Análisis Porter de

las cinco fuerzas

Esquema ilustrativo de las cinco fuerzas

identificadas por Porter
Las 5 fuerzas de Porter

El análisis de las cinco fuerzas de

Porter es un modelo estratégico
elaborado por el ingeniero y profesor
Michael Eugene
Po r t e r d e l a E s c u e l a d e
N e g o c i o s H a r va rd, en el año
1979. Este modelo establece un marco
para analizar el nivel de competencia
dentro de una industria, para
poder desarrollar una estrategia de
negocio. Este análisis deriva en la
respectiva articulación de las 5 fuerzas
que determinan la intensidad de
competencia y rivalidad en una industria,
y por lo tanto, en cuan atractiva es esta
industria en relación a oportunidades de
inversión y rentabilidad.

Se refería a estas fuerzas como del

micro entorno, para contrastarlas con
fuerzas que afectan el entorno en una
escala mayor a la industria, el macro
entorno.
Estas cinco fuerzas son las que operan
en el entorno inmediato de una
organización, y afectan en la habilidad de
esta para satisfacer a sus clientes, y
obtener rentabilidad.

Dado a que el modelo se desarrolló en

1979, es cuestionable si las fuerzas
siguen siendo relevantes. Parece dudoso
que el modelo de Porter, que está
disponible por más de 35 años sin
ningún cambio, siga siendo relevante
para
analizar el equilibrio de poder dentro
de una industria en particular.[1]

Las cinco fuerzas de Porter incluyen tres

fuerzas de competencia horizontal:
Amenaza de productos sustitutos,
amenaza de nuevos entrantes o
competidores en la industria, y la rivalidad
entre competidores, y también comprende
2 fuerzas de competencia vertical: El
poder de negociación de los proveedores,
y el poder de negociación de los clientes.
Las 5 fuerzas de Porter

(F1) Poder de negociación de los

clientes o compradores

Si los clientes son pocos o están muy bien

organizados podrían ponerse de acuerdo
en cuanto a los precios que están
dispuestos a pagar y serán una amenaza
para la empresa, ya que estos adquirirán
la posibilidad de plantarse en un precio
que les parezca oportuno pero que,
generalmente, será menor al que la
empresa estaría dispuesta a
aceptar.

Además, si existen muchos proveedores

los clientes aumentarán su capacidad de
negociación ya que tienen más posibilidad
de cambiar de proveedor de mayor y
mejor calidad, por esto las cosas cambian
para las empresas que le dan el poder de
negociación a sus clientes de sus
posiciones mecánicas con la finalidad de
mejorar los servicios de una empresa.
El poder de negociación de los clientes
también se describe como el mercado de
productos: la capacidad de los clientes
para poner a la empresa bajo presión, lo
que también afecta la sensibilidad del
cliente a los cambios de precios. Las
empresas pueden tomar medidas para
reducir el poder del comprador, como la
implementación de un programa de
lealtad. El poder de los compradores es
alto si los compradores tienen muchas
alternativas. Es bajo si tienen pocas
opciones.[2] [3]

Factores Determinantes …

Concentraciones del comprador a

la relación de concentración firme
Grado de dependencia de los canales
de distribución existentes.
A p a l a n c a m i e n to de
negociación, particularmente en
industrias con altos costos fijos
Costes de cambio del comprador
 Disponibilidad de información al
comprador
Disponibilidad de productos sustituto
s existentes.
Sensibilidad al precio del comprador
Ventaja diferencial (sing ularida d )
de
productos de la industria.
Análisis RFM (valor del cliente)

(F2) Poder de negociación de los

proveedores o vendedores

…
Este “poder de negociación” se refiere a
una amenaza impuesta sobre la industria
por parte de los proveedores, a causa del
poder que estos disponen ya sea por su
grado de concentración, por las
características de los insumos que
proveen, por el impacto de estos insumos
en el costo de la industria, etc. La
capacidad de negociar de los
proveedores, se considera generalmente
alta, ejemplo:
el mercado de los alimentos en las
cadenas de supermercados, estos
pueden
optar por una gran variedad
de proveedores, en su
mayoría indiferenciados.

Dado que los proveedores desean cobrar

los precios más altos por sus productos,
naturalmente surge una lucha de poder
entre las empresas y sus proveedores. La
ventaja va hacia el lado que tiene más
opciones y menos que perder si la
relación termina. [4] En este poder de
negociación de los clientes de la empresa
desean bajar los precios o subir la calidad.
Su
capacidad para hacerlo depende de
cuánto compren, qué tan bien informados
estén, de su disposición a experimentar
con alternativas, entre otros. [3]

Algunos factores asociados a la segunda

fuerza son:

Cantidad de proveedores en la
industria. Poder de decisión en el precio
por parte
del proveedor.
Nivel de organización de
los proveedores
 Nivel de poder adquisitivo.

(F3) Amenaza de nuevos

competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de

entrada de nuevos
productos/competidores. Cuanto más
fácil sea entrar, mayor será la amenaza.
Es decir, que si se trata de montar un
pequeño negocio será muy fácil la
entrada de nuevos competidores al
mercado. Se refiere sobre la facilidad o
dificultad que un nuevo competidor puede
experimentar
cuando quiere empezar a operar en
[5]
una industria.

