Estudio de caso

Seven– Eleven Japan Co.

Establecida por Ito Yokado en 1973, Seven–Eleven Japan asentó su primera tienda en Koto-ku, Tokio, en mayo de 1974.
La compañía empezó a cotizar en la bolsa de valores de Tokio en octubre de 1979. El 1 de septiembre de 2005, Seven & i
Holding Co. Ltd. se estableció como la compañía controlante de Seven-Eleven Japan.

Seven-Eleven Japan experimento un crecimiento asombroso entre 1985 y 2009. Durante ese periodo el número de tiendas
se incrementó de 1985 a 12,753, y las ventas anuales aumentaron de 386,000 millones a 2.78 billones de yenes en Japón.
Globalmente la empresa tenía más de 40,000 tiendas de conveniencia en 2011 y era la cadena más grande del mundo en
términos de tiendas minoristas. La empresa estaba presente en 38 de las 47 prefecturas de Japón, y abrió 966 tiendas en
Japón al mismo tiempo 511 en 2009. Las visitas de los clientes de los clientes a las tiendas Seven-Eleven totalizaron 4,1000
millones en 2007, con un promedio de 35 visitas a Seven –Eleven al año por persona en Japón.

Historia y perfil de la empresa

Tanto Ito-Yokado como Seven-Eleven fueron fundadas por Masatoshi Ito. Inicio su imperio de tiendas minoristas después
de la Segunda Guerra mundial, cuando se unió a su madre y a su hermano mayor y comenzó a trabajar en una pequeña
tienda de ropa en Tokio. Para 1960 ya tenía el control absoluto, y la tienda se había convertido en una empresa de 3
millones de dólares. Después de un viaje a Estados Unidos en 1961 Ito se convenció de que los supermercados eran la
onda del futuro. En esa época en Japón dominaban las tiendas de la esquina. La cadena de supermercados de Ito en el
área de Tokio fueron instantáneamente populares y pronto constituyeron el núcleo de operaciones minoristas de Ito-
Yokado.

En 1972 Ito se acercó por primera vez a Southland Corporation para tratar la posibilidad de abrir tiendas de conveniencia de
Seven-Eleven en Japón. Después de rechazar su petición inicial Southland accedió en 1973 a firmar un contrato de licencia
y, a cambio de 0.6% de las ventas totales, le cedió a Ito derechos exclusivos en todo Japón. En mayo de 1974 se abrió la
primera tienda de conveniencia de Seven-Eleven en Tokio.

Este nuevo concepto fue un éxito inmediato en Japón y Seven-Eleven Japan experimento un tremendo crecimiento. En
1979 ya había 591 tiendas, y para 1984 había 2,001. El rápido crecimiento continuo, lo que dio por resultado que en 2009
hubiera 12,753 tiendas.

El 24 de octubre de 1990 Southland Corporation se acogió al capítulo e quiebra y recurrió a Ito-Yokado en busca de ayuda;
el 5 de marzo de 1991 IYG Holding se formó por Seven-Eleven (48%) e Ito-Yokado (52%) IYG adquirió 70% de las acciones
de Southland por $430 millones

En 2005 Seven & Holdings se estableció mediante una transferencia de acciones con la participación de Seven-Eleven
Japan, Ito-Yokado y Denny’s Japan. En 2009, las acciones de las tiendas de conveniencia de Seven-Eleven Japan y otras
subsidiarias en Norte América y China contribuyeron con 38.3% de los ingresos totales derivados de las operaciones y con
80.9% de los ingresos de operación de la Seven & Holding Compañy. El desempeño relativo de las tiendas de conveniencia
dentro de las operaciones japonesas fue incluso más dominante. La caída del desempeño financiero en 2009 con respecto
a 2008 se atribuyó en gran medida a la caída de los precios de la gasolina en Norte América y a la mayor fortaleza del yen.

