Módulo 1:

PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS

Ing. Robert William Castillo Alva
CONTENIDO
1. Excelencia operacional y gestión de activos
2. El ciclo de vida de los activos
3. CAPEX y OPEX
4. De las PAS55 a ISO55000
5. La gestión de activos bajo ISO55001
6. Rentabilidad sobre activos (ROA)
7. Análisis de inversiones (VAN y TIR)
8. Indicadores de gestión y benchmarking
9. Casos de estudio
VIDEO Motivación
1.1. Excelencia operacional y gestión de
activos
 EXCELENCIA OPERACIONAL
La excelencia operacional, vital para mantener
y ampliar la ventaja competitiva de una
compañía, tiene como consecuencia una
calidad, una productividad y un servicio al
cliente de nivel mundial.
 EXCELENCIA OPERACIONAL
En el mercado actual, donde dominan la innovación
tecnológica, la externalización, el negocio
electrónico y la competencia global, la excelencia
operacional es cada vez más importante para las
empresas.
 EXCELENCIA OPERACIONAL
Es una filosofía de liderazgo, trabajo en equipo y
resolución de problemas que resulta en la mejora
continua en toda la organización, centrándose en
las necesidades del cliente, potenciando los
empleados, y la optimización de las actividades
existentes en el proceso.
 EXCELENCIA OPERACIONAL
El principal objetivo de la excelencia operativa es
la reducción de costos de operación y de los
desechos, sin afectar la calidad, tiempo de
entrega y el costo de los productos y servicios
que se tienen que ofrecer.
 EXCELENCIA OPERACIONAL
"Toyota ha convertido la Excelencia Operacional
en un arma estratégica. Esta excelencia
operativa se basa en parte en las herramientas
y métodos de mejora de calidad, por ejemplo:
Just-in-Time, Kaizen, One-Piece Flow, Jidoka,
Heijunka, HOSHIN KANRI, etc.
1.2. El ciclo de vida de los activos
El ciclo de vida abarca desde la concepción de
un activo hasta la desincorporación y/o
renovación, pasando por el diseño,
construcción, puesta en marcha, operación,
mantenimiento y mejoramiento.
¿ Como conseguir mas,
usando los mismo recursos ?

Resolvamos esta
interrogante…
La Gestión de los Activos
de la organización
nos conducen a la
excelencia operacional.
Ciclo de Vida del Activo
Ciclo de Vida del Activo

18
1.3. CAPEX y OPEX
1.3.1 CAPEX
1.3.1 CAPEX
CAPEX es la abreviatura de la expresión Inglés Capital
Expenditure (en español, capex o gastos de capital) y es
la cantidad de dinero gastado en la adquisición (o
mejora) de los bienes de capital de una empresa en
particular. El CAPEX es por lo tanto la cantidad de
inversiones en equipos e instalaciones con el fin de
mantener la producción de un producto o servicio o
para mantener funcionando un negocio o un sistema
particular.
1.3.2 OPEX
1.3.2 OPEX
El OPEX, se refiere a los costos asociados con el
mantenimiento de equipos y gastos de
consumibles y otros gastos de funcionamiento
necesarios para la producción y el
funcionamiento del negocio o del sistema. Por
ejemplo, la compra de una máquina es CAPEX,
mientras que el costo de mantenimiento es
OPEX.
 LOS ACTIVOS
DEBEN GENERAR
GANANCIAS
A LAS EMPRESAS
1.4. De la PAS55 e ISO55000
La Gestión de Activos se define
según PAS 55:2008 como:
“Conjunto de actividades y prácticas coordinadas y
sistemáticas por medio de las cuales una
organización maneja de manera optima y
sustentable sus activos y sistemas de activos, su
desempeño, riesgo y gastos a lo largo de sus ciclos
de vida, con el fin de lograr su plan estratégico
organizacional”.
ISO 55001:2014
La Gestión de Activos se define
según ISO 55001:2014 como:

