UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTA MARIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS

PLAN ESTRATEGICO SEDAPAR

PRESENTADO POR:

BENAVENTE VELEZ, LUCERO

CHALCO PACHECO, LEONARDO
VALDIVIA ALCEDO, JOHANA
VALENCIA MEDINA, FERNANDO
VILCA GARATE, GABRIELA
YANQUE MENDOZA, SHIRLEY

DOCENTE:
LIC. JUAN ALARCON
SEMESTRE:
VIII
CURSO:
MARKETING RELACIONAL

AREQUIPA – PERU
2019
 INDICE
INTRODUCCION..................................................................................................................... 3
1. ANÁLISIS DE LA SITUACION INTERNA...................................................................4
1.1 MISION...................................................................................................................... 4
1.2 VISION....................................................................................................................... 4
1.3 VALORES CORPORATIVOS.................................................................................. 4
1.4 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA...................................................................... 4
1.5 ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL DE SEDAPAR S.A.....................................4
2. AREA DE COBERTURA................................................................................................. 6
3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL (PEST).......................................................7
3. 1 FACTORES POLÍTICOS.......................................................................................... 7
3. 2 FACTORES ECONÓMICOS..................................................................................... 7
3. 3 FACTORES SOCIOCULTURALES.........................................................................8
3. 4 FACTORES TECNOLÓGICOS................................................................................ 9
3. 5 Factores Ecológicos.............................................................................................. 9
3. 6 Factores Legales.................................................................................................... 9
4. LAS 5 FUERZAS DE PORTER.................................................................................... 10
4.1 Nuevos Entrantes................................................................................................ 10
4.2 Proveedores......................................................................................................... 11
4.3 Clientes................................................................................................................... 11
4.4 Productos Sustitutos.......................................................................................... 11
4.5 Rivalidad de la industria.................................................................................. 11
5. MATRIZ FODA.............................................................................................................. 11
6. PRIORIDADES ESTRATÉGICAS............................................................................... 13
6.1 PRIORIDAD ESTRATEGICA 1...........................................................................13
6.1.1 CONOCER LOS ASPECTOS INTERNOS A LOS QUE ESTA SOMETIDO
SEDAPAR....................................................................................................................... 13
6. 2 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 2...........................................................................13
6.3.2 DESARROLLAR UN ANÁLISIS EXTERNO DE SEDAPAR.....................13
6. 3 PRIORIDAD ESTRATEGICA 3...........................................................................14
6.3.1 Realizar un análisis DAFO........................................................................14
6. 4 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 4...........................................................................14
6.4.1 ANALIZAR Y DIAGNOSTICAR LA SITUACIÓN ACTUAL DE LAS
TITULACIONES............................................................................................................ 14
6. 5 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 5...........................................................................15
 6.5.1 DETECTAR LOS PUNTOS FUERTES Y DÉBILES DE LAS MISMAS.. .15
7. PLAN DE ACCION........................................................................................................ 15
8. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2018-2022..............................................................15
9. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO..............................16
CONCLUSIONES.................................................................................................................... 17
 INTRODUCCION

