DEFINICIÓN DE NEGOCIO

El término negocio debe su etimología al latín negotium, es decir una negación del ocio:

la ocupación que realizan las personas con fines lucrativos. Este carácter etimológico es

bastante particular porque define a la palabra de un modo distinto al mayor uso que le

damos en la actualidad.

El diccionario de la Lengua Española, define negocio como “Ocupación, quehacer o

trabajo”. En el ámbito empresarial, la definición del negocio es de suma importancia

para la empresa porque delimita las actividades que realiza, la asignación de recursos y

afecta la estrategia empresarial.

La definición del negocio en un inicio estuvo centrada en el producto o el mercado, en

la oferta o la demanda. Sin embargo, esta definición presentaba limitaciones, dado que

se dejaban de considerar aspectos de importancia para la empresa. Autores que han

planteado modelos para la definición del negocio son Constantinos C. Markides (2000)

y Derek F. Abell y John S. Hammond (1990).

Markides (2000) sostiene que el negocio se define según el producto, la función y el

portafolio de capacidad básicas. La definición del negocio según su producto es la que

se ha utilizado con más frecuencia. Por ejemplo, Toyota está en el negocio de

automóviles. La definición del negocio según la función se refiere al beneficio que

espera recibir el cliente al comprar el producto. Por ejemplo, Toyota está en el negocio

del transporte. Theodore Levitt, reconocido profesor de Harvard, en su clásico artículo

“Marketing Myopia” argumentó que los ferrocarriles perdieron mercado debido a que

debieron definir su negocio como transportes y no como ferrocarriles. La definición de

negocio como producto y no como función, en este caso ocasionó que no pudieran

enfrentar de manera adecuada la competencia de los automóviles, los camiones, los

aviones. La definición del negocio según el portafolio de capacidades básicas se refiere

a identificar lo que ofrece la empresa al mercado. Por ejemplo, Apple ofrece productos

amigables.

Abell y Hammond (1990) plantean tres dimensiones para definir el negocio: el grupo de

los clientes, la función del cliente y la dimensión tecnológica, qué responden a las

preguntas ¿a quién se atiende?, ¿qué necesidad se satisface? y ¿cómo se satisfacen las

funciones de los clientes?, respectivamente.

La dimensión del grupo de clientes busca definir el perfil del mercado. Se puede usar

los criterios de segmentación para determinar un segmento de mercado con

características homogéneas, respecto a un mercado total heterogéneo, por ejemplo, una

cafetería que se orienta al mercado de personas de 18 a 35 años, utilizó el criterio de la

edad de las personas para segmentar el mercado total.

La dimensión de la función del cliente identifica la necesidad que se satisface.

Siguiendo con el ejemplo, la cafetería ha identificado que su mercado requiere además

del café un espacio donde puedan reunirse con sus grupos de amigos. Por tal motivo, la

infraestructura del local fue diseñada para brindar comodidad a los clientes y facilitar su

necesidad de reuniones en el local.

La dimensión tecnológica define entre las alternativas tecnológicas aquella que mejor

satisface la función del cliente. Por ejemplo, la empresa debe definir si entrega el café

en vasos descartables o en taza, según el requerimiento del cliente.

El modelo tridimensional de Abell y Hammond permite considerar en la definición de la

misión la oferta representada por la tecnología, la demanda representada por los grupos

de clientes y la necesidad como elemento integrador que viene a cubrir el requerimiento

de los clientes con los productos que satisfacen de mejor manera dicha necesidad. En el
siguiente gráfico se muestran dos negocios representados en las tres variables del

modelo de Abell y Hammond. Se aprecia que los negocios presentan diferencias en las

dimensiones de la función del cliente y los grupos de clientes.

Las empresas no solo deben definir de manera clara el negocio en que se encuentran,

sino también revisar dicha definición de manera frecuente, para poder realizar

estrategias exitosas y superar a la competencia.

DEFINICIÓN DE IDEA NEGOCIO

La idea de negocio es el producto o servicio que se quiere ofrecer al mercado. El medio

para atraer a la clientela y obtener así beneficio económico. Constituye la oportunidad

de negocio y lo que a la hora de llevarla a la realidad la creación del negocio, haga que

tengamos éxito o no.

La idea de negocio surge, generalmente, como resultado de dos procesos de innovación

que se inician de manera distinta. Uno de ellos, comienza por un análisis del entorno,

mientras que el otro se inicia con un análisis de las fortalezas de los miembros del

equipo empresarial.

En el primero de los casos, el empresario recopila, sintetiza y analiza información del

entorno, con el deseo de detectar una oportunidad que le permita desarrollar una nueva

empresa. Suele comenzar su análisis con el estudio de algún sector de la industria que

esté en franco crecimiento o donde se pueda visualizar una oportunidad de negocio en el

corto plazo.

A continuación, se presentan algunas fuentes de información para identificar ideas de

negocios.
Fuentes para la identificación de ideas de negocios sobre la base del análisis del entorno

En este caso, el empresario comienza su análisis estudiando lo que sucede en el entorno,

con la finalidad de identificar alguna necesidad insatisfecha. Identificada la necesidad,

el empresario utilizará su capacidad de innovar y crear para convertir esa necesidad

insatisfecha en una oportunidad de mercado.

Proceso de identificación de una nueva idea de negocio a partir del análisis del entorno

En un segundo caso como se puede ver, el empresario o el equipo empresarial comienza

por analizar cuáles son sus fortalezas y debilidades, cuáles son sus activos o recursos y

en función a ellos trata de plantear un negocio que le permita obtener una rentabilidad

por su inversión, sobre la base de alguna ventaja personal, empresarial o circunstancial,

frente a sus competidores cercanos.

