un incidente crítico en un puesto o función laboral, es necesario
obtener respuestas a cinco preguntas clave:
1.¿Cuál fue la situación? ¿Qué eventos llevaron a ella?
2.¿Quién estaba involucrado?
3.¿Qué es lo que el entrevistado pensó, sintió o quiso hacer en la situación? Indagar en las percepciones y
sentimientos de la persona acerca de la situación y la gente involucrada en ella.
a ¿Cómo pensaba acerca de los demás (p. ej. positiva o negativamente) o acerca de la situación (p. ej.
pensamientos para solución de problemas)?
b ¿Cómo se sentía (p. ej. atemorizado, confiado, excitado)?
c “¿Qué deseaba hacer - qué lo motivaba en la situación (p. ej. hacer algo mejor, impresionar al jefe)?
4.¿Qué fue lo que de hecho hizo o dijo? Poner el foco en las habilidades demostradas.
5.¿Cuál fue el resultado? ¿Qué pasó?
15
Paso 4: Características necesarias para hacer el trabajo 
Este paso tiene dos objetivos:

 Obtener incidentes críticos adicionales en áreas que pudieran haber sido pasadas por alto.
 Dejar al entrevistado con un sentimiento de fortaleza y aprecio por responder con su opinión experta.
Paso 5: Conclusión y Resumen 
Es necesario concluir la entrevista agradeciendo al entrevistado por su tiempo y por su valiosa información.
Después de haber concluido la entrevista se recomienda esquematizar la información con una breve
caracterización del entrevistado y establecer algunas hipótesis respecto a las competencias necesarias para
hacer el trabajo, de manera tal que se puedan chequear en entrevistas posteriores.
Se sugiere que el resumen de cada entrevista incluya la siguiente información:

I. Información General: Caracterización de la persona, información poco clara, información que falta por obtener,
hipótesis sobre las competencias necesarias para el puesto o función laboral.
II. Resumen
a. Introducción y descripción de deberes y responsabilidades.

b. Eventos conductuales (cada uno de ellos, tratando de usar lo más posible las palabras del sujeto).
1 Evento.
2 Qué condujo a la situación.
3 Quiénes estaban involucrados.
4 Qué pensó, sintió y/o quiso hacer el entrevistado en la situación.
5 Cuál fue el resultado.
c. Esquema de características del ocupante del cargo, dando ejemplos (como en eventos conductuales).
d. Resumen e interpretación (Observaciones)
1 Apariencia física.
2 Estilo de conversación del entrevistado.
3 Palabras o frases que el entrevistado usa frecuentemente.
4 Cómo le hizo sentir el entrevistado y qué hizo él o ella para generar ese efecto.
5 Cualquier dificultad que haya tenido el entrevistado para relajarse o hablar sobre sus puntos altos o bajos.
6 Cómo trata a los subordinados en su presencia.
7 Conclusiones del entrevistado sobre eventos y personas.
8 Cómo el entrevistado parece manejar distintas situaciones en forma similar.

9 Cosas que parezcan extrañas o que salgan del contexto de la entrevista y comparada con las otras
entrevistas realizadas.
10 Cualquier prueba que tenga resultados interesantes.
Una vez finalizadas las entrevistas de incidentes críticos, las transcripciones son codificadas con el propósito de
identificar las características y capacidades personales que muestra cada entrevistado. Aquellas características y
capacidades que aparecen en las entrevistas de ambos grupos constituyen las competencias esenciales requeridas
en una posición. Aquellos rasgos y capacidades que aparecen exclusivamente, o con mayor frecuencia, en los
entrevistados con rendimiento superior, representan las competencias que impulsan a un desempeño superior.
Niveles de Competencias Conductuales

A nivel nacional, las instituciones que trabajan con el marco del proyecto de certificación de competencias laborales,
ocupan una escala de 4 niveles de competencias que expresan diferentes grados de desarrollo en cada uno de los
criterios conductuales que las componen.
Los principales parámetros utilizados para graduar los niveles de desarrollo son: autonomía en la ejecución del
criterio, frecuencia de expresión del criterio, reconocimiento social en el domino del criterio, nivel de logro en la
aplicación del criterio, alcance de la aplicación del criterio, nivel de impacto.
En base a los parámetros indicados, la clasificación utilizada es la siguiente:
 Nivel 1: Mínimo desarrollo del criterio conductual.
 Nivel 2: Criterio conductual en desarrollo.
 Nivel 3: Criterio conductual desarrollado.

 Nivel 4: Criterio conductual con un desarrollo excepcional.
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Vea este contenido en la versión online de la clase
Diseño de perfiles por competencias y aplicación a los procesos de

Recursos Humanos
Un perfil de competencias es una agrupación de competencias o unidades de competencias relevantes para
desempeñarse en una posición (ver ejemplo completo en materiales complementarios).
En el sistema nacional de certificación, un perfil de competencias debe contener la siguiente información 2 :
1. Identificación del puesto: sector productivo, nombre, vigencia del perfil.
2. Propósito: misión o función principal del puesto.
3. Área ocupacional: área funcional a que corresponde el puesto.
4. Competencias o Unidades de Competencia: código y descripción de las competencias.
17
5. Contextos de competencia:
a Condiciones y situaciones laborales bajo las cuales se desarrollan las competencias.
b Herramientas, equipos y materiales utilizados para el ejercicio del puesto.
c Evidencias directas de producto: resultados o productos observables que demuestran el resultado
asociado a una competencia.
d Evidencias directas de desempeño: hechos observables que permiten la observación del cumplimiento de
los estándares de desempeño de una competencia.
e Evidencias indirectas: métodos complementarios de observación sobre el desempeño de una
competencia que son generados en la historia laboral de una persona.
6. Lista de Unidades de Competencias.

a Actividades clave o elementos de competencia.
b Criterios de desempeño.
7. Competencias conductuales.
a Nombre de la competencia.
b Indicadores de conducta.
8. Conocimientos básicos y técnicos requeridos para obtener un desempeño competente.

9. Orientaciones para la evaluación de competencias.
a Para la evaluación en la situación real de trabajo.
b Para la evaluación simulada.
Los perfiles son una herramienta fundamental en la gestión de recursos humanos desde una perspectiva integral y
permiten realizar una serie de procesos:
18
Reclutamiento y Selección: en estos procesos los perfiles son utilizados como insumo para la elaboración de los
llamados a concurso y proporcionan la información crítica para el proceso de evaluación de competencias de los
postulantes.
Capacitación y desarrollo: los perfiles de competencias representan el estándar que deben cumplir los ocupantes
de los puestos de trabajo. A través de un proceso de evaluación de competencias es posible comparar el grado de
cumplimiento de cada miembro de la organización respecto al perfil de su puesto y a partir de las brechas y fortalezas
identificadas,
19
construir los planes de capacitación y desarrollo.
Desarrollo de carrera: los perfiles de competencias incluyen la información necesaria para que los miembros de la
organización planifiquen las acciones que deben realizar para proyectar su futuro laboral, a través de procesos de
movilidad horizontal (cargos equivalentes) o vertical (promociones).
Certificación de competencias laborales: en el contexto del plan nacional de certificación, los perfiles de
competencias representan el estándar a cumplir para un desempeño competente en una función laboral y contienen
los métodos de evaluación para certificar ese estándar.
20
Diseño de mallas formativas: los perfiles de competencias permiten construir objetivos y contenidos de formación
técnica y profesional.
21
Carnes Los Muermos
“Producir, procesar y vender carnes y sus productos derivados para satisfacer las necesidades de los clientes” es el
propósito que la productora de carnes Los Muermos define para mejorar su competitividad. Te invitamos a conocer
la implementación de su modelo de gestión por competencias.
La empresa productora de carnes Los Muermos está realizando un proyecto de certificación de calidad de sus
procesos con el objetivo de mejorar su competitividad a nivel nacional.
Este proceso los ha llevado a tomar la decisión de mejorar el nivel de calificación de sus operarios e involucrarse con
el Concejo de Competencias de Empresas Productoras de Carnes (CCEPROC), Organismo Sectorial de
Competencias Laborales que se encuentra liderando una iniciativa orientada a crear los perfiles de competencias y
mallas curriculares para los diversos puestos de trabajo de ese sector productivo.
En este contexto, el CCEPROC solicitó a Ángel González, Gerente de Recursos Humanos de Los Muermos, la
participación de técnicos y profesionales de los diferentes procesos de la empresa para participar, junto a
representantes de otras empresas del rubro, en un Panel de Expertos que será responsable de realizar el análisis
funcional y diseñar los estándares de competencia del proceso productivo a nivel nacional.
El Panel de Expertos se reunió semanalmente durante un mes para elaborar el mapa funcional. Como resultado se
obtuvo la definición del siguiente propósito clave del proceso:
Producir, procesar y vender carnes y sus productos derivados para satisfacer las necesidades de los
clientes.
A partir de este propósito clave, se realizó el desglose del mapa funcional respondiendo sistemáticamente a la
pregunta: ¿qué funciones hay que llevar a cabo para permitir que la función precedente se logre?
22
De esta forma, se elaboró un mapa funcional, hasta el nivel de subfunciones, que permitió identificar tres grandes
macroprocesos productivos:
a a) Producción Pecuaria – Cárnica.

