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GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

FACULTAD: INGENIERIA

CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL

CURSO: GESTIÓN ESTRATEGICA DE OPERACIONES

Trabajo de campo - Final

PROFESOR: Mg. Frank Tello Legoas

Estudiantes:
- Díaz Sánchez, Alexander
- Muñoz Estela, Elías
- Vargas Alvares, Wilfredo Rene
- Revilla Carvo, William

Cajamarca, 25 de enero del 2020


GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

ESTRATEGIA PARA MEJORAR LOS PROCESOS DE FABRICACION DE


QUEOS DE LA FÁBRICA DE PRODUCTOS LACTEOS “LOS ALPES”

INTRODUCCIÓN

Hoy en día la mayoría de las empresas o negocios están en constante cambio, con la finalidad
de resolver problemas asociados a la reducción de costos y aumento de la calidad, además de
implementar estrategias para sus procesos, es por esta razón que los ingenieros deben contar con las
herramientas y técnicas fundamentales para lograrlo, las cuales incluyen análisis de operaciones,
estudios de tiempos estándares y diseño del trabajo.
El Queso un producto alimenticio sólido o semisólido que se obtiene separando los
componentes sólidos de la leche, la cuajada, de los líquidos, el suero. Cuanto más suero se extrae
más compacto es el queso. El queso se elabora desde tiempos prehistóricos a partir de la leche de
diferentes mamíferos, incluidos los camellos y los alces. Hoy en día, sin embargo, la mayoría de los
quesos son de leche de vaca, a pesar del incremento que ha experimentado en los últimos años la
producción de quesos de cabra y oveja. Es un elemento importante en la dieta de casi todas las
sociedades porque es nutritivo, natural, fácil de producir en cualquier entorno, desde el desierto
hasta el polo, y permite el consumo de leche en momentos en que no se puede obtener.
Revista[ CITATION inf17 \l 10250 ].
Es por esto que siendo Cajamarca considerada una de las ciudades con mayor producción de
leche a nivel nacional y por ende el mayor abastecedor de productos lácteos, hemos considerado a
la empresa LOS ALPES como muestra para realizar nuestra investigación en sus procesos de
producción y distribución de sus productos, con la finalidad de aplicar herramientas de análisis de
procesos (DAP y DOP), así mimo el plan agregado de producción, plan maestro, MPR, para sugerir
mejoras en dicha empresa, a lo largo de esta investigación veremos detalladamente datos,
problemas y respuestas en cuanto al desarrollo de lo planteado.

1. REALIDAD PROBLEMÁTICA – IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE MEJORA.

En el departamento de Cajamarca la producción anual de derivados lácteos se estima en 160


Tm de queso mantecoso, 84 Tm de queso mozzarella, 57 Tm de queso tipo suizo, 16 Tm de
queso fresco, 6.5 toneladas de quesillo, lo cual expresa la importancia que actualmente tiene
la agroindustria rural para los productores en la búsqueda de dar y aumentar el valor
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agregado a la actividad ganadera y la mejora de ingresos económicos familiares (Panorama


Económico Departamental 2010).
El Ministerio de Agricultura (2009), realizó un estudio denominado “Plan Estratégico de la
Cadena de Productos Lácteos”, lo cual menciona que, el 40 % de la producción nacional de
leche fresca cruda se destina a la industria artesanal y al consumo humano directo, el
producto principal de esta industria son principalmente los derivados lácteos, siendo el
queso fresco el que alcanza volúmenes importantes. El departamento de Lima es el principal
destino de la agroindustria artesanal en donde el 50 % de los quesos que se consumen son
artesanales y provienen de diferentes regiones del país.
Coordinadora de Derivados Lácteos Cajamarca (2010), realizó un estudio denominado
“Análisis de la Cadena Productiva de Lácteos en Cajamarca”; en esta investigación se
analizó los eslabones de la cadena productiva del departamento de Cajamarca, existen
estados de subdesarrollo en los diferentes eslabones, lo cual refleja un nivel de
competitividad bajo. Esto es debido a la limitada inversión en investigación de
tecnologías de producción, procesamiento, escasos niveles de gestión empresarial, así
como al déficit de infraestructura productiva. Estos aspectos tornan ineficiente a la cadena
productiva y no le permiten aprovechar al máximo las ventajas comparativas, incidiendo
más bien en la formación de obstáculos adicionales como son los altos costos de transacción
y financiamiento.
Boucher y Gúegan (2009), realizó un estudio denominado “La Cadena Productiva de
Calidad en Productos Lácteos”. Menciona que el sistema de información debe focalizarse en
apoyar relaciones de confianza que promuevan la calidad, concentrarse en servir al
desarrollo de relaciones comerciales que privilegien la calidad, debe recoger historias de
éxito de integraciones horizontales o verticales basadas en la calidad del producto y la
confianza entre actores, se debe recuperar y desarrollar la imagen de Cajamarca como
productora de buenos quesos para lo que se necesita desarrollar la calidad de los insumos
leche y quesillo, mejorar procesos productivos, controles de calidad y campañas de
imagen. Esto es interés de instituciones que van más allá de los propios actores a las que se
podría tratar de comprometer, el turismo de Cajamarca y el consumo de quesos están
fuertemente asociados.
La empresa en estudio, LOS ALPES, la cual se especializa en la producción y venta de
diferentes tipos de quesos: fresco, suizo y mantecoso; así también, productos lácteos a base
de leche fresca. Esta empresa se encuentra ubicada en el fundo Tres Molinos y cuenta con
15 de trabajadores capacitados para cumplir con sus funciones. El principal problema que se
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presenta en sus procesos de la fabricación de quesos se presenta en los sub-procesos de la


línea de producción: Corte, empaque y Sellado. Ello está generando retrasos al área de
comercialización y, por ende, no se llega a cumplir con las fechas de entrega acordados con
los clientes.
1.1. Corte y empaque

El objetivo es pasar los bloques a unidades con un peso de 1000g, se llevan a cabo 8
operaciones en esta etapa: sacar queso del molde, pesar el queso, medir el queso, cortar
el queso, pesar el queso, cortar excesos, empacar e introducir queso en las canastas.

El peso promedio de los bloques cuando son sacados de los moldes es de 10,400g, la
medición del bloque a hace con el propósito de hacer divisiones para sacar ocho
porciones iguales por cada bloque; después de que las porciones son pesadas se debe
retirar el exceso de peso aproximadamente 150g de cada una, esto representa queso que
no puede ser sacado al mercado y debe ser vendido a un menos precio.

Al momento de empacar el queso se observa una subutilización de las manos, los


movimientos que se llevan a cabo dejan ocio en una de las manos, se pueden realizar
una actividad que ayude a disminuir el tiempo que se demora en empacar cada unidad
de queso e introducirla a las cajas de despacho para su distribución final.

Ilustración
1.1.1. Etapa de corte y empaque
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Fuente: Desarrollado por alumnos de Ingeniería Industrial

1.2. Sellado.

Se realiza con el fin de sellar las bolsas con el queso y de extraer el aire que se
encuentra dentro de cada una, esto favorece a la conservar por más tiempo el producto.
Se realizan cuatro operaciones introducir queso en la máquina, sellar las bolsas, cortar
sobrante de las bolsas y llenar las cajas; son dos los trabajadores encargados de
realizarla.

Ilustración
1.1.2. Etapa de Sellado

Fuente: Desarrollado por alumnos de Ingeniería Industrial

2. ANTECEDENTES:

Las estrategias de la producción es un tema que ha sido abordado por diferentes autores
en diferentes ´áreas para organizar las actividades que engloba el sistema de
producción en el cual se enmarca una empresa. En este sentido, existe un
conjunto de estudios y trabajos donde se ha tratado la planificación la producción tanto
de manera general, desarrollando la teoría que enmarca el tema y cada una de las etapas
que contempla, como de manera específica, donde se han desarrollado
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aplicaciones a diferentes empresas. Varios de estos trabajos se estudiaron y se


mencionan algunos de ellos a continuación.

