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de Gestión de Proyectos
ATLAS Project Management
ATLAS
de Gestión de Proyectos
PRÓLOGO
La primera edición de ATLAS se realizó en 1996. El objetivo de Razonamiento para continuar el desarrollo
esta primera edición era crear un marco de referencia común y del ATLAS
claro sobre el trabajo por proyectos. Desde entonces, ATLAS se
ha utilizado con frecuencia tanto para formación interna y exter- ATLAS es un documento vivo y dinámico. De ahí que sólo
na, como material de estudio personal y en clientes que no dis- pueda seguir desarrollándose si en Activity se mantiene el
ponían de una metodología propia de gestión de proyectos. diálogo sobre la especialidad de Gestión de proyectos.
Gracias a estas aplicaciones prácticas se han incorporado Hay motivos suficientes para ello, de hecho, la especialidad
muchas sugerencias útiles al mismo. Por lo tanto, ahora es de Gestión de proyectos está en constante desarrollo. Por lo
el momento de realizar una nueva edición. ATLAS ofrece una tanto, se pueden señalar una serie de cambios sociales y
metodología de aplicación general para la ejecución de pro- económicos:
yectos. En esta nueva edición hemos prestado especial
atención al desarrollo y puesta a disposición de herramien- < La aceleración de muchos cambios requiere una reac-
tas prácticas de gestión de proyectos. ción más rápida en las organizaciones para conseguir la
reducción de los plazos en muchos campos.
ATLAS no es la única metodología existente y tampoco < Por el carácter dinámico de muchos cambios se hace
pretendemos desarrollar la mejor metodología. Lo que sí indispensable una dirección fuerte en la ejecución de los
perseguimos es proporcionar herramientas prácticas a los proyectos, centrándonos por ello en un objetivo móvil.
gestores de proyectos, que permitan controlar mejor el < Desde el punto de vista económico, muchos de estos
complejo campo de trabajo de la gestión de proyectos. cambios obligan a reducir los plazos de recuperación de la
ATLAS también es utilizado para recopilar y poner en inversión.
común nuevos conocimientos. < El incremento de la competencia y los cambios en la
distribución de bienes y servicios. Por ejemplo, seguros en
Este documento incluye los siguientes elementos: los supermercados, alimentos en las gasolineras, libros a
través de Internet, etc.
< La metodología de ATLAS y sus herramientas. < Los cambios en la sociedad, tanto en las normas y
< Información acerca de The Project Management Body of valores, como en la flexibilización y escasez en el mercado
Knowledge-PMBOK® (la versión americana). laboral, influyen en las relaciones y en la forma de colabo-
< Una breve descripción de la aplicación de las metodolo- rar en las organizaciones. Por ejemplo, la continuidad de
gías de gestión de proyectos en general y de Prince 2 en las personas involucradas en los proyectos.
particular.
5
< El mundo se convierte, cada vez más, en un único terre-
no de juego. Así, debido a la existencia de mayores posibi-
lidades de comunicación y distribución, tanto los clientes
como los proveedores desarrollan todo tipo de actividades
fuera de su región.
< Los cambios en el ámbito de la gestión de proyectos
parecen seguir, en gran medida, los cambios anteriormen-
te descritos. No cabe duda de que la gestión de proyectos es una espe-
< Existe un gran interés por los medios de control más cialidad amplia y dinámica. Afortunadamente, el método es
avanzados, como son las herramientas de planificación para sólo una parte de la gestión y al final, el núcleo es el ges-
proyectos múltiples, añadiéndose regularmente nuevos pro- tor de proyectos que conoce los métodos y los aplica con
veedores. razonamiento y sensibilidad. Para ello debe, en primer
< Estas herramientas de apoyo se adaptan cada vez lugar, conocerse a si mismo.
mejor a las organizaciones que son más virtuales, de este
modo, los equipos de proyectos virtuales pueden recibir un
mayor soporte.
< Se demuestra que la gestión de proyectos además de
tener aspectos muy técnicos presenta "soft skills", siendo
éstas últimas, en ocasiones, decisivas.
Redacción ATLAS,
Jan Nederlof
Henk van Soest
Hans van Leeuwen
Ronald van Domburg
Linda Palmehag
6
ATLAS Project Management
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 9
BIBLIOGRAFÍA 10
7
ATLAS Project Management
Con los años, Activity ha acumulado una amplia experiencia Para el desarrollo de ATLAS se ha partido de los
en el trabajo por proyectos. Una parte de estos conocimien- siguientes puntos:
tos se han recopilado en esta nueva edición de ATLAS.