b b) Procesamiento de Productos Pecuarios – Cárnicos.
c c) Entrega del Producto.
Adicionalmente, el Panel identificó dos procesos estratégicos (Gestión y Planificación) y cinco procesos de soporte
(Mantenimiento, Abastecimiento, Logística, Secretaría Administrativa y Supervisión y Control).
En la segunda etapa del proyecto, el Concejo decidió elaborar los estándares de competencias y las rutas formativas
por macroproceso. Esto implicó una reestructuración del Panel de Expertos y se solicitó a González que incluyera
especialistas de cada uno de los macroprocesos identificados. Es así como, en un trabajo que duró
aproximadamente tres meses, el equipo identificó los elementos de competencia en el mapa funcional, estructuró las
unidades de competencias, determinó las funciones laborales que componen cada proceso y las trayectorias de
formación que debían seguir los operarios y supervisores para el desarrollo de sus competencias. De esta forma, el
cuadro de Procesos, Funciones Laborales y Unidades de Competencias Laborales quedó conformado de la
siguiente forma:
Perfiles Unidades de
Proceso
Ocupacionales Competencias
Producción Pecuaria – Cárnica 1 4
Procesamiento de Productos Pecuarios – Cárnicos 8 11
Entrega de Producto 1 2
Como consecuencia del trabajo realizado, algunos centros de formación especializados de la zona, tuvieron la
oportunidad de acreditarse para ofrecer capacitación en base a las rutas formativas del rubro.
Con esta información, Los Muermos comenzó un proceso de certificación de competencias de sus operarios, lo que
los llevó a contratar los servicios de un centro de evaluación y certificación de competencias y de un centro de
formación, ambos de la ciudad de Valdivia.
El proceso lleva dos años y, hasta la fecha, se han certificado 15 trabajadores de Los Muermos, mientras que 21
personas están participando en actividades de capacitación para superar las brechas identificadas en el proceso de
evaluación y que deberían llevarlos a certificarse. Cabe mencionar que este programa ha sido la base del plan de
capacitación de la empresa.
Por su parte, Carnes Los Muermos alcanzó exitosamente la Certificación de Calidad de sus procesos productivos y
este año la auditoría reconoció el aporte del plan de certificación de competencias como uno de los factores críticos
de éxito en la mantención de la acreditación.
23
La administración de la empresa está muy satisfecha con el trabajo realizado ya que, desde el inicio del proyecto, no
han necesitado contratar más personal debido a que sus operarios son cada vez más competentes en diferentes
funciones y los estándares de calidad de los procesos han mejorado sustancialmente. Si bien, el proceso aún no
finaliza, ya está demostrando resultados concretos.
Pregunta
¿De qué otra forma la empresa Carnes Los Muermos podría haber implementado un modelo de gestión por
competencias sin necesidad de participar en una iniciativa sectorial?
24
Resumen
 La gestión por competencias debe contribuir a alinear las capacidades y el desempeño de las personas con los
objetivos de creación de valor de la organización. Su punto de partida debe considerar una adecuada lectura de
la misión, metas, valores, cultura, orientaciones estratégicas y los factores críticos para el éxito organizacional.
 Los métodos más utilizados para definir competencias y sus grados son dos: el modelo funcional y el modelo
conductual.
 La metodología para identificar las competencias funcionales de una función productiva se denomina Análisis
Funcional y su producto es un Mapa Funcional.
 La elaboración del mapa funcional tiene tres reglas fundamentales:
a) se realiza de lo general a lo particular;
b) debe identificar funciones discretas o delimitadas;
c) respeta un formato de redacción: verbo + objeto + condición.
 Los componentes fundamentales de una Unidad de Competencia Laboral son los siguientes:
a) Actividades Clave;
b) Criterios de Desempeño;
c) Competencias Conductuales;
d) Conocimientos básicos y Habilidades técnicas;
e) Orientaciones para la Evaluación.
 En el Sistema Nacional de Certificación, las Unidades de Competencias Laborales son la base para la
certificación y la elaboración del diseño curricular de los Centros de Formación especializados.
 El modelo chileno de certificación de competencias no utiliza niveles de competencias, sino que estás son
dicotómicas (posee o no posee la competencia).
 El método más difundido para la identificación y definición de las competencias conductuales es la Entrevista de
Incidentes Críticos (EIC) cuyo objetivo es “obtener descripciones conductuales muy detalladas de la manera en
que el entrevistado hace su trabajo” y que explican un desempeño exitoso en su puesto o función laboral.
 Las etapas de la EIC son las siguientes:
a) Introducción y explicación;
b) Responsabilidades del puesto;
c) Incidentes Críticos;
d) Características necesarias para hacer el trabajo.;
e) Conclusión y Resumen.
 En el modelo chileno de competencias, los niveles de competencias conductuales son los siguientes:
Nivel 1 - Mínimo desarrollo del criterio conductual;
Nivel 2 - Criterio conductual en desarrollo;
Nivel 3 - Criterio conductual desarrollado;
Nivel 4 - Criterio conductual con un desarrollo excepcional.
 La metodología de Panel de Expertos implica la participación de individuos conocedores de las funciones y de
las actividades de un puesto y la empresa, así como de la misión, de la visión y de la estrategia empresarial. Los
participantes deben determinar cuáles son las competencias que realmente permiten a los individuos un
desempeño superior.
 Los perfiles de competencia se utilizan en una serie de procesos de gestión de recursos humanos:
a) Reclutamiento y Selección;
b) Capacitación y desarrollo;
25
c) Desarrollo de carrera;
d) Certificación de competencias laborales;
e) Diseño de mallas formativas.
Glosario
 Unidad de Competencia Laboral (UCL): Estándar que describe los conocimientos, las habilidades y aptitudes
que un individuo debe ser capaz de desempeñar y aplicar en distintas situaciones de trabajo, incluyendo las
variables, condiciones o criterios para inferir que el desempeño fue efectivamente logrado.
 Elemento de Competencia: Desglose de una competencia en acciones específicas que una persona debe ser
capaz de realizar para obtener un resultado. Es una acción, comportamiento o resultado que un trabajador debe
demostrar. Es la descripción de una realización que un trabajador podrá obtener en su desempeño real durante
el ejercicio del empleo.
 Criterios de Desempeño: Descripción del estándar de calidad para el resultado obtenido en el desempeño
laboral.
 Perfil de Competencias: Agrupación de competencias o unidades de competencias relevantes para
desempeñarse en una posición.
26
Objetivos Unidad 5
Tras realizar esta unidad el alumno comprenderá los factores facilitadores y mejores prácticas para la
implementación de un modelo de gestión por competencias.
1
¿Cómo implementar exitosamente la gestión por

competencias?
Te invitamos a conocer los factores facilitadores y las mejores prácticas para una implementación exitosa de la
gestión por competencias en las organizaciones.
Las personas de desempeño destacado son fundamentales para las organizaciones de alto rendimiento. Debido
a la necesidad de mejorar su eficiencia, productividad o rentabilidad, o a partir del deseo de proporcionar un
servicio al cliente de primera clase, las organizaciones se ven enfrentadas a dos grandes desafíos: en primer
lugar, seleccionar a las personas con el talento y el potencial necesario para alcanzar la misión de la
organización y, adicionalmente, crear una cultura que los apoye a desplegar ese capital.
Los profesionales de recursos humanos pueden contribuir al logro de la misión y objetivos de las organizaciones
al proporcionar a los managers y empleados, la información y las herramientas para enfrentar estos desafíos,
maximizando el aporte del capital humano. En este sentido, los modelos de gestión por competencias
proporcionan una base a través de la cual recursos humanos puede contribuir al éxito de su organización 1.
Facilitadores de la implementación de un sistema de gestión por competencias
La conveniencia de implementar un modelo de gestión por competencias depende de las necesidades

organizacionales a las que éste da respuesta o solución. Según Gangani et Al.2, los factores más comunes para
introducir el uso de las competencias en una organización, son los siguientes:
2
Factores para implementar sistema de gestión por competencias en una organización
Fortalecimiento del proceso de recursos humanos

Las organizaciones buscan mejorar el proceso de gestión del talento a través de la integración de sus prácticas
organizacionales. Así, las competencias permiten crear herramientas de reclutamiento y selección más poderosas
y/o capacitación y desarrollo de carrera basadas en habilidades y competencias específicas necesarias para el
éxito en una organización determinada.
Integración cultural y alineamiento organizacional
Los modelos de competencias son últiles para mantener la cohesión y el alineamiento después de un cambio
organizacional perturbador (proceso de fusión/adquisición, reducción de personal). Estos procesos, generalmente
conllevan el uso de un modelo de competencia "central" para toda la organización, cuyo propósito es brindar a los
empleados una imagen clara y explícita de los comportamientos que la futura organización requerirá para el éxito
y que esperará de los miembros y líderes de la organización.
Mejoramiento de la efectividad operacional
Las competencias permiten desarrollar una ventaja competitiva en el mercado a través del fortalecimiento de la
ventaja competitiva central y las operaciones centrales de la organización. Esto implica el uso de modelos de
competencia específicos para elevar el estándar identificado y reforzar los comportamientos que conducen a un
rendimiento superior en aquellas operaciones.
Impulso para un cambio organizacional
Los modelos de competencias son útiles cuando se busca cambiar la forma en que una organización opera un
nuevo negocio, nuevos mercados, nuevas tecnologías, etc. Esto implica la creación de modelos de competencias
para selección y desarrollo de cara al futuro de una empresa, e identificar las brechas entre la demanda y la oferta
de competencias necesarias para operar en el nuevo escenario y que no están suficientemente desarrolladas en
los empleados, negocios, mercado o tecnología actuales.
3
Anclaje en necesidad comercial

El desarrollo de competencias para mejorar el desempeño de la fuerza de ventas, de los equipos relacionados
con el core bussiness o los directivos de la organización, son motivos poderosos para justificar los esfuerzos y la
inversión que requiere un modelo de competencias.
Mejores prácticas en la implementación de modelos de competencias
Tal como se ha indicado, la implementación de un modelo de competencias es un esfuerzo organizacional que

requiere de una fuerte inversión, tanto de recursos humanos como económicos. Estas iniciativas tienen una larga
historia, por lo cual, algunos autores ya han extraído algunos aprendizajes respecto a las mejores prácticas. Estas
ayudarán a las empresas a no caer en errores cometidos previamente, así como a aumentar las probabilidades de
éxito y valoración por parte de sus stakeholders.
Campion et Al.3 han identificado 20 mejores prácticas, agrupadas en tres tópicos:
1. Proceso de identificación de competencias

A continuación se describen las mejores prácticas asociadas al proceso de identificación de competencias:
Consideración del contexto organizacional 
Los modelos deben adaptarse a la organización. Esto implica customizar, no solo las competencias
específicas que serán incluidas en el catálogo, sino también la forma en que son descritas. Los modelos
exitosos identifican las competencias que se alinean con la estrategia corporativa y fomentan la ventaja
competitiva.
Vinculación de las competencias a las metas y objetivos de la organización 
Es crítico que los modelos dirijan la atención y los esfuerzos de los empleados hacia el cumplimiento de la
estrategia. En este sentido, normalmente, la primera tarea de la implementación consiste en identificar el
propósito central de la organización a partir del cual se despliega el desarrollo del modelo.
Comenzar en el nivel superior 
El principal motivo para hacerlo de esta forma es conseguir apoyo e involucramiento del equipo ejecutivo
con la implementación del modelo. Además, los ejecutivos pueden proporcionar información de calidad
sobre las perspectivas de desarrollo de la organización, de los requerimientos futuros del trabajo y de un
lenguaje que facilite el uso del modelo.
4
Usar métodos de análisis de trabajo rigurosos para definir competencias 
Estos métodos incluyen el uso de múltiples procedimientos de recopilación de datos, tales como
observaciones, entrevistas a expertos y grupos focales; el uso de constructos de competencias; encuestas
para identificar empíricamente las competencias críticas; el uso de técnicas de muestreo y análisis
estadísticos; la validación de los modelos frente a criterios organizacionales importantes (por ejemplo,
diferencias en el rendimiento laboral de los empleados que demuestran las competencias); y la validación de
modelos a través de fuentes de información o grupos de trabajo. Otra forma de mejorar los proyectos de
definición de competencias es establecer un grupo asesor de proyectos que pueda guiar el proceso, tomar
decisiones críticas y garantizar la aceptación del modelo.
Considerar los requerimientos de trabajo futuros 
Existen variados métodos para identificar estos requerimientos. Dentro de ellos, es posible destacar la
revisión de la literatura especializada para conocer los modelos de negocios emergentes y las competencias
asociadas; conducir entrevistas o focus groups con ejecutivos o empleados clave para recoger ideas sobre
productos futuros, mercados, recursos, desafíos y competitividad; analizar en profundidad la estrategia de
desarrollo de largo plazo de la organización; y realizar talleres de análisis de escenarios futuros.
Usar métodos únicos adicionales 
Dentro de estos se encuentran la Entrevista de Incidentes Críticos, encuestas y los grupos de contraste para
comparar empleados con desempeño sobresaliente y normal.
2. Organización y presentación del modelo de competencias
En el ámbito de la organización y presentación del modelo, se distinguen las siguientes mejores prácticas:
Definir la anatomía de una competencia 
Por lo general, las competencias se describen detalladamente, incluyendo varias partes: (a) un título; (b) una
definición, que generalmente describe cómo se observa la competencia en el trabajo en términos
comportamentales; y (c) una descripción detallada de los niveles de la competencia. En general, cuanto más
fino sea el nivel de detalle del modelo de competencias, más amplias serán las posibilidades de aplicación.
Por ejemplo, se necesita un nivel relativamente profundo de detalle para diseñar programas de capacitación
y sistemas de gestión del desempeño. Sin embargo, dicho modelo también podría usarse para otros usos
múltiples que pueden no requerir ese nivel de detalle.
5
Definir niveles de dominio de las competencias 
Los niveles de competencia pueden describir niveles progresivos de desarrollo en el trabajo, niveles de
desempeño, niveles laborales u otros niveles, dependiendo del objetivo del modelo. Las escalas permiten un
amplio uso de la información. Cuando se utilizan con fines de desarrollo en lugar de evaluación, las escalas
se pueden diseñar para motivar y desarrollar habilidades, enfatizando cómo crecer y avanzar. En ese caso,
por lo general, se centran en el desempeño que va de bueno a excelente en lugar de malo a bueno.
Uso del lenguaje organizacional 
La ventaja de usar el lenguaje de la organización es que no solo mejora la comunicación del modelo, sino
que también mejora su apropiación por parte de los miembros de la organización.
Incluir competencias transversales y específicas 
Las primeras dan cuenta de lo esencial para tener éxito en cualquier rol dentro de la organización, y las
segundas, en los respectivos puestos de trabajo.
Uso de catálogos o diccionarios de competencias 
La principal ventaja de utilizarlos se refiere a la eficiencia que entregan para el desarrollo del modelo,
capitalizando la experiencia obtenida en otros proyectos tanto dentro como fuera de la organización.
Lograr el nivel adecuado de desagregación del modelo 
Considerando número de competencias y cantidad de detalles. Esto implica resolver la tensión entre el
deseo de desarrollar un modelo muy detallado por una parte y el deseo de simpleza y parsimonia por otra.
La mayoría de las organizaciones limitan sus catálogos a un número razonable de competencias, a menudo
considerando más importante incorporar aquellas que llevan a un desempeño superior, más que a uno
promedio. Por otra parte, se considera mejor un catálogo con pocas competencias, pero descritas en detalle.
Finalmente, las competencias pueden ser organizadas jerárquicamente, facilitando su presentación y uso
por parte de los miembros de la organización.
Uso de diagramas, imágenes y heurística 
El apoyo visual facilita la difusión y memorización del modelo a los empleados. Para mejorar su impacto, se
recomienda simpleza en las imágenes y focalizarse en las ideas centrales del modelo.
6
3. Uso del modelo de competencias
Respecto al uso del modelo de competencias, se han destacado las siguientes prácticas:
Para aceptación y uso del modelo 
La participación generalizada de los miembros de la organización en la creación del modelo de

