Documento PDI 2020-2028-Comprimido PDF

CONSEJO SUPERIOR
CAROLINA GUZMÁN RUIZ INVITADOS

Delegada de la Ministra de Educación
ÁNGELA MARÍA NARVAÉZ HINCAPIÉ
SIGIFREDO SALAZAR OSORIO Representante Empleados Administrativos
Gobernador del Departamento de
Risaralda JHONIERS GUERRERO ERAZO
Vicerrector Académico
LUIS FERNANDO GAVIRIA TRUJILLO
Rector FERNANDO NOREÑA JARAMILLO
Vicerrector Administrativo y Financiero
JUAN GUILLERMO ÁNGEL MEJÍA
Representante de los Ex-Rectores MARTA LEONOR MARULANDA ÁNGEL
Vicerrectora de Investigaciones,
WILSON ARENAS VALENCIA Innovación y Extensión
Representante de las Directivas
Académicas DIANA PATRICIA GÓMEZ BOTERO
Vicerrectora de Responsabilidad Social y
JUAN CARLOS BURBANO JARAMILLO Bienestar Universitario
Representante de los Docentes
LILIANA ARDILA GÓMEZ
RAMÓN ANTONIO TORO PULGARÍN Secretaria General
Representante de los Egresados
FRANCISCO ANTONIO URIBE GÓMEZ
JORGE RODRIGO GÓMEZ GÓMEZ Jefe Oficina Planeación
Representante del Sector Productivo
JAIME ANDRÉS HERNÁNDEZ HENAO

Representante de los Estudiantes
CONSEJO ACADÉMICO
LUIS FERNANDO GAVIRIA TRUJILLO GONZAGA CASTRO ARBOLEDA

Rector Decano Facultad Ciencias de la Educación
JHONIERS GUERRERO ERAZO JOSÉ REINALDO MARÍN BETANCURTH

Vicerrector Académico Decano Facultad de Tecnología
FERNANDO NOREÑA JARAMILLO HOOVER OROZCO GALLEGO

Vicerrector Administrativo y Financiero Decano Facultad Ciencias Básicas
MARTA LEONOR MARULANDA ÁNGEL ENRIQUE DEMESIO ARIAS CASTAÑO

Vicerrectora de Investigaciones, Decano Facultad Bellas Artes y
Innovación y Extensión Humanidades
DIANA PATRICIA GÓMEZ BOTERO LUIS GONZAGA GUTIÉRREZ LÓPEZ

Vicerrectora de Responsabilidad Social y Decano Facultad Ciencias Ambientales
Bienestar Universitario
JUAN ESTEBAN TIBAQUIRÁ GIRALDO
LILIANA ARDILA GÓMEZ Decano Facultad Ingeniería Mecánica
Secretaria General
ALEXANDER MOLINA CABRERA
JHON JAIME CORREA RAMÍREZ Decano Facultad Ingeniería
Representante de los Profesores
WILSON ARENAS VALENCIA
JAIRO ALBERTO MENDOZA VARGAS Decano Facultad de Ciencias
Representante de los Profesores Empresariales
GERMÁN DIEGO GUISASOLA PLEJO ANDRÉS ESCOBAR MEJÍA

Representante de los Estudiantes Representante Jefes de Departamento y
Directores de Programa
VALENTINA ZAPATA RESTREPO
Representante de los Estudiantes INVITADOS
JORGE IVÁN QUINTERO SAAVEDRA FRANCISCO ANTONIO URIBE GÓMEZ

Decano Facultad de Ciencias Agrarias y Jefe Oficina Planeación
Agroindustria
WALDO LIZCANO GÓMEZ
PATRICIA GRANADA ECHEVERRI Director Programas Jornadas Especiales
Decana Facultad Ciencias de la Salud
YETSIKA NATALIA VILLA MONTES
Directora Admisiones, Registro y Control
Académico
FACULTADES
ENRIQUE DEMESIO ARIAS CASTAÑO
Facultad de Bellas Artes y Humanidades
LUIS GONZAGA GUTIÉRREZ LÓPEZ

Facultad de Ciencias Ambientales
HOOVER OROZCO GALLEGO

Facultad de Ciencias Básicas
GONZAGA CASTRO ARBOLEDA

Facultad de Ciencias de la Educación
PATRICIA GRANADA ECHEVERRI

Facultad de Ciencias de la Salud
ALEXANDER MOLINA CABRERA

Decano Facultad de Ingeniería
WILSON ARENAS VALENCIA

Facultad de Ciencias Empresariales
JUAN ESTEBAN TIBAQUIRÁ GIRALDO

Facultad de Ingeniería Mecánica
JOSÉ REINALDO MARÍN BETANCURTH

Facultad de Tecnologías
JORGE IVÁN QUINTERO SAAVEDRA

Facultad de Ciencias Agrarias y Agroindustria
Especiales
WALDO LIZCANO GÓMEZ
Programas de Jornada Especial
Tabla de contenido
PRESENTACIÓN .................................................................................................. 20
RESUMEN ............................................................................................................ 22
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 24
................................................................................................................. 25
.................................................................................................................. 25
..................................................................................... 26
............................................................................................................. 27
1. FUNDAMENTOS DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL .............. 28
1.1. ANTECEDENTES .................................................................................... 28
1.2. MARCO LEGAL ....................................................................................... 29
1.3. MARCO CONCEPTUAL .......................................................................... 32
1.4. EL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2020-2028 Y LOS
OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE – ODS .................................... 45
1.5. METODOLOGÍA DE FORMULACIÓN ..................................................... 47
1.6. ESTRUCTURA DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL ........... 52
2. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL .................................................................. 55
2.1. COMPONENTE GENERAL ..................................................................... 56
2.1.1. Proyecto Educativo Institucional ........................................................ 56
2.1.2. Sistema Integral de Gestión .............................................................. 59
2.2. Análisis institucional ................................................................................. 63
2.2.1. Línea base institucional ..................................................................... 64
2.3. Análisis del Contexto ................................................................................ 85
2.3.1. Análisis sectorial de universidades y tendencias mundiales .............. 85
2.3.2. Políticas ambientales ......................................................................... 90
2.3.3. Acuerdos de paz ................................................................................ 94
2.3.4. Lineamientos de educación y calidad ................................................ 94
2.3.5. Plan Nacional Decenal de Educación ................................................ 95
2.3.6. Acuerdo por lo superior 2034 ............................................................ 96
2.3.7. Plan Nacional de Desarrollo 2018-2022 ............................................ 97
2.3.8. Objetivos de Desarrollo Sostenible .................................................... 98
2.3.9. Políticas Públicas locales y departamentales .................................. 100
2.3.10. Modelo Integrado de Planeación y Gestión .................................. 104
2.3.11. Plan Regional de Competitividad ................................................. 109
2.3.12. Visión Risaralda 2032................................................................... 115
2.3.13. Prospectiva Pereira 2032 ............................................................. 119
2.3.14. Plan Maestro de Uso del Campus ................................................ 123
2.3.15. Lineamientos de calidad ............................................................... 129
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ....................................................... 130
3.1. PILAR DE GESTIÓN - EXCELENCIA ACADÉMICA PARA LA FORMACIÓN
INTEGRAL ....................................................................................................... 133
3.1.1. Análisis Estratégico ......................................................................... 134
3.1.2. Descripción del Pilar de Gestión ...................................................... 137
3.1.3. Programas ....................................................................................... 139
3.1.4. Proyectos Institucionales ................................................................. 148
3.2. CREACIÓN, GESTIÓN Y TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO... 168
3.2.2. Descripción del Pilar de Gestión ...................................................... 172
3.2.3. Programas ....................................................................................... 175
3.3. GESTIÓN DEL CONTEXTO Y VISIBILIDAD NACIONAL E
INTERNACIONAL ............................................................................................ 206
3.3.2. Descripción del pilar de gestión ....................................................... 209
3.3.3. Programas ....................................................................................... 212
3.4. GESTIÓN Y SOSTENIBILIDAD INSTITUCIONAL ................................. 246
3.4.2. Descripción del Pilar de Gestión de Apoyo ...................................... 251
3.4.3. Programas ....................................................................................... 254
3.5. BIENESTAR INSTITUCIONAL, CALIDAD DE VIDA E INCLUSIÓN EN
CONTEXTOS UNIVERSITARIOS.................................................................... 294
3.5.2. Descripción del Pilar de Gestión de Apoyo ...................................... 298
3.5.3. Programas ....................................................................................... 300
3.6. Consolidado General Direccionamiento Estratégico por Pilar de Gestión
330
4. PLAN DE INVERSIONES ............................................................................. 350
4.1 DIAGNÓSTICO FINANCIERO ............................................................... 350
4.1.1 Marco conceptual ................................................................................ 350
4.2 ANÁLISIS FRENTE A LA UNIVERSIDAD .............................................. 353
4.2.1 Contexto Externo ............................................................................. 353
4.2.2 Contexto Interno .............................................................................. 359
4.2.3 Financiación del Plan....................................................................... 376
4.2.4 Conclusiones y recomendaciones diagnóstico financiero ................ 385
4.3 Lineamientos Financieros para la Proyección del PDI 2020-2028 ......... 386
4.3.1 Plan de Inversiones Plurianual 2020-2028 ...................................... 387
5 SISTEMA DE GERENCIA DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
389
6 CONCEPTOS ESTRATÉGICOS .................................................................. 394
7 LISTADO DE SIGLAS Y ACRÓNIMOS ........................................................ 411
8 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................... 413
Listado de Tablas
Tabla 1. Participación por estamento en la Formulación del Plan de Desarrollo

Institucional 2020 - 2028 ....................................................................................... 51
Tabla 2. Organismos Certificadores ...................................................................... 62
Tabla 3. Programas académicos ofrecidos 2014 – 2018. ..................................... 65
Tabla 4. Programas acreditados 2014 – 2018....................................................... 67
Tabla 5. Vigencia de acreditación de los programas ............................................. 67
Tabla 6. Número de programas en proceso de acreditación o reacreditación ...... 68
Tabla 7. Programas en proceso de acreditación o reacreditación......................... 69
Tabla 8. Comparativo resultados Saber Pro con Promedio Nacional.................... 72
Tabla 9. Nivel de formación docente ..................................................................... 74
Tabla 10. Evolución del personal docente por categoría ....................................... 75
Tabla 11. Financiación de proyectos UTP ............................................................. 78
Tabla 12. Participaciones de estudiantes de pregrado en actividades de Bienestar
Universitario .......................................................................................................... 79
Tabla 13. Participaciones de estudiantes de posgrado en actividades de Bienestar
Universitario .......................................................................................................... 80
Tabla 14. Evolución de apoyos socioeconómicos ................................................. 81
Tabla 15. Relación entre las Políticas Públicas del municipio de Pereira ejes
temáticos de la UTP ............................................................................................ 100
Tabla 16. Relación Políticas Públicas Departamentales con la UTP en sus ejes
temáticos ............................................................................................................. 103
Tabla 17. Comparación Dimensiones MIPG vs. Implementación UTP ............... 107
Tabla 18. Agenda vertical y transversal del Plan Regional de Competitividad de
Risaralda ............................................................................................................. 110
Tabla 19. Indicadores de fin y propósito del Plan Regional de Competitividad de
Risaralda ............................................................................................................. 110
Tabla 20. Relación de la agenda vertical del Plan Regional de Competitividad con
la UTP en sus ejes temáticos .............................................................................. 111
Tabla 21. Relación de la agenda transversal del Plan Regional de Competitividad
con la UTP en sus ejes temáticos ....................................................................... 112
Tabla 22. Ruta de escenarios seleccionada para Risaralda 2032....................... 115
Tabla 23. Relación de los lineamientos de la Visión Risaralda 2032 con la UTP en
sus ejes temáticos ............................................................................................... 117
Tabla 24. Relación de la apuesta prospectiva Pereira 2032 con la UTP en sus ejes
temáticos ............................................................................................................. 120
Tabla 25. Análisis DOFA ..................................................................................... 135
Tabla 26. Apuestas estratégicas generales a abordar como resultado del análisis
DOFA .................................................................................................................. 136
Tabla 27. Análisis de Stakeholders – Grupos de Valor ....................................... 136
Tabla 28. Indicadores de Impulsores Estratégicos del pilar Excelencia Académica
para la Formación Integral .................................................................................. 138
Tabla 29. Indicadores del programa Gestión Curricular ...................................... 140
Tabla 30. Indicadores del programa Acceso, inserción y acompañamiento a la vida
universitaria ......................................................................................................... 141
Tabla 31. Indicadores del programa Desarrollo Docente .................................... 143
Tabla 32. Indicadores del programa Vinculación e integración con los egresados
............................................................................................................................ 144
Tabla 33. Indicadores del programa Medios, recursos e integración de TIC en los
procesos educativos ............................................................................................ 146
Tabla 34. Indicadores del programa Consolidación de la educación virtual ........ 147
Tabla 35. Plan operativo 1 Acompañamiento en el diseño y renovación curricular
de los programas académicos............................................................................. 149
Tabla 36. Plan operativo 1. Coordinación técnica del proceso de Acreditación
Institucional ......................................................................................................... 151
Tabla 37. Plan operativo 2. Coordinación general de los procesos de
autoevaluación con fines de acreditación de programas de pregrado y posgrado
............................................................................................................................ 151
Tabla 38. Plan operativo 2. Estrategias de inserción y acceso a la universidad . 152
Tabla 39. Plan operativo 3. Articulación con la educación básica y media ......... 152
Tabla 40. Plan operativo 1. Acompañamiento académico .................................. 153
Tabla 41. Plan operativo 2. Seguimiento académico .......................................... 154
Tabla 42. Plan operativo 1. Formación continua y permanente .......................... 157
Tabla 43. Plan operativo 2. Centro de Desarrollo Docente ................................. 157
Tabla 44. Plan operativo 3. Formación avanzada ............................................... 157
Tabla 45. Plan operativo 1. Gestión de Egresados ............................................. 158
Tabla 46. Plan operativo 2. Empleabilidad y emprendimiento ............................. 158
Tabla 47. Plan operativo 2. Política Institucional del Egresado ........................... 159
Tabla 48. Plan operativo 1. Elaboración de plan de diseño e implementación de
espacios interactivos de formación ..................................................................... 161
Tabla 49. Plan operativo 2. Selección y Diseño de espacios interactivos de
formación............................................................................................................. 161
Tabla 50. Plan operativo 3. Implementación de espacios interactivos mediados por
TIC de acuerdo a tendencias tecnológicas y pedagógicas seleccionadas por la
institución ............................................................................................................ 162
Tabla 51. Plan operativo 1. Uso de recursos y tecnologías digítales de información
con TIC en la planeación, ejecución y evaluación ............................................... 163
Tabla 52. Plan operativo 2. Experiencias y ambientes educativos interactivos ... 163
Tabla 53. Plan operativo 1. Creación de nuevos programas virtuales ................ 165
Tabla 54. Plan operativo 2. Creación de procesos de formación virtual integrados a
los currículos en modalidad presencial ............................................................... 165
Tabla 55. Plan operativo 3. Fomento de prácticas educativas integrando las TIC
............................................................................................................................ 165
Tabla 56. Plan operativo 1. Gestión para el desarrollo de la unidad académica de
educación virtual ................................................................................................. 166
Tabla 57. Plan operativo 2. Fortalecimiento de la infraestructura física y
tecnológica .......................................................................................................... 166
Tabla 58. Debilidades Análisis DOFA ................................................................. 170
Tabla 59. Oportunidades Análisis DOFA ............................................................. 170
Tabla 60. Fortalezas Análisis DOFA ................................................................... 171
Tabla 61. Amenazas Análisis DOFA ................................................................... 171
Tabla 62. Análisis de Grupos de Valor ................................................................ 172
Tabla 63. Indicadores de Impulsores Estratégicos del pilar Creación, Gestión y
Transferencia del Conocimiento .......................................................................... 174
Tabla 64. Indicadores del programa Consolidación de la investigación institucional
con impacto en la sociedad y reconocimiento nacional e internacional, a través de
la generación de conocimiento y la creación artística. ........................................ 178
Tabla 65. Indicadores del programa Consolidación de la Extensión Institucional
con impacto en la sociedad y reconocimiento nacional e internacional .............. 181
Tabla 66. Indicadores del programa Gestión del Conocimiento, Innovación y
Emprendimiento con impacto en la sociedad y reconocimiento nacional e
internacional ........................................................................................................ 183
Tabla 67. Plan operativo 1. Estrategias de financiación interna y externa para el
apoyo de proyectos de investigación. ................................................................. 186
Tabla 68. Plan operativo 2. Procesos de seguimiento y control en el desarrollo de
los proyectos de investigación............................................................................. 187
Tabla 69. Plan operativo 3. Desarrollo y Plan de Formación Continua dirigido a los
investigadores ..................................................................................................... 187
Tabla 70. Plan operativo 4. Institucionalización de procesos de investigación.... 187
Tabla 71. Plan operativo 5. Articulación de la investigación en los procesos de
enseñanza en pregrado, postgrado y entre grupos ............................................. 187
Tabla 72. Alianzas internacionales para la formulación y ejecución de proyectos de
cooperación en I+D+i .......................................................................................... 189
Tabla 73. Movilidad docente y estudiantil en el marco de procesos de investigación
............................................................................................................................ 189
Tabla 74. Acciones de cooperación con aliados estratégicos ............................. 189
Tabla 75. Visibilidad internacional de las capacidades en I+D+i ......................... 190
Tabla 76. Plan operativo 1. Estrategias de fomento de la cultura de Registro de
actividades de extensión ..................................................................................... 192
Tabla 77. Plan operativo 2. Fortalecimiento institucional de la Educación Continua
............................................................................................................................ 192
Tabla 78. Plan operativo 3. Desarrollo y Plan de Formación continua dirigido a
ejecutores de extensión universitaria .................................................................. 192
Tabla 79. Plan operativo 4. Convocatorias Internas y Externas para financiación de
Extensión............................................................................................................. 192
Tabla 80. Plan operativo 1. Promoción y comercialización de capacidades
institucionales ...................................................................................................... 194
Tabla 81. Plan operativo 2. Vinculación de entidades para la prestación de
servicios de extensión ......................................................................................... 194
Tabla 82. Plan operativo 3. Creación, fortalecimiento y posicionamiento de
espacios de apropiación social del conocimiento. ............................................... 194
Tabla 83. Plan operativo 1. Mejoramiento continuo programa Prácticas
Universitarias....................................................................................................... 196
Tabla 84. Plan operativo 2. Estrategias de fortalecimiento de Ofertas de práctica
universitaria ......................................................................................................... 196
Tabla 85. Plan operativo 3. Estrategias de promoción y difusión del programa de
prácticas en la comunidad estudiantil .................................................................. 196
Tabla 86. Plan operativo 1. Fortalecimiento de la gestión de activos de
conocimiento derivados de los procesos de I+D+i .............................................. 198
Tabla 87. Plan operativo 2. Fomento de la Cultura de la Vigilancia Tecnológica y la
Inteligencia Competitiva ...................................................................................... 198
Tabla 88. Plan operativo 3.Gestión de la relación Universidad-Entorno ............. 199
Tabla 89. Plan operativo 4. Ruta de emprendimiento Barranqueros UTP ........... 199
Tabla 90. Plan operativo 1. Alianzas Universidad-Empresa-Estado para el fomento
de la innovación .................................................................................................. 200
Tabla 91. Plan operativo 2. Promoción de proyectos de innovación de los grupos
de investigación................................................................................................... 201
Tabla 92. Plan operativo 3. Consolidar la oferta tecnológica del CIDT ............... 201
Tabla 93. Plan operativo 1. Construcción de la infraestructura física y tecnológica
para el apoyo a los procesos de desarrollo tecnológico agroindustrial del
departamento ...................................................................................................... 202
Tabla 94. Plan operativo 2. Ejecución de servicios, procesos y productos para la
agregación de valor en las cadenas agroindustriales priorizadas en el
departamento (aguacate, cacao, mora y plátano) ............................................... 202
Tabla 95. Plan operativo 1. Gestión de la innovación en biodiversidad .............. 204
Tabla 96. Plan operativo 2. Banco de proyectos de innovación en biodiversidad 204
Tabla 97. Plan operativo 3. Apropiación social del conocimiento en biodiversidad
............................................................................................................................ 204
Tabla 98. Análisis DOFA ..................................................................................... 206
Tabla 99 Análisis de Stakeholders – Grupos de Valor ........................................ 209
Tabla 100. Indicadores de Impulsores Estratégicos del pilar Gestión del contexto
con visibilidad nacional e internacional ............................................................... 211
Tabla 101. Indicadores del programa Articulación interna para la gestión del
contexto ............................................................................................................... 214
Tabla 102. Indicadores del programa Universidad para la ciudadanía, la
convivencia, la democracia y la Paz .................................................................... 218
Tabla 103. Indicadores del programa Procesos asociados al desarrollo sostenible,
la competitividad y la movilización social ............................................................ 220
Tabla 104. Indicadores del programa Internacionalización Integral de la
Universidad ......................................................................................................... 223
Tabla 105. Alineación programas vs. Impulsores ................................................ 224
Tabla 106. Alineación programas vs. Impulsores ................................................ 225
Tabla 107. Plan operativo 1. Articulación interna para la participación e incidencia
en el contexto ...................................................................................................... 227
Tabla 108. Plan operativo 2. Unidad de empleabilidad para el egresado ........... 227
Tabla 109. Plan operativo 1. Coordinación interna para la gestión de proyectos 229
Tabla 110. Plan operativo 2. Observatorio del contexto interno y externo .......... 229
Tabla 111. Plan operativo 1. Voluntariado de paz ............................................... 231
Tabla 112. Plan operativo 2. Acciones para la convivencia, la construcción de
ciudadanía y la democracia ................................................................................. 231
Tabla 113. Plan operativo 1. Ofertas académicas para la convivencia, la
democracia y la paz ............................................................................................ 234
Tabla 114. Plan operativo 2. Acciones investigativas, de comunicación y de
proyección social del conocimiento ..................................................................... 234
Tabla 115. Plan operativo 3. Gestión de proyectos para la paz .......................... 234
Tabla 116. Plan operativo 4. Alianzas para la paz .............................................. 234
Tabla 117. Plan operativo 1. Procesos que aportan al desarrollo sostenible ...... 236
Tabla 118. Plan operativo 2. Procesos que aportan a la competitividad, la
planificación y el ordenamiento del territorio ....................................................... 236
Tabla 119. Plan operativo 3. Procesos que aportan a la integración académica 236
Tabla 120. Plan operativo 1. Red Risaralda Universitaria (RUN) - Clúster de
Educación Superior ............................................................................................. 239
Tabla 121. Plan Operativo 2. Conceptualización y difusión del sentido de la
movilización social............................................................................................... 240
Tabla 122. Plan Operativo 3. Generación y Gestión de acuerdos de trabajo -
Políticas Públicas gestionadas, proyectos estructurales y de alto impacto ......... 240
Tabla 123. Plan Operativo 4. Red de Nodos de Innovación, Ciencia y Tecnología
............................................................................................................................ 240
Tabla 124. Plan operativo 1. Promoción y visibilidad - nacional e internacional de la
UTP y Gestión y mantenimiento de convenios, alianzas y redes ........................ 242
Tabla 125. Plan operativo 2. Movilidad nacional e internacional ......................... 242
Tabla 126. Plan operativo 1. Formación en lengua extranjera ............................ 244
Tabla 127. Plan operativo 2. Cultura para la internacionalización y la
interculturalidad ................................................................................................... 244
Tabla 128. Análisis DOFA ................................................................................... 247
Tabla 130. Apuestas estratégicas ....................................................................... 249
Tabla 131. Análisis de Stakeholders – Grupos de Valor ..................................... 250
Tabla 132. Indicadores de Impulsores Estratégicos del pilar Gestión y
Sostenibilidad Institucional .................................................................................. 253
Tabla 133. Indicadores del programa Gestión de Infraestructura Tecnológica ... 256
Tabla 134. Indicadores del programa Gestión Integral para un Campus sostenible,
inteligente e incluyente ........................................................................................ 258
Tabla 135. Indicadores del programa Sostenibilidad Financiera ......................... 260
Tabla 136. Indicadores del programa Gestión del Desarrollo Humano y
Organizacional .................................................................................................... 262
Tabla 137. Indicadores del programa Cultura de la legalidad, la transparencia, el
gobierno corporativo y participación ciudadana .................................................. 264
Tabla 138. Plan operativo 1. Sistemas de Información Integral y Seguridad de la
Información.......................................................................................................... 267
Tabla 139. Plan operativo 2. Gestión de Recurso Multimedia e identidad UTP .. 268
Tabla 140. Plan operativo 1. Sostenibilidad de servidores, almacenamiento y
equipos para el funcionamiento del centro de datos. .......................................... 269
Tabla 141. Plan operativo 2. Plan de Recuperación ante desastres. .................. 270
Tabla 142. Plan operativo 3. Sostenibilidad de equipos, licencias y medios
educativos. .......................................................................................................... 270
Tabla 143. Plan operativo 3. Reposición y actualización de equipamiento de
espacios para la docencia ................................................................................... 270
Tabla 144. Plan operativo 1. Gestión de Áreas Naturales y Aulas Vivas del
Campus. .............................................................................................................. 272
Tabla 145. Plan operativo 2. Gestión Ambiental Universitaria............................. 273
Tabla 146 Plan operativo 1. Gerencia Integral del Campus. ............................... 274
Tabla 147. Plan operativo 2. Fortalecimiento de la infraestructura física. ........... 275
Tabla 148. Plan operativo 3. Fortalecimiento de la Sostenibilidad y gestión del
riesgo del Campus .............................................................................................. 275
Tabla 149. Plan operativo 1. Optimización de ingresos. ..................................... 277
Tabla 150. Plan operativo 2. Manejo eficiente de los recursos. .......................... 277
Tabla 151. Plan operativo 3. Educación financiera. ............................................ 277
Tabla 152. Plan operativo 1. Gestión de recursos para funcionamiento e inversión
............................................................................................................................ 279
Tabla 153. Plan operativo 2. Monitoreo a Proyectos de ley de impacto financiero
............................................................................................................................ 279
Tabla 154. Plan operativo 3. Gestión de fuentes de financiación alternativas. ... 279
Tabla 155. Plan operativo 1. Plan de entornos laborables saludables. ............... 282
Tabla 156. Plan operativo 2. Transformación Cultural. ....................................... 282
Tabla 157. Plan operativo 3. Aprendizaje Organizacional. .................................. 283
Tabla 158. Plan operativo 1. Análisis de empleos. .............................................. 285
Tabla 159. Plan operativo 2. Fortalecimiento Organizacional. ............................ 285
Tabla 160. Plan operativo 3. Gerencia del Cambio. ............................................ 285
Tabla 161. Plan operativo 1. Estrategia de optimización y mejoramiento entre
procedimientos transversales e información. ...................................................... 287
Tabla 162. Plan operativo 2. Estrategia de integración de los sistemas de gestión
............................................................................................................................ 287
Tabla 163. Plan operativo 1. Plan de atención al ciudadano y transparencia
organizacional. .................................................................................................... 289
Tabla 164. Plan operativo 1. Gestión de la Comunicación y Promoción
Institucional. ........................................................................................................ 291
Tabla 165. Plan operativo 2. Gestión de la Comunicación Informativa. .............. 291
Tabla 166. Plan operativo 3. Gestión de la Comunicación Organizacional. ........ 291
Tabla 167. Plan operativo 4. Gestión de la Comunicación Corporativa. ............. 292
Tabla 168. Plan operativo 5. Gestión de la Comunicación Movilizadora. ............ 292
Tabla 170. Apuestas estratégicas generales a abordar como resultado del análisis
DOFA .................................................................................................................. 297
Tabla 171. Análisis de Stakeholders – Grupos de Valor ..................................... 298
Tabla 172. Indicadores de Impulsores Estratégicos del pilar Bienestar institucional,
Calidad de vida e Inclusión en contextos universitarios ...................................... 300
Tabla 173. Indicadores del programa Gestión e implementación de la Política de
Bienestar Institucional ......................................................................................... 302
Tabla 174. Indicadores del programa Acompañamiento Integral e Inclusión ...... 304
Tabla 175. Indicadores del programa Formación Vivencial ................................. 307
Tabla 176. Indicadores del programa Gestión Estratégica para el Bienestar ...... 308
Tabla 177. Plan operativo 1. Articulación y apropiación de la Política de Bienestar
Institucional ......................................................................................................... 311
Tabla 178. Plan operativo 1. Seguimiento de la política de Bienestar Institucional
............................................................................................................................ 312
Tabla 179. Plan operativo Divulgación y comunicación de Política de Bienestar
Institucional ......................................................................................................... 312
Tabla 180. Plan operativo 1. Promoción Social ................................................... 315
Tabla 181. Plan operativo 2. Atención y Orientación Estrategia PAI ................... 315
Tabla 182. Plan operativo 3. Técnicas de estudio, habilidades psicosociales y perfil
vocacional ........................................................................................................... 315
Tabla 183. Plan operativo 4. Promoción y prevención de la Salud Integral ........ 316
Tabla 184. Plan operativo 5. Estrategia de Inclusión con enfoque diverso y de
derechos.............................................................................................................. 316
Tabla 185. Plan operativo 1. Problemáticas sociales de la comunidad universitaria
............................................................................................................................ 319
Tabla 186. Plan operativo. Divulgación y comunicación de Política de Bienestar
Institucional ......................................................................................................... 319
Tabla 187. Plan operativo 1. Prácticas culturales de la comunidad universitaria,
como hábito y estilo de vida ................................................................................ 322
Tabla 188. Plan operativo 2. Desarrollo Humano ................................................ 323
Tabla 189. Plan operativo 3. El deporte universitario, como estilo de vida UTP . 323
Tabla 190. Plan operativo 1. Articulación de los procesos de formación vivencial
............................................................................................................................ 325
Tabla 191. Plan operativo 2. Estructura de Créditos de Formación Vivencial ..... 325
Tabla 192. Plan operativo 3. Escuela de liderazgo y voluntariado UTP .............. 325
Tabla 193. Plan operativo 1. Población beneficiada con los convenios, alianzas y/o
gestiones ............................................................................................................. 326
Tabla 194. Plan operativo 2. Gestión de recursos para la atención de las
necesidades relacionadas con el bienestar ......................................................... 327
Tabla 195. Plan operativo 1. Organización, logística y protocolo de eventos para la
calidad de vida y el bienestar .............................................................................. 328
Tabla 196. Plan operativo 2. Exaltación y pertenencia ........................................ 329
Tabla 197. Instituciones de Educación Superior clasificadas por su carácter
académico y naturaleza ...................................................................................... 354
Tabla 198. Matrícula en pregrado por nivel de formación en universidades
discriminada según sector 2017 .......................................................................... 355
Tabla 199. Evolución y crecimiento ..................................................................... 356
Tabla 200. Diagnóstico a nivel nacional con la participación de las Trasferencias
de la Nación ........................................................................................................ 358
Tabla 201. Artículos Ley 30 de 1992 ................................................................... 361
Tabla 202. Indicadores Evolución Universidad Tecnológica De Pereira 2004-2017
............................................................................................................................ 363
Tabla 203. Diferencial por Incremento Salarial 1% Superior al IPC .................... 374
Tabla 204. Número de docentes y modalidades ................................................. 375
Tabla 205. Distribución recursos ......................................................................... 376
Tabla 206. Variables Diagnóstico Financiero ...................................................... 378
Tabla 207. Escenario 1 ....................................................................................... 379
Tabla 208. Proyección presupuestal 2020-2028 ................................................. 379
Tabla 209. Escenario 2 ....................................................................................... 380
Tabla 211. Escenario 3 ....................................................................................... 381
Tabla 213. Escenario 4 ....................................................................................... 382
Tabla 215. Resumen de Recursos de Inversión Acuerdo Gobierno Nacional ..... 383
Tabla 216. Presupuesto Plurianual por Pilar de Gestión ..................................... 387
Listado de ilustraciones
Ilustración 1. Valores Código de Integridad UTP................................................... 27