 Fuentes para la identificación de ideas de negocio sobre la base de un análisis de las

fortalezas del empresario

En este caso, el empresario parte del análisis de sus propias fortalezas y debilidades

personales. Es una mirada hacia dentro de sí mismo, más que una mirada en búsqueda

de oportunidades o amenazas en el entorno.

 Proceso de identificación de una nueva idea de negocio a partir del análisis interno

En general, las ideas de negocio pueden provenir de una mirada al entorno o un análisis

del empresario. Pero cualquiera sea el caso, estamos hablando de una idea de negocio.

Normalmente una idea de negocio suele ser el concepto de empresa, es decir cuál es la

esencia de la empresa o su razón de ser. Por ejemplo, las tiendas Wong nacieron con el

concepto: que hacer las compras sean un placer. Sodimac llegó a Lima con el concepto:

tener todo para la casa al más bajo precio. Mc Donald´s tiene el concepto: comida

rápida y barata para gente con poco tiempo. Google tiene el concepto: búsqueda

confiable, rápida, segura y relevante de información por Internet.

Estos conceptos no se centran en todos los productos o servicios que las empresas

ofrecen, pues seguramente cambiarán con el tiempo. Solo mencionan lo que será
permanente en el tiempo, es decir el espíritu de la empresa… su razón de ser para la

sociedad.

DEFINICIÓN DE MODELO NEGOCIO

Distintas personas han intentado contestar esta interrogante de maneras muy diversas,

por ejemplo: de acuerdo a la Real Academia de la Lengua Española, la definición de la

palabra modelo, en el contexto empresarial, significa: “…aposición para indicar que lo

designado por el nombre anterior ha sido creado como ejemplar o se considera que

puede serlo…”, es decir, son formas de explicar un funcionamiento ejemplar en las

empresas, es así que, para varios autores un modelo de negocio adecuadamente

fundamentado debe responder de manera contundente a interrogantes como: ¿Quiénes

son nuestros clientes?, ¿Qué valoran nuestros clientes? y ¿Cuáles son nuestros

resultados? (Drucker, Hesselbein, y Snyder 2016). De la misma manera, se debería

responder algunas interrogantes básicas que se formula el empresario cuando inicia con

su negocio: ¿Cómo ganamos dinero con esta idea?, ¿Cómo ofrecemos valor al cliente a

un costo adecuado?

Ya en la década de los ochenta se comenzaba hablar acerca de modelos de negocio, para

Derek Abell en 1980 los modelos de negocio, debían ser la suma de las respuestas a tres

preguntas fundamentales e interrelacionadas en una empresa:

 ¿A quién debo dirigirme como clientes?; ¿Qué productos o servicios debo

ofrecerles?

 ¿Cuál debería ser mi propuesta de valor (diferenciada)?; y, por último

 ¿Cómo debo hacer esto de una manera eficiente? (Markides 2008, 5)

Otra definición importante sobre modelos de negocio incluye seis elementos

primordiales a conocer por la empresa, estos son: ¿quién?, ¿qué?, ¿cuándo?, ¿dónde?,

¿por qué? y ¿cuánto? utiliza una empresa para proporcionar sus bienes y servicios,

recibiendo valor por sus esfuerzos (Mitchell y Coles 2003, 3)

Así mismo, los modelos de negocio surgen de la cadena de valor genérica de los

negocios, dividida fundamentalmente en dos partes, donde la primera parte incluye las

actividades relacionadas con la fabricación o generación de algo; mientras que, la 19

segunda parte envuelve a las actividades relacionadas con la venta de ese algo a sus

consumidores. Así mismo, se debe tomar en cuenta que la estrategia no es equivalente a

un modelo de negocio, a pesar de que muchas personas confundan el término, el modelo

de negocio describe cómo deben encajar las piezas de un negocio comprendiéndolo

como un sistema (Magretta 2002). Otro planteamiento en cuanto a modelos de negocio,

establece que, el contenido, la estructura y la forma en la que se toman decisiones deben

diseñarse con la finalidad de crear valor aprovechando las oportunidades de negocio

existentes. Así, analizando la cadena de valor del negocio se podrá comprender de

mejor manera las oportunidades del mismo, buscando optimización en su forma de

gobierno para generar un mayor valor enfocado en quienes está destinado (Amit y Zott

2001).

De acuerdo a Johnson y otros autores, las empresas exitosas aplican modelos de negocio

que se desglosan en 4 elementos fundamentales que crean y entregan valor a los clientes

operando juntos e interrelacionados, estos son: la propuesta de valor, una fórmula donde

se establezcan beneficios entregando valor a sus clientes, los recursos y los procesos

claves de la empresa con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos (Johnson,

Christensen, y Kagermann 2008), de la misma forma, para autores como Teece un

modelo de negocio se describe como el diseño y la arquitectura de las herramientas con

las cuales la empresa genera valor para el cliente, quien será el que pague por ese valor

entregado y estos pagos se conviertan en utilidades para la empresa, por tanto manifiesta

la forma en la que la empresa trabajará para cumplir los deseos de sus clientes (Teece

2010, 172).

Si bien las definiciones de modelo de negocio son muy variadas de acuerdo a los

autores o estudios que las sustenten, es muy posible que la mayoría de ellas converjan

en describirlos como la forma en la cual una empresa crea y captura valor (Kavadias,

Ladas, y Loch 2016), en este sentido se comprenderá que la propuesta de valor es el

corazón de cualquier modelo de negocio, puesto que cualquier producto o servicio que

sea valorado por un grupo de compradores tendrá la factibilidad de convertirse en un

negocio. En consecuencia, se comprende como modelo de negocio a las acciones

organizadas e interrelacionadas que lleva a cabo una empresa con la finalidad de

satisfacer las necesidades de los clientes, mediante la creación de productos o servicios

que proporcionen valor al cliente solucionando sus problemas, y por los que la empresa

reciba una retribución.

