La información como ventaja competitiva

por Michael E. Porter y Victor E. Millar

La revolución de la información está barriendo nuestra economía. Ninguna compañía puede escapar de sus
efectos. Las drásticas reducciones en el costo de obtener, procesar y transmitir información están cambiando
la forma en que hacemos negocios. Los ejecutivos tienen una conciencia creciente de que la tecnología ya
no puede ser el territorio exclusivo de los departamentos de EDP o IS. Al ver que sus rivales utilizan la
información para obtener ventajas competitivas, estos ejecutivos reconocen la necesidad de involucrarse
directamente en la gestión de la nueva tecnología. Sin embargo, ante el rápido cambio, no saben cómo
hacerlo.

Este artículo tiene como objetivo ayudar a los gerentes generales a responder a los desafíos de la revolución
de la información. ¿Cómo afectarán los avances en la tecnología de la información a la competencia y a las
fuentes de ventaja competitiva? ¿Qué estrategias debe seguir una empresa para explotar la tecnología?
¿Cuáles son las implicaciones de las acciones que los competidores pueden haber tomado ya? De las
muchas oportunidades de inversión en tecnología de la información, ¿cuáles son las más urgentes?

Para responder a estas preguntas, los gerentes primero deben entender que la tecnología de la información
es algo más que solo computadoras, también están involucrados equipos de reconocimiento de datos,
tecnologías de comunicaciones, automatización de fábricas y otros equipos y servicios.

La revolución de la información está afectando a la competencia de tres maneras vitales:

 Cambia la estructura de la industria y, al hacerlo, altera las normas de competencia.
 Crea una ventaja competitiva al ofrecer a las empresas nuevas formas de superar a sus rivales.
 Genera nuevos negocios, a menudo dentro de las operaciones existentes de una empresa.

Importancia estratégica
La tecnología de la información está cambiando la forma en que operan las empresas. Está afectando todo
el proceso por el cual las empresas crean sus productos. Además, está remodelando el producto en sí: todo
el paquete de bienes físicos, servicios e información que las empresas proporcionan para crear valor para
sus compradores.

Un concepto importante que pone de relieve el papel de la tecnología de la información en la competencia es

la «cadena de valor».1 Este concepto divide las actividades de una empresa en las actividades tecnológicas
y económicamente distintas que realiza para hacer negocios. Llamamos a estas «actividades de valor». El
valor que crea una empresa se mide por la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por un
producto o servicio. Un negocio es rentable si el valor que crea excede el costo de realizar las actividades de
valor. Para obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales, una empresa debe realizar estas actividades a
un costo menor o realizarlas de una manera que conduzca a la diferenciación y a un precio premium (más
valor).

Las actividades de valor de una empresa se dividen en nueve categorías genéricas. Las actividades
principales son aquellas que participan en la creación física del producto, su marketing y entrega a los
compradores, y su apoyo y servicio postventa. Las actividades de apoyo proporcionan los insumos y la
infraestructura que permiten llevar a cabo las actividades primarias. Cada actividad emplea insumos
adquiridos, recursos humanos y una combinación de tecnologías. La infraestructura de la empresa,
incluyendo funciones tales como la gestión general, el trabajo legal y la contabilidad, soporta toda la cadena.
Dentro de cada una de estas categorías genéricas, una empresa realizará una serie de actividades discretas,
dependiendo del negocio en particular. El servicio, por ejemplo, incluye con frecuencia actividades como
instalación, reparación, ajuste, actualización y gestión del inventario de piezas.
Exposición I La cadena de valor

La cadena de valor de una empresa es un sistema de actividades interdependientes, que están conectadas
por vínculos. Existen vínculos cuando la forma en que se realiza una actividad afecta al costo o la eficacia de
otras actividades. Los vínculos a menudo crean compensaciones en la realización de diferentes actividades
que deben optimizarse. Esta optimización puede requerir compensaciones. Por ejemplo, un diseño de
producto más costoso y materias primas más caras pueden reducir los costos de servicio post-venta. Una
empresa debe resolver tales compensaciones, de acuerdo con su estrategia, para lograr una ventaja
competitiva.