El presente trabajo del plan de Marketing de la empresa SEDAPAR se busca un

conjunto de estrategias de marketing que permitan mejorar la gestió n de la
empresa SEDAPAR S.A. Por tal motivo, se incorporan acciones, políticas y
programas con un enfoque en el cliente, que logren satisfacer las necesidades
identificadas.
El Plan Estratégico Institucional tiene como objetivo considerar el sector y metas
que se plantean alcanzar, y considera como estrategias empresariales aquellas que
el sector considera de cumplimiento obligatorio de las EPS. Con el fin de identificar
las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades se realiza una evaluació n
externa e interna, producto de las mismas se han obtenido estrategias para cada
objetivo estratégico de la Empresa. Las empresas encargadas del abastecimiento
de agua potable y desagü e a la població n, generalmente se caracterizan por ejercer
una gestió n ineficiente que, a través de un diseñ o institucional poco interesado en
la satisfacció n de sus clientes, continú an presentando serias deficiencias,
omisiones y brechas de acceso entre las zonas urbanas y rurales del país.
Ademá s, se desea generar en la ciudadanía, una mayor conciencia y sensibilizació n
sobre el uso responsable del agua potable, así a través del despliegue de un
conjunto de campañ as diseñ adas para sintonizar, persuadir y conectar con la
opinió n pú blica, nos enfocamos en la bú squeda del cuidado del medio ambiente y
del bien comú n.
1. ANÁLISIS DE LA SITUACION INTERNA
1.1MISION:
Proveer servicios de Agua Potable y alcantarillado, con gestió n competitiva,
preservando el medio ambiente con el tratamiento de aguas residuales, con
personal altamente involucrado y capacitado.
1.2VISION
Ser reconocidos como la empresa líder a nivel nacional, en servicios de
saneamiento siendo valorados por nuestros actuales y potenciales clientes.
1.3VALORES CORPORATIVOS
 Compromiso: Es la entrega personal, profesional y social, asumiendo como
propios los objetivos de la empresa y actuando responsablemente para
promover el desarrollo sustentable.
 Transparencia: Es la claridad en la gestió n, para lograr la confianza e
integració n con los pú blicos de interés.
 Excelencia: Es la bú squeda permanente de la má xima calidad de trabajo a
través del esfuerzo y la superació n constante
 Espíritu de equipo: Es la actitud de conformar una unió n que privilegia el
equipo frente a los intereses personales.
 Austeridad: Es la conducta racional y prudente de utilizar eficientemente
los recursos disponibles para promover una gestió n responsable y
equilibrada.
1.4ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
La estructura de la organizació n es la siguiente:
 Ó rganos de direcció n
 Junta General de Accionistas
 Directorio - Gerencia General
 Gerencia General Adjunta
 Ó rganos de control
 Ó rgano de Control Institucional
 Ó rganos de asesoría
 Gerencia de Asesoría Legal
 Ó rganos de apoyo
 Oficina de Programació n e Inversiones
 Departamento de Imagen Institucional
 Departamento de Control de Calidad y Efluentes
 Ó rganos de línea y/o ejecució n
 Gerencia de Proyectos y Desarrollo Técnico
 Gerencia de Producció n y Tratamiento
 Gerencia de Operaciones
 Gerencia de Servicio al Cliente
1.5ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL DE SEDAPAR S.A
2. AREA DE COBERTURA.
La EPS SEDAPAR S.A. presta sus servicios a 19 localidades pertenecientes a la
regió n de Arequipa, las cuales se especifican a continuació n:
3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL (PEST)
3. 1 FACTORES POLÍTICOS
 El acceso a disponibilidad de fondos del Estado y de Organismos
Internacionales para ejecutar proyectos y fortalecimiento de capacidades,
es una oportunidad que se le da a SEDAPAR para que pueda cumplir con sus
funciones, ya que ofrecen un recurso muy importante a la població n de
Arequipa.
o La empresa brinda servicios bá sicos y de primera necesidad, por lo que
dejar de lado un proyecto por falta de inversió n, es algo que no está
permitido, por lo que, en casos de emergencia por falta de recursos, la
empresa contara con inversiones del Banco Interamericano de
Desarrollo (BID).
 La Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento (SUNASS) es la
institució n encargada de la regulació n y supervisió n del suministro y
distribució n de agua potable. Garantiza a los proveedores la provisió n de
los servicios de saneamiento, que incluyen agua potable y alcantarillado,
entre otros, en las mejores condiciones de calidad. También propone
políticas y la normativa respecto de la provisió n de servicios de
saneamiento, controla su suministro y establece las sanciones de acuerdo
con la legislació n sobre saneamiento. Por ú ltimo, se encarga de evaluar y
controlar los servicios que proveen las compañ ías de servicio de
saneamiento.
o La empresa debe ser controlada para poder verificar el avance que
tiene con los proyectos aprobados, y de igual manera regular el servicio
que se presta a la ciudadanía verificando que no se incurran en faltas,
como lo son el cobro excesivo y/o el mal funcionamiento del servicio.
 La SUNASS publica un proyecto donde establece la fó rmula tarifaria,
estructura tarifaria y metas de gestió n aplicables a SEDAPAR S.R.L. en el
quinquenio regulatorio 2017-2022 y los costos má ximos de las unidades de
medida de las actividades requeridas para determinar los precios de los
servicios colaterales que presta a sus Usuarios.
3. 2 FACTORES ECONÓMICOS
 En los dos ú ltimos añ os, Arequipa ha reportado un crecimiento
econó mico en el Producto Bruto Interno (PBI) de 3.5%, porcentaje
mayor al promedio general del país, el cual es de 3.3 %. Este incremento
resultó a razó n de que en el 2016 hubo una mayor producció n minera
en la regió n, el cual alcanzó el 35% del total del PBI.
o Si La població n genera mayores ingresos per-cá pita, es un indicador
que la capacidad de pago hacia los servicios de agua y desagü e,
estará respaldada logrando así un mejor cumplimiento en las fechas
de pago.
 El índice de inflació n en Arequipa aumentó 0,54% en el ú ltimo mes,
siendo esta la variació n má s alta en la regió n en lo que va del añ o. El
director encargado del Instituto Nacional de Estadística (INEI) en la
 ciudad, César Ríos, explicó que el Índice de Precios al Consumidor (IPC)