competencias, puede ser más importante que el modelo en sí mismo en términos de lograr que las personas
lo usen. El desarrollo de un modelo de competencias se ajusta a la definición de una intervención de
desarrollo organizacional de las siguientes formas: (a) se basa en las ciencias del comportamiento; (b) es un
proceso adaptativo e iterativo; (c) existe una amplia participación de los interesados; (d) el proyecto incluye la
implementación del modelo, así como un modelo desarrollo; (e) se enfoca tanto en la satisfacción del
empleado como en la efectividad organizacional.
Para desarrollar sistemas de recursos humanos 
Este es uno de los propósitos principales para implementar modelos de competencias, usando por ejemplo,
en la contratación, evaluación, promoción y compensación, entre otros.
Para alinear los sistemas de recursos humanos 
Una ventaja clave de los modelos de competencias es que ayudan a alinear los subsistemas de recursos
humanos en términos del mismo conjunto de habilidades y lenguaje. Cada uno de los subsistemas refuerza
a los demás, en el sentido de que las contrataciones, capacitación, evaluaciones, desarrollo, promoción y
remuneraciones se realizan en función del mismo conjunto de competencias. Adicionalmente, estas
competencias están vinculadas al alto desempeño laboral, las estrategias y objetivos comerciales, y los
requisitos futuros, por lo que alinear todos los subsistemas de recursos humanos para reforzar las mismas
competencias puede contribuir significativamente a promover estos objetivos de la organización.
Para desarrollar una "teoría" práctica del desempeño efectivo 
Usar las competencias para desarrollar una "teoría" práctica del desempeño efectivo en el trabajo adaptado
a la organización. Los modelos de competencias explican la naturaleza del desempeño efectivo en una
organización. Describen lo que realmente importa en términos de rendimiento laboral y cómo tener éxito.
Utilizar TIC’s para mejorar usabilidad de modelos de competencia 
Las TIC’s proveen un lugar donde alojar los modelos y los subsistemas de recursos humanos que los utilizan
para hacerlos accesibles a todos los miembros de la organización. También proveen la plataforma necesaria
para realizar las diferentes actividades y reportes que implica su ejecución (evaluar competencias, identificar
brechas, obtener informes, solicitar retroalimentación, etc.)
7
Mantener la vigencia de las competencias a lo largo del tiempo 
Muchos aspectos de los modelos de competencias pueden cambiar con el tiempo, como los objetivos de la
organización, la alta dirección, el entorno, el futuro probable y el lenguaje organizacional. Por lo tanto, es
crítico tener un plan para su actualización. La frecuencia dependerá de la cantidad y naturaleza de los
cambios en los roles y la organización involucrados. Se recomienda revisar la vigencia del modelo, al
menos, cada 5 años.
Uso de modelos de competencia para fines de defensa legal 
En general, los modelos de competencias son útiles para demostrar y validar el contenido del trabajo frente a
eventuales demandas laborales.
La importancia del compromiso del equipo directivo

La implementación de un modelo de gestión por competencias es, en sí misma, un proyecto de desarrollo
organizacional y, como tal, para asegurar la efectividad de la iniciativa no es posible soslayar la perspectiva de la
gestión del cambio.
En este sentido, el compromiso del equipo directivo es un factor de éxito fundamental para la implementación de
la gestión por competencias y todos los modelos de gestión de cambio relevan su criticidad.
Las mejores prácticas y los factores facilitadores de la gestión por competencias, dan cuenta de dos formas
mediante las cuales conseguir el compromiso y apoyo del equipo ejecutivo. En primer lugar, vinculando el modelo
de competencias con las metas estratégicas de la organización y, en segundo lugar, iniciando el proyecto desde
el nivel superior de la organización.
a) Alineamiento del modelo de competencias con la estrategia organizacional
Según Rodríguez et Al.4, el rol de los profesionales de recursos humanos como socios estratégicos de la
organización se ha ampliado para incluir responsabilidades relacionadas con la administración y la gestión del
cambio. Las competencias respaldan estos nuevos roles, ya que permiten vincular y promover la misión
estratégica y los valores de una organización. La vinculación de las competencias y actividades que describen
con la misión y los objetivos de la organización, proporciona una línea de visión clara entre el desempeño
individual y del equipo y el éxito organizacional. En consecuencia, la organización puede recompensar los logros
directamente relacionados con la misión, así como aquellas competencias que impulsan su éxito.
 Al alinear el plan estratégico con las competencias, una organización puede derivar efectivamente
estrategias de reclutamiento, selección y capacitación que respaldarán las necesidades futuras
proyectadas, dando como resultado empleados de alto rendimiento y una organización de alto
desempeño.
8
El uso estratégico de las competencias también puede promover la cultura deseada de una organización. Al
identificar las competencias o grupos de competencias que son fundamentales para la organización y colocarlos
en un convenio de desempeño, una organización está comunicando la forma en que se debe llevar adelante el
negocio.
Para garantizar el vínculo continuo de las competencias de la fuerza de trabajo con la misión estratégica de una
organización y la adaptación de las competencias a un entorno empresarial cambiante, una organización puede
realizar auditorías periódicas de competencias utilizando los resultados de su proceso de gestión del desempeño.
Analizar las fortalezas y debilidades de las personas en relación con las

competencias críticas asociadas con la misión, permitirá a la organización
evaluar los objetivos estratégicos que se pueden lograr con la fuerza laboral
existente.
El análisis de las brechas de competencias a nivel organizacional, brinda información clave para las estrategias
de planificación de la fuerza de trabajo. Una auditoría de competencias permitirá a la organización determinar
cómo aprovechar sus recursos de la manera más efectiva para cumplir su misión estratégica. La auditoría
proporciona un enfoque que permite tomar decisiones relacionadas con la reubicación de los empleados dentro
de la organización y proporcionar actividades de capacitación y desarrollo para asegurar su contribución al
cumplimiento del propósito organizacional.
b) Implementar un modelo de competencias comenzando en el nivel superior
Tal como se indicó previamente, el principal motivo para iniciar la implementación de un modelo de gestión por
competencias desde el nivel superior, es conseguir el apoyo y el involucramiento del equipo ejecutivo 5.
La participación y compromiso de los principales líderes es fundamental para obtener suficiente apoyo
presupuestario, así como para asegurar que los modelos resultantes sean utilizados por los managers de nivel
inferior para la gestión de los empleados. Comenzar con los ejecutivos, contribuirá por efecto de modelamiento a
que todos los niveles de la organización se involucren en el desarrollo del modelo.
La comunicación a la organización y la superación de las

resistencias
Cualquier iniciativa de cambio organizacional genera resistencias en todos los niveles, y los casos de proyectos
de implementación de modelos de gestión por competencias, no son la excepción a la regla.
9
La experiencia demuestra que las resistencias derivan de la incertidumbre que genera no saber el uso que se
dará al modelo de competencias y el potencial impacto que pueda tener sobre la estabilidad laboral de las
personas.
Algunas recomendaciones para superar las resistencias de los miembros de la organización, son las siguientes:
1. En la etapa de descongelamiento, es necesario educar y comunicar a todas las personas que se verán
afectadas por la implementación del modelo sobre los objetivos, el proceso, el impacto y las implicancias del
proyecto. Es importante destacar las oportunidades que conlleva este modelo de gestión para las personas y la
organización en su conjunto.
 Es conveniente no caer en explicaciones demasiado técnicas y complejas sobre la forma de

operación del modelo sino que relevar aspectos generales que afectarán la experiencia de las
personas, haciendo uso de diagramas e imágenes simples.
Comunique sobre aspectos que impactarán directamente sobre las posibilidades de desarrollo de las personas
dentro de la organización, por ejemplo, indicando que los perfiles de competencias incorporarán toda la
información necesaria para saber qué requisitos cumplir para acceder a otras posiciones y cómo la organización
implementará acciones de capacitación y desarrollo orientadas a cerrar las brechas de competencias,
favoreciendo de esta forma la movilidad laboral.
Informe que la implementación del proyecto requerirá la participación de algunos miembros de la organización en
calidad de fuentes de información y validadores de los contenidos que formarán parte del modelo de
competencias final.
2. Durante la etapa de cambio, que corresponde al proceso de diseño del modelo y su primera aplicación, las
metodologías de diseño de mapas funcionales y levantamiento de competencias, contemplan la participación del
personal en Paneles de Expertos y/o Entrevistas de Incidentes Críticos. Esta es una forma en que las personas se
van involucrando directamente en el desarrollo del modelo y comprendiendo el real impacto que podría tener en
su situación cotidiana. Además, los participantes van transmitiendo su experiencia a sus compañeros de trabajo y
de esta forma se va profundizando el conocimiento de los alcances del proyecto.
En esta etapa se recomienda aprovechar la participación y el compromiso con

el proceso, asegurando a los empleados que la estrategia basada en
competencias es relevante para sus trabajos y para el desarrollo profesional.
Es importante que los participantes en los Paneles de Expertos y Entrevistas de Incidentes Críticos cumplan con
10
los requisitos impuestos por la técnica, es decir, que sean reales conocedores de los contenidos de los trabajos y
personas de desempeño normal y alto, para que el modelo final sea una verdadera representación de toda la
población de la fuerza de trabajo.
Se recomienda durante esta etapa, estar informando sobre los avances del proyecto, de manera tal que se
mantenga la atención sobre la iniciativa y las personas tengan la oportunidad de aclarar dudas que vayan
surgiendo a partir de la interacción con aquellos que participan directamente en el desarrollo del modelo como
informantes y/o validadores.
Normalmente, la primera aplicación del modelo implica un proceso masivo de evaluación de competencias para
identificar brechas y diseñar planes de capacitación y desarrollo individuales y/u organizacionales.
Para realizar esta actividad, es necesario capacitar a todos los usuarios del modelo (managers y colaboradores)
sobre el método de evaluación. Es probable que durante esta instancia surjan nuevas dudas respecto al uso de la
información que se obtenga, ya que los participantes pueden llegar a temer que se utilice para tomar decisiones
de desvinculación. Es importante recalcar que el fin del modelo de competencias es orientar las acciones de
capacitación, desarrollo y gestión del desempeño de la organización y que no será utilizado para desvincular
personas.
3. En la etapa de recongelamiento, las personas ya tendrán la experiencia de haber participado en diferentes

actividades relacionadas con la dinámica propia del modelo de competencias. Todos tendrán identificadas sus
brechas, ya habrán participado en actividades de formación y desarrollo en base a la aplicación del modelo,
probablemente el sistema de gestión del desempeño haya incluido la dimensión de competencias y, en los casos
más desarrollados, es probable que se hayan generado movimientos en base a competencias.
Durante esta fase es importante transmitir a la organización sobre los alcances e impactos que ha tenido la
implementación del modelo. Por ejemplo: la cobertura, el nivel de competencias basal, las mayores brechas
identificadas, las fortalezas de la organización, los focos de los planes de formación y desarrollo de competencias,
la forma en que quedó constituido el ámbito de competencias del sistema de gestión del desempeño, los
movimientos de personal realizados a partir de la aplicación del modelo, aprendizajes y proyecciones futuras para
su continuidad.
 Es conveniente mantener un canal de comunicación que permita retroalimentar la operación del

modelo, acogiendo sugerencias de parte de los miembros de la organización que lleven a
mejorarlo. Esto redundará en una mayor apropiación y familiaridad con la herramienta que
facilitará su uso y consolidación en el largo plazo.
11
Gestión por Competencias en un Proceso de Fusión