Los vínculos también requieren la coordinación de las actividades. La entrega a tiempo requiere que las
operaciones, la logística de salida y las actividades de servicio (instalación, por ejemplo) funcionen sin
problemas. Una buena coordinación permite una entrega puntual sin necesidad de un inventario costoso. La
gestión cuidadosa de los vínculos suele ser una fuente poderosa de ventajas competitivas debido a las
dificultades que tienen los rivales para percibirlos y resolver las compensaciones recíprocas entre los
distintos sectores de la organización.

La cadena de valor de una empresa en un sector determinado está integrada en un flujo más amplio de
actividades que denominamos «sistema de valores». El sistema de valor incluye las cadenas de valor de los
proveedores, que proporcionan insumos (como materias primas, componentes y servicios adquiridos) a la
cadena de valor de la empresa. El producto de la compañía a menudo pasa a través de las cadenas de valor
de sus canales en su camino hacia el comprador final. Finalmente, el producto se convierte en un insumo
adquirido para las cadenas de valor de sus compradores, quienes lo utilizan para realizar una o más
actividades de compradores.

Anexo II El sistema de valores

Los vínculos no sólo conectan las actividades de valor dentro de una empresa, sino que también crean
interdependencias entre su cadena de valor y las de sus proveedores y canales. Una empresa puede crear
una ventaja competitiva optimizando o coordinando estos vínculos con el exterior. Por ejemplo, un fabricante
de dulces puede ahorrar pasos de procesamiento persuadiendo a sus proveedores para que entreguen
chocolate en forma líquida en lugar de en barras moldeadas. Las entregas just-in-time por parte del
proveedor pueden tener el mismo efecto. Pero las oportunidades de ahorro a través de la coordinación con
proveedores y canales van mucho más allá de la logística y el procesamiento de pedidos. La empresa, los
proveedores y los canales pueden beneficiarse de un mejor reconocimiento y explotación de tales vínculos.

La ventaja competitiva tanto en el costo como en la diferenciación es una función de la cadena de valor de
una empresa. La posición de costes de una empresa refleja el coste colectivo de realizar todas sus
actividades de valor en relación con sus rivales. Cada actividad de valor tiene controladores de costos que
determinan las fuentes potenciales de una ventaja de costo. Del mismo modo, la capacidad de una empresa
para diferenciarse refleja la contribución de cada actividad de valor hacia el cumplimiento de las necesidades
del comprador. Muchas de las actividades de una empresa, no solo su producto o servicio físico, contribuyen
a la diferenciación. Las necesidades del comprador, a su vez, dependen no sólo del impacto del producto de
la empresa en el comprador, sino también de las demás actividades de la empresa (por ejemplo, logística o
servicios posventa).

En la búsqueda de una ventaja competitiva, las empresas a menudo difieren en el ámbito competitivo, o en la
amplitud de sus actividades. El alcance competitivo tiene cuatro dimensiones clave: alcance del segmento,
alcance vertical (grado de integración vertical), alcance geográfico y alcance de la industria (o la gama de
industrias relacionadas en las que compite la empresa).

El alcance competitivo es una herramienta poderosa para crear ventajas competitivas. Un amplio alcance
puede permitir a la empresa explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes
segmentos de la industria, áreas geográficas o industrias relacionadas. Por ejemplo, dos unidades de
negocio pueden compartir una fuerza de ventas para vender sus productos, o las unidades pueden coordinar
la aprovisionamiento de componentes comunes. Competir a nivel nacional o mundial con una estrategia
coordinada puede generar una ventaja competitiva sobre sus rivales locales o nacionales. Al emplear un
amplio alcance vertical, una empresa puede aprovechar los beneficios potenciales de realizar más
actividades internamente en lugar de utilizar proveedores externos.

Al seleccionar un ámbito estrecho, por otro lado, una empresa puede ser capaz de adaptar la cadena de
valor a un segmento objetivo concreto para lograr un menor costo o diferenciación. La ventaja competitiva de
un alcance limitado proviene de la personalización de la cadena de valor para servir mejor a determinadas
variedades de productos, compradores o regiones geográficas. Si el segmento objetivo tiene necesidades
inusuales, los competidores de amplio alcance no le servirán bien.

Transformar la cadena de valor

La tecnología de la información está impregnando la cadena de valor en cada punto, transformando la forma
en que se realizan las actividades de valor y la naturaleza de los vínculos entre ellas. También está
afectando el alcance competitivo y reconfigurando la forma en que los productos satisfacen las necesidades
de los compradores. Estos efectos básicos explican por qué la tecnología de la información ha adquirido un
significado estratégico y es diferente de las muchas otras tecnologías que utilizan las empresas.