Evolución y definiciones según autores.

El concepto de modelo de negocio es ya un veterano en el mundo empresarial. Peter

Drucker, introduce el concepto en 1954 y hoy en día dicho concepto sigue teniendo

importancia tanto en el día a día de las empresas físicas como en el de las e-Business

(negocio electrónico) haciendo hincapié principalmente en la forma que tienen los

negocios de generar ingresos.

La importancia de la expresión del modelo de negocio ha crecido a un gran ritmo en lo

que respecta a empresarios emprendedores, ejecutivos, inversionistas, etc., en los

últimos años.

Las tecnologías nuevas, como por ejemplo el tratamiento digital de la imagen, la alta

definición en la imagen electrónica, sistema 3D para televisiones y los nuevos proyectos

de futuro, como son por ejemplo las impresoras en 3D y los coches sin conductor; sin el

desarrollo de un buen modelo de negocio, pueden quedarse en una simple idea sin llegar

a crear ningún tipo de valor. Todos estos ejemplos ponen de relieve la importancia del

concepto en el mundo empresarial. El interés despertado en emprendedores y directivos

por el concepto de modelo de negocio se ha ido incrementando desde mediados de los

años noventa hasta la actualidad. (Osterwalder, Pigneur y Tucci, 2005).

A continuación, se muestra una tabla con distintas definiciones de diferentes autores en

sus años correspondientes.

AUTOR AÑ DEFINICIÓN

O
Timmers 1998 “Un modelo de negocio es una arquitectura de

productos, servicios y flujos de información

incluyendo una descripción de varios actores del

negocio y sus roles, una descripción de los beneficios

potenciales de diferentes actores del negocio y la

descripción de las fuentes de ingreso”.

Adrian Slywotzky 1999 “Un modelo de negocio es la totalidad de la forma en

que una empresa selecciona a sus clientes, define y

diferencia su oferta, define las tareas que desempeñará

 y aquellas que se externalizarán, configura sus

recursos, va al mercado, crea utilidad para los clientes

y capta beneficios”.
Linder y Cantrell 2000 “La lógica central de la organización para crear valor.

El modelo de negocios para una empresa orientada a

los beneficios explica como ésta hace dinero”.

Chesbrough y 2001 “Un modelo de negocio consiste en articular la

Rosenbloom proposición de valor; identificar un segmento de

mercado; definir la estructura de la cadena de valor;

estimar la estructura de costes y el potencial de

beneficios; describir la posición de la empresa en la red

de valor y formular la estrategia competitiva”.

Joan Magretta 2002 “Un modelo de negocios es como una historia. Para

que la historia sea buena, debe superar dos test, el

primero es un test de narrativa, es decir, si es que la

historia tiene sentido, y el segundo es el test de los

números, es decir, si la historia genera utilidad”.

Rajala y Westerlund 2005 “La manera de crear valor para los clientes y la manera

en que el negocio convierte, las oportunidades de

mercado en beneficio a través de grupos de actores,

actividades y colaboraciones”.
Anderson 2006 “Los modelos de negocios se crean con el fin de dejar

claro quiénes son los actores empresariales que se

encuentran en un caso de negocio y cómo son sus

relaciones explicitas. Las relaciones en un modelo de

negocio se formulan en términos de valores

intercambiados entre los actores”.

Johnson, 2008 “Los modelos de negocio se componen de cuatro
 Christensen elementos entrelazados que, en su conjunto, crean y

entregan valor. Se trata de la propuesta de crear valor

para el cliente, la formulación de beneficios, recursos y

procesos clave”.
CasadesusMasanell 2010 “Un modelo de negocio consiste en un conjunto de

y Ricart elecciones y un conjunto de consecuencias derivados

de dichas elecciones. Hay tres tipos de elecciones:

políticas, recursos, y la gestión de activos. Las

consecuencias pueden ser clasificadas como flexibles o

rígidas”.
George y Bock 2011 “Un modelo de negocio es una estructura transactiva,

según la cual el comportamiento de la empresa está en

función de las características de su respectivo modelo”.

Osterwalder y 2012 “Un modelo de negocio describe las bases de cómo

Pigneur una organización crea, proporciona y captura valor”

Tradicionalmente el modelo de negocio que más se usaba era el de compra-venta, donde

intervenía el vendedor, el producto y el cliente mediante la venta directa, añadiendo un

porcentaje en concepto de comisión cuando participaban intermediarios en la

transacción. En la actualidad, gran parte de los modelos intentan obtener un precio

razonable y competitivo de mercado aprovechando las oportunidades que les ofrece la

producción a gran escala y el bajo volumen de costes operativos.

En los gráficos que se muestran a continuación se puede apreciar una comparativa

visual del modelo de negocio tradicional y el actual.

Modelo de Negocio tradicional.
 Modelo de Negocio actual.

Podemos identificar que los modelos de negocio, desde hace varios años, hasta la

actualidad, han cambiado de una manera muy significativa, por ejemplo, en cuanto a los

distintos componentes que forman las fases del proceso desde que el producto se origina

hasta que llega al consumidor final.

Importancia de los modelos de negocio.

Las empresas mediante el desarrollo de sus recursos y capacidades tratan de buscar el

equilibrio que les permita lograr una ventaja competitiva sostenible. El modelo de

negocio ayuda a formular e implantar la estrategia y se podría decir que aparece en el

punto en el cual se vinculan las elecciones de la dirección con sus respectivas

consecuencias.

