Tecnologías Disruptivas: Atrapando a la Ola

Joseph L. Bower and Clayton M. Christensen

From the January–February 1995 Issue Harvard Business Review

Uno de los patrones más consistentes en los negocios es el fracaso de las

compañías líderes para mantenerse en la cima de sus industrias cuando cambian
las tecnologías o los mercados. Goodyear y Firestone ingresaron al mercado de
neumáticos radiales bastante tarde. Xerox dejó que Canon creara el mercado de las
pequeñas copiadoras. Bucyrus-Erie permitió a Caterpillar y a Deere tomar el control
del mercado de excavadoras mecánicas. Sears le cedió el paso a Wal-Mart.
El patrón de fracaso ha golpeado especialmente a la industria informática. IBM
dominó el mercado de computadoras centrales (mainframes), pero se atrasó
muchos años con las minicomputadoras, que eran tecnológicamente mucho más
simples que las mainframes. Digital Equipment dominó el mercado de las
minicomputadoras con innovaciones como su arquitectura VAX, pero perdió el
mercado de las computadoras personales casi por completo. Apple Computer lideró
el mundo de la computación personal y estableció el estándar para la computación
fácil de usar, pero estuvo cinco años por detrás de los líderes en el lanzamiento de
su computadora portátil al mercado.
¿Por qué las empresas como éstas invierten agresivamente, y con éxito, en las
tecnologías necesarias para retener a sus clientes actuales, pero luego cometen el
error de no hacer ciertas otras inversiones tecnológicas que los clientes del futuro
demandarán? Sin lugar a dudas, la burocracia, la arrogancia, la sangre cansada del
ejecutivo, la planificación deficiente y los horizontes de inversión a corto plazo han
jugado un papel importante. Pero una razón más fundamental se encuentra en el
corazón de la paradoja: las empresas líderes sucumben a uno de los dogmas de
gestión más populares y valiosos. Se mantienen cerca de sus clientes.
Aunque a la mayoría de los gerentes les gusta pensar que tienen el control, los
clientes ejercen un poder extraordinario para dirigir las inversiones de una empresa.
Antes de que los gerentes decidan lanzar una tecnología, desarrollar un producto,
construir una planta o establecer nuevos canales de distribución, primero deben
buscar a sus clientes: ¿sus clientes lo quieren? ¿Qué tan grande será el mercado?
¿La inversión será rentable? Cuanto más astutamente los gerentes hagan y
respondan estas preguntas, más completamente se alinearán sus inversiones con
las necesidades de sus clientes.
Esta es la forma en que debe operar una empresa bien administrada. ¿no es así?
Pero, ¿qué sucede cuando los clientes rechazan una nueva tecnología, un concepto
de producto o la forma de hacer negocios porque no responde a sus necesidades
de manera tan efectiva como el enfoque actual de una empresa? Al principio, no les
eran útiles las copiadoras de mesa pequeñas y lentas, a los grandes centros de
fotocopiado, que representaban el núcleo de la base de clientes de Xerox, Los
contratistas de excavación que habían confiado en las palas de cable de vapor y
diésel de cubo grande de Bucyrus-Erie no querían excavadoras hidráulicas porque
en un inicio éstas eran pequeñas y débiles. Los grandes clientes comerciales,
gubernamentales e industriales de IBM no vieron un uso inmediato para las
minicomputadoras. En cada caso, las empresas escucharon a sus clientes, les
dieron el desempeño del producto que estaban buscando y, al final, se vieron
perjudicados por las mismas tecnologías que sus clientes los llevaron a ignorar.
Repetidamente hemos visto este patrón en un estudio que se está llevando a cabo
en compañías líderes de una variedad de industrias que se han enfrentado al
cambio tecnológico. La investigación muestra que la mayoría de las compañías
establecidas y bien administradas están constantemente por delante de sus
industrias en el desarrollo y comercialización de nuevas tecnologías, desde mejoras
incrementales hasta enfoques radicalmente nuevos, siempre que esas tecnologías
aborden las necesidades de desempeño de la próxima generación de sus clientes.
Sin embargo, estas mismas compañías rara vez están a la vanguardia de la
comercialización de nuevas tecnologías que inicialmente no satisfacen las
necesidades de sus clientes principales y atraen solo a los mercados pequeños o
emergentes.
Los gerentes deben tener cuidado de ignorar las nuevas tecnologías que inicialmente no satisfagan
las necesidades de sus clientes principales.

Utilizando los procesos de inversión analíticos y racionales que la mayoría de las