coloca a la regió n en el puesto 6 en el ranking inflacionario nacional,
esto debido al aumento en los precios de alimentos y bebidas, con una
variació n de 1.24. Este grupo se mantiene en el primer lugar debido a
factores como la escasez de productos y problemas climatoló gicos.
3. 3 FACTORES SOCIOCULTURALES
 El crecimiento de la demanda de servicios de saneamiento, debido al
incremento poblacional, genera oportunidades para la empresa, en
cuanto a la instalació n de los servicios hídricos. Este crecimiento
urbano, la mayoría de las veces es desordenado y dificulta la
planificació n de expansió n de servicios de saneamiento.
 La falta de Educació n Sanitaria de la població n causa el incremento un
exceso de uso del recurso hídrico.
 Las prá cticas poco éticas de la població n concluyen en una elevada
cantidad de conexiones clandestinas o manipulació n de medidores de
agua.
 La població n atendida por SEDAPAR, en el departamento de Arequipa,
se encuentra distribuida en 4 zonales: Principal, Zonal Centro, Zonal
Norte y Zonal Sur.
Cada una con sus sedes y las respectivas localidades que entran en su
á rea, a continuació n, se muestra el cuadro resumen:
Zonas Sedes Localidades Comprendidas
Principal   Arequipa Metropolitana
Zona Centro Arequipa La Joya
Chivay
Aplao
Chuquibamba
Cotahuasi
Pedregal
Zona Norte Camaná Camaná
Chala
Á tico
Chauca
Caravelí
Zona Sur Islay Mollendo
Matarani
Mejía
Cocachacra
El Arenal
La Curva
La punta de Bombó n
Grá fica: Á mbito de Influencia SEDAPAR S.A.
 Fuente: SEDAPAR S.A.
 Es la població n la que tiene que evaluar el desempeñ o de la organizació n, en
el añ o 2000, SEDAPAR fue premiada como la mejor empresa de
Saneamiento Ambiental del País, por la magnitud del Proyecto Pampa
Estrellas Arequipa III, por la asociació n de Ingeniería Sanitaria y Ambiental
- UNI.
 Igualmente, por este importante proyecto, nuevamente la empresa es
premiada recibiendo el trofeo verde, de parte de la Asociació n Á reas
Verdes, por su contribució n al saneamiento ambiental.
3. 4 FACTORES TECNOLÓGICOS
 El mercado internacional ofrece nuevos sistemas tecnoló gicos de lecturas,
como el Medidor de Agua Ultrasó nico, que es novedoso, sumamente exacto
y confiable. Tiene excelente estabilidad y fiabilidad a largo plazo, etc.
 La introducció n de aplicaciones para teléfonos inteligentes (Smartphone)
que permite a los consumidores, ver el seguimiento de su consumo de agua
donde quiera que estén. Con su disponibilidad para las versiones de iPhone
y Android, ofrece: grá ficos detallados de consumo, alertas de fugas,
notificaciones en tiempo real, previsió n del consumo de agua.
3. 5 FACTORES ECOLÓGICOS
 Los efectos del Calentamiento Global son notorios en los servicios de
saneamiento, ya que cada vez será n má s frecuentes y má s graves las
sequías, las inundaciones aumentará n la escasez de agua lo que causará que
la contaminació n del agua y los problemas de saneamiento sean má s
generalizados.
 La Ley general de residuos só lidos, establece derechos, obligaciones,
atribuciones y responsabilidades de la sociedad en su conjunto, para
asegurar una gestió n y manejo de los residuos só lidos, sanitaria y
ambientalmente adecuada, con sujeció n a los principios de minimizació n,
prevenció n de riesgos ambientales y protecció n de la salud y el bienestar de
la persona humana.
 En la planta de tratamiento de agua potable La Tomilla, se encuentra el
departamento de calidad, que es el encargado de realizar pruebas
perió dicas al agua y verificar que cumpla con los pará metros establecidos
por la Autoridad Nacional del Agua (ANA) para consumo humano.
3. 6 FACTORES LEGALES
Marco General:
Ley N° 26338, Ley General de los Servicios de Saneamiento
Esta Ley establece las normas que rigen la prestació n de los servicios de
saneamiento. La prestació n de los Servicios de Saneamiento comprende la
prestació n regular de: servicios de agua potable, alcantarillado sanitario y pluvial y
disposició n sanitaria de excretas, tanto en el á mbito urbano como en el rural.
Los Servicios de Saneamiento son servicios de necesidad y utilidad pú blica y de
preferente interés nacional, cuya finalidad es proteger la salud de la població n y el
ambiente.
Ley N° 26887, Ley General de Sociedades
Toda sociedad debe adoptar alguna de las formas previstas en esta ley. Las
sociedades sujetas a un régimen legal especial son reguladas supletoriamente por
las disposiciones de la presente ley. La comunidad de bienes, en cualquiera de sus
formas, se regula por las disposiciones pertinentes del Có digo Civil.
Control legalidad:
Ley N° 27785 Ley Orgá nica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría
General de la Repú blica.
Es objeto de esta Ley, propender al apropiado, oportuno y efectivo ejercicio del
control gubernamental, para prevenir y verificar, mediante la aplicació n de
principios, sistemas y procedimientos técnicos, la correcta, eficiente y transparente
utilizació n y gestió n de los recursos y bienes del Estado, el desarrollo honesto y
probo de las funciones y actos de las autoridades, funcionarios y servidores
pú blicos, así como el cumplimiento de metas y resultados obtenidos por las
instituciones sujetas a control, con la finalidad de contribuir y orientar el
mejoramiento de sus actividades y servicios en beneficio de la Nació n.
Ley N°28716 Ley de Control Interno de la Entidades del Estado.
Establece normas para regular la elaboració n, aprobació n, implantació n,
funcionamiento, perfeccionamiento y evaluació n del control interno de las
entidades del estado, con el propó sito de cautelar, fortalecer los sistemas
administrativos y operativos con acciones y actividades de control previo,
simultaneo contra los actos y prá cticas indebidas o de corrupció n, teniendo
inclinació n al debido y transparente logro de los fines, objetivos y metas
institucionales.
Ley N°27815 Ley del Có digo de É tica de la Funció n Pú blica y su Reglamento D.S. N°
033-2005-PCM
Este Reglamento desarrolla las disposiciones para lograr que los empleados
pú blicos, conforme a la Ley, actú en con honradez durante el desempeñ o de su
funció n. El á mbito de aplicació n del presente reglamento comprende a los
empleados pú blicos que desempeñ en sus funciones en las Entidades de la
Administració n Pú blica.

4. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Al realizar el aná lisis de las fuerzas de Porter para Sedapar, nos damos cuenta de
que no es tan adecuado este aná lisis para este tipo de empresa.
4.1NUEVOS ENTRANTES
Al ser la ú nica empresa estatal de derecho privado que provee servicios de
Agua Potable y alcantarillado en la ciudad de Arequipa, no tiene posibles
nuevos competidores.
La empresa SEDAPAR establece entonces un monopolio en la ciudad, al
igual que otra empresa de servicio como SEAL que provee servicio de luz y
alumbrado pú blico.
4.2PROVEEDORES
El ú nico suministro del que se provee es el agua que abastece a la empresa
proviene del Rio Chili, es decir es un proveedor natural para la empresa.
Se puede considerar a los proveedores de medidores de agua potable que es
el Consorcio de Medidores DH.
4.3CLIENTES
Los clientes de Sedapar son todas las personas que usan el servicio de agua
y alcantarillado que se vive en la regió n de Arequipa.
Por lo tanto, el poder de negociació n de los clientes actuales y futuros es
muy bajo pues es la ú nica empresa que provee este servicio
4.4PRODUCTOS SUSTITUTOS
Tampoco existen productos sustitutos, pues es un recurso hídrico vital y
ú nico.
Tal vez puede considerarse como sustitutos a las empresas de agua
embotellada de mesa o de manantial, pero solo en tema de consumo de
agua para beber, pero aun así esto no es tan correcto
4.5RIVALIDAD DE LA INDUSTRIA
No existen competidores para esta empresa ya que ejerce un monopolio en
la ciudad y regió n de Arequipa

