COMPETENCIAS

Al finalizar el módulo, el estudiante estará en capacidad de:

• Aportar a la construcción de culturas corporativas que se conviertan en
fortalezas de las organizaciones.
• Entender la función de los líderes en las organizaciones y los tipos de
liderazgo existentes.
• Comprender los principales aspectos del cambio organizacional, qué factores
lo impulsan y cuales lo bloquean.

ESTRUCTURA TEMÁTICA

1. CULTURA ORGANIZACIONAL:
1.1 ¿Qué es cultura organizacional?
1.2 ¿Cómo se forma la cultura organizacional?
1.3 ¿Cuál es la relación entre cultura, comunicación e imagen corporativas?
1.4 ¿Cuál es el papel de la gerencia en la construcción de una cultura
corporativa apropiada?

2. LIDERAZGO:
2.1 ¿Qué es liderazgo?
2.2 ¿Es necesario el liderazgo en la administración de equipos?
2.3 ¿Qué papel juega el poder en el liderazgo?
2.4 ¿Cuáles son las características que debe poseer un líder?
2.5 ¿Qué es liderazgo emocionalmente inteligente?
2.6 ¿Cuál es la importancia de la comunicación asertiva en un líder?

3. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
3.1 ¿Qué es cambio organizacional?
3.2 ¿Qué es cambio profundo?
3.3 ¿Qué papel juega el líder en periodos de cambio?
3.4 ¿Cómo se lleva a cabo el proceso del cambio?
3.5 ¿Cuáles son los elementos generadores de resistencia al cambio?
IDEOGRAMA
 CONCEPTO

FORMACIÓN DE CULTURA
CULTURA
ORGANIZACIONAL RELACIÓN CON COMUNICACIÓN E
IMAGEN CORPORATIVA
PAPEL DE LA GERENCIA EN LA
CONSTRUCCIÓN

CONCEPTO

LIDERAZGO EN ADMINISTRACIÓN DE
EQUIPOS
CULTURA,
LIDERAZGO LIDERAZGO PAPEL DEL PODER EN EL LIDERAZGO
Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

LIDERAZGO EMOCIONALMENTE
INTELIGENTE

COMUNICACIÓN ASERTIVA

CONCEPTO

CAMBIO PROFUNDO
CAMBIO
ORGANIZACIONAL PAPEL DEL LÍDER EN EL CAMBIO

PROCESO DE CAMBIO

GENERADORES DE RESISTENCIA
 1. CULTURA ORGANIZACIONAL

1.1. ¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL?

Antes de definir Cultura Organizacional, debemos acercarnos al concepto de

Cultura. No existe un consenso pleno en cuanto a este concepto, Dodd y Vivelo
afirman que existen alrededor de 200 conceptos que van desde el enfoque
antropológico hasta el organizacional.

Gámez Gastélum (2007) en su libro Comunicación y Cultura Organizacional en

empresas chinas y japonesas, revisó varias conceptualizaciones y corrientes
teóricas e hizo el siguiente acercamiento:

“La cultura es el conjunto de conductas aprendidas, que distinguen a un

grupo humano de otro y que se transmite de una generación a otra,
cambiando de forma gradual y continua”.

La cultura se refleja en formas materiales y no materiales. Entre las materiales

podemos encontrar la vivienda, la vestimenta y los medios de transporte, y
como no materiales tenemos religión, valores, principios, creencias, lenguajes,
etc.

A mediados de los 80´s, las principales escuelas de negocios pusieron de moda

la idea de que la Cultura Organizacional (llamada también Cultura Corporativa)
tenía una fuerte relación con el desempeño de la empresa. Este boom
desencadenó gran número de estudios e investigaciones que analizaron su
relación con variables como lealtad, compromiso, cohesión, competitividad,
efectividad, productividad, calidad e internacionalización. Es por esto que existe
gran número de textos que tratan el tema de Cultura Organizacional desde
diferentes enfoques y perspectivas, emitiendo diversas conceptualizaciones
sobre ella. A continuación presentaremos la definición dada por Richard Daft,
en su libro Teoría y Diseño Organizacional (2007):
 “La Cultura Organizacionales el conjunto de valores, creencias,
conocimientos y formas de pensar que sirven de guía, que comparten los
miembros de una organización y que se enseña a nuevos integrantes
como la correcta… Todo el mundo participa en ella, pero por lo general
pasa inadvertida. Solo cuando las organizaciones traten de implantar
nuevas estrategias o programas que van contra las normas básicas de la
cultura y sus valores, tienen que enfrentarse a su poder”.

Dentro de la Cultura Corporativa existen elementos que son visibles como

logos, avisos, instalaciones, personas, uniformes, carnes, manuales, normas,
métodos, anécdotas, ceremonias, etc.; y elementos que no son visibles como
valores, principios, supuestos, creencias y estilo de liderazgo.

La misión, visión, políticas y objetivos se soportan en un conjunto de principios,

creencias o valores que una empresa profesa. Estos se manifiestan y se hacen
realidad en su cultura organizacional. La cultura organizacional proporciona a
sus miembros un sentido de identidad organizacional y genera un compromiso
con las creencias y valores. Aunque esta cultura se ve alimentada por ideas y
aportes de todos sus integrantes, generalmente la base y la esencia de esta
provienen de sus fundadores.

La cultura sirve para integrar a sus miembros, para que sepan como
relacionarse, desarrollando una identidad colectiva y un conocimiento del
modo en que pueden trabajar juntos efectivamente. La fortaleza de la cultura
hacia el interior de la organización genera una solida estructura para
enfrentarse al mercado con entereza.

1.2. ¿CÓMO SE FORMA LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

La cultura organizacional es el resultado de un proceso donde todos los

miembros de la empresa interactúan. Este proceso incluye la forma en que se
toman las decisiones, la forma en que se solucionan los problemas, el modo en
que se aborda el día a día, etc. Todo esto, inspirado en los principios, valores,
creencias, reglas y procedimientos que se comparten y que poco a poco se han
incorporado a la empresa.