compañías bien administradas han desarrollado, es casi imposible construir un caso
convincente para desviar recursos de las necesidades conocidas de los clientes en
mercados establecidos a mercados y clientes que parecen insignificantes o que aún
no existen. Después de todo, satisfacer las necesidades de los clientes establecidos
y defenderse de los competidores requiere todos los recursos que tiene una
empresa, y algo más. En empresas bien administradas, los procesos utilizados para
identificar las necesidades de los clientes, pronosticar tendencias tecnológicas,
evaluar la rentabilidad, asignar recursos a través de propuestas competitivas para
la inversión y llevar nuevos productos al mercado se centran, por todas las razones
correctas, en los clientes y mercados actuales. Estos procesos están diseñados
para eliminar propuestas de productos y tecnologías que no abordan las
necesidades de los clientes.
De hecho, los procesos e incentivos que utilizan las empresas para mantenerse
enfocados en sus principales clientes funcionan tan bien que ocultan a esas
empresas las importantes nuevas tecnologías de los mercados emergentes.
Muchas compañías han aprendido de la peor manera los peligros de ignorar las
nuevas tecnologías que inicialmente no satisfacen las necesidades de los clientes
convencionales. Por ejemplo, aunque las computadoras personales no cumplían
con los requisitos de los usuarios principales de minicomputadoras a principios de
la década de 1980, la capacidad de procesamiento de las computadoras personales
mejoró a un ritmo mucho más rápido que lo que demandaban los usuarios de
minicomputadoras. Como resultado, las computadoras personales alcanzaron las
necesidades informáticas de muchos de los clientes de Wang, Prime, Nixdorf, Data
General y Digital Equipment. Hoy son competitivas en desempeño con las
minicomputadoras en muchas aplicaciones. Para los fabricantes de
minicomputadoras, mantenerse cerca de los principales clientes e ignorar lo que
inicialmente eran tecnologías de escritorio de bajo desempeño utilizadas por
clientes aparentemente insignificantes en mercados emergentes fue una decisión
racional, pero que resultó desastrosa.
Los cambios tecnológicos que dañan a las empresas establecidas generalmente no
son radicalmente nuevos o difíciles desde un punto de vista tecnológico. Sin
embargo, tienen dos características importantes: en primer lugar, suelen presentar
un paquete diferente de atributos de desempeño, unos que, al menos al principio,
no son valorados por los clientes existentes. En segundo lugar, los atributos de
desempeño que los clientes existentes valoran mejoran a un ritmo tan rápido que la
nueva tecnología puede posteriormente invadir esos mercados establecidos. Solo
en este punto los clientes convencionales querrán la tecnología.
Desafortunadamente para los proveedores establecidos, a menudo es demasiado
tarde para entonces: los pioneros de la nueva tecnología dominan el mercado.
Se deduce, entonces, que los altos ejecutivos primero deben ser capaces de
detectar las tecnologías que parecen caer en esta categoría. Luego, para
comercializar y desarrollar las nuevas tecnologías, los gerentes deben protegerlas
de los procesos e incentivos que están orientados a servir a los clientes
establecidos. Y la única forma de protegerlos es crear organizaciones que sean
completamente independientes del negocio principal.
Ninguna industria demuestra el peligro de permanecer demasiado cerca de los
clientes de manera más dramática que la industria de los discos duros. Entre 1976
y 1992, el desempeño de la unidad de disco mejoró a una velocidad asombrosa: el
tamaño físico de un sistema de 100 megabytes (MB) se redujo de 5.400 a 8
pulgadas cúbicas, y el costo por MB cayó de $ 560 a $ 5. El cambio tecnológico, por
supuesto, impulsó estos logros impresionantes. Aproximadamente la mitad de la
mejora provino de una serie de avances radicales que fueron críticos para las
mejoras continuas en el desempeño de la unidad de disco; la otra mitad provino de
avances incrementales.
El patrón en la industria de unidades de disco se ha repetido en muchas otras
industrias: las compañías líderes y establecidas han liderado constantemente la
industria en el desarrollo y la adopción de nuevas tecnologías que sus clientes
demandaron, incluso cuando esas tecnologías requerían competencias
tecnológicas y capacidades de fabricación completamente diferentes de las que
tenían las empresas. A pesar de esta agresiva postura tecnológica, ningún
fabricante de unidades de disco ha podido dominar la industria por muchos años.
Una serie de compañías entraron en el negocio y se volvieron famosas, solo para
ser derrocadas por las recién llegadas que buscaron tecnologías que al principio no
satisfacían las necesidades de los clientes convencionales. Como resultado,
ninguna de las compañías independientes de unidades de disco que existió en 1976
sobrevive hoy.
Para explicar las diferencias en el impacto de ciertos tipos de innovaciones
tecnológicas en una industria determinada, el concepto de trayectorias de
desempeño —la tasa en la que el desempeño de un producto ha mejorado y se
espera que mejore con el tiempo— puede ser útil. Casi todas las industrias tienen
una trayectoria crítica de desempeño. En las excavadoras mecánicas, la trayectoria
crítica es la mejora anual en yardas cúbicas de tierra movidas por minuto. En las
fotocopiadoras, una trayectoria de desempeño importante es la mejora en el número
de copias por minuto. En las unidades de disco, una medida crucial del desempeño
es la capacidad de almacenamiento, que ha avanzado un 50% cada año en
promedio para un tamaño de unidad determinado.
Los diferentes tipos de innovaciones tecnológicas afectan las trayectorias de
desempeño de diferentes maneras. Por un lado, las tecnologías sostenibles tienden
a mantener una tasa de mejora; es decir, les dan a los clientes algo más o mejor en
los atributos que ya valoran. Por ejemplo, los componentes de película delgada en
las unidades de disco, que reemplazaron los cabezales de ferrita convencionales y
los discos de óxido entre 1982 y 1990, permitieron que la información se registrara
más densamente en los discos. Los ingenieros habían estado superando los límites
del desempeño que podían extraer de los cabezales de ferrita y los discos de óxido,
pero las unidades que emplean estas tecnologías parecen haber alcanzado los
límites naturales de una curva en S. En ese momento, surgieron nuevas tecnologías
de película delgada que restauraron (o mantuvieron) la trayectoria histórica de la
mejora del desempeño.
On the other hand, disruptive technologies introduce a very different package of
attributes from the one mainstream customers historically value, and they often
perform far worse along one or two dimensions that are particularly important to
those customers. As a rule, mainstream customers are unwilling to use a disruptive
product in applications they know and understand. At first, then, disruptive
technologies tend to be used and valued only in new markets or new applications;
in fact, they generally make possible the emergence of new markets. For example,
Sony’s early transistor radios sacrificed sound fidelity but created a market for
portable radios by offering a new and different package of attributes—small size,
light weight, and portability.
Por otro lado, las tecnologías disruptivas introducen un paquete de atributos muy
diferente del valor histórico de los clientes principales, y a menudo tienen un
rendimiento mucho peor en una o dos dimensiones que son particularmente
importantes para esos clientes. Como regla general, los clientes principales no están
dispuestos a usar un producto disruptivo en aplicaciones que conocen y entienden.
Al principio, entonces, las tecnologías disruptivas tienden a usarse y valorarse solo