Cada actividad de valor tiene tanto un componente físico como un componente de procesamiento de
información. El componente físico incluye todas las tareas físicas necesarias para realizar la actividad. El
componente de procesamiento de información incluye los pasos necesarios para capturar, manipular y
canalizar los datos necesarios para realizar la actividad.

Cada actividad de valor crea y utiliza información de algún tipo. Una actividad logística, por ejemplo,
utiliza información como promesas de programación, tarifas de transporte y planes de producción para
garantizar una entrega oportuna y rentable. Una actividad de servicio utiliza información sobre las solicitudes
de servicio para programar llamadas y pedidos de piezas, y genera información sobre fallos de productos
que una empresa puede utilizar para revisar diseños de productos y métodos de fabricación.

Los componentes físicos y de procesamiento de información de una actividad pueden ser simples o
bastante complejos. Diferentes actividades requieren una mezcla diferente de los dos componentes.
Por ejemplo, el estampado de metales utiliza más procesamiento físico que el procesamiento de información;
el procesamiento de reclamaciones de seguros requiere el equilibrio opuesto.

Durante la mayor parte de la historia industrial, el progreso tecnológico afectó principalmente al componente
físico de lo que hacen las empresas. Durante la Revolución Industrial, las empresas lograron una ventaja
competitiva sustituyendo máquinas por mano de obra humana. El procesamiento de la información en ese
momento fue principalmente el resultado del esfuerzo humano.

Ahora el ritmo del cambio tecnológico se invierte. La tecnología de la información avanza más rápido que las
tecnologías para el procesamiento físico. Los costos de almacenamiento, manipulación y transmisión de la
información están disminuyendo rápidamente y los límites de lo que es factible en el procesamiento de la
información se están expandiendo al mismo tiempo.

Esta transformación tecnológica está ampliando los límites de lo que las empresas pueden hacer más rápido
que los gerentes pueden explorar las oportunidades. La revolución de la información afecta a las nueve
categorías de actividad de valor, desde permitir el diseño asistido por computadora en el desarrollo de
tecnología hasta la incorporación de la automatización en los almacenes. La nueva tecnología sustituye a las
máquinas por el esfuerzo humano en el procesamiento de la información. Los libros de papel y las reglas del
pulgar han dado paso a las computadoras.

La prueba III La tecnología de la información impregna la cadena de valor

Inicialmente, las empresas utilizaban la tecnología de la información principalmente para funciones de

contabilidad y mantenimiento de registros. En estas aplicaciones, los ordenadores automatizan funciones
administrativas repetitivas como el procesamiento de pedidos. Hoy en día, la tecnología de la información se
está extendiendo por toda la cadena de valor y realiza funciones de optimización y control, así como
funciones ejecutivas más críticas La tecnología de la información está generando más datos a medida que
una empresa realiza sus actividades y le permite recopilar o capturar información que antes no estaba
disponible. Esta tecnología también permite un análisis y un uso más completos de los datos ampliados.

La tecnología de la información también está transformando el componente de procesamiento físico de las

actividades. Las máquinas herramientas controladas por ordenador son más rápidas, más precisas y más
flexibles en la fabricación que las máquinas más antiguas, operadas manualmente

La tecnología de la información no sólo afecta a la forma en que se realizan las actividades individuales, sino
que, a través de nuevos flujos de información, también está mejorando considerablemente la capacidad de
una empresa para explotar los vínculos entre las actividades, tanto dentro como fuera de la empresa. La
tecnología está creando nuevos vínculos entre las actividades, y las empresas ahora pueden coordinar más
estrechamente sus acciones con las de sus compradores y proveedores.
Por último, la nueva tecnología tiene un poderoso efecto en el ámbito competitivo. Los sistemas de
información permiten a las empresas coordinar actividades de valor en lugares geográficos lejanos. (Por
ejemplo, los ingenieros de Boeing trabajan en diseños en línea con proveedores extranjeros.) La tecnología
de la información también está creando muchas nuevas interrelaciones entre las empresas, ampliando el
alcance de las industrias en las que una empresa debe competir para lograr una ventaja competitiva. Tan
generalizado es el impacto de la tecnología de la información que enfrenta a los ejecutivos con un problema
difícil: demasiada información. Este problema crea nuevos usos de la tecnología de la información para
almacenar y analizar el flujo de información disponible para los ejecutivos.