La esencia del modelo de negocio reside en la forma mediante la cual la empresa ofrece

valor a sus clientes. Mediante el diseño y elaboración de los componentes que forman la

cadena de valor se atrae y convence a los clientes para que paguen por dicho valor

generado y así convertir esos pagos en beneficios. Dicho de otro modo, un modelo de

negocio trata de entender lo que quieren los clientes, cómo lo quieren y cuánto están

dispuestos a pagar por ello.

Un modelo de negocio difícil de imitar, será aquel que elabore procesos complejos y

estructuras organizativas que dificulten la puesta en marcha de otros modelos de

negocio por parte de los competidores, como es el caso de Nike con sus nuevos y

revolucionarios productos que hacen que sus clientes sean unos verdaderos creyentes de

la marca.

Es cierto que todavía en nuestra cultura empresarial no se le da la suficiente importancia

que tiene diseñar un buen modelo de negocio. Un buen diseño lleva consigo un análisis

de los diferentes factores (internos y externos), como son los clientes, proveedores y

entorno de la industria.

Por tanto, una mejor comprensión de la importancia de los modelos de negocio nos

ayudaría a comprender el comportamiento del mercado, la innovación, la competencia,

la estrategia y la ventaja competitiva que todo empresario busca tener en su negocio.

Componentes principales del modelo de negocio.

Componentes principales del modelo de negocio.

Para Morris, Schindehutte y Allen, (2005), los componentes principales que constituyen

el modelo de negocio son la propuesta de valor, los clientes, el posicionamiento externo,

los procesos internos, los procesos relacionados con la competencia, el personal y por

último los inversores.

Johnson y Christensen, (2008), declaran que son cuatro los elementos relacionados con

el modelo de negocio: propuesta de valor para el cliente, modelo de ingresos, recursos y

procesos clave. Por otro lado, Osterwalder, Pigneur y Tucci, (2005), seleccionan nueve

elementos en un modelo de negocio: cliente objetivo, canal de distribución, relaciones

con los clientes, configuración de la cadena de valor, propuesta de valor, competencias

esenciales, red de socios, sistema de ingresos y estructura de costes.

El valor tanto para el cliente como para la empresa viene especificado por los

parámetros propuesta de valor y modelo de ingresos, que definiremos en el siguiente

apartado. Por otra parte, los recursos y procesos clave detallan cómo se entregará el

valor que se ha generado al cliente y a la empresa. Por tanto, podemos decir que

cualquier variación en alguno de estos componentes afectaría al modelo de negocio y al

resto de los componentes que lo forman.

A continuación, pasamos a definir alguno de los elementos ya identificados:

• La propuesta de valor, según Johnson, Christensen y Kagermann, (2008),

determina el segmento al que pertenece el cliente, investiga cómo solucionar un

determinado problema y busca la propuesta de solución de dicho problema. Por

otro lado, en cuanto a la visión de los autores Osterwalder y otros, (2010), la

propuesta de valor describe la gama de productos y servicios que ofrece la

organización y crean valor para el cliente. Busca la resolución de problemas y la

satisfacción de necesidades del cliente.

• El modelo de ingresos engloba los ingresos y la estructura de costes tanto

directos como indirectos. Puntualiza cómo una empresa crea valor a la

organización a la misma vez que aporta valor hacia el cliente.

• Los recursos clave son aquellos activos necesarios enlazados con la propuesta de

valor para el segmento de clientes seleccionado. Por tanto, deben ser aquellos

que crean valor tanto para el cliente como para la empresa.

• Los procesos clave como son los de producción, operación y de gestión, hacen

que la organización pueda entregar valor a sus clientes. Además, suelen incluir
 elementos como son el diseño, desarrollo y producción de producto, marketing,

recursos humanos, suministro, tecnologías de la información, etc.

• El canal de distribución define la forma de ponerse en contacto con el cliente.

• La empresa puede aportar valor a un segmento o varios segmentos de clientes.

La relación con los clientes se define como el vínculo que la organización

establece entre ella y el cliente.

• La gestión de la infraestructura sirve de creación de valor para el cliente

mediante los recursos, socios y actividades clave. Dichos elementos son el eje de

la gestión del negocio y su desarrollo y optimización hace que mejore el papel

de la empresa en la cadena de valor. Esta parte correspondiente a la gestión de la

infraestructura del modelo de negocio indica el cómo se realiza de la forma más

eficiente la gestión de logística.

• Por último, en cuanto a la captación de valor, podemos determinar el aspecto

financiero de donde segregamos la fuente de ingresos, que define la forma en

que una empresa genera dinero mediante los flujos de ingresos y la estructura de

costes que incorpora todos los recursos utilizados en términos de dinero en el

modelo de negocio. Además, el término financiero sirve de respuesta a la

sostenibilidad del modelo de negocio.

Como podemos observar, los distintos componentes que forman el modelo de negocio

varían según los autores. De las aportaciones de cada autor, podemos identificar los

siguientes elementos clave en los modelos de negocio, como son: la propuesta de valor,

los recursos necesarios para efectuar un modelo de negocio, la fuente de ingresos y la

correspondiente estructura de costes. Todo enfocado en la creación de valor.

Modelo de negocio sostenible.

El modelo de negocio tradicional buscar crear valor exclusivamente para los clientes y

la empresa. Por el contrario, el modelo de negocio sostenible es aquel que crea valor

tanto económico como social y medioambiental para los llamados Stakeholders.

La base de dicho proyecto se apoya en el lienzo de Osterwalder y Pigneur, (2010) que

consiste en diseñar modelos de negocio, o también conocido como business model

canvas. Se trata de una herramienta que trata de describir el funcionamiento del

proyecto empresarial a través de nueve bloques que serán modificados para poder

incluir elementos de sostenibilidad que le permitirán al empresario desarrollar una idea

de negocio sostenible. Es evidente que cuantos más bloques sean modificados en base a

elementos sostenibles, más innovador y sostenible será el modelo de negocio diseñado.