en nuevos mercados o nuevas aplicaciones; de hecho, generalmente hacen posible
la aparición de nuevos mercados. Por ejemplo, las primeras radios de transistores
de Sony sacrificaron la fidelidad del sonido, pero crearon un mercado para radios
portátiles al ofrecer un paquete nuevo y diferente de atributos: tamaño pequeño,
peso liviano y portabilidad.
En la historia de la industria de las unidades de disco duro, los líderes tropezaron
con cada punto de cambio tecnológico disruptivo: cuando el diámetro de las
unidades de disco se redujo de las 14 pulgadas originales a 8 pulgadas, luego a
5.25 pulgadas y finalmente a 3.5 pulgadas. Cada una de estas nuevas arquitecturas
ofreció inicialmente al mercado una capacidad de almacenamiento sustancialmente
menor que la requerida por el usuario típico en el mercado establecido. Por ejemplo,
la unidad de 8 pulgadas ofrecía 20 MB cuando se introdujo, mientras que el mercado
principal para las unidades de disco en ese momento (mainframes) requería 200
MB en promedio. No es sorprendente que los principales fabricantes de
computadoras rechazaran la arquitectura de 8 pulgadas al principio. Como
resultado, sus proveedores, cuyos productos principales consistían en unidades de
14 pulgadas con más de 200 MB de capacidad, no persiguieron agresivamente los
productos disruptivos. El patrón se repitió cuando surgieron las unidades de 5.25
pulgadas y 3.5 pulgadas: los fabricantes de computadoras establecidos rechazaron
las unidades como inadecuadas y, a su vez, sus proveedores de unidades de disco
también las ignoraron.
Pero, aunque ofrecían menos capacidad de almacenamiento, las arquitecturas
disruptivas crearon otros atributos importantes: fuentes de alimentación internas y
tamaños más pequeños (unidades de 8 pulgadas); motores de velocidad gradual,
aún más pequeños y de bajo costo (unidades de 5.25 pulgadas); robustez, peso
ligero y bajo consumo de energía (unidades de 3.5 pulgadas). Desde finales de la
década de 1970 hasta mediados de la década de 1980, la disponibilidad de las tres
unidades hizo posible el desarrollo de nuevos mercados para minicomputadoras,
PC de escritorio y computadoras portátiles, respectivamente.
Aunque las unidades más pequeñas representaban un cambio tecnológico
disruptivo, cada una era tecnológicamente sencilla. De hecho, hubo ingenieros en
muchas compañías líderes que defendieron las nuevas tecnologías y construyeron
prototipos de trabajo con recursos de contrabando antes de que la gerencia diera
un visto bueno formal. Aún así, las compañías líderes no podían mover los
productos a través de sus organizaciones y al mercado de manera oportuna. Cada
vez que surgió una tecnología disruptiva, entre la mitad y las dos terceras partes de
los fabricantes establecidos no pudieron introducir modelos que emplearan la nueva
arquitectura, en marcado contraste con sus lanzamientos oportunos de tecnologías
sostenibles. Aquellas empresas que finalmente lanzaron nuevos modelos
generalmente se quedaron atrás de las empresas entrantes por dos años, que es
muchísimo tiempo, en una industria cuyos ciclos de vida de los productos son a
menudo de dos años. Tres oleadas de empresas entrantes lideraron estas
revoluciones; primero capturaron los nuevos mercados y luego destronaron a las
compañías líderes en los principales mercados.
¿Cómo podrían las tecnologías que inicialmente eran inferiores y útiles solo para
los nuevos mercados eventualmente amenazar a las compañías líderes en los
mercados establecidos? Una vez que las arquitecturas disruptivas se establecieron
en sus nuevos mercados, las innovaciones sostenidas elevaron el rendimiento de
cada arquitectura a lo largo de trayectorias con pendiente muy pronunciadas, tan
pronunciadas que el rendimiento disponible de cada arquitectura pronto satisfizo las
necesidades de los clientes en los mercados establecidos. Por ejemplo, la unidad
de 5.25 pulgadas, cuya capacidad inicial de 5 MB en 1980 era solo una fracción de
la capacidad que necesitaba el mercado de las minicomputadoras, se volvió
completamente competitiva en rendimiento en el mercado de las minicomputadoras
en 1986 y en el mercado de mainframe en 1991. (Consulte el gráfico "Cómo el
rendimiento de la unidad de disco satisfizo las necesidades del mercado").
Las estructuras de costos y utilidades de una empresa desempeñan un papel
fundamental en la forma en que se evalúan las innovaciones tecnológicas
propuestas. En general, las tecnologías disruptivas no son atractivas desde el punto
de vista financiero para las empresas establecidas. Los ingresos potenciales de los
mercados perceptibles son pequeños, y a menudo es difícil proyectar qué tan
grandes serán los mercados tecnológicos a largo plazo. Como resultado, los
gerentes generalmente concluyen que la tecnología no puede hacer una
contribución significativa al crecimiento corporativo y, por lo tanto, que no vale la
pena el esfuerzo administrativo requerido para desarrollarla. Además, las
compañías establecidas a menudo han instalado estructuras de mayor costo para
servir a las tecnologías sostenibles que las requeridas por las tecnologías
disruptivas. Como resultado, los gerentes generalmente se ven a sí mismos
teniendo dos opciones al decidir buscar tecnologías disruptivas. Una es ir a la baja
y aceptar los márgenes de ganancia más bajos de los mercados emergentes que
las tecnologías disruptivas inicialmente servirán. El otro es ir al mercado con
tecnologías sostenibles e ingresar a segmentos de mercado cuyos márgenes de
ganancia son seductoramente altos. (Por ejemplo, los márgenes de los mainframes
de IBM son aún más altos que los de las PC). Cualquier proceso racional de
asignación de recursos en las empresas que prestan servicios a los mercados
establecidos elegirá ir a la categoría superior en lugar de disminuir.
Los gerentes de empresas que han defendido las tecnologías disruptivas en los
mercados emergentes miran el mundo de manera muy diferente. Sin las estructuras
de alto costo de sus contrapartes establecidas, estas compañías encuentran
atractivos los mercados emergentes. Una vez que las compañías han asegurado un
punto de apoyo en los mercados y mejorado el rendimiento de sus tecnologías, los
mercados establecidos por encima de ellos, atendidos por proveedores de alto
costo, se ven apetitosos. Cuando atacan, las compañías entrantes encuentran que
los jugadores establecidos son oponentes fáciles y sin preparación porque ellos han
estado buscando los mercados de alta gama, descontando que la amenaza pueda
venir de abajo.
Es tentador detenerse en este punto y concluir que se ha aprendido una valiosa
lección: los gerentes pueden evitar perderse la próxima ola prestando especial
atención a las tecnologías potencialmente disruptivas que no satisfacen las
necesidades de los clientes actuales. Pero reconocer el patrón y descubrir cómo
romperlo son dos cosas diferentes. Aunque los nuevos participantes invadieron los
mercados establecidos con nuevas tecnologías tres veces seguidas, ninguno de los
líderes establecidos en la industria de unidades de disco pareció aprender de las
experiencias de aquellos que cayeron ante ellos. El manejo de la miopía o la falta
de previsión no pueden explicar estas fallas. El problema es que los gerentes siguen
haciendo lo que ha funcionado en el pasado: atender las necesidades de rápido
crecimiento de sus clientes actuales. Los procesos que las empresas exitosas y bien
administradas han desarrollado para asignar recursos entre las inversiones
propuestas son incapaces de canalizar recursos en programas que los clientes
actuales no desean explícitamente y cuyos márgenes de beneficio parecen poco
atractivos.
Ninguno de los líderes establecidos en la industria de unidades de disco aprendió de las experiencias
de los que cayeron antes que ellos.