La industria de las tiendas de conveniencia y Seven-Eleven Japan

Seven-Eleven Japan había incrementado su participación del mercado de tiendas de conveniencia desde que abrió. En
2008 era el operador líder de tiendas de conveniencia con 34.3% del segmento del mercado de tiendas de conveniencia.
Seven-Eleven fue muy eficaz en términos de ventas de la misma tienda. En 2004 las ventas diarias promedio en las cuatro
cadenas de tiendas de conveniencia más importantes totalizaron 484,000 yenes. Las tiendas Seven-Eleven, en contraste
tuvieron ventas diarias de 647,000 yenes – 30% más altas que toda la competencia junta.

Para 2009 las ventas diarias en las tiendas Seven-Eleven habían declinado un poco 616,000 yenes. En 2004 el ingreso de
operación de Seven-Eleven de 165,700 millones de yenes lo posiciono como líder no solo del sector de tiendas de
conveniencia sino también de toda la industria minorista de Japón. En términos de crecimiento, su desempeño fue incluso
más impresionante; en 2004 Seven-Eleven representaba 60% del ingreso neto total en el número de tiendas entre las 10
cadenas de tiendas de conveniencia más importantes en Japón. Este crecimiento había sido planeado con cuidado, al
explotar las fortalezas fundamentales que Seven-Eleven había desarrollado en las áreas de sistemas de información y de
sistemas de distribución.
El sistema de franquicias de Seven-Eleven Japan

Seven-Eleven Japan desarrollo una extensa red de franquicias y desempeño un rol clave en las operaciones de esta red.
La red de Seven-Eleven Japan incluía tiendas propiedad de la compañía y tiendas como franquicias propiedad de terceros.
En 2004 las comisiones por franquicia contabilizaban más del 68% de operaciones por ingresos. Para asegurar la eficiencia
Seven-Eleven Japan baso la política de expansión de su red fundamentalmente en una estrategia de dominio de mercado.

La entrada a cualquier nuevo mercado se construyó en torno a un grupo de 50 o 60 tiendas apoyadas por un centro de
distribución. Tal agrupamiento le dio a Seven-Eleven una presencia de alta densidad y le permitió operar un eficiente
sistema de distribución. En su reporte anual de 1994, Seven-Eleven Japan incluyo las siguientes seis ventajas de dominio
de mercado.

 Incremento la eficiencia en la distribución

 Mejoro el conocimiento de marcas
 Incremento la eficiencia del sistema
 Mejoro la eficiencia de los servicios de apoyo a franquicias
 Mejoro la eficacia de la publicidad
 Impidió la entrada de competidores al área dominante

Como las franquicias llegaron a ser altamente codiciadas, menos del 1% de los solicitantes recibía una franquicia (un
testamento de rentabilidad de la tienda). Se requería que el propietario de la franquicia aportara por adelantado una fuerte
cantidad; la mitad se utilizaba para preparar y capacitar al propietario, y el resto se aplicaba en la compra de las existencias
iniciales para la tienda. En 1994, 45% de las utilidades brutas totales de una tienda se iban a Seven-Eleven Japan y el resto
al propietario de la tienda. Las responsabilidades de las dos partes eran las siguientes:

Responsabilidades de Seven-Eleven Japan

 Desarrollar el suministro y las mercancías

 Proporcionar el sistema de colocación de pedidos
 Pagar la operación del sistema
 Proporcionar servicios de contabilidad
 Proporcionar publicidad
 Instalar y remodelar las instalaciones
 Pagar 80% de los costos de los servicios públicos

Responsabilidades del propietario de la franquicia

 Operar y administrar la tienda

 Contratar y pagar al personal
 Colocar pedidos de mercancías
 Mantener la apariencia de la tienda
 Proporcionar servicios a los clientes