La producción láctea y la elaboración de manteca, crema y quesos, tiene una larga


tradición en Tandil, siendo Antonio Pancelli en 1854, el primer fabricante de quesos
conocido en la zona. (Sergi, J. 1940). En 1876 los hermanos Salaberry, inmigrantes
Vasco-Franceses, adaptaron recetas familiares de quesos de oveja y cabra a la
producción artesanal de quesos con leche de vaca, tradición que mantienen hasta hoy,
luego de cuatro generaciones. En esa época se inicia en Tandil la explotación de las
canteras para la producción de adoquines destinados a la construcción de calles, lo que
trae consigo la llegada de nuevos inmigrantes y la activación de la economía local. Este
nuevo uso extractivo origina poblados alrededor de las Canteras y de esta manera se
incrementa el intercambio de bienes y alim

Agudelo, (2014). A los productores artesanales de alimentos les es difícil ingresar a los
mercados globales, quedando confinados a esquemas de comercialización locales y
regionales. A pesar de ello, muchos productos locales se han resistido a desaparecer;
vinculados a sus territorios, son parte viva de la historia de las comunidades en que se
elaboran y se han fortalecido mediante diversas estrategias como, por ejemplo, en el
caso de algunos, con su presencia en los mercados de productos diferenciados,
formando parte de la dieta de un consumidor que también se resiste al cambio, a la
homogenización alimentaria.
Console Mottalini inició en 1884, la fabricación de crema, manteca y queso, con una
producción anual a 40.000 Kg. de queso entre 1896 y 1909. En 1897 se instala «La
Tandilera» perteneciente a la firma inglesa Lowel y Christmas Ltda., la cual da inicio al
proceso de expansión de la producción láctea. Por otro lado, los hermanos Núñez,
instalan fábricas de crema en las comarcas rurales de Iraola y De la Canal. Todo ello
modifica el paisaje rural pues se localizan construcciones de dos o tres plantas, calderas
y chimeneas mutando las características territoriales.
Arnoletto (2007), Sipper y Bulfin (1998) enfocan la planificación de la
producción de manera general, explicando su origen, definiciones formales
y describiendo detalladamente cada una de las etapas que conforman el proceso de
planificación de la producción, lo cual significó un aporte importante para este estudio
desde el punto de vista teórico para conocer la teoría de la planificación de la
producción.
Por su parte, el estudio elaborado por Martínez y Zapata (2002), aporta una visión
general de la elaboración de un plan de producción, proporcionando a esta
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investigación las ideas básicas de cómo elaborar un plan de producción en base a los
niveles de venta de los productos, pedidos de sus clientes y la capacidad productiva, con
el fin de mantener la calidad de la empresa.
Entre los enfoques estudiados se encuentran los propuestos por Arnoletto (2007),
Guerra (2007) y Renau (2006), de los cuales se puede observar, que en general las
etapas que se siguen para desarrollar un modelo de planificación de la producción son
las siguientes: la planificación agregada (donde se determina el número de
unidades a producir de cada producto para un determinado periodo de tiempo),
desarrollo de un plan maestro de producción (que genera las cantidades de cada
producto a producir cada uno de los d´ıas de la semana que trabaje la empresa), la
planificación de materiales (que implica generar una lista de los materiales necesarios
para llevar a cabo la producción planeada junto con las cantidades específicas
requeridas de cada uno de ellos) y la programación de operaciones (que involucra cada
una de las operaciones que se deben llevar a cabo para lograr la producción planeada).

Por otra parte, en cuanto a la elaboración de un modelo de planificación de la


producción para la PAU es necesario conocer su proceso de producción, por lo
cual se utilizan los trabajos desarrollados por Márquez (2007) y Borregales y Pérez
(2002) como base teórica para la descripción de dicho proceso.

3. OBJETIVO GNERAL
Con la implementación de estrategias para mejorar la fabricación de quesos se le dará una
mayor producción de sus procesos y así mejor la rentabilidad de la empresa.

4. OBJETIVO ESPECIFICO
La finalidad del presente proyecto de investigación es implementar las herramientas y
estrategias en la planta quesera Los Alpes, con la finalidad de analizar y sugerir mejoras en
las incidencias encontradas de la demora de sus procesos y distribución del producto,
aplicando los deferentes métodos estudiados en nuestro curso de GESTION
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5. PROCESOS
mm
5.1. DISTRIBUCIÓN ORIENTADA AL PROCESO
5.1.1. La empresa Los Alpes presenta una distribución orientada al proceso
simple en forma de U y lo representaremos con un diagrama de
operaciones.
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6. PLAN AGREGADO DE PRODUCCION


Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Totales
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de ProducciónX 

Inventario Inicial 568            


Pronóstico de la Demanda 2,160.00 2,074.00 2,246.00 1,987.00 2,246.00 2,246.00 12959
Número de horas laborables 48 48 48 48 48 48 288

XCostos

Materiales 1.20 Soles cada unidad


Costo de mantenimiento del inventario 0.80 Soles cada por unidad por mes
Costo marginal del inventario agotado 0.06 Soles cada por unidad por mes
Costo marginal de la subcontratación 1.40 Soles cada por unidad
Costo de contratación y capacitación 260.00 Soles cada por trabajador
Costo de despido 290.00 Soles cada por trabajador
Horas de trabajo requeridas por unidad 4.50 hora por unidad
Costo del tiempo regular (primeras ocho horas
3.80 Soles cada por hora
al día)
Costo del tiempo extra 4.90 Soles cada por hora

Requisitos de la Planeación Agregada de la Producción


  Enero Febrero Marzo Mayo Junio
Inventario Inicial 568 540 519 497 562
Pronóstico de la Demanda 2,160 2,074 2,246 2,246 2,246
Inventario de Seguridad 540 519 562 562 562
Requerimiento de producción 2,132 2,053 2,289 2,311 2,246
Inventario Final 540 519 562 562 562

Costos de Cuatro Planes de Producción


XPlan de Producción 1: Producción Exacta; Fuerza de Trabajo Variable
  Enero Febrero Marzo Mayo Junio Total
Requerimiento de producción 2,132.00 2,052.50 2,289.00 2,310.75 2,246.00 12,952.50
Horas de producción 10,300.5 10,398.3 10,107.0
requeridas
9,594.00 9,236.25 58,286.25
0 8 0
Horas hábiles por semana 48.00 48.00 48.00 48.00 48.00 288.00
Horas semanales por
trabajador (días hábiles x 8 384.00 384.00 384.00 384.00 384.00 2,304.00
hr/día)
Trabajadores requeridos 25.00 24.00 27.00 27.00 26.00 152.00
Número de trabajadores
0.00 0.00 3.00 4.00 0.00 7.00
contratados
Costo de contratar (nuevos
trabajadores contratados x 260 0.00 0.00 780.00 1,040.00 0.00 1,820.00
soles)
Trabajadores despedidos 0.00 1.00 0.00 0.00 1.00 6.00
Costo de despido (trabajadores
0.00 290.00 0.00 0.00 290.00 1,740.00
despedidos x 290 soles)
Costo de tiempo regular (horas 36,457.2 35,097.7 39,141.9 39,513.8 38,406.6 221,487.75
de producción requeridas x 3.80 0 5 0 3 0
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soles)
        Costo Total 225,047.75

Plan de Producción 2: Fuerza de Trabajo Constante; Varían Inventario e Inventario Agotado