< Activity no trata de imponer una metodología al clien-
Aplicaciones de ATLAS te, pues la metodología utilizada por él es la que marca la
pauta. Sin embargo, ATLAS puede ser muy útil y eficaz
= ATLAS a nivel interno: Marco de referencia común cuando la metodología del cliente sea poco aplicable o el
cliente prefiera utilizar la metodología de Activity.
Un objetivo fundamental de ATLAS es la creación de un < ATLAS es un modelo genérico, puesto que puede apli-
marco de referencia común, puesto que es muy importan- carse a todo tipo de proyectos aunque éstos se desarrollen
te para la comunicación interna hablar un mismo lenguaje. en distintos entornos.
9
< La aplicación práctica es fundamental. Cuando se desee
obtener información más detallada sobre distintos temas se
remite a la bibliografía existente. ATLAS es una guía con
checklists y herramientas prácticas.
ATLAS evoluciona
10
ATLAS Project Management
Primero piense...
Evaluación del Problema
Diseñar
...luego planifique...
Organización
Hitos ...apruebe...
Consolidar
Planificación detallada
Medir y evaluar avances Medidas:
Gestionar progreso - Reconducir
- No hacer nada
Entregar - Detenerse Comparar
Transferir
Cerrar
DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN
- HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN
CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE
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EVALUACIÓN DE PROBLEMAS < ¿Existe un problema detrás del problema?
< ¿Cuál es el interés?, ¿es de tipo estratégico?
PREGUNTAS CLAVE < ¿Qué posibles causas y soluciones se han considerado
previamente?
< ¿Qué problemas y oportunidades existen?
< ¿Debemos enfocar este encargo como un proyecto? Errores frecuentes al determinar el problema:
< Los problemas son confusos e incoherentes.
CONTENIDO < Las soluciones se plantean prematuramente.
< No está claro quién está involucrado en el problema.
El punto de partida para un gestor de proyectos es infor- < Se analizan las necesidades del colectivo equivocado.
marse de cuál es exactamente el problema, y dónde debe < No se establecen prioridades cuando existen varios
buscar la solución. problemas.
< Se realiza un filtrado selectivo de problemas.
PROCESO
RESULTADO
Definición del problema:
< Solicitar al cliente una especificación del problema, lo < Descripción general del problema.
más detallada posible. < Acuerdo de elaboración del proyecto.
< Elaborar una lista con preguntas sobre el problema.
< Resaltar la importancia de la investigación preliminar. BIBLIOGRAFÍA
< Una vez realizada la investigación preliminar, describir
el problema de la forma más concreta posible. < A guide to the Project Management Body of Knowledge
< Comprobar la definición del problema con el cliente y Sección 4.1: Develop Project Charter.
los usuarios finales. En caso necesario modifique la Sección 5.2: Scope Definition.
formulación. < Dirección y Gestión de Proyectos
< No introducir exageraciones. Capítulo 2: Detección de Oportunidades.
< Tratar de resumirlo en una frase. < Syllabus Het Projectmanagement Proces
Capítulo 1: Evaluación de problemas.
Preguntas de apoyo para la evaluación de problemas: < Projectmatig Creëren
< ¿De quién es el problema?. ¿Del cliente? Capítulo 1: La esencia de la creación por proyectos.
< ¿Por qué es un problema? Corsé o espina dorsal.
< ¿Cuál es la urgencia del problema? Capítulo 2: Compromiso y creación. De querer a elegir.
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ATLAS Project Management
PROCESO RESULTADO
Consejos para definir el resultado del proyecto < Encargo del proyecto.
< Formular el resultado de la forma más concreta posible
(con palabras clave). BIBLIOGRAFÍA
< Indicar claramente cuáles son las precondiciones y los
criterios de éxito. < A guide to the Project Management Body of
< Señalar lo que se desconoce. Knowledge.
< Definir según los siguientes criterios Sección 5.1: Scope Planning.
(SMART en inglés): Sección 4.2: Develop Preliminary Project Scope
= Específico (S) Statement.
= Medible (M) < Dirección y Gestión de Proyectos
= Aceptable (A) Sección 3.2: Evaluación y decisión preliminar.
= Realista (R) Capitulo 4: Preparación de la Oferta.
= Indicando los tiempos (T) < Syllabus Het Projectmanagement Proces.
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Capítulo 2: Definición del resultado.
< Projectmatig Creëren.