Información y contenido de las tiendas

En 2009 Seven-Eleven tenía 12,753 tiendas en Japón. En 2004 Seven-Eleven Japan cambio el tamaño estándar de las
tiendas nuevas de 125 m² a 150 m² aún más significativamente más pequeñas que las tiendas 7-Eleven estadounidenses.
En 2009 las ventas diarias en una tienda promediaban 613,000 yenes (cerca de $7,558 en marzo de 2011, a una tasa de
cambio de cerca de 81 yenes por dólar), lo que era casi el doble del promedio de una tienda estadounidense. Seven-Eleven
Japan ofrecía a sus tiendas la opción de elegir entre un conjunto de 5,000 unidades de control de inventario (SKU). Cada
tienda mantenía en promedio alrededor de 3,000 SKU dependiendo de la demanda de los clientes locales. Seven-Eleven
Japan destacaba las mercancías regionales para satisfacer con más precisión las preferencias locales. Cada tienda vendía
productos alimenticios, bebidas, revistas y productos de consumo como jabones y detergentes. Las ventas relativas por
categorías de productos de 2009 de Seven-Eleven Japan se muestran en la siguiente tabla.
 Ventas por categoría de productos en 2009
Porcentaje de ventas totales ( % )
Alimentos procesados 28.3
Comida rápida 27.0
Alimentos frescos del día 12.1
Productos no alimenticios 32.6

Los productos alimenticios se clasificaban en cuatro categorías: 1. Productos refrigerados, incluyendo emparedados,
productos delicatesen y leche; 2. Productos calientes, como cajas de almuerzo, bolas de arroz y pan fresco; 3. Productos
congelados y cubos de hielo; 4. Productos a temperatura ambiente, como alimentos enlatados, sopas instantáneas y
sazonadores. Los alimentos procesados y las comidas rápidas fueron grandes vendedores para las tiendas. En 2009
alimentos procesados y comidas rápidas contribuyeron con cerca del 55% de las ventas totales en cada tienda. En 204 se
vendieron más de 1,000 millones de bolas de arroz; esta cantidad equivalía a que cada ciudadano japonés consumiera
ocho bolas de arroz al año. Los productos que más se vendían en la categoría de comida rápida fueron las cajas de
almuerzo, las bolas de arroz, los productos a base de pan y las pastas. Para 2004 Seven-Eleven Japan contaba con 290
plantas de manufactura dedicadas a producir comida rápida para sus tiendas.

Otros productos de venta en Seven-Eleven incluían bebidas refrescantes, bebidas nutricionales, bebida alcohólicas—
cervezas y vinos-, software de juegos, discos compactos de música y revistas. Seven-Eleven se enfocó a incrementar el
número de productos originales que tuvieran disponibles solo en sus tiendas. En 2004 los productos originales
representaban cerca del 52% de las ventas totales. En 2007 Seven & i lanzo los productos de marca privada Seven
Premium para venderlos en sus tiendas. Para febrero de 2010 Seven Premium ofrecía 1035 SKU y esperaba que su nuero
creciera en el futuro. Los productos de marca privada se vendían en todos los formatos de tienda y la compañía los
considero como una parte importante de la expansión de sinergias a través de sus formatos de tienda minorista.

Servicios que ofrecen las tiendas

Además de productos Seven-Eleven fue agregando gradualmente una variedad de servicios a los clientes en sus tiendas.
El primer servicio, agregado en octubre de 1987 fue el pago de facturas de Tokio Electric Power. Más adelante amplio la
gama de facturas que podían pagar los clientes en las tiendas, incluyendo el gas, las primas de seguro y el teléfono. Con
horarios y lugares de operación más convenientes que los bancos y otras instituciones financieras, el servicio de pago de
facturas atraía millones de clientes adicionales cada año. En abril de 1994 Seven-Eleven empezó a aceptar pagos en
abonos a nombre de compañías de crédito. En noviembre de 1994 comenzó a vender pases para telesquí, y en 1995 ya
aceptaba pagos de compras hechas por correo, lo cual se expandió para incluir en noviembre de 1999 el pago de compras
realizadas por Internet. En agosto de 2000 se creó una compañía de servicio de entrega de comidas a domicilio Seven-Meal
Service Co. Ltd., para atender a la población japonesa de edad avanzada. Seven Bank se fundó como la compañía principal
para encargarse de los servicios financieros de Seven & i. Para 2009 prácticamente cada tienda Seven-Eleven Japan
contaba con ATM (cajero automático) instalado, y Seven Bank contaba con más de 14,000 cajeros automáticos. La
compañía promediaba 114 transacciones por cajero por día.