5. MATRIZ FODA
El matriz FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situació n actual de la empresa u organizació n en estudio, para obtener un
diagnó stico preciso que nos ayude a tomar las decisiones estratégicas má s
oportunas y así mejorar en el futuro. Logra identificar tanto las oportunidades
como las amenazas que se presentan en el mercado y determina aquellas
fortalezas internas como las debilidades que afectan a la organizació n. El
objetivo es determinar las ventajas competitivas de la empresa y la estrategia
genérica má s conveniente a emplear, en funció n de las características del
mercado.
El aná lisis FODA consta de cuatro pasos: Aná lisis externo, aná lisis interno,
confecció n de la matriz y la determinació n de las estrategias a emplear.
 MATRIZ FODA
ANALISIS INTERNO
DEBILIDADES FORTALEZAS
D1-No existe buena comunicació n en F1-La empresa produce agua potable
las á reas de calidad
D2-Presentan débil posicionamiento F2-Desagü e de calidad
empresarial F3-Alta participació n de la gerencia
D3-Mala relació n entre la empresa y la general
població n F4-Solidez financiera
D4-Limitaciones para llegar a distritos F5-Presupuesto disponible para
lejanos mayores inversiones
D5-Deficiencia en atenció n al cliente F6-Personal técnico especializado en
D6- Mala identidad organizacional trabajos de riesgo
D7- Sistemas de distribució n obsoletos F7-Operatividad adecuada
F8-Continuas mejoras de servicio
F9-Cartografía de redes de agua
potable actualizada
F10-Buena utilizació n del MOF