“Actividades coordinadas de una

organización para materializar el
valor de sus activos”
ASSET MANAGEMENT
ISO 55001:2014
Minería
ASSET MANAGEMENT
ISO 55001:2014
Energía
ASSET MANAGEMENT
ISO 55001:2014
Industria
4. Contexto de la Organización
• Contexto
• Partes interesadas
• Alcance del Sistema de Gestión de Activos
• Plan Estratégico de Gestión de Activos
5. Liderazgo
• Liderazgo y Compromiso
• Política de Gestión de Activos
• Roles, Responsabilidades y Autoridades
6. Planificación
• Gestión de Riesgos
• Acciones para abordar riesgos y oportunidades
• Objetivos de Gestión de Activos
• Planes de Gestión de Activos
• Planes de Contingencia
7. Soporte
• Recursos
• Competencias
• Conciencia
• Comunicación
• Requerimientos de Información
• Información Documentada
8. Operación
• Planeación y control operacional
• Manejo del cambio
• Tercerización
9. Evaluación del Desempeño
• Monitoreo, medición, análisis y evaluación
• Auditoría interna
• Revisión por la dirección
10. Mejoramiento
• No conformidades y acciones correctivas
• Acciones preventivas
• Mejora continua
Las organizaciones buscan la excelencia operacional y la
sostenibilidad empresaria a través de la gestión del conocimiento
e innovación, la gestión de riego, la gestión del cambio; en las
organizaciones donde los activos forman parte intensiva de los
procesos y son críticos, se deben gestionar en base a la gestión de
activos bajo la nueva norma ISO 55001:2014.
Abarcando el ciclo de vida desde el diseño, construcción, comisionamiento,
operación y mantenimiento y desincorporación. Las normas publicadas son:
ISO 55000: (información general, principios y terminología).
ISO 55001: (requerimientos).
ISO 55002: (directrices sobre la aplicación de la norma ISO 55001).
Habría que recordar que la base del desarrollo de la
Gestión de Activos Físicos se basó en la PAS 55:2008 bajo
28 requerimientos. La norma ISO 55001:2014 se enfoca en
gestionar lo más eficiente posible el valor del activo a lo
largo del ciclo de vida del activo, por su sentido holísticos
de la gestión de activos no se centra, exclusivamente en
el mantenimiento.
El panorama de la Gestión de Activos es una metodología
para promover un enfoque común de la Gestión de Activos
a nivel mundial, brindando los lineamientos generales que
todo profesional involucrado en esta área debe conocer.
Este no está solamente dirigido sobre las cosas que
debemos hacer sobre los activos, sino sobre usar los
activos para obtener valor y alcanzar los propósitos de la
organización.
Este panorama está compuesto por 39 temas, reunidos en 6
grupos de temas, que tienen la intención de describir el alcance y
el desarrollo completo de la Gestión de Activos.
AUDITORÍA EN GESTIÓN DE
ACTIVOS BAJO ISO 55001
AUDITOR DE
GESTION DE
ACTIVOS
ISO 55001
AUDITORIA
AUDITORIA
AUDITORIA
AUDITORIA
 MANTENIMIENTO.
MANTENIMIENTO EN LA GESTIÓN
DE LOS ACTIVOS FÍSICOS
UNE-EN 16646:2015
 UNE-EN
16646:2015
1.7. Análisis de inversiones ROA, VAN y TIR
GESTIÓN DE ACTIVOS:
ROA, TIR, VAN
1. ANÁLISIS DE RATIOS

Un ratio financiero es una

relación por cociente de
dos magnitudes contables o
de mercado.

Los ratios incluyen variables

del balance, de la cuenta de
resultados, de ambos, del
mercado de capitales o
alguna con significación
económica (número de
trabajadores, por ejemplo).
1. ANÁLISIS DE RATIOS

El ratio ha de tener un
significado claro. La
construcción de ratios ha de
tener un fundamento
sólido.

Desde el punto de vista

contable, el cálculo de los
ratios financieros se hace
considerando una situación
de partida, si los datos no
son fiables, el análisis
tampoco puede serlo.
2. RATIOS DE RENTABILIDAD

Se trata de una medida para evaluar el rendimiento de la

empresa en sus operaciones.
El numerador de estos ratios incluye los beneficios del
período de acuerdo con alguna definición específica y el
denominador representa una base de la inversión que sea
representativa.

ROA ROE EPS MÁRGENES

3. RETURN ON ASSETS (ROA)

¿Qué rentabilidad media ofrecen los activos de la empresa?

Juzga el grado de eficacia de los recursos utilizados.

Para centrar la atención en la eficacia de las operaciones de negocio, y

separa la eficacia económica de la financiera, el numerador de este
ratio incluye el beneficio una vez deducidos los impuestos que lo
gravan, pero excluye los intereses y dividendos pagados (BAI).
4. EVALUACIÓN DEL PROYECTO

El proceso de evaluación consiste

en un ejercicio de análisis de la
pertinencia, eficacia, eficiencia e
impacto del proyecto a la luz de
determinados objetivos específicos.

La evaluación provee información

detallada y rigurosa para la toma de
decisiones con respecto a la
inversión.
5. TIPOS DE EVALUACIÓN ASOCIADA AL CICLO DE VIDA DEL
PROYECTO
EXANTE (a nivel de perfil, prefactibilidad o factibilidad)
• Es la comparación numérica o no, de los costos y beneficios que se
estima generará el proyecto si es ejecutado.
DURANTE (en la fase de ejecución)
• Se entenderá como el seguimiento físico y financiero que se realiza a un
proyecto durante la etapa de ejecución.
EXPOST (evaluación de resultados)
• Se entenderá como el proceso encaminado a determinar sistemática y
objetivamente la pertinencia, eficiencia, eficacia e impacto de todas las
actividades desarrolladas a la luz de los objetivos planteados.
6. TIPOS DE EVALUACIÓN SEGÚN LOS CRITERIOS UTILIZADOS
PARA ANALIZAR PROYECTO.

• EVALUACIÓN FINANCIERA

• EVALUACIÓN ECONÓMICA

• EVALUACIÓN SOCIAL
6.1. EVALUACIÓN FINANCIERA.

La evaluación financiera
analiza el proyecto desde la
perspectiva del objetivo de
generar rentabilidad
financiera y, juzga el flujo de
fondos generado por el
proyecto.
6.2. EVALUACIÓN ECONÓMICA.

Indaga sobre el aporte que

hace el proyecto al
bienestar socioeconómico
local y nacional.
6.2. EVALUACIÓN SOCIAL.