X  Enero Febrero Marzo Mayo Junio Total
Inventario Inicial 568.00 8.00 67.33 101.00 -11.67  
Horas hábiles por semana 48.00 48.00 48.00 48.00 48.00  
Horas de producción
disponibles (Horas hábiles x 9,600.00 9,600.00 9,600.00 9,600.00 9,600.00  
semana x 8 hr./día x 25
trabajadores*)
Producción real (Horas de
producción disponibles / 5 2,133.33 2,133.33 2,133.33 2,133.33 2,133.33  
hr./unidad)
Pronóstico de la demanda 2,160.00 2,074.00 2,246.00 2,246.00 2,246.00  
Inventario Final (Inventario Inicial +
Producción real - Pronóstico de la 541.33 67.33 -45.33 -11.67 -124.33  
demanda)
Costo de escasez (Unidades
faltantes x $5)
0.00 0.00 2.72 0.70 7.46 10.88
Stock de seguridad 540.00 518.50 561.50 561.50 561.50  
Unidades en exceso (Inventario
final - stock de seguridad) sólo si la 1.33 -451.17 -606.83 -573.17 -685.83  
cantidad es positiva
Costo de mantener
inventario(Unidades en exceso x 1.07 -360.93 -485.47 -458.53 -548.67 -2,169.13
0.080 soles)
Costo del tiempo regular
36,480.0 36,480.0 36,480.0 36,480.0 218,880.0
(horas de producción disponibles 36,480.00
x $4) 0 0 0 0 0

Trabajadores disponibles 25       Costo Total 216,722

Plan de Producción 3: Fuerza de Trabajo Baja y Constante; Subcontratación

Plan de Producción 3: Fuerza de Trabajo Baja y Constante; Subcontratación


Semana Semana Semana Semana Semana Semana
  1 2 3 4 5 6
Total
Requerimiento de producción 460 2,053 2,289 1,922 2,311 2,246  
Horasas hábiles por semana 48 48 48 48 48 48  
Horas de producción disponibles
(Horas hábiles x semana x 25 384 384 384 384 384 384  
trabajadores*)
Producción real (Horas de producción
disponibles / 5 hr./unidad)
85 85 85 85 85 85  
Unidades subcontratadas
(Requerimiento de producción - 375 1,967 2,204 1,837 2,225 2,161  
producción real)
Costo de subcontratación
15,075.9
(Unidades subcontratadas x 1.4 524.53 2,754.03 3,085.13 2,571.68 3,115.58 3,024.93
soles) 0
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Costo del tiempo regular (horas de


1,459.20 1,459.20 1,459.20 1,459.20 1,459.20 1,459.20 8,755.20
producción disponibles x 3.80 soles)
23,831.1
Requerimiento mínimo de trabajadores 8         Costo Total
0

Plan de Producción 4: Fuerza de Trabajo Constante; Sobretiempo


  Enero Febrero Marzo Mayo Junio Total
Inventario Inicial 568 0 0 553 791  
Horas hábiles por semana 48 48 48 48 48  
Horas de producción
disponibles (Horas hábiles x 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440  
seman x 30 trabajadores)
Producción de turno regular
(horas de producción disponibles / 320 320 320 320 320  
4.5 hrs. Por unidad)
Pronóstico de la demanda 2,160 2,074 2,246 2,246 2,246  
Unidades disponibles antes
del tiempo extra (Inventario inicial -1,272 -1,754 -1,926 -1,373 -1,135  
+ Producción en timepo regular-
Pronóstico de la demanda)
Unidades a producir en tiempo
extra
1,272 1,754 1,926 1,373 1,135  
Costo del tiempo extra (unidades
28,047.6 38,675.7 30,274.6 25,026.7 197,347.5
producidas en tiempo extra x 4.9/Hr 42,468.30
x 4.5 hr./Unidad) 0 0 5 5 0
Stock de seguridad 540.00 518.50 561.50 561.50 561.50  
Unidades en exceso (Unidades
disponibles antes de tiempo extra - -1,812.00 -2,272.50 -2,487.50 -1,934.50 -1,696.50  
stock de seguridad)
Costo de mantener inventario
(Unidades en exceso x 0.80 -1,449.60 -1,818.00 -1,990.00 -1,547.60 -1,357.20 -9,751.80
soles)
Costo del tiempo regular 5,472.00 5,472.00 5,472.00 5,472.00 5,472.00 32,832.00
220,427.7
        Costo Total
0

7. PLAN MAESTRO
Con el plan agregado resultante para el siguiente trimestre, desarrollaremos un Plan de
producción Maestro (PMP) para la semana 12, indicando las cantidades a producir en detalle
de cada SKU y para cada día. Este programa debe ser expresado a nivel de producto final y
de componentes. A continuación, se detallan otros datos requeridos para elaborar el PMP
como son: Niveles de inventario y políticas de seguridad de stock, capacidad de planta,
programa de despachos, etc.
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Plan agregado de producción


(Litros)
Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem
  1 2 3 4 5 6 7 8 1 Sem 9 10 11
Litros de
leche 2,160 2,074 2,246 1,987 2,246 2,246 2,000 1,920 2,080 2,080 1,920 2,000

Pronostico histórico de la semana anterior


Producto Unid/SK Peso/uni Peso
(Presentación) U d Kg/caja
Queso parmesano 10 0.50 5
Queso tipo suizo 10 1.00 10
Queso mantecoso 10 1.00 10

Niveles de inventario y políticas de seguridad


(Cajas)XProducto Stock SS
(Presentación) (cajas) cajas
Queso parmesano 0.7 2
Queso tipo suizo 1.3 3
Queso mantecoso 1.1 3

CAPACIDAD DE
PLANTA XCapacidad
de planta HN
3,000 lit/semana
Capacidad de planta HE 500 lit/semana
Lote Minimo 20,000 cajas/corrida
Cambios de producción 2 productos/dia

XFórmula
Producto
(Presentación) Kg/fórmula
Queso parmesano 5
Queso tipo suizo 10
Queso mantecoso 10

XTurnos de trabajo

d/se
Turnos Periodo m
1 07 - 03 p.m 6

El programa maestro de producción se debe confeccionar semanalmente y posteriormente


detallado día a día. Para la confección diaria debemos tener presentes los 4 elementos como
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son Pronostico de ventas del mes, niveles de inventarios, capacidad de planta y programas
de despachos
Se pide:
a) Confeccionar el programa maestro de producción para 1 semana distribuido por días
b) Confeccionar el programa de producción para cada día.

SOLUCION

a). Primero: Programar teniendo en cuenta el pronóstico de ventas y los niveles de inventario
Peoduccion = Pronostico + SS – Inv Inicial

XCuanto: cant prod=pron+ss - inv ini Fórmulas (Componente)


Cantida Cantida Peso
Pronóstic Stock de Inventari
da da por
o segurida o Inicial Número de fórmulas
Producto produci produci formul
cajas d cajas cajas
(Presentación) r cajas r (kg) a
Queso
parmesano 0.80 2 1 2.1 11 5 3
Queso tipo
suizo 1.40 3 1 3 31 10 4
Queso
mantecoso 1.60 3 1 4 35 10 4

X
(b) Segundo: Programar Semana a Semana teniendo en cuenta lo que se obtuvo en el caso anterior,
la capacidad de planta y el programa de despacho

CAP PLAN HN = 3000


CAP PLAN HE = 500
XCapacidad de planta 3,500 lit/semana 875 lit/día 146 lit/hora
Lote Minimo 20,000 cajas/corrida
Cambios de producción 2 productos/dia

XCuando: Capacidad de planta y programa de despacho


PROGRAMA MAESTRO DE PROD SEMANAL CAJ: PROD IGUAL X
SEM
Producto (Presentación) 1 2 3 4 Total

Queso parmesano 0.53 0.53 0.53 0.53 2.10


Queso tipo suizo 0.78 0.78 0.78 0.78 3.10
Queso mantecoso 0.88 0.88 0.88 0.88 3.50
Total Tm 0.02 0.02 0.02 0.02  
PROGRAMA MAESTRO DE PROD SEMANAL CAJ: PRODUCIR EL
PRONOS
CONSIDERAN INV INIC EN SEM1 Y AGREGANDO EL SS AL RESTO DE
LAS SEMANAS (REPARTIR EN LAS 3 SEMANAS)
Producto (Presentación) 1 2 3 4 Total
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Queso parmesano -0.50 0.87 0.87 0.87 2.10


Queso tipo suizo -0.95 1.35 1.35 1.35 3.10
Queso mantecoso -0.70 1.40 1.40 1.40 3.50
Total Tm -0.02 0.03 0.03 0.03  

PROGRAMA MAESTRO DE PROD SEMANAL CAJ: PRODUCIR PRODUCTO1 en s1 y


s4, PRODUCTO2 en s2 y s3 Y PRODUCTO3 todas las semanas.

