cual tira hacia arriba de la palanca inferior y hace girar la punta, E, hacia abajo y hacia la derecha.

O sea, la solución correcta para este

ejercicio es la indicada con el número 4.
Creemos que este ejemplo ilustra de forma gr áfica y clara lo que hemos definido como el Principio de Palanca. Es decir, nos muestra
que no podemos actuar (accionar) al azar sobre cualquier elemento del sistema. Más bien al contrario, nos indica que, en función del
punto sobre el que actuemos (Punto de Apalancamiento), obtendremos un resultado u otro completamente distinto. Y lo que es más
importante, si tenemos en cuenta los principios y leyes de la palanca, podemos conocer el resultado final que obtendremos con una
acción, antes de actuar.
P. Senge, en "La Quinta Disciplina", nos da otro ejemplo muy clarificador de esta misma idea, en la descripción que hace del
funcionamiento del "apéndice de orientación" (una especie de timón del timón).
Por otra parte, debemos se ñalar que este Principio de la Palanca no es nada nuevo, pues ya quedó suficientemente explicitado hace
casi 2.500 años, cuando Arquímedes dijo aqullo de: "Dadme un punto de apoyo y moveré la Tierra".
En resumen, de lo que se trata es de encontrar el punto sob re el que actuar para conseguir el resultado deseado con el mismo
esfuerzo. No olvidemos tampoco el primer principio de la palanca que se puede expresar así: P x Bp = R x Br. O lo que es lo mismo:
potencia por su brazo es igual a resistencia por el suyo.
(FIGURA 14)
Con lo dicho hasta aqu í, creemos que será fácil aceptar el Principio de la Palanca en general y las ventajas que su correcta y
adecuada utilización nos puede reportar.
Pero cuando tratamos de aplicar este principio a la pr áctica de nuestra actividad diaria, nos encontramos con un grave problema, cuya
solución no resulta fácil: ¿Cómo identificar el Punto de Apalancamiento? Es decir, ¿cómo discernir, entre las múltiples opciones que se
nos ofrecen, aquel punto sobre el que debemos actuar para conseguir el objetivo que nos hemos propuesto, con el menor esfuerzo
posible?
En realidad, la tarea no es f ácil; la principal dificultad se deriva, tal como hemos visto en el ejemplo del test, en que el sistema no es
simple y de acción directa; sino que es complejo e indirecto, y que con la transmisión de la fuerza originaria a las sucesivas palancas,
cambia el sentido y la dirección. Si esto ocurre en un sistema mecánico (mínimamente complejo), que sigue fiel y rigurosamente las
leyes de la Mecánica y de la Dinámica, ¿qué no ocurrirá con sistemas mucho más complejos como son los organizativos y los
humanos, que se rigen por leyes mucho menos precisas o, al menos, no tan conocidas?
Una vez expuesto con alg ún detalle en qué consiste el Principio de Palanca y cómo con su utilización podemos obtener resultados
óptimos con la aplicación de esfuerzos mínimos; y puestas de manifiesto las dificultades que entraña dar con el punto idóneo de
apalancamiento, procede ahora proponer el método adecuado para diseñar la Estrategia de Apalancamiento, aplicada a la
Intracomunicación.

DEFINICI ÓN DE LA ESTRATEGIA

La Estrategia del Apalancamiento consiste en la ordenaci ón metodológica de decisiones y recursos, encaminada a averiguar las
causas subyacentes o últimas que ocasionan un determinado problema o situación que pretendemos modificar o solucionar y, una vez
descubiertas, actuar sobre ellas para obtener el objetivo propuesto.

Ante cualquier problema, lo primero que vemos son sus conse cuencias, tratamos de descubrir su origen y, generalmente, nos
quedamos en lo inmediato, en los síntomas. La solución la buscamos en la eliminación de los síntomas, con lo que, aunque
aparentemente hemos solucionado el problema; en realidad, el problema no sólo sigue intacto sino que se va agravando.
Un ejemplo:
1. Problema: Dificultades tesorer ía.
2. Consecuencias: No se puede hacer frente a los pagos.
3. S íntomas: Fallo de previsión de tesorería.
4. Soluci ón inmediata: Pedir un préstamo.

Problema, moment áneamente, resuelto. No obstante, como la falta de liquidez no obedece a un fallo de previsión de tesorería, sino que
tiene causas más profundas, la devolución del préstamo y el pago de los intereses agravan el problema. Un análisis del problema
más en profundidad, tal vez, nos llevaría a descubrir que la causa subyacente (paso 5 en el diagrama) estaba en un desequilibrio entre
ingresos y pagos. La solución definitiva pasa por un plan de reequilibrio que reduzca los gastos y aumente los ingresos (pasos 6 y 7 en
el diagrama). Por tanto, en este caso, el Punto de Apalancamiento habría que situarlo en el plan de reequilibrio.

3. LA ESTRATEGIA DE FRANQUICIAMIENTO

Anteriormente hemos adelantado que consideramos la Intracom unicación como una responsabilidad de toda la organización. Por
supuesto que este planteamiento es ideal; es decir, está previsto como un objetivo final. No parece razonable pensar que en una
empresa, de la noche a la mañana, todo el personal adopte una actitud decidida y comprometida con la comunicación, tal como la
estamos presentando en este libro. De hecho, ya en el mismo capítulo 3 hemos dedicado un -apartado a analizar el papel que se
reserva al Departamento de Comunicación Interna en este nuevo enfoque.
Es decir, para que en una empresa llegue a funcionar un sis tema de Intracomunicación, de forma operativo y eficaz, no debemos
esperar que surja por generación espontánea, sino que su implantación requerirá la decisión firme de la Dirección, diseñar un plan de
acción específico, responsabilizar a un equipo de llevar a la práctica el plan de acción, y el esfuerzo y la constancia de todos los
implicados.