Ilustración 2. Marco Legal ..................................................................................... 29
Ilustración 3. Estructura del Sistema Educativo Colombiano ................................ 34
Ilustración 4. Objetivos de Desarrollo Sostenible .................................................. 46
Ilustración 5. Razones para el compromiso Universitario con los ODS ................. 47
Ilustración 6. Ruta metodológica de formulación ................................................... 48
Ilustración 7. Modelo de Planeación - PDI ............................................................ 49
Ilustración 8. Momentos mesas de participación ................................................... 50
Ilustración 9. Cadena de resultados ...................................................................... 52
Ilustración 10. Los impulsores estratégicos y pilares de gestión del Plan de
Desarrollo Institucional .......................................................................................... 54
Ilustración 11. Niveles de gestión en el Plan de Desarrollo Institucional 2020 - 2028
.............................................................................................................................. 55
Ilustración 12. Proyecto Educativo Institucional PEI.............................................. 58
Ilustración 13. Mapa de procesos.......................................................................... 60
Ilustración 14. Sistema Integral de Gestión ........................................................... 60
Ilustración 15. Evolución de los grupos de investigación por categoría ................ 76
Ilustración 16. Investigadores reconocidos por Colciencias según categoría (según
resultados convocatoria 781 – 2017...................................................................... 76
Ilustración 17. Citaciones de investigadores de la UTP en SCOPUS ................... 79
Ilustración 18. Involucrados en la Gestión Ambiental Universitaria ....................... 92
Ilustración 19. Articulación de los sistemas de Gestión y de Control Interno ...... 105
Ilustración 20. Operación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión-MIPG 106
Ilustración 21. Riqueza y tecnología en los tres escenarios de Pereira y su Región
............................................................................................................................ 120
Ilustración 22. Camino recorrido.......................................................................... 130
Ilustración 23. Direccionamiento estratégico ....................................................... 131
Ilustración 24. Direccionamiento estratégico Pilar de Gestión Excelencia
Académica para la Formación Integral ................................................................ 138
Ilustración 25. Aportes indirectos a impulsores estratégicos ............................... 148
Ilustración 26. Estructura Vicerrectoría de Investigaciones, Innovación y Extensión
............................................................................................................................ 168
Ilustración 27. Estrategias de Fomento a la Investigación .................................. 169
Ilustración 28. Direccionamiento Estratégico Pilar de Gestión, Creación, Gestión y
Transferencia del Conocimiento .......................................................................... 174
Ilustración 29. Aportes indirectos para el cumplimiento de impulsores estratégicos
............................................................................................................................ 184
Ilustración 30. Direccionamiento Estratégico Pilar de Gestión del Contexto y
Visibilidad Nacional e Internacional ..................................................................... 211
Ilustración 31. Alineación programas vs. Impulsores .......................................... 225
Ilustración 32. Direccionamiento Estratégico Pilar de Gestión de Apoyo y
Sostenibilidad Institucional .................................................................................. 252
Ilustración 33. Alineación Impulsores vs. Programas .......................................... 253
Ilustración 34. Apuestas Estratégicas del Programa ........................................... 255
Ilustración 39 Aportes indirectos para el cumplimiento de los impulsores
estratégicos del pilar de gestión .......................................................................... 266
Ilustración 40. Direccionamiento Estratégico Pilar de Gestión de Apoyo de
Bienestar Institucional ......................................................................................... 299
Ilustración 41. Aportes indirectos para el cumplimiento de los impulsores
estratégicos del pilar de gestión .......................................................................... 309
Ilustración 42. Comparativo Establecimiento Público vs. Ente Universitario
Autónomo ............................................................................................................ 354
Ilustración 43. Recursos adicionales de inversión ............................................... 383
Ilustración 44. Recursos Sistema General de Regalías ...................................... 384
Ilustración 45. Sistema de Gerencia PDI "Aquí construimos futuro" ................... 391
Ilustración 46. Proceso de rendición de cuentas y control social del Plan de
Desarrollo Institucional ........................................................................................ 393
Listado de gráficos
Gráfico 1. Participación por estamento en la Formulación del Plan de Desarrollo

Institucional 2020 - 2028 ....................................................................................... 51
Gráfico 2. Evolución de los programas académicos de pregrado ......................... 66
Gráfico 3. Evolución de los programas académicos de posgrado ......................... 66
Gráfico 4. Evolución programas con acreditación de alta calidad ......................... 67
Gráfico 5. Evolución de la inscripción y matrícula por primera vez ....................... 69
Gráfico 6. Matrícula total de pregrado y posgrado ................................................ 70
Gráfico 7. Graduados de pregrado y posgrado 2012 – 2018 ................................ 71
Gráfico 8. Acumulado graduados .......................................................................... 71
Gráfico 9. Comparativa deserción anual UTP y Total Nacional (SPADIES) .......... 72
Gráfico 10. Evolución de los docentes por contratación ........................................ 73
Gráfico 11. Personal docente por máximo nivel de formación .............................. 73
Gráfico 12. Tendencia de personal docente TCE por tipo de vinculación ............. 74
Gráfico 13. Evolución de los docentes por contratación, por nivel de escolaridad y
por escalafón ......................................................................................................... 75
Gráfico 14. Evolución de los grupos de investigación de la UTP .......................... 75
Gráfico 15. Proyectos de investigación aprobados en las convocatorias internas
para grupos de investigación de la universidad..................................................... 77
Gráfico 16. Proyectos de investigación en ejecución de los grupos de investigación
por Facultad .......................................................................................................... 77
Gráfico 17. Proyectos de investigación aprobados en las convocatorias internas
para estudiantes de pregrado y posgrado ............................................................. 78
Gráfico 18. Proyectos de investigación financiados por COLCIENCIAS y otras
entidades externas ................................................................................................ 78
Gráfico 19. Participaciones de estudiantes de pregrado en actividades de
Bienestar Universitario .......................................................................................... 80
Gráfico 20. Participaciones de estudiantes de posgrado en actividades de
Bienestar Universitario .......................................................................................... 80
Gráfico 21. Apoyos socioeconómicos ................................................................... 81
Gráfico 22. Movilidad estudiantil entrante y saliente ............................................. 82
Gráfico 23. Convenios internacionales .................................................................. 82
Gráfico 24. Evolución en metros cuadrados construidos en el Campus
Universitario .......................................................................................................... 83
Gráfico 25. Metros cuadrados construidos por estudiante .................................... 83
Gráfico 26. Ejecución de gastos de acuerdo con las funciones misionales .......... 83
Gráfico 27. Generación de ingresos propios ......................................................... 84
Gráfico 28. Distribución de la ejecución de gastos ................................................ 85
Gráfico 29. Incremento Gastos de Personal vs. Incremento IPC ........................ 356
Gráfico 30. Crecimiento transferencia vs. Gastos Docentes ............................... 357
Gráfico 31. Composición Ejecución de Ingresos Universidades Públicas 2017 .. 358
Gráfico 32. Participación de Ingresos Vigencia 1993 vs. Vigencia 2017 ............. 364
Gráfico 33. Comportamiento de los Ingresos 2007-2017 .................................... 364
Gráfico 34. Porcentajes de Participación en el Total de Ingresos Recursos Propios
vs. Recursos Nación 2007-2017 ......................................................................... 365
Gráfico 35. Evolución en la Ejecución de Ingresos Correspondiente a Recursos
Propios ................................................................................................................ 366
Gráfico 36. Ejecución Presupuestal de Gastos ................................................... 366
Gráfico 37. Porcentaje de Crecimiento de la Ejecución Presupuestal de Gastos vs.
IPC ...................................................................................................................... 367
Gráfico 38. Evolución de la ejecución presupuestal de gastos (Recursos Propios y
Recursos Nación) ................................................................................................ 367
Gráfico 39. Ampliación de Cobertura - Estudiantes............................................. 368
Gráfico 40. Ampliación de Cobertura – Programas Académicos......................... 369
Gráfico 41. Comportamiento de la Ejecución de los Gastos de Inversión en
Infraestructura Física y Tecnológica .................................................................... 370
Gráfico 42. Impactos de Crecimiento de Infraestructura Física y Tecnológica en los
Gastos Generales ............................................................................................... 371
Gráfico 43. Evolución de la Ejecución Presupuestal de Gastos de Personal ...... 372
Gráfico 44. Incremento Salarial 1279 en los Docentes de Planta ....................... 373
Gráfico 45. Incremento Salarial Acuerdo 65 de 2016 en los Docentes Ocasionales
............................................................................................................................ 373
Gráfico 46. Docentes Universidad Tecnológica de Pereira por Tipo de Vinculación
2017 .................................................................................................................... 375
PRESENTACIÓN
El Plan de Desarrollo Institucional (PDI) 2020-2028 “Aquí construimos futuro”, es la

apuesta estratégica que retoma la esencia de la Universidad y los logros del pasado
PDI, para enfocarnos en un futuro más humano, innovador y centrado en el
bienestar de nuestra comunidad, a partir de la Misión y Visión establecida en nuestro
nuevo Proyecto Educativo Institucional (PEI).
La Universidad debe hacer uso de su capital humano, su mayor fortaleza, para

prepararnos y adaptarnos ante un mundo que está cambiando a una velocidad
nunca antes vista: robotización, inteligencia artificial, internet de las cosas,
nanotecnología, el cambio climático y la crisis ambiental; son temas relevantes que
impactarán exponencialmente la forma en la que trabajamos, nos organizamos, nos
desarrollamos y vivimos.
Los desarrollos tecnológicos hacen que hoy el conocimiento, antes privilegio de

pocos, esté disponible para todos a través de internet de manera autónoma. Por lo
tanto, en la actualidad el docente debe diseñar experiencias de aprendizaje
significativas, en un entorno de colaboración y creación, para que sus estudiantes
puedan hacer uso del conocimiento de forma activa.
La Institución, en el nuevo PEI, le está apostando a una formación integral, para que
nuestra sociedad cuente con ciudadanos y profesionales con sentido crítico,
actuación ética, espíritu democrático, sensibilidad social y ambiental, ante los
problemas que nos aquejan como sociedad. Y por ello estamos repensando el
modelo pedagógico para que responda a estos nuevos retos.
Nuestro reto debe orientarse a formar líderes que se adapten y resuelvan las nuevas
problemáticas, a través de la innovación y el emprendimiento, con un sentido ético
para brindar soluciones creativas que generen valor compartido.
Debemos avanzar construyendo futuro sobre lo que ya somos, para generar aquello
que queremos ser. Nuestras apuestas para los próximos 9 años estarán enfocadas
en:
● Innovar los currículos de los programas académicos y crear programas

pertinentes acordes con el Proyecto Educativo Institucional y las tendencias de
tecnologías de información y comunicación, disminuir la deserción y lograr el egreso
exitoso, garantizando que los programas académicos tengan visibilidad nacional e
internacional.
● Gestionar la generación de conocimiento, los productos de desarrollo tecnológico
y los emprendimientos pertinentes con las demandas y necesidades de la sociedad
y las fronteras de la ciencia, y consolidar la oferta de servicios de extensión con
impacto a nivel regional, nacional e internacional.
● Contribuir al desarrollo regional mediante la incidencia en políticas públicas,

programas, proyectos y acciones, que sean pertinentes con las capacidades
académicas e investigativas de la universidad.
● Contribuir al bienestar institucional, el mejoramiento de la calidad de vida y la

inclusión de la comunidad universitaria.
Y para lograrlo, la Universidad deberá fortalecer la cultura de la legalidad, la

transparencia, el gobierno corporativo y la participación ciudadana; potenciar y
garantizar los medios educativos, la infraestructura tecnológica y sistemas de
información integrados; fortalecer la sostenibilidad ambiental y la gestión estratégica
del campus mejorando continuamente el índice de contribución al desarrollo
sostenible; y propender por la sostenibilidad institucional, a través de la gestión y la
conservación de los recursos financieros, y el fortalecimiento del desarrollo humano
y organizacional.
Estamos seguros de contar con el acompañamiento de todos los estamentos de la

Universidad y nuestra sociedad (docentes, estudiantes, administrativos, egresados
y grupos de valor) para continuar CONSTRUYENDO FUTURO.
LUIS FERNANDO GAVIRIA TRUJILLO

Rector
RESUMEN
El Plan de Desarrollo Institucional de la Universidad Tecnológica de Pereira “Aquí

construimos futuro” para el período 2020-2028, determina las principales apuestas
para la generación de capacidades académicas, investigativas, de bienestar,
sostenibilidad institucional, extensión y proyección social; que posibilite la
generación de impactos en la Universidad con el contexto regional, nacional e
internacional.
El Plan de Desarrollo establece su accionar a través de pilares de gestión con sus

respectivos programas y proyectos que, en la medida de su implementación,
garantizarán el logro de los once impulsores estratégicos definidos por la
Universidad a 2028.
Desde la excelencia académica para la formación integral, la Universidad busca

generar condiciones para la permanencia y egreso exitoso del estudiante, la
cualificación de los docentes y el fortalecimiento de medios educativos y estrategias
curriculares que garanticen una educación de calidad. Lo anterior, mediante la
materialización de lo establecido en el Proyecto Educativo Institucional (PEI).
Desde la creación, gestión y transferencia del conocimiento, la Universidad

busca fomentar la investigación institucional orientada hacia la generación de
impactos en el contexto y a la visibilidad nacional e internacional; el desarrollo de la
gestión tecnológica, la innovación y el desarrollo de habilidades emprendedoras en
la comunidad universitaria; igualmente, la consolidación de la extensión institucional
que promueva la vinculación de los estudiantes de pregrado de la Universidad al
programa de Prácticas universitarias, tanto empresariales como académicas, que
garantice su formación integral y se fortaleza la relación con la empresa a nivel
nacional e internacional, así como la promoción, comercialización y transferencia de
las capacidades institucionales mediante la prestación de servicios de extensión.
Mediante la gestión del contexto con visibilidad nacional e internacional, la

Universidad propende con el fortalecimiento de los procesos internos de articulación
para la gestión del contexto, la participación en escenarios y la gestión de proyectos,
de forma tal que la Universidad potencialice de manera asertiva sus capacidades
para aportar al desarrollo de la región y el país, en los diferentes ámbitos en los que
realiza avances desde lo académico e investigativo. Igualmente, la consolidación de
un observatorio institucional y de contexto que permita realizar un ejercicio de
análisis y monitoreo del contexto interno y externo de manera integral, haciendo uso
eficiente de las capacidades instaladas en las diferentes dependencias
involucradas. Para la universidad también es fundamental avanzar en procesos
asociados al desarrollo sostenible, la competitividad regional, la movilización y
aportar a la construcción de una sociedad incluyente, más justa y equitativa.
A partir del Bienestar Universitario, la Calidad de Vida y la Inclusión, la

Universidad implementará la Política de Bienestar Institucional para la comunidad
Universitaria, en donde se brinden oportunidades para el desarrollo humano desde
la formación integral, la construcción de comunidad y la calidad de vida para
estudiantes, docentes, administrativos y egresados, con proyectos dirigidos al
desarrollo intelectual, físico, psicoafectivo y social.
Para el logro de lo anterior, la Universidad debe consolidar procesos de gestión y

sostenibilidad institucional mediante el fortalecimiento de capacidades físicas,
ambientales, tecnológicas, humanas, organizaciones y financieras; que garanticen
un campus viable y pertinente a los retos planteados por la Universidad y en general
a los retos de la Educación Superior.
El cumplimiento de los retos del Plan de Desarrollo, consolidará a la Universidad

Tecnológica de Pereira como una institución de altas capacidades académicas,
investigativas, de desarrollo tecnológico y de innovación, y le permitirá ser
reconocida como un aliado estratégico que contribuya de manera virtuosa al
desarrollo social, ambiental y económico de la región y el país.
La estructura adoptada para el Plan de Desarrollo Institucional, define cinco pilares

de gestión con 11 impulsores estratégicos, que se despliegan en 22 programas
y 46 proyectos, por medio de los cuales se posibilitará el quehacer institucional en
los diferentes campos de intervención y asignación de recursos de inversión.
INTRODUCCIÓN
Durante los últimos años, la Universidad Tecnológica de Pereira ha continuado

avanzando en su camino hacia la calidad y la excelencia, articulando los esfuerzos en
procesos de reflexiones profundas del actuar institucional que hoy invitan, desde las
diferentes percepciones y concepciones, a aportar en la construcción de la Universidad
que queremos y deseamos. Estos escenarios nos permiten abrir espacios de diálogo y
construcción colectiva, para pensarnos de cara al 2028 en el marco del Proyecto
Educativo Institucional - PEI.
Con la intención de consolidar la excelencia institucional y de definir el rumbo que quiere

la Universidad, todas las voluntades se han unido, los esfuerzos se han integrado y las
energías se han enfocado parar concretar ejercicios donde la comunidad académica
sea la que hable, la que participe, la que construya y la que actúe en torno a la
identificación de unos propósitos comunes.
En este orden de ideas, el nuevo Plan de Desarrollo Institucional de la UTP 2020-2028

permitirá reconocer, en la Universidad, sincronías que favorecen los esfuerzos en
procesos de construcción participativa frente a lo que somos y debemos ser; claro está,
que este propósito se desarrolló a través de procesos de reflexión y diálogo entre los
diferentes estamentos de la comunidad universitaria y grupos de valor.
Este Plan de Desarrollo será la carta de navegación que materialice el proyecto

Educativo Institucional y que se desarrollará alrededor de seis grandes temáticas, las
cuales son fundamentales para el desarrollo de nuestra Universidad:
 Excelencia Académica para la Formación Integral.

 Creación, Gestión y Transferencia del Conocimiento.
 Gestión del Contexto y Visibilidad Nacional e Internacional.
 Gestión y Sostenibilidad Institucional.
 Bienestar Institucional, Calidad de Vida e Inclusión en Contextos Universitarios.
El Plan se construyó a partir de la reflexión alrededor del estado del arte y la línea de
base de la Universidad, los factores críticos y retos identificados conjuntamente con la
comunidad universitaria, la revisión del contexto nacional e internacional, el diálogo con
los estamentos universitarios y la aprobación de los diferentes órganos colegiados de
la Universidad.
Somos una universidad estatal de carácter público,
, que conserva el legado material e inmaterial y ejerce sus
propósitos de en los distintos niveles de la
educación superior, y
; con principios y valores apropiados por la
comunidad universitaria en el ejercicio de su autonomía.
Una comunidad universitaria comprometida con la

de ciudadanos con y
capacidad de participar en el fortalecimiento de la democracia; con una
mirada para la comprensión y búsqueda de
; fundamentada en el
de las las , las y los
Vinculada a
mediante que crean, transforman,
transfieren, contextualizan, aplican, gestionan, innovan e intercambian
conocimiento, para
Artículo 2B: Sus funciones misionales le permiten
en todos sus órdenes, mediante

para
o de a .
Como universidad pública, al año 2028 mantendremos la condición de

en los procesos de
; con
de la i y
la e en la academia y en los diferentes
sectores sociales y económicos, a ; destacada
socialmente por conservar el legado material e inmaterial como uno de
sus pilares para el
1 Tomado del Acuerdo del Consejo Superior Universitario Nro. 03 del 06 de febrero de 2018.
2 Tomado documento PEI, 2018.
en los procesos de autorreflexión,
autorregulación y creación de normas propias, para el cumplimiento
de los propósitos misionales al servicio de la sociedad.
Mejoramiento continuo en los procesos académicos y administrativos,

que permita el cumplimiento de los propósitos y funciones misionales
con y en procura de la
Desarrollo de al servicio de la sociedad,

para el direccionamiento y la búsqueda de soluciones adecuadas y
oportunas, que contribuya al bienestar y mejoramiento de la calidad de
vida de las comunidades.
Participación activa, consciente e informada de todos los miembros de

la comunidad universitaria para la toma de decisiones en los diversos
asuntos de la vida institucional, que aporten a la construcción de
Capacidad de de los miembros de la comunidad

universitaria, a fin de alcanzar propósitos comunes al servicio de la
institución y de la sociedad.
en el reconocimiento de los derechos y deberes de todos los

miembros de la comunidad universitaria, dando a cada quien el trato
según sus particularidades y circunstancias.
Probidad en las actuaciones de los miembros de la institución, que

permitan claridad y en todas las actividades de la vida
universitaria y en la rendición de cuentas a la sociedad.
Mitigación de los impactos negativos entre las dimensiones ambiental,

económica y social en el ejercicio de los propósitos y funciones
misionales, en búsqueda de y de una mejor
calidad de vida.
3 Tomado del Acuerdo del Consejo Superior Universitario Nro. 03 del 06 de febrero de 2018.
y compromiso de los miembros de la comunidad
universitaria, en el cumplimiento de su rol al servicio de la institución y
en la capacidad de asumir las consecuencias de sus actos.
Ambiente de trabajo y cordial, que permite el

reconocimiento y valoración de los otros, independiente de su raza,
religión, sexo, ideología o condición social.
Capacidad de toma de decisiones acertadas a nivel personal o

colectivo, que inspire a otros miembros de la comunidad a alcanzar los
propósitos institucionales, con compromiso y
de los miembros de la comunidad universitaria, en

búsqueda del bien ser y el bienestar de todos los integrantes de la
institución.
Ilustración 1. Valores Código de Integridad UTP.
Valor del
Respeto
Valor de Valor del

Liderzgo Compromiso
Valor de Valor de la
Solidaridad Diligencia
Fuente: Acuerdo Consejo Superior Universitario Nro. 08 del 06 de febrero de 2018.

1. FUNDAMENTOS DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
Entre los años 2015 y 2017, la comunidad universitaria construyó el Proyecto

Educativo Institucional de la UTP (PEI), en el cual se definen la Misión, Visión
2028, los Valores y Principios Institucionales.
Lo anterior ha sido retomado como punto de partida y parte integral del proceso
de Formulación del Nuevo Plan de Desarrollo Institucional (PDI).
Adicional al proyecto educativo institucional, también son parte integral los
lineamientos de acreditación institucional y el mapa de procesos, entre otros
acuerdos adoptados por la Universidad para el cumplimiento de la misión
institucional.
La institución como parte de la formulación del Nuevo Plan de Desarrollo
Institucional 2020-2028, ha generado diversos espacios de participación que han
permitido conocer las percepciones y propuestas de los diferentes grupos de valor,
las oportunidades de mejora y nuestras fortalezas y retos, que han servido como
insumo para el proceso metodológico desarrollado.
1.1. ANTECEDENTES
• En el año 2008 se aprueba el direccionamiento estratégico 2009-2019 y los

proyectos institucionales 2009-2012. (Acuerdo CSU 05 de 2008).
• Durante el año 2012 se realiza un proceso de ajuste a la cadena de logro del
PDI actualizando proyectos en un horizonte 2013-2019. (Acuerdo CSU 27 de
2012).
• En el año 2014 se aprueba la nueva estructura orgánica de la Universidad
mediante acuerdo número 14 del Consejo Superior. (Acuerdo CSU 14 de
2014).
• En el año 2015 el comité coordinador del Sistema Integral de Gestión de
Calidad aprueba el nuevo mapa de procesos institucional.
• En el año 2015 el Consejo Nacional de Acreditación emite los nuevos
lineamientos de acreditación institucional.
• Entre el 2015 y 2017 se trabaja el Proyecto Educativo Institucional de la UTP
(se ajustan Misión, Visión, Valores y Principios Institucionales). (Acuerdo
CSU 04 de 2018).
• En el año 2015 se realiza proceso de fortalecimiento al PDI alineado al
programa de Gobierno del Rector, y a las diferentes apuestas de Planeación
Internas y Externas, especialmente al Plan Nacional de Desarrollo 2014-
2018. (Acuerdo CSU 39 de 2015).
1.2. MARCO LEGAL
El plan de desarrollo está soportado bajo normas del orden nacional y del orden
institucional, de acuerdo con la autonomía universitaria, de la siguiente forma:
Ilustración 2. Margo Legal.
Fuente: Elaboración propia.
Ley 30 de 1992
Artículo 6°. Son objetivos de la Educación Superior y de sus instituciones:
a) Profundizar en la formación integral de los colombianos dentro de las

modalidades y calidades de la Educación Superior, capacitándolos para
cumplir las funciones profesionales, investigativas y de servicio social que
requiere el país.
b) Trabajar por la creación, el desarrollo y la transmisión del conocimiento en
todas sus formas y expresiones y, promover su utilización en todos los
campos para solucionar las necesidades del país.
c) Prestar a la comunidad un servicio con calidad, el cual hace referencia a los
resultados académicos, a los medios y procesos empleados, a la
infraestructura institucional, a las dimensiones cualitativas y cuantitativas del
mismo y a las condiciones en que se desarrolla cada institución.
d) Ser factor de desarrollo científico, cultural, económico, político y ético a nivel
nacional y regional.
e) Actuar armónicamente entre sí y con las demás estructuras educativas y
formativas.
f) Contribuir al desarrollo de los niveles educativos que le preceden para
facilitar el logro de sus correspondientes fines.
g) Promover la unidad nacional, la descentralización, la integración regional y la
cooperación interinstitucional con miras a que las diversas zonas del país
dispongan de los recursos humanos y de las tecnologías apropiadas que les
permitan atender adecuadamente sus necesidades.
h) Promover la formación y consolidación de comunidades académicas y la
articulación con sus homólogas a nivel internacional.
i) Promover la preservación de un medio ambiente sano y fomentar la
educación y cultura ecológica.
j) Conservar y fomentar el patrimonio cultural del país.
Ley 152 de 1994

 Artículo 339. Habrá un Plan Nacional de Desarrollo conformado por una parte
general y un plan de inversiones de las entidades públicas del orden nacional.
 Artículo 342. La correspondiente ley orgánica reglamentará todo lo
relacionado con los procedimientos de elaboración, aprobación y ejecución
de los planes de desarrollo y dispondrá los mecanismos apropiados para su
armonización y para la sujeción a ellos de los presupuestos oficiales.
 Artículo 343. La entidad nacional de planeación que señale la ley, tendrá a
su cargo el diseño y la organización de los sistemas de evaluación de gestión
y resultados de la administración pública, tanto en lo relacionado con políticas
como con proyectos de inversión, en las condiciones que ella determine.
Estatuto general UTP

Artículo 5: Políticas institucionales:
 Ampliar con pertinencia académica, institucional y social la oferta y cobertura

de los programas de formación en concordancia con la visión y misión
institucional, en equilibrio con los recursos humanos, físicos y financieros.
 Asegurar la formación integral y permanente de los estudiantes para que
asuman los retos que demande el entorno.
 Mejorar continuamente los procesos pedagógicos y los programas de la
institución haciéndolos flexibles, pertinentes e innovadores.
 Aportar al desarrollo de la formación y la investigación en redes -nacionales
e internacionales- conducentes prioritariamente a ofrecer alternativas de
solución de problemas locales, regionales y nacionales con especial atención
en los temas de la biodiversidad y el desarrollo sustentable, en el marco de
la responsabilidad social universitaria.
 Adoptar el desarrollo del espíritu científico y de la capacidad investigativa y
de innovación, como una competencia transversal en el quehacer
institucional.
 Fomentar la conformación de comunidades interdisciplinarias, tanto al interior
de la Universidad, como con otras organizaciones educativas, culturales,
económicas y sociales.
 Consolidar el Sistema de Planeación, Control y Evaluación de los procesos
que se desarrollan en la Institución generando las competencias requeridas
en el Talento Humano de todas las instancias académicas y administrativas.
 Desarrollar procesos con excelencia que le permitan a la Universidad
articularse con ambientes y redes de trabajo multiculturales, nacionales e
internacionales.
 Establecer alianzas estratégicas, entre la Universidad Tecnológica de Pereira
y organizaciones del orden local, regional, nacional e internacional, que sean
sostenibles y sustentables social, económica, financiera y jurídicamente para
el desarrollo de los objetivos institucionales.
 Gestionar integralmente el Talento Humano, cualificándolo en el
conocimiento del quehacer de la Universidad expresado en el Proyecto
Educativo y el Plan de Desarrollo Institucional, desarrollando las
competencias requeridas para el logro de los objetivos institucionales.
 Hacer del multilingüismo una de las características cotidianas de la
Universidad.
 Fortalecer la plataforma territorial del campus universitario, las capacidades
físicas, urbanísticas y normativas para enfrentar los retos de la cobertura con
calidad y del desarrollo científico y tecnológico.
 Gestionar el desarrollo institucional, fundamentado en la implementación de
las tecnologías de la información y la comunicación y los sistemas de
información automatizados, tanto al interior de la universidad como en su
interacción con el entorno.
 Consolidar el Sistema de Bienestar Institucional, propiciado desde la gestión
y ejecución de proyectos, para dar respuesta a la formación integral, el
desarrollo social e intercultural y el acompañamiento institucional, orientado
a garantizar el desarrollo humano integral con responsabilidad social.
 Atender lo establecido en la Constitución Política de Colombia y en especial
lo indicado en los artículos 67, 68 y 69.
Acuerdo 38 del 27 de octubre de 2015

Artículo 1: Plan de Desarrollo Institucional PDI. Es un instrumento de la planeación
de largo plazo, mínimo de 9 años, en el que se establece el marco de desarrollo de
la institución con una visión estratégica compartida y de futuro, el cual es el
resultado de un proceso de concertación entre los diversos actores de la planeación.
En él se definen las prioridades de desarrollo para orientar la aplicación racional de
los recursos, permitiendo así concebir objetivos y metas alcanzables en un período
determinado.
1.3. MARCO CONCEPTUAL
De acuerdo con lo expresado por Walter Salas, en la Revista Iberoamericana de

Educación, en los últimos años, con el crecimiento de la economía y la dinámica a
la cual se ven enfrenados los diferentes sectores empresariales, se hace necesario
tener un modelo educativo que se ajuste y se alinee a los requerimientos de los
sectores productivos. Por su parte, la generación de profesionales competentes al
interior de las universidades es el punto de mayor relevancia al momento de diseñar
los planes de desarrollo de las Instituciones de Educación Superior. En este sentido,
de las universidades se espera que los profesionales que ingresan al mercado
laboral se hayan empoderado en disciplinas que fortalezcan no solo su capacidad
intelectual, sino su liderazgo, como un factor clave dentro de las organizaciones
para el logro de sus objetivos estratégicos.
En la era de la globalización, las sociedades han experimentado grandes cambios

en los diferentes aspectos de la vida humana. La producción excesiva de
información y el transporte de la misma mediante los sistemas de información a
través del mundo a velocidades sin precedentes, exige del ser humano una mayor
capacidad de adaptación al medio, reflejada en la autonomía requerida para llevar
a cabo los procesos que hacen parte de la cotidianidad. Todo lo anterior, exige
autonomía en el trabajo, autonomía para pensar y, en el marco de la educación,
autonomía para aprender (Salas, 2005).
Comunidad Universitaria
La Universidad es una de las instituciones más antiguas de las sociedades
modernas. El término “universidad” se deriva del latín “universitas magistrorum et
scholarium”, que significa “comunidad de profesores y estudiantes”. Esta definición
refleja la naturaleza misma de esta institución: se trata de una “comunidad”
constituida por profesores con capacidad para transferir conocimiento y desarrollar
en el estudiante la capacidad de generar nuevo conocimiento, basados en el
enfoque del PEI de la Universidad, y estudiantes interesados en adquirir estos
conocimientos y estas competencias.
Los Ejes Estratégicos se deben orientar hacia un enfoque que le suministre una
unidad y una identidad a la comunidad de la Universidad. Por lo tanto, al abordar el
diseño de cada uno de los ejes estratégicos se debe articular a toda la Comunidad
Universitaria, y se toman en consideración los principales actores sociales que la
constituyen: los profesores, los estudiantes, los administrativos, los egresados, y las
personas vinculadas a diversas actividades de apoyo académico, y al hacerlo, se
integrarán las dimensiones que constituyen la Universidad (Universidad Central,
2016).
El Sistema de Educación Superior en Colombia

En Colombia la educación se define como un proceso de formación permanente,
personal, cultural y social que se fundamenta en una concepción integral de la
persona humana, de su dignidad, de sus derechos y de sus deberes.
En nuestra Constitución Política se dan las notas fundamentales de la naturaleza
del servicio educativo. Allí se indica, por ejemplo, que se trata de un derecho de la
persona, de un servicio público que tiene una función social y que corresponde al
Estado regular y ejercer la suprema inspección y vigilancia respecto del servicio
educativo con el fin de velar por su calidad, por el cumplimiento de sus fines y por
la mejor formación moral, intelectual y física de los educandos. También se
establece que se debe garantizar el adecuado cubrimiento del servicio y asegurar a
los menores las condiciones necesarias para su acceso y permanencia en el
sistema educativo.
El cual es un sistema que se encuentra conformado por la educación inicial, la
educación preescolar, la educación básica (primaria cinco grados y secundaria
cuatro grados), la educación media (dos grados y culmina con el título de bachiller),
y le sigue la educación superior.
La educación superior, concebida como etapa posterior a la culminación de la
educación media o secundaria, como parte del proceso de aprendizaje permanente,
para una formación integral. Esta se encuentra divida en dos niveles: pregrado y
posgrado.
El nivel de pregrado tiene tres niveles de formación:
 Nivel Técnico Profesional (relativo a programas técnicos profesionales).