(Lawrence, 2010).

Cuando un modelo de negocio cambia por completo y tiene resultados positivos tanto

económicos como sociales y medioambientales, se trata de un modelo de negocio

sostenible. Un punto de partida para establecer nuevas ideas de negocios sostenibles es

la modificación de cualquiera de los bloques diseñados por Osterwalder. Aunque el

cambio sea en alguno de los bloques, esto soporta la modificación de otros bloques del

modelo, ya que los bloques dependen unos de otros. Por ejemplo, dejar de vender un

producto para empezar a vender un servicio conlleva a cambios de relaciones con los

clientes, los canales de distribución, los ingresos, etc.

Osterwalder y Pigneur, (2010), muestran los siguientes epicentros de la innovación:

EPICENTROS DE INNOVACIÓN
En los Cambios en la infraestructura de las organizaciones o asociaciones

recursos para ampliar o transformar el modelo de negocio.

En la oferta Crean nuevas propuestas de valor que afectan a otros bloques del

modelo de negocio.
En el cliente Basado en las necesidades del consumidor, facilitándoles el acceso o

mejora de la conveniencia o experiencia de compra.

En las Nuevas fuentes de ingresos, nuevos mecanismos para constituir los

finanzas precios, nuevas estructuras de costes.

Multiepicentro La innovación es originada en múltiples epicentros.

• Incitado por los clientes: Las empresas deben facilitar y hacerle más cómodo el

acceso del producto a los clientes adaptándose mejor a las necesidades de los

usuarios. Por ejemplo, 23 and Me ofrece a los clientes test de ADN

personalizados a bajo coste.

• Incitado por los recursos: Se crea a raíz de la infraestructura para innovar el

modelo de negocio. Un claro ejemplo sería Mahindra reva, que ha extendido los

coches eléctricos a nuevas audiencias.

• Incitado por la oferta: Se crean nuevas propuestas de valor que conmueven a

otros bloques del modelo. Un ejemplo es el de la empresa llamada CEMEX,

dedicada a la producción de cementos, que ha pasado de ser un proveedor de

cemento regional a ser el segundo fabricante a nivel mundial. Esto fue debido a

un cambio de su modelo de negocio para cumplir un compromiso de entrega de

cemento en polvo en 48 horas.

 • Incitado por las finanzas: Referido a innovaciones para establecer nuevas formas

de elaborar los precios, nuevos mecanismos de flujos de capital, elementos que

lleven a cabo la reducción de costes, entre otros. Ejemplo: En 1958, la empresa

Xerox inventó las fotocopiadoras y su precio era demasiado alto en relación al

mercado que había para ese producto. En consecuencia, la empresa tuvo que

modificar su modelo de negocio creando uno nuevo en el cual ofrecía dicho

producto mediante un leasing donde la cuota mensual incluía 2000 copias gratis

y una tarifa de 5 céntimos por las copias adicionales y así los usuarios hacían

miles de copias mensualmente.

• Incitado por diferentes bloques: Esta última opción incluye varios epicentros. Se

trata de innovaciones impulsadas por distintos bloques de los que componen el

modelo de negocio. Ejemplo: La empresa HILTI, dedicada a la fabricación de

máquinas de construcción profesionales, pasó de vender herramientas a

alquilarlas a los clientes. Esto hizo que cambiara el flujo de ingresos, ya que dejó

de obtener un único ingreso por la venta y pasó a un sistema de ingresos

periódicos por servicios prestados a terceros.

DEFINICIÓN DE PLAN NEGOCIO

Longenecker, Moore y Petty (2001), definen un plan de negocios como “un documento

escrito que establece la idea básica que subyace en un negocio (p.121) y determina

también los aspectos o consideraciones que tienen que ver con su inicio. Para los

negocios nuevos, un plan de negocios posee 4 objetivos básicos:

• Identificar la naturaleza y contexto que representa una oportunidad de negocios.

¿Por qué existe tal oportunidad?

 • Presentar el enfoque que se pretende tomar para desarrollar la oportunidad.

• Identificar los factores que más probabilidades tengan para determinar si se

tendrá éxito

• Servir como herramienta para captar recursos para el Financiamiento.

En lo fundamental la preparación de un plan de negocios es un proceso continuo y sólo

en segundo término el medio para llegar a un producto o resultado final. (Longenecker

et al., 2001)

Rodríguez (2001). Engloba el plan de negocios en lo que él llama “Planes de Acción”

refiriéndose a ellos como una orientación que dirige alguna área funcional de la empresa

y del cual se derivan las decisiones, acciones, y procedimientos de la dirección superior.

En pocas palabras los planes de acción abarcan el propósito y la directriz. Vistos en

forma integral, forman la base para las decisiones de toda la empresa. De esta manera

las funciones administrativas de dirección y control se logran por medio de los planes de

acción.

La finalidad de los planes, es hacer posible el cumplimiento de los objetivos. Estos son

la expresión concreta del objeto que persigue una empresa, es decir, lo que se propone

hacer y lo que se piensa obtener con esta acción. Rodríguez (2001).

Para Lambing y Kuehl(1998). “Un plan de negocio es un documento amplio que ayuda

al empresario a analizar el mercado y planear la estrategia del negocio”(p.136). Si es

preparado por una empresa existente sirve para asegurarse de que el crecimiento futuro

se maneje adecuadamente; si es para un negocio nuevo, ayuda a evitar errores muy

costosos. El plan también sirve para obtener Financiamiento.