Programa mensual por formulas (batch)


Producto (Presentación) 1 2 3 4 Total
Queso parmesano -1.00 1.00 1.00 1.00 2.00
Queso tipo suizo -1.00 2.00 2.00 2.00 5.00
Queso mantecoso -1.00 2.00 2.00 2.00 5.00
Total Fómulas          

Programa mensual por formulas ajustado (batch)


Producto (Presentación) 1 2 3 4 Total
Queso parmesano 236 328 329 329 1,222
Queso tipo suizo 153 268 270 270 961
Queso mantecoso 400 527 528 528 1,983
Total Fómulas 789 1,123 1,127 1,127  

Primera semana: programa de despachos menos el Stock

b) TERCERO Programar Producción para la primera Semana


turno
Xcapacidad Periodo Periodo
Req
Seman
3,500.00 mes a 6
875.00 semana Dia 1
145.83 dia

XPrograma semanal por presentaciones (cajas) todos los dias producimos lo mismo
Producto
Lun Mar Mié Jue Vie Sáb Total
(Presentación)

Queso parmesano 0 0 0 0 0 0 -1
Queso tipo suizo 0 0 0 0 0 0 -1
Queso mantecoso 0 0 0 0 0 0 -1
Total TM 0 0 0 0 0 0  
Programa semanal por presentaciones (cajas): lun, mie, vie producimos prod1
mar,jue, sab para el producto2 y todas los dias el producto 3
Producto
Lun Mar Mié Jue Vie Sáb Total
(Presentación)
GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

Queso parmesano 0   0   0   -1
Queso tipo suizo   0   0   0 -1
Queso mantecoso 0 0 0 0 0 0 -1
Total TM 0 0 0 0 0 0  

En Fórmulas
Producto
Lun Mar Mié Jue Vie Sáb Total
(Presentación)

(1 (1 (3
Queso parmesano ) - ) - (1) - )
(1 (1 (1 (3
Queso tipo suizo - ) - ) - ) )
(1 (1 (1 (1 (1 (6
Queso mantecoso ) ) ) ) (1) ) )
Total FORMULAS              

En Fórmulas
AJUSTADO
Producto
Lun Mar Mié Jue Vie Sáb Total
(Presentación)

Queso parmesano 79 - 79 - 78 - 236.00


Queso tipo suizo - 51 - 51 - 51 153.00
Queso mantecoso 67 67 67 67 67 65 400.00
Total FóRMULAS 146 118 146 118 145 116  

PROGRAMA DIFINITIVO
En Fórmulas
Producto
Lun Mar Mié Jue Vie Sáb Total
(Presentación)

Queso parmesano 79.00 - 79.00 - 78.00 - 236.00


Queso tipo suizo - 51.00 - 51.00 - 51.00 153.00
Queso mantecoso 67.00 67.00 67.00 67.00 67.00 65.00 400.00
116.0
Total form 146.00 118.00 146.00 118.00 145.00 0  

Programa semanal por presentaciones (cajas)


Producto
Lun Mar Mié Jue Vie Sáb Total
(Presentación)

Queso parmesano 46,050   46,050   46,050   138,149


31,71
Queso tipo suizo   31,712   31,712   2 95,136
19,55
Queso mantecoso 19,555 19,555 19,555 19,555 19,555 5 117,332
Total TM 114 83 114 83 114 83  
GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

8. SISTEMA MRP (MATERIAL REQUERIMENT PLANNING)


La empresa quesera Los Alpes, produce y distribuye quesos de varios tipos. tres de sus
productos más vendidos, queso suizo, mantecoso y parmesano, usan el mismo cuajo para la
producción de queso (sólo se diferencian porque uno es mantecoso y el otro es suizo), el C4. El
problema que ha tenido esta planta quesera con sus productos, es que el cuajo en su interior se
calienta demasiado y falla. Por esto, se debe considerar una demanda independiente del cuajo
C4 de 100 unidades semanales, las cuales son para venta directa a clientes a través de los
servicios delevery. Los queso suizo, mantecoso y parmesano son armados en cantidades
mínimas de producción, pero el C4 es comprado a un proveedor el cual impone un volumen
mínimo de compra. La demanda estimada para los queso suizo, mantecoso y parmesano para
las próximas ocho semanas es

Lista de Materiales
10
L1 Leche

1 1
Q1 C2 Cuajo
Quesillo
0.10 S1 Sal
1 1
QS E1 Etiqueta

1
EM1 Empaque
QUESO SUIZO 11 L1

1 1
Q1 Q2
Leche

1 1 S1
QM E1 Etiqueta Cuajo
Quesillo
0.10
Sal
1
EM Empaque
QUESO MANTECOSO 1 5 L1

1
Q2 Cuajo
Q1
Leche

S1
1.5 0.51 Etiqueta
QP E1
Quesillo
0.5
Sal
1
EM Empaque
1
QUESO PARTESANO
GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN


Semana Semana Semana
Período Semana 1 Semana 2 3 4 5 Semana 6
Plan de Entregas 2,160.00 2,074.00 2,246.00 1,987.00 2,246.00 2,246.00  

PLANIFICACIÓN MRP: PRODUCTO FINAL QUESO


Stock Inicial 2240 unidades
Tamaño de lote 40 unidad
Lead time entrega 1 día

Período -----> Inicial 1 2 3 4 5 6


Necesidades brutas   2,160.00 2,074.00 2,246.00 1,987.00 2,246.00 2,246.00
Recepciones
programadas   0 0 0 0 0 0
Disponible 2240.00 80.00 6.00 0.00 13.00 7.00 1.00
Necesidades netas   0.00 2,000.00 2,240.00 2,000.00 2,240.00 2,240.00
Recepción de orden   0.00 2,000.00 2,240.00 2,000.00 2,240.00 2,240.00

Lanzamiento de orden   2,000.00 2,240.00 2,000.00 2,240.00 2,240.00 -

PLANIFICACIÓN MRP: PRODUCTO FINAL QUESILLO


Stock inicial 895 unidades
Tamaño de lote 10 unidades
Lead time entrega 1 día

Período -----> Inicial 1 2 3 4 5 6

Necesidades brutas   2,000.00 2,240.00 2,000.00 2,240.00 2,240.00 -


Recepciones
programadas   0 0 0 0 0 0
Disponible 1980 -20 0 0 0 0 0
Necesidades netas   0 2260 2000 2240 2240 0
Recepción de orden   0 2260 2000 2240 2240 0
Lanzamiento de orden   2260 2000 2240 2240 0 0

Stock Inicial Tamaño Lead


Componente (unidades de Lote time
disponibles (unidades (días)
GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

) )
QUESO SUIZO 1540 10 1
QUESO MANTECOSO 1820 10 1
QUESO PARMESANO 1210 5 1
QUESILLO 2820 30 1
CUAJO 2250 20 1
EMPAQUE 985 100 1
LECHE 2240 40 1
SAL 3560 1000 1
ETIQUETA 12300 1000 1

PLANIFICACIÓN MRP: PRODUCTO FINAL QUESO SUIZO    


Stock inicial 1540 unidades
Tamaño de lote 10 unidades
Lead time entrega 1 día

Período -----> Inicial 1 2 3 4 5 6

Necesidades brutas   2,160.00 2,074.00 2,246.00 1,987.00 2,246.00 2,246.00


Recepciones
programadas   0 0 0 0 0 0
Disponible 1540 -620 6 0 3 7 11
Necesidades netas   0 2700 2240 1990 2250 2250
Recepción de orden   0 2700 2240 1990 2250 2250
Lanzamiento de orden   2700 2240 1990 2250 2250 0