Según Humberto Serna en su libro Gerencia Estratégica (2008), cada

organización tiene su propia cultura distinta de las demás, lo que le da su propia
identidad. La cultura organizacional será una gran fortaleza de la organización
en la medida que esté alineada con sus objetivos y estrategias, de lo contrario
podrá convertirse en su principal debilidad. Por esta razón es tan importante
que en el momento de definir las estrategias se incluyan programas y acciones
que ajusten los elementos de la cultura organizacional que impidan su puesta
en marcha.

En su libro, el autor presenta 10 factores que influyen el proceso de formación

de la cultura organizacional:

Fundadores Incorporan iniciativas, principios y prioridades en la etapa

inicial de la compañía.
Estilo de Fija la forma de dirigir el sistema (autocrático, democrático,
dirección permisivo, integrador, etc.), también el tono de las
interacciones y la comunicación entre los miembros de la
organización.
Principios No existen culturas organizacionales neutras, es decir, sin
organizacionales valores. Los principios definen el comportamiento de los
individuos en la institución.
Autonomía El grado de independencia, autonomía y creatividad
Individual permitida a los miembros de la organización también crea
cultura. Los niveles de centralización o descentralización
generan contextos culturales diferentes.
Estructura Estructuras planas generan agilidad y flexibilidad, y facilitan
organizacional la comunicación. Las estructuras altas requieren abundantes
normas y procedimientos que requieren mayor grado de
supervisión.
Sistema de Los sistemas de manejo de información, la infraestructura de
apoyo producción, la tecnología, las telecomunicaciones definen la
cultura porque afectan directamente la forma de trabajar y
de comunicarse.
Sistema de La forma como la organización incentiva, reconoce, evalúa o
compensación sanciona a sus miembros complementan la creación de una
cultura organizacional.
Estímulo al Unas organizaciones limitan y otras estimulan la agresividad
riesgo empresarial, la innovación y el riesgo. Una u otra actitud
origina conductas diversas y generan contextos culturales
diferentes.
Direccionamiento La cultura organizacional se ve influenciada por las
estratégico perspectivas cortoplacistas, de mediano o de largo plazo
que dé la visión corporativa.
Talento humano El nivel educativo, experiencia, compromiso y sentido de
pertenencia de cada miembro de la organización es un
elemento fundamental de la cultura empresarial.

1.3. ¿CUÁL ES LA RELACIÓN ENTRE CULTURA, COMUNICACIÓN E IMAGEN

CORPORATIVA?

El contexto genérico de la comunicación de la organización con sus diferentes

públicos de interés está claramente determinada por tres factores
estrechamente relacionados entre sí: La cultura corporativa, la comunicación
corporativa y la imagen corporativa.

Como ya hemos visto, la cultura corporativa es el SER de la Organización, es el

conjunto de aspectos y características que definen su personalidad, y que la
identifican y distinguen de las demás. La cultura corporativa es comunicada al
entorno a través de la CONDUCTA de la organización, es decir, a través de las
acciones y comportamientos cotidianos de la compañía con sus públicos de
interés. Todo lo que la empresa HACE, habla de ella.

Esta comunicación natural se da a través del contacto de la empresa con su

público y puede presentarse de forma consciente o inconsciente, voluntaria o
involuntaria, programada o espontánea, presencial o a distancia, es decir, no
puede ser 100% controlada por la organización.

Algunas de las formas en que este contacto ocurre es a través de: la interacción
del consumidor con los productos de la empresa, la atención telefónica, el
comportamiento de los empleados, el cumplimiento de las condiciones
acordadas, etc. El CONCEPTO que se formen los públicos de interés con
respecto a una organización está relacionado con las evidencias de desempeño
que hayan experimentado con la organización.

Otra de las formas en que las organizaciones se comunican con sus públicos de
interés, es usando la COMUNICACIÓN CORPORATIVA. Paul Capriotti en su libro
Branding Corporativo (2009) define esta herramienta de la siguiente manera:

“La comunicación Corporativa se refiere al conjunto de mensajes y

acciones de comunicación elaboradas de forma consciente y voluntaria
para relacionarse con los públicos de la organización, con el fin de
comunicar con ellos de forma creativa y diferenciada sobre las
características de la organización, sobre sus productos y/o servicios y
sobre sus actividades. Es lo que la organización dice que hace sobre sí
misma. Su objetivo principal es funcionar como un canal de comunicación
para establecer relación y vincularse con los diferentes públicos de la
entidad”.

A diferencia de la cultura organizacional, la comunicación corporativa transmite

información de manera voluntaria, consciente, planificada y controlada, dirigida
a apoyar el cumplimiento de los objetivos de la organización. Este tipo de
comunicación genera expectativas en el público acerca de lo que pueden
esperar de la organización, de sus productos y de sus servicios.

Ahora veamos como se conectan la Cultura, la Comunicación y la Imagen

Corporativa:

La IMAGEN CORPORATIVA es la asociación mental que crea el público con

respecto a una organización a partir de un conjunto de atributos. Es el resultado
de la interpretación que hace el público sobre la información que ha recibido de
una organización a través de su Cultura Organizacional y de su Comunicación
Corporativa. A través de la imagen corporativa el individuo expone lo que
percibe, siente, piensa y cree sobre determinada organización.
La información que el público recibe a través de la conducta de la organización
y de lo que ella comunica a través de los medios, serán integrados en un solo
conjunto informativo que será incoherente si existen diferencias entre una y
otra información. La imagen corporativa se verá afectada en forma negativa si
hay diferencias entre lo que la empresa HACE y lo que DICE QUE HACE.

Para consolidar una imagen corporativa apropiada, la organización debe

transmitir de forma coherente y consistente su perfil, cimentándose sobre una
combinación adecuada entre su conducta organizacional (Saber Hacer) y su
sistema de comunicación corporativa (Hacer Saber), que permita difundir las
características, ventajas y diferencias de la organización.