“Un plan del negocio bien escrito constituye una evidencia de la capacidad del

empresario para planear y administrar su compañía.” (Lambing y Kuehl, 1998, p.136).

Anzola (1998). Llama al plan de negocios, “Plan para la Creación de Empresas”

definiéndolo como una herramienta muy útil para alcanzar el éxito. Es un medio para

comunicar las ideas de los emprendedores a otras personas, y da las bases

fundamentales para concretarlas. Su redacción sencilla apoya su finalidad principal; que

sea de fácil comprensión para todos.

“Es una nueva forma de aprovechar, a través del trabajo en equipo o de la iniciativa

individual, todo el potencial creativo de quienes hacen un trabajo, generando una mayor

participación y rendimientos adicionales, para todos los participantes." (Anzola,1998,

p.24).

Para Siegel, Ford y Bornstein(1993). Un plan de negocio tiene 3 definiciones.

• Primero, y la más importante, es un plan que se puede utilizar para darnos idea

de cómo debe ser dirigido el negocio. Brinda la oportunidad de afinar estrategias

y cometer errores en papel, en vez de hacerlas en el mundo real, examinando a la

 empresa desde todas las perspectivas, tales como mercadotecnia, finanzas y

operaciones.

• Segundo, un plan de negocio es una herramienta retrospectiva, contra la cual el

administrador puede determinar el funcionamiento real de una empresa en un

cierto plazo. Por ejemplo, la parte financiera de un plan se puede utilizar como

base para un presupuesto de funcionamiento, y se puede supervisar

cuidadosamente para considerar que tanto el negocio se está apegando a ese

presupuesto.

• Tercero, Un plan de negocio sirve para mostrar a la gente lo que realmente le

interesa de un negocio, es decir, la forma en que se va a obtener utilidades. La

mayoría de los inversionistas no pondrán su dinero en un negocio sin ver antes

un plan.

Un plan de negocio es un documento diseñado para trazar el curso de una compañía en

un periodo de tiempo específico. Muchas compañías escriben sus planes anualmente,

que ponen énfasis en los 12 meses siguientes, y presentan de forma más general los 4

años siguientes. Pocos planes de negocio se proyectan más allá de 5 años. (Siegel et

al.,1993).

Fleitman(2000). Dice, un plan de negocios es un instrumento clave y fundamental para

el éxito de los empresarios. Es una serie de actividades relacionadas entre sí para el

comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema de planeación

tendiente a alcanzar metas determinadas.

El plan define las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa y es una guía que

facilita la creación o el crecimiento de la misma. Es también una carta de presentación

para posibles inversionistas o para obtener financiamiento. Además, reduce la curva de

aprendizaje, minimiza la incertidumbre y el riesgo del inicio o crecimiento de una

empresa, amén de que facilita el análisis de la viabilidad, factibilidad técnica y

económica de un proyecto. Debe transmitir a los nuevos inversionistas, a los accionistas

y a los financieros, los factores que harán de la empresa un éxito, la forma en la que

recuperarán su inversión y en el caso de no lograr las expectativas de los socios, la

fórmula para terminar la sociedad y cerrar la empresa. Fleitman (2000).

Para qué sirve un plan de negocios

El plan de negocios es una herramienta de comunicación escrita que tiene esencialmente

dos funciones: una que se puede llamar administrativa o interna y otra que es conocida

como financiera o externa.

Desde el punto de vista interno, el plan de negocios sirve para:

• Conocer en detalle el entorno en el cual se desarrollarán las actividades de la

empresa.

• Precisar las oportunidades y amenazas del entorno, así como las fortalezas y

debilidades de la empresa.
• Estar atentos a los cambios que pudieran representar una amenaza para la

empresa y así anticiparse a cualquier contingencia que disminuiría la

probabilidad de éxito de la empresa.

• Dar a conocer cómo se organizarán los recursos de la empresa en función a los

objetivos y la visión del empresario.

• Atraer a las personas que se requieran para el equipo empresarial y el equipo

ejecutivo.

• Evaluar el potencial real de la demanda y las características del mercado

objetivo.

• Determinar las variables críticas de la empresa y aquellas que exigen un control

permanente, como los puntos críticos en los procesos.

• Evaluar varios escenarios y hacer un análisis de sensibilidad en función a los

factores de mayor variación, como podrían ser la demanda, el tipo de cambio, el

precio de los insumos de mayor valor, entre otros.

• Establecer un plan estratégico para la empresa y planes de acción de corto y

mediano plazo para cada una de sus áreas funcionales. En este sentido, busca

asignar responsabilidades y coordinar soluciones ante posibles problemas.

• Tomar decisiones con información oportuna, confiable y veraz, y no sólo sobre

la base de la intuición, lo que reduce el riesgo del negocio.

• tener un presupuesto maestro y presupuestos por áreas funcionales, que permitan

evaluar el desarrollo de la empresa en términos económicos y prever los

requerimientos de capital.

• Mostrar la capacidad empresarial del empresario.

• Mostrar los posibles resultados de la empresa, en función a simulaciones hechas

para probar distintos escenarios y estrategias.

Con cierta frecuencia se olvidan los aspectos de administración y control que tiene un

plan. Cuando se inicia una empresa, el entusiasmo y optimismo nos llevan hacia el “día

a día” y muchas veces dejamos de lado la revisión y control del plan desarrollado.

Seguramente usted habrá invertido valioso tiempo y dinero en escribir un plan de

negocios. Por lo tanto, úselo como una herramienta de gestión en su día a día y sin

perder la visión del largo plazo.