PLANIFICACIÓN MRP: PRODUCTO FINAL QUESILLO    


Stock inicial 2820 unidades
Tamaño de lote 30 unidades
Lead time entrega 1 día

Período -----> Inicial 1 2 3 4 5 6


Necesidades brutas   2700 2240 1990 2250 2250 0
Recepciones
programadas   0 0 0 0 0 0
Disponible 2820 120 10 0 0 0 0
Necesidades netas   0 2700 1980 2250 2250 0
Recepción de orden   0 2700 1980 2250 2250 0
Lanzamiento de orden   2130 1980 2250 2250 0 0

PLANIFICACIÓN MRP: PRODUCTO FINAL LECHE    


Stock inicial 2240 unidades
Tamaño de lote 40 unidades
Lead time entrega 1 día

Período -----> Inicial 1 2 3 4 5 6


Necesidades brutas   2130 1980 2250 2250 0 0
Recepciones
programadas   0 0 0 0 0 0
Disponible 2240 110 10 0 30 30 30
GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

Necesidades netas   0 1880 2240 2280 0 0


Recepción de orden   0 1880 2240 2280 0 0
Lanzamiento de orden   1880 2240 2280 0 0 0

PLANIFICACIÓN MRP: PRODUCTO FINAL CUAJO    


Stock inicial 2250 unidades
Tamaño de lote 20 unidades
Lead time entrega 1 día

Período -----> Inicial 1 2 3 4 5 6


Necesidades brutas   2130 1980 2250 2250 0 0
Recepciones
programadas   0 0 0 0 0 0
Disponible 2250 120 0 10 20 20 20
Necesidades netas   0 1880 2240 2280 0 0
Recepción de orden   0 1880 2240 2280 0 0
Lanzamiento de orden   1860 2260 2260 0 0 0

PLANIFICACIÓN MRP: PRODUCTO FINAL SAL    


Stock inicial 3560 unidades
Tamaño de lote 1000 unidades
Lead time entrega 1 día

Período -----> Inicial 1 2 3 4 5 6


Necesidades brutas   2130 1980 2250 2250 0 0
Recepciones
programadas   0 0 0 0 0 0
Disponible 3560 1430 450 200 950 950 950
Necesidades netas   0 1000 2240 2280 0 0
Recepción de orden   0 1000 2240 2280 0 0
Lanzamiento de orden   1000 2000 3000 0 0 0

PLANIFICACIÓN MRP: PRODUCTO FINAL QUESO MANTECOSO    


Stock inicial 1820 unidades
Tamaño de lote 10 unidades
Lead time entrega 1 día

Período -----> Inicial 1 2 3 4 5 6

Necesidades brutas   2,160.00 2,074.00 2,246.00 1,987.00 2,246.00 2,246.00


Recepciones
programadas   0 0 0 0 0 0
Disponible 1820 -340.00 6 0 3 7 1
Necesidades netas   0 2420 2240 1990 2250 2240
Recepción de orden   0 2420 2240 1990 2250 2240
Lanzamiento de orden   2420 2240 1990 2250 2240 0

PLANIFICACIÓN MRP: PRODUCTO FINAL QUESILLO    


Stock inicial 2820 unidades
Tamaño de lote 30 unidades
GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

Lead time entrega 1 día

Período -----> Inicial 1 2 3 4 5 6


Necesidades brutas   2420 2240 1990 2250 2240 0
Recepciones
programadas   0 0 0 0 0 0
Disponible 2820 400 20 10 10 20 20
Necesidades netas   0 1860 1980 2250 2250 0
Recepción de orden   0 1860 1980 2250 2250 0
Lanzamiento de orden   1860 1980 2250 2250 0 0

PLANIFICACIÓN MRP: PRODUCTO FINAL LECHE    


Stock inicial 2240 unidades
Tamaño de lote 40 unidades
Lead time entrega 1 día

Período -----> Inicial 1 2 3 4 5 6


Necesidades brutas   1860 1980 2250 2250 0 0
Recepciones
programadas   0 0 0 0 0 0
Disponible 2240 380 0 30 20 20 20
Necesidades netas   0 1880 2240 2280 0 0
Recepción de orden   0 1880 2240 2280 0 0
Lanzamiento de orden   1600 2280 2240 0 0 0

PLANIFICACIÓN MRP: PRODUCTO FINAL CUAJO    


Stock inicial 2250 unidades
Tamaño de lote 20 unidades
Lead time entrega 1 día

Período -----> Inicial 1 2 3 4 5 6


Necesidades brutas   1860 1980 2250 2250 0 0
Recepciones
programadas   0 0 0 0 0 0
Disponible 2250 390 10 0 10 10 10
Necesidades netas   0 1600 2240 2260 0 0
Recepción de orden   0 1600 2240 2260 0 0
Lanzamiento de orden   1600 2240 2260 0 0 0

PLANIFICACIÓN MRP: PRODUCTO FINAL SAL    


Stock inicial 3560 unidades
Tamaño de lote 1000 unidades
Lead time entrega 1 día

Período -----> Inicial 1 2 3 4 5 6


Necesidades brutas   1860 1980 2250 2250 0 0
Recepciones
programadas   0 0 0 0 0 0
Disponible 3560 1700 720 470 220 220 220
Necesidades netas   0 1000 2000 2000 0 0
GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

Recepción de orden   0 1000 2000 2000 0 0


Lanzamiento de orden 0 1000 2000 2000 0 0 0

PLANIFICACIÓN MRP: PRODUCTO FINAL QUESO PARMESANO    


Stock inicial 1210 unidades
Tamaño de lote 5 unidades
Lead time entrega 1 día

Período -----> Inicial 1 2 3 4 5 6

Necesidades brutas   2,160.00 2,074.00 2,246.00 1,987.00 2,246.00 2,246.00


Recepciones
programadas   0 0 0 0 0 0
Disponible 1210 -950.00 1 0 3 7 1
Necesidades netas   0 3025 2245 1990 2250 2240
Recepción de orden   0 3025 2245 1990 2250 2240
Lanzamiento de orden   3025 2245 1990 2250 2240 0

PLANIFICACIÓN MRP: PRODUCTO FINAL QUESILLO    


Stock inicial 2820 unidades
Tamaño de lote 30 unidades
Lead time entrega 1 día

Período -----> Inicial 1 2 3 4 5 6


Necesidades brutas   3025 2245 1990 2250 2240 0
Recepciones
programadas   0 0 0 0 0 0
Disponible 2820 -205 10 0 0 10 10
Necesidades netas   0 2460 1980 2250 2250 0
Recepción de orden   0 2460 1980 2250 2250 0
Lanzamiento de orden   2460 1980 2250 2250 0 0

PLANIFICACIÓN MRP: PRODUCTO FINAL LECHE    


Stock inicial 2240 unidades
Tamaño de lote 40 unidades
Lead time entrega 1 día

Período -----> Inicial 1 2 3 4 5 6


Necesidades brutas   2460 1980 2250 2250 0 0
Recepciones
programadas   0 0 0 0 0 0
Disponible 2240 -220 0 30 20 20 20
Necesidades netas   0 2200 2280 2240 0 0
Recepción de orden   0 2200 2280 2240 0 0
Lanzamiento de orden   2200 2280 2240 0 0 0

PLANIFICACIÓN MRP: PRODUCTO FINAL CUAJO    


Stock inicial 2250 unidades
Tamaño de lote 20 unidades
Lead time entrega 1 día
GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

Período -----> Inicial 1 2 3 4 5 6


Necesidades brutas   2460 1980 2250 2250 0 0
Recepciones
programadas   0 0 0 0 0 0
Disponible 2250 -210 10 0 10 10 10
Necesidades netas   0 2200 2240 2260 0 0
Recepción de orden   0 2200 2240 2260 0 0
Lanzamiento de orden   2200 2240 2260 0 0 0