1.4. ¿CUÁL ES EL PAPEL DE LA GERENCIA EN LA CONSTRUCCIÓN DE UNA

CULTURA CORPORATIVA APROPIADA?

Las culturas organizacionales son creadas por los líderes de las empresas, y en
ellos reposa la responsabilidad de su conducción, modificación y si fuera
necesario, su destrucción; todo esto encaminado a la mejora en la efectividad
empresarial a través de una cultura vigorosa y acorde con las estrategias.

Una cultura corporativa fuerte y apropiada se logra cuando la gerencia

interpreta de forma precisa la cultura de la organización y tiene la habilidad
para pulirla y darle forma; adecuándola a las necesidades cambiantes del
entorno.

Para empezar, la gerencia debe trabajar en moldear y realzar los valores

organizacionales, ya que ellos pueden tener una poderosa influencia en lo que
hacen las personas. Las compañías exitosas tienen una filosofía clara en cuanto
a la forma en que intentan conducir su negocio y prestan atención al
afianzamiento de los valores para que se amolden al ambiente de negocios de
la compañía. Estos valores deben ser conocidos y compartidos por todo el
personal que trabaja en la compañía.

La actuación de la gerencia debe ser congruente con los valores

organizacionales, porque cualquier incongruencia será detectada por el
personal y valorada como una contradicción al sistema de valores profesado.
La gerencia debe estar convencida de que puede comprometerse fielmente con
los valores que piensa promover, de lo contrario, se convierte en una
imposición de conductas que, ciertamente, no serán respetadas ni legitimadas
por los trabajadores, atentando contra la fuerza de la cultura corporativa.

La gerencia debe propiciar un cambio en la cultura organizacional cuando esta

no garantice el éxito, cuando no se estén alcanzando los objetivos, y cuando se
detecte que no hay una participación eficaz del personal en la ejecución de las
estrategias. Para esto debe resolver los siguientes interrogantes:

 ¿Cómo es la cultura organizacional actual y cuáles son las brechas entre

ésta y la cultura necesitada?
 ¿Cómo debería ser la cultura organizacional si se desea que apoye las
estrategias de la organización?
 ¿Qué plan de acción debería ser ejecutado para reducir estas brechas?

Una vez se respondan estos interrogantes, es posible que se requiera hacer

cambios en la organización. Para esto se deberá involucrar a todo el personal,
de tal forma que conozcan los beneficios que estos cambios van a generar,
estar abierto a sus opiniones, aportarle respuestas a sus dudas, tratarlos con
respeto y resaltar la relevancia que significa compenetrarse con los cambios. Se
debe proveer suficiente tiempo para que la organización evalúe las ventajas del
cambio y si este responde positivamente a los requerimientos de la compañía.

2. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

2.1. ¿QUÉ ES LIDERAZGO ORGANIZACIONAL?

La palabra liderazgo es usada por gran variedad de personas: jóvenes, adultos

mayores, expertos, filósofos, políticos, burócratas, etc. Todos emiten variados
conceptos y visiones de liderazgo, que aunque diferentes, coinciden en que el
liderazgo es la fuerza central que impulsa a un grupo hacia el éxito a través del
compromiso de sus miembros hacia la acción.

En el tema organizacional, el liderazgo ha evolucionado considerablemente.

Durante la era Industrial, el éxito de una empresa dependía del nivel de
acatamiento de las órdenes por parte de los empleados. En cambio hoy, es
absolutamente necesario que el personal participe en los procesos creativos de
la empresa. En las organizaciones modernas, el liderazgo ha pasado de ser
exclusivo del grupo gerencial a ser delegado en los equipos de trabajode varios
niveles jerárquicos. La mejor forma de propiciar el crecimiento de la
organización es propiciando un clima participativo, con líderes que dirijan
nuevas tendencias, que propicien la creación de nuevas ideas y métodos y no
teman encabezar el cambio.

Mayer y Slechta en su libro Los 5 pilares del éxito (2003), definen el liderazgo
como:

“La capacidad de lograr resultados específicos y beneficiosos a través de

las personas. Eso significa que cuando nos dirigimos a los demás así como
a nosotros mismos, estamos encargados de incrementar sus
contribuciones, además de la nuestra. Eso es todo lo que los líderes hacen;
el desafío es incrementar los resultados en una forma más consistente,
eficiente y efectiva, para contribuir más al esfuerzo total, sin importar lo
que ese esfuerzo pueda ser. El líder requiere ciertos valores integridad, un
corazón servicial y correcta administración”.

El auténtico liderazgo parece ser una orquestación de habilidades que le

permite a quien lo practica, visualizar oportunidades, infundir compromiso en
los trabajadores y crear nuevas culturas organizacionales para adaptarlas a
cambios en el entorno. Mucho se puede decir y escribir acerca del liderazgo y
tal vez su definición es diferente para cada organización, pero siempre
involucrará a las personas y al efecto que causan unas en otras para hacer que
las cosas sucedan.
Liderazgo significa ser capaz de conocer a los demás, evaluar la situación y
seleccionar o cambiar el comportamiento para responder con mayor
efectividad a las exigencias de las circunstancias.

2.2. ¿ES NECESARIO EL LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIÓN DE EQUIPOS?

“Las compañías ganadoras prevalecen porque tienen buenos líderes que

fomentan el desarrollo de otros líderes en todos los niveles de la organización”.
Noel Tichy

Hay quienes creen que “administración” y “liderazgo” son sinónimos, sin

embargo hay grandes diferencias que todo gerente debe conocer. Para
empezar, pensemos: ¿puede haber líderes de grupos no organizados? Claro que
si, el liderazgo existe cada vez que alguien guíe e influya en la conducta de un
grupo o individuo, cualquiera que sea la razón. Ahora ¿Puede haber
administradores en estructuras no organizadas? No, sólo puede haber
administradores en condiciones de estructuras organizadas en las cuales se le
otorga formalmente la autoridad. Y por último: ¿Puede un directivo,
administrar sin liderazgo? Si, puede hacerlo, pero bajo un enfoque clásico,
limitado al control y mantenimiento de los sistemas y las estructuras.

