Objetivo general del curso.

Diseñar e Implantar el Control

estadístico de Calidad en procesos
para alcanzar la mejora continua.
  1.1. Conceptos e importancia de la Calidad.
Evolución histórica de la calidad
Etapa Concepto Finalidad

Artesanal Hacer las cosas bien Satisfacer al cliente.

independientemente del Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho
costo o esfuerzo necesario Crear un producto único.
para ello.
Revolución Hacer muchas cosas no Satisfacer una gran demanda de bienes.
Industrial importando que sean de Obtener beneficios
calidad
(Se identifica Producción con
Calidad).
Segunda Asegurar la eficacia del Garantizar la disponibilidad de un armamento
Guerra Mundial armamento sin importar el eficaz en la cantidad y el momento preciso.
costo, con la mayor y más
rápida producción (Eficacia +
Plazo = Calidad)
 Evolución histórica de la calidad
Etapa Concepto
Posguerra Hacer las cosas bien a la primera
(Japón)
Postguerra Producir, cuanto más mejor
(Resto del
mundo)
Control de Técnicas de inspección en
Calidad Producción para evitar la salida de
bienes defectuosos.
Aseguramiento Sistemas y Procedimientos de la
de la Calidad organización para evitar que se
produzcan bienes defectuosos.
Calidad Total Teoría de la administración
empresarial centrada en la
permanente satisfacción de las
expectativas del cliente.
Finalidad
Minimizar costos mediante la Calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Satisfacer la gran demanda de bienes
causada por la guerra
Satisfacer las necesidades técnicas
del producto.
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo
Satisfacer tanto al cliente externo
como interno.
Ser altamente competitivo.
Mejora Continua
 Prevención
Costos de
calidad Evaluación
Costos de
calidad
Costos de la Fallas Internas
no calidad Fallas Externas
 Costos de prevención
Aquellos en los que se incurre buscando que la fabricación de
productos esté apegada a las especificaciones.

_ Revisión del diseño, de los planes y de las especificaciones.

_ Calificación del producto.
_ Orientación de la ingeniería en función de la calidad.
_ Programas y planes de aseguramiento de la calidad.
_ Evaluación y capacitación a proveedores sobre calidad.
_ Entrenamiento y capacitación para la operación con calidad.

 Costos de evaluación
Aquellos desembolsos incurridos en la búsqueda y detección de
imperfecciones en los productos que por una u otra razón no se
apegaron a las especificaciones.

_ Inspección y prueba de prototipos.

_ Análisis del cumplimiento de las especificaciones.
_ Inspecciones y pruebas de aceptación y recepción de los productos.
_ Control del proceso e inspección de embarque.
 Costos de fallas internas
Una vez que se han detectado las fallas y antes de ser enviados a los Clientes
es necesario realizar actividades tendientes a eliminar aquellas Imperfecciones
encontradas en los productos, esto incluye tanto materiales, mano de obra
y gastos de fabricación, así como herramientas o adecuación de máquinas.
_ Componentes individuales de costos de producción defectuosa.
_ Utilización de herramientas y tiempos de paradas de producción.
_ Supervisión y control de operaciones de restauración.
_ Costos adicionales de manejo de documentación e inventarios.

 Costos de fallas externas

Son aquellos incurridos cuando después de haber sido embarcados a los
clientes los productos, se detecta que algunos de ellos no cumplen con las
especificaciones.
_ Componentes individuales de costos de productos devueltos.
_ Cumplimiento de garantías ofrecidas.
_ Reembarque y costos de reparaciones en su caso.
_ Aspectos relacionados con la posibilidad de pérdida de ventas futuras.
 CLIENTE EXTERNO
El cliente externo es aquel a quien se le vende el producto terminado,
cuando sale de la empresa.

 CLIENTE INTERNO
Con el surgimiento de la calidad total aparece la figura del cliente
interno. Se trata de toda persona que realiza un trabajo dentro de la
empresa. Este cliente interno “compra” los productos de otras áreas de
la empresa, y valorará estos productos en función de su costo y de la
calidad que presenten.
 DISTINGUIMOS DOS TIPOS DE " CADENA ":

 LA CADENA CLIENTE/ PROVEEDOR EXTERNA:

Es la formada por el conjunto;

proveedor-organización- cliente. La organización es cliente
o proveedor según reciba o suministre producto.