La gestión del desarrollo de nuevas tecnologías está estrechamente vinculada a los

procesos de inversión de una empresa. La mayoría de las propuestas estratégicas,
para agregar capacidad o desarrollar nuevos productos o procesos, toman forma en
los niveles inferiores de las organizaciones en grupos de ingeniería o equipos de
proyecto. Luego, las empresas utilizan la planificación analítica y los sistemas de
presupuesto para seleccionar entre los candidatos que compiten por los fondos. Las
propuestas para crear nuevos negocios en los mercados emergentes son
particularmente difíciles de evaluar porque dependen de estimaciones notoriamente
poco confiables del tamaño del mercado. Debido a que los gerentes son evaluados
en función de su capacidad para realizar las apuestas correctas, no es sorprendente
que, en compañías bien administradas, los gerentes de nivel medio y superior
respalden proyectos en los que el mercado parece estar asegurado. Al mantenerse
cerca de los clientes más importantes, como han sido capacitados para hacerlo, los
gerentes concentran los recursos en cumplir con los requisitos de aquellos clientes
confiables que pueden ser atendidos de manera rentable. El riesgo se reduce, y las
carreras se protegen, al dar a los clientes conocidos lo que quieren.
La experiencia de Seagate Technology ilustra las consecuencias de confiar en esos
procesos de asignación de recursos para evaluar a las tecnologías disruptivas. En
casi todo, Seagate, con sede en Scotts Valley, California, fue una de las compañías
más exitosas y agresivamente administradas en la historia de la industria de la
microelectrónica: los ingresos de Seagate habían aumentado, desde su creación en
1980, a más de $ 700 millones en 1986. Fue pionera en unidades de disco duro de
5.25 pulgadas, habiendo sido el principal proveedor de ellas para IBM y fabricaba
computadoras personales compatibles con IBM. La compañía era el fabricante líder
de unidades de 5.25 pulgadas en el momento en que surgieron las disruptivas
unidades de 3.5 pulgadas a mediados de la década de 1980.
Los ingenieros de Seagate fueron los segundos en la industria en desarrollar
prototipos funcionales de unidades de 3.5 pulgadas. A principios de 1985, habían
fabricado más de 80 de estos modelos con un bajo nivel de financiación de la
empresa. Los ingenieros enviaron los nuevos modelos a ejecutivos de marketing
clave, y la prensa especializada informó que Seagate estaba desarrollando
activamente unidades de 3.5 pulgadas. Pero los principales clientes de Seagate;
IBM y otros fabricantes de computadoras personales de clase AT, no mostraron
interés en las nuevas unidades. Querían incorporar unidades de 40 MB y 60 MB en
sus modelos de próxima generación, y los primeros prototipos de 3.5 pulgadas de
Seagate solo contenían 10 MB. En respuesta, los ejecutivos de marketing de
Seagate redujeron sus pronósticos de ventas para las nuevas unidades de disco.
Los ejecutivos de manufactura y financieros de la compañía señalaron otro
inconveniente para las unidades de 3.5 pulgadas. Según su análisis, las nuevas
unidades nunca serían competitivas con la arquitectura de 5.25 pulgadas en función
del costo por megabyte, una medida importante que los clientes de Seagate
utilizaron para evaluar las unidades de disco. Dada la estructura de costos de
Seagate, los márgenes en los modelos de mayor capacidad de 5.25 pulgadas
prometieron ser mucho más altos que los de los productos más pequeños.
Los altos directivos decidieron de manera bastante racional que la unidad de 3.5
pulgadas no proporcionaría el volumen de ventas y los márgenes de beneficio que
Seagate necesitaba de un nuevo producto. Un ex ejecutivo de marketing de Seagate
recordó: “Necesitábamos un nuevo modelo que pudiera convertirse en el próximo
ST412 [una unidad de 5.25 pulgadas que generaba más de $ 300 millones en ventas
anuales, que se acercaba al final de su ciclo de vida]. En ese momento, todo el
mercado de unidades de 3.5 pulgadas era menos de $ 50 millones. La unidad de
3.5 pulgadas simplemente no se ajustaba a los estándares de la compañía, ni por
ventas ni por ganancias ".
La estantería de la unidad de 3.5 pulgadas no fue una señal de que Seagate se
mostró complaciente con la innovación. Posteriormente, Seagate introdujo nuevos
modelos de unidades de 5.25 pulgadas a una velocidad acelerada y, al hacerlo,
introdujo una impresionante variedad de mejoras tecnológicas sostenibles, aunque
su introducción dejó obsoleta una parte importante de su capacidad de fabricación.
Si bien la atención de Seagate se concentró en el mercado de computadoras
personales, los ex empleados de Seagate y otros fabricantes de unidades de 5.25
pulgadas, que se habían frustrado por los retrasos de sus empleadores en el
lanzamiento de unidades de 3.5 pulgadas, fundaron una nueva empresa, Conner
Peripherals. Conner se enfocó en vender sus unidades de 3.5 pulgadas a
compañías en mercados emergentes para computadoras portátiles y productos de
escritorio de tamaño reducido (PC que ocupan una menor cantidad de espacio en
un escritorio). El principal cliente de Conner fue Compaq Computer, un cliente que
Seagate nunca había atendido. La propia prosperidad de Seagate, junto con el
enfoque de Conner en los clientes que valoraban los diferentes atributos de la
unidad de disco (robustez, volumen físico y peso), minimizó la amenaza que
Seagate vio en Conner y sus unidades de 3.5 pulgadas.
Sin embargo, Conner desde su posición en el mercado emergente de computadoras
portátiles, mejoró la capacidad de almacenamiento de sus unidades en un 50% por
año. A finales de 1987, las unidades de 3.5 pulgadas tenían la capacidad
demandada en el mercado principal de computadoras personales. En este punto,
los ejecutivos de Seagate sacaron del almacén el disco de 3.5 pulgadas de su
compañía, introduciéndolo en el mercado como respuesta defensiva al ataque de
compañías entrantes como Conner y Quantum Corporation, el otro pionero de los
discos de 3.5 pulgadas. Pero fue demasiado tarde.
Para entonces, Seagate enfrentaba una fuerte competencia. Durante un tiempo, la
compañía pudo defender su mercado actual vendiendo unidades de 3.5 pulgadas a
su base de clientes establecida: fabricantes y revendedores de computadoras
personales de tamaño completo. De hecho, una gran proporción de sus productos
de 3.5 pulgadas continuaron siendo enviados en estructuras que permitieron a sus
clientes montar las unidades en computadoras diseñadas para unidades de 5.25
pulgadas. Pero, al final, Seagate, a pesar de su lucha, se convirtió en un proveedor
de segundo nivel en el nuevo mercado de computadoras portátiles.
En contraste, Conner y Quantum construyeron una posición dominante en el nuevo
mercado de computadoras portátiles y luego usaron su tamaño y experiencia en el
diseño y fabricación de productos de 3.5 pulgadas para expulsar a Seagate del
mercado de computadoras personales. En sus años fiscales de 1994, los ingresos
combinados de Conner y Quantum excedieron los $ 5 mil millones.
La entrada tardía de Seagate tipifica la respuesta de muchas compañías
establecidas al surgimiento de tecnologías disruptivas. Seagate estuvo dispuesto a
ingresar al mercado de unidades de 3.5 pulgadas solo cuando éste se había vuelto
lo suficientemente grande como para satisfacer los requisitos financieros de la
compañía, es decir, solo cuando los clientes existentes querían la nueva tecnología.
Seagate ha sobrevivido gracias de la inteligente adquisición del negocio de
unidades de disco de Control Data Corporation en 1990. Con la base tecnológica
de CDC y la experiencia en fabricación a gran escala de Seagate, la compañía se
ha convertido en un jugador poderoso en el negocio de suministrar unidades de
gran capacidad para computadoras de alta gama. No obstante, Seagate es la
sombra de lo que era en el mercado de las computadoras personales.
No debería sorprender que pocas empresas, cuando se enfrentan a tecnologías
disruptivas, hayan podido superar las desventajas de tamaño o éxito. Pero puede
hacerse. Hay un método para detectar y cultivar tecnologías disruptivas.