En esencia el liderazgo es un término más amplio que la administración, incluso,

podríamos decir que el liderazgo es tal vez, el aspecto más importante de la
administración. La capacidad para ejercer liderazgo es clave para ser un
administrador eficaz, obviamente apoyado en los demás elementos esenciales
del ejercicio de la administración eficiente.

Para ampliar este análisis del liderazgo vamos tener en cuenta la perspectiva de
Thomas Bateman Y Scott Snell, en su libro Administración: una Ventaja
Competitiva (2004):

“Los gerentes efectivos no son necesariamente verdaderos líderes.

Muchos administradores, supervisores e incluso altos ejecutivos cumplen
con sus responsabilidades sin ser grandes líderes. Pero estas posiciones
 abren oportunidades para el liderazgo. Entonces, la habilidad de dirigir
efectivamente separará a los gerentes excelentes de los promedio. Los
gerentes tienen que tratar con las complejidades cotidianas de las
organizaciones. El verdadero liderazgo incluye orquestar el verdadero
cambio con efectividad; mientras que administrar requiere planear y
presupuestar rutinas, dirigir incluye establecer el rumbo (crear una visión)
para la organización. La administración requiere estructurar la
organización dotarla de gente capaz y supervisar sus actividades; el
liderazgo va mas allá de estas funciones al inspirar a la gente a realizar la
visión. Los grandes líderes mantienen a la gente enfocada en impulsar a la
organización hacia su futuro ideal, motivarla a superar cualquier
obstáculo en el camino”.

En el ambiente de negocios moderno, la administración y el liderazgo son de

mucha importancia, y conjugados en una misma persona, harán que supere los
procesos administrativos básicos, convirtiéndolo en un líder estratégico que
ofrece guía, apoyo y retroalimentación para las actividades cotidianas; que
motiva y da propósito y significado a la labor de cada uno de los miembros de la
unidad de trabajo.

Así como son importantes los líderes, los liderados son parte vital del proceso.
Se requiere de ellos un compromiso total con la estrategia y un libre
pensamiento que los lleve a aportar ideas del cómo hacer mejor las cosas. Que
tengan la capacidad de decir la verdad, de diagnosticar y pronosticar sobre la
obtención de los resultados requeridos. Se requiere su opinión objetiva y una
gran capacidad de síntesis. Es responsabilidad del líder estimular, motivar y
abrir la posibilidad de que todos los trabajadores a su cargo desarrollen estas
habilidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados.
Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón
de sus acciones.

2.3. ¿QUÉ PAPEL JUEGA EL PODER EN EL LIDERAZGO?

El poder es central para el liderazgo efectivo pues da la capacidad para influir
sobre otras personas. En las organizaciones significa la capacidad de hacer que
ocurran las cosas o lograr las metas propias a pesar de la resistencia de otros.

Veamos a continuación algunos tipos de poder:

 Poder Legítimo: El líder con poder legitimo tiene el derecho o la

autoridad para decir a los demás que hacer. Así, los empleados están
obligados a cumplir sus órdenes. Estos casos se dan entre gerentes y
empleados pero no al revés, pues el empleado puede decir que algo se
debe hacer pero el gerente puede decidir hacerlo o no.
 Poder de Recompensa: El líder que tiene el poder de la recompensa
influye sobre otros, pues controla las recompensas valiosas; la gente
cumple los deseos del líder para percibir sus beneficios, como es el caso
en el que el líder tiene en sus manos el decidir el aumento de salario y,
por tanto, influenciar a las personas para que incrementen su esfuerzo en
busca de este objetivo.
 Poder de Coerción: Es aquel líder que controla los castigos, llevando a la
gente a cumplir para evitar ser castigado con acciones disciplinarias que
afecten su permanencia en la compañía, su evaluación o su hoja de vida.
 Poder Referente: Este se refiere a las características personales y
carismáticas del líder. La gente cumple por la admiración que le tiene al
líder y desean tener su aprobación y simpatía y a la vez tratar de ser
como él. Es el caso de gerentes jóvenes que quieren ser como aquellos
exitosos y llenos de experiencia.
 Poder de Pericia: Se refiere a la experiencia o conocimiento particular
que tienen los líderes. La gente cumple por querer adquirir este
conocimiento o pericia, como por ejemplo, aquel gerente de producción
que cuenta sus secretos y métodos a sus funcionarios y estos cambian su
manera de hacer las cosas para hacerlas como las hace el jefe pues él
tiene la experiencia.

El ideal sería que una sola persona concentrara los diferentes tipos de poder, ya
que esta sería la manera más exitosa de aplicar el liderazgo estratégico. Por lo
general, los distintos tipos de poder se ven en diferentes tipos de personas, sin
embargo, puede considerarse como una meta a conseguir: sumar cada tipo de
poder a las habilidades propias, para ser un líder completamente integral.

2.4. ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS QUE DEBE POSEER UN LÍDER?