Analiza el aporte neto del

proyecto al bienestar
socioeconómico.
Criterios para la evaluación de los
proyectos sociales

• criterio de costo-beneficio
• criterio de costo-eficiencia
 Evaluación con criterio de costo-beneficio

El criterio de costo-beneficio, se aplica

en aquellos proyectos en los cuales es
factible valorar tanto los costos como
los beneficios.
Indicadores para el análisis de costo-
beneficio
• El Valor Actual Neto (VAN)
• La Tasa Interna de Retorno (TIR)
• La relación beneficio costo (RBC)
 Formula de la TIR

 i * VANi
TIR  i i inf erior

VANi  | VANi
inf erior superior inf erior
inf erior superior
|

Donde:
TIR = Tasa Interna de Retorno
VAN = Valor Actual Neto
i = Tasa de interés
Formula del VAN

1 1 1 1
VAN   I    ...
1  i  1  i  1  i  1  i 
o 1 2 3 n

Donde:
VAN = Valor Actual Neto
Io = Inversión inicial
i = Tasa de Interés
n = Período o vida útil del proyecto
 Ejemplos de cálculo del VAN y la TIR
Producción de hortalizas en San Andres Itzapa, Chimaltenango
Flujo neto de Fondos de efectivo
(Cifras en quetzales)

Factor de Flujo neto

Utilidad Neta de Gastos Flujo de Actualización al de fondos
Año Impuestos Intereses Depreciaciones Diferidos Inversión Fondos Neto 18% actualizado
0 0 0 0 0 50,000 -50,000 1.000 -50,000
1 840 4,000 8,000 1,000 0 13,840 0.847 11,729
2 3,010 4,000 8,000 1,000 0 16,010 0.718 11,498
3 8,099 4,000 8,000 1,000 0 21,099 0.609 12,842
4 10,612 4,000 8,000 1,000 0 23,612 0.516 12,179
5* 21,793 4,000 8,000 1,000 0 34,793 0.437 15,205
Valor actual neto 13,452
Incluye valor de rescate y recuperación de capital de trabajo

Interpretación
De acuerdo al costo de la inversión, la proyección de los ingresos y
costos y la rentabilidad exigida al poryecto, éste debe aceptarse ya que
su VAN es mayor que 0.
El VAN de Q. 13,452, representa la cantidad de dinero que queda
después de haber pagado la inversión inicial, es la riqueza absoluta que
le genera al inversionista.
 FLUJO DE CAJA
Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ingresos por Venta $ 29.750.000 $ 30.600.000 $ 31.875.000 $ 37.440.000 $ 38.880.000 $ 40.320.000 $ 52.200.000 $ 54.000.000 $ 56.400.000 $ 58.200.000

Egresos por Venta -$ 15.300.000 -$ 15.759.000 -$ 16.357.842 -$ 19.176.779 -$ 19.905.497 -$ 20.661.906 -$ 26.808.823 -$ 27.827.558 -$ 28.885.005 -$ 29.982.635

Interés Préstamo -$ 1.204.515 -$ 1.016.742 -$ 798.534 -$ 544.958 -$ 250.282

Arriendo -$ 3.600.000 -$ 3.736.800 -$ 3.878.798 -$ 4.026.193 -$ 4.179.188 -$ 4.337.997 -$ 4.502.841 -$ 4.673.949 -$ 4.851.559 -$ 5.035.918

Sueldos -$ 6.000.000 -$ 7.200.000 -$ 7.473.600 -$ 7.757.597 -$ 8.052.385 -$ 8.358.376 -$ 8.675.994 -$ 9.005.682 -$ 9.347.898 -$ 9.703.118

Depreciación -$ 845.238 -$ 845.238 -$ 845.238 -$ 845.238 -$ 845.238 -$ 845.238 -$ 528.571

Amortización Intangible $0 $0 $0 $0 $0 $0

Valor Libro

Utilidad Antes de Impuesto $ 2.800.247 $ 2.042.220 $ 2.520.988 $ 5.089.235 $ 5.647.409 $ 6.116.483 $ 11.683.770 $ 12.492.811 $ 13.315.538 $ 13.478.328

Impuesto -$ 672.059 -$ 510.555 -$ 642.852 -$ 1.374.094 -$ 1.524.801 -$ 1.651.450 -$ 3.154.618 -$ 3.373.059 -$ 3.595.195 -$ 3.639.149

Utilidad Neta $ 2.128.188 $ 1.531.665 $ 1.878.136 $ 3.715.142 $ 4.122.609 $ 4.465.032 $ 8.529.152 $ 9.119.752 $ 9.720.343 $ 9.839.180

Depreciación $ 845.238 $ 845.238 $ 845.238 $ 845.238 $ 845.238 $ 845.238 $ 528.571

Amortización Intangible $0 $0 $0 $0 $0 $0

Valor Libro

Inversión Act. Fijo -$ 8.100.000

Otras Inversiones

Inversión Capital de Trabajo -$ 200.000

Préstamo $ 8.000.000

Amortización Deuda -$ 1.158.491 -$ 1.346.264 -$ 1.564.472 -$ 1.818.048 -$ 2.112.724

Valor Residual

FLUJO DE CAJA -$ 300.000 $ 1.814.935 $ 1.030.639 $ 1.158.902 $ 2.742.332 $ 2.855.123 $ 5.310.270 $ 9.057.723 $ 9.119.752 $ 9.720.343 $ 9.839.180
 INDICADORES ECONÓMICOS

VAN $ 24.073.977,44 12%

TIR -$ 151,78 569%
Razon Benefico/Costo k=12%
GESTIÓN DE ACTIVOS:
TIR Y VAN
INTRODUCCIÓN

Existen inversiones simples como puede ser adquirir

un bono u obligación en que se aporta (si está a la
par) su valor nominal, para recibir en el futuro unos
Se define inversión como la
pagos anuales o semestrales de una cantidad fija y
aplicación (dedicación) de
asimismo recibir de vuelta el principal en la fecha de
fondos a un fin con la
vencimiento del título. También existen inversiones
esperanza de obtener una
más complejas como las que puede plantearse una
recompensa o rendimiento
empresa a la hora de expandir su actividad, por
en el futuro.
ejemplo comprando maquinaria nueva, una nueva
fábrica, produciendo nuevos productos,
vendiéndolos, contratando nuevo personal, etc.
CRITERIOS PARA LA VALORACION DE UN
PROYECTO

ASPECTOS

Liquidez. Rentabilidad. Riesgo.