En resumen, el plan de negocios sirve a nivel interno, como una guía para las

operaciones de la empresa y como un punto de referencia para la evaluación del

desempeño. De este modo, permite identificar tanto los puntos fuertes y débiles de la

empresa posibilita evaluar su marcha y sus desviaciones sobre el escenario previsto, y a

su vez, es una valiosa fuente de información para realizar presupuestos e informes.

Por otro lado, la función financiera o externa del plan de negocios está orientada a:

• La búsqueda y consecución de los recursos del proyecto, especialmente los

financieros.

• Informar a posibles inversionistas, sean entidades de crédito o cualquier otra

persona natural o jurídica, acerca de la rentabilidad esperada y el periodo de

retorno de la inversión.

• Buscar proveedores y clientes, con quienes establecer relaciones confiables y de

largo plazo, que generen compromisos entre los interesados.

• vender la idea a potenciales socios como accionistas, proveedores, clientes,

sociedad en su conjunto.

• En general, la esencia de un plan de negocios es comunicar a todos los

stakeholders (grupos de interés), que la empresa:

 • Dispone de un excelente producto o servicio con muchos clientes dispuestos a

adquirirlos.

• Cuenta con un excelente equipo empresarial y gerencial, con habilidades

humanas, técnicas y administrativas destacadas.

• Mantiene bien informados a sus clientes y proveedores, acerca de la forma de

operación, los resultados esperados y las estrategias que permitirán alcanzar los

objetivos establecidos y cumplir con la visión del empresario.

Diferencia entre plan de negocios, estudio de factibilidad, plan estratégico y

evaluación de un proyecto

En el mundo empresarial existe confusión entre lo que es un plan de negocios, un

estudio de factibilidad, un plan estratégico y la evaluación de un proyecto. Esta

confusión ha sido generada en parte porque, los diferentes colegios profesionales suelen

llamar de manera distinta a cosas que son iguales o al menos muy parecidas. En la tabla

N° 1, se comparan los objetivos y alcances de cada una de las herramientas de

planificación y evaluación previamente señaladas. A continuación, se presenta un

resumen de los objetivos, alcances y enfoque de cada una de estas herramientas de

planificación.

Herramienta Objetivo Alcance Enfoque

de

planificación
Identificar la Análisis del En el análisis de

oportunidad de entorno oportunidades y

negocio y la Análisis interno viabilidad económica,

viabilidad técnica y de mercado.

Plan de técnica, Modelo de negocio

negocios económica, Plan estratégico

social y Planes de acción

ambiental del por áreas
negocio. Demostrar

viabilidad de la

idea de

negocio.
Establecer el Análisis del En la proyección de la

plan de largo entorno empresa.

plazo de la Visión, misión,

Plan empresa, en objetivos

estratégico función a un estratégicos,

análisis del estrategia genérica,

entorno y del filosofía y valores

ambiente interno institucionales

de

la organización.
Conocer la Estudio de En evaluar la viabilidad

viabilidad de mercado. del proyecto en

Estudio de implementar un Aspectos técnicos términos

factibilidad proyecto de Aspectos fundamentalmente

inversión administrativos técnicos u

definiendo al Aspectos operativos.

mismo tiempo financieros

los principales
 elementos

del proyecto.
Conocer la Sobre la base del En evaluar el proyecto

rentabilidad flujo de caja se en términos de liquidez

económica y determina el VAN y rentabilidad.

Evaluación de financiera de un y el TIR

proyectos proyecto de

inversión.

Comparar flujos

de

ingresos y

egresos.

Tipos de planes de negocios

Los planes de negocios sirven, para presentar oportunidades de negocio, brindar

información a potenciales inversionistas y además como una guía para la puesta en

marcha y el desarrollo de las actividades de una empresa. Sin embargo, hay muchos

tipos de planes de negocios que responden a las necesidades particulares de cada

empresario o cada tipo de empresa.

En algunos casos, es posible desarrollar un mini plan de negocios, con la finalidad de

profundizar luego en su análisis, siempre y cuando logre despertar la curiosidad y el

interés de un inversionista.

El análisis de un mini plan de negocios, o más específicamente de una oportunidad de

negocios, se estructura de la siguiente manera:

1. Concepto o idea de la empresa o negocio.

 2. Modelo de la empresa o negocio.

3. Perfil del mercado objetivo: tamaño del mercado potencial y mercado objetivo,

estrategia de mercado.

4. Información del entorno que pudiera influir en el modelo de negocio y

desempeño de la organización.

5. Disponibilidad y acceso a recursos naturales o físicos.

6. Disponibilidad y acceso a recursos humanos calificados.

7. tecnología que se empleará para el desarrollo de productos o servicios.

8. Redes empresariales.

9. Recursos financieros.

10. Análisis de la oportunidad.

11. Cronograma para la puesta en marcha de la idea de negocio.

Un plan de negocios, estrictamente hablando, debe mostrar la viabilidad económica,

social, técnica y ambiental de un nuevo negocio, sea para una empresa en marcha o para

la creación de una nueva empresa. A continuación, se presentan sólo los tipos de planes

de negocio más representativos y comunes en nuestro medio.

Plan de negocios para empresa en marcha

Por lo general, las empresas en marcha van aumentando sus unidades de negocios con la

finalidad de crecer y ser más rentables. Sin embargo, un crecimiento no planificado ni

controlado podría causar el fracaso de esta nueva unidad de negocio, o lo que es peor, la

quiebra de toda la empresa. Por eso, todo crecimiento debe ser planificado… ¡sin ser

burocrático!
El plan de negocios para una empresa en marcha debe evaluar la nueva unidad de

negocio de manera independiente y además deberá distribuir los costos fijos de toda la

empresa, entre todas las unidades de negocios, incluida la nueva.