Proveedor Organización Clientes

Fig. No.1 Cadena cliente-proveedor

  LA CADENA CLIENTE/ PROVEEDOR INTERNA:

Es la formada por las diferentes actividades de

la organización. Cada actividad genera un
resultado que es el comienzo de la siguiente, y
así sucesivamente.

PE CI PI CI CE

P.E.=Proveedor Externo; C.I.= Cliente Interno; P.I.=Proveedor Interno; C.E.= Cliente Externo

Figura N° 2 Cadena Cliente-Proveedor Interno

1.4. Recolección de datos
Clasificación de los datos

El control y mejora de la calidad para la producción de bienes

y servicios requiere de utilizar diversas técnicas para la
correcta toma de decisiones, lo que hace necesario obtener
datos.
Los datos se clasifican básicamente en datos estadísticos y
datos verbales.

1. Datos estadísticos: Son datos que provienen de

mediciones y conteos.
2. Datos verbales: Son datos que provienen de
intuición y lógica.
Los datos estadísticos se clasifican en:

Datos por mediciones: técnicamente se les denomina datos

continuos , son datos que provienen de mediciones
efectuadas, por ejemplo: calificaciones, tiempo,
longitudes, pesos, densidades, espesores, rendimientos,
resultados de ventas, etcétera; se dice que pueden tomar
cualquier valor dentro de un rango lógico establecido.

Datos por conteos: técnicamente se les denomina datos

discretos , son datos que provienen de conteos, por
ejemplo: asistencia, defectos, errores de ortografía,
errores en el sistema de nómina, número de personas
con retardo, etcétera; concretamente son datos que
guardan relación estricta con número enteros.
1. Hojas de verificación 1. Diagrama de afinidad
2. Diagrama de Ishikawa 2. Diagrama de relaciones
3. Estratificación 3. Diagrama de árbol
4. Dispersión-Correlación 4. Diagrama matricial
5. Diagrama de flujo
5. Diagrama de Pareto
6. Tormenta de ideas
6. Histograma
7. Porque- porque
7. Gráficas de control 8. Como-como
9. 5 W y 1H
 RELACIÓN ENTRE LAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Hechos ( administrar los hechos)

Normalmente, las personas

poseen más información verbal
Datos que numérica al enfrentar
cualquier problema.

Información numérica Información verbal

Definir el problema Definir el problema
después de recolectar la 7 Herramientas 7 Nuevas antes de recolectar
información numérica Básicas Herramientas información numérica

Identificación de Generación de ideas y formulación

problemas por el Organizar de planes utilizando el enfoque de
enfoque analítico diseño

Información (conocimiento requerido para

alcanzar las metas
Utilícelo para agrupar ideas por temas semejantes,
hasta que se considere la idea completa. Identificar
problemas.
 Introducción

El diagrama de afinidad se originó del método

KJ desarrollado por el Dr. Jiro Kawakita y fue
diseñado para ayudar a:

Identificar un problema
Estructurar una situación determinada
Facilitar el concebir una idea Integrando
información lingüística con afinidad mutua.
 Definición

Herramienta que recolecta gran cantidad

de información lingüística (ideas, opiniones,
experiencias, etc.) y la organiza en grupos en
base a una relación natural entre cada una de
ellas, o en alguna otra función o asociación
que las identifique.
Esto es un proceso altamente creativo más
que un proceso lógico.
 Despertar la creatividad en la gente
 Promover el trabajo en equipo
 Descubrir nuevas alternativas a una situación
determinada
 Clarificar una situación caótica, a través de
reunir información verbal (organización del
pensamiento)
 Clarificar un problema y direcciona la
solución
 Organizar las causas de un problema
 Eliminar patrones de pensamiento obsoletos
 Establecer un tema

 Obtener datos verbales

 Lea las cartas y ordene aquellas opiniones que sean afines.