Determine si la tecnología es disruptiva o sostenible. El primer paso es decidir cuáles

de las innumerables tecnologías en el horizonte son disruptivas y, de ellas, cuáles
son amenazas reales. La mayoría de las empresas tienen procesos bien concebidos
para identificar y rastrear el progreso de tecnologías potencialmente sostenibles,
porque son importantes para servir y proteger a los clientes actuales. Pero pocas
cuentan con procesos sistemáticos para identificar y rastrear tecnologías
potencialmente disruptivas.
Un enfoque para identificar tecnologías disruptivas es examinar los desacuerdos
internos sobre el desarrollo de nuevos productos o tecnologías. ¿Quién apoya el
proyecto y quién no? Los gerentes de marketing y financieros, debido a sus
incentivos gerenciales y financieros, rara vez respaldarán una tecnología disruptiva.
Por otro lado, el personal técnico con antecedentes sobresalientes a menudo
persistirá en argumentar que surgirá un nuevo mercado para la tecnología, incluso
ante la oposición de clientes clave y personal de marketing y financiero. El
desacuerdo entre los dos grupos a menudo indica una tecnología disruptiva que los
gerentes de alto nivel deberían explorar.

Definir el significado estratégico de la tecnología disruptiva. El siguiente paso es

hacer a las personas adecuadas las preguntas correctas sobre la importancia
estratégica de la tecnología disruptiva. Las tecnologías disruptivas tienden a
detenerse temprano en las revisiones estratégicas porque los gerentes hacen las
preguntas equivocadas o hacen las preguntas correctas a las personas
equivocadas. Por ejemplo, las empresas establecidas tienen procedimientos
regulares para solicitar a los clientes convencionales, especialmente las cuentas
importantes donde se prueban nuevas ideas, que evalúen el valor de los productos
innovadores. En general, estos clientes se seleccionan porque son los que más se
esfuerzan por mantenerse por delante de sus competidores para impulsar el
rendimiento de sus productos. Por lo tanto, es más probable que estos clientes
exijan el mayor rendimiento de sus proveedores. Por esta razón, los clientes
principales son confiables y precisos cuando se trata de evaluar el potencial de las
tecnologías sostenibles, pero muy probablemente no sean precisos cuando se trata
de evaluar el potencial de las tecnologías disruptivas. Son las personas equivocadas
para preguntar.
Un gráfico simple que trace el rendimiento del producto tal como es definido en los
mercados principales en el eje vertical y el tiempo en el eje horizontal puede ayudar
a los gerentes a identificar tanto las preguntas correctas como las personas
adecuadas. Primero, trace una línea que represente el nivel de rendimiento y la
trayectoria de mejora del rendimiento que los clientes han disfrutado históricamente
y que probablemente esperan en el futuro. Luego ubique el nivel de rendimiento
inicial estimado de la nueva tecnología. Si la tecnología es disruptiva, el punto estará
muy por debajo del rendimiento exigido por los clientes actuales. (Consulte el gráfico
"Cómo evaluar las tecnologías disruptivas".)