 Nivel Tecnológico (relativo a programas tecnológicos).
 Nivel Profesional (relativo a programas profesionales universitarios).
La educación de posgrado comprende los siguientes niveles:
 Especializaciones (relativas a programas de especialización técnica

profesional, especialización tecnológica y especializaciones profesionales).
 Maestrías.
 Doctorados.
Las universidades públicas son órganos autónomos, lo que les permite el derecho
de hacer y modificar sus estatutos, elegir sus autoridades tanto académicas, como
administrativas y todo aquello que conlleva al funcionamiento de las mismas.
Éstas se rigen bajo la Ley 30 de1992, “por el cual se organiza el servicio público de
la Educación Superior”, se establecen como órganos rectores al Ministerio de
Educación Nacional (MEN) y al Consejo Nacional de Educación Superior (CESU).
Ilustración 3. Estructura del Sistema educativo colombiano.
Fuente: UNESCO, Informe Educación Superior en Colombia.
Avances, apuestas y tendencias en Educación Superior

El Gobierno Nacional le ha apostado a la educación, entendiendo que este es un
pilar fundamental del desarrollo de los países, como lo sustenta el Banco
Internacional de Reconstrucción y Fomento - BIRF, donde expresa que:
La educación ocupa un lugar destacado en la agenda del desarrollo mundial, en
los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas y en el próximo
Informe sobre el desarrollo mundial 2018 del Banco Mundial. En este último
documento, el Banco Mundial analiza las opiniones de expertos en el ámbito del
desarrollo de todo el mundo y concluye de manera consistente que la
“educación” se percibe en los diferentes niveles como un aspecto fundamental
para el desarrollo… A nivel regional —cuando se revisan los datos de África al
sur del Sahara, donde más de la mitad de los niños no están matriculados en la
escuela[3]— los expertos en desarrollo de 30 de los 44 países encuestados
mencionan la “educación” entre las tres principales prioridades de desarrollo.
(BIRF, 2017).
No se pueden desconocer los esfuerzos que se han realizado en las dos últimas
décadas, para avanzar en la educación en Colombia, como lo indica el documento
de las Organizaciones para la Cooperación y el Desarrollo Económicos OCDE, La
Educación en Colombia (2016), en su capítulo “Educación Superior en Colombia”,
quienes realizan una revisión de las políticas y prácticas sobre educación en el país,
comparadas con las mejores propuestas y las mejores competencias de los países
que integran la OCDE; destacan el progreso en la última década que ha sufrido el
sistema de educación superior en el país; mejorando indicadores como la
ampliación de la cobertura a través del acceso a la educación y el aumento de los
jóvenes de bajos recursos que han obtenido sus títulos profesionales.
Se viene trabajando en el aseguramiento de la calidad, siendo el Sistema Nacional
de Acreditación el encargado de llevar a cabo dicha tarea, aplicando las políticas y
trabajando en su fortalecimiento. Por su parte, el Ministerio de Educación reporta
que desde el año 2002, viene trabajando en el fortalecimiento de sistemas de
información que permitan apoyar la toma de decisiones como son: SNIES - Sistema
Nacional de Información de la Educación Superior, SPADIES - Sistema para la
Prevención de la Deserción en las Instituciones de Educación Superior, SACES -
Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior, Observatorio
Laboral para la Educación Superior y Seguimiento a graduados de la educación
superior, los cuales han servido de gran ayuda a muchas de las instituciones parasu
gestión. Siendo una de las principales apuestas continuar con el mejoramiento de
la calidad con pertinencia.
Otro tema que se destaca en el documento es que las mejores universidades vienen
trabajando y alcanzados estándares internacionales. Resaltan además, el sistema
de crédito con el cual cuenta el país, el Instituto Colombiano de Crédito Educativo y
Estudios Técnicos en el Exterior - ICETEX, al igual que el Servicio Nacional de
Aprendizaje SENA, como proveedor de la educación técnica y tecnológica del
sistema o más conocida como Educación para el Trabajo y Desarrollo Humano
(ETDH).
Las evaluaciones como las pruebas SABER PRO, sitúan al país como un pionero
en el tema de evaluación de valor agregado de la educación superior para las
competencias estudiantiles.
De acuerdo a los diferentes planes, informes y estudios realizados en el país, se
identifican unas líneas con las cuales se enmarca y se da continuación a la
presentación de avances, apuestas y tendencias.
Calidad de la Educación
Según León Garduño Estrada, en su artículo sobre la calidad en la Educación
Superior para la Revista Iberoamericana de Educación, en el contexto universitario
es común la expresión que utiliza la palabra calidad como adjetivo al resaltar los
atributos asociados a los paramentos académicos; pero también se utiliza para
indicar el grado en que este constructo está presente en todos los eslabones que
unen la academia. Sin embargo, el empleo de la palabra «calidad» como
equivalente de «excelente» o «de clase inmejorable» presenta el problema de la
dificultad en establecer diferentes niveles de esa calidad. Bajo tal enfoque y llevado
a un extremo, la valoración de la calidad no se determina por sus características,
sino que viene a ser un fenómeno que es evidente (Garduño Estrada, 1999).
Considerando la definición anterior, la calidad de la educación desde un enfoque

sistémico se puede expresar como las características o rasgos de los insumos,
procesos, resultados y productos educativos que la singularizan y la hacen
distinguirse. En este sentido, la calidad de la educación implica un proceso
sistemático y continuo de mejora sobre todos y cada uno de sus elementos. Este
compromiso con el mejoramiento viene dado por el propósito de la educación.
La calidad de la educación está histórica y culturalmente especificada, y se

construye en cada espacio. Esto es, los elementos que en cierto momento y en
determinado contexto se definen como importantes, no son necesariamente los
mismos para otro momento o lugar. Por lo tanto, a lo más que se puede aspirar es
a proponer un abordaje amplio que permita, en los momentos y lugares pertinentes,
identificar los elementos de la calidad que se consideren importantes (Garduño
Estrada, 1999).
Por otro lado, Seibold, expresa que precisamente, por la complejidad conceptual
que teóricamente es consustancial a la calidad educativa, son muchos los
cuestionamientos al respecto, así como los diferentes medios determinados para
lograr avanzar hacia ella por las diferentes organizaciones educativas y sus
mecanismos de evaluación. Es así como todos los esfuerzos que puedan hacerse
en procura de lograr la calidad educativa son siempre insuficientes por la compleja
magnitud que esta temática conlleva; no obstante, lo que sí parece estar claro es
que la calidad educativa es una variable integral, como lo dice Delours en su informe
de la UNESCO en 1996, al referirse a los grandes pilares de la educación: “aprender
a conocer, aprender a hacer, aprender a convivir con los demás y aprender a ser”;
eso sí, advierte que la calidad no resulta de los logros de una sola área; es un
enfoque integral (Seibold, 2000).
Calidad de la Educación Superior Pública
Baltazar Fernández (et al.) en la Revista Papeles del psicólogo, mediante su
artículo: Evaluación de la calidad en la educación superior, expresan que al surgir
el concepto de calidad en las organizaciones de índole mercantil, la aplicación de
los modelos de gestión de la calidad total en las instituciones universitarias es
considerado un fenómeno de la década de los noventa; y su aparición se da en este
ámbito tras casi medio siglo de implantación en el campo industrial (Fernández,
1999).
Por su parte, Garbanzo, en su artículo Calidad y equidad de la educación superior
pública, sugiere que en las últimas dos décadas se han experimentado crecientes
expectativas y necesidades sentidas de parte de la sociedad hacia el sector
universitario público, alrededor de la calidad educativa, dentro de lo que figura la
exigencia de procesos de rendición de cuentas, así como la demanda de un modelo
de universidad integrador, equitativo y de alto nivel de calidad; situación que ha
provocado que la educación superior pública se introduzca en procesos de
autorreflexión y crítica en torno a su calidad educativa, sin descuidar el componente
de la equidad. Además de las complejas exigencias con las que se enfrenta la
educación superior pública, como las indicadas anteriormente, el sector universitario
experimenta un crecimiento importante a partir de los ochentas, lo cual ha puesto
de manifiesto algunas tendencias en el sector universitario de América Latina en
busca de la calidad educativa, tales como: contexto internacional, dominado por los
cambios y la competencia, cambios que operan desde fuera, sin consulta, sin
control, cambios que exigen respuestas de calidad. Educación Superior que
enfrenta el desafiante equilibrio entre la calidad, eficacia y equidad. Creciente
demanda de una educación de calidad por parte de la sociedad (Garbanzo, 2007).
Lo anterior, se fundamenta en el principio de que el desarrollo del sector

universitario público inmerso en una sociedad determinada no se mide únicamente
con la cantidad de bienes productivos, sino también, teniendo en cuenta la forma en
que se produjo y el grado de equidad que se plasmó. Aquí, es importante tener
presente que la universidad pública no trabaja para sí misma, sino para ser pilar de
transformación en las necesidades sociales que requieren de una transformación
oportuna. La sociedad, nunca como ahora, presionada por las nuevas realidades
que se manifiestan significativamente en el proceso productivo como lo es el
fenómeno de la globalización como un todo, el cual abarca las finanzas, la
economía, el comercio, el trabajo y la cultura, espera de la educación superior
pública la calidad de sus servicios, como respuesta a los muchos desafíos por parte
de los diferente grupos y contextos sociales que abogan por una inserción laboral
articulada, según las exigencias del contexto global, sin descuidar el impacto de
investigaciones de alto nivel en la contribución de la calidad de vida y el respeto a
la dignidad humana (Garbanzo, 2007).
El actual escenario, en donde prevalece un rápido avance de la ciencia, la
tecnología, la interdependencia creciente de las naciones y el acceso a la
información, entre otros aspectos propios del actual orden mundial; no ha hecho
otra cosa que generar retos a los cuales la educación superior pública debe
responder con altos niveles de calidad, casi en forma inmediata, asegurándose así
su posicionamiento social y reafirmando sus principios transforma-dores de las
demandas sociales, en aras del desarrollo social y la dignidad humana.
Hoy, la búsqueda de calidad en el sector universitario público es un bien deseado

por el cual luchan las universidades desde diferentes ámbitos, como el político,
institucional e individual. La búsqueda de esta calidad conlleva a una revisión
integral de la universidad en especial en el sector público, desde el punto de vista
del acceso y equidad de los diferentes grupos sociales en lo referente a los servicios
que ofrece y la población a la que se dirige. Entre los principales indicadores a
considerar por parte de la educación superior pública para una revisión integral, con
miras a la búsqueda permanente de elevar sus niveles de calidad, se encuentran:
 Propuestas curriculares pertinentes con las demandas contextuales globales.

 Nivel académico y disponibilidad del profesorado.
 Acceso equitativo de la población estudiantil.
 Sistemas de beneficios estudiantiles para las poblaciones menos favorecidas
socioeconómicamente.
 Rendimiento académico estudiantil.
 Caracterización de la población estudiantil.
 Relación presupuesto e inversión social.
 Procesos administrativos flexibles y dinámicos.
 Articulación con la investigación de alto nivel y su pertinencia con la realidad
social.
 Cantidad y calidad de sus publicaciones.
 Acceso y uso de las tecnologías de avanzada al servicio de la academia.
 Enlaces de cooperación a escalas nacional e internacional.
 Visión humanista en la formación profesional (Garbanzo, 2007).
Gestión del Conocimiento
De acuerdo con Julio César Flores Caicedo, como gestión del conocimiento se
entiende el proceso de crear, planear, almacenar, gestionar y evaluar información a
fin de compartirla e inscribirla en la experiencia contrastada con perspicacia y
lucidez en el contexto de la comunicación entre personas, grupos y organizaciones,
con intereses y necesidades similares.
Actualmente las TIC son fundamentales para este proceso, caracterizado por la
transformación continua de la información, en un determinado contexto, a partir de
los datos pasados y presentes, procesados según una prospectiva organizacional.
Sin embargo, por encima de las TIC que funcionan apoyadas en intranet y en
Internet, la centralidad del fenómeno apunta a las competencias que deben poseer
los gestores del conocimiento, que deben actuar como analistas simbólicos. El
contexto de su desempeño se conforma con las formas interactivas y
conversacionales donde motorizan su «caja de herramientas» pertinente para la
solución creativa frente a problemas diversos. Hoy, ello apela a la conformación de
equipos en grupos colaborativos de aprendizaje, de práctica, de investigación, etc.
(Flores Caicedo, 2010).
Por su parte, Josefina Vidal Ledo expresa que: gestión del conocimiento son los
procesos y acciones de detección, selección, organización, filtrado, presentación y
uso de la información por parte de los actores de una organización. Se encamina al
manejo de los recursos humanos (capital humano), formados y preparados para
obtener el máximo provecho en función de los objetivos estratégicos de la
organización. Es el proceso mediante el cual una organización emplea su
inteligencia colectiva para lograr sus objetivos estratégicos. De ello se deduce que
lo que se gestiona no es el conocimiento, sino las condiciones para que este sea
compartido por las personas que lo poseen (Vidal Ledo, 2012).
Universidad, Sociedad y Conocimiento
De acuerdo con el informe presentado por la UNESCO en el año 2008, se expresa
que para explicar el papel que juegan las Instituciones de Educación Superior en la
conformación de nuevas expresiones de sociedad, de cultura, de relaciones
sociales, de economía, de globalidad, de movimientos y cambios locales intensos,
de regionalización y de conformación de bloques subregionales o regionales
diversos y contrastantes, se requiere impulsar un gran debate sobre el carácter de
los cambios que están presentes en el marco de lo que se ha caracterizado de forma
diversa, y hasta contrastante, como el desarrollo hacia una “sociedad del
conocimiento”.
En este sentido, se identifican tendencias como las siguientes:
Nos encontramos en un nuevo periodo, en donde se manifiesta la reorganización
del conjunto de las esferas de la vida política, social y económica, por la
intermediación de la producción y la transferencia de nuevos conocimientos y
tecnologías sobre todo relacionadas con la informatización, las telecomunicaciones,
así como con la biotecnología y la nanotecnología.
En este periodo, uno de los sectores que tiene mayor participación, pero también
que resiente los impactos de estos cambios, es el de las Instituciones de Educación
Superior, porque sus tareas y trabajos se relacionan directamente con el carácter
de los niveles de desarrollo e innovación de los principales componentes de la
ciencia y la tecnología. Ello, porque gran cantidad de aspectos, para que este
proceso ocurra, dependen de estas instituciones educativas, sobre todo por lo que
se aprende y se organiza como conocimiento, por la calidad y la complejidad en la
que se realiza y la magnitud y calidad que todo ello representa para la sociedad.
Las Instituciones de Educación Superior están destinadas, en consecuencia, a tener
un papel fundamental en la perspectiva de una sociedad del conocimiento, sobre
todo si pueden llevar a cabo cambios fundamentales en sus modelos de formación,
de aprendizaje y de innovación.
Nos encontramos en una condición de riesgo general. Esta perspectiva de corte

más que todo preventiva que catastrofista, da cuenta de la necesidad de poner en
el centro de este debate el problema, la altura, el carácter y el sujeto de los cambios
que desde la educación superior pueden llevarse a cabo.
El tema no es banal, se trata de vivir en sociedades que enfrentan cotidianamente

la inseguridad y la inestabilidad social, económica y ambiental sobre todo como
consecuencia de lo que es el eje y el motivo de ser de estas instituciones educativas:
el avance del conocimiento, de la ciencia y de la innovación tecnológica. Las
decisiones al respecto, resultan no ser del todo pertinentes y adecuadas desde los
avances “neutrales” de la ciencia, y operan bajo lógicas a menudo racistas, con fines
de alcanzar un lucro desmedido, de operaciones que pueden llegar a destruir partes
vitales de la existencia del planeta o de los seres humanos en condiciones de masa.
Una sociedad en donde los conocimientos, la ciencia y la tecnología juegan el eje

central de una perspectiva inteligente de desarrollo, no puede permitir la
reproducción de condiciones de riesgo e inestabilidad extremos, como en los que
se vive (IESALC, 2008).
Responsabilidad Social y Desarrollo Sostenible
En el informe presentado por la UNESCO en el año 2008, en lo que se refiere a la
Calidad, Pertinencia y Responsabilidad Social en la Universidad, se expresa que el
desarrollo es un tema prominente de la sociedad contemporánea, pero es una
paradoja que su concepto casi no sea puesto en discusión. La educación superior
está estrechamente asociada a ideas y expectativas de desarrollo desde múltiples
sentidos: económico, social, cultural, científico, etc. Por ello, el concepto de
desarrollo debe pasar por la criba de la crítica universitaria. Desde luego, es papel
irrecusable de la educación superior someter a juicios críticos los significados
hegemónicos que hoy se atribuyen al desarrollo y, en consecuencia, a los papeles
que le tocaría cumplir a la educación superior. Según la ideología ampliamente
diseminada en estos tiempos, una educación superior de calidad es aquella que
genera desarrollo. Sin embargo, es necesario cuestionar no solo el concepto de
calidad sino también lo que se entiende por desarrollo (Dias Sobrinho, 2008).
En general, en el momento actual de la sociedad de la economía global, el desarrollo
está asociado al crecimiento económico y al progreso de las bases de producción
de las riquezas materiales. En este sentido, cumplir con los requerimientos de
calidad sería ajustarse al mercado y realizar adecuadamente las funciones de la
economía, en especial en lo relativo a la capacitación profesional y al fortalecimiento
industrial. Pero, si concebimos la educación como bien público cuya misión principal
es la realización de los objetivos comunes de cohesión y desarrollo de una nación
y expansión de las libertades humanas, tenemos que ir mucho más allá de una
visión economicista. Los temas de realización humana, ciudadanía y desarrollo
conllevan muchas dificultades teóricas y enormes desafíos prácticos para cuya
ecuación la educación superior debe ofrecer su contribución. En este aspecto, es
inevitable la advertencia: la educación superior no puede contentarse con el sentido
economicista y empresarial de desarrollo y de responsabilidad social.
La responsabilidad social de la educación superior debe ser radicalmente distinta
de la responsabilidad social de las empresas. Involucrada en un nuevo discurso
cívico, la responsabilidad social practicada por las empresas, incluso las del sector
educativo, en general es un subterfugio que busca aumentar los lucros.
La calidad de la educación superior está directamente relacionada con su capacidad

de contribuir al desarrollo de los individuos y de las sociedades. La formación
integral de los individuos se correlaciona con el desarrollo humano social, el cual
requiere un amplio incremento de la escolaridad de la población, en términos de
cobertura y calidad, una fuerte revivificación de las políticas de aumento de la
equidad y de disminución de la pobreza, y estrategias de aprovechamiento de los
recursos naturales y de aplicación de los conocimientos para el desenvolvimiento
sostenible. Esto requiere recursos materiales y humanos, es decir, financiamiento,
voluntad política y capacidades intelectuales y éticas de los Estados, de la sociedad
y de las instituciones.
Desde la perspectiva de la responsabilidad social y de los compromisos éticos, no
se trata meramente de alcanzar el desarrollo a cualquier costo, pero sí de buscar
un modelo de desarrollo sostenible. Son muchas las evidencias de que el actual
modelo hegemónico de desarrollo impulsado por la sociedad de economía global
no logra solucionar ni los problemas esenciales de la humanidad, como el acceso a
la comida, habitación, educación y salud, ni tampoco garantizar la preservación del
medio ambiente. Al contrario, muchas son las evidencias de que este modelo viene
agravando enormemente los desequilibrios ambientales y sociales.
En un escenario cada vez más dominado por instituciones privadas y bajo la fuerte
presión de la economía, uno de los principales cometidos de la educación superior
es la capacitación profesional acorde con el mercado de trabajo. La pregunta es:
¿qué significa para la universidad la formación profesional, en especial teniendo en
cuenta la alta demanda de los individuos y la escasa oferta de empleos? Aquí no
hay espacio para discutir en profundidad esta cuestión, pero nos parece importante
indicar algunas pistas para la reflexión: no pueden ser olvidados ni la realidad del
desempleo estructural, ni tampoco los efectos esporádicos que generan en el
desarrollo humano la instrumentación de los individuos en el mercado de trabajo.
Asimismo, es necesario subrayar que, con respecto al tema de la profesionalización
y de la inserción de los individuos en la vida productiva, lo más importante es formar
para el aprendizaje a lo largo de la vida una visión de ciudadanía, es decir, de
participación activa, crítica y constructiva en la sociedad (Dias Sobrinho, 2008).
Internacionalización de la Educación
En los últimos años, en forma creciente vienen ganando relevancia en la agenda de
la educación superior los temas relacionados con la importancia del conocimiento,
la calidad y la pertinencia, la responsabilidad social universitaria, la ética del
conocimiento y la necesidad de nuevos paradigmas para comprender y asumir la
complejidad de las problemáticas globales y locales en un contexto plagado de
incertidumbres.
Los retos de la globalización, los desarrollos de las tecnologías de la comunicación

y la información, los avances sin precedentes en los campos de la ciencia y la
tecnología, entre otros que, sumados a la realidad latinoamericana de creciente
injusticia social, pobreza y desigualdad de oportunidades, que replica también la
educación superior, reclaman a las universidades otra forma de concebir y de utilizar
la producción de conocimiento científico, así como a repensar de manera urgente la
formación de universitarios para asumir y superar sus realidades sociales.
Los diferentes “modos” de prestación del servicio educativo presentan dinámicas de

acelerado crecimiento, especialmente el suministro transfronterizo, gracias a los
desarrollos de la informática y las tecnologías de la información y las
comunicaciones. Los hasta hace pocos años llamados “nuevos proveedores”, hoy
tienen más presencia y es cada vez más numerosa y variada la oferta y el tipo de
cursos. Igualmente, la adquisición de instituciones ya establecidas en los países,
ratifican el interés de los capitales por invertir en el “negocio de la educación
superior”, principalmente ante la expectativa de una creciente demanda en
educación superior, en la medida que se continúe dando mayor valor a la formación,
por el papel que juega el conocimiento en los procesos productivos y en la
competitividad, entre otros factores (Zarur Miranda, 2008).
La internacionalización de la educación es una realidad ante la cual las

universidades han buscado diferentes estrategias y que ahora afrontan los retos
derivados de los Tratados de Libre Comercio en el marco de los acuerdos suscritos
en la OMC (Organización Mundial del Comercio), que regula los intercambios
comerciales entre las naciones, el comercio de bienes industriales, agrícolas y los
derechos de propiedad intelectual. En las negociaciones del Acuerdo General sobre
Comercio de Servicios, la educación quedó incluida en los 12 servicios negociables,
lo que implica considerar la educación como bien de mercado, en tanto se le
considera un gran negocio millonario, visión que se contrapone a la concepción de
la educación como bien público y que sigue presente en el ideario de la mayoría de
los actores relevantes. Esta nueva concepción, además de la tensión entre las
concepciones de la educación como “mercancía” o como “bien público”, trae consigo
el nuevo dilema de “negociación” o “cooperación” en las relaciones entre las
instituciones educativas y entre los países (Zarur Miranda, 2008).
La internacionalización se concibe como una de las formas en que la educación

superior reacciona a las posibilidades y desafíos de la globalización. Es tanto un
objetivo como un proceso, que permite que las Instituciones de Educación Superior
logren una mayor presencia y visibilidad internacional que le permitan aprovechar
los beneficios que están presentes en el exterior (Knight & De Witt, 2005). Implica
también, como señala Jane Knight: “el proceso de integración de la dimensión
internacional, intercultural y global en las metas, funciones y en la entrega de
educación superior” (Beneitone, 2008).
Beneitone resalta que la internacionalización de la educación superior comprende

los procesos de movilidad tanto de investigadores, profesores, administrativos y
estudiantes, que es por lo general el punto de partida para emprender el camino de
la internacionalización, por tanto, la actividad que predomina en los procesos en la
región. Incluye también la conformación de redes de relaciones y programas
interpersonales, interdepartamentales, interfacultades, institucionales, tanto
bilaterales como multilaterales, que contribuyen con los procesos de
internacionalización. Adicionalmente, también comprende la internacionalización
del currículo como una de las tareas más complejas de estos procesos, dadas las
implicaciones institucionales que tiene. El autor advierte, por tanto, que la
internacionalización:
 Es una combinación de procesos cuyo efecto resulta en la mejora de la

dimensión internacional de la experiencia educativa universitaria.
 Es un proceso integrador y no un mero grupo de actividades aisladas.
 Es un proceso consiente y que requiere de políticas claras para su desarrollo
exitoso (Beneitone, 2008).
Acreditación
En el informe de la UNESCO del año 2008, en lo que hace referencia a los Sistemas
de Acreditación y Evaluación de la Educación Superior, se dice que el crecimiento
de los sistemas de educación superior, la proliferación de instituciones, el aumento
de matrículas, la diversificación de programas e instituciones y la incursión de
ofertas transnacionales; han erosionado la confianza social en la educación
superior, o al menos, han hecho evidente la necesidad de que existan mecanismos
confiables para asegurar su calidad.
La respuesta surge a través de la generación de procesos de aseguramiento de la

calidad, que se juegan en su capacidad para generar confianza y legitimarse social
y académicamente. Esta legitimidad suele estar asociada a diversos factores:
Participación amplia. No se trata de procesos diseñados con una perspectiva

burocrática, sino de mecanismos que responden a las necesidades e intereses de
una amplia gama de actores sociales entre los que es importante destacar diversos
estamentos académicos, representantes de la gestión pública y privada de la
educación, asociaciones disciplinarias, profesionales y gremiales.
Presupone el control académico. Para ser reconocida y aceptada, la evaluación
debe reflejar una perspectiva académica, la que se expresa a través del diseño de
criterios y estándares y la conducción de procesos evaluativos. La participación de
diversos sectores es importante, pero también lo es asegurar en todo momento que
la visión académica y educativa sea la que orienta el proceso evaluativo.
Independencia de las agencias respecto de los gobiernos, las Instituciones de

Educación Superior (IES) y otras presiones o intereses. La evaluación involucra
siempre una relación asimétrica entre evaluadores y evaluados y, por consiguiente,
es esencial velar porque los criterios definidos para ella se apliquen con entera
independencia de intereses o presiones ajenas. La independencia de las agencias
y de sus evaluadores respecto de influencias políticas, institucionales o corporativas
es un elemento central de su credibilidad.
Énfasis en autonomía y responsabilidad de las IES. La calidad es una

responsabilidad esencial de las propias Instituciones de Educación Superior, y los
procesos de aseguramiento de la calidad debieran siempre organizarse como
manera de promover y apoyar el compromiso permanente de las instituciones con
su mejora continua. En caso contrario, se promoverá una cultura de la obediencia,
que puede ser útil en el corto (y a veces, cortísimo) plazo, pero que no genera las
condiciones necesarias para una autorregulación eficaz.
Apertura al medio regional e internacional. Los procesos de aseguramiento de la

calidad no se agotan en el entorno local. La educación superior tiene una tradición
de internacionalización que viene desde sus orígenes, a pesar de lo cual tiene
también una tendencia a un encierro peligroso.
La apertura a las preocupaciones y desafíos de la educación superior en la región

y fuera de ella permite adoptar una perspectiva amplia para definir criterios de
calidad y aplicarlos a distintas instancias formativas.
Los sistemas de acreditación obedecen a distintos regímenes, particularmente en
lo que se refiere a su dependencia. En efecto, hay agencias públicas, pero
autónomas respecto del gobierno, como es el caso de Colombia, Chile, Ecuador,
Perú, Puerto Rico; de gobierno (Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Cuba, México,
República Dominicana y Uruguay); privadas (Chile, Panamá y Puerto Rico); o
dependientes de Instituciones de Educación Superior (Bolivia, Costa Rica, Panamá,
Perú, República Dominicana y Uruguay). En varios casos, como puede apreciarse,
existen diversas alternativas en el mismo país (Navas Ríos & Londoño Aldana,
2010).
Hay que resaltar también que hay una fuerte preocupación por estudiar alternativas
de aseguramiento de la calidad que sean financiera y operacionalmente
sustentables en el tiempo. Una tendencia es la de centrar los procesos en la
acreditación institucional, que se justifica por ser menos costosa y más
comprehensiva.
Es un instrumento que facilita la toma de decisiones de financiamiento público, y

permite abordar temas de gestión que en la acreditación de carreras tienden a
quedar de lado. Un enfoque alternativo, junto con reconocer que la acreditación de
carreras es muy costosa, resalta sus ventajas en cuanto contribuye a la movilidad,
proporciona información más relevante para las decisiones de estudiantes y
empleadores y, sobre todo, constituye un aporte muy importante al desarrollo de
una cultura de la calidad, ya que pone la preocupación por la evaluación y los planes
de mejora en la base de la institución, es decir, los docentes y estudiantes de cada
carrera y, por consiguiente, propone buscar nuevas fórmulas para la evaluación a
este nivel (Pires, 2008).
1.4. EL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2020-2028 Y LOS

OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE – ODS
La educación, la investigación, la ciencia, la tecnología y la innovación son

considerados aspectos claves del desarrollo de los territorios, en el marco de la
emergente economía y sociedad del conocimiento y como factores diferenciadores
para lograr competitividad en los actuales mercados.
En esta nueva tendencia global, el ser humano y su conocimiento son la prioridad
del desarrollo.
Ilustración 4. Objetivos del Desarrollo Sostenible.
Fuente: ONU – ODS.
Es por ésta razón que en la formulación del Plan de Desarrollo Institucional,

identificaron la oportunidad de innovar desde otros enfoques en la forma como se
gestiona el desarrollo en la región y en el país, y de esta manera plantearon
proyectos, entre ellos la Movilización Social, como un proceso a 20 años sobre la
base del aprendizaje social como fundamento del cambio y el incremento de la
cooperación entre actores, como una forma sostenible de lograr romper los círculos
viciosos que mantienen a nuestra región con un atraso, lo cual no se compadece
con los recursos y capacidades disponibles.
Las universidades se convierten en un actor fundamental y corresponsable en el

desarrollo y, por lo tanto, los Objetivos de Desarrollo Sostenible se consolidan como
un derrotero en el cual deben de contribuir. Las universidades ocupan un lugar
privilegiado dentro de la sociedad.
Con un incuestionable protagonismo en torno a la creación y difusión del

conocimiento, las universidades han sido durante mucho tiempo potentes
impulsores de la innovación global, nacional y local, el desarrollo económico, y el
bienestar social [6, 7, 8].
Como tal, las universidades tienen un papel fundamental para lograr el cumplimiento
de los ODS, a la vez que pueden beneficiarse enormemente al comprometerse con
esta agenda (SDSN Australia/Pacific, 2017).
Ilustración 5. Razones para el compromiso universitario con los ODS.
Fuente: SDSN Australia/Pacific, 2017.
La Universidad Tecnológica de Pereira en su Plan de Desarrollo 2020-2028 ha

formulado 46 proyectos institucionales, en sus 22 programas, y 5 pilares de
gestión en los cuales ha identificado su contribución a los objetivos de Desarrollo
Sostenible y la forma en la cual se contribuye desde los diferentes ámbitos del
quehacer misional: la excelencia académica; la gestión, creación, transferencia del
conocimiento; la gestión del contexto y relación con aliados estratégicos; el
bienestar institucional y su contribución con la calidad de vida universitaria y la
gestión y sostenibilidad de la organización y el campus sostenible.
1.5. METODOLOGÍA DE FORMULACIÓN
El proceso de formulación del Plan de Desarrollo Institucional PDI 2020-2028, contó

con una ruta metodológica definida en cuatro (4) etapas iniciando desde el año 2017
y culminando en el año 2019, para iniciar su etapa cinco (5) de implementación a
partir del año 2020.
El proceso inició desde las actividades de aprestamiento, que consiste en el

levantamiento de la información y preparación metodológica, así como en la
preparación de la comunidad universitaria frente al inicio de este proceso y las
diferentes formas de participación y culmina con la formulación del direccionamiento
estratégico, proyectos institucionales y presentación ante instancias pertinentes
para su aprobación.
Ilustración 6. Ruta metodológica de formulación.
A la luz de la ruta metodológica planteada para el nuevo Plan de Desarrollo, se

definió el modelo de planeación de la Universidad Tecnológica de Pereira, que
busca a través de la reflexión colectiva con la comunidad universitaria y grupos de
valor, definir “quiénes somos” y para “dónde vamos”, partiendo de la misión, visión,
principios y valores; y de la elaboración del diagnóstico institucional formular
estrategias para alcanzar dicho fin, articuladas por un sistema de gerencia que
permita su seguimiento y evaluación.
Ilustración 7. Modelo de Planeación – PDI.
En el marco de la ruta metodológica, a continuación, se presenta el alcance general

de cada una:
Etapa 1: Esta etapa se desarrolla entre los años 2017 y 2018, corresponde al
levantamiento de información y preparación metodológica, comprende la realización
de las siguientes actividades:
 Levantamiento de información.
 Definición y elaboración de herramientas e instrumentos para el proceso.
Etapa 2: Construcción del diagnóstico institucional:
 Evaluación del PDI corte 2017, por parte de la oficina de Control Interno.
 Diagnóstico del entorno (análisis interno y externo).
 Diagnóstico por temática de discusión.
 Diagnóstico financiero.
Etapa 3: Para el desarrollo de la tercera etapa, en la cual se construirá de forma

participativa el direccionamiento estratégico del plan, se tienen contempladas las
siguientes actividades:
 Construcción de la propuesta de direccionamiento estratégico alineado al PEI

y condiciones de calidad.
 Desarrollo de talleres para generar capacidades y las mesas de participación,
que tienen como objetivo concertar la propuesta final de direccionamiento
estratégico del plan de desarrollo.
Las mesas de participación se plantearon en tres momentos así:
Ilustración 8. Momentos mesas de participación.
Etapa 4: Formulación de proyectos. Una vez consolidado y aprobado el

direccionamiento estratégico, se dará paso a la Formulación de proyectos, los
cuales se proyectarán por periodos de 3 años, alineados a los periodos rectorales.
Etapa 5: Implementación y ejecución. En la vigencia 2020, inicia la estrategia de

socialización del Plan de Desarrollo Institucional, implementación y ejecución
acorde a los lineamientos del sistema de gerencia del PDI.
Consolidado de participantes. Etapas proceso de formulación del PDI
De acuerdo con la ruta metodológica de la formulación del Plan de Desarrollo

Institucional, articulado al proceso de Autoevaluación con fines de re-acreditación
de Alta Calidad, se realizaron diferentes procesos de diálogo, consulta, discusión y
concertación. Estos procesos fueron hitos importantes en la formulación, dado que
conformaron el Diagnóstico Institucional, la proyección de apuestas estratégicas a
través de Impulsores, y la construcción del Direccionamiento Estratégico
Institucional con proyección al año 2028.
Estos procesos de participación fueron atendidos por la comunidad universitaria y

grupos de valor, donde los diferentes estamentos aportaron sus ideas, inquietudes
y sugerencias frente al instrumento que se construye para proyectar el instrumento
de cumplimiento de la visión institucional, el siguiente gráfico muestra un
consolidado general de la participación de los diferentes estamentos en las
actividades de participación.
Gráfico 1. Participación por estamento en la Formulación del Plan de Desarrollo Institucional 2020-2028.
ESPACIOS DE RECOLECCIÓN DE ESPACIOS DE DELIBERACIÓN EN EL

PROPUESTAS Y NECESIDADES DE LOS MARCO DE LA FORMULACIÓN DE PDI
ESTAMENTOS
3% 7%
11% 1%
1%
15%
35%
54%
73%
1%
Fuente: Construcción Oficina de Planeación.
La consolidación de los participantes en el proceso muestra que la etapa de

recolección de propuestas y necesidades de los estamentos tuvo una participación
significativa de los estudiantes con un 73%, estas propuestas y necesidades fueron
recogidas fundamentalmente a través de los procesos de Toma de Facultades,
Feria del PDI e informes de gestión por facultades, que se realizaron en los
diferentes edificios de la Universidad y se visitaron los salones de clase, donde se
puso a disposición de los estudiantes la Urna de Cristal.
Tabla 1. Participación por estamento en la Formulación del Plan de Desarrollo Institucional 2020-2028.
ESPACIOS DE RECOLECCIÓN DE PROPUESTAS Y NECESIDADES DE LOS ESTAMENTOS
RESUMEN ESTUDIANTES DOCENTES EGRESADOS ADMINISTRATIVOS EXTERNOS TOTAL
Feria Plan de Desarrollo
141 11 0 21 0 173
Institucional
Urna de Cristal 1.110 169 22 143 24 1.468
Informes de Gestión por
1.074 294 0 190 1 1.559
Facultad
SUBTOTAL 2.325 474 22 354 25 3.200
PORCENTAJES 73% 15% 1% 11% 1% 100%
ESPACIOS DE DELIBERACIÓN EN EL MARCO DE LA FORMULACIÓN DE PDI

RESUMEN ESTUDIANTES DOCENTES EGRESADOS ADMINISTRATIVOS EXTERNOS TOTAL
Identificación de Factores
Críticos y Retos 29 95 2 143 7 276
Institucionales
Socializaciones Consejos
5 75 2 11 0 93
de Facultad
Taller de Prospectiva como
Método para Identificación
de Apuestas Futuras en el 0 10 1 45 0 56
Marco de la Formulación
del Nuevo PDI
Taller de Construcción de
0 8 0 46 0 54
Impulsores Estratégicos
Mesas de Participación 25 97 5 193 17 337
SUBTOTAL 59 285 10 438 24 816
PORCENTAJES 7% 35% 1% 54% 3% 100%
En el componente de espacios de deliberación, los docentes y estudiantes tuvieron

una participación del 42%, estos escenarios corresponden principalmente a las
mesas de participación realizadas para el diagnóstico y la construcción del
direccionamiento estratégico.
Es importante destacar que la consolidación presentada corresponde a los eventos

centrales de formulación desarrollados desde la Oficina de Planeación, sin
embargo, los diferentes equipos de trabajo distribuidos por las diferentes temáticas
de discusión realizaron eventos de consulta a los grupos de valor pertinentes a cada
temática.
1.6. ESTRUCTURA DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
Los niveles de gestión están establecidos de acuerdo con la estructura de cadena

de valor o cadena de resultados. Según Weiss, se refiere a los mecanismos que
median entre la ejecución (recepción) del programa y la aparición de los productos
esperados (Weiss, 1972).
Ilustración 9. Cadena de resultados.
 Los impactos, o fines a largo plazo producidos por una intervención para el
desarrollo, de acuerdo con Aldunate et al., 2011 en el manual 64 del ILPES
– CEPAL, corresponde a resolver o mejorar carencias o inequidades de
desarrollo que se han detectado y que han sido consideradas estratégicas
para una región u organización. La sintaxis para escribir el fin empieza con
“Contribuir a”, “Aportar a” u otra expresión similar, como una manera de evitar
sobrecargar la celda de supuestos, mencionando los demás programas que
contribuyen al mismo fin. En el marco de la política municipal de
competitividad, en este nivel se contribuirá a potencializar o mejorar los
indicadores económicos y de desarrollo de la región.
 Los efectos, o el impacto inicial de una intervención, son la consecuencia
directa que se espera ocurrirá como resultado de disponer de los bienes o
servicios que producirá el proyecto. Este nivel es también como el propósito.
Es un resultado hipotético, que depende tanto de la correcta utilización por
parte de los beneficiarios tanto de los productos del programa
(Componentes), como del cumplimiento de algunos supuestos.
 Los productos son los bienes o servicios que deben producir los programas
derivados de la política. Puede tratarse de infraestructura (edificios,
viviendas, caminos, tendido eléctrico, red de cañerías, etc.), bienes
(mobiliario, equipos agrícolas, instrumental y equipos médicos, etc.) o
servicios (capacitación, vacunación, nutrición, etc.). En el enfoque de marco
lógico es comúnmente conocido como los componentes.
 Los procesos son las acciones que se tienen que llevar a cabo para generar
cada producto. También son las tareas (acciones) las cuales deben estar
alineadas con cada producto o servicio que se desea producir para lograr los
efectos esperados.
 Los insumos son los recursos financieros, materiales y humanos en una
intervención para el desarrollo (ILPES, 2004).
Para lo anterior, se definen tres niveles de gestión en la cadena de resultados del

Plan de Desarrollo 2020-2028:
- El nivel estratégico: De acuerdo con Armijo, la Planeación Estratégica

comprende las grandes decisiones, el establecimiento de los Objetivos
Estratégicos que permiten materializar la Misión y la Visión de una
organización. Por lo tanto, la planeación estratégica es la base o el marco
para el establecimiento de mecanismos de seguimiento y evaluación de
dichos objetivos, es decir, el control de la gestión no se puede realizar sin un
proceso previo de planificación estratégica (Armijo, 2009).
Para el ejercicio del nuevo Plan de Desarrollo de la UTP, la materialización

de la misión y la visión institucional se planteó a través de la definición de
once impulsores estratégicos que se lograrán mediante la implementación
de cinco pilares4 de gestión institucional. Dentro de la lógica de la cadena
de resultados, corresponde al nivel de efectos en el Plan. Para la Universidad
los impulsores estratégicos son “las iniciativas fundamentales que guiarán el
4 De acuerdo con la Real Academia de la Lengua Española un Pilar se define como: “cosa que
sostiene o en que se apoya algo”. La Universidad Tecnológica de Pereira, toma este término para
representar sus cinco pilares de gestión, como aquellas bases que soportan y materializan la
estrategia de la universidad y el Proyecto Educativo institucional para el logro de la Visión.
desarrollo de la universidad durante los próximos años. Estos conceptos
habrán de cubrir los retos de largo plazo de la universidad (visión)”.
Ilustración 10. Los impulsores estratégicos y pilares de gestión del Plan de Desarrollo Institucional.
 Nivel táctico: Corresponde a los programas definidos por cada pilar de

gestión (Resultados). De acuerdo con Cohen y Franco, 2005, los programas
se conforman de un conjunto de proyectos que persiguen los mismos
objetivos; son los responsables de establecer las prioridades de la
intervención, ya que permiten identificar y organizar los proyectos, definir el
marco institucional y asignar los recursos (Cohen & Franco, 2005, p. 316).
Definición: un pilar es un objeto que permite sostener o aguantar algo.

Puede tratarse, por lo tanto, de una especie de columna que contribuye al
mantenimiento de una estructura.
Propósito: los pilares se constituyen en los elementos estructurantes para

alcanzar el objetivo del Plan, estos soportan los impulsores estratégicos,
que son las apuestas institucionales para que los pilares puedan edificarse,
fortalecerse, tener vocación de permanencia y constituirse en fundamento
del objetivo trazado.
Los pilares buscan fortalecer, sostener y mantener a largo plazo los

impulsores estratégicos, asegurando el liderazgo y la institucionalidad
buscando la generación de capacidades y la transferencia de conocimiento,
se asegura una inversión a largo plazo y se genera un entorno favorable para
hacer dichas medidas sostenibles en el tiempo.
 Nivel operativo: De acuerdo con el Departamento Nacional de Planeación -

DNP, un proyecto se entiende como la unidad operacional de la planeación
del desarrollo que vincula recursos (humanos, físicos, monetarios, entre
otros) para resolver problemas o necesidades sentidas de la población. Los
Proyectos de Inversión Pública contemplan actividades limitadas en el
tiempo, que utilizan total o parcialmente recursos públicos, con el fin de crear,
ampliar, mejorar o recuperar la capacidad de producción o de provisión de
bienes o servicios por parte del Estado (DNP, 2011).
Para efectos del Plan de Desarrollo Institucional, el nivel operativo está

comprendido por los proyectos institucionales y planes operativos
establecidos para el logro de las metas en cada uno de los programas
(Productos). En este nivel se asignan los recursos de inversión de la
Universidad con el fin de poder lograr sus capacidades para el ejercicio de
su misión.
Ilustración 11. Niveles de gestión en el Plan de Desarrollo Institucional 2020-2028.
2. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL5
El diagnóstico institucional tiene como propósito fundamental consolidar los ejes de

desarrollo estratégico que hacen parte de la estructura del PDI 2020-2028. En este
sentido, el diagnóstico expresa de forma sucinta la gestión correspondiente a todos
los estamentos de la universidad, para dar respuesta a un análisis cuantitativo y
cualitativo de la gestión integral de la universidad, tanto al interior de la misma, como
5 El diagnóstico institucional completo puede ser consultado el en el anexo 1.

en su entorno. No obstante, todo este trabajo confluye a sensibilizar frente a la
necesidad de crear las condiciones que permitan acercar aún más a la Universidad
Tecnológica de Pereira a los estándares de calidad que exige la educación superior.
Para cumplir el propósito antes mencionado, el PDI 2020-2028 plantea dos

orientaciones iniciales: la primera de ellas es la definición del carácter de la
Universidad Tecnológica de Pereira como una universidad que integra la docencia
con la investigación, esto es, una universidad que cumple sus funciones misionales
con énfasis en una formación profesional integral y de alta calidad, pero también le
otorga una importancia cada vez mayor a la investigación y por supuesto a la
internacionalización; la segunda está orientada a generar conciencia en la
comunidad universitaria, frente a la importancia de unir esfuerzos para desarrollar
trabajo de diagnóstico que fundamente los pilares del desarrollo institucional.
El documento recoge cuatro focos de diagnóstico: el primero está relacionado con

un análisis institucional y del contexto, en el cual se analiza la Línea Base
Institucional, la estructura financiera y finalmente la relación de la universidad con
el contexto actual. Posteriormente, se desarrolla un análisis por temáticas de
discusión, donde se detalla la calidad y excelencia académica, la investigación,
innovación y extensión, el bienestar institucional, la internacionalización, la gestión
del contexto y la gestión del desarrollo institucional, como último parámetro dentro
de las temáticas. En tercer lugar, se realiza un análisis de los factores críticos y retos
institucionales de cara al 2028, teniendo en cuenta las líneas temáticas anteriores
en cada uno de sus focos de incidencia. Finalmente, se estructuran unos espacios
de participación realizados para el proceso de construcción colectiva, para lo cual
se realizó la Toma por facultades, audiencia pública para la rendición de cuentas a
la ciudadanía, diálogos con diferentes estamentos, la urna virtual, se desarrolló la
Feria del PDI, se realizaron entrevistas con los grupos de valor, se hicieron talleres
con directores de pregrado y posgrado, entre otras actividades que generaron los
insumos suficientes para el análisis integral del diagnóstico institucional.
2.1. COMPONENTE GENERAL

2.1.1. Proyecto Educativo Institucional
Las nuevas tecnologías, las ciencias, la sociedad de la información y las actuales

formas de interacción, son algunas de las novedades que le exigen a la educación
superior repensar su misión al servicio de la humanidad. En este contexto de cambio
e incertidumbre, la Universidad se enfrenta no sólo a la necesidad de renovar sus
procesos formativos, sino que está llamada a constituirse como el faro para la
construcción de una sociedad imaginada, pluralista e incluyente.
Estas nuevas dinámicas sociales conllevan la necesidad de formar profesionales
críticos, creativos, innovadores, responsables, con habilidades sociales,
tecnológicas, personales y con gran capacidad de trabajar en equipo para resolver
problemas. Todo lo anterior implica a las Instituciones de Educación Superior ajustar
sus Proyectos Educativos Institucionales, y establecer planes de formulación
conjunta para que sus procesos educativos estén a la vanguardia del mundo y las
exigencias actuales.
Como respuesta a la necesidad de orientar sus políticas académicas y curriculares,

desde el año 2015, la Vicerrectoría Académica de la Universidad Tecnológica de
Pereira, inició la revisión y actualización del Proyecto Educativo Institucional - PEI
de la Universidad Tecnológica de Pereira, proceso que se hizo fundamental ante los
cambios educativos y sociales que exigen a la Universidad repensar su quehacer
institucional.
Como fruto de este proceso, mediante el Acuerdo 03 del 6 de febrero de 2018, el

Consejo Superior de la Universidad Tecnológica de Pereira, aprobó la nueva
propuesta del Proyecto Educativo Institucional - PEI, que orienta y guía los procesos
formativos de la Institución de cara a los grandes retos en materia de educación
superior. Desde el PEI, la Universidad asume su identidad institucional y el
compromiso de promover la formación de profesionales integrales desde: la
formación humana, a través del desarrollo armónico de los individuos desde las
dimensiones cognitiva, ética, moral, estética y política que les posibilite, en el marco
de la libertad y la autonomía, apropiar de manera crítica y creativa la cultura, la
formación en pensamiento crítico para fomentar en los estudiantes capacidades de
discernimiento y reflexión del conocimiento en una era donde el exceso de
información circulante ha cambiado la cultura del aprendizaje; la formación
ciudadana y democrática a través de la creación y difusión de espacios donde el
debate y el diálogo promuevan el actuar de los individuos en la sociedad y la
transformación del entorno; y por último, e igual de importante, el compromiso con
la sostenibilidad ambiental, que promueva el actuar de los miembros de la
comunidad educativa, según su campo de formación, para aportar al estudio y
solución de problemáticas ambientales que constituyen uno de los mayores retos
de la sociedad actual.
El compromiso institucional con la formación profesional integral, supone la

estructuración de currículos integrados y flexibles, centrados en el proceso de
aprendizaje de los estudiantes, más que en el docente; en los cuales las prácticas
educativas son orientadas al desarrollo de capacidades y la formación de
competencias generales y profesionales en los estudiantes, para que puedan
intervenir y desenvolverse en un mundo en constante cambio y trasformación. Lo
anterior, conlleva la necesidad de formar docentes cualificados profesional y
pedagógicamente. Se busca que los docentes sean profesionales reflexivos en
permanente transformación, lo cual le implica a la Universidad comprometerse con
la formulación y puesta en acción de una propuesta de desarrollo docente, que
cubra la formación continua, avanzada y permanente.
Ilustración 12. Proyecto Educativo Institucional - PEI.
Fuente: Vicerrectoría Académica.
El cambio en las prácticas educativas supone la interrelación entre la investigación,

la extensión y la proyección social. Este proceso vincula a la universidad con la
sociedad y permitirá aprovechar las experiencias, conocimientos y competencias en
el planteamiento y la búsqueda de soluciones a los problemas de los entornos; todo
ello implica que el bienestar universitario y la internacionalización, se constituyan
como funciones de apoyo del quehacer institucional, en búsqueda del mejoramiento
del proceso académico.
El reto para hacer de la Universidad Tecnológica de Pereira una institución de

excelencia en el siglo XXI, es la coherencia entre: el Proyecto Educativo
Institucional, el Plan de Desarrollo Institucional y los Proyectos Educativos de los
Programas, donde se establece la interconexión entre los lineamientos
institucionales y la práctica educativa en las aulas, de los programas de pregrado y
posgrado. Construir la Universidad deseada es un compromiso de todos los
miembros de la comunidad universitaria a través de la reflexión, la participación y
el mejoramiento continuo en todos los procesos académicos e institucionales; en
donde el Proyecto Educativo Institucional se convierte en una reflexión orientadora
para el desarrollo del quehacer académico y el Plan de Desarrollo Institucional, la
oportunidad de materializarla.
2.1.2. Sistema Integral de Gestión
Política de Calidad
La Universidad Tecnológica de Pereira presta servicios de Educación Superior para

una formación integral fundamentada en la docencia, investigación, innovación y
extensión, desarrollando una cultura de servicio con base en el conocimiento y
entendimiento de las necesidades y expectativas de la comunidad universitaria y
partes interesadas, generando confianza a través del direccionamiento estratégico,
la transparencia y competencia de sus funcionarios.
Está comprometida con la Calidad Institucional y el cumplimiento de la normatividad

que le permite planear, evaluar, controlar y dar continuidad a sus procesos,
mejorando la eficacia, eficiencia y efectividad del Sistema Integral de Gestión, en
concordancia con la Misión, el Proyecto Educativo Institucional y el Plan de
Desarrollo Institucional.
Para el desempeño de esta política se cuenta con directrices que soportan cada
uno de los Sistemas que conforman el Sistema Integral de Gestión.
Ilustración 13. Mapa de procesos.
Fuente: Sistema Integral de Gestión.
El Sistema Integral de Gestión está conformado por los siguientes sistemas:

Ilustración 14. Sistema Integral de Gestión.
Gestión de Calidad ISO 9001:2015

Es una herramienta de gestión que permite mejorar el desempeño institucional, se
enfoca en la satisfacción de los usuarios de los procesos, el cumplimiento de
requisitos legales y reglamentarios aplicables y el mejoramiento de prestación de
los servicios. Es el pilar fundamental en la UTP para la implementación de los otros
servicios de gestión.
El Sistema de Gestión de Calidad de la UTP nació en el año 2005, dentro de las
actividades de modernización administrativa en el plan de desarrollo 2002-2009, la
primera certificación fue en el año 2007, para las áreas administrativas, y desde ese
entonces cada año se recibe la visita de seguimiento y cada tres años se renueva
la certificación por parte de Bureau Veritas Certification.
Alcance:
 Prestación de servicios de docencia, investigación, innovación y extensión

en el marco de la Educación Superior.
 Determinación de perfiles genéticos y estudios de filiación.
 Diseño, desarrollo y comercialización de software.
Seguridad y Salud en el Trabajo. Decreto 1072 de 2015

Proceso lógico y por etapas, basado en la mejora continua, que tiene como objetivos
anticipar, reconocer, evaluar y controlar los riesgos que puedan afectar la seguridad
y la salud en el trabajo; permite la prevención de las lesiones y enfermedades
causadas por las condiciones de trabajo, la protección y la promoción de la salud
de los trabajadores.
Anteriormente la Universidad contaba con un programa de salud ocupacional que

consistía en la organización, planeación, ejecución y evaluación de las actividades
de medicina preventiva y del trabajo, de higiene y seguridad industrial tendientes a
preservar y mantener la salud de los trabajadores.
Alcance:
El SGSST está enfocado a toda la población laboralmente activa en la UTP,

independientemente de su forma de vinculación, y para los estudiantes en práctica
universitaria que estén afiliados a riesgos laborales. Todas las actividades
realizadas mediante este sistema de gestión están enfocadas a la aplicación de
medidas tendientes al mejoramiento del comportamiento de los trabajadores, las
condiciones y el medio ambiente laboral, y el control eficaz de los peligros y riesgos
en el lugar de trabajo.
Seguridad de la Información ISO 27001:2013 y Gobierno en Línea
Conjunto de controles y directrices que buscan proteger nuestros activos de
información en su confidencialidad, integridad y disponibilidad, definiéndose como
activo de información todo aquello que posee valor para la organización y que
representa, contiene, almacena o transmite información.
La Universidad Tecnológica de Pereira, como institución pública del orden nacional

y alineada con la estrategia de Gobierno en Línea, ha venido trabajando en los
últimos años en la implementación de un Sistema de Gestión de Seguridad de la
Información, siguiendo las mejores prácticas de la norma ISO 27001/2013 y
trabajando en conjunto con el Sistema Integral de Gestión Institucional, buscando
que los riesgos asociados a la seguridad de la información sea identificados,
analizados, minimizados y gestionados de una forma adecuada, continua, eficiente
y adaptada a los cambios de la organización, el entorno y la tecnología que lo
soporta.
Alcance:
Tiene como alcance el área de Gestión de Tecnologías Informáticas y Sistemas de

Información (Arquitectura de Software, Administración de Servidores
Especializados y Bases de Datos, Administración de Servicios Informáticos,
Implementación del Sistema de Información Institucional y Renovación Tecnológica
Institucional); el área de Recursos Informáticos y Educativos (Administración de
redes y seguridad de la información) y el área de Gestión de Documentos.
Laboratorios de Ensayo y Calibración ISO/IEC 17025:2017
Es un organismo que ofrece el servicio de evaluación de la conformidad
(cumplimiento de requisitos) para ensayos, calibraciones y sistemas de gestión.
Para denominarse OEC es necesario estar acreditados por un Organismo Nacional
de Acreditación.
El centro de laboratorios de la UTP se crea mediante el Acuerdo 35 del 21 de

octubre de 2010, como respuesta a la necesidad institucional de albergar en una
sola iniciativa, a todos los laboratorios interesados en demostrar su competencia
técnica, ampliar la oferta de sus servicios a los consumidores de diferentes sectores
y optimizar los recursos que se utilizaban en la acreditación independiente para
algunos de ellos desde el año 2003, articulándose en un solo Sistema de Gestión.
Tabla 2. Organismos Certificadores.

Sistema Integral de Gestión Frente a la Transición de la Norma ISO 9001:2015
“La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica
para una organización que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y
proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible.
Los beneficios potenciales para una organización de implementar un sistema de
gestión de la calidad basado en esta Norma Internacional son:
a) La capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que

satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables;
b) facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente;
c) abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos;
d) la capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de
gestión de la calidad especificados”6.
Dentro de la actualización de la norma, en los requisitos de Planificación, se integra

el ítem de planificación de los cambios que tiene como propósito que la Universidad
determine “la necesidad de cambios en el sistema de gestión de la calidad, estos
cambios se deben llevar a cabo de manera planificada (véase 4.4).
La organización debe considerar:
a) El propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales;

b) la integridad del sistema de gestión de la calidad;
c) la disponibilidad de recursos;
d) la asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades”7.
Con respecto a lo anterior, desde el Sistema Integral de Gestión y la Oficina de

Planeación, se realizará el análisis y planeación de cómo los cambios que
aparezcan dentro del nuevo Plan de Desarrollo Institucional impactarán el Sistema
de gestión de la Universidad, y qué acciones se adelantarán para su
implementación.
2.2. Análisis institucional
La Universidad Tecnológica de Pereira reconoce los esfuerzos realizados para

avanzar hacia la consolidación de una universidad del siglo XXI. Esta labor, se ve
reflejada en los resultados obtenidos en todos sus frentes; que dan cuenta del
impacto de la institución en el contexto permitiendo un mayor número de programas
pertinentes, con una imagen y un reconocimiento valorado por la sociedad
(Acreditados); de igual forma el progreso y logro de los estudiantes y los resultados
6 Tomado de: NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9001 (Cuarta actualización).