Organizacional
Te invitamos a conocer la implementación del modelo de gestión por competencias en el proceso de fusión que
inicia la empresa farmacéutica Nolan.
La empresa farmacéutica holandesa Nolan adquirió el 60% de la propiedad del laboratorio nacional Farmaplus,
mientras que el 40% restante de las acciones permanece en manos de sus dueños originales. El acuerdo de
fusión consideró que el traspaso de la administración a Nolan se realizará progresivamente dentro de un período
de tres años, mientras que los dueños anteriores mantendrán posiciones permanentes en el Directorio, y algunos
ejecutivos se mantendrán en otros cargos relevantes. Dentro de sus políticas de expansión, Nolan considera la
adaptación de sus sistemas de gestión a las realidades y culturas particulares de cada país, mientras se
mantengan los principios fundamentales que gobiernan la compañía.
A nivel mundial, Nolan tiene un modelo de competencias funcionando desde principios de la década del 2000,
que es utilizado como base para sus procesos de gestión de personas. En coherencia con su política de
adaptación cultural, el modelo es revisado en cada país para adaptar el lenguaje de las competencias e identificar
aquellas que, de acuerdo a la realidad nacional, tienen un mayor impacto en los resultados del negocio.
Adicionalmente, Nolan mantiene un grupo de competencias críticas para los ejecutivos que se deben mantener en
todos los catálogos.
Hace aproximadamente un año y medio, Cecilia Espinoza, Gerente de Recursos Humanos de la empresa, recibió
el lineamiento desde la Vicepresidencia de Recursos Humanos de Nolan para implementar el modelo de gestión
por competencias en la filial chilena y solicitó al Subgerente de Desarrollo Organizacional, Gabriel Cordero, que
prepare un plan para su puesta en marcha.
12
Gabriel, que tenía experiencia previa en la implementación de este modelo en otras empresas, sugirió a Cecilia
comenzar con el equipo ejecutivo y profesionales de alto potencial de Nolan Chile. La elección de este grupo no
era azarosa para Gabriel, ya que él sabía que, pese a ser una instrucción proveniente de la Casa Matriz, el
proyecto corría riesgos en el largo plazo si es que los ejecutivos no valoraban la iniciativa y sus impactos en las
personas y en el negocio no eran visibles. Además, dado que Farmaplus era una empresa de una amplia
tradición en Chile, varios ejecutivos de primer y segundo nivel eran personas que llevaban un largo período en
sus cargos y se encontraban próximos a su jubilación.
 En consideración de lo anterior, Gabriel planteó comenzar el proyecto focalizándose en generar

Planes de Sucesión, promover el alineamiento organizacional y la integración cultural con Nolan,
e impulsar una organización de alto desempeño en ventas. La respuesta de la Casa Matriz y la
Gerencia General fue muy positiva, ya que eran aspectos que les interesaba desarrollar desde el
ámbito de recursos humanos.
A continuación, se difundió el proyecto a todos los ejecutivos y profesionales de alto potencial, haciendo uso de
material gráfico que facilitaba la interpretación del propósito y los procedimientos asociados a la iniciativa.
Además, la información demostraba toda la experiencia y beneficios de los Planes de Sucesión de Nolan a nivel
mundial.
Posteriormente, se constituyó un Panel de Expertos que, en primer lugar, revisó la estructura de cargos de la
organización con el objetivo de tener un primer mapa de ellos.
La segunda tarea, consistió en revisar el catálogo de competencias ejecutivas de Nolan y adaptarlas al lenguaje
de Chile. Al mismo tiempo, se realizaron Entrevistas de Incidentes Críticos a una muestra de ejecutivos que dio
como resultado la validación de las siete competencias incluidas en el catálogo. El grupo valoró que, de esa
forma, se ampliaban las oportunidades de movilidad hacia oficinas de Nolan en otros lugares del mundo. Con la
información del mapa de cargos y el catálogo de competencias, se trazaron las rutas de desarrollo que debían
seguir los ejecutivos para crecer dentro de la organización a nivel nacional e internacional. El modelo resultante
fue incorporado en la plataforma tecnológica de la empresa para que fuera visible y usable por todos los
involucrados.
La segunda etapa del proyecto, consistió en evaluar las competencias de ejecutivos y profesionales de alto
potencial, y elaborar planes de desarrollo. Con esta información, fue posible observar que ya existían personas
preparadas para asumir algunas posiciones críticas que en un futuro próximo quedarían vacantes y se generaron
planes de mentoring para comenzar a preparar a los eventuales reemplazantes.
13
Después de un año de iniciado el proyecto, se han cubierto dos cargos ejecutivos con profesionales internos y
dos profesionales más han sido expatriados a sucursales de Nolan en el extranjero. Si bien el proyecto se realizó
en un momento de cambios importantes para toda la organización, los ejecutivos están muy satisfechos con las
oportunidades de movilidad que se han generado. Además, ya se están viendo los primeros resultados en el
mejoramiento de las ventas.
La experiencia con los ejecutivos, facilitó las condiciones para ampliar la cobertura del modelo de gestión por
competencias a otras áreas de la organización y ya se encuentran aprobados los recursos para comenzar en la
Gerencia Comercial.
Pregunta
Para la implementación del modelo de gestión por competencias en la Gerencia Comercial ¿qué actividades
sería conveniente realizar en las etapas de descongelamiento, cambio y/o recongelamiento?
14
Resumen
 Los factores más comunes para introducir el uso de las competencias en una organización, son los
siguientes:
a) fortalecer su proceso de recursos humanos;
b) facilitar su integración cultural y el alineamiento organizacional;
c) mejorar la efectividad operacional;
d) impulsar un cambio organizacional;
e) necesidades comerciales.
 Se han identificado 20 mejores prácticas, agrupadas en tres tópicos:
- Proceso de identificación de competencias:

a) Consideración del contexto organizacional;
b) Vinculación de las competencias a las metas y objetivos de la organización;
c) Comenzar en el nivel superior;
d) Usar métodos de análisis de trabajo rigurosos para definir competencias;
e) Considerar los requerimientos de trabajo futuros;
f) Usar métodos únicos adicionales.
- Organización y presentación del modelo de competencias:
a) Definir la anatomía de una competencia (el lenguaje de las competencias);
b) Definir niveles de dominio de las competencias;
c) Uso del lenguaje organizacional;
d) Incluir competencias transversales y específicas;
e) Uso de catálogos o diccionarios de competencias;
f) Lograr el nivel adecuado de desagregación del modelo (número de competencias y cantidad de
detalles):
g) Uso de diagramas, imágenes y heurística para comunicar los modelos de competencia a los
empleados.
- Uso del modelo de competencias:
a) Usar técnicas de desarrollo organizacional para asegurar la aceptación y el uso de modelos de
competencia;
b) Uso de competencias para desarrollar sistemas de recursos humanos (contratación, evaluación,
promoción, compensación);
c) Usar las competencias para alinear los sistemas de recursos humanos;
d) Usar las competencias para desarrollar una "teoría" práctica del desempeño efectivo en el trabajo
adaptado a la organización;
e) Utilizar las TIC’s para mejorar la usabilidad de los modelos de competencia;
f) Mantener la vigencia de las competencias a lo largo del tiempo;
g) Uso de modelos de competencia para fines de defensa legal.
 Dos formas mediante las cuales conseguir el compromiso y apoyo del equipo ejecutivo son:
a) vinculando el modelo de competencias con las metas estratégicas de la organización y;
b) iniciando el proyecto desde el nivel superior de la organización.
 Las resistencias derivan de la incertidumbre que genera no saber el uso que se dará al modelo de
15
competencias y el potencial impacto que pueda tener sobre la estabilidad laboral de las personas.
 Se recomienda gestionar las resistencias de los miembros de la organización en todas las etapas del
proceso de implementación:
a) descongelamiento;
b) cambio;
c) recongelamiento.
Glosario
 Mejor práctica: Método de trabajo o conjunto de métodos de trabajo que se acepta oficialmente como el
mejor para usar en un negocio o industria en particular, generalmente descrito formalmente y en detalle.
 Descongelamiento: Etapa de un proceso de gestión de cambio que implica reducir las fuerzas que
mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.
 Cambio o movimiento: Etapa de un proceso de gestión de cambio que consiste en desplazarse hacia un
nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos,
conductas y actitudes.
 Recongelamiento: Etapa de un proceso de gestión de cambio que consiste en estabilizar a la organización
en un nuevo estado de equilibrio donde se acude a la cultura, las normas, políticas y estructura
organizacional.
16
Objetivos Unidad 6
Tras realizar esta unidad el alumno comprenderá los desafíos actuales para la gestión de recursos humanos en las
empresas.
1
Transformarse para un mundo global y tecnologizado
La globalización económica es una de las macrotendencias que afectan fuertemente a la sociedad y,

en particular, el mundo del trabajo en la actualidad.
Según el Fondo Monetario Internacional (FMI) la globalización económica “es un proceso histórico, el resultado de la
innovación humana y el progreso tecnológico. Se refiere a la creciente integración de las economías de todo el
mundo, especialmente a través del comercio y los flujos financieros. En algunos casos este término hace alusión al
desplazamiento de personas (mano de obra) y la transferencia de conocimientos (tecnología) a través de las
fronteras internacionales. La globalización abarca además aspectos culturales, políticos y ambientales”1.
De acuerdo a un estudio realizado por la Universidad de Warwick2, la globalización tiene los siguientes efectos sobre
la economía y el mercado laboral:
a Actualmente, la competencia por innovación, productividad y mano de obra es global.
b La globalización invade todos los aspectos de la vida pública, privada y laboral.
c Se ha incrementado la red global de talentos.
d Las economías emergentes contribuyen más a la economía global en términos de mano de obra y
productividad.
e Hay un aumento continuo del comercio internacional, expansión de las empresas multinacionales y mayor
integración financiera.
Complementariamente, diferentes estudios coinciden en que la tecnología continúa siendo el principal factor de
cambio en el mundo laboral, e incluso diversos autores e instituciones internacionales indican que nos encontramos
frente a la Revolución Industrial 4.0, donde la inteligencia artificial, dispositivos móviles, sensores y plataformas de
colaboración social, drones, impresoras 3-D, entre otros, cada día están más integrados en el ambiente de trabajo,
permitiendo mantenernos conectados de forma permanente, recibir retroalimentación en tiempo real e innovar de
forma automática en los procedimientos de trabajo.
El estudio mencionado anteriormente, destaca los siguientes impactos que tiene el avance tecnológico:
2
1 Los rápidos y constantes desarrollos e innovaciones tecnológicas requieren nuevas habilidades, conocimientos
y competencias.
2 El desarrollo tecnológico provee nuevas oportunidades para la educación y el trabajo.
3 Las tecnologías convergentes requieren habilidades y conocimientos inter-disciplinarios.
4 La tecnología permite un mayor acceso a la información, facilitando su transferencia e intercambio.
5 Se ha generado una gran brecha digital entre los que poseen habilidades y acceso a TIC’s y los que no.
 En este escenario, se requiere que las personas realicen un esfuerzo de adaptación que les
permita desempeñarse de forma óptima frente a las exigencias que imponen las grandes
transformaciones ocurridas hasta el momento, así como aquellas que están por venir en un
mundo en que la tecnología avanza de manera exponencial.
Según un estudio realizado por el Institute for the Future 3 de Palo Alto para la Universidad de Phoenix, el mundo del
futuro próximo requerirá cada vez más de trabajadores con las siguientes 10 competencias:
1. Dar Sentido 
Se refiere al uso de habilidades intelectuales de alto nivel que las máquinas no son capaces de realizar porque
no se pueden traducir en algoritmos informáticos. Implica identificar el sentido profundo de las situaciones que
plantea la vida cotidiana o el mundo laboral.
2. Inteligencia Social 
Es la capacidad de reconocer las reacciones de los demás con el objetivo de generar interacciones adaptadas y
orientadas al cumplimiento de objetivos.
3. Pensamiento novedoso y adaptativo 
Implica resolver situaciones de forma original haciendo uso de un pensamiento que va más allá de las reglas o
procedimientos establecidos.
4. Competencia intercultural 
Es la capacidad de funcionar en ambientes culturales diversos. Además de habilidades lingüísticas, exige