Para elaborar cualquier proyecto, el elemento clave es el En el caso de inversiones sencillas como una
inversión de carácter financiero, obtener el flujo
cash-flow o flujo de caja que genera. Se entiende por tal de caja es tan fácil como describir las entradas y
el valor neto que arroja la suma de las entradas y salidas salidas de caja esperadas.

de caja que genera el proyecto a lo largo de un periodo

de tiempo determinado. Es decir, para valorar u
proyecto, se utiliza el concepto financiero flujo de
tesorería en lugar del concepto contable de beneficio o
Para proyectos más complejos, como el caso de
pérdida, ya que se considera que el beneficio contable una empresa completa o de forma parcial,
presenta distintas formas de cálculo, pero
está afectado por una serie de normativas o reglas quizás la más utilizada es la que, partiendo del
beneficio contable, este se va retocando
contables que no reflejan necesariamente la verdadera
añadiendo o eliminando partidas hasta llegar al
situación patrimonial de la empresa derivada del flujo de caja libre, que es independiente de la
financiación utilizada para el proyecto.
proyecto, en este caso, bajo el prisma de futuro y de
planificación.
TECNICAS DE VALORACION DE PROYECTOS
Existen distintas técnicas para evaluar la liquidez, rentabilidad y riesgo de un proyecto de
inversión, entre las que cabe destacar:

Para el análisis de liquidez: Para el análisis de riesgo en un proyecto

técnica del periodo de de inversión es la incertidumbre asociada
Para el análisis de
recuperación o Pay-Back. El a las rentas futuras. La incertidumbre es
rentabilidad, se estudian dos
periodo de recuperación es mayor cuanto mayor es el plazo de
técnicas principalmente: el
el periodo de tiempo que tiempo durante el que esperamos que el
VAN y el TIR. Por rentabilidad
necesita el proyecto para proyecto vaya a generar rentas. Para el
de un proyecto de inversión
recuperar la inversión inicial. análisis de riesgo no existen técnicas
se entiende la capacidad de
En otras palabras, el tiempo específicas sencillas, por lo que
tal proyecto para generar
que tarda el proyecto en generalmente se adaptan o modifican las
rentas o rendimiento.
hacer cero el valor del Cash- técnicas utilizadas para valorar liquidez y
Flow acumulado. rentabilidad.
En un proyecto de inversión se distinguen los siguientes
elementos:
VALOR ACTUAL NETO (VAN)
Si definimos:

El valor actual (o
actualizado) neto de
una inversión es igual
al valor actualizado de
todos los flujos de
dinero esperados, es
decir, es igual a la
diferencia entre el
valor actual de los
cobros que genera y
los pagos que origina.
 Donde el tipo de descuento o tasa de actualización seria el
coste de oportunidad de los recursos financieros o
rentabilidad de una inversión alternativa, con el mismo nivel
de riesgo que la que estamos analizando, que se podría
obtener invirtiendo hasta el momento final del periodo (n).

Por tanto, el VAN se calculará de la siguiente forma:

Cuantos más años transcurren el factor de descuento es menor ya
que se eleva a una potencia cada vez mayor. Cuanto más alejados
en el tiempo, los flujos valen menos porque el dinero generado
vale menos cuanto más tarde se obtenga.

En definitiva, lo que calcula el VAN es la riqueza neta que genera el

proyecto de inversión, por encima de la que generaría un proyecto
similar. Dado que se descuenta los flujos a una tasa determinada,
si el VAN es positivo, indica que ese es el exceso de riqueza que se
crea por encima de la tasa de descuento utilizada.
Regla de Decisión del van
El criterio del VAN propone que un proyecto de inversión solo debe
emprenderse si su VAN es mayor que cero. Eso quiere decir que el
proyecto genera riqueza para la empresa, por encima de la que podría
obtener en sus alternativos.
En efecto, si un proyecto de inversión tiene un VAN positivo significa
que está proporcionando una ganancia total neta actualizada, es decir,
que genera unos flujos netos de caja más que suficientes para
amortizar y retribuir al capital invertido.

En el caso en que la empresa tuviera un presupuesto de capital

limitado, se debería ir asignando el capital a aquellos proyectos con un
VAN mayor, hasta agotar el presupuesto.
Ventajas del VAN

Utiliza la actualización, considerando la pérdida de valor del

dinero con el paso del tiempo, homogeneizando los flujos de
dinero que se producen en distintos periodos a adoptar las tasas
de descuento en función de número de años transcurridos.

Matemáticamente es sencillo y siempre es posible calcularlo.

Inconvenientes del VAN

Es difícil especificar un tipo de actualización en la práctica.