Durante muchos años se consideró que el liderazgo era cuestión de grandes

personajes que tenían la capacidad de influenciar grandes grupos, tales como
Alejandro Magno, Gandhi, Napoleón o Winston Churchill. Se tenía la idea de
que los líderes nacían, no se hacían. Con el paso de los años y el avance de los
estudios, se determinó que una persona puede desarrollar ciertas
características que harán de ella un líder exitoso y que dichas características no
necesariamente vienen de nacimiento. A continuación encontraremos algunas
de ellas:

 Empuje: Son aquellas características que reflejan un nivel elevado de

esfuerzo con grandes necesidades de logro, esfuerzo constante por
mejorar, ambición, energía, tenacidad y persistencia ante los obstáculos.
Mucho del éxito de algunas compañías se debe a la necesidad de logro de
sus ejecutivos, sin llegar al individualismo que impide delegar autoridad y
responsabilidad, por la ambición del logro personal.
 Motivación de Liderazgo: Esta se refiere a la necesidad de poder, al gusto
y deseo de dirigir, a la preferencia por estar en la posición de líderes y no
de seguidores. Esto logra que la persona tenga la capacidad de influir
sobre las personas a lograr metas y objetivos de la organización. Es ideal
que esto se haga siempre ejerciendo el poder en forma moral y
socialmente constructiva y no en perjuicio de los demás; de esta manera
los líderes inspirarán más confianza en los miembros del grupo.
 Integridad: Es la correspondencia entre las acciones y las palabras. La
honestidad y la credibilidad, aparte de ser características deseables por sí
mismas, son especialmente importantes para los líderes porque inspiran
confianza en los demás.
  Confianza en sí mismo: Esta característica es muy importante, sobre todo
frente al hecho que el liderazgo es desafiante y los reveses son
inevitables. La confianza en sí mismo permite al líder superar obstáculos,
tomar decisiones a pesar de las incertidumbres e infundir confianza en
otros.
 Conocimiento del negocio: Los líderes efectivos tienen un amplio
conocimiento en el detalle del negocio en el cual trabajan, de la industria,
la técnica, el mercado y la competencia. Se requiere de una gran
inteligencia para interpretar información abundante; en este caso son
importantes los estudios superiores combinados con una pericia
adquirida en la organización donde se mueve.

Todas estas características requieren de una adicional que puede ser la más
importante: La inteligencia emocional; que según Daniel Goleman, es “la
capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados anímicos propios y
ajenos”. Esta capacidad le permitirá conocerse a sí mismo y a los demás,
motivarse y motivar a sus seguidores; persuadir, dirigir, negociar y resolver
disputas para la cooperación y el trabajo en equipo.

2.5. ¿QUÉ ES LIDERAZGO EMOCIONALMENTE INTELIGENTE?

Un líder emocionalmente inteligente es aquel que entiende el papel vital que

juegan las emociones en el desempeño de una persona y cómo influyen estas
en los resultados de un equipo de trabajo. Es consciente de la inmensa
influencia emocional que ejerce sobre sus subordinados y sabe que las
emociones negativas obstruyen el trabajo.

Según Goleman, Boyatzis y McKee, en su libro Liderazgo Primario (2004), el

poder de la inteligencia emocional de un líder se manifiesta a través de cuatro
dominios:

1. Autoconciencia: Saben lo que les gusta, conocen sus propios

valores y saben reírse de sí mismos. Actúan con convicción y
sinceridad. Cree en sus intuiciones.
 2. Autogerencia: Es capaz de controlar y supervisar sus propias
emociones.
3. Conciencia social: Entiende a los demás, hace sentir a los demás
que hay una conexión y llegan más rápidamente a la gente.
4. Gerencia de relaciones: Está formada por la persuasión, la gerencia
de conflictos y la colaboración.

Así mismo, en su libro ¿Para qué sirve un líder?, Moisés Ruiz (2008) hace una
lista de las cualidades que debe poseer un líder emocionalmente inteligente:

1. Empatía: Es la cualidad por la que el líder se pone en el lugar de los

demás, entiende las reacciones de aquellos a los que quiere liderar y
conoce sus preocupaciones, temores e inquietudes. El líder
emocionalmente empático habla con su gente, los mira a los ojos, los
deja hablar, los escucha y luego les pide que hagan.
2. Generosidad: esta cualidad se expresa mediante la concesión, no solo
económica, también cultural, ética y ecológica. Cada uno da lo que
puede, y si es poco, pero es todo, bastará para generar semilleros de
felicidad.
3. Humildad: Esta cualidad es descubierta en los momentos de éxito. Es
la respuesta personal a los acontecimientos. El humilde busca la
alegría se su gente para corroborar su acción. El líder humilde necesita
a su gente para ir de la mano. Lo contrario es la soberbia.
4. Percepción de la oportunidad: El oportunismo es bueno siempre y
cuando sea la consecuencia de un estudio, venga precedido de
reflexión y tiempo de espera. Percibir la oportunidad es situarse en
primera línea de intuición. Es una acción táctica que permite al líder
anticiparse al futuro.

La importancia de ser emocionalmente inteligente radica en el hecho de que el

líder debe entender y mejorar el modo de encarar las emociones propias y las
de su equipo de trabajo con el fin de crear un ambiente confortable, dinámico y
proactivo, donde se privilegien los valores, la creatividad, la innovación y la
libertad de pensamiento.
2.6. ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN ASERTIVA EN UN
LÍDER?

La comunicación asertiva tiene que ver con la capacidad de expresar ideas,

sentimientos y opiniones de manera espontánea, clara, libre y simple, en el
momento justo y a las personas indicadas. Igualmente se relaciona con la
capacidad necesaria para desenvolverse eficazmente en un medio social y
laboral normalizado, presentando un respeto por sí mismo y por los demás,
siendo directo, honesto y apropiado al momento de dirigirse a todas las
personas alrededor.

La comunicación asertiva se refiere a la capacidad de expresar a las personas lo

que sentimos y creemos sobre ellas, de una manera directa, con los términos
adecuados y sin llegar a exagerar nada o disminuir la magnitud de lo que se
quiere decir. Evitando en lo posible lastimar egos u orgullos, sin que esto último
sea una limitante para expresar lo que se tiene que decir en aras de construir
una relación sólida y sin desventajas para alguna de las partes.

El líder asertivo mantiene un equilibrio emocional y con los suficientes

argumentos para saber decir y saber escuchar, manteniendo una actitud
positiva y con uso del lenguaje hablado y del no verbal. Esta forma de
relacionarse con los otros otorga al líder la capacidad de desarrollar con éxito su
labor mediante un proceso dinámico que se ajusta a las conductas,
pensamientos y expresiones sinceras.