7 Tomado de: NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9001 (Cuarta actualización).
obtenidos en las pruebas Saber Pro, reflejados en el número de inscritos que
buscan un cupo en la institución, el número de matriculados y el logro que ha
permitido el incremento en el número de graduados; acompañado de un mejor
mecanismo de contratación docente, y un programa de cualificación enfocado hacia
los doctorados, que incentive la investigación y su impacto en el desarrollo del
territorio, generando más y mejores capacidades, con programas de apoyo y de
responsabilidad social que promueven la inclusión, la permanencia y el egreso
exitoso.
Es igualmente necesario, resaltar los esfuerzos realizados para desarrollar un
mayor vínculo y relacionamiento con el contexto local y global, que dan cuenta de
las alianzas estratégicas, los convenios de movilidad entrante y saliente, y los
proyectos financiados enfocados a generar la mayor efectividad de los recursos
destinados para la investigación, consolidando los grupos y sus resultados; con una
gestión de recursos que ha permitido potenciar el desarrollo de las funciones
misionales de la Universidad y reconocer un campus con conciencia ambiental.
Todo lo anterior, se constituye como la línea base y se evidencia mediante la

evolución de los diferentes indicadores que se presentan a continuación, y sobre los
cuales se han soportado muchas de las políticas establecidas en el Plan de
Desarrollo 2009-2019 y los procesos de Autoevaluación institucional, que permiten
dar cuenta de una estrategia exitosa, coherente y congruente, que fomenta la
cultura de mejora continua, la calidad y la excelencia.
2.2.1. Línea base institucional
Para abordar el análisis del contexto institucional, se inició haciendo una descripción
detallada de los programas académicos ofrecidos a 2018, tanto en pregrado como
en posgrado, la Acreditación de los programas y el número de estudiantes
matriculados en los programas académicos, midiendo tanto el éxito estudiantil como
el resultado de las pruebas Saber Pro. De igual manera, se hace un análisis en lo
que se refiere a los docentes; y en esta parte es de resaltar la importancia que tienen
los docentes en la formación de los estudiantes, pues estos deben involucrar un
conjunto de condiciones y acciones a considerar por la institución para desarrollar
la función docente.
Por otro lado, se analiza la situación actual en lo que se refiere a investigación,

responsabilidad social universitaria, internacionalización, infraestructura del campus
y finalmente se analizan los recursos financieros. A partir del análisis de las
anteriores investigaciones y, partiendo de los resultados comunes, se derivan los
puntos clave que ayudan en la orientación de la estructura para la formulación del
PDI y crear las futuras acciones de evaluación institucional, buscando sobre todo
posicionar a la universidad en el perfeccionamiento orientado hacia la excelencia
académica.
Programas académicos ofrecidos 2018
A 2018, la Universidad Tecnológica de Pereira ofrece 95 programas académicos,

destacándose el crecimiento de la oferta de programas de posgrado, pasando de
44 en el año 2011, a tener 60 programas de posgrado en el año 2018.
Tabla 3. Programas académicos ofrecidos 2014-2018.
2014 2015 2016 2017 2018

Doctorado 5 6 6 6 7
Posgrado Especialización 12 12 12 12 13
Maestría 34 35 37 38 41
Subtotal 51 53 55 56 60
2014 2015 2016 2017 2018
Profesional 28 23 23 25 25
Pregrado Tecnológica 12 7 7 7 8
Técnica 2 2 2 2 2
Subtotal 42 32 32 34 35
Total 93 82 87 90 95
Fuente: Estadísticas e indicadores Universidad Tecnológica de Pereira.
Programas académicos de Pregrado
Los programas que ofrece la Universidad Tecnológica de Pereira pretenden brindar

un aporte al desarrollo industrial de la región, a través de la formación de
profesionales con capacidad de autogestión y generación de proyectos, y con
actitud reflexiva frente a los problemas conexos en los diferentes campos y áreas
de aplicación.
Para la Universidad es muy importante tener nuevas carreras que sean competitivas
en el mercado y de esta manera aportar desde la academia al desarrollo
empresarial. En este sentido, la UTP está comprometida con la educación,
ofreciendo una formación que le permitirá alcanzar ser competitivo y una rápida
inserción al mercado laboral.
Gráfico 2. Evolución de los programas académicos de Pregrado.
28 25 25
23 23 12 7 7 7 8 2 2 2 2 2
Profesional Tecnológica Técnica
2014 2015 2016 2017 2018
Fuente: Asesoría para la Planeación Académica UTP.
Programas académicos de Posgrado
La Universidad Tecnológica de Pereira ofrece a los profesionales de las diversas

áreas del conocimiento, diferentes programas para fortalecer las competencias y
generar profesionales especializados y competentes en el mercado laboral. En este
sentido, se ve cómo los programas de maestría han crecido de manera importante
en los últimos cinco años.
Gráfico 3. Evolución de los programas académicos de Posgrado.
41
37 38
34 35
12 12 12 12 13
5 6 6 6 7
Doctorado Especialización Maestría
2014 2015 2016 2017 2018
Fuente: Asesoría para la Planeación Académica.

Acreditación de programas
Se tienen actualmente 29 programas acreditados en alta calidad por el Consejo

Nacional de Acreditación, representados en 21 programas acreditados de pregrado
y 8 programas acreditados de posgrado. Con estos resultados se afirma que el
70,73% de los programas acreditables cuentan con resolución de acreditación de
Alta Calidad en Pregrado o concepto afirmativo de pares académicos (28 programas
acreditables en pregrado y 13 en posgrado).
Tabla 4. Programas acreditados 2014-2018.
2014 2015 2016 2017 2018

Posgrado Maestría 2 3 4 6 8
Subtotal 2 3 4 6 8
Profesional 14 12 12 18 18
Pregrado
Tecnológica 4 3 2 3 3
Subtotal 18 15 14 21 21
Total 20 18 18 27 29
Fuente: Estadísticas e indicadores de la UTP.
Gráfico 4. Evolución programas con acreditación de alta calidad.
29
26
20
18 20 21
18 18
15
14
8
6
4
3
2
2014 2015 2016 2017 2018
Pregrado Posgrado Total
Fuente: Reportes del Sistema de Gerencia del PDI.
La gráfica muestra la evolución de los programas acreditados tanto de pregrado

como de posgrado.
La Universidad Tecnológica de Pereira cuenta con 29 programas de pregrado y

posgrado con acreditación de alta calidad a corte 30 de noviembre del 2018. Los
programas son los siguientes:
Tabla 5. Vigencia de acreditación de los programas.

Nombre del Programa Duración
Facultad Resolución (AC)
Académico (AC) Años
Licenciatura en Música 15249 DEL 23-NOV-2012 6
Licenciatura en Filosofía 11247 DEL 02-JUN-2017 6
Bellas Artes y
Humanidades Maestría en Literatura 15252 DEL 23-NOV-2012 6
Licenciatura en Artes Visuales 1089 DEL 28-ENE-2014 6
Nombre del Programa Duración
Facultad Resolución (AC)
Académico (AC) Años
Licenciatura en Bilingüismo con
10730 DEL 25-MAY-2017 6
énfasis en Inglés
Ciencias
Administración Ambiental 4791 DEL 08-MAY-2012 6
Ambientales
Licenciatura en Matemáticas y
16833 DEL 19-AGO-2016 6
Física
Ciencias Básicas
Maestría en Instrumentación
16728 DEL 24-AGO-2017 4
Física
Ingeniería Industrial 1315 DEL 12-FEB-2013 6
Maestría en Administración
05440 DEL 24-ABR-2015 4
Económica y Financiera
Ciencias Maestría en Investigación
Empresariales 14012 DEL 11-JUL-2016 4
Operativa y Estadística
Maestría en Administración del
Desarrollo Humano y 05130 DEL 23-MAR-2018 6
Organizacional
Maestría en Comunicación
01469 DEL 06-FEB-2017 4
Educativa
Licenciatura en Literatura y
15251 DEL 23-NOV-2012 6
Lengua Castellana
Ciencias de la Maestría en Educación 11580 DEL 17-JUL-2018 6
Educación Licenciatura en Educación
020530 DEL 17-12-2015 4
Básica Primaria
Licenciatura en Tecnología 11727 DEL 09-JUN-2017 4
Licenciatura en Etnoeducación 11712 DEL 09-JUN-2017 6
Medicina 1962 DEL 28-FEB-2013 8
Ciencias de la
Salud Ciencias del Deporte y la
11555 DEL 17-JUL-2018 6
Recreación
Ingeniería de Sistemas y
16816 DEL 19-AGO-2016 4
Computación
Ingeniería Ingeniería Eléctrica 11956 DEL 16-JUN-2016 6
Ingeniería Física 18212 DEL 13-SEP-2017 6
Maestría en Ingeniería Eléctrica 3229 DEL 05-ABR-2013 6
Ingeniería
Ingeniería Mecánica 12332 DEL 28-SEP-2012 6
Mecánica
Tecnología Mecánica 16193 DEL 30-SEP-2015 4
Tecnología Química 14969 DEL 19-NOV-2012 8
Tecnología
Química Industrial 01451 DEL 03-FEB-2017 4
Tecnología Eléctrica 17488 DEL 31-AGO-2017 6
Total
29
Tabla 6. Número de programas en proceso de acreditación o reacreditación.
Posgrado Maestría 8
Subtotal 8
Pregrado Profesional 4
Tecnológica 2
Subtotal 6
Total 14
A corte 31 de octubre de 2018, se tienen los siguientes programas:
Tabla 7. Programas en proceso de acreditación o reacreditación.
Pregrado Posgrado
Ingeniería Electrónica Maestría en Estética y Creación

Tecnología Mecánica Maestría en Investigación Operativa y Estadística
Licenciatura en Educación
Maestría en Sistemas Integrados de Gestión de la Calidad
Básica Primaria
Licenciatura en Artes Visuales Maestría en Historia

Medicina Veterinaria y Zootecnia Maestría en Biología Molecular
Tecnología Química Maestría en Ingeniería Eléctrica
Maestría en Ecotecnología
Maestría en Lingüística
El compromiso institucional con la promoción de la cultura de mejora continua y la

autoevaluación de sus programas, se demuestra con los resultados obtenidos a
nivel institucional, donde el 70,73% de los programas acreditables, están
acreditados. Actualmente se encuentran en proceso, 6 programas de pregrado y 8
de posgrado.
Estudiantes y matrícula
Gráfico 5. Evolución de la inscripción y matrícula por primera vez.
Relación Inscritos - Matriculados Primer semestre
8296 8963 9824 10292 10584 10997

7327
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Inscritos 8296 8963 7327 9824 10292 10584 10997
Matriculados Primer semestre 4200 4220 3698 3808 4058 4241 4592
Inscritos Matriculados Primer semestre
Fuente: Elaboración propia. Estadísticas Universidad Tecnológica de Pereira.

Del total de aspirantes a ingresar a la Universidad Tecnológica de Pereira en el
2018, solo acceden el 41,7%. La matrícula estudiantil se ha incrementado en los
últimos años, destacándose el incremento en el número de estudiantes de
posgrado, que representa, a 2018, el 10,48% del total de estudiantes de la
Universidad.
Gráfico 6. Matrícula total de pregrado y posgrado.
Matrícula estudiantil 18128 18259 18171

17406 17917 17699
16289
15092 16091 16459 16439 15998 16184 15843
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

posgrado 1197 1315 1458 1689 2291 1987 1856
Pregrado 15092 16091 16459 16439 15998 16184 15843
Matriculados Total 16289 17406 17917 18128 18259 18171 17699
La matrícula estudiantil se ha incrementado en los últimos años, destacándose el

incremento en el número de estudiantes de posgrado, que representa, a 2018, el
10,48% del total de estudiantes de la Universidad.
Éxito estudiantil
Los graduados de la Universidad Tecnológica de Pereira en los últimos años han

tenido un crecimiento importante; a excepción del año 2018 donde se presentó un
decrecimiento, lo cual fue debido a los paros estudiantiles presentados en ese año
académico.
Gráfico 7. Graduados de pregrado y posgrado 2012-2018.
2535 3001 3291

2368 2766
1907
1859
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

posgrado 311 289 326 378 377 639 657
Pregrado 1548 1618 2042 2157 2624 2652 2109
(3)Graduados Total 1859 1907 2368 2535 3001 3291 2766
Gráfico 8. Acumulado graduados.
Total acumulado pregrado Total acumulado posgrado Acumulado
40.978
4.990
35.988
1974-1
1986-1
1998-1
2010-1
1966-2
1968-1
1969-2
1971-1
1972-2
1975-2
1977-1
1978-2
1980-1
1981-2
1983-1
1984-2
1987-2
1989-1
1990-2
1992-1
1993-2
1995-1
1996-2
1999-2
2001-1
2002-2
2004-1
2005-2
2007-1
2008-2
2011-2
2013-1
2014-2
2016-1
2017-2
Fuente: Elaboración propia. Estadísticas Universidad Tecnológica de Pereira, con datos a primer semestre de
2018.
El número de egresados graduados a nivel institucional, ha tenido un importante

incremento en los últimos años, debido a las políticas aplicadas para el egreso
exitoso. Desde el 2009 hasta el 2018, casi se ha duplicado el número de graduados
de la institución.
Gráfico 9. Comparativa deserción anual UTP y Total Nacional (SPADIES).
12,30%
7,96%
Deserción Nacional Deserción UTP - SPADIES
Fuente: Elaboración propia. Estadísticas Universidad Tecnológica de Pereira, con datos a primer semestre de
2018.
La deserción interanual, que se calcula con la metodología del SPADIES, muestra

un descenso importante en los últimos años, que permite indicar que la deserción
de la Universidad Tecnológica de Pereira del 7,96%, se encuentra por debajo de la
media nacional, cercana al 12,3%.
Resultados pruebas Saber Pro
Tabla 8. Comparativo resultados Saber Pro con Promedio Nacional.
Promedio
Nivel Profesional Resultados 2016 2017
UTP 159 154
Colombia 150 147
Nivel Técnico y UTP 111 112
Tecnológico
Colombia 99 98
Fuente: Icfes.
Los resultados de las pruebas Saber Pro, muestran que la Universidad Tecnológica
de Pereira conserva estadísticas similares para los años 2016 y 2017, y se
encuentra por encima de la media nacional.
Se evidencia, además, que el promedio de la universidad está por encima del

promedio nacional, dejando entrever la excelente calidad académica que ha
caracterizado la institución, lo cual le ha representado un reconocimiento a nivel
nacional e internacional.
Docentes
Gráfico 10. Evolución de los docentes por contratación.
1324 1330 13581355

1279 1305 1292 1319
1193 1145 1219 1156 1238 1259 1236
1061 1090 1060
2010-1 2010-2 2011-1 2011-2 2012-1 2012-2 2013-1 2013-2 2014-1 2014-2 2015-1 2015-2 2016-1 2016-2 2017-1 2017-2 2018-1 2018-2
Transitorio 190 194 203 199 194 206 204 190 191 188 193 198 193 218 220 221 229 223
Planta 315 313 308 305 304 302 301 318 308 315 313 309 307 304 302 298 298 297
Cátedra 556 583 682 641 562 711 651 730 760 733 773 798 792 797 802 811 831 835
Total 1061 1090 1193 1145 1060 1219 1156 1238 1259 1236 1279 1305 1292 1319 1324 1330 1358 1355
Cátedra Planta Transitorio Total
Fuente: Elaboración propia. Estadísticas Universidad Tecnológica de Pereira, con datos a segundo semestre
de 2018.
La evolución docente muestra que la institución ha venido fortaleciendo su planta
docente, en relación al número de docentes transitorios y catedráticos. Los docentes
de planta permanecen estables, debido a las condiciones presupuestales actuales.
Gráfico 11. Personal docente por máximo nivel de formación.
378 368 355 361

418 379 385
409 399 386 394
419 421
401 427
399 391 370 191 185
232 200 186 184
222 195 199 199
208 205 218 272
189 200 188 207
619 639 639
523 534 545 547 538 587 609
483 419 461
408 422 478 452 410
61 68 74 75 77 81 80 78 93 100 116 116 119 126 132 137 151 152

2010-1 2010-2 2011-1 2011-2 2012-1 2012-2 2013-1 2013-2 2014-1 2014-2 2015-1 2015-2 2016-1 2016-2 2017-1 2017-2 2018-1 2018-2
Doctorado Maestría Especialización Profesional Tecnología Técnico Sin título
de 2018.
Tabla 9. Nivel de formación docente.
2018-2 2018-1 2017-2 2017-1 2016-2 2016-1 2015-2 2015-1 2014-2 2014-1 2013-2 2013-1 2012-2 2012-1 2011-2 2011-1 2010-2 2010-1
Doctorado 152 151 137 132 126 119 116 116 100 93 78 80 81 77 75 74 68 61
Maestría 639 639 619 609 587 538 547 545 534 523 461 419 483 410 452 478 422 408
Especialización 185 191 184 186 200 232 199 199 195 222 272 207 218 188 205 208 200 189
Profesional 361 355 368 378 385 379 418 394 386 399 409 427 421 370 401 419 391 399
Tecnología 12 16 16 14 15 15 17 17 12 14 10 14 10 6 6 6 4 0
Técnico 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Sin título 6 6 5 5 6 8 8 8 9 8 8 9 6 9 6 8 5 4
de 2018.
El esfuerzo institucional para mejorar el nivel de formación de su personal docente,

evidencia el incremento en el número de doctores, que pasaron de 61 en el 2010, a
152 en el 2018. Igualmente, el número de docentes con Maestría, se ha
incrementado en un 63% en el mismo lapso de tiempo.
Igualmente, la tendencia de Docentes Tiempo Completo equivalentes por tipo de
vinculación, muestra un incremento durante los últimos años que evidencia el
esfuerzo institucional por mejorar la contratación docente en términos de su
vinculación. Se ha pasado de 177 docentes de catedra, 305 de planta y 153
transitorios, para un total de 635 en el 2010, a 324.5 docentes de catedra, 297 de
planta, 176.5 transitorios, para un total de 798 docentes Tiempo Completo
Equivalente, como lo evidencia la siguiente gráfica.
Gráfico 12. Tendencia de personal docente TCE por tipo de vinculación.
TENDENCIA PERSONAL DOCENTE TCE POR TIPO DE

VINCULACIÓN
776 777 796 798
749 764
729 736 715 716 721 724 731 732
699
670 651
635
Cátedra Planta Transitorio Total
Fuente: Gestión del Talento Humano. Cálculo Oficina de Planeación.

Gráfico 13. Evolución de los docentes por contratación, por nivel de escolaridad y por escalafón.
227 223 228 241 248 252 250

166 178 173 195 230
154 158 122
93 100
732 760 727 759 782 756 783 813 804 828 829 834 858 863
702 679 661
115 129 126 125 137 144 148 157 142 136 138 138 136 133 127 124 129
150 152 150 141 123 137 127 119 117 130 127 127 127 121 121 124 113
Asistente Asociado Auxiliar Directivo Titular
de 2018.
Tabla 10. Evolución del personal docente por categoría.

2010-2 2011-1 2011-2 2012-1 2012-2 2013-1 2013-2 2014-1 2014-2 2015-1 2015-2 2016-1 2016-2 2017-1 2017-2 2018-1 2018-2
Asistente 150 152 150 141 123 137 127 119 117 130 127 127 127 121 121 124 113
Asociado 115 129 126 125 137 144 148 157 142 136 138 138 136 133 127 124 129
Auxiliar 702 732 679 661 760 727 759 782 756 783 813 804 828 829 834 858 863
Directivo 30 26 32 33 33 26 26 28 26 0 0 0 0 0 0 0 0
Titular 93 154 158 100 166 122 178 173 195 230 227 223 228 241 248 252 250
de 2018.
Investigación
Sobre este punto se destacan los resultados de los grupos de investigación en los
últimos años:
Gráfico 14. Evolución de los grupos de investigación de la UTP.
153
133 141 151 158
122 122 127 151 151 142
107 101 101
88 98
95 81 81 81 86
75 53 74 72
30 58 53 53
21 37
28
8 14
Reconocidos Registrados
de 2018.
Ilustración 15. Evolución de los grupos de investigación por categoría.
31
26
23 24 23
19 19 18 18
15 15 15
12
9 8 9 8
4
5 4
5
3
1
A A1 B C D Reconocido sin
Categoría
2014 2015 2016 2017
de 2018.
La evolución de los grupos de investigación de la Universidad Tecnológica de

Pereira, permite afirmar que se han venido consolidando en las diferentes
categorías, gracias a la demostración continua de los resultados derivados de
proyectos y de otras actividades.
Ilustración 16. Investigadores reconocidos por Colciencias según categoría (según resultados
convocatoria 781-2017.
Fuente: Vicerrectoría de Investigación, Innovación y Extensión. Universidad Tecnológica de Pereira.

Gráfico 15. Proyectos de investigación aprobados en las convocatorias internas para grupos de investigación
de la universidad.
Actualmente se encuentra en proceso la convocatoria del año 2018.

Gráfico 16. Proyectos de investigación en ejecución de los grupos de investigación por Facultad.

Gráfico 17. Proyectos de investigación aprobados en las convocatorias internas para estudiantes de pregrado
y posgrado.
Gráfico 18. Proyectos de investigación financiados por COLCIENCIAS y otras entidades externas.
Tabla 11. Financiación de proyectos UTP.

Ilustración 17. Citaciones de investigadores de la UTP en SCOPUS.
La evolución de las citaciones, permite evidenciar el crecimiento tan importante que

ha tenido la Universidad Tecnológica de Pereira. Hasta la fecha (2018), se tienen
referenciadas 1.129 citaciones.
Responsabilidad social universitaria
El objetivo de Bienestar Institucional pretende facilitar la formación integral, el

desarrollo humano, social e intercultural y el acompañamiento institucional, en un
ambiente de participación, diálogo, ética y sentido crítico; contribuyendo a la
formación para la transformación social, el crecimiento y el desarrollo de la región y
la nación. Promover el ejercicio colectivo de la responsabilidad social con
perspectiva de desarrollo humano sostenible, en donde los grupos involucrados
trabajen en red permanentemente.
Tabla 12. Participaciones de estudiantes de pregrado en actividades de Bienestar Universitario.
ACTIVIDAD 2014-1 2014-2 2015-1 2015-2 2016-1 2016-2 2017-1 2017-2 2018-1 2018-2
Formación
39432 36441 37069 35351 44874 52547 59471 52380 44745 36860
Integral
Gestión social 0 0 0 0 0 0 1217 783 18948 13455
PAI 0 0 0 1358 0 676 934 2792 5052 5876
Salud Integral 4634 2434 3253 3676 3927 6291 5424 7865 7278 3415
Vicerrectoría
3526 4972 2035 7262 8778 1407 3401 0 0 0
RSBU
Vicerrectoría
0 0 0 5 6 6138 4750 11027 32150 16051
Académica
Total 47.592 43.847 42357 47.652 57.585 67.059 75.197 74.847 108.173 75.657
Fuente: Vicerrectoría de Responsabilidad Social y Bienestar Universitario. Universidad Tecnológica de
Pereira.
Gráfico 19. Participaciones de estudiantes de pregrado en actividades de Bienestar Universitario.
59471
52547
44874
35351 52380
36441 37069 44745
39432
32150
8778 6138 4750 11027

4634
3526 4972 7262 3401
0 0 2035
0 5 6 1407 0 0
2014-1 2014-2 2015-1 2015-2 2016-1 2016-2 2017-1 2017-2 2018-1
Formación Integral Gestión social

PAI Salud Integral

Pereira.
Tabla 13. Participaciones de estudiantes de posgrado en actividades de Bienestar Universitario.
ACTIVIDADES 2014-1 2014-2 2015-1 2015-2 2016-1 2016-2 2017-1 2017-2 2018-1
Formación Integral 589 742 705 762 611 862 475 649 694
Gestión social 0 0 0 0 0 0 1 0 35
PAI 0 0 0 4 0 0 3 8 4
Salud Integral 303 116 154 183 112 170 376 206 390
Vicerrectoría Académica 0 0 0 0 0 4 0 1 4
Total 892 858 859 949 723 1036 855 864 1127
Pereira.
Gráfico 20. Participaciones de estudiantes de posgrado en actividades de Bienestar Universitario.
862
742 762
705 694
611 649
589
475
376 390
303
154 183 170 206
116 112
2014-1 2014-2 2015-1 2015-2 2016-1 2016-2 2017-1 2017-2 2018-1
Formación Integral Gestión social PAI

Salud Integral Vicerrectoría Académica Total

Pereira.
Tabla 14. Evolución de apoyos socioeconómicos.
PROGRAMAS Y/O
APOYOS UTP Total
CONVENIOS
2014-1 1,207 199 1,406
2014-2 1,117 335 1,452
2015-1 866 315 1,181
2015-2 1,728 312 2,040
2016-1 1,079 3,733 4,812
2016-2 1,546 3,344 4,890
2017-1 1,596 3,525 5,121
2017-2 1,994 4,693 6,687
2018-1 2,694 4,355 7,049
Pereira.
Gráfico 21. Apoyos socioeconómicos.
4.693
4.355
3.733 3.525
3.344
2.694
1.994
1.728 1.546 1.596
1.207 1.117 1.079
866
199 335 315 312
2014-1 2014-2 2015-1 2015-2 2016-1 2016-2 2017-1 2017-2 2018-1
APOYOS UTP PROGRAMAS Y/O CONVENIOS Total

Pereira.
Internacionalización
La internacionalización en la Universidad Tecnológica de Pereira es el proceso

integral de transformación y fortalecimiento en las funciones de investigación,
docencia, extensión y proyección social; para su articulación en un ambiente
multicultural y globalizado, con excelencia académica.
Gráfico 22. Movilidad estudiantil entrante y saliente.
94 92
85 88
66 67
57 54
49 51
30 28 25
20
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Nº Estudiantes UTP en otras IES Nº Estudiantes Visitantes
Fuente: Oficina de Relaciones Internacionales. Universidad Tecnológica de Pereira.
Gráfico 23. Convenios internacionales.
105
100
97 97
82
2014 2015 2016 2017 2018

Fuente: Oficina de Relaciones Internacionales. Universidad Tecnológica de Pereira.
A corte 30 de noviembre de 2018 se tienen 100 convenios activos.
Campus e infraestructura
Índice de Construcción (Crecimiento de la Planta Física)
El índice de construcción corresponde a la relación de la ocupación en primer piso

de las edificaciones que conforman la planta física, frente al total del área construida
de la misma, buscando un mejor aprovechamiento del terreno y la modernización
de la Institución a través de la densificación de sus edificaciones.
A corte 30 de noviembre, el índice de construcción aumentó a 2,26, así mismo el

área construida de la Universidad es de 92.443 m2.
Gráfico 24. Evolución en metros cuadrados construidos en el Campus Universitario.
92443.00
86772,85
73951,56
71960,56 71960,56
69570,17 69976,54
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Fuente: Estadísticas Institucionales.
En este sentido, se indica que la relación para el 2017, muestra que los metros
cuadrados por estudiante son de 5.6, de acuerdo a la población estudiantil
matriculada para el segundo semestre del 2018.
Gráfico 25. Metros cuadrados construidos por estudiante.
5,60
5,40
4,60 4,50
4,30 4,40 4,40
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Fuente: Oficina de Planeación.
Recursos Financieros
Evolución de la Universidad
La Universidad Tecnológica de Pereira ha evolucionado ampliamente en las últimas

dos décadas, lo cual puede constatarse en indicadores como cobertura estudiantil,
cualificación docente, fortalecimiento de la investigación, incorporación de nuevas
metodologías y tecnologías en los procesos de enseñanza-aprendizaje, programas
de bilingüismo, internacionalización y movilidad estudiantil, docente y
administrativa, infraestructura física y tecnológica; apoyada en modelos
administrativos eficientes, estrategias de optimización de ingresos y procesos de
mejoramiento continuo, entre otros; que la han llevado a ser referente a nivel
regional y nacional.
Uso de los recursos:
Gráfico 26. Ejecución de gastos de acuerdo con las funciones misionales.

210.000.000.000
160.000.000.000
110.000.000.000
60.000.000.000
10.000.000.000
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
-40.000.000.000
EJECUCIÓN DOCENCIA EJECUCIÓN INVESTIGACIÓN

EJECUCIÓN EXTENSIÓN EJECUCIÓN PLANTA FÍSICA
TOTAL EJECUCIÓN
Fuente: Vicerrectoría Administrativa y Financiera.
Gráfico 27. Generación de ingresos propios.
110.267.443.863
2017
228.848.939.546
94.704.707.892
2016
196.652.677.568
82.911.507.408
2015
181.259.495.619
72.679.428.511
2014
168.877.830.936
70.149.187.409
2013
155.661.448.857
66.555.165.276
2012
150.010.011.628
RENTAS PROPIAS TOTAL INGRESOS

Gráfico 28. Distribución de la ejecución de gastos.
201.201.096.326
181.596.850.469
165.453.869.496
146.972.438.697 150.318.809.100
133.751.528.078
2012 2013 2014 2015 2016 2017
TOTAL FUNCIONAMINETO TOTAL INVERSIÓN TOTAL
2.3. Análisis del Contexto
El quehacer de la universidad está orientado a favorecer el progreso de sus

estudiantes hacia un modelo de persona integral y consecuente con su entorno;
capaz de descubrir sus necesidades y sus características propias para generar y
aportar desde el saber al desarrollo de la sociedad. Para la Institución, uno de los
retos más importantes está enfocado en que toda la comunidad universitaria pueda
comprender que la gestión del conocimiento sucede en medio de restricciones y
oportunidades de la institución con las que se relaciona. En este sentido, para el
análisis del contexto se han tenido en cuenta quince (15) parámetros relacionales
que enmarcan la gestión institucional, los cuales son:
2.3.1. Análisis sectorial de universidades y tendencias mundiales
No se pueden desconocer los esfuerzos que se han realizado en las dos últimas
décadas, para avanzar en la educación en Colombia, como lo indica el documento
de las Organizaciones para la Cooperación y el Desarrollo Económicos OCDE,
(2016), La Educación en Colombia, en su capítulo de “Educación Superior en
Colombia”, realiza una revisión de las políticas y prácticas sobre educación en el
país, comparadas con las mejores propuestas y las mejores competencias de los
países que integran la OCDE; destacan el progreso en la última década que ha
sufrido el sistema de educación superior en el país; mejorando indicadores como la
ampliación de la cobertura a través del acceso a la educación y el aumento de los
jóvenes de bajos recursos que han obtenido sus títulos profesionales.
El Sistema Nacional de Acreditación, es el encargado de trabajar en el

aseguramiento de la calidad, aplicando las políticas y trabajando en su
fortalecimiento. El Ministerio de Educación reporta que, desde el año 2002, viene
trabajando en el fortalecimiento de sus sistemas de información que permitan
apoyar la toma de decisiones como son: SNIES - Sistema Nacional de Información
de la Educación Superior, SPADIES - Sistema para la Prevención de la Deserción
en las Instituciones de Educación Superior, etc., los cuales han sido de gran ayuda
a muchas de las instituciones para su gestión.
Las mejores universidades vienen trabajando y alcanzado estándares

internacionales, han apostado en sus procesos por la acreditación internacional,
como una alternativa para proyectarse e implementar las mejores prácticas y
parámetros de calidad reconocidos en el mundo.
Colombia tenía únicamente cinco universidades en la lista QS de las mejores
50 universidades en América Latina en el 2015, aunque incluía la Universidad
de Los Andes en el puesto 7 y la Universidad Nacional en el puesto 13
(Quacquarelli Symonds, 2015). En cambio, Brasil tenía 17, incluidas 5 entre las
10 mejores; Chile tenía 8, incluidas las de los puestos 3 y 4; México tenía 7,
incluidas las de los puestos 6 y 9; y Argentina tenía 8, pero la más alta estaba
en el puesto 15”. (OCDE, 2016, p. 291).
La Universidad Tecnológica de Pereira, no ha sido ajena a los avances que se han

dado en el país en los últimos años, especialmente en los últimos cinco, el
crecimiento exponencial de los indicadores principales en educación superior para
la Institución ha sido significativo haciendo que sea una de las mejores
universidades públicas del país; como se muestra a continuación en las líneas de
acción identificadas:
Acceso a la Educación Superior y Permanencia
Objetivos relacionados del PDI: Cobertura con Calidad - Responsabilidad Social y

Bienestar Universitarios.
Aportes 2015-2017: Retención estudiantil del 92,51% por encima de la media
nacional que se encontraba en el 88%. Se alcanzó una cifra récord de 8.834
graduados en pregrado. Se creó el Programa de Atención Integral - PAI, estrategia
de acompañamiento a los estudiantes desde el inicio de su carrera hasta su
culminación, para lograr su permanencia y su egreso exitoso. De acuerdo a la
evaluación de impacto realizada al programa fue determinado como eficaz, reduce
en un 2% aproximadamente la deserción. Desde el acompañamiento académico se
cuenta con un eje denominado (SIAC) encargado de proporcionar herramientas
académicas para la formación docente y garantizar el egreso exitoso.
Calidad y Pertinencia en la Educación Superior
Objetivos relacionados del PDI: Cobertura con Calidad.
Aportes 2015- 2017: Fue creada la Facultad de Ciencias Agrarias y Agroindustria.