PLANIFICACIÓN MRP: PRODUCTO FINAL SAL    


Stock inicial 3560 unidades
Tamaño de lote 1000 unidades
Lead time entrega 1 día

Período -----> Inicial 1 2 3 4 5 6


Necesidades brutas   2460 1980 2250 2250 0 0
Recepciones
programadas   0 0 0 0 0 0
Disponible 3560 1100 120 870 620 620 620
Necesidades netas   0 1000 3000 2000 0 0
Recepción de orden   0 1000 3000 2000 0 0
Lanzamiento de orden 0 1000 3000 2000 0 0 0

PLANIFICACIÓN MRP: PRODUCTO FINAL ETIQUETA QUESO MANTECOSO    


1230
Stock inicial 0 unidades
Tamaño de lote 1000 unidades
Lead time entrega 0 día

Período -----> Inicial 1 2 3 4 5 6

Necesidades brutas   2,160.00 2,074.00 2,246.00 1,987.00 2,246.00 2,246.00


Recepciones programadas   0 0 0 0 0 0
1230
Disponible 0 10,140.00 8,066.00 5,820.00 3,833.00 1,587.00 341.00
Necesidades netas   0 0 0 0 0 1000
Recepción de orden   0 0 0 0 0 1000
Lanzamiento de orden   0 0 0 0 1000 0

PLANIFICACIÓN MRP: PRODUCTO FINAL EMPAQUE QUESO MANTECIOSO    


Stock inicial 985 unidades
Tamaño de lote 100 unidades
Lead time entrega 1 día

Período -----> Inicial 1 2 3 4 5 6

Necesidades brutas   2,160.00 2,074.00 2,246.00 1,987.00 2,246.00 2,246.00


GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

Recepciones programadas   0 0 0 0 0 0
Disponible 985 -1175 51 5 18 72 26
Necesidades netas   0 3300 2200 2000 2300 2200
Recepción de orden   0 3300 2200 2000 2300 2200
Lanzamiento de orden   3300 2200 2000 2300 2200 0

PLANIFICACIÓN MRP: PRODUCTO FINAL ETIQUETA QUESO PARMESANO    


1230
Stock inicial 0 unidades
Tamaño de lote 1000 unidades
Lead time entrega 0 día

Período -----> Inicial 1 2 3 4 5 6

Necesidades brutas   2,160.00 2,074.00 2,246.00 1,987.00 2,246.00 2,246.00


Recepciones programadas   0 0 0 0 0 0
1230
Disponible 0 10,140.00 8,066.00 5,820.00 3,833.00 1,587.00 341.00
Necesidades netas   0 0 0 0 0 1000
Recepción de orden   0 0 0 0 0 1000
Lanzamiento de orden   0 0 0 0 1000 0

PLANIFICACIÓN MRP: PRODUCTO FINAL EMPAQUE QUESO PARMESANO    


Stock inicial 985 unidades
Tamaño de lote 100 unidades
Lead time entrega 1 día

Período -----> Inicial 1 2 3 4 5 6

Necesidades brutas   2,160.00 2,074.00 2,246.00 1,987.00 2,246.00 2,246.00


Recepciones programadas   0 0 0 0 0 0
Disponible 985 -1175 51 5 18 72 26
Necesidades netas   0 3300 2200 2000 2300 2200
Recepción de orden   0 3300 2200 2000 2300 2200
Lanzamiento de orden   3300 2200 2000 2300 2200 0

9. REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD CRP, ARTICULOS CIENTIFICOS –


RESUMEN

La administración de operaciones se ocupa de la producción de bienes y servicios que la


gente compra y usa todos los días. Es la función que permite a las organizaciones alcanzar
sus metas mediante la eficiente adquisición y utilización de recursos. Toda organización, ya
sea pública o privada, de manufacturas o servicios, cuenta con una función de operaciones.
La administración de dicha función es el centro focal de esta temática. Se explorará el papel
de las operaciones dentro de toda la organización. se planeó implementar un sistema
integral de control para la producción mediante la aplicación de los temas estudiados
durante el curso como: Plan agregado, Programa Maestro de Producción, Planeación de
GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

Requerimiento de Materiales (MRP), Órdenes de Aprovisionamiento, Planeamiento de la


Capacidad (CRP) y Planeamiento de Recursos (DRP). De esta forma se podrá brindar
soluciones en el área de producción para incrementar la productividad y disminuir los
costos, haciendo uso de los indicadores y toma de muestras realizadas en este presente
trabajo. Chávez, C., Díaz Gil, H. Q., Elías, J., & Alcántara, R. Universidad Privada del
Norte, Facultad de, Escuela profesional de Ing. Industrial.

El CRP nos habla de la capacidad tanto de maquina como de hombre, necesarios para
realizar una seria de trabajaos en un tiempo establecido.3
Tanto la MRP (controla y coordina los materiales para que estén disponibles), como el CRP
(control y coordina los recursos maquina y hombre) están intrínsicamente ligados.
El CRP es una herramienta de gestión que permite toma de decisiones a largo mediano y
corto plazo, dependiendo del horizonte de planificación que tome.
https://www.webandmacros.com/crp_concepto.htm

Para abordar el tema de la capacidad se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:
 El análisis debe hacerse por recurso o centro de trabajo.
 Si existen productos que pueden fabricarse con dos o más recursos, debe analizarse si
los lotes son óptimos para ser matriculados en uno o varios recursos.
 Antes de convertir una orden provisional a una orden de proceso, se debe estar seguro
de que exista capacidad.
 Si un producto no puede ser producido por falta de capacidad, debe comunicarse las
implicaciones de este faltante para que se tomen acciones correctivas.
 Incluir las órdenes de mantenimiento (calendario de mantenimiento) y los tiempos de
alistamiento en el ajuste de capacidades.
 Definir los factores de eficiencia.
 Definir la capacidad de un recurso con viarias máquinas asociadas, bien sea por la
capacidad de cuello de botella o la capacidad del recurso más lento.
https://zonalogistica.com/crp-capacity-requirement-planning-planeacion-de-los-recursos-de-
capacidad/

El uso de CRP simplificado mediante una aplicación informática

La técnica de Planificación de Necesidades de Capacidad [Capacity Requirements Planning


(CRP)], que forma parte de los paquetes de software ERP, se caracteriza por unos bajos
niveles de implementación debidos, sobre todo, según varios estudios, a motivos
relacionados con el proceso de cálculo. Esta circunstancia nos ha llevado a intentar plantear
de una técnica alternativa a CRP, que sea capaz de simplificarla, a la par que de igualar o
mejorar (en algunos casos), la probabilidad de cumplimento del plan desarrollado. Todo ello
se complementa con la elaboración de una aplicación informática, con bajos requerimientos
de software, que facilita su puesta en práctica. En este sentido, el programa desarrollado
puede aplicarse en entornos donde se utilice MRP ofreciendo, en una única aplicación
GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

informática, las herramientas necesarias para la estimación de las variables aleatorias, la


elaboración de la planificación de capacidad a corto plazo y la previsión de los tiempos de
suministro. Martín, I. R., & González, S. G. (2008). Desarrollo de un software para la
aplicación de una técnica de planificación detallada de capacidad alternativa a CRP.
In Estableciendo puentes en una economía global (p. 1). Escuela Superior de Gestión
Comercial y Marketing, ESIC.