Algunas de las ventajas de la comunicación asertiva son:

 Motiva al auto respeto procurando el mejoramiento propio y el de los

demás.
 Permite decir Sí o No sin presiones de ninguna índole evitando el sentir
cargo de conciencia o presión hacia alguna de las respuestas.
 Permite decir o expresar sentimientos o ideas que pueden incomodar a la
persona a las que les dicen, siempre y cuando se haga con una intención
constructiva.
  Permite perder el miedo a comunicarse con los demás por diversos
temores tanto en la comunicación pasiva como en la activa.
 Logra incrementar el respeto mutuo entre las personas, ya que esta
comunicación genera confianza por la sinceridad y la veracidad que
implica.
 Permite construir mejoramiento en la vida propia y en la de los demás ya
que un concepto emitido por una persona asertiva es valioso en el
análisis de la propia vida.

3. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

3.1. ¿QUÉ ES CAMBIO ORGANIZACIONAL?

El cambio organizacional es una de los conceptos mas controvertidos de los

últimos años, debido al conflicto que ha generado entre la dirección, los
empleados y la transformación de los procesos de las compañías. Esto se debe a
que el cambio, en muchos casos, está estrechamente relacionado con
reducciones de personal, procesos técnicos más eficientes y automatizados; y la
implementación de tecnologías que relegan a las personas.

Es un hecho indiscutido que las organizaciones necesitan cambiar para

adaptarse al entorno. En un mundo cambiante las empresas se encuentran
sometidas a diferentes requerimientos tanto del mercado como de los entes
regulatorios, que los obligan a innovar y por tanto a modificarse. El cambio llega
por varios motivos: reducción en los crecimientos corporativos, una
competencia agresiva, el ritmo de crecimiento de la tecnología a nivel mundial y
su consecuente reducción de costos, etc. Cuando el cambio ya es inevitable, en
particular cuando se quiere sobrevivir en el nivel de competencia que se vive
hoy en día, es necesario hacerle frente y plantearse la mejor forma de
mantenerse vigentes.
La organización debe hacer una investigación adecuada sobre los cambios que
realmente serán de provecho inmediato y los que se pueden hacer de manera
gradual, pasando por un riguroso análisis de costo-beneficio. Es muy
importante hacer un estudio previo de las consecuencias y beneficios que los
cambios pueden traer sobre los miembros de la empresa, pues ellos
constituyen la parte más valiosa de las organizaciones y con quienes se tiene la
responsabilidad social interna. Igualmente, es importante estudiar la
competencia, los proveedores y algunas compañías de otros sectores de la
economía, guardando la proporción del tamaño y tipo de economía en la que se
participa.

Luego de determinar que el cambio es necesario, se debe responder a la

pregunta: ¿Cómo se va a hacer? El primer paso en el proceso de
implementación es la comunicación a los miembros de la organización, para
lograr de su parte un compromiso total con el proceso. Parte de ese primer
gran paso es vender muy bien la idea del cambio al punto de que la gente que
participe quiera que este suceda lo más pronto posible. Algunas compañías
nombran gerentes de cambio para asegurar el resultado positivo del mismo,
involucrando a toda la organización y a sus miembros.

Lo mejor, sobre todo si se cuenta con un ejercicio oportuno de prospectiva

empresarial, es evitar un cambio demasiado drástico y mas bien generar una
cultura de cambio constante que haga menos traumático el proceso y garantice
que la organización esté a la altura de la modernidad y los retos que plantea la
competencia. Es importante ser reiterativos en el hecho de que el proceso de
cambio requiere de un tiempo adecuado de estudio en todos sus niveles:
humano, técnico, legal, operativo y económico, para evitar que este cambio
genere procesos de conflicto y desorganización en la empresa.

3.2. ¿QUÉ ES CAMBIO PROFUNDO?

Peter Senge, en su libro la Danza del cambio (1999), en relación con el cambio
profundo y el proceso del cambio, plantean que en el mundo de los negocios y
las organizaciones “cambio” significa varias cosas, algunas veces
contradictorias: En unos casos se refiere a los cambios externos en tecnología,
clientes, competidores, estructura del mercado o del ambiente social o político;
otras veces se refiere a los cambios internos, es decir, a cómo se adaptan las
organizaciones a las variaciones del ambiente. La eterna preocupación es, si
estos cambios internos se mantendrán al paso con los cambios externos.

Como cambio profundo se quiere describir, el cambio organizacional que

combina modificaciones internas de los valores de la gente, sus aspiraciones y
conductas, con variaciones externas en procesos, estrategias, prácticas y
sistemas. En el cambio profundo hay aprendizaje, la organización no se limita a
hacer algo nuevo: Crea capacidad de hacer las cosas en forma distinta, crea una
capacidad de cambio continuo. Este énfasis en cambios tanto internos como
externos va al fondo de las cuestiones que hoy tiene que debatirse las grandes
instituciones de la era industrial. No basta con cambiar de estrategias,
estructuras y sistemas; también tienen que cambiar las maneras de pensar que
produjeron dichas estrategias, estructuras y sistemas.

3.3. ¿QUÉ PAPEL JUEGA EL LÍDER EN PERIODOS DE CAMBIO?

Julio Ramírez, en su libro El liderazgo del cambio en períodos de crisis (2007),

habla del papel del líder en los procesos de cambio organizacional:

“El líder no es el artífice del cambio, la organización como un todo lo es. El

líder no es el que determina qué es lo que hay que hacer para superar la
crisis, la organización en su conjunto lo hace… ¿Entonces para qué el
líder?, para despertar en la organización un sentido de insatisfacción
constructiva con el presente o con el futuro. Para ayudarle a la
organización a entender lo que está pasando y lo que puede pasar, para
ayudarle a desarrollar una visión acerca del futuro y para unir las energías
de la organización para llevar a cabo las acciones necesarias para
recuperar el rumbo hacia el futuro. El líder debe ayudarle a la
organización a entender y a actuar, pero no la puede sustituir”.
Las empresas que han logrado superar con éxito tiempos de cambio en su
entorno, lo han hecho por su capacidad de adaptación, por su capacidad de
convertir amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas. La tarea de
los líderes es movilizar a la gente de toda la organización a hacer el trabajo
adaptativo, es decir, a adaptar su comportamiento de manera que puedan salir
adelante en el nuevo ambiente competitivo y cambiante.