¿Cuál es la pendiente probable de la mejora del rendimiento de la tecnología

disruptiva en comparación con la pendiente de la mejora del rendimiento que exigen
los mercados existentes? Si los tecnólogos expertos creen que la nueva tecnología
podría progresar más rápido que la demanda del mercado para mejorar el
rendimiento, entonces esa tecnología, que no satisface las necesidades de los
clientes de hoy, podría lograrlo mañana. La nueva tecnología, por lo tanto, es
estratégicamente crítica.
En lugar de adoptar este enfoque, la mayoría de los gerentes hacen las preguntas
equivocadas. Comparan la tasa prevista de mejora del rendimiento de la nueva
tecnología con la de la tecnología establecida. Si la nueva tecnología tiene el
potencial de superar a la establecida, según el razonamiento, deberían ocuparse de
desarrollarla.
Bastante simple. Pero este tipo de comparación, si bien es válido para mantener las
tecnologías, pasa por alto el problema estratégico central en la evaluación de
tecnologías potencialmente disruptivas. Muchas de las tecnologías disruptivas que
estudiamos nunca superaron la capacidad de la tecnología anterior. Lo importante
es la trayectoria de la tecnología disruptiva en comparación con la del mercado. Por
ejemplo, la razón por la que el mercado de computadoras mainframe se está
reduciendo no es que las computadoras personales superen a las mainframes, sino
porque las computadoras personales conectadas en red con un servidor de archivos
satisfacen las necesidades informáticas y de almacenamiento de datos de muchas
organizaciones de manera efectiva. Los fabricantes de computadoras mainframe,
están tambaleándose no porque el rendimiento de la tecnología de computación
personal haya superado el rendimiento de la tecnología de mainframe, sino porque
se cruzó con el rendimiento exigido por el mercado establecido.
Considere la gráfica nuevamente. Si los tecnólogos creen que la nueva tecnología
progresará al mismo ritmo que la demanda del mercado para mejorar el rendimiento,
la tecnología disruptiva puede ser más lenta para invadir los mercados establecidos.
Recuerde que Seagate se había enfocado en la informática personal, donde la
demanda de capacidad de disco duro por computadora estaba creciendo a un 30%
anual. Debido a que la capacidad de las unidades de 3.5 pulgadas mejoró a un ritmo
mucho más rápido, los principales fabricantes de unidades de 3.5 pulgadas pudieron
expulsar a Seagate del mercado. Sin embargo, otros dos fabricantes de unidades
de 5.25 pulgadas, Maxtor y Micropolis, se habían dirigido al mercado de estaciones
de trabajo de ingeniería, en el que la demanda de capacidad de disco duro era
insaciable. En ese mercado, la trayectoria de la capacidad demandada era
esencialmente paralela a la trayectoria de mejora de la capacidad que los
tecnólogos podían suministrar en la arquitectura de 3.5 pulgadas. Como resultado,
ingresar al negocio de unidades de 3.5 pulgadas fue estratégicamente menos crítico
para esas compañías que para Seagate.