adaptarse a circunstancias cambiantes y nuevos contextos.
5. Pensamiento computacional 
3
Es la capacidad de traducir grandes cantidades de datos en conceptos abstractos y comprender el

razonamiento basado en datos. Implica la capacidad de realizar análisis estadísticos y habilidades de
razonamiento cuantitativo.
6. Alfabetización en nuevos medios 
Es la capacidad de evaluar de manera crítica y desarrollar contenidos haciendo uso de las nuevas plataformas
de comunicación (por ejemplo, multimedios web), aprovechándolas para comunicar de forma persuasiva frente
a las audiencias relevantes.
7. Transdisciplinariedad 
Es la capacidad para entender conceptos desde la óptica de múltiples disciplinas. En este sentido, el trabajador
ideal del futuro es “en forma de T”, es decir, con un profundo conocimiento de un área, pero con la capacidad
para conocer una amplia gama de disciplinas.
8. Mentalidad de Diseño 
Se refiere a la capacidad de representar y desarrollar las tareas y procesos de trabajo orientados a cumplir los
resultados deseados.
9. Gestión de la carga cognitiva 
Es la capacidad de discriminar y filtrar información de importancia y entender cómo aprovechar al máximo el

funcionamiento mental (especialmente atención y concentración) mediante una variedad de técnicas y
herramientas.
10. Colaboración virtual 
Es la capacidad para trabajar de forma productiva, impulsar el compromiso y demostrar presencia como
miembro de un equipo virtual.
Ser atractivos para captar y capitalizar talentos

Como contraparte a los esfuerzos de transformación que deben realizar las personas para adaptarse a las nuevas
exigencias que imponen la globalización, el avance tecnológico y otras macrotendencias de la economía y el
mercado laboral mundial, las organizaciones se enfrentan al desafío de ser atractivas para atraer a los mejores hacia
sus filas, comprometerlos con sus metas estratégicas y lograr que desplieguen todo su esfuerzo y potencial, logrando
“crear lugares de trabajo donde las personas quieran, no sólo necesiten, estar”4.
Para alcanzar este propósito, actualmente las empresas están realizando esfuerzos para desarrollar lo que se ha
denominado la “experiencia del empleado”, que según un estudio realizado por IBM5 se define como “un conjunto de
percepciones que los empleados tienen sobre sus experiencias en el trabajo en respuesta a sus interacciones con la
organización”.
Según este estudio, una experiencia positiva de los empleados se asocia con mejores resultados de
su parte, tales como un mayor desempeño laboral, más esfuerzo discrecional y una mejor retención.
Para IBM, las dimensiones que explican la experiencia positiva del empleado en la organización son las siguientes:
5
De acuerdo a este modelo, para mejorar la experiencia de los empleados es necesario administrar dos conjuntos de
factores: el liderazgo y las prácticas organizacionales.
Los líderes y managers son los que establecen el tono general y la dirección de una organización, preparando el
escenario para una experiencia más positiva de los empleados. Esto comienza ofreciendo un alto grado de claridad
sobre la dirección futura de la organización, así como de la importancia de los empleados en el tránsito hacia el
cumplimiento de las metas, alineando el comportamiento de las personas con la estrategia organizacional. Los
managers también desempeñan un papel crucial en la creación de un ambiente de trabajo positivo, proporcionando
apoyo personalizado y comprometiéndose con sus equipos.
Las prácticas organizacionales que favorecen la experiencia de los empleados, se pueden observar en tres niveles:
ambiente, trabajo y persona.
6
En cuanto al ambiente, el estudio reporta dos variables principales. Primero, las personas esperan confiar en que sus
organizaciones sean responsables y actúen con integridad en su relación con todo tipo de stakeholders, incluidos los
empleados. En segundo lugar, se ha identificado que las relaciones de apoyo con los compañeros de trabajo son un
importante impulsor de una experiencia de trabajo positiva.
Respecto al trabajo en sí mismo, se ha visto que un trabajo significativo garantiza que las habilidades y talentos de
los empleados se utilicen plenamente y que haya un mayor alineamiento con los valores centrales de la
organización. Además, la experiencia positiva de los empleados se ve reforzada cuando hay retroalimentación y
reconocimiento del desempeño, así como oportunidades de desarrollo profesional y crecimiento dentro de la
organización.
En relación a las prácticas de trabajo que afectan directamente a las personas, la experiencia positiva de los
empleados aumenta cuando:
 Están empoderados y tienen las oportunidades para que sus opiniones y propuestas sean escuchadas.
 Tienen tiempo para realizar actividades que no se encuentran relacionadas con el trabajo y pueden recargar su
energía.
 Tienen la libertad de decidir y la oportunidad de participar en la determinación de cómo se logra realizar un
mejor trabajo.
 Tienen flexibilidad para gestionar su trabajo y otros aspectos de sus vidas, tales como sus horarios o
disponibilidad de tiempo para recargar energía fuera del horario laboral.
7
8
Incorporar e incorporarse con la generación Millenials
Los Millennials o Generación Y corresponde a todas las personas nacidas entre los años 1980 y 1995, es decir,
aquellas que al 2017, tienen entre 22 y 37 años.
A partir de su ingreso al mundo laboral, los Millennials han sido objeto de un intenso estudio debido a sus diferencias
con las generaciones anteriores (Generación X y Baby Boomers) en términos de consumo y comportamiento laboral,
lo que ha llevado a desarrollar estrategias de marketing específicas para llamar su atención, así como de prácticas de
atracción, desarrollo y retención en las empresas para promover su desempeño y compromiso.
Los Millennials son la primera generación nativa digital. Han crecido en un

entorno caracterizado por el avance tecnológico y dominado por juegos de
consola y colaborativos como Nintendo o Playstation, plataformas sociales de
comunicación como Myspace, Messenger, Facebook, Twitter e Instagram, así
como por servicios de streaming tales como Youtube, Netflix, Spotify o Apple
Music.
De acuerdo al análisis realizado por Carvallo 1, los Millennials tienen las siguientes características:
9
Son creativos 
En su mayoría, son fieles creyentes de que tienen un gran potencial inexplorado y que tan sólo necesitan las
herramientas y los jefes o líderes para desarrollarlo y que surjan nuevas ideas y proyectos.
Son cortoplacistas 
Quieren resultados a corto plazo y están dispuestos a dedicar su mayor esfuerzo para que sus objetivos sean
realidad.
De mentalidad abierta y global 
Para ellos las fronteras, los horarios y las distancias no existen.
Valoran el trabajo colaborativo 
Muestran especial preferencia por trabajar en grupo y en un ambiente de colaboración con sus pares. Son
proactivos, organizan sus tiempos para trabajar lo necesario, ya que valoran los espacios y momentos para
compartir con amigos y familia.
Tienen respeto por el medio ambiente y la sustentabilidad 
Son optimistas y especialmente sensibles a los temas sociales y ambientales, quieren hacer del mundo un
mejor lugar para vivir.
Presentan habilidades para desarrollar varias actividades a la vez 
Tienen un enfoque multitarea (multitasking) y se caracterizan por ser curiosos y activos. Muchos de ellos fueron
diagnosticados de "hiperactivismo" o “déficit atencional” cuando niños. En los años siguientes, al pasar a ser
estudiante universitario y al ingresar al mercado laboral, este "hiperactivismo" ha llegado a considerarse como
una condición positiva que desarrolla la creatividad y el emprendimiento, además que les permite realizar
distintas tareas al mismo tiempo.
Las tecnologías son su forma de vida 
La tecnología y, en particular las redes sociales, son los principales “motores motivacionales” de la aptitud
multitasking. Ellos crecieron y se formaron con estas herramientas y están permanentemente conectados a
través de sus celulares, tablets o computadores, lo que les permite realizar distintas actividades en simultáneo.
Son egocéntricos, leales a sí mismos y a sus amigos, pero no a las organizaciones 
La Revista Time publicó un artículo el año 2013 denominado “The Me Me Me Generation” que los define con las
siguientes características: narcisistas, perezosos, consentidos, superficiales, egoístas, buscan un ascenso en el
trabajo cada dos años y ser famosos, adictos a internet y menos independientes que sus predecesores ya que
viven con sus padres incluso hasta los 29-30 años. También señala que destinan parte importante de su tiempo
a subir fotos de sí mismos a Facebook, Twitter e Instagram, revisando la cantidad de “me gusta” que van
teniendo en sus imágenes.
Son familiarmente dependientes y buscan refuerzo permanente 
Para ellos es especialmente importante la conciliación trabajo–vida personal (familiar). Los Millennials
presentan una dependencia de sus padres no observada en las generaciones anteriores. Estos jóvenes
permanentemente están buscando la aprobación de sus progenitores y les preguntan su opinión antes de tomar
cualquier decisión importante que pueda afectar su futuro.
Este mismo estudio indica que las expectativas de los Millennials en el mundo laboral son las siguientes:
Responsabilidad individual y libertad para tomar decisiones.
11
Un entorno de trabajo agradable, que fomente las relaciones sociales.
Oportunidades de aprendizaje y crecimiento.
12
Colaboración y toma conjunta de decisiones.
Feedback continuo y revisiones de su rendimiento.
13
Comunicación abierta y gestores cercanos y accesibles.
Respeto de los mayores a su estilo de vida y trabajo.
14
Retribución por resultados.
Flexibilidad temporal y espacial.
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En función de estos antecedentes, cabe preguntarse ¿qué deben hacer las empresas para incorporar, desarrollar
y retener Millennials y cómo pueden adaptarse a un nuevo modelo mental que cada día cubre una mayor parte
de su fuerza laboral?
Según Jessica Brack2 de la Universidad de Carolina del Norte, el rol de las áreas de Recursos Humanos en cuanto a
atracción, desarrollo y retención de los Millennials es el siguiente:
Atracción
Para atraer a los Millennials es necesario transmitir a los potenciales empleados lo que hace la organización para
comprometer a los trabajadores. Se recomienda comunicar acerca de la cultura de la organización. Si es que tienen
una política de comunicación abierta, horarios de trabajo flexibles, oportunidades de capacitación y desarrollo, etc.
Cada vez más empresas utilizan los medios tecnológicos para ofrecer esta información a través de videos en sus
sitios web de reclutamiento.
Otra alternativa, es considerar los compromisos económicos de los Millennials, particularmente a la luz de las deudas
asumidas para financiar su educación terciaria. Compensaciones ligeramente por encima del promedio de mercado
pueden proporcionar a las organizaciones una ventaja competitiva para atraer a los mejores y más brillantes de esta
generación.
Desarrollo
Se sugiere desarrollar iniciativas que fomenten el apoyo mutuo y la comprensión entre las generaciones. La
capacitación en dinámica intergeneracional ayudará a construir una relación y un sentido de comunidad más fuerte.
Para los Millennials, se recomienda ofrecer capacitación en habilidades interpersonales, por ejemplo, cómo
asimilarse a una nueva cultura organizacional, cómo trabajar con los miembros del equipo de manera asertiva y
diplomática, cómo procesar los comentarios, cómo acercarse a un supervisor para solicitar coaching y tutoría, y cómo
establecer objetivos profesionales de largo plazo.
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Se sugiere realizar debates de colaboración, como mesas redondas que fomenten el pensamiento innovador entre
las generaciones.
También, se propone fomentar la valoración de la diversidad dentro de la organización. Esto ayudará a todas las
generaciones a evitar los estereotipos que obstaculizan valorar las habilidades de cada empleado.
Este tipo de oportunidades de desarrollo no sólo ayudará a minimizar las percepciones erróneas que surgen entre
generaciones, sino que también contribuirá a preparar a la Generación Y para asumir roles de liderazgo que dejan
los Baby Boomers que ya están abandonando las organizaciones.
Retención
Para mantener a los Millennials comprometidos, se recomienda crear una cultura organizacional que sea flexible y
relajada, con una comunicación abierta, donde se aliente el intercambio y la innovación y que ofrezca flexibilidad.
Los Millennials quieren diversión y una atmósfera menos formal puede ayudar a fomentarla.
La comunicación abierta y honesta es muy valorada por los Millennials y la esperan de sus líderes. Al enfocarse en
crear una cultura más relajada, es importante considerar no sólo el entorno formal sino también la naturaleza y el
tono de la comunicación organizacional. Una buena comunicación también les ayudará a comprender su papel en la
organización y puede romper parte de la desconfianza que esta generación tiene de las grandes empresas.
Los Millennials valoran mucho las oportunidades de formación y desarrollo, y