Transformación del producto

La mayoría de los productos siempre han tenido un componente físico y de información. Este último, definido
en términos generales, es todo lo que el comprador necesita saber para obtener el producto y utilizarlo para
lograr el resultado deseado. Es decir, un producto incluye información sobre sus características y cómo debe
usarse y apoyarse. Por ejemplo, la información conveniente y accesible sobre los procedimientos de
mantenimiento y servicio es un criterio importante para el comprador en los aparatos de consumo.
Históricamente, el componente físico de un producto ha sido más importante que su componente de
información. La nueva tecnología, sin embargo, hace posible suministrar mucha más información junto con el
producto físico. Muchos productos también procesan la información en su funcionamiento normal.
Existe una tendencia inconfundible hacia la expansión del contenido de información en los productos. Este
componente, combinado con los cambios en las cadenas de valor de las empresas, subraya el papel cada
vez más estratégico de la tecnología de la información. Ya no hay industrias maduras; más bien, hay formas
maduras de hacer negocios.

Dirección y ritmo de cambio

Aunque es evidente una tendencia hacia la intensidad de la información en empresas y productos, el papel y
la importancia de la tecnología difieren en cada industria.
La prueba IV, que relaciona la intensidad de la información en la cadena de valor con el contenido de la
información en el producto, aclara las diferencias en el papel y la intensidad de la información entre las
diversas industrias.

Cuadro IV Matriz de intensidad de la información

Debido a la caída del costo y la creciente capacidad de la nueva tecnología, muchas industrias parecen estar
avanzando hacia un mayor contenido de información tanto en el producto como en el proceso. Cabe
destacar que la tecnología seguirá mejorando rápidamente. El costo del hardware seguirá disminuyendo, y
los gerentes continuarán distribuyendo la tecnología incluso entre los niveles más bajos de la empresa. El
costo de desarrollar software, ahora una limitación clave, caerá a medida que se disponga de más paquetes
que se adapten fácilmente a las circunstancias de los clientes. Las aplicaciones de la tecnología de la
información que las empresas utilizan hoy no son más que un comienzo.

La tecnología de la información no sólo está transformando productos y procesos, sino también la propia
naturaleza de la competencia. A pesar del creciente uso de la tecnología de la información, las industrias
siempre diferirán en su posición en el Anexo IV y en su ritmo de cambio.

Cambio de la naturaleza de la competencia

Después de estudiar una amplia gama de industrias, descubrimos que la tecnología de la información está
cambiando las reglas de la competencia de tres maneras. En primer lugar, los avances en la tecnología de la
información están cambiando la estructura de la industria. En segundo lugar, la tecnología de la información
es una palanca cada vez más importante que las empresas pueden utilizar para crear ventajas competitivas.
La búsqueda de una empresa de ventaja competitiva a través de la tecnología de la información a menudo
también se extiende para afectar la estructura de la industria, ya que los competidores imitan las
innovaciones estratégicas del líder. Por último, la revolución de la información está creando negocios
completamente nuevos. Estos tres efectos son fundamentales para comprender el impacto de la tecnología
de la información en una industria determinada y para formular respuestas estratégicas eficaces.

Evolución de la estructura de la industria

La estructura de una industria está plasmada en cinco fuerzas competitivas que determinan colectivamente
la rentabilidad de la industria: el poder de los compradores, el poder de los proveedores, la amenaza de los
nuevos participantes, la amenaza de los productos sustitutivos y la rivalidad entre los competidores
existentes. La fuerza colectiva de las cinco fuerzas varía de una industria a otra, al igual que la rentabilidad
media. La fuerza de cada una de las cinco fuerzas también puede cambiar, ya sea mejorando o erosionando
el atractivo de una industria.