1. Pegue en un tablero (o pizarrón) la primer idea (a).

2. Lea la segunda (b), si esta idea es afín a la anterior péguela
debajo de esta, (caso 1), si no es afín, péguela enseguida
(caso 2) y así sucesivamente.
CASO 1 CASO 2
(a) (a) (b)
(b)
2. Revise la primera agrupación hecha, específicamente las
ideas que no tienen afinidad y busque nuevamente, si éstas
son afines a los grupos de ideas afines ya establecidos.

3. Ordene los grupos de ideas afines, poniendo en primer

término la idea más general (amplia) y hacia abajo las menos
generales o específicas. Esto quiere decir que la idea general
permite cubrir o incluir las demás; por ejemplo: consideremos
el siguiente grupo de ideas afines.

Idea general: (q) Buen sistema de aseguramiento de calidad.

(o) Mejor reputación por calidad que la competencia.
(h) No quejas de los consumidores.
 ABC
Acuerdo final

A ab B cde C fg
Acuerdo Acuerdo Acuerdo

Ideas Ideas Ideas

Afines Afines Afines

a c f

b d g

Establezca y resuma el acuerdo final considerando todos los grupos de ideas

afines y sus acuerdos respectivos. Esto puede hacerse relacionando todos
los grupos de ideas afines a la vez o separándolos previamente, para
posteriormente establecer el acuerdo final.
El diagrama de relaciones, o también conocido como
diagrama de interrelaciones, es una herramienta de
solución de problemas complejos a través del análisis
lógico de las relaciones causa-efecto.
 ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA DEL DIAGRAMA DE
RELACIONES CON EL DIAGRAMA DE ISHIKAWA O
CAUSA-EFECTO?

Causa

Causa
Causa
Causa

Causa

Causa Causa Causa Causa

Causa

ISHIKAWA Causa
Causa Causa
Causa
Causa
Causa

Causa Causa
Causa

RELACIONES
 Ventajas del diagrama de relaciones.

• El diagrama de relaciones es útil en la etapa de

planeación puesto que permite obtener una
perspectiva global sobre la situación problemática.
• Facilita el consenso grupal en las actividades de
trabajo en equipo.
• Pueden tomar cualquier forma para describir una
situación, esto es, no existe un formato universal
para diseñarlo.
• Permite identificar prioridades sobre la situación
problemática y ayuda a identificar el problema
clarificando las relaciones entre las causas dadas.
1. Escriba el enunciado del problema en el centro de un pizarrón o
rotafolio y enmárquelo.

2. Anote alrededor del problema las causas principales (3 a 5)

seleccionadas en el diagrama de causa - efecto y defina el
resultado que corresponde a cada causa. Relacione las causas del
problema mediante flechas.

3. Identifique la(s) causas(s) que originan los resultados definidos en

el paso anterior. Vuelva a definir los resultados de estas nuevas
causas (enciérrelas en un círculo) y así sucesivamente, hasta llegar
a identificar las causas origen del problema, o sea el fenómeno
fuente que origina el problema. Relacione los resultados y sus
causas mediante flechas.
 Una causa central es donde
gran cantidad de flechas
emergen, ya que tiene
influencia sobre un
sinnúmero de efectos.
Eliminando esta causa se
elimina gran parte del
problema.
 El efecto secundario es el
elemento en el cual
inciden gran cantidad de
flechas.
Significa que es susceptible
a gran cantidad de causas,
por lo que hay que ponerle
mucho cuidado.
 La gente es
conformista
Las señales de rutas de La gente
Las señales de peligro evacuación no se siente que
se omiten porque toma colocan en la entrada La gente ignora hacer rutas Hacer rutas de Hay algunos pasos
tiempo colocarlas de los edificios las señales de de evacuación evacuación peatonales entre los
NO ENTRE es fastidioso toma mucho edificios
tiempo
Las señales GENTE
Las reglas de TRABAJANDO están en La gente entra a las El trabajo El espacio de
seguridad no son mal estado áreas de trabajo continua aún trabajo es
apropiadamente durante la operación sin rutas d reducido
consideradas en las No hay supervisores seguridad
reuniones permanentes de
seguridad Se realizan trabajo No se pueden realizar
La gente no Los objetos con fuego lo que actividades donde se
teme a los caen al paso imposibilita trabajar detiene la grúa
objetos en el la gente sobre los equipos
suelo