Aumento de 5 nuevos programas académicos de pregrado y 7 programas de
posgrado; el incremento de los programas acreditados. Acreditación acumulada de
20 programas de pregrado y 6 programas de posgrados en alta calidad. La
construcción colectiva del Proyecto Educativo Institucional; la permanente
búsqueda de consensos a través de los diálogos con todos los estamentos. Se
incrementó el área construida de la Universidad de 71.960 m2 a 80.030,56 m2.
Adquisición de predios (con 36 aulas de clase). Esto representa alrededor de 120
aulas nuevas para el ejercicio académico y más de 13 nuevos laboratorios para el
ejercicio de investigación. El mejoramiento de la infraestructura tecnológica del
campus hacia la sostenibilidad ambiental.
Docentes
Objetivos relacionados del PDI: Cobertura con Calidad.
Aportes 2015-2017: Mejoramiento de la contratación docente para transitorios.

Aumento en la formación docente: Doctorado 23,5%, Maestría 57,8%,
Especialización 6,3%, Profesional 11,8%, Tecnólogo 0,2% y sin título 0.4%.
Financiación
Objetivos relacionados del PDI: Desarrollo Institucional.
Aportes 2015-2017: Gestión de recursos a la base presupuestal ($8.500.000.000)

desde el Ministerio de Hacienda, la gestión de los recursos FINDETER, Coldeportes
y la nueva Ley de Estampilla, y todo el acompañamiento que se ha realizado al SUE
en materia de gestión financiera.
La Ciencia y la Innovación
Objetivos relacionados del PDI: Investigación, Innovación y Extensión.
Aportes 2015-2017: El posicionamiento y fortalecimiento de los grupos de

investigación, semilleros, prácticas universitarias (7.974 en los tres años) y la
gestión del contexto; y la exitosa ejecución del proyecto de creación y
fortalecimiento del Centro de Innovación y Desarrollo Tecnológico.
Tendencias
Este es un trabajo continuo y en comparación con las mejores universidades de la

región y del contexto internacional, es necesario continuar avanzando, para poder
dar respuesta a las demandas del contexto y del mismo sistema. Es por esta razón
que se presenta un análisis de acuerdo a las tendencias más relevantes
identificadas en el presente estudio:
 Cambios en la percepción que el Estado y la sociedad tienen de la

universidad y Sociedad del conocimiento.
Líneas de acción UTP: Cobertura con Calidad, (PEI), Alianzas Estratégicas,

Investigación, Innovación y Extensión, Desarrollo Institucional (financiera).
Apuestas: Implementación del nuevo Proyecto Educativo Institucional y la

actualización de los Proyectos Educativos de Programas. Implementación de la
nueva Ley de Acreditación de Alta Calidad. Fortalecimiento y sostenibilidad del
Centro de Innovación y Desarrollo Tecnológico con énfasis en KPO. Fortalecimiento
de la planta docente. Mejorar las capacidades de los docentes mediante la
implementación del nuevo sistema de evaluación integral docente y la formación
avanzada, continua y permanente. Fortalecer la pedagogía en didáctica.
Generación de nuevas fuentes de financiación a través del fortalecimiento de las
Alianzas Estratégicas y la caracterización de los grupos de valor.
 Modificaciones profundas en las formas de producción y trabajo y

Desplazamiento parcial de la hegemonía universitaria en el campo
investigativo y en la proyección social.
Líneas de acción UTP: Cobertura con Calidad, PEI.

Fortalecer la Facultad de Tecnologías, siendo esta un aporte importante para la
formación por competencias y para su inmersión en el campo laboral de los
estudiantes y sus egresados.
 Tecnología de información y comunicación – TIC.
Líneas de acción UTP: Desarrollo Institucional.
Avanzar en la consolidación de la formación virtual en la institución. Afianzamiento

y articulación de los sistemas de información de la institución, introducción de
nuevas herramientas para el manejo de la información (Big Data), entre otras.
Conclusiones: a pesar de la gran crisis que enfrenta la educación superior en el

país en términos de financiación, donde se ve afectada la sostenibilidad de muchas
instituciones, es de resaltar el gran avance en el cual se encuentra actualmente la
Universidad Tecnológica de Pereira, que si bien requiere de los recursos de la
nación para poder ejecutar a cabalidad las metas que se plantea, tiene un buen
balance de su gestión y de los resultados obtenidos en los últimos años.
Dado esto, es una gran oportunidad de aprovechar el momento en el cual se

encuentra la institución en la construcción y formulación su nuevo Plan de Desarrollo
Institucional 2020-2028, articulado con el proceso de Autoevaluación con fines de
reacreditación Institucional, para seguir avanzando, identificando aquellas
debilidades y oportunidades las cuales se pueden evidenciar en el presente estudio
y en los demás procesos que se vienen adelantando.
Recomendaciones
Cobertura y Acceso a la educación superior: Evaluar y fortalecer los programas y

estrategias que aporten a la orientación vocacional y de competencias para el
acceso de los egresados bachilleres a la educación superior, como un aporte a la
problemática existente entre la articulación de la educación media con la educación
superior; por la mala preparación con la que están llegando los jóvenes.
Pertinencia: Se recomienda contar con un diagnóstico general de los programas

académicos con que cuenta actualmente, con el ánimo de medir y conocer el nivel
de pertinencia que tiene la institución en la región y en el país.
Docentes: Continuar con los procesos de fortalecimiento de las capacidades a nivel
docente, especialmente que estas capacidades abarquen experiencias a nivel
internacional, en un intercambio de conocimiento donde se garantice su aplicación
en la misma institución.
Financiación: Reforzar y dar sostenibilidad a la institución generando nuevas

fuentes de financiación y de inversión. Se requiere de una unidad organizacional o
área que articule todos esos procesos de gestión que realiza la institución como es
la extensión, las alianzas, la creación de proyectos especiales, entre otros, donde
se pueda establecer un procedimiento claro, que se pueda gerenciar la gestión para
un mejor aprovechamiento de los recursos.
Universidad – Empresa – Estado: Fortalecer las sinergias en pro de la calidad, la

pertinencia y la gestión. Involucrar a los empresarios en los diferentes eventos y
proyectos que maneja la institución, fortalecimiento de canales de comunicación e
intercambio de información que permitan una caracterización tanto de las empresas
con las cuales la institución tiene un mayor relacionamiento y aquellas que son
potenciales aliadas.
Sistemas de Información: Es importante seguir trabajando en su articulación, en

términos de eficiencia en la prestación de los servicios y para el aprovechamiento
de la información en tiempo real. En el marco de las nuevas tendencias,
aprovechamientos de nuevas herramientas como el tratamiento de datos (Big Data),
entre otros, que aportan y sirven para el mejoramiento del aprendizaje de los
alumnos y de la toma decisiones.
2.3.2. Políticas ambientales
La Universidad Tecnológica de Pereira es un actor importante de la gestión

ambiental, el ordenamiento territorial y los temas de Paz en el departamento, la
región y el país. Es por ello que, en el proceso de formulación del nuevo Plan de
Desarrollo Institucional, es imperativo, dentro del estudio del contexto, tener en
cuenta documentos rectores de la planificación y gestión ambiental en el
departamento, tales como: La política ambiental del Plan Nacional de Desarrollo
2018-2022, el Plan de Gestión Ambiental de Risaralda (PGAR), los Planes de
Ordenamiento y Manejo de Cuencas (POMCA) de los ríos Otún, La vieja y
Risaralda, el Plan Decenal de Educación Ambiental de Risaralda y los Planes de
Ordenamiento Territorial de Risaralda y Pereira. Así como la revisión de los
Acuerdos de Paz, con el fin de identificar los retos y potencialidades que estos
temas definen para la Universidad.
Se han identificado temáticas que potencializan el quehacer de la Universidad,

principalmente alrededor de los objetivos estratégicos de: cobertura con calidad,
investigación, innovación y extensión y gestión del contexto. Al respecto, el
continuar articulando acciones con las diferentes entidades que trabajan alrededor
de la gestión ambiental en el departamento, es uno de los grandes retos y a la vez
una oportunidad para el fortalecimiento de la investigación, innovación y extensión
en el departamento de Risaralda.
Los retos en temas ambientales que presenta nuestro territorio y que están
planteados en el Plan de Gestión Ambiental de Risaralda (PGAR), en los Planes de
Ordenamiento y Manejo de Cuencas (POMCA) de los ríos Otún, La vieja y
Risaralda, en el Plan de Ordenamiento Territorial de Pereira y en el Plan Decenal
de Educación Ambiental de Risaralda; implican continuar fortaleciendo las alianzas
estratégicas con entidades como La CARDER, La Gobernación de Risaralda, Las
Alcaldías, Aguas y Aguas de Pereira, entre otras, de forma tal que se articulen las
acciones y se logre un fortalecimiento de la investigación y gestión ambiental en el
departamento.
Así mismo, la gestión ambiental demanda intervenciones integrales, y la

Universidad tiene todas las posibilidades de realizarlo, es por ello, que al interior de
la Universidad se podrían generar sinergias entre las diferentes facultades y grupos
de investigación, que potencialicen su aporte a los procesos de gestión ambiental y
enriquezcan las alianzas estratégicas que se tienen alrededor de los temas
ambientales.
Política Ambiental y Gestión Ambiental Universitaria

La Política Ambiental Institucional constituye el resultado de una serie de procesos
que se vienen adelantando en la Universidad Tecnológica de Pereira con el
propósito de lograr, en un futuro cercano, un campus con criterios de
sustentabilidad.
La propuesta inicial de Política Ambiental surgió en el 2007, en el proceso de

formulación del Plan de Manejo Ambiental UTP como una recomendación para la
institución y fue aprobada el 18 de noviembre del 2010, durante sesión del Consejo
Superior de la UTP.
La Política Ambiental Institucional se compromete a: generar en la Universidad

Tecnológica de Pereira procesos educativos, tecnológicos y de cultura ambiental
que promuevan el desarrollo sustentable del campus, a través de la participación
activa de cada integrante de la comunidad universitaria.
Estos son tres de los compromisos más importantes de nuestra Política:
 Formar profesionales integrales con ética ambiental.

 Involucrar dentro de la planificación y desarrollo de sus procesos académicos
y administrativos el cumplimiento de los requisitos ambientales de tipo legal
y normativo.
 Implementar los planes, programas, prácticas y técnicas de gestión
ambiental, que propicien acciones de sustentabilidad para la organización y
la comunidad en general.
Ilustración 18. Involucrados en la Gestión Ambiental Universitaria.
Fuente: Centro de Gestión Ambiental.
Entre los resultados más relevantes de la Política, reflejados a través de la ejecución

del Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019 con corte al cierre del año 2018, se
destaca que la Universidad cuenta con un área de 50,5 ha, de las cuales el 58,04%
lo constituyen suelos de protección ambiental (incluido el Jardín Botánico de la
Universidad). De acuerdo con el último informe ejecutivo de sustentabilidad
publicado por el Centro de Gestión Ambiental de la Universidad, el campus soporta
una población de más de 21 mil personas (entre estudiantes, docentes,
administrativos y ciudadanía en general) y recibe la visita de más de 42 mil personas
anualmente (CGA, 2018).
En el marco del Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019, se establecieron

políticas que buscaban asegurar la creación de capacidades que permitieran una
operación sostenible de la Universidad. Estas políticas, orientadas desde diversos
ámbitos (académico, administrativo, operativo), apuntaban a disminuir el impacto
ambiental y a la generación de una cultura sostenible que permeara a todos los
actores de la comunidad universitaria.
Fue así como, en los últimos años, se realizaron distintas inversiones en la

materialización de este trabajo desde distintos planos:
 Se construyeron dos plantas de tratamiento de aguas residuales, las cuales

procesan el 100% de las aguas residuales de la Universidad.
 En alianza con la Empresa de Energía de Pereira S.A. E.S.P. se instaló un
sistema de placas fotovoltaicas las cuales generan el 33% de la demanda
energética del campus.
 El estudio de la huella de carbono del campus universitario de la UTP estima
una emisión de 2321,5 toneladas métricas de CO2 debidas principalmente al
consumo energético y al transporte, de las cuales se estima que al año son
secuestradas 854,26 toneladas y aproximadamente 13.830 son
almacenadas por los árboles del Campus Universitario impactando
positivamente el balance de emisiones en la ciudad de Pereira.
 Desde el Centro de Gestión Ambiental de la Universidad se han impulsado
estrategias pedagógicas que buscan disminuir el impacto ambiental y desde
la Vicerrectoría Académica se propende por la integración de estas
estrategias en los currículos académicos de los programas educativos. Es
así como cerca del 90% de las facultades ofrecen en conjunto 122
asignaturas en las que se imparte formación en sostenibilidad ambiental. De
esta forma, en los últimos años se ha capacitado en la línea de educación y
cultura ambiental al 100% de los estudiantes, al 100% del personal
administrativo, al 73% del cuerpo docente y a un total de 5089 personas
externas a la Universidad.
 Se han suscrito alianzas con 6 programas de tratamiento pos consumo de
residuos: de luminarias, medicamentos humanos y veterinarios, aceites
usados, pilas y baterías, plaguicidas domésticos y residuos de aparatos
electrónicos, disponiendo anualmente de alrededor de 7.000 kg de residuos.
 Se están desarrollando 8 proyectos de carácter ambiental en alianza con
distintas empresas e instituciones de la región. Entre estos proyectos merece
la pena mencionar el de Corredores Ambientales Urbanos, el cual podría
conectar directamente el Jardín Botánico de la UTP y sus humedales
contiguos con el proyecto del Parque El Vergel.
 Se está desarrollando una política de diseño, construcción y adecuación del
campus con elementos arquitectónicos y materiales constructivos
sostenibles, que faciliten el mantenimiento y que brinden cualidades para
mejorar los aspectos bioclimáticos, iluminación natural, aprovechamiento y
uso eficiente de la energía, entre otros.
Gracias a la implementación exitosa de todas estas estrategias y a las políticas

ambientales institucionalizadas por la UTP, la Universidad ocupó el puesto 10 entre
las universidades colombianas en el ranking UI Green Metrics del año 2018 y el
puesto 212 en el mundo8.
2.3.3. Acuerdos de paz
La Mesa de conversaciones de la Habana con las FARC-EP se instaló luego de una

primera fase exploratoria en la más estricta reserva y confidencialidad con miembros
delegados de dicho grupo armado. Esa primera fase terminó el 26 de agosto de
2012 con la firma del documento Acuerdo General para la terminación del conflicto
y la construcción de una paz estable y duradera. Este Acuerdo General no es
simplemente una agenda de 6 puntos (Política de desarrollo agrario integral,
participación política, fdel conflicto, solución al problema de las drogas ilícitas,
víctimas, e implementación, verificación y refrendación), sino una ‘hoja de ruta’:
establece cuál es el propósito de este proceso -que es la terminación del conflicto-;
cuáles son las condiciones; y cuáles son las reglas de juego.
Los Acuerdos de Paz implican grandes retos para el país, la región y, por supuesto,
para la academia en todos los aspectos del desarrollo. En éste sentido, para la UTP
puede ser una gran oportunidad para que, desde la nueva Facultad de Ciencias
Agrarias y Agroindustria, se dé un impulso importante para mejorar la productividad
y competitividad de los sectores agrario y agroindustrial generando prosperidad y
articulando siempre su accionar y misión educativa de calidad con el desarrollo
económico y social de la Región, promoviendo procesos investigativos y formando
profesionales conocedores de sus necesidades, con competencias en la solución
de los problemas de los productores, sensibles a los contextos sociales donde
trabajan, promotores del desarrollo sustentable y generando un valor agregado a
los productos de la región.
2.3.4. Lineamientos de educación y calidad
La Universidad en su apuesta por ofrecer servicios académicos de calidad tiene

como meta su reacreditación institucional para el 2021, a partir de las observaciones
hechas por el CNA en la reacreditación del 2013, articuladas con las oportunidades
8 Ranking UI Green Metric de universidades sostenibles en el mundo año 2018.

http://greenmetric.ui.ac.id/overall-ranking-2018/
de mejora que surgieron del informe de autoevaluación en el año 2011, la institución
puso en marcha un Plan de Mejoramiento Institucional, donde fueron incorporadas
cada una de las oportunidades de mejora detectadas, dado que la Universidad ha
entendido y madurado la importancia del mejoramiento continuo, y se convirtió en
un tema cultural para hacer reflexiones en torno a los Planes de Mejoramiento
dentro de cada dependencia de la institución.
Por otro lado, se entiende que la institución será evaluada con los lineamientos de
acreditación institucionales de la nueva versión dadas en el Acuerdo 01 del 2018
del CESU, cabe aclarar que en esta nueva versión los lineamientos tuvieron unas
modificaciones importantes, las más relevantes giran en torno al cambio conceptual
de factores a condiciones, las cuales pasaron de 12 factores a 10 condiciones,
además de la síntesis de 30 características a 27 y de 170 aspectos a 66 aspectos
en la nueva versión; igualmente debe demostrar que ha fortalecido los temas que
quedaron pendientes y debe de responder a cada una de las condiciones
incorporadas.
2.3.5. Plan Nacional Decenal de Educación
Es importante que la Universidad tenga en el radar El Plan Nacional Decenal de

Educación, dado que hace parte de una de las políticas públicas del país y allí están
consignadas las pautas y la proyección que en los próximos 10 años el Ministerio
de Educación Nacional tiene para la educación en Colombia.
De acuerdo a lo planteado en todo el documento, la Universidad Tecnológica de

Pereira tiene incumbencia en varios puntos de los desafíos proyectados, además
debe de articular sus estudios de contexto tanto para la creación de programas,
como para procesos de autoevaluación sin dejar de lado su propia autonomía,
teniendo en cuenta las cinco (5) categorías en las que se realizó el diagnóstico de
la educación en Colombia, puesto que en la construcción de este plan se tuvieron
en cuenta los indicadores de tipo internacional aportados por la Organización para
la Cooperación y el Desarrollo Económicos – OCDE. Las categorías son las
siguientes: acceso y cobertura, permanencia, calidad, pertinencia y financiación.
Por otra parte, se evidencia que la Universidad Tecnológica de Pereira articuló cada
uno de sus siete (7) objetivos en la construcción del Plan de Desarrollo Institucional
con los desafíos del PNDE, es de resaltar que la institución acata e implementa para
su desarrollo políticas públicas que configuran la proyección para la educación que
tiene en mente el gobierno nacional hasta el 2026.
2.3.6. Acuerdo por lo superior 2034
El acuerdo por lo superior abarca diez (10) temáticas que se pueden relacionar con
los actuales objetivos del Plan de Desarrollo Institucional, se realizó una matriz de
convergencia entre los lineamientos del acuerdo y los objetivos de actual Plan de
Desarrollo Institucional, donde se evidencio que objetivos como Bienestar
institucional, internacionalización e impacto regional, no tienen una correlación
directa a la visión del acuerdo por lo superior, aunque eso no significa que presenten
debilidades como tal del objetivo, sino que simplemente genera una alerta para
tener en cuenta a la hora de la formulación del próximo plan de desarrollo donde se
tendrá que generar un análisis más profundo para articular toda la propuesta con el
nuevo PDI, aunque se debe de tener siempre presente que esta propuesta aún no
ha entrado en vigencia, simplemente es la apuesta que el gobierno nacional quiere
darle a la educación superior en Colombia.
Conclusiones
 Para la nueva formulación del PDI, se debe articular a nivel institucional, la

identidad definida en el PEI, relacionada con el compromiso con la Formación
Profesional Integral, y sus líneas de formación humana, formación en
pensamiento crítico, formación ciudadana y democrática y compromiso con
la sostenibilidad ambiental, adicional a ello, articularlo con los objetivos de
los programas académicos.
 La universidad debe fortalecer su componente internacional, de acuerdo a
las nuevas visiones que se plantean desde las diferentes tendencias de
calidad académica. Para ello se sugiere que, en la formulación de los nuevos
planes, proyectos o procesos, se tengan en cuenta análisis con las
tendencias internacionales, tanto en alianzas, movilidad, como en
investigación y actualización curricular de los diferentes programas
académicos. Esta perspectiva atiende, además, a la nueva visión de la UTP.
 Para el desarrollo e innovación curricular debe replantearse el uso de las
Tecnologías de Información y Comunicación para fortalecer el proceso de
aprendizaje, de manera que contribuya a mejorar y potenciar el acceso a la
educación, garantizando la calidad y pertinencia de la formación.
 La universidad debe fortalecer y apoyar el desarrollo de la educación para el
sector rural, a través de programas y proyectos que permitan el desarrollo de
la agroindustria, potenciando la investigación para el avance del sector, de
acuerdo a las nuevas propuestas del gobierno central.
 La Universidad debe fortalecer la política de aseguramiento de la calidad,
que permita articular los actores y los recursos, para la ejecución de los
planes de mejoramiento de surjan de los diferentes procesos de
autoevaluación, de acuerdo a los nuevos desafíos de calidad.
2.3.7. Plan Nacional de Desarrollo 2018-2022
La Universidad Tecnológica de Pereira, en su relación con el desarrollo del contexto

de la región, se encuentra activamente involucrada en procesos que contribuyan en
la consolidación de una nueva sociedad y una economía enmarcadas en el
conocimiento, es por ello que se analizan e identifican las diferentes relaciones que
tiene con el Plan de Gobierno del nuevo presidente de Colombia, Iván Duque, las
Políticas Públicas locales y regionales, y los objetivos de desarrollo sostenible, para
hallar coherencia con el nuevo Plan de Desarrollo Institucional, que facilite la
proyección de acciones con enfoque de desarrollo territorial para el bienestar de sus
habitantes.
Apuestas desde el Plan Nacional de Desarrollo 2018-2022
Se establecerá un vehículo financiero para el fortalecimiento de las universidades

públicas y promoveremos una agenda de calidad y pertinencia en asocio con el
sector privado que vincule la formación universitaria con la calidad del capital
humano que demanda el mercado laboral colombiano. Ahorro programado
accesible para la educación superior, para que la clase media garantice la
culminación de sus estudios.
Se pondrán en funcionamiento, a gran escala, los esquemas de educación virtual,

con énfasis en la educación superior y en la formación para el trabajo, para lo cual
se realizarán convenios con las mejores universidades y centros de formación
profesional del mundo, así como con los titulares de las mejores aplicaciones de
educación virtual en idiomas, para brindar un acceso masivo a estas plataformas a
los colombianos en las ciudades y en las zonas rurales. El Ministerio de Educación
y el de Tecnologías de la Información, junto con el SENA, tendrán la meta de
asegurar una oferta cualitativa y cuantitativamente adecuada de programas en línea
y virtuales que les permita a los estudiantes ahorrar en matrículas y acceder sin
desplazamientos.
Desde el CONPES 3674 y 3782
 Fomentar la certificación de competencias laborales, como un elemento

indispensable de la valoración del recurso humano, se busca incentivar los
modelos de gestión humana por competencias al interior del sector
productivo.
 Mejorar la disponibilidad, oportunidad y articulación de la información
acerca de la dinámica del recurso humano del país a nivel macro, regional,
sectorial y micro.
 Generar capacidad de análisis de la información, como insumo para el
sector productivo y educativo, y como facilitador del ajuste entre demanda
y oferta laboral.
 Aumentar la matrícula de estudiantes, el número de graduados y la
equidad en la educación superior, a través del otorgamiento de crédito a
los estudiantes y de una mayor focalización de éstos hacia aquellos con
condiciones de vida menos favorables y las instituciones y programas de
educación superior de calidad.
2.3.8. Objetivos de Desarrollo Sostenible
Los ODS constituyen un compromiso audaz para finalizar lo que hemos iniciado y
abordar los problemas más urgentes a los que hoy se enfrenta el mundo. Los 17
Objetivos están interrelacionados, lo que significa que el éxito de uno afecta el de
los otros. Responder a la amenaza del cambio climático repercute en la forma en
que gestionamos nuestros frágiles recursos naturales. Lograr la igualdad de género
o mejorar la salud ayuda a erradicar la pobreza; y fomentar la paz y sociedades
inclusivas reducirá las desigualdades y contribuirá a que prosperen las economías.
En suma, es una oportunidad sin igual en beneficio de la vida de las generaciones
futuras.
Los ODS coincidieron con otro acuerdo histórico celebrado en 2015, el Acuerdo de
París aprobado en la Conferencia sobre el Cambio Climático (COP21). Junto con
el Marco de Sendai para la Reducción del Riesgo de Desastres, firmado en Japón
en marzo de 2015, estos acuerdos proveen un conjunto de normas comunes y
metas viables para reducir las emisiones de carbono, gestionar los riesgos del
cambio climático y los desastres naturales, y reconstruir después de una crisis.
La Universidad Tecnológica de Pereira se identifica con el logro de los ODS y desde
su Plan de Desarrollo Institucional, aporta para poner fin a la pobreza, a tener un
planeta más sostenible, seguro y próspero para la sociedad, específicamente en su
contribución a los siguientes objetivos:
Propósito: Efectuar acciones que promuevan su articulación y ejecución a través
de procesos educativos, tecnológicos y de cultura con la participación activa de
todos los integrantes de la comunidad universitaria.
Objetivo3. Garantizar una vida sana y promover el bienestar para todos en todas
las edades.
 Para 2030, reducir la tasa mundial de mortalidad materna a menos de 70 por
cada 100.000 nacidos vivos.
 Fortalecer la prevención y el tratamiento del abuso de sustancias adictivas,
incluido el uso indebido de estupefacientes y el consumo nocivo de alcohol.
 Fortalecer la aplicación del Convenio Marco de la Organización Mundial de
la Salud para el Control del Tabaco en todos los países, según proceda.
Objetivo 4. Garantizar una educación inclusiva, equitativa y de calidad y promover
oportunidades de aprendizaje durante toda la vida para todos.
 Para 2030, asegurar el acceso en condiciones de igualdad para todos los
hombres y las mujeres a una formación técnica, profesional y superior de
calidad, incluida la enseñanza universitaria.
 Para 2030, aumentar sustancialmente el número de jóvenes y adultos que
tienen las competencias necesarias, en particular técnicas y profesionales,
para acceder al empleo, el trabajo decente y el emprendimiento.
 Para 2030, eliminar las disparidades de género en la educación y garantizar
el acceso en condiciones de igualdad de las personas vulnerables, incluidas
las personas con discapacidad, los pueblos indígenas y los niños en
situaciones de vulnerabilidad, a todos los niveles de la enseñanza y la
formación profesional.
 Para 2030, garantizar que todos los alumnos adquieran los conocimientos
teóricos y prácticos necesarios para promover el desarrollo sostenible, entre
otras cosas mediante la educación para el desarrollo sostenible y la adopción
de estilos de vida sostenibles, los derechos humanos, la igualdad entre los
géneros, la promoción de una cultura de paz y no violencia, la ciudadanía
mundial y la valoración de la diversidad cultural y de la contribución de la
cultura al desarrollo sostenible, entre otros medios.
Objetivo 13: Adoptar medidas urgentes para combatir el cambio climático y sus
efectos.
 Mejorar la educación, la sensibilización y la capacidad humana e institucional
en relación con la mitigación del cambio climático, la adaptación a él, la
reducción de sus efectos y la alerta temprana.
Objetivo 16: Promover sociedades pacíficas e inclusivas para el desarrollo
sostenible, facilitar el acceso a la justicia para todos y crear instituciones
eficaces.
 Reducir considerablemente todas las formas de violencia y las tasas de
mortalidad conexas en todo el mundo.
2.3.9. Políticas Públicas locales y departamentales
En el Plan de Desarrollo Municipal 2016-2019 “Pereira, Capital Del Eje”, se