Otros servicios ofrecidos en las tiendas incluían fotocopiado, ventas de boletos (para eventos deportivos, autobuses express
y conciertos de música), además de fungir como punto de recolección para empresas de mensajería que por lo general no
dejaban el paquete afuera si el cliente no estaba en casa. En 2010 las tiendas de conveniencia comenzaron a ofrecer
algunos servicios gubernamentales como proporcionar certificados de residencia. El impulso más importante para ofrecer
estos servicios fue aprovechar las ubicaciones convenientes de las tiendas Seven-Eleven en Japón. Además de generar
ingresos adicionales, los servicios también hacían que los clientes visitaran las tiendas con más frecuencia. Varios de estos
servicios explotaron el sistema de información total existente en la tienda.

En febrero de 2000 Seven-Eleven Japan estableció 7dream.com, una compañía de comercio electrónico. El objetivo fue
explotar el sistema de distribución existente y el hecho de que las tiendas eran fácilmente accesibles para la mayoría de los
japoneses. Una encuesta realizada por eSBook (empresa conjunta entre Softbank, Seven-Eleven Japan, Yahoo!Japan y
Toan, un editor) revelo que 92% de sus clientes prefería recoger sus compras hechas en línea en la tienda de conveniencia
local, en lugar de solicitar el servicio de entrega a domicilio. Esto era comprensible dada a frecuencia con o que los
japoneses visitan su tienda de conveniencia local; 7dream esperaba incrementar esta preferencia junto con la participación
activa y concertada del sistema de distribución existente.

En marzo de 2007 Seven-Eleven Japan introdujo “Otoriyose-bin” o compras por Internet. El servicio permitió que los clientes
compraran productos que no solían estar disponibles en tiendas minoristas. Los clientes podían colocar pedidos por la
WEB con recolección y pago en las tiendas Seven-Eleven. Este servicio de envió era gratuito. La compañía construyo
Seven Net Shopping, su sitio de Internet cuyo objetivo era combinar las tiendas en grupo y los servicios de Internet. En abril
de 2007 se ofreció el servicio de dinero electrónico “nanaco” en las tiendas Seven-Eleven. El servicio facilitaba a los clientes
prepagar y utilizar una tarjeta o teléfono celular para realizar pagos. El servicio se ofreció como conveniencia para los
clientes que hacían sus compras pequeñas y también como un sistema de recompensa que ofrecía un yen en puntos por
cada 100 yenes gastados por el cliente. A finales de 2007 nanaco se había utilizado para realizar más de 30 millones de
pagos cada mes.

Dada la población de edad avanzada y el incremento del número de mujeres que trabajaban fuera de casa (Seven-Eleven
estimo que en 2009 más de 70% de las mujeres de cuarenta años trabajaban fuera del hogar), Seven-Eleven destacaba
explotar sus “tiendas de conveniencia cercanas” para servir mejor a sus clientes. La compañía intento hacer esto ofreciendo
“soluciones de comida” que aceleraban el proceso de cocinar en casa y servicios como “entrega de comida a domicilio”.

Sistema de información integrado en las tiendas Seven-Eleven Japan

Desde su inicio Seven-Eleven Japan busco simplificar sus operaciones con tecnología de información avanzada y atribuyo
una parte significativa de su éxito al Sistema de Información Total instalado en cada tienda, y vinculado a sus oficinas
generales, proveedores y centros de distribución. La primera red en línea que vinculo la oficina principal, las tiendas y los
proveedores se estableció en 1979, aunque en esa época no reunía información de sus puntos de venta (POS points of
sale). En 1982 Seven-Eleven llego a ser la primera compañía en Japón en introducir un sistema de punto de venta
compuesta de cajas registradoras y equipo de control de la terminal. En 1985 la compañía desarrollo conjuntamente con
NET, computadoras personales que utilizaban gráficos de colores que se instalaron en cada tienda se vinculaban con las
cajas registradoras POS. Estas computadoras también estaban en la red que vinculaba la tienda con la oficina principal e
incluso con los proveedores. Hasta junio de 1991 la oficina principal, las tiendas, los centros de distribución y los
proveedores estaban vinculados solo mediante una red analógica tradicional. En esa época se instaló una red digital de
servicios integrados (ISDN, Integrated Services Digital Netword), Al vincular a más de 5,000 tiendas se convirtió en uno de
los sistemas ISDN más grandes del mundo en ese momento.