ANALISIS EXTERNO
AMENAZAS OPORTUNIDADES
A1-Mayores costos en tratamiento de O1-Mayor crecimiento del PBI regional
agua contaminada O2-Mejor situació n econó mica de la
A2-Mayor desconfianza en opinió n població n
publica sobe la calidad O3-Existen alianzas estratégicas para
A3-Uso irresponsable del agua innovació n tecnoló gica
A4-Rechazo de la població n en el O4-Presentamos mayor capacitació n
incremento de la tarifa del servicio en tecnología
A5-Vulnerabilidad de los sistemas de O5-Normas vigentes en desarrollo de
agua ante desastres naturales administració n publica
A6-Corrupció n e intereses individuales O6-Mayores canales de comunicació n
A7-El salario del sector desalienta a los efectivos
buenos profesionales O7-Mayores enfoques de satisfacció n
A8-La irresponsabilidad de terceros en SUNASS
perjudica la imagen empresarial junto O8-Nuevos sistemas de potabilizació n
con su gestió n en el mercado
A9-Personas má s exigentes O9-Mayores estudios de tarifario que
A10-Problemas de ética regulan el costo de servicios
A11-Incremento de la delincuencia O10-Enlozada con capacidad de
procesamiento
O11-Tercerizacion de servicios
 6. PRIORIDADES ESTRATÉGICAS
6.1PRIORIDAD ESTRATEGICA 1
6.1.1 CONOCER LOS ASPECTOS INTERNOS A LOS QUE ESTA SOMETIDO
SEDAPAR.
ACCIONES:
Realizar los siguientes aspectos tales como:
 CONSISTENCIA: Está basado en el reconocimiento de problemas al interior
de la empresa, pudiendo crear que existan inconsistencias de las
estrategias.
 VIABILIDAD: Este criterio también está basado en la evaluació n interna. Se
tiene que realizar una retrospecció n y afirmar si la estrategia planteada
puede ser llevada a cabo con los recursos financieros, potencial humano y
físicos de la empresa.
 CONSONANCIA: Criterio basado en la evaluació n del ambiente externo. Se
requiere analizar las tendencias del mercado que se relaciona con el
producto y/o servicio, como los cambios críticos en términos econó micos,
demográ ficos o medio ambientales.
 VENTAJA: Se basa en la evaluació n del ambiente externo, se refiere a la
calidad competitiva como resultado de tres aspectos: los recursos, las
habilidades y el posicionamiento. La acció n combinada de éstos es la meta
final de cualquier entidad.
6. 2 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 2
6.3.2 DESARROLLAR UN ANÁLISIS EXTERNO DE SEDAPAR
Se lleva a cabo mediante la matriz PEST, PESTEL es un instrumento que facilita la
investigació n y que ayuda a las compañ ías a definir su entorno, analizando una
serie de factores cuyas iniciales son las que le dan el nombre. Se trata de
los factores Políticos, Econó micos, Sociales y Tecnoló gicos. 
Por el valor de la informació n que arroja y lo prá ctico que resulta su uso, este
modelo de estudio, donde nos ayudará a evaluar lo siguiente:
 Ayudarnos a la toma decisiones. Esto porque el conocimiento del mercado y
los factores que marcará n su crecimiento o declive, su potencial y su
atractivo, permitiendo identificar y controlar los riesgos que presenta.
 Tener un enfoque proactivo. Permite anticipar los cambios y vislumbrar
tendencias futuras, de modo que la organizació n irá un paso por delante y
no tendrá que esperar a reaccionar con prisas ante las nuevas
características del mercado. Facilitá ndonos la planificació n escenarios
adversos.
 6. 3 PRIORIDAD ESTRATEGICA 3
6.3.1 REALIZAR UN ANÁLISIS DAFO
Nos permitirá conocer los cambios que influirá n en el negocio. Por su parte, DAFO
valora una unidad de negocio concreta o una propuesta, teniendo en cuenta
factores internos y externos.
El DAFO es una herramienta que permite al empresario analizar la realidad de su
empresa, marca o producto para poder tomar decisiones de futuro. El DAFO puede
ser un buen comienzo cuando el autó nomo plantea un nuevo proyecto
empresarial, ya que ayuda a establecer las estrategias para que éste sea viable.
ACCIONES:
Para obtener una evaluació n comparativa del desempeñ o de Sedapar con la
aplicació n de las estrategias propuestas; se medirá la eficiencia global como
expresió n de competitividad (índice de competitividad), con el fin de saber si hubo
una mejora significativa, respecto a su propia gestió n. La medició n de la
competitividad interna permite resaltar la capacidad evolutiva de la empresa para
ser má s eficiente, ademá s de fomentar un continuo esfuerzo de superació n.
6. 4 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 4
6.4.1 ANALIZAR Y DIAGNOSTICAR LA SITUACIÓN ACTUAL DE LAS
TITULACIONES.
Esta prioridad la llevamos a cabo mediante el modelo de las 5 fuerzas de Porter,
que constituye una metodología de aná lisis para investigar acerca de las
oportunidades y amenazas en una industria determinada. Es decir, analiza la
estructura de una industria.
Con ello obtendremos:
 Concentració n de nú mero de clientes versus nú mero de compañ ías.
 Posibilidad de negociació n, especialmente en aquellos sectores de costes
fijos elevados.
 Alto volumen de compra.
 Costes o facilidades para que los clientes puedan cambiar de empresa.
 Disponibilidad de informació n por parte del comprador.
 La cantidad de materias primas sustitutas que existan.
 Nú mero de productos sustitutos disponibles en el mercado.
 Crecimiento industrial.
 6. 5 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 5
6.5.1 DETECTAR LOS PUNTOS FUERTES Y DÉBILES DE LAS MISMAS.
Mediante las siguientes perspectivas obtenemos ello:
 Perspectiva financiera: el cual se detallará los objetivos financieros que
sirven de foco para los objetivos y medidas de otras perspectivas.
 Perspectiva del cliente: Identificació n de los segmentos de clientes y
mercado en los cuales se desea competir.
 Perspectiva de procesos Internos:  Procesos críticos para la realizació n de
los objetivos de los clientes y promotores del proyecto o empresa. Es decir,
todo aquello que tiene que ver con el producto o servicio ofertado y las
reglas de funcionamiento que facilitará n las tareas y procesos.
 Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: Los objetivos de la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento ofrecen la infraestructura que posibilita la
consecució n de los objetivos planteados en las otras tres perspectivas. La
capacidad de alcanzar metas ambiciosas depende de las capacidades
organizativas para el aprendizaje y el crecimiento. Se trata de aquello con lo
que contamos en la Organizació n y que generará valor futuro.