Localice el mercado inicial para la tecnología disruptiva. Una vez que los gerentes
han determinado que una nueva tecnología es disruptiva y estratégicamente crítica,
el siguiente paso es ubicar los mercados iniciales para esa tecnología. La
investigación de mercado, la herramienta en la que los gerentes han recurrido
tradicionalmente, rara vez es útil: en el momento en que una empresa necesita
hacer un compromiso estratégico con una tecnología disruptiva, no existe un
mercado concreto. Cuando Edwin Land solicitó a los investigadores de mercado de
Polaroid que evaluaran las ventas potenciales de su nueva cámara, concluyeron
que Polaroid vendería unas 100,000 cámaras durante la vida útil del producto; pocas
personas que entrevistaron podían imaginar los usos de la fotografía instantánea.
Debido a que las tecnologías disruptivas frecuentemente señalan la aparición de
nuevos mercados o segmentos de mercado, los gerentes deben crear información
sobre dichos mercados: quiénes serán los clientes, qué dimensiones del
desempeño del producto serán más importantes para qué clientes, cuáles serán los
precios correctos. Los gerentes pueden crear este tipo de información solo
experimentando de forma rápida, iterativa y económica tanto con el producto como
con el mercado.
Para las empresas establecidas llevar a cabo tales experimentos es muy difícil. Los
procesos de asignación de recursos que son críticos para la rentabilidad y la
competitividad no dirigirán, y no deberán dirigir, los recursos a mercados en los que
las ventas serán relativamente pequeñas. ¿Cómo, entonces, puede una empresa
establecida investigar un mercado en busca de una tecnología disruptiva? Permita
que las empresas nuevas, ya sea que una que la compañía financie u otras que no
tengan conexión con la compañía, realicen los experimentos. Las organizaciones
pequeñas y hambrientas son buenas para hacer apuestas económicas, adaptarse
a la situación a pesar de la adversidad y cambiar con agilidad las estrategias de
productos y mercados en respuesta a la retroalimentación recibida de las
incursiones iniciales en el mercado.
Considere Apple Computer en sus días iniciales. El producto original de la
compañía, el Apple I, fue un fracaso cuando se lanzó en 1977. Pero Apple no había
hecho una gran apuesta por el producto y había conseguido al menos algo en
manos de los primeros usuarios rápidamente. La compañía aprendió mucho de
Apple I sobre la nueva tecnología y sobre lo que los clientes querían y no querían.
Igual de importante, un grupo de clientes aprendió sobre lo que quería y lo que no
quería de las computadoras personales. Armado con esta información, Apple lanzó
el Apple II con bastante éxito.
Muchas compañías podrían haber aprendido las mismas lecciones valiosas al
observar de cerca a Apple. De hecho, algunas compañías persiguen una estrategia
explícita de ser el segundo en inventar, lo que permite a los pequeños pioneros
liderar el camino hacia un territorio de mercado desconocido. Por ejemplo, IBM dejó
que Apple, Commodore y Tandy definieran la computadora personal. Luego ingresó
agresivamente al mercado y construyó un considerable negocio de computadoras
personales.
Pero el relativo éxito de IBM al ingresar tarde a un nuevo mercado es la excepción,
no la regla. Con demasiada frecuencia, las empresas exitosas sostienen el
desempeño de los pioneros del mercado pequeño a los estándares financieros que
aplican a su propio desempeño. En un intento por asegurarse de que están
utilizando bien sus recursos, las empresas establecen de manera explícita o
implícita umbrales relativamente altos para el tamaño de los mercados en los que
deberían considerar ingresar. Este enfoque los condena a llegar tarde a los
mercados ya llenos de jugadores poderosos.
Por ejemplo, cuando surgió la unidad de 3.5 pulgadas, Seagate necesitaba un
producto de $ 300 millones al año para reemplazar su maduro modelo insignia de
5.25 pulgadas, el ST412, y el mercado de 3.5 pulgadas no era lo suficientemente
grande. Durante los siguientes dos años, cuando la prensa comercial preguntó
cuándo Seagate presentaría su unidad de disco de 3.5 pulgadas, los ejecutivos de
la compañía respondieron constantemente que aún no había mercado. En realidad,
había un mercado y estaba creciendo rápidamente. Las señales de que Seagate
estaba recogiendo sobre el mercado, influenciadas por clientes que no querían
unidades de 3.5 pulgadas, fueron engañosas. Cuando Seagate finalmente presentó
su unidad de 3.5 pulgadas en 1987, ya se habían vendido más de $ 750 millones
en unidades de 3.5 pulgadas. La información sobre el tamaño del mercado había
estado ampliamente disponible en toda la industria. Pero no fue lo suficientemente
convincente como para cambiar el enfoque de los gerentes de Seagate.
Continuaron mirando el nuevo mercado a través de los ojos de sus clientes actuales
y en el contexto de su estructura financiera actual.

Seagate pagó el precio por permitir que las nuevas empresas lideraran el camino hacia
los mercados emergentes.
La postura de los principales fabricantes de unidades de disco de hoy en día hacia
la tecnología disruptiva más nueva, las unidades de 1.8 pulgadas, es
inquietantemente familiar. Cada uno de los líderes de la industria ha diseñado uno
o más modelos de unidades pequeñas, y los modelos se encuentran en los
estantes. Su capacidad es demasiado baja para ser utilizada en computadoras
portátiles, y nadie sabe aún cuál será el mercado inicial para las unidades de 1.8
pulgadas. Las impresoras y los sistemas de mapeo del tablero del automóvil son
todos candidatos. "Simplemente no hay un mercado", se quejó un ejecutivo de la
industria. "Tenemos el producto y la fuerza de ventas puede tomar pedidos por él.
Pero no hay órdenes porque nadie lo necesita. Simplemente se sienta allí ". Este
ejecutivo no ha considerado el hecho de que su fuerza de ventas no tiene incentivos
para vender las unidades de 1.8 pulgadas en lugar de los productos de mayor
margen que vende a clientes de mayor volumen. Y aunque el disco de 1.8 pulgadas
está en el estante de su compañía y otros, el año pasado se vendieron más de $ 50
millones en discos de 1.8 pulgadas, casi todos por empresas nuevas. Este año, el
mercado será de aproximadamente $ 150 millones.
Todas las compañías que han tratado de administrar negocios convencionales y disruptivos dentro
de una sola organización fallaron.
Para evitar permitir que las compañías pequeñas y pioneras dominen nuevos
mercados, los ejecutivos deben monitorear personalmente la información disponible
sobre el progreso de las compañías pioneras a través de reuniones mensuales con
tecnólogos, académicos, capitalistas de riesgo y otras fuentes de información no
tradicionales. No pueden confiar en los canales tradicionales de la compañía para
medir los mercados porque esos canales no fueron diseñados para ese propósito.

Asigne la responsabilidad de construir un negocio de tecnología disruptiva en una

organización independiente. La estrategia de formar pequeños equipos en
proyectos de “skunk-works”1 para aislarlos de las sofocantes demandas de las
organizaciones convencionales es ampliamente conocida pero poco entendida. Por
ejemplo, aislar a un equipo de ingenieros para que pueda desarrollar una tecnología
de soporte radicalmente nueva solo porque esa tecnología es radicalmente
diferente es una aplicación errónea del enfoque de “skunk-works”. La gestión fuera
de contexto también es innecesaria en el caso inusual de que una tecnología
disruptiva sea más atractiva financieramente que los productos existentes.
Considere la transición de Intel de chips de memoria de acceso aleatorio dinámico
(DRAM) a microprocesadores. El primer negocio de microprocesadores de Intel
tenía un margen bruto más alto que el de su negocio de DRAM; en otras palabras,
el proceso normal de asignación de recursos de Intel proporcionó naturalmente a la
nueva empresa los recursos que necesitaba2i.
La creación de una organización separada es necesaria solo cuando la tecnología
disruptiva tiene un margen de beneficio más bajo que el negocio principal y debe
satisfacer las necesidades únicas de un nuevo conjunto de clientes. Los CDC, por
ejemplo, crearon con éxito una organización remota para comercializar su unidad
de 5.25 pulgadas. Hasta 1980, CDC fue el proveedor independiente de unidades de
disco dominante debido a su experiencia en la fabricación de unidades de 14
pulgadas para fabricantes de computadoras centrales. Cuando surgió la unidad de
8 pulgadas, los CDC lanzaron un esfuerzo de desarrollo tardío, pero sus ingenieros
fueron retirados del proyecto repetidamente para resolver problemas para los
proyectos de 14 pulgadas más rentables y de mayor prioridad dirigidos a los clientes
más importantes de la compañía. Como resultado, CDC tardó tres años en lanzar
su primer producto de 8 pulgadas y nunca capturó más del 5% de ese mercado.
Cuando llegó la generación de 5.25 pulgadas, los CDC decidieron que enfrentaría
el nuevo desafío de manera más estratégica. La compañía asignó a un pequeño
grupo de ingenieros y comercializadores en Oklahoma City, Oklahoma, lejos de los