Porter identificó seis barreras de entradas

que podrían usarse para crearle a la
organización una ventaja competitiva:

Economías de escala: Las economías

de escala en producción, investigación,
marketing y servicio son probablemente
barreras fundamentales a la hora de
entrar en el sector de la industria
informática.
Diferenciación del producto: Las
empresas establecidas tienen marcas y
se han ido ganando la fidelidad de sus
clientes a lo largo del tiempo.
Inversiones de capital: Cuando mayores
son los recursos necesarios para poder
empezar un negocio, mayor es la
barrera para entrar en un sector.
Desventaja en costes
independientemente de la escala: Las
empresas ya establecidas pueden tener
ventajas de costos por una serie de
razones, incluida la propiedad de la
tecnología, el know-how del producto,
el acceso favorable a las materias
primas, la ubicación favorable, las
ayudas del gobierno, la experiencia de
la fuerza laboral
Acceso a los canales de
distribución: Política
gubernamental: El gobierno
puede limitar o impedir la entrada en
determinados sectores exigiendo
licencias, limitando el acceso a las
materias primas como el carbón o a
 terrenos públicos, o bien con otro tipo
de regulaciones.
Integración vertical

(F4) Amenaza de productos

sustitutos …

Hay un viejo dicho de que nadie es

insustituible. La competencia depende de
la medida en que los productos de una
industria sean reemplazables por unos
de otros. Los servicios postales compiten
con los servicios de mensajería, que
compiten con las máquinas de fax, que
compiten con el correo electrónico, etc.
Cuando una industria innova, otra
[3]
puede sufrir.

Como en el caso citado en la primera

fuerza, las patentes farmacéuticas o
tecnológicas muy difíciles de copiar,
permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente alta rentabilidad.
Por otro lado, mercados en los que
existen varios productos iguales o
similares,
suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar, los
siguientes factores:

Propensión del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos
sustitutos.
Costo o facilidad del comprador.
Nivel percibido de diferenciación de
producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Suficientes proveedores.

(F5) Rivalidad entre los …

competidores

Entre los competidores viene a ser el

resultado de las cuatro anteriores. La
rivalidad define la rentabilidad de un
sector: cuántos menos competidores se
encuentren en un sector, normalmente
será más rentable económicamente y
viceversa. [6]

Todos los factores anteriores convergen

en la rivalidad, que para Porter es un
cruce entre la guerra activa y la
diplomacia
pacífica. Pueden atacarse mutuamente,
o tácitamente acordar coexistir, tal vez
[4]
incluso formar alianzas.

Porter identificó las siguientes barreras

que podrían usarse:

Gran número de
competidores Costos fijos
Falta de diferenciación
Competidores diversos
Barreras de salidas.
Crítica
El modelo no toma en cuenta al gobierno,
ya que como se puede observar en las
cinco fuerzas, los actores que se tienen
en cuenta principalmente son los clientes
(público), proveedores y competidores.

El gobierno puede regular las alzas

de precios en la mayoría de casos.
El modelo está planteado para el
análisis de estrategias de negocios
individuales, no para portafolios de
negocios de grandes
corporaciones.
No tiene en cuenta que una industria
sea más atractiva por las empresas
que la componen.
No plantea una flexibilidad y agilidad
en el cambio radical de estrategias en
los mercados.
No se plantea la posibilidad de
apertura de nuevos mercados que
puedan sustituir a los existentes.
 No recoge cambios ni tendencias de
futuro.
Da excesiva importancia a la estructura
de la industria para explicar la
rentabilidad de las empresas.

Aplicación
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
propone un marco de reflexión estratégica
sistemática para determinar la
rentabilidad de un sector en específico,
normalmente con el fin de evaluar el valor
y la proyección futura de empresas o
unidades de negocio que operan en
dicho sector. Cada modelo es
estructurado bajo la eficacia y eficiencia
de las cinco fuerzas.

Véase también
Modelo de negocio
Cadena de valor
Estrategias genéricas de Por ter
Michael Por ter
 Análisis DAFO

Referencias
1. Porter, M (1979). The structure
within industries and companies’
performance. p. 214-227.
2. «Are Porter’s Five Competitive Forces
still Applicable? A Critical
Examination concerning the
Relevance for Today’s Business» .
3. Strategy Safari (en inglés). 6 de
junio de 2005. ISBN
9780743270571.
 Consultado el 13 de mayo de 2019.
4. Strategy Safari (en inglés). 6 de
junio de 2005. ISBN
9780743270571.
Consultado el 13 de mayo de 2019.
5. «Tema: La amenaza de entrada de
nuevas empresas» . www.deinsa.com.
Consultado el 13 de mayo de 2019.
6. [https://www.oreilly.com/library/view/t
he-strategy-
book/9781292084411/html/39_chapt
er- entre los competidores viene a
ser el resultado de las cuatro
anteriores.
La rivalidad define la rentabilidad de
un sector: cuántos menos
competidores se encuentren en un
sector, normalmente será más
rentable económicamente y
viceversa entre los competidores
viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad define la
rentabilidad de un sector: cuántos
menos competidores se encuentren
en un sector, normalmente será más
rentable económicamente y
viceversa 27.html
 «Porter’s 5 forces of competition -
The Strategy Book, 2nd Edition
[Book]»]. www.oreil y.com (en inglés).
Consultado el 13 de mayo de 2019.

Enlaces externos
5 Fuerzas de Por ter
El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de
Por ter.
Cinco fuerzas competitivas.
Herramientas de Análisis Estratégico:
Las 5 Fuerzas de Por ter.
 Datos: Q591948
Multimedia: Por ter 's Five Forces
Model

Obtenido de
«https://es.wikipedia.org/w/index.php?
title=Análisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas&oldid=1
24596906»

Última edición hace 16 días por SeroBOT

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