Comunicación, la Herramienta del Líder

En este vídeo el profesor Sergio Cardona estudia los principales conceptos

sobre comunicación, la herramienta del líder.
Comunicación cara a cara, no de empresa

Objetivos 1 entender las situaciones personales y profesionales por las que estaría pasando la
otra persona

Objetivo 2 Aprender como llevar a cabo una escucha a nivel alto, empática, autentica y
profunda.

Objetivo 3 Saber preguntar con poder

Objetivo 4 Saber la importancia de cada emoción en nuestras relaciones con nosotros y con el
mundo y aprender con el mundo y aprender a gestionarlas y canalizarlas.

Objeticos y contenidos

1.Presencia y empatía

2. La escucha activa y en silencio

3.Las preguntas poderosas

4.Inteligencia emocional, emociones y estados de animo

Saber escuchar
Comunicación, la Herramienta del Líder
 Herramientas para desarrollar empatía
La presencia de un líder debe de ser la adecuada para generar empatía. Hay
tres herramientas que son útiles por la cantidad de información que nos
dan. Estas son: la programación neurolingüística , la calibración y el rapport.
Estas estrategias nos ayudan a empatizar, es decir, ponernos en el estado
emocional de la otra persona para conectar con ella. Cuando se produce esta
conexión verbal y no verbal, surge la confianza

PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA

¿QUÉ ES? Es un modelo que explica como funciona la mente y la

percepción humana. Estudia lo que percibimos a través de nuestros sentidos
y como lo organizamos. Investiga los procesos que hacen que transmitamos
nuestra representación del mundo a través del lenguaje
hablado. Conclusión.

En conclusión, nos permite conocer de manera objetiva la percepción de

los demás y de nosotros mismos.

¿PARA QUÉ? Su función es desarrollar un proceso de aprendizaje y así

superar una situación de estrés o conflicto.

¿QUIÉNES? Comenzó a usarse por psicólogos, más tarde se extendió al

ámbito profesional y actualmente lo usan profesionales de
otras disciplinas (RR.HH. o comunicación) en entrevistas personales o
situaciones de negociación. Ámbitos.
ÁMBITOS
Algunos de sus ámbitos más usuales son: salud, psicoterapia, deportes,
empresas, desarrollo y mejora personal, educación, política o relaciones
públicas.

¿CÓMO? Se usa por medio de las estructuras neurológicas y opera a

través de los sentidos visuales, auditivos y kinestésicos.

CALIBRACIÓN

Consiste en conocer de manera precisa el estado anímico y emocional de

otra persona leyendo la comunicación no verbal. Esta habilidad es de
utilidad tanto en entrevistas de trabajo o negociaciones.

RAPPORT

Se usa para crear un ambiente de confianza y cooperación mutua. Es una

técnica para mantener buenas relaciones manejando el lenguaje
corporal junto con el verbal. En el liderazgo es fundamental.

La escucha y la brecha interpretativa

Escuchar no solo implica usar los oídos, si no también los ojos y la mente.
Los cinco niveles de la escucha son: ignorar, escucha fingida, escucha
selectiva, escucha activa y escucha empática.
La escucha es una interpretación de lo que el otro dice, esto implica que
habrá una brecha entre emisor y oyente. Para eliminar esta brecha, hay
varias herramientas.

HERRAMIENTAS PARA ROMPER LA BRECHA

REPETICIÓN

El eco consiste en repetir literalmente las últimas palabras del

colaborador para que amplifique, clarifique o ahonde en el asunto.

VERIFICACIÓN

Consiste en asegurarse de que la otra persona ha comprendido lo

que hemos dicho.

Parafrasear es otra manera de verificar explicando con palabras propias

lo que he entendido del colaborador.

COMPARTIR INQUIETUDES

Cuando conocemos la inquietud que lleva al emisor a decir lo que

dice, comprendemos mejor lo que ha dicho y podemos evaluar si lo que
dice representa adecuadamente su inquietud. Si no sabemos cuál es la
inquietud puede haber brechas.
 INDAGACIÓN

Consiste en preguntar, pedirle al colaborador que nos proporcione más

información para completar, afinar o corregir lo que hasta el momento
hayamos escuchado. El objetivo es que nuestra interpretación tenga
una brecha lo más pequeña posible.  

¿Cómo debe ser una buena pregunta?

Hay que hacer preguntas con sencillez, concreción, suavemente y fáciles de
contestar aunque toquen temas más profundos.

¿Cómo debe ser una buena pregunta?

Al preguntar se producen varios efectos positivos. El líder se siente

importante y conoce más al colaborador. Genera creatividad, innovación y
búsqueda de soluciones. Existen varios tipos de preguntas para diferentes
momentos.

DE BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN

Son las más básicas. Pregunto para tener información.

 Ejemplo: ¿cuáles son tus objetivos?

DE SONDEO DE OPINIÓN

Son muy delicadas. No requiero información, si no opiniones.

 Ejemplo: ¿qué piensas que se podría mejorar?
PALO

Cuando el colaborador no avanza por miedo. Son para dar un golpe y

hacerle reaccionar.
ZANAHORIA

Preguntas agradables. Impulsan hacia adelante porque las respuestas son

atractivas y deseables.
 Ejemplo: ¿cómo te ves en tres años si sigues creciendo de esa manera?
OPERATIVAS PARA LA ACCIÓN

Estas son las preguntas necesarias para construir un buen plan de acción. ¿Qué
cambiarías de tu vida?

¿Cómo interviene el líder en las emociones?

El liderazgo ayuda a la persona a buscar nuevas formas de observar para
encontrar nuevas alternativas.
La emoción es un estado puntual causado por un acontecimiento. El estado
de animo es una emocionalidad que normalmente no podemos relacionar con
acontecimientos determinados. En el proceso de liderazgo, el líder deberá
seguir unas pautas para indagar en el universo emocional del colaborador.

Pautas para la intervención de un líder

1. Reconocer la emoción
El papel del líder es escuchar ayudando al colaborador a expresarse hasta
que pueda poner nombre a su emoción.
2. Aceptar la emoción
No elegimos la emoción, esta aparece. El líder debe ayudar al colaborador a
aceptarla sin juzgar.
3. Indagar en las razones
Toda emoción tienen una historia aparejada. El líder debe investigar las
razones con el colaborador.
4. Analizar acciones posibles
En esta fase se adquiere una mirada más amplia sobre la emoción que se
aborda. Hay que preguntarse que posibilidades de acción hay.
5. Compromiso de acción
Una vez elegida la opción el líder debe profundizar en las dificultades.