desean adquirir nuevas habilidades para seguir siendo competitivos. Estas
pueden incluir capacitación en el trabajo, entrenamiento y tutoría.
Algunas organizaciones han llevado el coaching y la tutoría un paso más allá instituyendo programas de tutoría
inversa, que les permiten a los Millennials trasmitir su conocimiento tecnológico a otras generaciones en el lugar de
trabajo.
Los Millennials son estudiantes continuos y existe evidencia de que las oportunidades de aprendizaje como, por
ejemplo, los programas de becas, aumentan las tasas de retención. Al diseñar la oferta de capacitación y desarrollo
para los Millennials, aproveche su amor por la tecnología ofreciendo oportunidades de aprendizaje vía e-learning.
Éstas pueden ser a pedido, ofreciendo flexibilidad en términos de cuándo y dónde participan, y son extremadamente
rentables.
 A los Millennials les gusta trabajar en equipo de forma colaborativa. Considera formar un equipo
d e Millennials para abordar un proyecto en particular. Sólo asegúrese de que el proyecto se
ajuste a la misión, metas y objetivos de la organización porque los Millennials querrán entender
cómo el proyecto se integra al panorama general.
17
Finalmente, mantenga las puertas abiertas para los Millennials que abandonan la organización. Muchas
organizaciones han desarrollado redes virtuales que mantienen a los antiguos empleados actualizados sobre lo que
está sucediendo en la organización. Estas redes también se pueden utilizar para publicar anuncios de trabajo
diseñados específicamente para ex empleados que pueden estar listos para regresar.
Gestionar el conocimiento y el networking
La sociedad ha evolucionado desde una economía industrial a una economía

basada en el conocimiento.
Durante las últimas décadas, la importancia de este factor de producción se ha incrementado sustancialmente por
sobre los otros reconocidos en la teoría económica, llegando a situarse en el centro de la estrategia organizacional1.
La gestión del conocimiento es un proceso, principalmente práctico, que se orienta a la creación de formas de
medición, difusión, almacenamiento y aprovechamiento de los conocimientos con el fin de mejorar el desempeño
organizacional 2 .
Se han identificado cuatro procesos mediante los cuales se gestiona el conocimiento en las organizaciones:
1. Proceso de creación de conocimiento: son actividades orientadas a aumentar el activo de conocimiento

institucional mediante el desarrollo de nuevo know-how y capacidades organizacionales. Se origina en los individuos
o en los sistemas sociales y es el proceso fundamental de las actividades de innovación y mejoramiento continuo.
2. Proceso de codificación, almacenamiento y recuperación de conocimiento: se refiere al desarrollo de una
memoria organizacional y los medios para acceder a esos contenidos de forma organizada, explícita, portátil y fácil
de entender.
3. Proceso de transferencia e intercambio de conocimiento: es necesario diferenciar entre transferencia e
intercambio, ya que, la primera se refiere a la comunicación de conocimiento desde una fuente de manera que es
aprendida y aplicada por un receptor, mientras que el segundo está más relacionado con el carácter colectivo de la
emergencia del conocimiento a partir de la interacción y el diálogo entre individuos que puede ser casual u
organizada.
4. Aplicación de conocimiento: se refiere al uso del conocimiento para la toma de decisiones, la resolución de
problemas y la coordinación por individuos y grupos en las organizaciones.
De acuerdo a lo anterior, el networking sería una actividad casual u organizada orientada a incrementar la base de
19
conocimiento individual o colectiva disponible, a través de la interacción y el diálogo entre individuos, es decir,
mediante el intercambio de conocimiento.
Es importante aclarar que las acepciones más comunes del término networking están relacionadas con el trabajo en
red y la gestión de la red de contactos. Además, esta actividad siempre tiene un propósito, dentro de los cuales
podemos encontrar hacer negocios, buscar un nuevo empleo, ampliar el círculo de amistades, encontrar pareja,
solucionar problemas y crear, adquirir o intercambiar conocimiento. Para los fines de este curso, el networking se
entenderá de acuerdo a las dos acepciones indicadas, pero en el sentido de los objetivos vinculados al
conocimiento.
Tanto la práctica como el proceso de gestión del conocimiento están enfocados en vincular fuentes de conocimiento
con profundos y amplios flujos de conocimiento dentro de las organizaciones. En este sentido, Alavi y Denford 3
identifican dos formas estructurales de organización orientadas al aprendizaje e intercambio de conocimiento, y que
proporcionan un soporte para el networking: Comunidades de Práctica y Redes de Práctica.
Las Comunidades de Práctica son grupos de individuos que comparten

intereses comunes y el deseo de aprender y contribuir con su conocimiento y
experiencia a una comunidad.
Se caracterizan por su orientación a compartir conocimiento, su naturaleza auto-organizada, su membresía auto-

selectiva y una propuesta de valor basada en el intercambio de conocimiento. Dentro de sus beneficios se
encuentran reducir la curva de aprendizaje, disminuir duplicidad de trabajos e incrementar la innovación.
Algunas características del trabajo de las comunidades de práctica son la narración, la colaboración y la construcción
social. Se ven muy favorecidas por la interacción cara a cara.
20
Las Redes de Práctica son grupos de individuos geográficamente dispersos

pero vinculados por intereses comunes que comparten una práctica, pero no se
reúnen necesariamente cara a cara. Se basan en vínculos digitales para
establecer sistemas auto-organizados y de actividad abierta focalizados en una
práctica compartida e interés común.
Las redes de práctica se diferencian de otras formas estructurales en cuatro áreas claves:
1 Permiten una amplia serie de actividades.
2 Cualquier individuo puede contribuir o participar en la red.
3 El valor de la red se encuentra en el intercambio de conocimiento a través de la interacción mutua.
4 El uso primordial de vínculos digitales hace poco probable que los miembros de la red se conozcan bien unos a
otros.
Actualmente, las tecnologías WEB 2.0 son potentes herramientas de apoyo para todos los procesos de la gestión del
conocimiento y el networking.
La WEB 2.0 se refiere a las aplicaciones que facilitan el intercambio interactivo de información, la
interoperabilidad y la colaboración en internet.
Se han definido dos categorías de plataformas WEB 2.0. La primera corresponde a las Plataformas de Publicación
de Contenidos, donde el contenido es mantenido por la red social y dentro de las cuales se encuentran blogs,
agregadores multimedia y wikis. La segunda categoría se refiere a las Plataformas de Medios Sociales, donde la
red social es mantenida por el contenido y entre las que se incluyen el etiquetado social, los mundos sintéticos o
virtuales y los softwares de redes sociales.
Dentro de las herramientas WEB 2.0 indicadas, las más útiles para el networking son las siguientes:
Wikis 
Son una colección libremente expandible de páginas web vinculadas, un sistema hipertexto para almacenar y
modificar información. Las características de las wikis son su autoría colectiva, publicación instantánea,
extensión de las versiones y simplicidad de autoría. Derivado de lo anterior, las ventajas de las wikis incluyen su
facilidad de uso, capacidad para actuar como repositorio central de información, funciones de seguimiento y
revisión, estimulan la colaboración entre organizaciones, potencial de resolver el exceso de información por e-
mail y el desarrollo de una cultura de confianza. Permiten mantener las mejores prácticas dentro de una
comunidad. Las wikis contribuyen con la creación, adquisición, almacenamiento, recuperación e intercambio de
conocimiento, así como con la colaboración y la calidad del trabajo.
Mundos virtuales o sintéticos 
Son ambientes electrónicos tridimensionales gráficamente intensivos, donde los miembros asumen una
personalidad y se involucran en una interacción social y comercial dentro de una comunidad geográficamente
dispersa. Tienen el potencial de apoyar la gestión del conocimiento a través del desarrollo de conocimiento
colectivo y la comprensión común, haciéndose cargo de la dispersión geográfica de los participantes mejorando
dos factores que contribuyen a disminuir el impacto de la distancia que son la presencia social y la visualización.
Sitios de redes sociales 
Han sido definidos como servicios web que permiten a los individuos. Construir un perfil público o semi-público
dentro de un sistema cerrado, articular una lista de otros usuarios con quienes compartir una conexión y ver y
recorrer listas de contactos hechas por otros dentro del sistema. Uno de los beneficios clave de las redes
sociales es la generación y mantención de capital social. Las redes sociales facilitan establecer vínculos
profesionales, sociales y emocionales que facilitan la resolución de problemas proveyendo acceso a fuentes de
conocimiento y experticia y estimulando el intercambio de conocimiento. Los principales beneficios de las redes
sociales son la creación y mantención de comunidades y redes de práctica, encontrar contenidos relevantes,
recomendar nuevas comunidades de usuarios, identificar relaciones sociales pre-existentes y reforzar
relaciones débiles.
Responder rápidamente a los cambios del entorno y de su negocio

Diferentes análisis dan cuenta que, en distintos ámbitos de la sociedad y la economía, la velocidad de los cambios es
radical y vertiginosa. Las competencias que necesitamos en la actualidad para desempeñarnos en nuestro trabajo no
son las mismas que se requerirán en 10 años más.
22
 Las demandas competitivas en términos de innovación, mano de obra, productividad y costos,

exigen que tanto las personas como las organizaciones en su conjunto, estén habilitadas para
reaccionar rápidamente e innovar en sus productos, servicios, procesos, sistemas y métodos de
trabajo. En este sentido, la capacidad adaptativa es clave para responder de forma oportuna y
efectiva frente a los cambios que impone el medio.
Según el profesor de la Universidad Adolfo Ibáñez, Juan Carlos Eichholz4, todo proceso de cambio nace de un
problema que genera un desequilibrio a nivel individual u organizacional. Este desequilibrio puede surgir de alguna
situación que provoca insatisfacción con el estado actual de las cosas (que en su grado máximo podría ser una crisis)
o de la identificación de una oportunidad de mejoramiento. Estas alteraciones también pueden provenir de causas
tanto internas como externas a la organización.
Cuando se presenta una situación de este tipo existen dos alternativas: la primera, es resistirse al cambio y evadir el
problema y, la segunda, es hacerse cargo y enfrentar la situación. Si se opta por la primera vía, la tensión aumentará
y eventualmente terminará destruyendo el sistema. En cambio, si se toma la decisión de enfrentar el problema,
dependiendo de la naturaleza de la situación, se resolverá realizando un “trabajo técnico” o un “trabajo adaptativo”.
El trabajo técnico utiliza los recursos (know-how, equipos y procesos) disponibles dentro de la organización, se
centra en la tarea, existen respuestas claras y la incertidumbre es mínima. Requiere de la competencia y experiencia
adecuada para resolver el problema.
Por su parte, el trabajo adaptativo implica un proceso de aprendizaje que lleva a un cambio más profundo. En este
tipo de trabajo la incertidumbre es alta, conlleva elecciones complejas y pérdidas, consume mucho tiempo,
conversaciones y la renegociación de lealtades y relaciones de poder.
El trabajo adaptativo requiere todas las capacidades posibles de las personas,