En lugar de proveer respuestas, los líderes deben desarrollar la capacidad de

hacer preguntas difíciles. La solución a los problemas adaptativos está en la
inteligencia colectiva de los empleados de la organización. Todos deben asumir
nuevos enfoques y nuevos comportamientos que lleven a la organización a
encontrar el camino necesario para el cambio.

3.4. ¿CÓMO SE LLEVA A CABO EL PROCESO DEL CAMBIO?

El proceso del cambio se lleva a cabo por una necesidad determinada, ya sea
por motivaciones externas, como: el medio económico o gubernamental, el
medio ambiente, los gremios y la competencia; o por motivaciones internas,
tales como: procesos ineficientes, implementación de tecnologías, reducciones
necesarias de costos para no perder nivel de competitividad. En ocasiones es
una combinación de la dos, llevando a la necesidad de un cambio organizacional
para mantenerse en competencia. Veamos a continuaciónlos pasos sugeridos
para llevar a cabo un exitoso proceso de cambio:

1. Análisis de la necesidad de cambio y las implicaciones que pueda tener en

la organización tanto para sus miembros como para su propia economía.
Esto implica la reflexión y, más importante aún, la aceptación de la
necesidad del cambio.
2. Designar una coalición de apoyo que se encargue de establecer el
proceso con todo el personal. Esta coalición debe dar a conocer la
situación actual, los beneficios esperados y concientizar de las
necesidades del cambio a todos los miembros, asignando
responsabilidades a cada uno y generando sistemas de seguimiento para
 el logro del objetivo final mediante la motivación de nuevos valores,
aptitudes, y comportamientos.
3. Desarrollar y mostrar los nuevos valores o las nuevas normas que hagan
ver la nueva situación que se quiere lograr y dejar claro qué o cuál es la
costumbre o norma que se quiere dejar atrás. En esta transición es donde
se presentan las trabas, malentendidos y demás dificultades a vencer en
el camino al cambio. En este paso aún no se ha ganado ni perdido nada,
sino que, tal vez, sea el momento de demostrar la capacidad para dirigir
con acierto en medio de la incertidumbre. Durante este periodo los
indicadores y, en general, los resultados no son alentadores y se pone en
duda los beneficios del cambio que se quiere lograr y se piensa
seriamente si no se estaba mejor antes. Se debe salir de este ambiente
recordando y rescatando los beneficios a lograr y los peligros que se
correrían de no hacerlo, en términos de continuidad en el negocio o
pérdidas de participación en el mercado.
4. Minimización del riesgo de cambio. Puede ser más peligroso un proceso
de cambio mal manejado que el quedarse como se estaba antes de
iniciarlo, ya que llegar a fracasar implicaría volver a las viejas prácticas
con los costos que esto implica; se afecta el clima organizacional, se
genera desmotivación, rotación de personal, se afecta la credibilidad para
un futuro proceso de cambio, se desmejora y pierde credibilidad la
cadena de mando. Por esto es importante una muy buena planeación y
evaluación donde puedan prever los diferentes pasos que se deben
seguir en el proceso de cambio, incluyendo los que se deben tomar
cuando se presente la adversidad. En conclusión, una vez decidido el
proceso de cambio no hay lugar para dar marcha atrás y solo se termina
una vez se consolide el mismo, para esto se requiere un líder del cambio
con experimentado y persistente.
5. La finalización. En esta etapa los líderes del cambio deben hacer balances
y mostrar a los involucrados y participantes los beneficios comparativos
del antes y después del cambio. Se deben resaltar los beneficios
obtenidos, no solamente en el resultado final de la empresa sino también
durante los procesos y en los diferentes puestos de trabajo,
 señalandoademás las mejores condiciones en las que se encuentran
ahora los trabajadores. Si se estudia y evalúa seriamente el proceso de
cambio, siempre habrá algo bueno que resaltar en todos los niveles
donde se aplicó dicho proceso. La comunicación constante y la apertura
de los directivos y líderes del cambio a aclarar dudas e inconformidades
frente al mismo, será la base fundamental para la última etapa.
6. El nuevo inicio: En este punto toda la organización ya comienza a aplicar
los cambios para luego hacer evaluaciones en el mediano y largo plazo.

3.5. ¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS GENERADORES DE RESISTENCIA AL

CAMBIO?

El principal factor de resistencia a cambiar resulta ser la falta de información y

de conocimiento acerca de las necesidades, implicaciones y beneficios del
cambio, no solo para la empresa sino también para sus integrantes. Debemos
partir de la base de que todo ser humano tiende a buscar su zona de confort y
una vez encontrada le resulta difícil aceptar algo que lo saque de dicha zona de
comodidad y presentará toda la resistencia necesaria para lograr mantener su
estado actual. Por esto, una vez decidido, aprobado, calculado y medido el
proceso de cambio, los líderes deben abrir la puerta a la comunicación y vender
a los miembros de la organización la necesidad de aplicar el cambio y, lo más
importante, la participación de todos como forma de garantizar el éxito del
mismo. Posteriormente es necesario revisar el impacto del proceso en cada
división o departamento y, si es posible, llegar al detalle de los individuos.
Algunos elementos que aumentan la resistencia al cambio son:

 El efecto rebaño: Si unos pocos muestran resistencia es probable que

arrastren a otros a rechazar los vientos de cambio, en este caso es bueno
acudir al divide y vencerás.
 Las nuevas responsabilidades no aclaradas: En un proceso de cambio las
personas reducen su capacidad de aprendizaje y cuesta más trabajo
lograr que asimilen nuevas responsabilidades o funciones. En ocasiones
es posible que traten de boicotear la enseñanza; es posible prevenir
 haciendo llegar los mensajes de manera clara, con lo que se logra generar
compromiso con el proceso de cambio.
 Cultura organizacional anquilosada: Puede que la cultura de la compañía
esté permeada por concepciones y visiones de mundo de personas
demasiado tendientes a lo tradicional y a ser demasiado rígidos; esto
puede ser propiciado por muchos factores: bien sea por la naturaleza de
los procesos, por bajos niveles de preparación académica del grueso de
los trabajadores, un tipo de dirección demasiado vertical y autoritario,
etc. Esto puede hacer más difícil un proceso de cambio.
 Individualismo vs. trabajo en equipo: Dependiendo de la naturaleza de
los trabajos, si en la empresa usualmente cada uno hace solamente lo
que tiene que hacer, se presentaran dificultades al momento de formar
grupos para hacer el un trabajo conjunto.
 Duda de las directivas: Si los líderes del cambio son maniatados por los
líderes de la organización, significa que existen dudas sobre el beneficio
del cambio y estas pueden llegar a todos los miembros de la
organización, de tal forma que cualquier revés que se presente en el
proceso será un motivo para detener el cambio y volver a la querida zona
de confort.
 La duda tácita: Esta se da cuando los individuos, generalmente los
actores del cambio, no quieren cambiar aunque no lo manifiesten
directamente, porque que no les conviene. Estos sentimientos llevan a
poner minas al proceso, planteando desacuerdos, mostrando la
incertidumbre de lo nuevo y su efecto negativo, evitando ver lo positivo.
En este contexto de incertidumbre las personas pueden perder su
identidad, pues tienen certezas acerca de lo que son y saben ahora, pero
se genera inquietudes sobre su identidad al momento del cambio.

Frente a estas posibles amenazas, que no dejan de presentarse en todo proceso

de cambio organizacional, sus facilitadores deben procurar mantener una
actividad permanente para sensibilizar sobre la necesidad del cambio y sus
beneficios esperados. Deben lograr una visión de doble vía que permita asimilar
completamente la información y facilitar la participaciónde todos.
Para enfrentar las adversidades, la preparación de los líderes del cambio tiene
que ser óptima. Deben tener un conocimiento integral de la organización, junto
con un análisis completo de los recursos humanos, que determine el impacto
del cambio y los posibles puntos donde la resistencia será más marcada. Deben
dirigir su atención hacia esos puntos para facilitar el flujo del cambio. De esta
manera lo que pudiera ser una amenaza se convertirá en una fortaleza para el
proceso.

Una de las estrategias más importantes para lograr la complicidad masiva y

reducir la resistencia es “hacer participar”. Para lograrlo, se debe empezar por
comunicar a todos los niveles de la organización la importancia de su
involucramiento en el proceso. Grouard y Meston, en su libro Reingeniería del
Cambio (1995), indican que:

“La comunicación juega un papel importante para propiciar la

participación del conjunto de los empleados en el proceso del cambio, en
las primeras instancias del mismo. La comunicación debe, por una parte,
hacer hincapié en el aspecto participativo del proceso y en el hecho de
que cada uno, en la empresa, debe sentirse implicado, y por otra, explicar
como cada uno puede participar y colaborar con sus ideas. El empleado
comienza así a formar parte del proceso de cambio, a aportar sus ideas y
a defenderlas.

Esta primera participación crece o refuerza la adhesión a la visión, a su

proceso de puesta en marcha y a los ejes de mejora. A partir de ese
momento, el empleado se integra cada vez más pero, sobre todo, se
compromete más a la medida que va colaborando y percibiendo el
impacto potencial de su trabajo en la solución considerada como viable.
En otras palabras, aporta sus ideas o sus recomendaciones, las defiende y
las enriquece con las de sus colegas. Gracias a este compromiso obtiene
los primeros logros lo cuales pueden ser opciones estratégicas
importantes consideradas a nivel de los ejes de mejora; basadas en sus
ideas y la puesta en marcha de mejoras inmediata”.
Los líderes deben promover el trabajo en equipo constructivo sin dejar de lado
aquellas buenas ideas que pueden ser valiosas al momento de la
implementación del cambio. También es importante recurrir a la evaluación de
los progresos del cambio a la luz de diferentes puntos de vista de las diferentes
áreas de la organización y obtener de ellas la óptica para luego plasmarla en la
evaluación del proceso y obtener la percepción general y como afecta ésta los
valores de los individuos y la identidad corporativa.

BIBLIOGRAFÍA

Cultura Corporativa:

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estratégica dela Identidad Corporativa. Andros Impresores, 2009. Chile.
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Colombia. 2008.
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 Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske. Organizaciones:
Comportamiento, estructura, procesos. 12ª Ed. 2006. México. McGraw-
Hill.

Liderazgo
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eficaz. Ed. Paidós Ibérica. España. 2008
 Meyer, Paul J. y Slechta, Randy. Los 5 Pilares del Éxito. Ed. Peniel, 2003.
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 Bateman, Thomas S. y Snell, Scott A. Administración: una Ventaja
Competitiva. Editorial McGraw Hill.
  Zepeda Herrera, Fernando. Psicología Organizacional. Editorial Pearson.
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Cambio Organizacional:
 Ramírez, Julio. El liderazgo del cambio en períodos de crisis. Editorial
Panorama. México. 2007
 Senge, Peter. La Danza del Cambio. Editorial Norma, 1999.
 Grouard, Benoît y Meston, Francis. Reingeniería del Cambio. Editorial
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 Hellnegel, Slocum y Woodman. Comportamiento Organizacional.
Octava Edición. Editorial Thomson, 1999.