La capacidad de comunicación en línea de alta velocidad de dos vías de ISDN permitió a Seven-Eleven Japan recopilar,
procesar y retroalimentar datos POS con rapidez. Los datos de ventas recopilados en cada tienda a las 11:00 pm se
procesaban y estaban listos para su análisis a la siguiente mañana. En 1997 Seven-Eleven Japan introdujo su quinta
generación de su sistema de Información Total, que en 2004 aún estaba en uso.

El sistema de harware en una tienda Seven-Eleven incluía lo siguiente:

Terminal grafica de pedidos.- Esta era un dispositivo portátil con una gran pantalla gráfica, utilizada por el propietario o
gerente de las tienda para colocar pedidos. Los artículos se registraban y traían en el orden en que estaban acomodados en
los anaqueles. El gerente o el propietario de la tienda recorría los pasillos y colocaba pedidos por artículo. Cuando colocaba
un pedido, el gerente de la tienda tenía acceso (desde la computadora de la tienda) a un análisis detallado de datos POS
relacionados con el artículo particular. Este incluía un análisis de ventas por categorías de productos y unidades de control
de existencias (SKU) a lo largo del tiempo, un análisis de desperdicios, tendencias de las ventas en las últimas 10 semanas
por SKUs, tendencias de las ventas de nuevos productos, análisis de ventas por día y hora, lista de artículos de movimiento
lento, análisis de venta y número de clientes a lo largo del tiempo, contribución del producto a secciones de los exhibidores
de la tienda, y crecimiento de las ventas por categorías de productos. El gerente de la tienda utilizaba esta información
cuando colocaba un pedido, el cual se introducía directamente en la terminal. Una vez que se colocaban todos los pedidos
la terminal se regresaba a su base, momento en el cual los pedidos se enviaban por la computadora de la tienda tanto al
proveedor apropiado como al centro de distribución de Seven-Eleven.

Terminal de escáner.- Estos escáneres leían los códigos de barras y registraban el inventario. Se utilizaban para recibir
productos provenientes del centro de distribución. Esto se verificaba de manera automática contra un pedido previamente
colocado y se cotejaban los dos. Antes de la introducción de las terminales de escáner los conductores de los camiones de
reparto esperaban en la tienda hasta que se verificaba la entrega. Después que las terminales quedaron instaladas el
conductor simplemente dejaba la entrega en la tienda, y un empleado la recibía en un momento adecuado cuando había
pocos clientes. Las terminales de escáner también se utilizaban cuando se examinaba el inventario en las tiendas.

Computadora de tienda.- Vinculaba la red ISDN, la caja registradora POS, la terminal de pedidos gráfica y la terminal de
escáner. Comunicaba las varias fuentes de entrada, daba seguimiento al inventario de la tienda y a las ventas, colocaba
pedidos, proporcionaba un análisis detallado de los datos del punto de venta, y mantenía y regulaba el equipo de la tienda.

Caja registradora del punto de venta.- Para entender mejor el funcionamiento de esta red de información se deben
muestrear las operaciones diarias. En cuanto un cliente compraba un artículo y lo pagaba en la caja, la información sobre el
artículo se recuperaba de la computadora y la hora de la venta quedaba registrada automáticamente. Además, el cajero
registraba la edad y sexo del cliente, para ello, utilizaba cinco teclas de registro para categorías: bajo-13, 13-19, 20-29, 30-
49 y 50+. Estos datos se transmitían automáticamente en línea a una computadora anfitriona. Todos los datos de las ventas
se recopilaban a las 11:00 pm, se organizaban y alistaban para analizarlos a la mañana siguiente. Los datos se evaluaban a
nivel de tienda, distrito o compañía.

Los datos analizados se regresaban luego a Seven-Eleven Japan vía la red. Cada computadora de tienda analizaba
automáticamente su archivo maestro de productos para analizar sus ventas recientes y movimientos de las existencias. El
objetivo principal del análisis era mejorar el proceso de colocación de pedidos. Toda esa información estaba disponible en la
terminal grafica que se utilizaba para colocar pedidos.