es decir, iniciativa, creatividad, colaboración, cuestionamiento y franqueza,
más allá de sus conocimientos técnicos.
23
Desde esta perspectiva, el proceso de cambio requiere administrar tres elementos principales:
Para Eichholz, tener una alta sensibilidad a la tensión es lo que permite a las organizaciones no evitar las señales
que dan cuenta de una amenaza al equilibrio y tomar las medidas necesarias para iniciar y mantener el esfuerzo de
cambio adaptativo.
24
Un proceso de cambio, según este modelo, implica tres etapas:
Aumentar la capacidad adaptativa de una organización exige incrementar la sensibilidad, el ambiente contenedor o
ambas.
La sensibilidad se aumenta protegiendo a las voces disidentes, animando a los empleados a que presten atención y
reflexionen sobre lo que sucede dentro y fuera de la organización, empoderando, disuadiendo el comportamiento
defensivo, compartiendo información, permitiendo asumir riesgos y exponiendo los errores en lugar de ocultarlos,
entre otros.
Para fortalecer el ambiente contenedor, el autor sugiere, entre otras acciones, graduar el trabajo adaptativo, infundir
sentido al cambio, mostrar los beneficios futuros, proveer contexto, involucrar a las personas en conversaciones y
nuevas definiciones, contar con agentes de cambio como aliados, apalancar las iniciativas sobre resultados
parciales, escuchar las inquietudes de los empleados, dar crédito a las buenas acciones realizadas en el pasado, dar
sentido de pertenencia, expresar afecto y consolidar la confianza en el sistema.
25
26
Caso Minntek
Te invitamos a conocer el caso de la empresa Minntek, empresa chilena proveedora de software para minería, que
ha logrado mantenerse en el tiempo con un crecimiento sostenido.
Minntek es una empresa chilena proveedora de software para la minería que se encuentra en una etapa de fuerte y
sostenido crecimiento. En los últimos 5 años, sus ventas aumentaron en más de un 500%, lo que los ha llevado a
abrir oficinas en Perú, México, Australia y Estados Unidos para profundizar su estrategia comercial y dar un mejor
servicio a sus clientes. Minntek ha sido reconocida a nivel mundial como el mejor partner de uno de los principales
desarrolladores de software para la minería, lo que le ha dado una amplia visibilidad en el mercado.
La empresa tiene 140 empleados y su estructura organizacional es muy liviana y horizontal. Está liderada por un
Gerente General, un Gerente de Administración y socios a cargo de cada una de las oficinas de los países donde se
han instalado. Los equipos técnicos están organizados por especialidades bajo la responsabilidad de 6 Gerentes de
Proyectos. La dotación está compuesta en un 75% por profesionales y técnicos del área informática de la Generación
Y, a la que últimamente se han incorporado profesionales de otras nacionalidades, tales como peruanos, mexicanos,
venezolanos, indios, argentinos y australianos.
La empresa, dándose cuenta de las diferencias generacionales, ha

implementado un sistema de flexibilidad laboral que permite tener horarios
diferidos o algunas licencias respecto a la hora de ingreso en períodos muy
exigentes.
27
Es importante mencionar que, hasta hace un año atrás, la empresa no tenía un jefe de Recursos Humanos que
apoyara a la organización en los temas de capacitación y desarrollo.
El Gerente General de Minntek, Fernando Corrales, solicitó apoyo a una consultora en desarrollo organizacional
porque, a propósito de la visibilidad internacional que había adquirido la empresa, algunos profesionales con
competencias críticas para el negocio comenzaron a recibir (y siguen recibiendo) ofertas laborales de empresas de la
competencia. Además, se había generado un deterioro en el clima laboral de la organización producto de un quiebre
entre dos grupos de profesionales jóvenes.
 Por último, debido al crecimiento y la complejidad que había alcanzado la empresa y el mercado
en el que están insertos, consideraba que era el momento de profesionalizar la gestión en el
ámbito de personas y desarrollo organizacional.
En base a estos antecedentes, la empresa consultora desarrolló e implementó una propuesta de trabajo que
consideró los siguientes objetivos y actividades:
Objetivo 1: Fortalecer el engagement de los empleados a través de una propuesta de valor que potencie su
“experiencia positiva” en la organización.
Dentro de las iniciativas asociadas a este objetivo se incluyó, en primer lugar, realizar capacitación a los líderes para
el desarrollo de habilidades de liderazgo y coaching con el objetivo de que alineen, orienten, retroalimenten y
reconozcan de manera continua a sus colaboradores. En segundo lugar, se realizaron acciones para mejorar el clima
laboral y superar el quiebre entre las facciones que se habían creado al interior de la organización. Por último, se
incluyó un plan de desarrollo de carrera y movilidad laboral que buscaba proveer de experiencias diversas dentro de
la organización que incluyó rotaciones de puestos de trabajo, pasantías y movilidad en las sucursales en el
extranjero, y un programa desarrollo de competencias orientado al trabajo actual y las habilidades requeridas para el
futuro.
Objetivo 2: Desarrollar la creatividad y la colaboración al interior de la organización.

El proyecto incluyó un concurso de innovación que promovía el desarrollo de nuevos productos y la colaboración
entre miembros de diferentes equipos. Se buscó que el liderazgo de los proyectos lo asumieran los miembros de los
equipos y no los Gerentes. Además, se institucionalizaron reuniones semanales de análisis de los proyectos de cada
equipo que permitieran el debate y el aporte de cada una de las personas que trabajan en la organización.
Pese a que ya existían las comunidades de práctica dentro de la empresa, el proyecto reforzó su uso y se promovió el
uso de wikis para el desarrollo de proyectos.
Objetivo 3: Profesionalizar la gestión de recursos humanos.

Se contrató un Jefe de Recursos Humanos, dependiendo del Gerente de Administración, para que se hiciera cargo
de la implementación del proyecto y se encargara de darle sustentabilidad y desarrollo al proceso en el largo plazo.
28
Como resultado de la implementación del proyecto se consiguió terminar con el quiebre entre las facciones de
profesionales y los equipos de proyectos de innovación crearon dos nuevos productos comercializables por Minntek
que se encuentran en marcha blanca. Adicionalmente, estos proyectos han contribuido a la integración cultural, el
conocimiento y la colaboración entre las personas.
Si bien la tasa de rotación nunca fue muy alta, se logró mantener en los niveles históricos de 10% anual y el Gerente
General no está muy impactado por esta cifra, ya que, además del perfil de profesionales, considera que la rotación
también es una oportunidad de incorporar nuevas ideas y competencias.
Por su parte, los profesionales están muy motivados por la posibilidad de tener experiencias laborales en el
extranjero y aquellos que ya han tenido la oportunidad, han reportado excelentes experiencias.
Pregunta
Según tu criterio ¿qué competencias para el futuro es necesario desarrollar en el caso de Minntek?
29
Resumen
 La globalización económica y el avance tecnológico son macrotendencias que afectan fuertemente a la

sociedad y, en particular, el mundo del trabajo.
 El mercado laboral del futuro próximo requerirá cada vez más de trabajadores con las siguientes 10
competencias:
a) Dar Sentido;
b) Inteligencia Social;
c) Pensamiento novedoso y adaptativo;
d) Competencia intercultural;
e) Pensamiento computacional;
f) Alfabetización en nuevos medios;
g) Transdisciplinariedad;
h) Mentalidad de Diseño;
i) Gestión de la carga cognitiva;
j) Colaboración virtual.
 Las organizaciones se enfrentan al desafío de ser atractivas para atraer a los mejores hacia sus filas,
comprometerlos con sus metas estratégicas y lograr que desplieguen todo su esfuerzo y potencial. Para lograr
este propósito, actualmente las empresas están realizando esfuerzos para desarrollar lo que se ha denominado
la “experiencia del empleado”.
 Según un estudio realizado por IBM, las dimensiones que explican la experiencia positiva del empleado en la
organización son las siguientes:
a) Pertenecer;
b) Propósito;
c) Logro;
d) Felicidad;
e) Vigor.
 Para mejorar la experiencia de los empleados es necesario administrar dos conjuntos de factores: el liderazgo y
las prácticas organizacionales.
 Las prácticas organizacionales que favorecen la experiencia de los empleados, se pueden observar en tres
niveles: ambiente, trabajo y persona.
 La incorporación de los Millennials al mercado laboral, ha exigido desarrollar estrategias específicas de
atracción, desarrollo y retención para promover su desempeño y compromiso.
 La sociedad ha evolucionado desde una economía industrial a una economía basada en el conocimiento.
 Se han identificado cuatro procesos mediante los cuales se gestiona el conocimiento en las organizaciones:
a) Proceso de creación de conocimiento;
b) Proceso de codificación, almacenamiento y recuperación de conocimiento;
c) Proceso de transferencia e intercambio de conocimiento; d) Aplicación de conocimiento.
 El networking es una actividad casual u organizada orientada a incrementar la base de conocimiento individual
o colectiva disponible, a través de la interacción y el diálogo entre individuos.
 Hay dos formas estructurales de organización orientadas al aprendizaje e intercambio de conocimiento, y que
proporcionan un soporte para el networking: Comunidades de Práctica y Redes de Práctica.
 Las herramientas WEB 2.0 más útiles para el networking son:
a) Wikis;
30
b) Mundos virtuales o sintéticos;

c) Sitios de redes sociales
 Todo proceso de cambio nace de un problema que genera un desequilibrio a nivel individual u organizacional.
Un proceso de cambio implica tres etapas:
a) Definiciones;
b) Despliegue de las definiciones tomadas;
c) Sostenibilidad del proceso de cambio.
Glosario
 Globalización económica: es un proceso histórico, el resultado de la innovación humana y el progreso