Planificación de requerimientos de la capacidad de calzado en la microempresa BAZKIN,


cuidad de Guayaquil – Ecuador.
Como esta empresa no lleva un control de su producción y una planificación de la
capacidad de sus centros de trabajo, se planteó realizar un PMP (Plan Maestro de
Producción) para saber cuánto producir y cuando producir, luego utilizar el PRM (plan de
requerimientos de materiales) para conocer la disponibilidad de cada uno de los materiales,
así como la ruta del producto para saber de qué manera circulan en cada uno de los centros
de trabajo. Por último, se desarrolla el CRP (planificación de requerimientos de capacidad)
de cada uno de los centros de capacidad, calculando la utilización, eficiencia y los tiempos
de realización en horas estándar y considerando el factor defectuoso de cada uno de los
centros de trabajo para cumplir con la planificación requerida. Silva, D. H. Z., Cortez, L. E.
A., De La Torre, J. D., & Chalar, E. B. (2018). Planificación de requerimientos de la
capacidad de calzado en la microempresa BAZKIN. Dominio de las Ciencias, 4(1), 803-
830. https://scielo.conicyt.cl/scielo.php?pid=s0718-07642006000100004&script=sci_arttext

El uso de CRP simplificado mediante una aplicación informática:


La técnica de la Planificación de Necesidades de Capacidad [Capacity Requirements
Planning (CRP)], aunque forma parte de los paquetes de software ERP comercializados en
la actualidad, no ha alcanzado la gran difusión que sí han logrado otros módulos de estos
sistemas, argumentándose, básicamente, motivos relacionados con los requerimientos de
información y el proceso de cálculo. Teniendo en cuenta estos problemas, nos propusimos
desarrollar una técnica alternativa de planificación de capacidad a corto plazo para
configuraciones job-shop que, con cálculos más simples y menos requerimientos de
información, fuera capaz de elaborar un Plan que llegara conseguir niveles de cumplimiento
similares, o incluso superiores (según el caso), a los obtenidos mediante CRP tradicional. En
este trabajo se presentan las bases de la técnica propuesta, así como el software para su
aplicación, el cual, con bajos requerimientos de hardware, puede proporcionar, no sólo un
Plan de Capacidad a Corto Plazo, sino las herramientas para el cálculo automatizado de
todos los datos y tiempos necesarios. Martín, I. R., & González, S. G. (2008, September).
El uso de CRP simplificado mediante una aplicación informática. In II International
Conference on Industrial Engineering and Industrial Management (pp. 1203-1214).
http://adingor.es/congresos/web/uploads/cio/cio2008/MANUFACTURING_MANAGEME
NT/1203-1214.pdfyy

10. Analizar y desarrollar la propuesta de mejora de la Planeación Agregada, el Plan


Maestro, y el MRP II (CRP)
GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

PRODUCTOS PRODUCCION PLANIFICADA PERIODOS


Componente 1 2 3 4 5 TSTD 100 200 300
Queso parmesano (QP) 30 10 20 10 30 2.59
Queso tipo suizo (QS) 120 130 110 130 120 0.42 20% 45% 35%
Queso mantecoso (QM) 110 140 100 110 120 0.45

PRODUCTO Tiempos Centros E1Tiempos Centros E2Tiempos Centros E3Tiempos Centros E4Tiempos Centros E5
Componente Hombre Equipo Hombre Equipo Hombre Equipo Hombre Equipo Hombre Equipo
Queso parmesano (QP) 36 2
Queso tipo suizo (QS) 48 2 48 2
Queso mantecoso (QM) 36 2 36 2

Componente 1 2 3 4 5 TSTD 100 200 300


Queso parmesano (QP) 30 10 20 10 30 2.59
Queso tipo suizo (QS) 120 130 110 130 120 0.42 20% 45% 35%
Queso mantecoso (QM) 110 140 100 110 120 0.45

1. Cáculo de las horas


requeridas

Semana 1 2 3 4 5
Total horas requeridas 177.77 117.71 91.36 104.32 104.54

2. Cálculo estimado por requerimiento de capacidad (Horas) de cada centro de


trabajo
GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

Semana 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00


CT 100 35.55 23.54 18.27 20.86 20.91
CT 200 80.00 52.97 41.11 46.94 47.04
CT 300 62.22 41.20 31.98 36.51 36.59

3. Cálculos de los turnos de trabajo

Semana 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00


CT 100 0.74 0.49 0.38 0.43 0.44
CT 200 1.67 1.10 0.86 0.98 0.98
CT 300 1.30 0.86 0.67 0.76 0.76
3.70 2.45 1.90 2.17 2.18

4. Cálculo de número de operarios

Semana 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00


CT 100 1.18 0.39 0.79 0.39 1.18
CT 200 4.73 5.12 4.33 5.12 4.73
CT 300 4.33 5.51 3.94 4.33 4.73
Teóricos 10.24 11.03 9.06 9.85 10.64
Reales 10 11 9 10 11

CUADRO COMPARATIVO DE PLAN AGREGADO DE PRODUCCION VS CRP

Plan de Producción 3: Fuerza de Trabajo Baja y Constante; Subcontratación


Semana Semana Semana Semana Semana Semana
  Total
1 2 3 4 5 6
Requerimiento de producción 460 2,053 2,289 1,922 2,311 2,246  
Horasas hábiles por semana 48 48 48 48 48 48  
Horas de producción disponibles
(Horas hábiles x semana x 25 384 384 384 384 384 384  
trabajadores*)
Producción real (Horas de producción
disponibles / 5 hr./unidad)
85 85 85 85 85 85  
Unidades subcontratadas
(Requerimiento de producción - 375 1,967 2,204 1,837 2,225 2,161  
producción real)
Costo de subcontratación
15,075.9
(Unidades subcontratadas x 1.4 524.53 2,754.03 3,085.13 2,571.68 3,115.58 3,024.93
soles) 0
Costo del tiempo regular (horas de
producción disponibles x 3.80 soles)
1,459.20 1,459.20 1,459.20 1,459.20 1,459.20 1,459.20 8,755.20
23,831.1
Requerimiento mínimo de trabajadores 8         Costo Total
0
GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

CONCLUSIONES
Después de realizar los cálculos correspondientes, llegamos a las conclusiones que nos convendría
contratar más personal estable que pagar horas extras, en este caso se recomendaría tener 11 x 930
(sueldo básico) trabajadores y esto bajaría a S/ 10 230.00, con esto se ahorraría dinero.

11. Implementación de ERP

11.1. Caso de Éxito

ERP CEMENTOS PACASMAYO Y SU ENFOQUE EN


SERVICIOS DE VALOR AGREGADO CON SAP S/4 HANA

RESUMEN DE LA IMPLEMENTACIÓN

Cementos Pacasmayo lleva más de 70 años en el mercado peruano. Es sumamente importante


para la empresa buscar un desarrollo constante a través de los diversos medios que surgen gracias
a las nuevas tecnologías.

Así tenemos SAP S/4 HANA, este es un sistema de ERP inteligente e integrado que corre en una
base de datos memory. Busca abordar los requisitos específicos de la industria, revoluciona los
procesos de negocio con automatización, permite tomar mejores decisiones más rápido con
analíticas incorporadas, una interfaz conversacional y asistentes digitales, cumple con sus
objetivos para el entorno de TI con escenarios híbridos, en la nube y on-premise que comparten
un modelo de datos consistente, una línea de código y una experiencia de usuario.

Para poder implementar dicha tecnología en la industria Cementos Pacasmayo hemos tomado en
cuenta diversos pasos que se explicarán a lo largo del presente documento. Así mismo se detalla a
más profundidad el motivo y los resultados que se obtuvieron luego de la implementación.

MOTIVO DE LA IMPLEMENTACIÓN
GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

Las empresas actuales tienen la necesidad de adaptarse a las nuevas exigencias de la sociedad
y el mercado mundial, es por eso que Cementos Pacasmayo, uno de los principales
productores de cemento del país, busca apoyo en un servidor de valor agregado.

Para impulsar este incremento, la compañía eligió SAP S/4HANA para transformar su modelo de
negocios y aprovechar las nuevas oportunidades.

COMO SE DESARROLLÓ LA IMPLENTACIÓN

1. Descubrir la necesidad de la compañía.


2. Elegir el proveedor adecuado SAP S/A HANA.
3. Pasos para la instalación:

3.1 Planificar.

Comienza con un plan detallado, para una implementación exitosa de SAP HANA, es
importante algunas consideraciones claves y puntos para dar el salto a medida que
desarrolla su roadmap.

Sizing. Medir o traducir requisitos de negocio en requisitos de hardware es crucial para una
implementación exitosa. Aquí le explicamos cómo medir su servidor y carga laboral de forma que
equilibre el rendimiento y el costo.