Capítulo 3: El contrato del proyecto. Un acuerdo comer-
cial y psicológico entre el equipo del proyecto y el cliente.
Capítulo 4: La definición del proyecto. De encargos a
acuerdos.
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PREGUNTAS CLAVE
CONTENIDO
RESULTADO
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DIVISIÓN EN FASES
PREGUNTAS CLAVE
CONTENIDO
PROCESO
Una división en fases del ciclo de vida del proyecto, incluye las
siguientes etapas y puntos de decisión:
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= Requisitos funcionales
= Requisitos operativos
= Limitaciones de diseño
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= Herramientas
Situación final:
- Resultado del proyecto aprobado.
= Evaluación.
Situación final:
- Evaluación del proyecto.
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Proyecto
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ORGANIZACIÓN BIBLIOGRAFÍA
RESULTADO
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HITOS Estructura de desglose de Trabajo):
= Experiencia aportada.
< ¿Cuándo deben obtenerse los resultados intermedios? < Redefinir cuidadosamente:
= Indicar sólo el qué, sin imponer el cómo.
Junto con las personas involucradas se describen los obje- Descripción de hitos:
tivos intermedios (hitos) del proyecto, mediante la defini- < Hitos: Descripción.
ción de resultados concretos y medibles. Estos hitos son < Estatus: Número de versión.
puntos fijos y controlables, que permiten evaluar durante el < Resultados: Breve descripción de los productos/
proyecto si éste sigue el plan trazado. En el plan de hitos Servicios que se entregan.
se indica cuáles son las relaciones internas lógicas entre < Calidad: Requisitos que debe cumplir el resultado.
los hitos, y qué actividades deben realizarse para pasar de < Tiempo: Inicio / final.
un hito a otro. < Dinero: Costes presupuestados.
< Responsabilidad: Parte de la organización más recursos
PROCESO humanos.
< Dependencia: Hitos anteriores
Características de los hitos: (¿quién está esperando el resultado?).
< Representan momentos de decisión importantes. < Riesgos: Cuellos de botella previstos y medidas
< Son naturales. preventivas.
< Medibles. < Aprobación: Firma y fecha de la planificación e hito
< Están progresivamente más cerca del resultado del de la persona responsable.
proyecto.
< Pueden ser dependientes entre si (plan de hitos). RESULTADO
< Los períodos intermedios pueden controlarse.
< Plan de hitos.
Inventario de hitos:
< Tormenta de ideas con las partes involucradas partien
do de WBS/EDT (Work Breakdown Structure/
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BIBLIOGRAFÍA
< T-071-Hitos.
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PRESUPUESTAR < Sirve como base para la toma de decisiones por parte de
la Dirección.
PREGUNTAS CLAVE
Elaboración del presupuesto del proyecto:
< ¿Cómo presupuestar y hacer el seguimiento de los cos- Para la elaboración de un presupuesto se establece la dife-
tes del proyecto? rencia entre coste e inversión. Los costes se subdividen en
costes directos e indirectos; y en las inversiones se distingue
CONTENIDO entre bienes muebles e inmuebles.
El gestor del proyecto elabora un presupuesto realista de Paso 1: Inventario de los costes
costes, que pueda utilizarse como norma para supervisar los
costes ejecutados. Se parte de los work packages (paquetes Costes directos del proyecto:
de trabajo) para la elaboración del presupuesto de costes - < Determinar qué costes se pueden imputar directamente al
Cost Breakdown Structure - CBS (Estructura de Desglose de proyecto.
Coste - EDC (ver también Descomposición). < Subdividir estos costes en una serie de grupos principa-
les, que en conjunto cubra todos los costes directos.
PROCESO
Costes indirectos del proyecto:
Presupuesto del proyecto: < Indique qué costes pueden imputarse indirectamente
El presupuesto del proyecto: al proyecto.
< Incluye los costes en los que el gestor del proyecto < Tener en cuenta los medios secundarios que resultan
puede influir: = Recursos Humanos. esenciales para el éxito del proyecto.
= Medios.
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Bienes inmuebles
< Designe los bienes inmuebles específicos y determine la
cuantía de los mismos.
< Señale el ciclo de vida económico y los costes de man-
tenimiento necesarios. Los costes de mantenimiento
deben considerar costes directos siempre que puedan
imputarse directamente al proyecto. En caso contrario se
consideran costes indirectos.