tecnológico. Se refiere a la creciente integración de las economías de todo el mundo, especialmente a través del
comercio y los flujos financieros. En algunos casos este término hace alusión al desplazamiento de personas
(mano de obra) y la transferencia de conocimientos (tecnología) a través de las fronteras internacionales. La
globalización abarca además aspectos culturales, políticos y ambientales.
 Experiencia del empleado: conjunto de percepciones que los empleados tienen sobre sus experiencias en el
trabajo en respuesta a sus interacciones con la organización.
 Gestión del conocimiento: es un proceso, principalmente práctico, que se orienta a la creación de formas de
medición, difusión, almacenamiento y aprovechamiento de los conocimientos con el fin de mejorar el
desempeño organizacional.
 Comunidades de Práctica: Grupos de individuos que comparten intereses comunes y el deseo de aprender de
y contribuir con su conocimiento y experiencia a una comunidad. Se caracterizan por su orientación a compartir
conocimiento, su naturaleza auto-organizada, su membresía auto-selectiva y una propuesta de valor basada en
el intercambio de conocimiento.
 Redes de Práctica: Grupos de individuos geográficamente dispersos pero vinculados por intereses comunes
que comparten una práctica, pero no se reúnen necesariamente cara a cara. Se basan en vínculos digitales
para establecer sistemas auto-organizados y de actividad abierta focalizados en una práctica compartida e
interés común.
 WEB 2.0: Aplicaciones que facilitan el intercambio interactivo de información, la interoperabilidad y la
colaboración en internet.
31
Ayudantía Final
Pregunta 1: ¿Cuáles son los facilitadores organizacionales para la implementación de un modelo de
gestión por competencias?
La conveniencia de implementar un modelo de gestión por competencias depende de las necesidades
organizaciones a las que da respuesta o solución. Los factores más comunes para introducir el uso de las
competencias en una organización, son los siguientes:
1 Las empresas aluden a la necesidad de implementar un modelo de gestión por competencias para
fortalecer su proceso de recursos humanos. En este sentido, las competencias permiten crear
herramientas de reclutamiento y selección más poderosas y/o capacitación y desarrollo de carrera
basadas en habilidades y competencias específicas necesarias para el éxito en una organización
determinada.
2 La organizaciones buscan implementar modelos de gestión por competencias para facilitar su integración
cultural y el alineamiento organizacional. Los modelos de competencias son últiles para mantener la
cohesión y el alineamiento después de un cambio organizacional perturbador como, por ejemplo, un
proceso de fusión/adquisición o una reducción de personal. Estos procesos, generalmente conllevan el
uso de un modelo de competencia "central" para toda la organización, cuyo propósito es brindar a los
empleados de una imagen clara y explícita de los comportamientos que la futura organización requerirá
para el éxito y que esperará de los miembros y líderes de la organización.
3 Otro motivo que genera condiciones favorables para la implementación de un modelo de gestión por
competencias es el propósito de mejorar la efectividad operacional. Las competencias permiten
desarrollar una ventaja competitiva en el mercado a través del fortalecimiento de la ventaja competitiva
central y las operaciones centrales de la organización.
4 Otro factor que promueve la implementación de modelos de gestión por competencias es la necesidad de
impulsar un cambio organizacional. Los modelos de competencias son útiles cuando se busca cambiar la
forma en que una organización opera un nuevo negocio, nuevos mercados, nuevas tecnologías, etc.
5 Por último, un aspecto fundamental que facilitará la implementación de un modelo de competencias, será
su anclaje en una necesidad comercial. El desarrollo de competencias para mejorar el desempeño de la
fuerza de ventas, de los equipos relacionados con el core bussiness o los directivos de la organización,
son motivos que poderosos para justificar los esfuerzos y la inversión que requiere un modelo de
competencias.
Pregunta 2: ¿Cuáles son las mejores prácticas para la implementación de modelos de gestión por
competencias?
Se han identificado 20 mejores prácticas, agrupadas en tres tópicos:
Tópico 1: Proceso de identificación de competencias
1 Consideración del contexto organizacional: Los modelos deben adaptarse a la organización. Los
modelos exitosos identifican las competencias que se alinean con la estrategia corporativa y fomentan la
ventaja competitiva.
2 Vinculación de las competencias a las metas y objetivos de la organización: Los modelos deben dirigir
la atención y los esfuerzos de los empleados hacia el cumplimiento de la estrategia.
3 Comenzar en el nivel superior: Contribuye a conseguir apoyo e involucramiento del equipo ejecutivo con
1
la implementación del modelo.

4 Usar métodos de análisis de trabajo rigurosos para definir competencias: Estos métodos incluyen el
uso de múltiples procedimientos de recopilación de datos, el uso de constructos de competencias,
encuestas para identificar empíricamente las competencias críticas, el uso de técnicas de muestreo y
análisis estadísticos, la validación de los modelos frente a criterios organizacionales importantes y la
validación de modelos a través de fuentes de información o grupos de trabajo.
5 Considerar los requerimientos de trabajo futuros: Algunos métodos para hacerlo son la revisión de la
literatura especializada, conducir entrevistas o focus groups con ejecutivos o empleados clave, analizar en
profundidad la estrategia de desarrollo de largo plazo y realizar talleres de análisis de escenarios futuros.
6 Usar métodos únicos adicionales: Dentro de estos se encuentran la entrevista de incidentes críticos, las
encuestas y los grupos de contraste.
Tópico 2: Organización y presentación del modelo de competencias

1 Definir la anatomía de una competencia (el lenguaje de las competencias): Por lo general, las
competencias se describen detalladamente, incluyendo varias partes: (a) un título; (b) una definición; y (c)
una descripción detallada de los niveles.
2 Definir niveles de dominio de las competencias: Los niveles de competencia pueden describir niveles
progresivos de desarrollo en el trabajo, niveles de desempeño, niveles laborales u otros niveles,
dependiendo del objetivo del modelo.
3 Uso del lenguaje organizacional: Usar el lenguaje de la organización mejora la comunicación del modelo
y su apropiación por los miembros de la organización.
4 Incluir competencias transversales y específicas: Las primeras dan cuenta de lo esencial para tener
éxito en cualquier rol dentro de la organización y las segundas en los respectivos puestos de trabajo.
5 Uso de catálogos o diccionarios de competencias: Su uso da eficiencia para el desarrollo del modelo,
capitalizando la experiencia obtenida en otros proyectos.
6 Lograr el nivel adecuado de desagregación del modelo (número de competencias y cantidad de
detalles): La mayoría de las organizaciones limitan sus catálogos a aquellas pocas competencias que
llevan a un desempeño superior pero descritas en detalle.
7 Uso de diagramas, imágenes y heurística para comunicar los modelos de competencia a los
empleados: El apoyo visual facilita la difusión y memorización del modelo.
Tópico 3: Uso del modelo de competencias

1 Usar técnicas de desarrollo organizacional para asegurar la aceptación y el uso de modelos de
competencias: La participación generalizada de los miembros de la organización en la creación del
modelo de competencias, puede ser más importante que el modelo en sí mismo en términos de lograr que
las personas lo usen.
2 Uso de competencias para desarrollar sistemas de recursos humanos (contratación, evaluación,
promoción, compensación): Este es uno de los propósitos principales para implementar modelos de
competencias.
3 Usar las competencias para alinear los sistemas de recursos humanos: Una ventaja clave de los
modelos de competencias es que ayudan a alinear los subsistemas de recursos humanos en términos del
mismo conjunto de habilidades y lenguaje.
4 Usar las competencias para desarrollar una "teoría" práctica del desempeño efectivo en el trabajo
2
adaptado a la organización: Los modelos de competencias explican la naturaleza del desempeño efectivo
en una organización.
5 Utilizar las TIC’s para mejorar la usabilidad de los modelos de competencia: Las TIC’s proveen un lugar
donde alojar los modelos y los subsistemas de recursos humanos que los utilizan para hacerlos accesibles
a todos los miembros de la organización.
6 Mantener la vigencia de las competencias a lo largo del tiempo: Se recomienda revisar la vigencia del
modelo, al menos, cada 5 años.
7 Uso de modelos de competencia para fines de defensa legal: En general, los modelos de competencias
son útiles para demostrar y validar el contenido del trabajo frente a eventuales demandas laborales.
Pregunta 3: ¿Qué competencias se requieren para enfrentar el futuro próximo a raíz de los cambios
provocados por la globalización y los cambios tecnológicos?
1 Dar Sentido: Se refiere al uso de habilidades intelectuales de alto niel que las máquinas no son capaces
de realizar. Implica identificar el sentido profundo de las situaciones que plantea la vida cotidiana o el
mundo laboral.
2 Inteligencia Social: capacidad de reconocer las reacciones de los demás con el objetivo de generar
interacciones adaptadas y orientadas al cumplimiento de objetivos.
3 Pensamiento novedoso y adaptativo: implica resolver situaciones de forma original haciendo uso de un
pensamiento que va mas allá de las reglas o procedimientos.
4 Competencia intercultural: capacidad de funcionar en ambientes culturales diversos. Exige habilidades
lingüisticas y adaptarse a contextos y circunstancias cambiantes.
5 Pensamiento computacional: capacidad de traducir grandes cantidades de datos en conceptos
abstractos y comprender el razonamiento basado en datos.
6 Alfabetización en nuevos medios: capacidad de evaluar de manera crítica y desarrollar contenidos
haciendo uso de las nuevas plataformas de comunicación, aprovechándolas para comunicar de forma
persuasiva frente a sus audiencias.
7 Transdisciplinariedad: capacidad para entender conceptos desde la óptica de múltiples disciplinas.
Implica un profundo conocimiento de un área, pero con la capacidad para conocer una amplia gama de
disciplinas.
8 Mentalidad de Diseño: se refiere a la capacidad de representar y desarrollar las tareas y procesos de
trabajo orientados a cumplir los resultados deseados.
9 Gestión de la carga cognitiva: capacidad de discriminar y filtrar información de importancia y entender
cómo aprovechar al máximo el funcionamiento mental mediante una variedad de técnicas y herramientas.
10 Colaboración virtual: capacidad para trabajar de forma productiva, impulsar el compromiso y demostrar
presencia como miembro de un equipo virtual.
Pregunta 4: ¿Cómo desarrollar una experiencia positiva de los empleados para lograr un mayor
desempeño laboral, más esfuerzo discrecional y una mejor retención?
Para mejorar la experiencia de los empleados es necesario administrar dos conjuntos de factores: el liderazgo y
las prácticas organizacionales.
Los líderes y managers establecen el tono general y la dirección de una organización, preparando el
escenario para una experiencia más positiva de los empleados. Esto se logra:
3
 Ofreciendo claridad sobre la dirección futura de la organización y de la importancia de los empleados en el

tránsito hacia el cumplimiento de las metas.
 Proporcionando apoyo personalizado y comprometiéndose con sus equipos.
Las prácticas organizacionales que favorecen la experiencia de los empleados, se pueden observar en tres
niveles: ambiente, trabajo y persona.
 Ambiente: En primer lugar, las personas esperan confiar en que sus organizaciones sean responsables y
actúen con integridad en su relación con todo tipo de stakeholders. En segundo lugar, las relaciones de
apoyo con los compañeros de trabajo son un importante impulsor de una experiencia de trabajo positiva.
 Trabajo: Un trabajo significativo garantiza que las habilidades y talentos de los empleados se utilicen
plenamente y que haya un mayor alineamiento con los valores centrales de la organización. Además, la
experiencia positiva de los empleados se ve reforzada cuan hay retroalimentación y reconocimiento del
desempeño, así como oportunidades para el desarrollo profesional y el crecimiento.
 Personas
La experiencia positiva de los empleados aumenta cuando:

 Están empoderados y tienen las oportunidades para que sus opiniones y propuestas sean escuchadas.
 Tienen tiempo para realizar actividades que no se encuentran relacionadas con el trabajo y pueden
recargar energía.
 Tienen la libertad de decidir y la oportunidad de participar en la determinación de cómo se logra realizar
un mejor trabajo.
 Poseen flexibilidad para gestionar su trabajo y otros aspectos de sus vidas, tales como sus horarios de
trabajo o disponibilidad para recargar energía en su tiempo libre.
Pregunta 5: ¿Cuál es el rol de las áreas de recursos humanos en la atracción, desarrollo y retención de los
millennials?
Atracción
 Transmitir a los potenciales empleados lo que hace la organización para comprometer a los trabajadores.
Se recomienda comunicar acerca de la cultura de la organización y utilizar los medios tecnológicos para
ofrecer esta información.
 Considerar los compromisos económicos de los Millennials, particularmente a la luz de las deudas
asumidas para financiar su educación terciaria. Compensaciones ligeramente por encima del promedio de
mercado pueden proporcionar una ventaja competitiva para atraer a los mejores y más brillantes de esta
generación.
Desarrollo
4
 Se sugiere desarrollar iniciativas que fomenten el apoyo mutuo y la comprensión entre las generaciones.
La capacitación en dinámica intergeneracional ayudará a construir una relación y un sentido de
comunidad más fuerte.
 Para los Millennials, se recomienda ofrecer capacitación en habilidades interpersonales.
 Ofrecer debates de colaboración que fomenten el pensamiento innovador entre las generaciones.
 Fomentar la valoración de la diversidad dentro de la organización. Esto ayudará a todas las generaciones
a evitar los estereotipos que obstaculizan valorar las habilidades de cada empleado.
Retención
 Crear una cultura organizacional que sea flexible y relajada, con una comunicación abierta, donde se
aliente el intercambio y la innovación y que ofrezca flexibilidad.
 Los Millennials valoran mucho las oportunidades de formación y desarrollo y desean adquirir nuevas
habilidades para seguir siendo competitivos.
 Aprovechar la tecnología, ofreciendo oportunidades de aprendizaje vía e-learning.
 Trabajar en equipo de forma colaborativa. Considere formar un equipo de Millennials para abordar un
proyecto alineado con la misión, metas y objetivos de la organización.
 Mantenga las puertas abiertas para los Millennials que abandonan la organización.

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