La gente no Aunque se ¿Por qué ocurren Los objetos

comprende el supervisa el accidentes provocados que caen Los objetos No se le da
peligro de los trabajo, no existen por objetos en el golpean a la innecesarios se importancia a la
objetos que caen reglas estrictas de suelo? gente colocan en limpieza de las
seguridad cualquier lugar grúas
Se utilizan La gente deja Las grúas Los objetos caen No se instalan
herramienta caer objetos provocan que debido a las redes de
s incómodas sin los objetos vibraciones de las protección
preocupación caigan grúas
Se utilizan Las
herramientas Las grúas Las herramientas Los objetos Las
herramienta
se les resbalan tienen de mantenimiento fijos se caen vibraciones de
s grasosas
a la gente fracturas se dejan donde sea de vez en las grúas son
cuando muy fuertes
La limpieza La gente La gente no limpia Los rieles de
Los tornillos
básica se trabaja con después del las grúas están
se pierden
considera guantes mantenimiento separados
innecesaria
La gente es A la gente no La gente no No se realizan La gente no
le interesa la La gente se siente
inconsciente tiene el revisiones aprecia los
seguridad presionada por su
hábito de la frecuentes equipos
trabajo
limpieza

Los supervisores no son La gente siente que la Las revisiones son Algunos
empáticos para dar presionan demasiado muy difíciles lugares no
instrucciones para hacer bien su cuentan con
trabajo andamios
 Puntos a considerar cuando realice un
Diagrama de Relaciones

• Empiece definiendo las condiciones de la situación

problemática.
• No se apresure a escribir las tarjetas. Primero discutan el
problema en equipo para asegurar que todos tienen la misma
percepción de la situación problemática.
• Asegure que la oración de cada tarjeta tiene sólo un
significado posible.
• Exprese la información verbal en forma concisa pero en
oraciones completas, no sólo con frases o sustantivos.
• Utilice sustantivos y verbos que expresen la causa de manera
que cualquier persona entienda la idea que se quiere expresar.
• Utilice una tarjeta por causa y las flechas que considere
necesarias para expresar las interrelaciones (no existe límite)
• Si una causa provoca mal entendido, utilice la técnica de 5
POR QUÉ’s – preguntarse por qué, por qué, por qué..... –.
• Descomponga el problema en sus componentes para hacer
más fácil la identificación de las causas que provocan el
problema.la problemática desde varios enfoques.
• Cuando sea necesario, cambie el sentido de la oración que
expresa la situación problemática. Ej. ¿Cómo podemos reducir los
costos de publicidad? por ¿Por qué necesitamos gastar tanto dinero en
publicidad?
• Enfatice sobre las causas raíz (de cuarto a quinto nivel) más
que en las causas primarias, secundarias y terciarias.
• Asegure que todos los miembros del equipo participen en la
generación de causas y en la construcción del diagrama para
uniformar la redacción de las tarjetas.
• En la medida de sus posibilidades, trate de cuantificar la
relación causa-efecto con información numérica.
Ejemplo.

4/1 3/1
0/4

4/0 0/4

2/3
1.5. Herramientas administrativas
1.5.3. Diagrama sistemático o de árbol

Herramienta empleada para ordenar de

forma gráfica las distintas acciones o
gestiones que se deben llevar a cabo
para solventar el problema o situación
sometido a estudio.
Un diagrama sistemático pude ser de uno de
dos tipos:

a) El análisis de componentes constitutivos que

desglosa los conceptos principales en elementos
básicos y presenta su relación con los objetivos y
con los medios para conseguirlos.

b) El plan de desarrollo que muestra los medios y

procedimientos requeridos para aplicar con éxito
un plan.
DIAGRAMA DE ÁRBOL

Ventajas
•Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de
pensar al crear soluciones.
•Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y submetas
generales de una tarea.
•Mueve al equipo de planificación de la teoría al mundo real.