7. PLAN DE ACCION
El plan de acció n es un espacio para discutir qué, có mo, cuá ndo y con quienes se
realizará n las acciones propuestas, a través del involucramiento de las distintas
á reas, se establece quiénes será n los responsables de su cumplimiento en tiempo y
forma de control.
 Mejorar la percepció n de los servicios de agua potable y alcantarillado
 Promover la optimizació n del servicio de atenció n al cliente
 Construir relaciones a largo plazo con los grupos de interés(redes sociales)
 Desarrollar un programa de comunicació n de manejo de crisis
 Desarrollar nuevos canales de comunicació n
 Promover ampliació n de cobertura y mejoramiento de los servicios
 Mejorar el rendimiento del personal
 Promover una cultura organizacional orientada hacia el cliente
 Fomentar la preservació n de los recursos hídricos

8. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2018-2022

Los siguientes objetivos de la planeació n estratégica se han formulado teniendo en
cuenta los objetivos planteados para SEDAPAR S.A. en el Plan de Negocio
elaborado por el Banco Mundial y los Ejes de Política considerados en el Plan
Nacional de Saneamiento.
OBJETIVO PRINCIPAL
 Objetivo estratégico: Mejorar y ampliar el servicio de Agua Potable y
Alcantarillado.
OBJETIVOS SECUNDARIOS
 Objetivo Estratégico 1: Asegurar la sostenibilidad econó mica de la empresa.
 Objetivo Estratégico 2: Modernizar, racionalizar y optimizar la gestió n
empresarial
 Objetivo Estratégico 3: Mejorar la atenció n al Cliente
 Objetivo Estratégico 4: Desarrollar los Recursos Humanos