Anexo V Determinantes del atractivo de la industria

La tecnología de la información puede alterar cada una de las cinco fuerzas competitivas y, por tanto,
también el atractivo de la industria. La tecnología está descongelando la estructura de muchas industrias,
creando la necesidad y oportunidad de cambio. Por ejemplo:
 La tecnología de la información aumenta el poder de los compradores en las industrias que
ensamblan componentes adquiridos. Las facturas automatizadas de los materiales y los archivos de
presupuesto de proveedores facilitan a los compradores la evaluación de las fuentes de materiales y
las decisiones de fabricación o compra.
 Las tecnologías de la información que requieren grandes inversiones en programas informáticos
complejos han planteado los obstáculos a la entrada.
 Los sistemas flexibles de diseño y fabricación asistidos por computadora han influido en la amenaza
de sustitución en muchas industrias al hacer que sea más rápido, más fácil y más barato incorporar
características mejoradas en los productos.
 La automatización del procesamiento de pedidos y la facturación de clientes ha aumentado la
rivalidad en muchas industrias de distribución. La nueva tecnología aumenta los costos fijos al mismo
tiempo que desplaza a las personas. Como resultado, los distribuidores a menudo deben luchar más
por el volumen incremental.

La tecnología de la información ha tenido un impacto particularmente fuerte en las relaciones de negociación

entre proveedores y compradores, ya que afecta a los vínculos entre las empresas y sus proveedores,
canales y compradores. Los sistemas de información que cruzan las líneas de la empresa se están volviendo
comunes. En algunos casos, los límites de las industrias mismas han cambiado.

Los sistemas que conectan compradores y proveedores se están extendiendo. Xerox proporciona datos de
fabricación a los proveedores electrónicamente para ayudarles a entregar materiales. Para acelerar la
entrada de pedidos, Westinghouse Electric Supply Company y American Hospital Supply han proporcionado
a sus clientes terminales. Entre otras cosas, muchos sistemas aumentan los costos de cambiar a un nuevo
socio debido a la interrupción y el reciclaje necesarios. Estos sistemas tienden a vincular más estrechamente
a las empresas con sus compradores y proveedores.

La tecnología de la información está alterando la relación entre escala, automatización y flexibilidad con
consecuencias potencialmente profundas. La producción a gran escala ya no es esencial para lograr la
automatización. Como resultado de ello, las barreras a la entrada en varias industrias están disminuyendo.

Al mismo tiempo, la automatización ya no conduce necesariamente a la inflexibilidad. La creciente flexibilidad

en la realización de muchas actividades de valor, combinada con la caída de los costos de diseño de
productos, ha provocado una avalancha de oportunidades para personalizar y servir nichos de mercado
pequeños. La capacidad de diseño asistido por computadora no solo reduce el costo de diseñar nuevos
productos, sino que también reduce drásticamente el costo de modificar o agregar características a los
productos existentes. El costo de adaptar los productos a los segmentos del mercado está disminuyendo,
afectando de nuevo el patrón de rivalidad de la industria. Si bien los administradores pueden utilizar la
tecnología de la información para mejorar su estructura industrial, la tecnología también tiene el potencial de
destruir esa estructura.

Creación de ventajas competitivas

En cualquier empresa, la tecnología de la información tiene un poderoso efecto en la ventaja competitiva, ya

sea en el costo o en la diferenciación. La tecnología afecta a las propias actividades de valor o permite a las
empresas obtener ventajas competitivas aprovechando los cambios en el ámbito competitivo.

Reduciendo los costos. Como hemos visto, la tecnología de la información puede alterar los costos de una
empresa en cualquier parte de la cadena de valor. El impacto histórico de la tecnología en el costo se limitó a
actividades en las que el procesamiento repetitivo de la información desempeñaba un papel importante. Sin
embargo, estos límites ya no existen. Incluso las actividades como el ensamblaje que implican
principalmente procesamiento físico ahora tienen un componente de procesamiento de información grande.
Además de desempeñar un papel directo en los costos, la tecnología de la información a menudo altera los
factores que impulsan los costos de las actividades de manera que pueden mejorar (o erosionar) la posición
relativa de los costos de una empresa.
Mejora de la diferenciación. El impacto de la tecnología de la información en las estrategias de
diferenciación es igualmente dramático. Como se señaló anteriormente, el papel de una empresa y de su
producto en la cadena de valor del comprador es el determinante clave de la diferenciación. La nueva
tecnología de la información permite personalizar los productos.

Al agrupar más información con el paquete físico del producto vendido al comprador, la nueva tecnología
afecta a la capacidad de una empresa para diferenciarse. Por ejemplo, un distribuidor de revistas ofrece a los
minoristas que procesan créditos para artículos no vendidos de manera más eficiente que sus competidores.
Del mismo modo, la incorporación de los sistemas de información en el propio producto físico es una manera
cada vez más poderosa de distinguirlo de los productos competidores.