Utilidades
•Descomponer cualquier meta general, de modo gráfico, en fases
u objetivos concretos.
•Determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo.
 PROCEDIMIENTO

Partiendo de una información general, como la meta a

alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle
sobre los medios necesarios para su consecución.

Este mayor detalle se representa mediante una estructura

en la que se comienza con una meta general (el "tronco")
y se continúa con la identificación de niveles de acción
más precisos (las sucesivas "ramas").
PROCEDIMIENTO

Las ramas del primer nivel constituyen medios para

alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios también
son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarán
gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente.

Así repetidamente hasta llegar a un grado de

concreción suficiente sobre los medios a emplear.
Diagrama de árbol
Monitor
desconectado
Se enciende el CPU
pero no aparece
nada en la pantalla
Avería en el monitor

CPU desconectada

Problemas en el No se enciende CPU

encendido de la
Avería en la fuente
computadora
de alimentación

Dispositivo externo
mal conectado

Aparece un mensaje
Avería en el disco
de error en la
duro
pantalla

Otros
1.5. Herramientas administrativas
1.5.4. Diagrama matricial

Herramienta que ordena gráficamente

grupos de datos representando los puntos
de conexión lógica existentes entre ellos.

Las disposiciones más comunes son:

diagrama matricial en “L”, diagrama en “A” o
matriz triangular; diagrama matricial en “T”,
diagrama matricial en “Y” y diagrama
matricial en “X”.
Otro aspecto a tener en cuenta en esta clase de
diagramas, es determinar la intensidad o grado de fuerza
de la relación existente entre los aspectos concretos que
configuran cada uno de los factores.

Para medir dicha intensidad, se utilizan diversos

símbolos a los que se asocia un valor concreto, tal como
se expone a continuación:
Utilidades

•Visualiza claramente los patrones de responsabilidad

para que haya una distribución pareja y apropiada de
las tareas.

•Ayuda al equipo a llegar a un consenso con relación a

pequeñas decisiones, mejorando la calidad, y el apoyo
a la decisión final.

•Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de

observar minuciosamente un gran número de factores
de decisión importantes.
Ventajas

•Establecer la relación entre distintos

elementos o factores, así como el grado
en que ésta se da.

•Hace perceptibles los patrones de

responsabilidad así como la distribución
de tareas.
Procedimiento
1. Elabore el diagrama matricial (ejemplo)

Tarea
2. Ponerse de acuerdo en las tarea
Anotar en la parte izquierda del diagrama matricial las
tareas o responsabilidades que su equipo necesita para
completar el proyecto

Tarea

Registrar calf.

Generar boletas

Nota:
No es necesario que las tareas y responsabilidades
sean ejecutadas en orden secuencial
3. Registrar las responsabilidades
En la parte superior del diagrama matricial, enumerar
los diversos individuos, departamentos y/o proveedores
que se harán cargo de las distintas tareas o
responsabilidades

Control escolar
Docente
Tarea

Registrar calf.

Generar
boletas
4. Poner cada intersección
Para cada intersección de cada tarea con un individuo departamento
o proveedor, asígnele una ponderación de “intensidad” utilizando los
sig. Símbolos

Depto. Académico
Control escolar
Docente

Tarea

Registrar calf.

Generar
boletas
Es tiempo de terminar con el diagrama
matricial cuando:

•Todas las tareas han sido identificadas.

•Todos los individuos, grupos y proveedores
necesarios para llevar a cabo la tareas han sido
identificados.
•Cada intersección en la matriz ha sido ponderada
•Se han efectuado asignaciones de acción ( se
comunicaron y clarificaron las responsabilidades).
•Cuando se ha agradecido a los participantes.
Ejemplo: Diagrama matricial, para determinar el grado de
afectación entre las características del alimento y las
expectativas del cliente

“Características alimento”
Relación fuerte:  (3)

Nº de platos requeridos
Tiempo de preparación
% hidratos de carbono

Coste de ingredientes
% nutriente requerido
Relación Moderada:  (2)

Peso de la porción

Nº de ingredientes
Relación débil: Δ (1)

Sacia el apetito  Δ 
“Expectativas

Es nutritivo Δ  Δ 
clientes”