Es muy común encontrar que a las nuevas unidades de negocios no se les asigne costos

de seguridad o administrativos, pues consideran que dichos costos ya son cubiertos por

la empresa que ya está en marcha.

Por otro lado, el plan de negocio para una empresa en marcha deberá mostrar las

fortalezas y debilidades de la empresa y además podrá demostrar la capacidad gerencial

del grupo empresarial, cosa que una nueva empresa no está en capacidad de hacer.

Plan de negocios para nuevas empresas

Para las nuevas empresas, el desarrollo del plan de negocios se convierte en una

herramienta de diseño, y parte de una idea inicial a la cual se le va dando forma y

estructura para su puesta en marcha. En ella se debe detallar tanto la descripción de la

idea en sí misma, como los objetivos a ser alcanzados, las estrategias a ser aplicadas y

los planes de acción respectivos para lograr las metas propuestas. Este plan, en el futuro,

se convertirá en insumo para retroalimentar el negocio, ayudando a estimar, corregir y/o

instituir las posibles variaciones que se realizarán durante el desarrollo de la empresa.

Plan de negocios para inversionistas

El plan de negocios debe estar redactado para atraer el interés de los inversionistas. Por

ello, es importante que el documento incorpore toda la información necesaria sobre la

idea o la empresa en marcha y sobre todo, datos relevantes que determinen la

factibilidad financiera del negocio y el retorno de la inversión, que el inversionista

puede obtener al apostar por la idea propuesta. Debe ser claro, sencillo y contener la

información relevante para una evaluación financiera confiable. Por lo general, un plan

de negocios para potenciales inversionistas, no supera las 30 páginas.

Plan de negocios para administradores

El plan de negocios para los administradores debe contener el nivel de detalle necesario

para guiar las operaciones de la empresa. Este plan suele contener mayor nivel de

detalle, pues muestra los objetivos, las estrategias, las políticas, los procesos, los

programas y los presupuestos de todas las áreas funcionales de la empresa. Mientras que

el plan de negocios para los inversionistas no supera las 30 páginas, el plan de negocios

operativo suele tener una extensión de 50 a 100 páginas, dependiendo de la complejidad

del negocio.

Cualquiera sea la estructura o tipo de plan, este debe incluir toda la información y

documentación que los interesados requieran para tomar sus decisiones. Dado que las

necesidades son distintas, una alternativa podría ser incluir toda la información dividida

en secciones, para que cada uno de los grupos de interés lea la parte que le interese. Para

facilitar la lectura podrá utilizar títulos claros, seguidos de resúmenes concisos y

finalmente información detallada en anexos que ayuden a profundizar en el análisis de

cada sección. Con un plan de negocios dividido en secciones, el lector podrá escoger y

se detendrá a leer lo que sea de su mayor interés.

¿Quiénes deben hacer los planes de negocios?

Comúnmente se cree que sólo los empresarios de grandes empresas deben desarrollar un

plan de negocios, dado el alto nivel de sus inversiones y que para ello deben contratar a

consultores o asesores. Sin embargo, es de vital importancia que todo emprendedor,

participe en la elaboración de su plan de negocios, involucrando a todos los miembros

de su equipo, por más pequeño que sea el negocio. No contrate a consultores o asesores

que le hagan el plan de negocios. Usted debe conocer, creer e involucrarse con los

procesos que implica hacer un plan de negocios. Siga la estructura y las

recomendaciones sugeridas en este libro y verá que usted está en la capacidad de hacer

su propio plan de negocios. Eventualmente, contrate a especialistas que le ayuden a

desarrollar temas concretos como el análisis financiero o de sensibilidad, la estimación

de demanda, el diseño del producto, entre otros.

Estructura del plan de negocios

Desde mediados de los años noventa se ha escrito mucho sobre la importancia de los

planes de negocios para el desarrollo de nuevas experiencias empresariales exitosas. Es

considerable el número de libros y páginas en Internet que muestran la estructura de un

plan de negocios, e inclusive muchos concursos nacionales e internacionales determinan

la estructura que debe tener el plan de negocios a presentar. Pero no existe una única

estructura que pueda servir a los distintos destinatarios o usuarios de este documento.

Cada emprendedor e inversionista requiere un plan de negocios particular y por ello, el

empresario debe ser capaz de definir cuál es la mejor estructura, en función a la

solicitud de cada destinatario, audiencia o público demandante.

 Esquema de plan de negocios

PLAN DE NEGOCIOS PARA PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA

EMPRESA EN MARCHA NUEVA EMPRESA (INVERSIONISTA O

(GERENTE) GERENTE)
Resumen ejecutivo
Descripción de la empresa:
 Historia de la empresa
 Análisis de la industria
 Productos y servicios ofrecidos
 Estados financieros
 Equipo gerencial
Descripción de la competencia, de la Análisis de la industria, del mercado y
posición competitiva y del mercado
objetivo.
Planeamiento estratégico
 Análisis FODA
 Estrategias de crecimiento
expansión
 Alianzas estratégicas
Estrategias de marketing y ventas
Análisis de la infraestructura
Rediseño de estructura y cambios en Diseño de la estructura y plan de recursos
la
gestión de la empresa
Modelo financiero
Evaluación financiera
Conclusiones y recomendaciones
Anexos
Resumen ejecutivo
Formulación de idea de negocio Análisis de la
oportunidad Presentación del modelo de
negocio
Análisis del entorno
estimación de demanda
Planeamiento estratégico
 Análisis FODA
y  Visión
 Misión
 Objetivos estratégicos
 Estrategia genérica
 Fuentes de ventajas competitivas
 Alianzas estratégicas
Plan de marketing
Plan de operaciones
humanos
Proyección de los estados financieros
Evaluación financiera
Conclusiones y recomendaciones
Anexos