Cambio de alcance competitivo. La tecnología de la información puede alterar la relación entre el alcance
competitivo y la ventaja competitiva. La tecnología aumenta la capacidad de una empresa para coordinar sus
actividades a nivel regional, nacional y mundial. Puede desbloquear el poder de un alcance geográfico más
amplio para crear una ventaja competitiva. Considere la industria de los periódicos.

La revolución de la información está creando interrelaciones entre industrias que antes estaban separadas.
La fusión de tecnologías informáticas y de telecomunicaciones es un ejemplo importante. Esta convergencia
tiene profundos efectos en la estructura de ambas industrias. La tecnología de la información es también el
núcleo de las crecientes interrelaciones en los servicios financieros, donde se están fusionando los sectores
bancario, de seguros y de corretaje, y en el equipo de oficina, donde ahora se pueden combinar funciones
distintas, como la mecanografía, la fotocopia y las comunicaciones de datos y voz.

Las empresas de línea ancha son cada vez más capaces de segmentar sus ofertas de maneras que antes
eran factibles solo para empresas enfocadas. El nuevo sistema da a la empresa la capacidad de introducir
una nueva política de precios para ofrecer descuentos a las cuentas nacionales, que realizan sus pedidos de
todo el país. Intermodal está adaptando su cadena de valor a grandes clientes nacionales de una manera
que antes era imposible.

A medida que se generalice la tecnología de la información, las oportunidades de aprovechar un nuevo

ámbito competitivo no harán más que aumentar. Sin embargo, los beneficios del alcance (y el logro de
vínculos) sólo pueden acumularse cuando la tecnología de la información difundida en toda la organización
pueda comunicarse. El diseño organizacional completamente descentralizado y la aplicación de la tecnología
de la información frustrarán estas posibilidades, porque la tecnología de la información introducida en varias
partes de una empresa no será compatible.

Desaparición de nuevos negocios

La revolución de la información está dando origen a industrias completamente nuevas de tres maneras
distintas:
1) Hace que las nuevas empresas sean tecnológicamente viables. Por ejemplo, la tecnología
moderna de imágenes y telecomunicaciones.
2) La tecnología de la información también puede generar nuevos negocios creando demanda
derivada de nuevos productos. Un ejemplo es el servicio EasyLink de Western Union, una
sofisticada red de comunicaciones de datos de alta velocidad que permite a computadoras
personales, procesadores de texto y otros dispositivos electrónicos enviar mensajes entre sí y a
máquinas de télex en todo el mundo. Este servicio no era necesario antes de que la difusión de la
tecnología de la información causara una demanda.
3) La tecnología de la información crea nuevos negocios dentro de los antiguos. Una empresa
con procesamiento de información incrustado en su cadena de valor puede tener exceso de
capacidad o habilidades que se pueden vender fuera. Cuando la tecnología de la información
utilizada en la cadena de valor de una empresa sea sensible a la escala, la empresa puede mejorar
su ventaja competitiva general aumentando la escala del procesamiento de la información y
reduciendo los costes. Al vender capacidad extra en el exterior, al mismo tiempo genera nuevos
ingresos.
Las empresas también son cada vez más capaces de crear y vender a otra información que es un
subproducto de sus operaciones.

Competir en la era de la información

Los altos ejecutivos pueden seguir cinco pasos para aprovechar las oportunidades que la revolución de la
información ha creado.
1. Evaluar la intensidad de la información. La primera tarea de una empresa es evaluar la intensidad de
información existente, potencial de los productos y procesos de sus unidades de negocio; cabe destacar que
la tecnología de la información es un importante potencial. Es muy probable que la tecnología de la
información desempeñe un papel estratégico en una industria que se caracteriza por una o más de las
características siguientes:
 Potencialmente alta intensidad de información en la cadena de valor: un gran número de
proveedores o clientes con los que la empresa negocia directamente, un producto que requiere una
gran cantidad de información en la venta, una línea de productos con muchas variedades de
productos distintas, un producto compuesto de muchas partes, un gran número de pasos en proceso
de fabricación de una empresa, un largo ciclo de tiempo desde el pedido inicial hasta el producto
entregado.
 Potencialmente alta intensidad de información en el producto: un producto que principalmente
proporciona información, un producto cuya operación implica un procesamiento sustancial de la
información, un producto cuyo uso requiere que el comprador procese mucha información, un
producto que requiere costos especialmente altos para la capacitación del comprador, un producto
que tenga muchos usos alternativos o s venda a un comprador con alta intensidad de información en
su propio negocio.
Estas medidas pueden ayudar a determinar las unidades institucionales prioritarias para la inversión en
tecnología de la información.