evidencia la apuesta por el fortalecimiento de las Políticas Públicas municipales.
El municipio de Pereira prestará el apoyo a la formulación, seguimiento y evaluación
de las Políticas Públicas, resaltando que el apoyo técnico es necesario para mejorar
la gestión municipal y establecer todas las condiciones para la evaluación de las
políticas, y así mejorar las acciones que beneficien la calidad de vida de los
pereiranos.
Se fortalecerá el seguimiento oportuno a las políticas públicas vigentes, con el fin
de generar alertas tempranas y acciones correctivas cuando hubiere lugar; de igual
forma se elaborará los informes de gestión antes los entes de control que lo
requiera.
Se acompañará el ajuste de las políticas públicas vigentes según sea necesario,
con el fin de mejorar las acciones que beneficien a la población; también se
generarán los procesos de evaluación correspondientes a las políticas públicas que
no han sido evaluadas a la fecha, para establecer sus acciones cumplidas, sus
debilidades, potencialidades y establecer los planes de mejoramiento que sean
necesarios.
Para democratizar la información, generar análisis y realizar comparativos,
municipio – departamento – nación, se elaborarán boletines de la gestión municipal
desarrollada en los temas concernientes a las políticas públicas municipales.
Se apoyará la formulación, aprobación y adopción de nuevas políticas públicas,
enfocar la gestión y generar acciones puntuales frente a temas que requieran
priorización dentro de la agenda municipal.
Se implementará el Sistema de Políticas Públicas (SPP) en las entidades
centralizadas y descentralizadas de la administración del municipio de Pereira, con
el fin de consolidar la información producida por la gestión y ejecución de las
políticas públicas (Alcaldía de Pereira, 2016, p.47).
Tabla 15. Relación entre las Políticas Públicas del municipio de Pereira ejes temáticos de la UTP.
EJE SUBEJE PROGRAMA DE GOBIERNO POLÍTICAS PÚBLICAS
INSTITUCIONAL INSTITUCIONAL INSTITUCIONAL LOCALES
P.P DISCAPACIDAD:
Establecimiento de un sistema
de becas y apoyo a las
Programa De
BIENESTAR • Fortalecer el Programa de personas con discapacidad,
Acompañamiento
UNIVERSITARIO Acompañamiento Integral familias y cuidadores para el
Integral
acceso a la educación técnica,
tecnológica y profesional.
Acceso, permanencia y
promoción desde la educación
inicial hasta superior de la
población con discapacidad.
Articulación de las Instituciones
educativas incluyentes, con las
universidades, instituciones de
nivel técnico y del sector
productivo.
P.P. CULTURA DE LA
LEGALIDAD: Promover el uso
del Sistema Integrado de
Transporte Masivo (SITM), con
el apoyo de MEGABUS.
Gestión • Gestionar recursos para el
P.P. ETNODESARROLLO:
Estratégica Bienestar Institucional
Aplicación de incentivos y
apoyo a profesionales para el
acceso a la formación en
maestrías y doctorados de la
población afrodescendiente.
P.P. DEPORTES: Realizar
alianzas estratégicas con la
academia e instituciones
públicas y privadas para el
desarrollo del programa de
investigación.
Realizar los juegos deportivos
de las Instituciones de
Educación Superior.
• Formular y ejecutar la política Fomentar la creación de los
de inclusión. clubes Educativos en las
• Articular el Observatorio Instituciones de Educación
Social con grupos de Superior.
Gestión Social investigación y otras IES y Asegurar el ingreso, y
entidades. sostenibilidad en la universidad
• Formular el acuerdo de de los deportistas de
prácticas sociales, con Servicio Rendimiento.
Social. Realizar seguimiento a la
promoción de deporte,
recreación y actividad física en
las Instituciones de Educación
Superior.
Crear y fortalecer semilleros de
investigación para el
emprendimiento productivo y
empresarial.
• Gestionar y consolidar la
“Experiencia Institucional” en
alianza con dependencias
administrativas.
• Fomentar y Fortalecer las
Prácticas Universitarias, e
implementar el Acuerdo de
P.P. DEPORTES: Realizar
Prácticas Universitarias.
alianzas estratégicas con la
INVESTIGACIÓN, Relacionamiento • Generar capacidades,
academia e instituciones
INNOVACIÓN Y de la Universidad – fortalecer y acompañar la
públicas y privadas para el
EXTENSIÓN Entorno gestión de proyectos, y
desarrollo del programa de
desarrollar una propuesta de
investigación.
administración de proyectos y
su aplicativo de gestión.
• Implementar una Ruta de
Emprendimiento orientada a
emprendimientos de base
tecnológica, economía naranja
y mercados verdes.
P.P. PEREIRA INNOVA:
• Articular y fortalecer Sociedad Estrategia "Red de Nodos de
en Movimiento con la Red de Innovación, Ciencia y
nodos de Innovación, Ciencia y Tecnología".
Tecnología y la operatividad de P.P. ACCIÓN COMUNAL:
Sociedad en
los mismos. Implementación de un Sistema
Movimiento
• Lograr una participación más de Información para el
activa y real de todos los seguimiento y evaluación de la
miembros de sociedad en Política Pública para los
movimiento. Organismos de Acción
Comunal.
Celebración de alianzas y
convenios con las instituciones
de educación técnica y superior.
Realización de alianzas
estratégicas entre las
organizaciones de base afros y
las Universidades e
• Fortalecer el proceso de Instituciones deportivas y
GESTIÓN DEL
Vigilancia del Contexto para el recreativas donde los niños,
CONTEXTO
monitoreo de oportunidades y jóvenes y estudiantes
amenazas del contexto afrodescendientes, realicen su
relacionados con la gestión formación, prácticas y
institucional, el posicionamiento actividades lúdicas y
Inteligencia
de la Universidad y la gestión recreativas.
Institucional y del
de recursos. P.P. JUVENTUD: Aumento de
Contexto
• Articular los ejercicios de la cobertura en educación
vigilancia que se realizan desde superior.
la Vic. de Investigaciones, Aumento de la tasa de
Innovación y Extensión, el absorción en educación
CIDT y la Oficina de superior.
Planeación. Disminución de la deserción
universitaria.
Sistema municipal de apoyo a la
vinculación y permanencia en
educación superior.
P.P. INDÍGENA: Celebración de
alianzas y convenios con las
instituciones de educación
técnica y superior para
capacitación de la comunidad
indígena y sus dirigentes.
Aplicación de incentivos y
apoyo para el acceso a la
formación en educación básica,
educación segundaria, pregrado
y maestrías de la población
indígena.
P.P. MIGRATORIA:
Establecimiento de estrategias
de la educación para el trabajo
y la educación superior.
Fuente: Desarrollo Sostenible.
Tabla 16. Relación Políticas Públicas departamentales con la UTP en sus ejes temáticos.
PROGRAMA DE
EJE SUBEJE POLÍTICAS PÚBLICAS
GOBIERNO
INSTITUCIONAL INSTITUCIONAL DEPARTAMENTALES
INSTITUCIONAL
POLÍTICA PÚBLICA DEPARTAMENTAL
DE
PRIMERA INFANCIA, INFANCIA Y
• Fomentar
ADOLESCENCIA:
BIENESTAR Promoción de la entornos
Realizar, en coordinación con
UNIVERSITARIO Salud Integral universitarios
universidades, estudios relacionados con
saludables.
la situación nutricional
de niños, niñas y adolescentes del
departamento.
P.P. EQUIDAD DE GENERO: Promover
pactos por la equidad.
P.P. DEPARTAMENTAL DE
PRIMERA INFANCIA, INFANCIA Y
ADOLESCENCIA:
• Articular y
Velar porque la educación inicial de la
fortalecer
primera infancia se haga en instituciones
Sociedad en
que los acojan con todas las garantías de
Movimiento con la
calidad y permanencia como los centros
Red de nodos de
de desarrollo integral para la primera
Innovación,
infancia – CDI.
Ciencia y
Gestionar proyectos a nivel nacional para
Tecnología y la
GESTIÓN DEL Sociedad en la construcción de Centros de Desarrollo
operatividad de
CONTEXTO Movimiento Integral para la primera infancia –CDI,
los mismos.
para cada municipio y garantizar su
• Lograr una
sostenibilidad; así como alianzas entre el
participación más
nivel nacional, municipal y el sector
activa y real de
privado para dotar los centros de
todos los
educación inicial con implementos,
miembros de
herramientas para el adecuado
Sociedad en
aprendizaje, la recreación y la
Movimiento.
estimulación de los niños y niñas de la
primera infancia.
Implementar en los municipios de
Risaralda la estrategia del Círculo Virtuoso
desde la primera infancia: salud sensorial,
segunda lengua, desarrollo del
PROGRAMA DE
EJE SUBEJE POLÍTICAS PÚBLICAS
GOBIERNO
INSTITUCIONAL INSTITUCIONAL DEPARTAMENTALES
INSTITUCIONAL
pensamiento científico y creativo,
acompañamiento psicosocial a las
familias, formación de las agentes
educativas y articulación con los demás
eslabones del sistema educativo.
Gestionar con la academia, el sector
privado y el sector gobierno el desarrollo
de alianzas y estrategas integrales para la
ampliación de la estrategia de Círculo
Virtuoso a todos los
municipios.
Desarrollar la política de bilingüismo
desde la primera infancia.
Consolidar la política de educación sexual
que involucre a toda la comunidad
educativa: niñas, niños, adolescentes,
jóvenes, padres, madres, cuidadores y
docentes; para el ejercicio de derechos en
torno al desarrollo de una sexualidad en
condiciones de igualdad, libertad,
autonomía, sin ninguna discriminación y
libre de violencias; que incluya la
expansión de cobertura y calidad del
“Programa de educación para la
sexualidad y construcción de ciudadanía”
articulado con los servicios de salud
amigables para adolescentes y jóvenes.
Fuente: Desarrollo Sostenible.
La universidad Tecnológica de Pereira, se encuentra inmersa en todos los

escenarios relacionados con los ciclos de las actuales Políticas Públicas del
municipio de Pereira, como líder del proceso de Sociedad en Movimiento, viene
aportando para que se den las condiciones necesarias en la puesta en marcha de
un nuevo modelo de desarrollo enmarcado en la Ciencia, la Tecnología y la
Innovación, en búsqueda del bienestar de sus habitantes, por ello, mediante un
documento público ha comprometido a los alcaldes del área metropolitana, Santa
Rosa de Cabal y Gobernador de Risaralda, para la incorporación de las Políticas
Públicas y Proyectos de alto impacto en los planes de desarrollo, permitiendo de
esta forma ir cambiando la agenda pública de la región.
2.3.10. Modelo Integrado de Planeación y Gestión
El artículo 133 de la Ley 1753 de 2015, establece que se deben integrar los
Sistemas de Desarrollo Administrativo y de Gestión de la Calidad y este Sistema
único se debe articular con el Sistema de Control Interno; en este sentido el Modelo
Integrado de Planeación y Gestión – MIPG, surge como el mecanismo que facilitará
dicha integración y articulación.
Ilustración 19. Articulación de los sistemas de Gestión y de Control Interno.
Fuente: Función Pública, 2017.
El Sistema de Gestión, creado en el artículo 133 de la Ley 1753, integra los Sistemas
de Desarrollo Administrativo y de Gestión de la Calidad y los articula con el Sistema
de Control Interno, siendo MIPG el mecanismo que facilitará dicha integración y
articulación. La pérdida de vigencia de las disposiciones de los dos sistemas citados
no implica que la calidad no siga siendo el atributo principal de la gestión pública ni
que cada uno de los componentes del Modelo no esté dirigido al logro de tal
propósito. Por el contrario, MIPG es en sí mismo un modelo de gestión de calidad.
En cumplimiento de su misión, las entidades públicas deben ser eficientes, sin

desconocer las reglas que rigen la Administración Pública. Además, es necesario
que garanticen la participación ciudadana en su gestión y que trabajen sin descanso
por mejorar la cultura de servicio a la comunidad, razón de ser del servicio público.
MIPG es un marco de referencia diseñado para que las entidades ejecuten y hagan
seguimiento a su gestión para el beneficio del ciudadano. No pretende generar
nuevos requerimientos, sino facilitar la gestión integral de las organizaciones a
través de guías para fortalecer el talento humano, agilizar las operaciones, fomentar
el desarrollo de una cultura organizacional sólida y promover la participación
ciudadana, entre otros.
El MIPG opera a través de la puesta en marcha de siete (7) dimensiones, que parten
de una visión multidimensional de la gestión organizacional, agrupan a su vez
políticas, prácticas, herramientas o instrumentos con un propósito común y que,
puestas en marcha de manera articulada e intercomunicada, permitirán que el
Modelo opere eficaz y eficientemente.
El siguiente esquema representa la operación del modelo y sus siete (7)

dimensiones.
Ilustración 20. Operación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG.
Fuente: Función Pública, 2017.
 Corazón de MIPG: Primera Dimensión. Talento Humano.

 Planear: Segunda Dimensión. Direccionamiento Estratégico y
Planeación.
 Hacer: Tercera Dimensión. Gestión con Valores para el Resultado.
 Verificar y actuar: Cuarta Dimensión. Evaluación para el Resultado y
Quinta Dimensión. Control Interno.
 Dimensiones transversales: Sexta Dimensión. Información y
Comunicación y Séptima Dimensión. Gestión del Conocimiento y la
Innovación.
Análisis de la Implementación del MIPG frente a la institución
La Universidad Tecnológica de Pereira tiene planteado en diferentes ejercicios

procesos y acciones que apuntan a las dimensiones establecidas por el MIPG, tales
como su normatividad, procesos y procedimientos, el Proyecto Educativo
Institucional, el Plan de Desarrollo Institucional, los manuales, planes de
mejoramiento, entre otros; con el objetivo de identificar fortalezas, brechas y
oportunidades de mejora que sean pertinentes para el cumplimiento de la misión
institucional. El siguiente cuadro resume lo que ha venido implementando la UTP
en concordancia con las dimensiones planteadas por el MIPG.
Tabla 17. Comparación Dimensiones MIPG vs. Implementación UTP.
Norma que
Dimensión Política Qué tiene la UTP
rige la Política
Estatuto docente. Ley 909/2004
Dec.
Estatuto de carrera administrativa.
1279/2002*
Estatuto administrativo.
Gestión
Proyectos Gestión humana y Gestión organizacional
estratégica del
y de procesos; alineados con la política propuesta
Talento Humano
en el Plan de Desarrollo Institucional.
Talento Humano
Seguimiento mensual a los proyectos desde el
Sistema de Gerencia del Plan de Desarrollo
Institucional.
Código de
Código de integridad (AC 08/2018) el cual se
integridad da
Integridad operacionaliza a través de la comisión de ética y
la Función
buen gobierno.
Pública
Proyecto Educativo Institucional.
Plan de desarrollo Institucional.
Planeación
Plan de Atención al Ciudadano y Transparencia Ley 152/1994
Institucional
Direccionamiento Organizacional (Plan Anticorrupción y atención al
Estratégico y ciudadano) (Ley 1474 de 2011).
Planeación Gestión Estatuto de presupuesto.
Presupuestal y
Dec. 111/1996
eficiencia del Manual de programación presupuestal.
gasto público
Fortalecimiento Modernización administrativa.
organizacional y Dec.
simplificación de Gestión de Calidad (ISO 9001/2015). 1599/2017
procesos
Gestión Estatuto de presupuesto. Dec. 111/1996
Presupuestal y Plan anual de
eficiencia del Manual de programación presupuestal. adquisiciones -
gasto público PAA
Sistema de gestión de seguridad de la información
Gestión con
Gobierno Digital (ISO 27000) Dec.1078/2015
valores para
Datos abiertos.
resultados
Sistema de gestión de seguridad de la información CONPES
Seguridad Digital
(ISO 27000). 3854/2016
Comité de conciliación. Dec.
Defensa jurídica
Sistema EKOGUI. 1069/2015*
PQRS y Denuncias. Ley 489/1998
CONPES
Servicio al Discapacidad.
3785/2013
ciudadano
Ley
Protección datos personales.
1474/2011*
Norma que
Dimensión Política Qué tiene la UTP
rige la Política
Ley
Información pública y reportes.
1581/2012*
Racionalización Grupo de trámites. Dec.
de trámites SUIT. 019/2012*
Participación
ciudadana en la Rendición de cuentas permanentes. Ley 1757/2015
gestión pública
Seguimiento y Plan de Desarrollo Institucional (Indicadores).
Evaluación de evaluación del Proceso de autoevaluación institucional.
Ley 152/1994
resultados desempeño
Plan Anticorrupción y atención al ciudadano.
institucional
Gestión
Gestión Documental. Ley 594/2000*
documental
Transparencia, Ley
Transparencia y Acceso a la información.
Información y acceso a la 1712/2014*
comunicación información
pública y lucha Ley
Sistema de Gestión de seguridad de la información.
contra la 1755/2015*
corrupción
Gestión del Gestión del
Dec.
conocimiento y la conocimiento y la Procedimientos sistema de gestión integral.
1599/2017
innovación innovación
Sistema de Control Interno (actualización).
Control Interno Control Interno Ley 87/1993*
Gestión de riesgos.
Fuente: Control Interno – Oficina de Planeación.
Atendiendo a los lineamientos planteados por el Modelo Integrado de Planeación y

Gestión, a través de sus diferentes políticas y dimensiones, y el análisis realizado
frente a lo implementado por la Universidad Tecnológica de Pereira, se plantean las
siguientes conclusiones y recomendaciones para tener en cuenta por la Institución:
 Para la Dimensión de Talento Humano, aunque se cuenta con mecanismos

de seguimiento y evaluación a través del Plan de Desarrollo Institucional, se
recomienda darles continuidad en el nuevo Plan.
 Frente a la Política de Integridad, la Universidad ha adoptado, a través de
sus procesos, actividades de transparencia y buen gobierno, para lo cual se
recomienda realizar la respectiva construcción colectiva de un documento
que recopile las buenas prácticas de transparencia y buen gobierno.
 Para la Política de Gestión presupuestal y eficiencia del gasto público, la
universidad cuenta con un Estatuto de presupuesto y el Manual de
programación presupuestal, adicionalmente, en el Plan de Desarrollo, en el
objetivo de desarrollo institucional, se encuentra un proyecto de Gestión
Financiera desde el cual se realiza seguimiento a la ejecución presupuestal
y optimización de los recursos financieros, sin embargo, se deben seguir
fortaleciendo los procesos para atender a los lineamientos propuestos desde
el MIPG.
 Frente a la Política de Gestión documental, la Universidad cuenta con
procedimientos establecidos para la gestión de documentos, la cual se ha ido
fortaleciendo de acuerdo con la Ley General de Archivos (Ley 594/2000), sin
embargo, se han identificado aspectos a mejorar, particularmente en la
infraestructura física para el resguardo de la información.
 En la Dimensión Direccionamiento y Gestión con valores para resultados, es
importante destacar que se cuenta con directrices de seguridad de la
información, en las cuales se entregan lineamientos para el correcto
almacenamiento, uso y gestión de la información clasificada y reservada. Sin
embargo, dado que es un sistema en implementación, se recomienda
continuar con estas actividades para el próximo direccionamiento estratégico
de la Universidad.
 Se cuenta con un sistema integral de comunicaciones, que se encuentra
como proyecto transversal del Plan de Desarrollo Institucional, en el cual se
abordan cuatro dimensiones de la comunicación: Informativa, Corporativa,
Movilizadora y Organizacional. Aunque se han hecho esfuerzos por
consolidar las diferentes estrategias comunicacionales, se deben seguir
fortaleciendo las acciones para la sinergia de sus actividades e impactos.
 En la formulación del nuevo Plan de Desarrollo Institucional, se recomienda
que todas las dependencias administrativas queden cobijadas en los ejes,
programas y proyectos de éste, con el fin de garantizar la efectiva gestión y
visualización de los resultados.
 Se recomienda continuar la articulación dentro del plan de atención al
ciudadano y transparencia organizacional – PACTO, las directrices del
Decreto 612 de 2018 en el cual “se fijan directrices para la integración de los
planes institucionales y estratégicos al Plan de Acción por parte de las
entidades del estado”.
 Se recomienda que la Universidad adopte un documento o acto
administrativo donde se explicite cómo se atiende a los lineamientos
planteados por el Modelo Integrado de Planeación y Gestión que sean
coherentes con las diferentes normativas y directrices que ha adoptado la
Universidad, frente a lo que sea aplicable, en concordancia con el concepto
emitido por el DAFP frente a la implementación del MIPG.
2.3.11. Plan Regional de Competitividad
El Plan Regional de Competitividad del departamento de Risaralda es la

herramienta de articulación de voluntades de los actores alrededor de proyectos
factibles y establecidos de común acuerdo como los de ALTO IMPACTO para lograr
el desarrollo del departamento. Lo anterior requiere de la articulación no solo
departamental sino regional, por cuanto se deben establecer los mecanismos para
enfilar los proyectos como región (incluyendo los departamentos del Eje Cafetero y
los municipios del norte del Valle) para lograr mayor músculo que posibilite el logro
de los proyectos (Comisión Regional de Competitividad, 2008). En la construcción
de este plan, la Universidad Tecnológica de Pereira participó directamente en la
coordinación técnica y metodológica, así como en la participación de las diferentes
mesas temáticas que se conformaron. Este plan tuvo un proceso de actualización
en el año 2012. Los sectores y ejes estratégicos definidos en el plan fueron:
Tabla 18. Agenda vertical y transversal del Plan Regional de Competitividad de Risaralda.
Sectores estratégicos Ejes estratégicos

(Agenda vertical) (Agenda transversal)
- Tradicionales: cafés especiales, sistema - Emprendimiento, gestión y desarrollo
moda, comercio. empresarial.
- Priorizados: turismo, metalmecánica, - Mercado interno e internacionalización de
agroindustria. la economía.
- Promisorios: industrias 4.0, biotecnología, - Innovación, investigación, ciencia y
logística. tecnología.
- Cobertura educativa con calidad y
pertinencia.
- Entorno e infraestructura.
- Medio ambiente.
Fuente: Construcción Planeación
En el largo plazo, el plan de competitividad busca “Contribuir al desarrollo
económico, social y sustentable del departamento de Risaralda”; a través del
incremento del nivel de competitividad, y medido a través de los siguientes
indicadores:
Tabla 19. Indicadores de fin y propósito del Plan Regional de Competitividad de Risaralda.
Fuente: Comisión Regional de Competitividad. 2008.

Para la Universidad ha sido fundamental, a lo largo de los años de implementación
del Plan, su participación activa en el aporte a las metas planteadas, a través del
acompañamiento en el fortalecimiento de los sectores definidos en el Plan y
directamente en la promoción y liderazgo del proyecto “Red de Nodos de
Innovación, Ciencia y Tecnología de Risaralda” a través de la implementación del
Centro de Innovación y Desarrollo Tecnológico con énfasis en KPO (Nodo central
de la red); y hoy gestando una nueva etapa de implementación, a través de la
creación del Centro de Desarrollo Tecnológico con enfoque en Agroindustria.
A continuación, se establecen algunos elementos de correlación entre el Plan
Regional de Competitividad de Risaralda y las posibles acciones a integrarse en el
marco de la formulación del nuevo PDI 2020-2028:
Tabla 20. Relación de la agenda vertical del Plan Regional de Competitividad con la UTP en sus ejes temáticos.
Sectores Temáticas de
Acciones posibles de contribución
estratégicos interés de la UTP
- Revisión de oferta académica actual y ajustes curriculares
desde los programas ofrecidos en las facultades de ciencias
agrarias y agroindustria, ciencias empresariales, tecnologías,
Calidad y Excelencia ingenierías, ciencias ambientales y ciencias de la salud; acorde
Académica con los cambios y tendencias en el contexto de cada uno de los
sectores.
- Generación de mano de obra calificada y pertinente de acuerdo
a las demandas empresariales del contexto.
- Focalización de convocatorias y procesos de I+D+I orientados a
impactar los sectores estratégicos definidos en el Plan Regional
de Competitividad.
- Tradicionales: - Promoción de la investigación en Red con otras universidades
cafés especiales, de la región orientada a impactar los sectores.
sistema moda,
comercio. - Promoción y fomento de prácticas universitarias orientadas a
- Priorizados: impactar las empresas de los sectores estratégicos.
turismo,
- Fortalecimiento y sostenibilidad del Centro de Innovación y
metalmecánica,
Investigación, Desarrollo Tecnológico con énfasis en KPO.
agroindustria.
Innovación y
- Promisorios: - Aprovechar las capacidades del CIDT actual para fortalecer el
Extensión
industrias 4.0, sector agroindustrial de Risaralda, a través de la generación de
biotecnología, nuevas líneas de innovación (Proyecto de fortalecimiento del
logística. CIDT etapa 2 – Agroindustria).
- Continuar con la implementación del Nodo de biodiversidad y
definir acciones para su permanencia y sostenibilidad.
- Promoción dentro de los grupos de investigación en articulación
con el CIDT para el desarrollo de spin off universitarias,
orientados a dar soluciones en los sectores priorizados del Plan
Regional de Competitividad.
- Fortalecer la agenda de cooperación internacional que se tiene
desde la UTP (Actualmente con Alemania en el marco del
Internacionalización fortalecimiento de la Agroindustria en la región y la promoción y
la consolidación de la Plataforma Logística del Eje Cafetero
PLEC).
Sectores Temáticas de
Acciones posibles de contribución
estratégicos interés de la UTP
- Participar activamente desde las facultades en los procesos de
construcción y seguimiento a la política de competitividad y de
ciencia y tecnología, lo anterior en el marco del proceso
“Sociedad en Movimiento”.
- Trabajo mancomunado con la empresa y el estado para
promover proyectos de alto impacto dentro de la agenda
regional de competitividad.
- Promoción del portafolio de servicios institucional orientado a
impactar los sectores del PRC:
Gestión del contexto CIDT desde el sector de industrias 4.0.
Nodo Bio y facultad de ciencias ambientales desde los sectores
de biotecnología y turismo.
Facultad de Ingeniería Mecánica e ingenierías desde el sector
metalmecánico.
Facultad de Ciencias Agrarias y Agroindustria desde el sector
agroindustrial.
Facultad de Ciencias Empresariales desde los sectores de
comercio y logística.
Fuente: Construcción Planeación.
Relaciones de la UTP con la agenda transversal del Plan Regional de
Competitividad de Risaralda:
Tabla 21. Relación de la agenda transversal del Plan Regional de Competitividad con la UTP en sus ejes
temáticos.
Posible contribución desde los ejes de la

Ejes estratégicos Proyectos del Eje
UTP
Acompañamiento interinstitucional
a las empresas del departamento.
Investigaciones, innovación y extensión desde
Articulación Universidad –
el relacionamiento Universidad Entorno.
Empresa.
Soporte desde los laboratorios de ensayo y
Normalización, Metrología y
calibración y desde los centros de
Aseguramiento de la Calidad.
normalización existentes.
Sistemas de Certificación
(Normas Técnicas).
Cultura para el Emprendimiento.
Emprendimiento, gestión y
desarrollo empresarial
Cátedra de Emprendimiento
(Elemento Transversal en la
formación y Capacitación en el Investigaciones, innovación y extensión:
departamento). Relacionamiento Universidad – Entorno desde
el programa de fortalecimiento a la unidad de
Fortalecimiento de las Unidades gestión tecnológica, innovación y
de Emprendimiento (todos los emprendimiento.
espacios de creación de
empresas - Escuelas y Centros de
Emprendimiento) de las
Universidades y articulación entre
las entidades.
UTP
Apadrinamiento empresarial y
Responsabilidad Social Bienestar institucional: Escuela FORMARSE.
Empresarial.
Identificación, creación y
fortalecimiento de spin off Investigaciones, Innovación y Extensión a
industriales, académicas y través del relacionamiento Universidad -
tecnológicas. Entorno y el Centro de Innovación y
Desarrollo Tecnológico – CIDT.
Risaralda Digital.
Calidad y excelencia académica desde:
Programas de pregrado actuales que
impactan directamente los sectores del PRC.
Fomento a la innovación y Nueva oferta de programas de pregrado y
formación continuada al Talento postgrado acorde a las necesidades de la
Humano. región.
Oferta de formación continua acorde a las
necesidades de cualificación en el sector
productivo regional.
Fortalecimiento y seguimiento a
Formación, investigación y actividades de
las cadenas productivas
extensión desde la Facultad de Ciencias
existentes, con capacidad de
Agrarias y Agroindustria la promoción del
exportación.
proyecto CIDT etapa 2 – Agroindustria.
Gestión del Contexto desde el trabajo
Mercado interno e conjunto con la Red Universitaria de Risaralda
Identificar las posibilidades de
internacionalización de la para la generación y consolidación del Clúster
Clúster y promover el desarrollo
economía de Educación en Risaralda y desde el CIDT
de los mismos.
con el fin de consolidar el Clúster de industrias
4.0 Novitas.
Internacionalización desde el proyecto
Formación integral del internacionalización en Casa (Instituto de
bilingüismo. Lenguas Extranjeras ILEX y su oferta de
formación en una lengua extranjera).
Red de nodos de innovación, Desde el CIDT se vienen gestando estas
investigación, ciencia y acciones, adicionalmente se coordina el
tecnología. proyecto de Red de Nodos. Se debe seguir
consolidando el CIDT para la sostenibilidad de
Banco de Talentos sus componentes en el tiempo y continuar el
Apropiación Social del apoyo y acompañamiento para la
Conocimiento. consolidación de los otros nodos que hacen
parte de la Red.
Investigaciones, innovación y extensión:
Innovación, investigación, Relacionamiento Universidad – Entorno desde
Investigación formativa
ciencia y tecnología el programa de fortalecimiento a la unidad de
formación avanzada.
gestión tecnológica, innovación y
emprendimiento.
Continuar los procesos de acompañamiento
desde el eje Gestión del Contexto - Sociedad
Política Pública para innovación, en Movimiento en la formulación, seguimiento,
investigación, ciencia y actualización y/o evaluación de la política
tecnología. pública municipal y departamental de
innovación, investigación, ciencia y
tecnología.
Articulación de la Educación
Desde el eje de excelencia académica la
Media con la Educación Superior
Universidad desarrolla actualmente procesos
Cobertura educativa con o la Educación para el trabajo.
con potencial articulación y contribución con el
calidad y pertinencia
desarrollo de las apuestas del PRC:
Institucionalización de una política
de Formación virtual
UTP
- Gestión para el ingreso articulado desde
Observatorio laboral y la conexión de la Educación Media con la
ocupacional. Educación Superior.
- Promoción y desarrollo de la educación
Acreditación de Entidades virtual (Programas actuales y nuevos bajo
Educativas. la modalidad virtual – implementación del
aula extendida).
Nuevos Programas Académicos y - Gestión de egresados a través del
líneas formativas articuladas con Observatorio de vinculación y seguimiento
las necesidades del contexto. del egresado, mediante su articulación
con el observatorio desde los procesos de
entrega de información y acompañamiento
técnico.
- Aseguramiento de la calidad mediante los
procesos de autoevaluación con miras a la
reacreditación institucional y acreditación
de programas académicos. Actualmente
se viene trabajando la apuesta de
acreditación internacional de programas
académicos.
- Investigaciones, Innovación y Extensión a
través del relacionamiento Universidad –
Entorno y el Centro de Innovación y
Risaralda y Pereira Digital. Desarrollo Tecnológico – CIDT
(Fortalecimiento del Clúster Novitas.
Acompañamiento técnico para el
desarrollo de Smart City).
Risaralda y Pereira Bilingüe.
Desarrollo de la internacionalización de la
Universidad a través de:
Articulación Educación Técnica-
Tecnológica -Profesional Regional
- Internacionalización en casa
con la Internacional.
(Instituto de Lenguas Extranjeras
ILEX).
- Movilidad internacional estudiantil
Asesorías, Convenios y
entrante y saliente.
Articulación con IES
- Socios académicos y convenios
Internacionales (Homologaciones,
internacionales.
validaciones, prácticas).
Gestión del contexto: acompañamiento y
soporte a alianzas estratégicas de interés
Construcción de un Modelo de
para la UTP:
Ocupación Territorial MOT.
- Plataforma Logística del Eje Cafetero
Revisión, ajuste y ejecución de los
Entorno e infraestructura – PLEC.
Planes de Ordenamiento
- Acompañamiento técnico en la
Territorial de los municipios.
formulación y revisión de los POT y
en la contribución de los retos en el
Zona franca del Centro Occidente.
MOT de Risaralda – Formación e
investigación.
Desarrollo Institucional: desde el proyecto
Consolidación de las Áreas
sostenibilidad ambiental se desarrollan
Naturales Protegidas del
acciones desde el Jardín Botánico y el Centro
Departamento.
de Gestión Ambiental.
Programa de adaptación al
Medio ambiente Desde el eje de Gestión del Contexto se
cambio climático, (incluyendo la
trabaja desde el acompañamiento y apoyo a
operación de un observatorio del
observatorios en la Ecorregión donde participa
impacto regional del cambio
la UTP. Así mismo, desde el proyecto
climático).
“Contribución de la UTP al proyecto Paisaje
Cultural Cafetero.
UTP
Consolidación de Risaralda
Bosque Modelo para el mundo.
Cultura Cafetera para el

posicionamiento y la
competitividad regional.
Evaluación Ambiental de los
Sectores Productivos Prioritarios.
Programa de responsabilidad
ambiental empresarial.
Fuente: Construcción Planeación
2.3.12. Visión Risaralda 2032
De acuerdo con el Departamento Nacional de Planeación – DNP (2011), la

construcción social del futuro de Risaralda al 2032 es el proceso que permitió
recoger y revitalizar las ideas fuerza que continúan vigentes, impulsadas de
ejercicios anteriores y motivó la introducción de rupturas acordes a las opciones de
futuro. El proceso tuvo como objetivos la construcción de un consenso sobre el
futuro de Risaralda al 2032, de los lineamientos estratégicos que permitirán alcanzar
dicho futuro y la puesta en marcha de estrategias encaminadas a disminuir los
riesgos relacionados con la sostenibilidad del proceso prospectivo.
En este proceso se definieron tres escenarios apuesta en los horizontes 2017, 2023,
y 2032. Para el presente ejercicio se identificarán las posibles articulaciones y
acciones desde la UTP, que pueden contribuir con el logro del guion del escenario
apuesta desde los lineamientos estratégicos 2032:
Tabla 22. Ruta de escenarios seleccionada para Risaralda 2032.
Fuente: Proceso formulación visión 2032. Departamento de Risaralda, 2011.