Generalmente este tipo es el coste de oportunidad del capital,
definido como la rentabilidad de la mejor inversión alternativa que
se podría obtener invirtiendo hasta el momento final del periodo (n).
Para identificarlo se suelen sumar dos componentes: el tipo de
interés vigente en el país para la deuda sin riesgo, añadiendo una
prima de riesgo que se adaptará en función del perfil de riesgo del
proyecto específico.
Atributos del VAN
El VAN usa los flujos de caja
 Se pueden usar los flujos
de caja de un proyecto con
otros fines corporativos (por El VAN usa todos los flujos de
ejemplo, los pagos de caja del proyecto  Otros
dividendos, otros proyectos planteamientos no tienen en El VAN descuenta los flujos
de presupuesto de capital o cuenta los flujos de fondos de caja adecuadamente 
los pagos de interés más allá de una fecha Otros planteamientos pueden
corporativo). Por el contrario, determinada. (PER período de dejar a un lado el valor
los beneficios se construyen recupero, no analiza los flujos temporal del dinero al
artificialmente. Mientras que que se obtienen con fecha manejar los flujos de caja.
los beneficios son útiles para posterior al período de
los contadores, no se deben recupero)
usar en el presupuesto de
capital porque no
representan efectivo.
TASA INTERNO DE RENDIMIENTO (TIR)

La TIR de una inversión es el tipo

de descuento que anula el VAN de
la misma, es decir, que lo hace
igual a 0. Dichos en otros
Donde r es el tipo de rendimiento
términos, iguala el valor actual de interno o TIR de la inversión.
los flujos netos de caja, al coste de
la inversión.
La TIR mide la rentabilidad anual del proyecto de inversión,
implícita en los flujos de caja que ofrece el proyecto de
inversión analizado.
En resumen, siendo K la
rentabilidad mínima aceptable
La TIR debe compararse con la tasa mínima que la empresa
haya fijado como deseable para obtener en sus proyectos para el proyecto:
de inversión. No obstante, es importante que la empresa
compare el valor de la TIR del proyecto de inversión frente
al coste de la financiación del mismo, así como frente a la
que podría obtener en otros usos posibles.

Cuando existen varios proyectos se ordenaran dando

preferencia a aquellos que tengan un TIR mayor.
Ventajas del TIR con respecto al VAN
Un concepto de rentabilidad, como el TIR, es más
comprensible en la práctica empresarial, por estar expresado
en porcentaje, formula que se usa corrientemente para
expresar tipos de intereses de costes financieros.
No es necesario hacer referencia para el cálculo de TIR al
tiempo de interés del proyecto. Sin embargo esta ventaja es
aparente, porque es necesario determinar K para poder
aplicar el criterio de aceptabilidad.
Inconvenientes del TIR

Para el cálculo a nivel matemático del TIR es preciso resolver una ecuación
compleja, por lo que no disponer de calculadora financiera y ordenador,
debemos trabajar con aproximaciones sucesivas, fijando un valor para la tasa
de descuento y ver qué valor arroja el VAN y así ir ajustando hasta identificar
el valor de la tasa de descuento que hace que el VAN =0.

Existe la posibilidad de que determinados proyectos de inversión tengan

varios TIR positivos o negativos o no tenga un TIR real.
COMPARACIÓN DE AMBOS MÉTODOS (VAN - TIR)
Ambos criterios no son equivalentes de forma general, ya que miden aspectos distintos de la rentabilidad
de una inversión.

El VAN arroja un valor absoluto y el TIR su rentabilidad porcentual.

Se considera que esto criterios son más bien complementarios que sustitutivos o alternativos, en el
sentido de que sirven para realizar un estudio más completo de la rentabilidad de un proyecto de
inversión.

En el caso de inversiones simples, aquellas en las Q, es siempre positivo, los dos criterios son equivalentes
en las decisiones de aceptación o rechazo.

En una inversión de este tipo solo existe un valor de K que anule el VAN, es decir, el TIR del proyecto es
único y positivo y además, para que el VAN sea positivo, que es condición para aceptar un proyecto, la
tasa que anula el VAN (la TIR) tiene que ser mayor que la utilizada para descontar los flujos de caja en el
VAN y, por tanto, mayor que la mínima aceptable que es la que solemos utilizar en el VAN.
Gráficamente se puede comprobar de forma muy sencilla que
ambos métodos llevan a las mismas decisiones, en la
mayoría de los casos.

En el gráfico se observa que para

que el VAN sea positivo, el tipo de
descuento que aplicamos debe ser
menor que el TIR (K < r). si el tipo
de descuento es el mínimo que
estamos dispuestos a aceptar, el
TIR estará siempre por encima de
ese mínimo, por lo que ambos
criterios nos llevan a la misma
decisión.
CONCLUSIÓN
El VAN Y el TIR son dos
herramientas financieras
procedentes de las
matemáticas financieras que
nos permiten evaluar la
rentabilidad de un proyecto de
inversión, entendiéndose por
El VAN nos informa sobre el
proyecto de inversión no solo La TIR nos da idea de la
beneficio que obtendremos
como la creación de un nuevo rentabilidad obtenida, en tanto
una vez recuperado el capital
negocio, sino también como por ciento, en termino
invertido, llevado su valor al
inversiones que podamos relativos.
momento final del proyecto.
hacer en un negocio en
marcha, tales como el
desarrollo de un nuevo
producto, la adquisición de una
nueva maquinaria, el ingreso
en un nuevo rubro de negocio,
etc.
Caso practico
Nos encontramos ante un proyecto de Formulas a utilizar:
inversión en donde:
• A= 1000
• r= 10%
• n= 4
Donde:
1 2 3 4 i1 = Tasa que genera el VAN positivo más cercano al cero
i2 = Tasa que genera el VAN negativo más cercano al
Cash cero
500 400 300 100
-flow VAN1 = VAN positivo más pequeño
VAN2 = VAN negativo más pequeño
ABS = significa el valor absoluto del VAN, esto es, sin
tener en cuenta el signo negativo, así ABS (-6.31) = 6.31
1.8. Indicadores de gestión y benchmarking
1.9. Casos de estudio en minería y
construcción
CASOS DE ESTUDIO
EN MINERÍA Y CONSTRUCCIÓN
 CAS0 1:
LO QUE NUNCA DEBE PASAR
CASO CONSTRUCTORA XYZ INGENIEROS
NO cuenta con un PLAN DE GESTIÓN DEL
MANTENIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD DE
EQUIPOS DE MOVIMIENTO DE TIERRAS
 POLL DE MAQUINARIA CONSTRUCTORA CHC