Opciones de implementación. Puede implementar SAP HANA: on-premise, en una nube


gestionada o de terceros o en un entorno híbrido.

3.2 Instalar.
Contamos con partners certificados, programas de coinnovación y recursos ricos en
información que pueden ayudar.

Documentación. Soporte a la instalación SAP HANA con recursos integrales, incluidos manuales
técnicos y guías explicativas. También se puede encontrar lineamientos para operaciones y más.

Partners de implementación. Forma de usar el expertise de partners certificados. Además de su


implementación sin fisuras en su entorno de SAP HANA.

3.3 Operar.
Se estableció el escenario para operaciones eficaces desde el primer día, además de
capacitación y servicios para ayudarlo a gestionar, mantener y operar óptimamente sus
aplicaciones de SAP HANA.

Servicio y soporte. Monitoreo para asegurar de que SAP HANA satisfaga las necesidades sin
fisuras.
GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

Capacitación. Para desarrollar el conocimiento de SAP HANA al siguiente nivel, y poder usar los
cursos de SAP a su propio ritmo o guiados por un instructor –on-line, asimismo capacitación
personal a cada colaborador.

3.4 Recursos.
Exploración profunda de la documentación y material de referencia, que dé soporte a cada
etapa de SAP HANA desde la instalación hasta la operación.

FACTORES DE ÉXITO.

Cementos Pacasmayo, migró del tradicional, exclusivamente orientado a productos llevados al


mercado a través de los distribuidores, hacia uno que incorpora la oferta de servicios de
construcció n de valor agregado directamente a sus clientes finales. “SAP S/4HANA ha sido
clave para lograr el éxito en el camino del desarrollo estratégico que hemos elegido,
ayudá ndonos a comprender mejor y satisfacer las necesidades de los clientes y
permitiéndonos aprovechar las nuevas vías de crecimiento en la pró spera industria de la
construcció n de Perú .

SAP S/4 HANA, cuya implementació n estuvo a cargo de IBM, es el core digital que soporto esta
transformació n, como resultado se logró acelerar los procesos, aumentar la performance de
fabricació n y obtener informació n del negocio en tiempo real.

SAP S/4 HANA, ha impactado significativamente en la gestió n del negocio con una visió n de
futuro y ha sido un pilar clave para la ejecució n de la nueva estrategia de contar con una
infraestructura de TI que permita manejar transacciones con miles de empresas, ademá s de
obtener una mayor eficiencia, ahorro de costos y excelencia operacional gracias a una mejor
visibilidad de los datos.

Cemento Pacasmayo ha logrado altas tasas de entrega a tiempo, debido a los procesos
acelerados de ventas y distribució n. La informació n en tiempo real sobre los requisitos para
las piezas de mantenimiento evita demoras en la fabricació n y garantiza que se cumplan los
compromisos de entrega.

Gracias al auge del mercado de la construcció n en Perú , Cementos Pacasmayo, uno de los
principales productores de cemento del país, logra un importante crecimiento en los ú ltimos
añ os, con una capacidad de producció n anual de 4.9 millones de toneladas en sus tres plantas.

Ademá s de acelerar la informació n financiera y agilizar la toma de decisiones durante la


transició n de ventas basadas en productos a ventas basadas en servicios, la nueva plataforma
facilita el seguimiento a las tendencias de compra que ayudan a predecir la demanda futura y
así ofrecer productos y servicios que el mercado necesita.

CONCLUSIONES.

SAP S/4HANA ha sido clave para lograr el éxito en el camino del desarrollo estratégico que hemos
elegido, ayudándonos a comprender mejor y satisfacer las necesidades de los clientes y
permitiéndonos aprovechar las nuevas vías de crecimiento en la próspera industria de la
construcción de Perú.
GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

Se logró acelerar los procesos, aumentando la performance de fabricación y obtención de


información del negocio en tiempo real.

Impactó significativamente en la gestión del negocio y ha sido un pilar clave para la ejecución de la
nueva estrategia de implementar una infraestructura Ti que permita manejos con otras empresas.

Gracias a SAP S/4 HANA Se obtuvo mayor eficiencia, ahorro de costos y excelencia operacional. Se
logró un incremento en producción anual de 4.9 millones de toneladas en todas sus plantas.

11.2. Caso de Fracaso

ERP FOXMAYER Y SU ENFOQUE EN SERVICIOS


DE VALOR AGREGADO CON SAP R/3

RESUMEN DE LA IMPLENTACION

LOS SISTEMAS ERP - PROYECTO DELTA III

FoxMeyer, un distribuidor de medicinas de cinco mil millones de dó lares -el cuarto má s


grande en los Estados Unidos. El equipo directivo fue uno de los primeros y ruidosos
impulsadores de un proyecto de ERP para racionalizar las operaciones de almacén. A pesar de
las advertencias de que el calendario de aplicació n era demasiado agresivo, la empresa siguió
adelante y firmó un acuerdo enorme de distribució n de medicamentos y redujo drá sticamente
el precio de sus productos en anticipació n de la finalizació n del proyecto.

Las empresas compiten buscando eficiencia operacional, la reducció n de costos, como


reducció n de precios a fin de atraer a sus clientes y ganar posicionamiento competitivo,
GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

desarrollando un plan de contingencia de có mo sobrevivir en caso de fallos del sistema, el


proyecto de alcance demasiado ambicioso, no tenían ninguna experiencia en este tipo de
proyecto, por lo que no había registros de experiencia.

No se pueden extraer mayores conclusiones, debido a que no se indica quién es el grupo de


proveedores, o si sus productos son ú nicos o está n diferenciados, o si plantean amenazas de
integració n hacia delante.

Para impulsar este incremento, la compañ ía eligió SAP R/3 para transformar su modelo de
negocios y aprovechar las nuevas oportunidades.

EJECUCIÓN DEL PROYECTO

El proyecto se terminó en 3 añ os incumpliendo el tiempo comprometido, ademá s de que costo


má s de 100 millones de dó lares, El costo final de la implementació n fue del U$D100M, pero la
performance del R/3 seguía siendo inaceptable, Firmo un contrato millonario con UHC
cuando el proyecto aú n no había sido terminado.

Compra software ERP de SAP(R / 3)

La empresa no evaluó el hecho de que personal abandonaba la empresa sabiendo que serían
reemplazados.

COMO SE DESARROLLA LA IMPLENTACION

1. Descubrir la necesidad de la compañ ía.

2. Elegir el proveedor adecuado SAP R /3

3. Pasos para el correcto funcionamiento:

PLANIFICACIÓN

Proyecto arriesgado, firmó un gran contrato para suministrar a la Universidad HealthSystem


Consortium (UHC), no siendo capaz el R/3 en los servidores HP9000 para hacer frente al
volumen de las transacciones

Poder de Negociació n de Proveedores

Su percepció n dependería de consultores y vendedores, lo que impidió ver có mo podría


controlarse

Los compradores pueden cambiar de proveedor sin que ello les signifique altos costos. Para
los clientes del sector cambiar de proveedor no representa una importante pérdida en el valor
y calidad del producto o servicio que adquieren.

FACTORES DE FRASCASO
GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

FoxMeyer fue un fracaso de la administració n, el empleo de consultores sin experiencia por el


integrador principal, Andersen Consulting, fue un factor que contribuyó , pero el factor que
selló el destino del proyecto fue la incapacidad de la administració n para recuperar el control
del proyecto y tomar las decisiones indicadas. Los proyectos exitosos requieren un manejo
sensible, reflexivo.

El otro factor importante es la elecció n erró nea del software y falta de capacitació n para la
utilizació n del programa, asi mismo no se tenia la data que requería el programa

FoxMeyer tuvo que gastar unos U$D16M corrigiendo errores en las ó rdenes de compra
durante las primeras 6 semanas

El sistema SAP no era compatible con los servidores HP adquiridos.

Fuente: https://cioperu.pe/articulo/5798/el-erp-salio-mal-lecciones-de-fracasos/?p=2