Costes Inversiones
Costes directos Costes indirectos Bienes muebles Bienes inmuebles
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Inversiones Inversiones
Costes directos Costes directos Muebles Inmuebles
Mes Consultoría Gastos de Artículos Mante- Puesto de Espacio de Teléfono/ Equipos de Edificio de
viaje y de oficina nimiento trabajo oficina fax producción producción
alojamiento
Gastos totales del proyecto, en el periodo comprendido entre < Determinar las categorías de costes por centro de costes.
marzo y agosto: 1.024.350.-€ < Recopilar información "demostrable”
(horas dedicadas, tarifas, ofertas, listas de precios, etc.).
Paso 3: Aprobación < Si no se dispone de información "demostrable", permitir
que quienes ejecutan el proyecto elaboren el presupues-
Una vez elaborado el presupuesto de costes, se presenta al to de costes.
cliente para su aprobación. < Indicar lo que se puede presupuestar con precisión (5%)
y lo que se puede estimar de forma global (10%-30%).
Paso 4: Análisis periódico < Determinar el margen.
< Solicitar aprobación de la estimación de costes para liberar
Los costes reales y los aún no ejecutados se comparan en el presupuesto.
cada período con el presupuesto aprobado.
Categorías de costes / centros de costes:
Nota: en los análisis de costes deben añadirse las inversiones y < Dedicación de tiempo del personal propio / personal
amortizaciones a todos los gastos mencionados anteriormente. externo.
< Costes de contratación (en función del cálculo posterior
Elaboración del presupuesto: o precio fijo).
< Identificar los centros de costes. < Costes de materiales (ladrillos, herramientas, etc).
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Centro costes
HA HB HC HD Total
Categoría costes
Contratista 20.000 135.000 75.000 15.000 245.000
Personal 1.400 2.000 1.800 800 6.000
Otro personal 300 150 750 2.500 3.700
Material 3.000 500 600 1.200 5.300
Total 24.700 137.650 78.150 19.500 260.000
RESULTADO
BIBLIOGRAFÍA
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GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Consejos para la gestión de la información:
PROCESO
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Matriz de información
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GESTIÓN DE CALIDAD de que cuanto antes se identifique un error, menos coste
supone su corrección.
PREGUNTAS CLAVE
Gestión de calidad:
< ¿Cómo responder a los requisitos de calidad acordados? El proceso sigue el esquema siguiente:
CONTENIDO
GESTIÓN DE CALIDAD
Al final del proyecto debe entregarse un producto o un ser-
vicio que cumpla con los requisitos del cliente. El gestor del (Descripción global del resultado del proyecto)
proyecto se encargará de que la entrega se realice a tiem-
Creación de
po, por el precio acordado y que cumpla con los requisitos la norma
Requisitos y deseos
/especificación
de calidad requeridos (tanto calidad del producto, como
Especificaciones del producto
calidad del proceso). Los acuerdos alcanzados en materia
Control del
de calidad quedan establecidos en las especificaciones del progreso Pruebas intermedias
producto y/o en el plan de calidad.
Aceptación del resultado del proyecto
PROCESO
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Requisitos de especificación:
< Objetivo.
< Válido.
< Fiable.
< Nivel deseado (cualitativo / cuantitativo).
< Indicación para "costes de medición".
RESULTADO
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GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO Capítulo 15: El equipo del proyecto.
Capítulo 17: El proyecto y la organización matriz.
PREGUNTAS CLAVE
HERRAMIENTAS & PLANTILLAS
< ¿Cómo consiguir mantener unidas todas las partes
implicadas? < T-111-Análisis del entorno del proyecto.
CONTENIDO
RESULTADO
BIBLIOGRAFÍA
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Al principio del proyecto se realiza un análisis de riesgos glo- Probabilidad de Gravedad de las Puntuación Riesgos
producirse consecuencias
bal (ver el proceso "Análisis de riesgo global"). Una vez que
avanza el proyecto y que la trayectoria del mismo es más
Muy improbable 1 Apenas hay consecuencias 1 1-2 Riesgo bajo
concreta, se realiza un análisis de riesgos más detallado. El
Poco probable 2 Consecuencias limitadas 2 3-9 Riesgo medio
objetivo es adoptar medidas preventivas. Para evitar proble-
Probable 3 Consecuencias bastante 3 10-25 Riesgo
mas, realizar en una fase temprana del proyecto un inventa- serias elevado
rio de medidas correctivas. Un factor de riesgo que merece
Seguro 4 Consecuencias muy graves 4
especial atención se encuentra en el área jurídica (por ejem-
Impredecible 5 Impredecible 5
plo, cómo están definidas las responsabilidades legales).
PROCESO
Control de riesgos:
El control de riesgos trata de cubrir dos actividades generales.