Tiene buen gusto Δ Δ  

Sencillo de preparar
Sencillo de limpiar
Es barato
No produce excesiva basura
 Δ Δ 
Δ  
Δ Δ Δ 
  
5 6 7 8 8 5 7
 Es un modo de representar gráficamente
flujos o procesos es decir, representar la
secuencia de pasos que se realizan para
obtener un determinado resultado así como
las relaciones entre las diferentes actividades
que lo componen a través de un conjunto de
símbolos.
 Permite entender el proceso en su conjunto,
sus problemas y los puntos criticos
1.- Definir de forma clara el proceso a analizar
y el resultado que se espera conseguir.

2.- Se definen los limites del proceso a

analizar, estableciendo la primera y ultima
etapa del diagrama

3.- Representar esquemáticamente empleando

una simbología estándar.
Símbolo Descripción
El símbolo de actividad es un rectángulo. Dentro hay una
breve descripción de la actividad.
El símbolo de decisión es un rombo que designa un punto
en el cual el proceso se ramifica en dos vías.
El símbolo terminal es un rectángulo redondeado que
identifica el principio o el fin de un proceso. “comienzo –
principio” “parada –fin”.
El símbolo de documento representa un documento
pertinente al proceso
La línea de flujo representa una vía que une los elementos
del proceso.
El conector es un circulo que se utiliza para indicar la
continuación del diagrama de flujo.
 Es una forma de pensamiento creativo
encaminada a que todos los miembros de
un grupo participen libremente y aporten
ideas sobre un tema.
La forma mas adecuada de trabajar con un diagrama de
pescado es a través de la lluvia de ideas. Está metodología no
es exclusiva para la elaboración del diagrama Causa – Efecto
y puede utilizarse como apoyo a otras herramientas, procesos
de tomas de decisiones, y metodologías.
 La lluvia de ideas puede llevarse a cabo en dos
formas.
 Estructurada: cada persona deberá de aportar
una causa conforme le toca el turno de
participar; si no tiene ninguna idea tendrá que
esperar a la siguiente vuelta. De esta forma se
obliga a participar a personas tímidas.
 No estructurada: En este método la gente aporta
ideas tan pronto como se les vienen a la mente,
crea una atmósfera relajada pero se corre el
riesgo de que solo participen los extrovertidos.
 Las reglas del juego son las siguientes:
** Nunca critique las ideas
** Escriba cada causa en la M que le corresponde
** Teniendo las causas a la vista se pueden
aclarar dudas y eso genera nuevas ideas.
 Metodología.

1. Definir con claridad y precisión el tema o

problema sobre el que se aportan ideas.
2. Se nombra un moderador de la sesión.
3. Cada participante en la sesión debe hacer una lista
por escrito de ideas sobre el tema.
4. Se acomodan los participantes de forma circular y
se turnan para leer una idea de su lista cada vez.
5. Comentarios adicionales.
6. Agrupar las causas por su similitud
 Comienza con un problema y, como el
nombre lo indica, pregunta implacablemente
porqué hasta que se encuentra la causa raíz o
las causas, no solo la causa obvia.

 Cada respuesta se transforma en otra

pregunta, y el ejercicio continúa hasta que el
equipo no puede preguntar razonablemente
otra vez porqué.
 Primero, desarrolle un enunciado específico del problema que se
intenta solucionar, escríbala y póngala en el lado izquierdo del
espacio de trabajo.
 Luego, reúna un equipo y generen tantas ideas como les sea
posible para determinar porqué puede ocurrir este problema.
 Escriba cada respuesta en una tarjeta diferente y ponga estas
tarjetas a la derecha del problema, dibujando flechas para
conectar el problema con cada una de las razones.
 Por cada razón, pregunte porqué otra vez y escriba todas estas
razones en tarjetas, continuando el diagrama hacia a la derecha.
 Estas razones ahora se convierten en los nuevos problemas, cada
uno con su propia causa o causas.
 Continúe el diagrama hacia la derecha y mostrando las
relaciones entre los problemas y sus causas con flechas.
 El equipo puede preferir encarar con una de las causas de la
primera columna y seguirla hasta su fin antes de analizar otras
causas. Puede encontrar que dos o más causas conducen a la
misma causa raíz
 Este diagrama constituye un complemento
del por qué-por qué, dado que se combina
con éste para encontrar solución a las causas
previamente ubicadas, yendo más allá de las
estrategias de implementación obvias, al
promover modos de pensamiento divergente.
Para concretar un diagrama cómo-cómo:

 El coordinador prepara la sesión convocando a las personas

que pueden ayudar a obtener información sobre el
problema.