El sistema de información permitió a las tiendas Seven-Eleven igualar la oferta con la demanda. La identificación de
artículos de movimiento lento o sin movimiento permitía a una tienda utilizar los espacios de anaquel para introducir
productos nuevos. Más de 50% de los artículos vendidos en una tienda cambiaban en el curso de un año. Esto se debía en
parte a la demanda estacional y en parte a los productos nuevos. Cuando se introducía un producto nuevo, la decisión de si
se continuaba exhibiéndolo se tomaba dentro de las tres primeras semanas. Cada artículo exhibido en los anaqueles
contribuía a las ventas y al margen, y no desperdiciaba el valioso espacio de anaquel.

Sistema de distribución de Seven-Eleven

Este vinculaba estrechamente toda la cadena de suministro para todas las categorías de productos. Los centros de
distribución y la red de información desempeñaban un rol clave a ese respecto. El objetivo más importante era rastrear con
cuidado las ventas de artículos y ofrecer tiempos de ciclo de reabastecimiento cortos. Esto permitió a un gerente de tienda
pronosticar con precisión las ventas correspondientes a cada pedido.

A partir de marzo de 1987 Seven-Eleven ofreció entrega en la tienda tres veces al día de todos los platillos a base de arroz
(los cuales constituían la mayor parte de los productos de comida rápida vendidos). El pan y otros alimentos frescos se
entregaban dos veces al día. El sistema de distribución era lo bastante flexible para modificar los programas de entrega
dependiendo de la demanda de los clientes. Por ejemplo, los helados se entregaban a diario durante el verano, pero solo
tres veces por semana en otras estaciones. El tiempo de ciclo de reabastecimiento de productos frescos y de productos de
comida rápida se había acortado a menos de 12 horas. Un pedido de bolas de arroz colocado a las 10:00 am se entregaba
antes de la hora pico de la cena.

Todas las tiendas tenían tiempos límite para la colocación de pedidos de desayunos, almuerzos y comida. Cuando una
tienda colocaba un pedido, se transmitía de inmediato al proveedor y también al centro de distribución. El proveedor recibía
todos los pedidos de todas las tiendas de Seven-Eleven y comenzaba a surtir los pedidos. El proveedor los enviaba luego
por camión al centro de distribución. Los pedidos de cada tienda se separaban para que el centro de distribución pudiera
asignarlo con facilidad al camión de la tienda apropiado utilizando la información del pedido que ya tenía. La clave para la
entrega a la tienda era lo que Seven-Eleven el sistema de entrega combinado. En el centro de distribución la entrega de
productos similares de diferentes proveedores (por ejemplo, leche y emparedados) se cargaba en un camión de
temperatura controlada. Había cuatro camiones de temperatura controlada: alimentos congelados, alimentos fríos,
alimentos procesados a temperatura ambiente, y alimentos calientes. Cada camión entregaba a múltiples tiendas
minoristas. El número de tiendas por camión dependía del volumen de ventas: todas las entregas se hacían durante horas
no pico y se recibían con las terminales de escáner. El sistema era confiable y no requeria que la persona que realizaba la
entrega estuviera presente cuando el personal de la tienda escaneaba la entrega. Eso reducia el tiempo de entrega
consumido en cada tienda.

El sistema de distribución permitió a Seven-Eleven reducir el número de vehículos requeridos para el servicio de entrega
diaria en cada tienda, aun cuando la frecuencia de entrega de cada artículo era bastante alta. En 1974, 70 vehículos
visitaban cada tienda cada día. Para 2006 solo se requería de 9. Esto redujo drásticamente los costos de entrega y agilizo
la entrega de una variedad de alimentos frescos.

Para febrero de 2004 Seven-Eleven Japan contaba con un total de 290 plantas de manufactura ubicadas en todo el país,
las cuales procesaban solo comidas rápidas para las tiendas Seven-Eleven. Estos artículos se distribuían por medio de 293
centros de distribución dedicados que garantizaban una entrega rápida y confiable. Ninguno de estos centros de distribución
mantenía inventario simplemente lo transferían de los camiones del proveedor a los camiones de distribución de Seven-
Eleven. El transporte lo proveía Mitsui and Co. Para uso exclusivo de Seven-Eleven Japan.