9. MARKETING MIX
PRODUCTO
Desde la perspectiva de los clientes, la prestació n de los servicios exige entre
otros factores, cubrir determinados beneficios y satisfacciones; es por ello, que
la empresa toma en cuenta la calidad de los mismos y el nivel al que se
entregan.
“Mejorar la percepción de los servicios del agua potable y alcantarillado”
La estrategia se orienta a asegurar la calidad del producto (agua potable) y
garantizar su operació n, así como mejorar la percepció n de las cualidades del
agua potabilizada, traduciéndose finalmente en el nivel de satisfacció n de los
clientes. Se trata de ajustar la calidad objetiva con la calidad percibida, si bien
es cierto que, comú nmente en la evaluació n del producto, los usuarios no
utilizan criterios técnicos, ni instrumentos especializados; sino que ú nicamente
se guían de sus sentidos (sensaciones organolépticas), siendo su opinió n
(percepció n) completamente vá lida.
PRECIO
En un mercado que carece de competencia, las tarifas de los servicios de agua y
desagü e se encuentran bajo la regulació n del Estado a través un ente regulador,
así las empresas operadoras del sector, obtienen el retorno de su inversió n a la
vez que favorecen el bienestar de la població n. La finalidad es evitar que se
perciban ingresos extraordinarios, desincentivar conductas deshonestas,
desigualdad social, enriquecimiento de los directivos, politizació n de las
empresas y el aprovechamiento ilícito del agua. El precio es, por tanto, la ú nica
variable que no es posible modificar directamente por la empresa; sin embargo,
cuando se cumplen las metas de gestió n y compromisos establecidos con el
organismo regulador; es posible negociar un reajuste tarifario.
PROMOCIÓN
Las estrategias de promoció n en el marketing de servicios tienen como
propó sito crear interés en el servicio y en la propia organizació n, empleando la
comunicació n integral, la publicidad, las relaciones pú blicas, el marketing
directo y la promoció n.
“Desarrollar un programa de comunicación de manejo de crisis”
Consiste en preparar pará metros de comunicació n que controlen los canales de
informació n, defina responsabilidades y refleje la cultura corporativa en
periodos de crisis o cambios, para evitar que la població n pierda la confianza en
la empresa. La idea es marcar el rumbo deseado para entenderse con los
clientes de manera clara, coherente y comprensiva, esbozando una estrategia
que brinde la formació n y entrenamiento necesarios a los trabajadores en el
modo de comportarse ante una situació n de crisis.
“Desarrollar nuevos canales de comunicación”
La utilizació n de medios masivos de comunicació n (tradicional y no
tradicional), nos servirá n para dar a conocer las actividades y aspectos que se
desean resaltar y transmitir al pú blico. Por ejemplo, se promoverá el uso
adecuado de las redes sociales para establecer comunicació n bidireccional con
el pú blico en general. Mostrando una actitud amigable e informació n utilidad
para los clientes.
La participació n en el ciberespacio a través del portal Web, canal YouTube,
pá gina de Facebook, WhastApp, Blog y cuenta en Twitter, necesitan ciertos
pará metros a observar; donde un community manager nos puede ayudar a
crear marketing de contenidos, generar engagement con los clientes e
incremente el trá fico en las redes sociales. También se plantea incorporar un
aplicativo mó vil gratuito, que permita realizar consultas de los servicios las 24
horas del día, en forma fá cil, rá pida y segura. Donde el cliente, a través del
equipo celular o Tablet, pueda ahorrar tiempo y dinero, al evitar realizar
llamadas telefó nicas o desplazamientos innecesarios hasta las oficinas
comerciales.
PLAZA
Los sistemas de distribució n y recolecció n, también requieren de
mantenimiento preventivo, requiriendo trabajos de limpieza e inspecció n
programados, que disminuyan posibles colapsos y la suspensió n de los
servicios.
En este punto, se considera entablar alianzas estratégicas con empresas
especializadas del sector, con mayor experiencia en actividades de operació n y
mantenimiento preventivo, para promover una mejor capacitació n y
entrenamiento del personal. De igual manera, es importante, actualizar
constantemente los planos de las tuberías de aducció n, conducció n y
distribució n, acorde con las reparaciones, cambios y ampliaciones que se
realicen, minimizando los errores técnicos.
 CONCLUSIONES

SEDAPAR comprende que, para lograr las metas propuestas, así como las nuevas
metas que se pueda fijar en una futura reformulació n del presente plan, es esencial
pensar primero en el usuario viendo dificultades y como llegar a soluciones
rá pidas
Es necesario que la EPS haga má s visible su gestió n en la entrega de los servicios
de agua potable y alcantarillado, con el fin de obtener el reconocimiento que
permita el fortalecimiento continú o de su imagen empresarial.
Sedapar hoy en día va innovando en la tecnología ya que hace mas accesible a los
usuarios para que se encuentren informados sobre sus recibos de pago en su
paginas virtuales
Se desea generar en la ciudadanía, una mayor conciencia y sensibilizació n sobre el
uso responsable del agua potable, así a través del despliegue de un conjunto de
campañ as diseñ adas para sintonizar, persuadir y conectar con la opinió n pú blica,
nos enfocamos en la bú squeda del cuidado del medio ambiente y del bien comú n