2. Determinar el papel de la tecnología de la información en la estructura de la industria. Los

administradores deben predecir el probable impacto de la tecnología de la información en la estructura de su
industria. Deben examinar cómo la tecnología de la información puede afectar a cada una de las cinco
fuerzas competitivas. No sólo es probable que cada fuerza cambie, sino que también pueden cambiar los
límites de la industria. Lo más probable es que sea necesaria una nueva definición de la industria.
Muchas empresas controlan en parte la naturaleza y el ritmo de cambio en la estructura de la industria. Las
empresas han alterado permanentemente las bases de la competencia en su favor en muchas industrias a
través de inversiones agresivas en tecnología de la información y han obligado a otras empresas a seguir.

3. Identificar y clasificar las formas en que la tecnología de la información puede crear ventajas
competitivas. La suposición inicial debe ser que es probable que la tecnología afecte a todas las actividades
de la cadena de valor. Igualmente, importante es la posibilidad de que se hagan posibles nuevos vínculos
entre las actividades. Mediante una mirada cuidadosa, los gerentes pueden identificar las actividades de
valor que probablemente se verán más afectadas en términos de costo y diferenciación. Evidentemente, las
actividades que representan una gran proporción del costo o que son fundamentales para la diferenciación
son objeto de un examen más detenido, en particular si tienen un componente importante de procesamiento
de la información. Las actividades con vínculos importantes con otras actividades dentro y fuera de la
empresa también son críticas. Los ejecutivos deben examinar esas actividades en busca de formas en que
la tecnología de la información puede crear una ventaja competitiva sostenible. Además de examinar
detenidamente su cadena de valor, una empresa debería considerar cómo la tecnología de la información
podría permitir un cambio en el ámbito competitivo.

4. Investigue cómo la tecnología de la información podría generar nuevos negocios. Los gerentes

deben considerar oportunidades para crear nuevos negocios a partir de los ya existentes. La tecnología de la
información es una vía cada vez más importante para la diversificación de las empresas.

5. Desarrollar un plan para aprovechar las tecnologías de la información. Los cuatro primeros pasos
deberían conducir a un plan de acción para aprovechar la revolución de la información. Este plan de acción
debe clasificar las inversiones estratégicas necesarias en hardware y software y en actividades de desarrollo
de nuevos productos que reflejen el creciente contenido de información de los productos. Es probable que
sean necesarios cambios organizativos que reflejen el papel que desempeña la tecnología en la vinculación
de actividades dentro y fuera de la empresa.

La gestión de la tecnología de la información ya no puede ser la única competencia del departamento de

PED. Cada vez más, las empresas deben emplear tecnologías de la información con un conocimiento
sofisticado de los requisitos para obtener ventajas competitivas. Las organizaciones deben distribuir más
ampliamente la responsabilidad por el desarrollo de sistemas en la organización. Al mismo tiempo, los
administradores generales deben participar para asegurar que se aprovechen los vínculos interfuncionales,
más posibles de lograr con la tecnología de la información.
En lugar de controlar la tecnología de la información, un administrador de TI debe coordinar la arquitectura y
los estándares de las muchas aplicaciones en toda la organización, así como proporcionar asistencia y
asesoramiento en el desarrollo de sistemas.
La tecnología de la información puede ayudar en el proceso de aplicación de la estrategia. Los sistemas de
informes pueden realizar un seguimiento del progreso hacia hitos y factores de éxito. Mediante el uso de
sistemas de información, las empresas pueden medir sus actividades con mayor precisión y ayudar a
motivar a los gerentes a implementar estrategias con éxito.
La importancia de la revolución de la información no está en disputa. La cuestión no es si la tecnología de la
información tendrá un impacto significativo en la posición competitiva de una empresa; más bien, la cuestión
es cuándo y cómo se producirá este impacto. Las empresas que anticipan el poder de la tecnología de la
información estarán en control de los eventos. Las empresas que no respondan se verán obligadas a aceptar
cambios que otros inicien y se encontrarán en una desventaja competitiva.