Así, durante la fase de análisis se identifica el riesgo y en la fase
de reducción se neutraliza. En este sentido, el control del riesgo
constituye un instrumento de gestión particularmente valioso.
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Análisis de riesgo RESULTADO
<
¿ALGO PUEDE IR MAL? NO SIN RIESGO
Acciones preventivas/correctivas.
< Plan de proyecto analizado.
SI
BIBLIOGRAFÍA
ESPECIFICAR EL PROBLEMA
NO
RIESGO PERMANENTE
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PLANIFICACIÓN DETALLADA Capítulo 14: Planificación detallada.
< Projectmatig Creëren
PREGUNTAS CLAVE Capítulo 7: Planificación de proyectos.
< ¿Quién tiene que hacer qué y cuándo? HERRAMIENTAS & PLANTILLAS
RESULTADO
BIBLIOGRAFÍA
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RESULTADO
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= Contratos de mantenimiento,
DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN
- HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN
CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE
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TRANSFERENCIA BIBLIOGRAFÍA
Una vez que el proyecto se ha realizado según los requeri- < T-093 Plan Comunicación.
mientos, el gestor del proyecto debe traspasar el resultado
del mismo a una persona que sea responsable de su gestión
post-proyecto y de su mantenimiento. Esta persona debe
procurar que el resultado del proyecto se utilice de forma
óptima en la organización. El gestor del proyecto proporcio-
nará la información necesaria para poder realizar esta tarea
de forma eficaz.
RESULTADO
PROCESO
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- HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN
CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE
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CONTENIDO
RESULTADO
BIBLIOGRAFÍA
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- HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN
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CIERRE informar al responsable inmediato de ello.
< Redactar el último informe de gestión.
PREGUNTAS CLAVE < Intentar que el archivo del proyecto esté completo y
traspasado.
< ¿Cómo finalizar mi proyecto?
RESULTADO
CONTENIDO
< Expediente del proyecto cerrado.
El gestor del proyecto realiza una serie de procedimientos
por medio de los cuales el proyecto se cierra definitivamen- BIBLIOGRAFÍA
te. Los puntos de atención en esta fase son, entre otros, la
disolución del equipo del proyecto y el cierre del expediente < A guide to the Project Management Body of Knowledge
del proyecto. Sección 4.7 Close Project.
Sección 12.6: Contract Closure.
PROCESO < Dirección y Gestión de Proyectos
Capitulo 6: Cierre del Proyecto.
< Cierre de la parte financiera del proyecto: < Syllabus Het Projectmanagement Proces
- Cuadrar todos los documentos financieros. Capítulo 20: Cierre.
- Justificar los gastos.
- Realizar los pagos pendientes.
- Gestionar y solucionar las cuentas pendientes.
- Generar y distribuir un informe financiero.
< Cierre de todos los contactos externos:
- Informar a los proveedores, clientes y personas
involucradas en el proyecto sobre el cierre del proyecto.
< Devolver todos los materiales prestados y alquilados.
< Disolver el equipo del proyecto:
- Procurar que todos los miembros del proyecto sean
“devueltos” al responsable inmediato o re-dirigidos a otro
proyecto.
- Evaluar las prestaciones, es decir, evaluar el esfuerzo
conjunta mente con los colaboradores del proyecto e
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- HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN
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INTRODUCCIÓN AL PROJECT MANAGEMENT 2. El estándar, es decir, los cinco grupos de procesos necesa-
BODY OF KNOWLEDGE. rios para cualquier proyecto: identificación o iniciación, planifi-
cación, ejecución, control y monitorización, y cierre.
En este documento se incluye una breve introducción del
método que prácticamente se ha convertido en la norma 3. Los ámbitos de conocimiento de la gestión de proyectos
para la gestión de proyectos: PMBOK® se organizan en cuarenta y cuatro procesos y se dividen en
(Project Management Body Of Knowledge, 1996 USA). nueve áreas de conocimiento (Integración, Alcance, Tiempo,
Coste, Calidad, Recursos Humanos, Comunicación, Riesgos
1. Project Management Body of Knowledge. y Compras).
El PMBOK® tiene su origen en la organización profesional El carácter del PMBOK® no presenta elementos espe-
americana Project Management Institute. La primera versión cíficos.
es de 1987, siendo la versión actual del año 2004 (3ª Edición).