Item Descripción Marca Modelo Procedencia Unidades

1 CARGADOR FRONTAL LIUGONG CLG856 China 1

2 RETROEXCAVADORA CAT 420E USA 2

3 MINICARGADORES CAT 224 USA 2

DFA
4 CAMION ROQUERO DONGFENG T-LIFT 6X4 China 1
 XYZ Ingenieros se ha logrado
identificar que la incidencia del costo
de los equipos se encuentra alrededor
del 35% del costo de la obra.
 SITUACIÓN ACTUAL DEL MANEJO DE LA INFORMACIÓN

APLICACIÓN PORCENTAJE DE
ITEM MANEJO DE INFORMACIÓN
ACTUAL APLICACIÓN

1 En el planeamiento Si 20%

2 En la obra No 0%

3 En el procesamiento No 0%
SITUACIÓN ACTUAL DE LOS REPORTES Y PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN

APLICACIÓN PROCESAMIENTO
ITEM REPORTE DE OBRA
ACTUAL DE LA INFORMACIÓN
1 Reporte de Combustible Si No

No
2 Registro de aceite No
No
3 Registro de neumáticos No

No
4 Control de ordenes de trabajo No
No
5 Control de paradas No

No
6 Control de tiempos de producción No
SITUACIÓN ACTUAL DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO
TIPO DE APLICACIÓN PORCENTAJE
ITEM
MANTENIMIENTO ACTUAL ACTUAL

1 Correctivo Si 80%

2 Preventivo Si 20%

3 Proactivo No 0%
SITUACIÓN ACTUAL DEL RENDIMIENTO DEL COMBUSTIBLE

APLICACIÓN PORCENTAJE
ITEM EQUIPOS
ACTUAL ACTUAL

1 Rendimiento del combustible No 0%

SITUACIÓN ACTUAL DEL RENDIMIENTO DE ACEITE

APLICACIÓN PORCENTAJE
ITEM EQUIPOS
ACTUAL ACTUAL

1 Rendimiento del aceite No 0%

 SITUACIÓN ACTUAL DE LOS INDICES DE GESTÓN

APLICACIÓN PORCENTAJE DE
ITEM INDICE DE GESTIÓN
ACTUAL APLICACIÓN
1 Disponibilidad No No
2 Utilización No No

3 MTBF No No
4 MTTR No No

5 Relación de Mantenimiento No No

6 % de trabajo realizado No No

7 Precisión de Servicio No No

Tiempos medios para, entre y reparar fallas (MTBF, MTTF, MTTR)

¿ COSTOS OCULTOS ?
 Costos Directos de Mantenimiento

COSTOS POR FALTA DE MANTENIMIENTO

Velocidad o flujo reducido
Re-trabajos
Pérdida de tiempo de trabajo
Sobretiempo Pérdida de combustible

Penalidades por entregar tardías

Rechazos Pérdidas de ventas

Pérdidas de material
Producción por fuera de calidad
Elementos mínimos a incluirse para el cálculo del Costo Horario Total

Costo Horario Total = Costo Horario de Operación + Costo Horario de Posesión

Para el Costo de Operación (C.O.). Para el Costo de Posesión (C.P.)
- Mantenimiento y reparación - Depreciación
- Combustibles - Interés de capital invertido
- Lubricantes - Seguros, Impuestos y Almacenaje

- Filtros
- Grasas
- Llantas ó neumáticos
- Piezas de desgaste
- Herramientas de corte
- Operador especializado
 METAS DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO

PORCENTAJE DE APLICACIÓN
TIPO DE
APLICACIÓN
ITEM MANTENIMIENTO SITUACIÓN META VALOR
ACTUAL PROPUESTA ÓPTIMO

1 Correctivo Si 80% 10% 05%

2 Preventivo Si 20% 60% 65%

3 Proactivo Si 0% 30% 30%

¿ COMO ANDA EL
MANTENIMIENTO?
MANTENIMIENTO ES:
Cuando todo va bien, NADIE RECUERDA QUE EXISTE
Cuando algo va mal, dicen que NO EXISTE
Cuando es para gastar, se dice que NO ES NECESARIO
Pero, cuando realmente no existe,
TODOS CONCUERDAN EN QUE DEBERÍA EXISTIR
A. Suter
 Metas de los indicadores de gestión de mantenimiento

PORCENTAJE DE APLICACIÓN
ITEM INDICE DE GESTIÓN APLICACIÓN
SITUACIÓN ACTUAL META PROPUESTA VALOR ÓPTIMO
1 Disponibilidad Si No 90% (88-92)%

2 Utilización Si No 85% 90%

3 MTBF Si No 65% (60-80)%
4 MTTR Si No 6 Hrs (3-6) Hrs

Relación de
6 Si No 0.3 (0.2-0.3)
mantenimiento

7 % de trabajo realizado No 75% 80%

Si

8 Presición de servicio Si No 90% 95%

 CAS0 2:
OVERLOAD

ASSET MANAGEMENT
¿ES TAN DIFÍCIL LA GESTIÓN DE
EQUIPOS Y MAQUINARIAS
DE MOVIMIENTO DE TIERRAS?
LA RESPUESTA ES:

NO
 En el Proceso Estratégico de la organización
se deben crear políticas para las áreas de
operación, mantenimiento y finanzas
basado en PHVA con una organización basada en
Gestión por Procesos.
 CAS0 3

HAGAMOS BENCHMARKING:
IMITAR MEJORAR SUPERAR
EL CASO DE LA MINERÍA
La Planeación Integra articuladamente los Elementos Claves para Lograr
Resultados
Define la filosofía, lineamientos, principios
y valores, visión, misión, objetivos del
negocio y conducta requerida
Políticas
Indica el “QUE”, “PORQUÉ”
y el “CUÁNDO” para cada
Procesos
paso del proceso

Procedimientos

Indica el “COMO” cada paso

se desarrolla en el proceso
Instrucciones de Trabajo

Elementos Herramientas
controlados
Estándares, Planos,
Formatos Guías Checklists Especificaciones
Salidas del
proceso
Entregables, Indicadores

Especificaciones Cálculos Planos Reportes de desempeño

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

GERENTE
Índices
SUPERINTENDENTE
Resumen de costos

SUPERVISOR
Detalle de costos

INGENIERO DE MANTENIMIENTO
Historial de reparaciones

PLANIFICADOR

Situación de O/T

soluciones
 Información de producción
CONSUMO DE COMBUSTIBLE SOBRECARGA
180 20

170

% de Sobrecarga
Litros por hora
15
160

150 10

140
5
130

120 0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

PROMEDIO DE CARGA PROMEDIO TM/HR CAMIONES 830E

300 700

601,76
290
600
Carga (TM)

280

TM/Hr
500 458,08
433,53 425,23
270 409,61
400 366,07
260

300
250
Carga (TM)
240 Límite de Sobrecarga 200
Oct Nov Dic Ene Feb Mar
230
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Período Oct 2005 - Mar 2006
 Información de producción
VELOCIDAD PROMEDIO KM/HR PORCENTAJE DE SOBRECARGA CAMIONES
CAMIONES KOMATSU 830E KOMATSU 830E
16 25
15 20,91

% de Sobrecarga
14 20

Velocidad Km/Hr
13,19 12,86 13,14 16,62
12,62 12,62
13 11,93 15
12 9,85 9,98 9,79
10 8,33
11
10
5
9
8 0
Oct Nov Dic Ene Feb Mar Oct Nov Dic Ene Feb Mar

Período Oct 2005 - Mar 2006 Período Oct 2005 - Mar 2006

CICLOS POR HORA CAMIONES 830E

CONSUMO DE COMBUSTIBLE (Lts/Hr)
3,5 CAMIONES KOMATSU 830E
3,0 2,80
275
Ciclos por hora

2,5 2,11 250

2,01 1,94
227,00
222,69 224,69 223,53

2,0
1,83 225 207,69
1,61

Litros/hora
1,5
200
169,80
175
1,0
150
0,5
125
0,0
100
Oct Nov Dic Ene Feb Mar
Oct Nov Dic Ene Feb Mar
Período Oct 2005 - Mar 2006
Período Oct 2005 - Mar 2006
 COSTOS DE OPERACIÓN

Reporte de costos
12
10.59 10.53 10.59 10.65 10.77
11
9.76 9.88

USc$/TM-Km
10 9.41 9.29
9.23 9.20
8.99
9

5
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

COSTOS DE MANTENIMIENTO ACUMULATIVO COSTOS DE MANTENIMIENTO

Budget VS Actual (miles de US$) Budget VS Actual (miles de US$)
4000 500
3500
400
3000
Miles de US$

miles de US$
2500 300
2000
1500 200
1000
100
500
0 Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 0 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Budget 0.00 235.46 491.24 752.73 1027.9 1314.4 1588.6 1896.4 2201.0 2526.4 2866.7 3227.5 3603.1 Budget 235.46 255.78 261.49 275.26 286.45 274.21 307.75 304.63 325.45 340.25 360.78 375.64
Actual 0.00 150.48 352.23 587.71 868.17 1141.0 1431.4 1747.1 2092.3 2441.0 2856.7 3282.5 3757.7 Actual 150.48 201.75 235.48 280.46 272.87 290.45 315.66 345.16 348.76 415.71 425.78 475.16
 Costo y duración de neumáticos
CO STO D E N EUM ÁTICO S D URACIÓ N DE NEUM ÁTICO S
5
90

4 3. 42 3. 45 80
3. 38 3. 38

US c$ /TM-Km
3. 29

6 5 .1 1
6 4 .9 5
3. 06

6 3 .9 8
2. 97 2. 99

6 3 .1 5

6 3 .1 5
2. 82

6 2 .0 1

6 1 .8 3
Mi les de Km
3 2. 59 2. 57 2. 58 70

5 4 .7 1
5 3 .4 8
5 3 .2 1

5 3 .2 5
5 2 .1 7
60
2

50
1
40
0
Ene Feb Ma r Ab r M ay J un Jul Ago Sep Oc t No v Dic 30
Ene Feb M a r A br May Jun Jul A go Sep Oc t Nov Dic

N eu m á tico s D a ñ a d o s TKPH
T ota l I m p a c to C or te O tr os 800
E ne ro 4 2 1 1
700
F e bre ro 1 1 0 0
M a rzo 2 1 1 0 600