 El grupo toma una causa y explora posibles formas de

eliminarla, preguntando en cada etapa ¿Cómo?

 Frente a cada ¿Cómo?, puede ser recomendable una

tormenta de ideas para encontrar las soluciones más
creativas.

 El grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para

determinar la más conveniente.

 Terminada la sesión, el coordinador agradece a los

participantes, y encara la organización de nuevas reuniones
que permitan evaluar técnica y económicamente las
soluciones seleccionadas.
Diagrama como-como, con el fin de estructurar los pasos a seguir para
poder maximizar las ganancias de la venta de neveras, para obtener el
resultado deseado.
 Es un método de hacer preguntas a cerca de un proceso o un
problema asumido para mejorar.

 Provienen de la primera letra de las siguientes preguntas en

inglés: Who (Quién), What (Qué), Where (Dónde), When (Cuándo),
Why (Por qué) y How (Cómo). La pregunta “why” (por qué) se
debe formular tantas veces como sea necesario (al menos 5
veces como sugería el Dr. Edwards Deming).

What - Qué
Why - Por qué
When - Cuándo
Who - Quién (persona)
Where - Dónde
How - Cómo (método)

Who Quién participa en el Personas de la organización,
problema proveedores, clientes o visitantes que
están presentes o forman parte de la
situación a resolver.
What Qué es el problema Delimite las características del
problema
a.materiales
b.humanas
c.logísticas
d.tecnológicas
e.financieras
f.Relación e impacto entre
características
g.Efectos ocasionados por el problema
When (Cuándo ocurre el problema) Identifique el momento, horario o
época del año en que ocurre el
problema, así como el punto en el
diagrama de flujo de actividades en
que sucede.
Es importante identificar en el
diagrama de flujo el punto en que
ocurre el problema.
Where (Dónde ocurre el problema) Define "la zona del conflicto" ya sea
por su ubicación física en las
instalaciones de la organización, o el
proceso de trabajo del que se trate.

Why Por qué ocurre el problema, cuál es la ruta 1.Por qué ocurre el problema?
Respuesta 1):
2.Por qué ocurre el problema de la
respuesta 1?
Respuesta 2):
3.Por qué ocurre el problema de la
respuesta 2?
Respuesta 3):
4.Por qué ocurre el problema de la
respuesta 3?
Respuesta 4):
5.Por qué ocurre el problema de la
respuesta 4?
Respuesta 5):

Impactos y relación entre las causas

identificadas.
How Cómo ocurre el problema Secuencia de sucesos que
desencadenan o forman el
problema.
 EJEMPLO DE APLICACIÓN 5W1H

¿Qué problema
¿Dónde ocurre? ¿Cuándo ocurre? ¿Quién es responsable? ¿Cómo ocurre?
Se tiene?
Where? When? Who? How?
What?

Los meseros están llenando

las comandas al mismo
Las comandas no Durante la tiempo que están recibiendo
se llenan En las mesas hora de la Los meseros a otros comensales o
correctamente comida atendiendo otras solicitudes
de ayuda de los demás
Comensales.

¿ Por qué es ¿Por qué ocurre ¿Por qué ocurre ¿Por qué es responsable esta
¿Por qué ocurre así?
Problema? ahí? Entonces? persona?
Why?
Why? Why? Why? Why?

No hay suficientes meseros

El alimento
Ahí es donde se Hay mucha Porque ellos son quienes durante la comida y tratan
servido
Toman las Gente que viene le toman las órdenes a de responder a las
no e s lo que el
órdenes. a comer los clientes necesidades de muchos
Cliente ordenó.
Clientes al mismo tiempo.