Podemos definir la gestión de proyectos como la aplicación Los procesos que se describen dentro de cada ámbito de
de conocimientos, habilidades, herramientas de apoyo y téc- conocimiento no se deben identificar con las distintas fases
nicas en actividades de proyectos, para satisfacer y superar del proyecto. Por ejemplo, un proceso de planificación den-
las expectativas de los interesados en relación al proyecto. tro del ámbito de riesgos, puede ejecutarse durante la fase
ejecución del proyecto, puesto que la planificación de las
1.2.Filosofía actividades de riesgos forman parte de la ejecución.
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INTRODUCCIÓN A Los elementos específicos siguen el caso de negocio “busi-
PRINCE 2 Y PLANTILLAS PRINCE. ness case” y la planificación basada en productos. A conti-
nuación, exponemos más detenidamente estos elementos.
1. Prince
Caso de negocio
1.1. Origen
Es el motivo por el que una organización decide iniciar el
La metodología Prince 2 (PRojects IN Controlled proyecto, esto es, la innovación y/o mejora que el negocio
Environments, 1996, UK) fue desarrollada por la agencia desea conseguir. Prince considera que es importante tener
británica CCTA (Central Computer and Telecommunications muy en cuenta lo anterior, puesto que la justificación del
Agency) en 1989, basándose en el método PROMPT, que negocio puede modificarse durante la ejecución del proyecto.
era la norma para los sistemas de información de la
Administración desde 1979. Planificación basada en productos
Prince es una metodología de dominio público (el copy- Prince está orientado hacia el producto, es decir, es el resul-
right está retenido por la Corona), y una marca registrada tado que se espera que el proyecto proporcione. En este
de la CCTA. sentido, se distinguen tres tipos de productos:
< Los productos de gestión como resultado de la organiza-
1.2. Filosofía ción, planificación y gestión del proyecto.
< Los productos de calidad, los requisitos de calidad y el
La esencia de Prince está constituida por los siguientes proceso de control de calidad.
elementos: < Productos especializados. Todos los productos interme-
dios y finales que formarán el resultado del proyecto
< Enfoque en el caso de negocio ("business case"). (incluidos los documentos de especificación y diseño).
< Una estructura predeterminada para el equipo de gestión
de proyecto. Para los productos finales se prepara también una "estruc-
< Planificación basada en los productos. tura de desglose de producto", y un "diagrama de flujo de
< División del proyecto en fases que se puedan gestionar producto" (la definición de qué subproductos se deben pro-
y controlar. ducir y cómo éstos conducen al producto final).
< Flexibilidad de la aplicación al nivel deseado para el
proyecto. Además, se añade una descripción del producto para obte-
ner una visión clara del mismo, y de las herramientas de
1.3. Elementos específicos apoyo para producirlo.
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< Identificación de los productos que se han de entregar. Para todos estos procesos existen plantillas:
< Gestión de los productos.
< Seguimiento de la situación en que se encuentran los 1. Prince utiliza un Project Initiation Document (PID) en
productos. lugar de un plan de abordaje, y cuenta con distintos niveles
< Verificación de los productos finales. de planificación. Así, por ejemplo, además de un plan gene-
ral contempla planes de equipo, planes por fase, etc.
Distintos tipos de planes 2. La planificación se inicia con una estructura de desglo-
se del producto (¿qué subproductos nos llevan al producto
Prince 2 contempla distintos tipos de planes: final?), y una descripción del producto, relativamente amplia.
3. Los Informes de progreso se denominan “checkpoint
< Plan del programa reports".
< Plan del proyecto 4. La gestión de cambios cuenta con tres tipos de planti-
< Plan de las fases ("stage plan") llas: peticiones de cambio, off-specifications (el proyecto
< Plan del equipo/de recursos humanos nunca podrá cumplir todas las especificaciones), e inciden-
< Plan de excepciones cias (categoría restante).
Además, Prince 2 incluye, al igual que otros métodos, ele- Asimismo, existen una serie de plantillas que complementan
mentos como la gestión de riesgos, y de calidad. a las anteriores:
1.4. Plantillas Prince < Expediente del proyecto (archivos del proyecto).
< Evaluación de la última fase (conclusión formal de una fase).
Prince abarca una serie de procesos de la gestión de proyectos: < Informes y planes de excepciones (en el supuesto de
superación imprevista de plazos de tiempo, presupuesto,
< Puesta en marcha del proyecto. etc), y medidas propuestas.
< Dirección del proyecto. < Control de calidad.
< Inicio del proyecto (posterior a la puesta en marcha, < Análisis y control de riesgos.
según criterio de Prince). < Análisis de costes/beneficios.
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