TKPH
A bril 1 1 0 0
500
M ayo 2 0 1 1
J unio 1 1 0 0 400
J ulio 1 0 1 0
300
A g o s to 1 1 0 0
S e ptie m bre 1 0 0 1 200 Frontal
O c tubre 1 1 0 0 Posterior
100 Objetivo
N o v ie m bre 3 2 1 0
D ic ie m bre 4 2 1 1 0
TO TAL 22 12 6 4 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
 Índices de desempeño general
DISPONIBILIDAD Y UTILIZACION MTB S
100 (M ean Time B e twe e n Shutdowns )
80
90 70
60

MTBS (Horas )
%
80
50

70 40

Dis po nib ilidad 30

60 Utilización 20
Objetivo M T BS
10 Objetivo
50
Ene Feb Mar Abr May Jun Ju l Ago Sep Oct Nov Di c
0
Ene F eb M ar A br M ay Jun Ju l A go S ep Oct Nov D ic

MR M T TR
(Maintenance Ratio) (M e an Time To Re pair)
7
0.6
6
HH / Hrs. Operativas

0.5

MTTR (Horas)
5
0.4
4
0.3
3
0.2
2
MR
0.1 M TTR
Objetivo 1
Objetivo
0.0 0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb M ar Abr M ay Jun Ju l A go Sep Oct Nov D ic
 Nivel de Trabajo Planeado
PRECISIÓN DEL SERVICIO

325

300

275

Horas
250
DETENCIONES PROGRAMADAS
225 100

% de Detenciones Programadas
200 90
175 80

Servicio de MP Límite Inferior Límite Superior 70

60
PRECISION DEL SERVICIO
50
(Porcentaje de Servicios en Rango)
100 40

30 % Programado
90 Objetivo
% de Servicios en Rango

20
80
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

70

60

% de Servicios
50
Objetivo
40
Ene Feb M ar Ab r M ay J un J ul Ag o Sep Oct No v Dic
Técnicas de Control: Ordenes de Trabajo
¿Qué necesitamos controlar?
• Carga de Trabajo
• Fuerza laboral
• Reparaciones en proceso
• Repuestos
• Suministros de taller
• Sobretiempos…
¿Por qué es importante el control?
 Control de trabajo
1
13 12 11
• Identificar
Evaluar Medir
• Solicitar
• Desarrollar
• Requerir 3
Ahora 10 Informar
2
7
Clasificar
Asignar Controlar Completar

5 8 9
Mantener Programar 6

4
Planear
 Sistema de Ordenes de Trabajo
OPERACIONES:
MANTENIMIENTO: Reparaciones de emergencia
Servicios de mantenimiento preventivo Reparaciones no programadas
Servicios de mantenimiento predictivo Modificación del equipo
Servicios de monitoreo de las condiciones Reubicación del equipo
Reemplazo de componentes importantes
Trabajos importantes
Actividades de rutina
SISTEMA DE
ÓRDENES DE
GERENCIA: TRABAJO
Proyectos de construcción
Instalación de equipo nuevo
Modificación de equipo
Trabajo en cumplimiento de medidas regulatorias
Trabajo en cumplimiento de medidas ambientales
Trabajo en cumplimiento de medidas de seguridad
 Sistema de Ordenes de Trabajo
OPERACIONES:
Reparaciones de emergencia Orden Verbal
Reparaciones no programadas
Modificación del equipo
Reubicación del equipo
Solicitud de O/T
MANTENIMIENTO: (Electrónica)
Servicios de mantenimiento preventivo
Servicios de mantenimiento predictivo
Servicios de monitoreo de las condiciones
Reemplazo de componentes importantes
O/T Permanente
Trabajos importantes
Actividades de rutina

GERENCIA:
O/T Formal
Proyectos de construcción
Instalación de equipo nuevo
Modificación de equipo
Trabajo en cumplimiento de medidas regulatorias O/T de Ingeniería
Trabajo en cumplimiento de medidas ambientales
Trabajo en cumplimiento de medidas de seguridad
 Sistema de Ordenes de Trabajo
Orden SUPERVISOR DE
Verbal MANTENIMIENTO

Solicitud de O/T EQUIPO DE

(Electrónica) MANTENIMIENTO

O/T PLANEAMIENTO
Permanente MANTENIMIENTO

O/T GERENTE DE UNIDAD

Formal

O/T de PERSONAL DE INGENIERIA

Ingeniería
 Sistema de Ordenes de Trabajo
Trabajo Entrante
1 Trabajos
Reparaciones de
3 Pendientes
2 Emergencia
Clasificar
Reparaciones no 4 Supervisor de
programadas Equipo
5 Servicio de Dinámico
Mantenimiento Asigna
Preventivo Estático Cronograma Trabajo

6 Trabajo que requiere Planificación por

planeamiento Mantenimiento
PLAN

7 Trabajo ajeno a
Ingeniería
Mantenimiento
 Mi objetivo como docente del
programa académico es motivarlos,
que adquieran conocimientos
aplicados en minería, energía e
industria, así como evaluar sus
competencias; para su éxito
profesional.
 Orgulloso de ser Peruano,
Promoviendo la Gestión de
Activos y de Mantenimiento,
con pasión y excelencia.
Ing. Robert William Castillo Alva
BIBLIOGRAFÍA
• UNE-EN 16646:2015. Mantenimiento en la gestión de activos físicos

http://www.aenor.es/aenor/normas/normas/fichanorma.asp?tipo=N&c
odigo=N0055155#.WOK3blU1-Uk