1
Skunk Works (literalmente, "taller de mofeta") es un término usado en ingeniería y campos técnicos para
describir a un grupo dentro de una organización al cual se le da un alto grado de autonomía, que no esté
afectado por burocracia y que esté encargado de completar trabajos en proyectos avanzados o secretos.
2
Robert A. Burgelman, “Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic
Environments,” Administrative Science Quarterly 39 (1994), pp. 24 –56.
Una versión de este artículo apareció en el ejemplar de Enero - Febrero 1995 de Harvard Business Review.
clientes de la organización principal, la tarea de desarrollar y comercializar un
producto competitivo de 5.25 pulgadas. "Necesitábamos lanzarlo en un entorno en
el que todos se entusiasmaran con un pedido de $ 50,000", recordó un ejecutivo.
"En Minneapolis, necesitabas un pedido de $ 1 millón para llamar la atención de
cualquiera". Los CDC nunca recuperaron el 70% de participación que alguna vez
habían disfrutado en el mercado de unidades de disco mainframe, pero su operación
en la ciudad de Oklahoma aseguró un rentable 20% del mercado de alto
rendimiento.
Si Apple hubiera creado una organización similar para desarrollar su asistente digital
personal (PDA) Newton, aquellos que lo hayan considerado un fracaso podrían
haberlo considerado un éxito. Al lanzar el producto, Apple cometió el error de actuar
como si se tratara de un mercado establecido. Los gerentes de Apple entraron en
el proyecto PDA asumiendo que tenía que hacer una contribución significativa al
crecimiento corporativo. En consecuencia, investigaron exhaustivamente los
deseos de los clientes y luego apostaron enormes sumas al lanzar el Newton. Si
Apple hubiera hecho una apuesta tecnológica y financiera más modesta y hubiera
confiado el Newton a una organización del tamaño de la propia Apple cuando lanzó
la Apple I, el resultado podría haber sido diferente. El Newton podría haber sido visto
más ampliamente como un sólido paso adelante en la búsqueda para descubrir lo
que los clientes realmente quieren. De hecho, se vendieron muchos más modelos
de Newton que de Apple I dentro de un año de su introducción.

Mantenga la organización disruptiva independiente. Las empresas establecidas solo

pueden dominar los mercados emergentes creando pequeñas organizaciones del
tipo que los CDC crearon en Oklahoma City. Pero, ¿qué deberían hacer cuando el
mercado emergente se vuelva grande y estable?
La mayoría de los gerentes asumen que una vez que una escisión se ha vuelto
comercialmente viable en un nuevo mercado, debería integrarse en la organización
principal. Razonan que los costos fijos asociados con las actividades de ingeniería,
fabricación, ventas y distribución pueden compartirse en un grupo más amplio de
clientes y productos.
Para que pueda vivir, una corporación debe estar dispuesta a ver morir a las unidades de negocios.

Este enfoque podría funcionar con tecnologías sostenibles; sin embargo, con las
tecnologías disruptivas, el desdoblamiento en la organización convencional puede
ser desastroso. Cuando las organizaciones independientes y principales se unen
para compartir recursos, inevitablemente surgen argumentos debilitantes sobre qué
grupos obtienen qué recursos y si pueden o no canibalizar los productos
establecidos. En la historia de la industria de las unidades de disco, todas las
empresas que han intentado administrar negocios convencionales y disruptivos
dentro de una sola organización fallaron.
No importa la industria, una corporación consiste en unidades de negocios con una
vida útil limitada: las bases tecnológicas y de mercado de cualquier negocio
eventualmente desaparecerán. Las tecnologías disruptivas son parte de ese ciclo.
Las empresas que entienden este proceso pueden crear nuevos negocios para
reemplazar los que inevitablemente deben morir. Para hacerlo, las empresas deben
dar rienda suelta a los gerentes de innovación disruptiva para que puedan
aprovechar todo el potencial de la tecnología, incluso si eso significa acabar con el
negocio principal. Para que la corporación viva, debe estar dispuesta a ver morir a
las unidades de negocios. Si la corporación no los mata, los competidores lo harán.
La clave para prosperar en los puntos de cambio disruptivo no es simplemente
tomar más riesgos, invertir a largo plazo o luchar contra la burocracia. La clave es
administrar tecnologías disruptivas estratégicamente importantes en un contexto
organizacional donde los pequeños pedidos crean energía, donde son posibles
incursiones rápidas de bajo costo en mercados mal definidos, y donde los gastos
generales son lo suficientemente bajos como para permitir ganancias incluso en los
mercados emergentes.
Los gerentes de compañías establecidas pueden dominar las tecnologías
disruptivas con un éxito extraordinario. Pero cuando buscan desarrollar y lanzar una
tecnología disruptiva que es rechazada por clientes importantes dentro del contexto
de las demandas financieras de la empresa principal, fracasan, no porque tomen
las decisiones equivocadas, sino porque toman las decisiones correctas dadas las
circunstancias.

Joseph L. Bower is the Donald Kirk David Professor Emeritus at Harvard Business
School, and co-author of the HBR article “Global Capitalism at Risk: What Are You
Doing About It” and the book Capitalism at Risk: Rethinking the Role of Business
(Harvard Business Review Press, 20