Desde la visión 2023 – Modelo de desarrollo (DNP, 2011):
 Un grupo significativo de los habitantes presentan capacidades y habilidades
suficientes para emprender sus propias unidades productivas (de manera
individual o asociativa), con un porcentaje significativo de unidades
productivas con avanzados niveles de innovación.
 Los conflictos y las diferencias son resueltos de manera pacífica. Los mismos
habitantes se constituyen en el eje fundamental para garantizar la seguridad
de los mismos habitantes (acompañado de las instituciones y,
específicamente, de las fuerzas de seguridad). La misma comunidad es la
modeladora de sus propios modos de vida. Existen fuertes lazos de confianza
en los miembros de la familia, en los vecinos y en las instituciones públicas y
privadas. Se generan fuertes procesos de solidaridad y cooperación, lo que
facilita mejores estándares de vida. Se aprovechan las oportunidades que se
generan en los procesos de cooperación, donde cada uno aporta sus
fortalezas y se benefician mutuamente. El liderazgo hace parte de la esencia
de los habitantes de Risaralda y cada uno hace bien lo que tiene que hacer.
 Existen instituciones formales e informales representativas, transparentes,
eficaces, eficientes y están en capacidad de apoyar los desafíos del
desarrollo territorial. Son instituciones socialmente responsables. Las
personas o empresas que participan de instituciones logran que sus
opiniones sean tenidas en cuenta y se benefician de su pertenencia a las
instituciones formales o informales. La disponibilidad de información veraz
para todos se constituye en un elemento central para avanzar en las
relaciones provechosas.
Desde la visión 2032 – Futuro posible (DNP, 2011):

 La economía está altamente desarrollada, representada en bienes y servicios
con significativos valores agregados y sustentada en las potencialidades
locales. Se participa de ambientes territoriales (adecuada infraestructura,
centros de investigación, competidores y consumidores locales exigentes,
institucionalidad de apoyo…) que garantizan innovaciones permanentes, de
manera que la economía tiene la suficiente flexibilidad para estar
adecuándose a los desafíos de la globalidad.
 Los ingresos y las riquezas de las familias locales se constituyen en una
fuente significativa de mejores condiciones de vida y de bienestar.
 La protección y aprovechamiento del medio ambiente hace parte
fundamental de la cultura y la economía de los habitantes de Risaralda,
ubicando al departamento en corrientes mundiales de territorios
denominados como sostenibles, como aquellas regiones que hacen parte de
la corriente de bosques modelos y en flujos económicos con mercados
crecientes como los mercados ecológicos. Se considera importante hacer
parte de dichas corrientes que incluyan particularidades del territorio.
Se establece la correlación entre los lineamientos estratégicos definidos en la Visión
Risaralda 2032 y las posibles acciones a integrarse en el marco de la formulación
del nuevo PDI 2020-2028:
Tabla 23. Relación de los lineamientos de la Visión Risaralda 2032 con la UTP en sus ejes temáticos.
Ejes estratégicos de Lineamientos definidos

Enunciado desde el documento de Visión
la UTP desde la visión 2032
“Para mejorar la calidad y pertinencia de la educación se
deben promover diferentes mecanismos para que profesores
y estudiantes universitarios, empresarios, investigadores
(seleccionados con los criterios de responsabilidad, éxito y
condiciones personales) puedan participar de las aulas de
- Mejoramiento de la
clase de los estudiantes desde las primeras edades hasta la
calidad de la educación
media. Seguramente esta estrategia contribuirá a fortalecer
en Risaralda.
el interés del estudiante por aprender (uno de los grandes
problemas de la educación, es la falta de interés de una
- Mejoramiento de la
buena parte de los estudiantes). A manera de ejemplo, se
pertinencia de la
podría pensar en que el grupo de investigación de
educación.
biotecnología de la Universidad Tecnológica prepare un
material didáctico y comprensible de manera que puedan
hacer recorridos frecuentes por los establecimientos de
educación y refuercen la importancia de la materia de
ciencias biológicas”.
“Es importante consolidar programas de formación de alto

nivel como maestrías y doctorados, y mantener relaciones
con prestigiosas universidades del mundo. Se debe
- Culturización de
promover el uso de dichas tecnologías y avanzar en
sociedad para que
programas que permitan realizar transacciones
aproveche los avances
institucionales (reducción de trámites y papeles), acceder a
de las tecnologías de la
Calidad y Excelencia educación (por ejemplo, escuela nueva) o la educación virtual
información y las
Académica para programas (técnicos, tecnológicos, profesionales,
comunicaciones.
(Aseguramiento de la especializaciones, maestrías y doctorados), aplicaciones en
calidad institucional y telemedicina, bibliotecas virtuales, la custodia de
de programas – información…, entre otros”.
fortalecimiento de la
oferta virtual en la “En esta estrategia se propone articular un plan de acción con
UTP) las universidades locales, con las facultades de ingenierías
industriales y de las ciencias de la administración, de manera
que se fortalezcan los procesos y metodologías de
- Transformación o
incubación de empresas de base tecnológica, adquirir
fortalecimiento de las
conceptos, metodologías y prácticas internacionales
facultades de
relacionadas con la competitividad empresarial (sería bueno
ingeniería industrial
buscar acuerdos con prestigiosas universidades del mundo,
y de las ciencias de la
como por ejemplo con Harvard, ya lo tienen la universidad de
administración.
los Andes y la Universidad Javeriana). Un ejemplo
colombiano es el centro nacional de productividad que
promueve transformaciones productivas a partir de un nuevo
profesional de ingeniería industrial”.
“Es importante que las capacidades acumuladas en las
universidades puedan incorporarse en los niveles de básica
secundaria y en la media, para que algunos colegios puedan
certificar los egresados como técnicos en éstas disciplinas,
- Potencialización de la
lo que mejora sus oportunidades laborales y, además, bajo
capacidad de ingeniar y
la modalidad de ciclos propedéuticos puedan continuar sus
su aplicación al
estudios tecnológicos y profesionales. Los colegios que
desarrollo regional.
opten por tener certificaciones en estas disciplinas deben
fortalecer sus laboratorios y mantener material para las
prácticas. En este enfoque, la capacidad del Sena es
importante para el desarrollo de los técnicos”.
- Ampliación de “Para ser efectiva la estrategia se requiere consensuar un
capacidades, plan maestro que determine las acciones prioritarias y los
generación de responsables, como por ejemplo aquellos relacionados con
instrumentos de un plan de formación de Risaraldense en las mejores
gestión y aplicación de universidades del mundo, mejorar la dotación de laboratorios
conocimientos y equipos de alto nivel para la investigación (no sólo en la
biotecnológicos al ciudad capital, sino también nodos, por ejemplo, en Santa
desarrollo social, Rosa de Cabal y Mistrató), desarrollar instrumentos para la
ambiental y económico incubación de iniciativas sociales, ambientales y productivas,
en Risaralda, en el atraer inversión nacional y extranjera siempre y cuando
contexto del Eje cumpla con criterios de desarrollo endógeno, incentivos para
Cafetero, norte del el acompañamiento de iniciativas de desarrollo local que
Investigación,
Valle y Chocó. tengan la perspectiva o que ya la hayan incorporado a la base
Innovación y
biotecnológica”.
Extensión
(Fortalecimiento del
“Las instituciones deben cofinanciar proyectos prácticos que
Nodo bio –,
puedan ser desarrollados alrededor de los establecimientos
promoción desde la
educativos de los jóvenes, bajo la coordinación de profesores
UTP de proyectos
que reciben recursos adicionales a su actividad por el
desde el programa
desarrollo y coordinación del proyecto. Aquí el programa
Ondas, Gestión del
Ondas de Colciencias tiene un real aporte al desarrollo de los
CIDT agroindustrial)
jóvenes y del territorio”.
Promoción de la
“Actualmente, se adelantan diferentes iniciativas
investigación en
relacionadas como el nodo de innovación en biotecnología,
temas sociales y
la iniciativa del Clúster de Bienes y Servicios Ambientales (o
culturales alrededor
ecosistémicos) o las iniciativas de los centros de
del departamento de
investigación, algunas de ellas con aplicaciones significativas
Risaralda
(como por ejemplo las iniciativas de ganadería y de
caficultura sostenibles). Todos estos procesos se deben
potencializar en el contexto del Eje Cafetero, norte del Valle
y el Chocó”.
“Dentro del conocimiento se debe profundizar en los
conocimientos de las culturas de los afrocolombianos,
- Profundización y
indígenas y de culturas extranjeras residentes en el territorio.
divulgación de
Pero no solo se hace referencia a la cultura como al
conocimientos sobre
conocimiento de sus modos de vida y sus expresiones
Risaralda, las
artísticas, sino también la etnocultura, como la posibilidad de
subregiones y los
reconocer conocimientos apropiados para el desarrollo de la
municipios.
humanidad (por ejemplo la utilización de algunas plantas o
animales que tienen elementos curativos)”.
- Ampliación de
Internacionalización capacidades,
(trabajo generación de
“Para ayudar a cambiar la perspectiva de los negocios
mancomunado desde instrumentos de gestión
basados en la biodiversidad, se debe establecer un programa
el objetivo y aplicación de
de internacionalización, como por ejemplo, programas para
Internacionalización y conocimientos
que distintos actores del desarrollo regional visiten
la mesa de biotecnológicos al
experiencias internacionales y asistan a ferias
internacionalización desarrollo social,
especializadas, como también consolidar una feria o un
del departamento de ambiental y económico
congreso mundial en temas afines a la biotecnología (por qué
Risaralda) en Risaralda, en el
no pensar en realizarlo en Mistrató, Quinchía o Pueblo Rico)”.
contexto del Eje
Cafetero, norte del Valle
y Chocó.
Gestión del Contexto “Es importante establecer un programa de formación en
- Acompañamiento a los
competitividad y en ambientes territoriales y
sistemas territoriales de
(Sociedad en microeconómicos apropiados para generar economías más
innovación (colectiva o
Movimiento: Círculo basadas en la innovación y no en la explotación de los
asociativa) relacionados
Virtuoso) recursos naturales con bajos valores agregados o en
con actividades
políticas basadas en la inversión. Una buena oportunidad es
sociales, ambientales establecer relaciones con prestigiosas universidades del
(Impacto regional y/o económicas. mundo y de centros de pensamiento latinoamericano para
desde el aporte de la avanzar en la comprensión de las estrategias basadas en
UTP al Proyecto conglomerados y no en sectores, ni en cadenas productivas.
Paisaje Cultural En las fases iniciales, los gobiernos locales y los empresarios
Cafetero y la deben disponer de recursos para promover los sistemas
Consolidación de territoriales de innovación, divulgar los resultados y generar
Observatorios para la un sistema de premios a las mejores experiencias locales”.
región) “Dados los acuerdos internacionales vigentes, la condición
de derecho de la primera infancia respaldada por la
constitución, las leyes y políticas nacionales, se propone la
formulación, aprobación e implementación de una política de
primera infancia para Risaralda, que se traduzca en un
sistema de gestión del conocimiento que permita ir
- Consolidación de un
disminuyendo sus riesgos e inseguridades. El cumplimiento
territorio que genere
de los derechos de la infancia (alimentación, educación,
condiciones para que
recreación, salud, seguridad, inclusión…) requiere invertir
los niños puedan ser
significativos recursos que se deben optimizar buscando
felices y desarrollar sus
eficiencias colectivas interinstitucionales (entidades
potencialidades y
nacionales, regionales y locales), asumiendo las
habilidades.
comunidades compromisos y reformulando las prioridades
del desarrollo. Se insiste en la importancia de la coordinación
interinstitucional, no sólo a nivel técnico, sino también a nivel
directivo y político, se necesita crear una gerencia para la
infancia, de alto nivel jerárquico en términos gremiales,
políticos y académicos”.
“Se debe implementar una iniciativa de clúster alrededor del
café, de manera que los activos existentes como
productores, transportadores, Cenicafé, trilladoras, la planta
de café liofilizado, empresas transformadoras de café,
microempresas de alimentos, bebidas y artesanías y
Almacafé, incluyendo las instituciones como la Federación
- Aprovechamiento del
Nacional de Cafeteros, el programa de pregrado Negocios
café como patrimonio
del Café de la Universidad Tecnológica de Pereira y el
cultural de la
congreso internacional de cafés especiales que promociona
humanidad.
anualmente la Cámara de Comercio de Pereira, entre otras,
se deben constituir en pilares fundamentales de la dinámica
del clúster. Una de las iniciativas de desarrollo local posibles
de apoyar se refiere a los proyectos de cafés de calidad o
especiales, sobre todo aquellos que además de los sellos
tienen denominaciones de origen”.
“Se debe establecer un programa de mejoramiento continuo
de los Observatorios, priorizando aquellos que tienen
relación con la Visión de Futuro de Risaralda y las políticas
- Fortalecimiento del
de Estado, que a su vez se constituyan en red (eficiencia
sistema de planificación
colectiva) y estén articulados por el Observatorio de
y de información para la
Prospectiva. La red de Observatorios se constituye en la red
toma de decisiones.
neurológica del sistema de inteligencia del territorio que
alimenta una red de centros de pensamiento (incluyendo
centros de pensamiento en los municipios)”.
Fuente: Construcción Planeación.
2.3.13. Prospectiva Pereira 2032
Este proceso se desarrolló en el marco de la celebración del sesquicentenario de la

ciudad de Pereira y cuyo objetivo era el de “Analizar el desarrollo del Área
Metropolitana de Centro Occidente, estudiando sus diferentes alternativas de futuro
a un horizonte de diez años y construir la opción que genere mayor competitividad
para la Región y mayor bienestar para sus habitantes” (Universidad Externado,
2011).
Ilustración 21. Riqueza y tecnología en los tres escenarios de Pereira y su región.
Fuente: Universidad Externado de Colombia, Alcaldía de Pereira. Prospectiva con movilización social, bajo un
Contexto regional, en el marco del Sesquicentenario del municipio de Pereira. 2011.
Se realizará el análisis partiendo del escenario 2023 y 2032, las acciones

planteadas desde el estudio para lograr los escenarios y la relación de estas
acciones con los ejes definidos y las acciones que se trabajan desde la UTP:
Tabla 24 Relación de la apuesta prospectiva Pereira 2032 con la UTP en sus ejes temáticos
Escenario Pereira 2023 y 2032

Proyectos en donde se pueden dar Ejes de la UTP con
Tema Subtema
articulaciones desde la UTP potencial articulación
- Continuación de la puesta en marcha de Investigaciones,
la red de nodos de innova C&T (Nuevos Innovación y Extensión a
Nodos: Nodo de biodiversidad, Nodo de través del
Sociedad y logística y Nodo de Turismo) y
Ciencia y relacionamiento
economía del consolidación de los Nodos iniciales:
tecnología Centro de Innovación y Desarrollo Universidad – Entorno y
conocimiento.
Tecnológico UTP; Nodo TIC´s; Nodo el Centro de Innovación y
Metalmecánica y Nodo Agroindustria. Desarrollo Tecnológico –
CIDT (Continuación del
Tema Subtema
- Duplicar el volumen de los recursos para CIDT con la línea
la Red de nodos, con respecto a lo agroindustrial,
invertido en el 2023. sostenibilidad del CIDT
como nodo central de la
Red de Nodos y gestión
de servicios desde el
nodo KPO para su
sostenibilidad).
Investigaciones,
- Desarrollar programas de transferencia Innovación y Extensión:
tecnológica, de conocimiento y de Relacionamiento
aprendizaje, así como de imitación como Universidad – Entorno
ingeniería de reversa, licenciamiento, desde el programa de
atracción de talentos desde firmas fortalecimiento a la
internacionales y Centros de Desarrollo unidad de gestión
Tecnología y
Tecnológico, para los sectores tecnológica, innovación y
nuevos negocios. mencionados. emprendimiento.
Acompañamiento desde
- Generación de spin-off (emprendimientos
el CIDT para la
empresariales) desde agrupaciones
locales de I+D+I teniendo en cuenta los generación de nuevas
resultados de la inteligencia competitiva. spin-off en las líneas de
negocio KPO.
Gestión del proyecto de
la etapa 2 del CIDT con
- Inscripción y gestión de proyectos
énfasis en agroindustria
estratégicos.
Competitividad. en el fondo de ciencia y
- Ejecución de los proyectos. tecnología del Sistema
General de Regalías
SGR.
- Red de Nodos de Innovación, Ciencia y
Tecnología.
- Creación y fortalecimiento empresarial a

través de cadenas productivas,
asociatividad, redes empresariales,
Economía Investigaciones,
clúster y desarrollo de proveedores.
Innovación y Extensión a
- Creación y fortalecimiento de empresas través del
Modelo de base tecnológica y de la industria del relacionamiento
económico. conocimiento. Universidad – Entorno y
el Centro de Innovación y
- Formación especializada en innovación Desarrollo Tecnológico –
(técnica, tecnológica y superior). CIDT y el Nodo Bio.
- (Vigilancia Tecnológica: H3) Iniciativa de

desarrollo de las agro cadenas basada en
el uso intensivo de capacidades de TIC´s
y BPO, con desarrollos singulares en
biotecnología.
- Movilización social con los siguientes Gestión del contexto a
atributos: a) Conducción gubernamental través del proceso de
Política
Gobernabilidad. con liderazgo de los diferentes actores movilización social
institucional
basada en valores y principios con “Sociedad en
respaldo político y social, b) Estrategia de Movimiento” quien
Tema Subtema
comunicación que incluya medios, realiza la secretaría
cátedra y sistemas de información, c) técnica del proceso
Acuerdo social y político implementado (Continuación en el
con todos los soportes legales requeridos.
seguimiento y
conformación de los
pactos por el desarrollo,
y el acompañamiento a
las políticas públicas y
proyectos de alto
impacto.
Calidad y excelencia
académica desde el
aseguramiento a la
calidad institucional
(mantener las
- Calidad, acceso y cobertura en la acreditaciones
Desarrollo
educación con estándares internacionales institucionales) y la
Humano.
en todos los niveles. calidad de programas
académicos (acreditación
de programas de
pregrado y postgrado y la
acreditación
internacional).
Gestión del contexto a
través del proceso de
movilización social
- Educación en cultura democrática a la “Sociedad en
comunidad, en alianza con la sociedad Movimiento” quien
Socio civil, medios de comunicación y la realiza la secretaría
Cultural Capital social. academia.
técnica del proceso y
- Intervención desde la primera infancia,
incluyendo en lo curricular la articulación especialmente desde la
de la educación ciudadana y participativa. continuación de los
proyectos: Escuela de
Liderazgo y Círculo
Virtuoso.
Trabajo mancomunado
desde la Facultad de
Ciencias de la
Educación, Maestría en
- Promoción de manifestaciones culturales Historia (Memoria
Cultura (orales, escritas, sonoras, visuales y Histórica), Facultad de
audiovisuales, objetuales y
ciudadana. Bellas Artes y
arquitectónicas, lo mismo que la memoria
histórica de la región). Humanidades y desde el
Bienestar Institucional
(Formación para la vida –
expresión artística y
cultural).
- Articular la educación en el 75% de los Calidad y excelencia
Educación planteles de todos los niveles,
Educación académica a través de:
integral. garantizando procesos de formación
integral en materia de emprendimiento.
Tema Subtema
- Programa de
- Mantener una cobertura del 100% en acompañamiento
educación básica y media; 60% en académico y egreso
educación superior y 90% en primera exitoso.
infancia. - Gestión curricular.
- Plan Integral
- Aumentar el número de PhD en las áreas Docente (Formación
seleccionadas para el cambio tecnológico postgraduada).
(especialmente desde las capacidades y
ofertas internas de las universidades del Internacionalización:
departamento). - Proyectos de
formación en lengua
- Darle continuidad a la calidad y extranjera desde el
condiciones de la educación según ILEX.
normas nacionales e internacionales
(enfatizar en cultura ciudadana, formación Gestión del contexto:
en valores, honestidad, trabajo y
convivencia, ecoalfabetización). - Trabajo
mancomunado con la
- Continuar con el bilingüismo como red Universitaria de
obligatorio en todos los modelos de Risaralda y las
educación (sumando primera infancia) universidades de la
manteniendo niveles internacionales en región del Eje
las pruebas con reconocimiento Cafetero, para la
internacional (por ejemplo, TOEFL). consolidación del
Clúster de Educación
- Disminuir el analfabetismo digital, Superior.
incrementar el uso de redes informáticas
académicas, comerciales,
interempresariales y de bibliotecas, y la
formación en gestión del conocimiento.
- Disminuir en un 50% los índices de

deserción en todos los niveles educativos,
con especial énfasis en la educación
superior, con relación a los índices
registrados en el 2017.
- Región educadora.
2.3.14. Plan Maestro de Uso del Campus
El Plan Maestro de Planta Física 2020-2032, da especial énfasis en el análisis de la

capacidad instalada de la planta física en sus componentes de ambientes escolares
universitarios básicos, complementarios y de apoyo, evaluados a la luz de
parámetros básicos de referencia como son los establecidos en la Norma Técnica
Colombiana – NTC 4595 y en el Plan de Ordenamiento Territorial del municipio de
Pereira en materia urbanística y de construcciones. Otras normas, como son las
relacionadas con la accesibilidad al medio físico, sismo resistencia y gestión del
riesgo, forman parte importante del análisis y las propuestas aquí́ formuladas. En
forma complementaria al análisis de la capacidad instalada, se analiza la capacidad
de carga que presenta el campus y de esta manera orientar de mejor manera la
ocupación de las áreas disponibles y de renovación, y precisar requerimientos de
nuevas áreas como previsión a futuro. Igualmente, se considera el nuevo Proyecto
Educativo Institucional – PEI (Acuerdo N°04 del 06 de febrero de 2018 del Consejo
Superior) el cual fija lineamientos que inciden en la concepción de la planta física a
futuro.
Por otro lado, la dinámica del crecimiento y del desarrollo urbano de Pereira y del
fortalecimiento de su rol en la región del Eje Cafetero, en el periodo 2006-2018, está
generando hechos importantes que ejercen presión sobre el campus. Algunos de
estos hechos urbanos de impacto en la planta física del campus y en su capacidad
instalada son los siguientes:
i) Expedición de un nuevo Plan de Ordenamiento Territorial del municipio de Pereira

(Acuerdo 36 de 2016) que establece nueva clasificación de usos del suelo y redefine
los perfiles viales; en ambos casos se incide en el campus: incorpora las zonas de
protección y el Jardín Botánico de la Universidad a la Estructura Ecológica Principal
Urbana; cambia los usos del suelo en algunos predios de la Universidad en el sector
de La Julita al clasificarlos como de protección del recurso hídrico y de riesgo de
movimiento en masa por pendiente; por otro lado, para todas las vías urbanas
colindantes o que atraviesan el campus se redefinen nuevos perfiles a partir de su
ampliación, lo cual significa que la Universidad debe ceder aproximadamente 3,2
Ha., generando perdida de parqueaderos actuales que deberán ser repuestos en
alguna otra parte del campus. Esta ampliación vial genera la necesidad de nuevos
conectores entre los sectores del campus que, a la vez de permitir pasos peatonales
seguros, suprime obstáculos para un flujo vehicular urbano creciente.
ii) Formulación y ejecución del Plan de Desarrollo 2016-2019 del municipio de

Pereira, que define la ejecución del Macro proyecto Urbano Cable Aéreo para el
transporte público masivo en la ciudad; este Macro proyecto localiza una de las
cuatro estaciones del sistema cable aéreo en el borde del perímetro del campus en
el sector de La Julita, barrio Los Alpes. A septiembre de 2018 el proyecto, y en
particular la localización de esta estación y de dos pilonas de soporte del cable,
afectaban tanto los predios de la Universidad en La Julita como a la zona de
protección ambiental localizada en la zona norte del campus. Se prevé́ que por la
localización de esta estación se generará una nueva dinámica tanto para acceso al
campus, como para otros servicios en el sector y de la Universidad.
iii) El campus sigue manteniendo estrechos vínculos con el entorno físico e

institucional urbano, a través de los prestadores de servicios públicos, en particular
de acueducto, alcantarillado y de energía. En el primer caso, la Universidad fortalece
su capacidad de tratamiento de aguas residuales previo a su entrega a la red
municipal, demanda de una mayor capacidad de la red municipal de acueducto para
abastecer la demanda de agua en el sector sur del campus en donde la menor
presión en la red genera deficiencias del servicio en las edificaciones localizadas en
dicho sector; en cuanto al servicio de energía, la Universidad está en desarrollo de
un convenio con la empresa prestadora de dicho servicio, tendiente a fortalecer la
capacidad de aprovechamiento de energía solar para gran parte de la demanda en
el campus, lo cual redunda no solo en menores costos para la Universidad sino que
fortalece la condición de campus verde y sostenible que con especial énfasis
gestiona la actual administración.
Todos estos aspectos evidencian el significado estratégico y los estrechos vínculos

del campus con el contexto urbano e institucional local. Propuestas de gestión de
interés mutuo, tanto para la Administración Municipal como para la Universidad,
pueden ser desarrolladas en aspectos viales, de equipamientos y movilidad y de
clasificación del suelo. Tanto el crecimiento urbano como el de la misma Universidad
generan externalidades, algunas de las cuales son asumidas principalmente por la
Universidad, como son algunas obras que mejoran la movilidad vial del sector por
medio túneles y puentes construidos con recursos de la propios.
Para la formulación del Plan se han considerado como determinantes la Misión, los
Valores y Principios asumidos institucionalmente por la Universidad, pero que no
dejan de ser aplicables a un Plan Maestro de Planta Física, tal como se verá́ en la
segunda parte de este Informe; el horizonte de planificación a 2032 responde,
principalmente, a la concordancia con cinco periodos de administración rectoral,
independiente del número de periodos de cada administración. El Plan define cinco
ejes estructurantes que focalizan aspectos que se consideran estratégicos para el
mejor desarrollo de la planta física del campus, así:
Eje 1. Geografía escalar del campus: considera, entre otros aspectos, una
propuesta de agenda con la administración municipal y capacidad de planta física
para el contexto de la internacionalización.
Eje 2. Campus sostenible, seguro, saludable y accesible: considera, entre otros

aspectos, la calidad del hábitat en que se desarrolla la relación enseñanza–
aprendizaje, la investigación y la formación de personas integrales en un campus
como aula abierta en el espíritu del Proyecto Educativo Institucional. El uso de
energías alternativas, la arquitectura bioclimática o verde, el reciclaje y reuso de
residuos, son, entre otros aspectos, los que a un mayor plazo mejorarán el
posicionamiento del campus en el ranking internacional de Campus Verdes.
Eje 3. Uso y ocupación del suelo: el uso eficiente de un recurso escaso, costoso y
no reproducible que muestra acelerada tendencia a su agotamiento dentro del
campus actual considera, entre otros aspectos, la redensificación, la renovación, la
ocupación de las pocas áreas urbanizadas no urbanizadas y las posibilidades de
adquirir nuevos predios en sus linderos.
Eje 4. Equipamientos para el Siglo XXI: por la variedad y calidad de los

equipamientos y amenidades del campus, este se debe constituir en la mejor
alternativa de los jóvenes estudiantes para permanecer en él: cobertura y calidad
de las aulas de clase, laboratorios y espacios para grupos de investigación y
emprendedores; cobertura y calidad de ambientes escolares complementarios
como la biblioteca y los espacios de estudio; calidad y cobertura de ambientes para
la lúdica: zonas deportivas, espacios para el descanso y la tertulia, para el cine y la
música. También docentes y administrativos deben encontrar una variada oferta de
calidad de equipamientos en sus horas de permanencia laboral.
Eje 5. Planificación y gestión del campus: la planificación y gestión del campus se

torna más compleja por el aumento de población universitaria, de programas, de
diversidad de solicitudes ciudadanas para el uso de sus equipamientos, por la
multiplicidad de relaciones en ámbitos territoriales e institucionales desde lo local
hasta lo internacional. Uso de tecnologías de la comunicación y de sistemas de
información, gestión sistémica e intereses de múltiples actores dentro y fuera del
campus, recursos escasos para demandas crecientes, son algunos de los retos que
enfrentan los administradores y planificadores del campus.
El diagnóstico de la situación actual de la planta física del campus se concluye con

la elaboración de un modelo interpretativo de ocupación del campus expresado a
través de tres instrumentos básicos: un breve texto narrativo del modelo, una
síntesis de datos e indicadores y un plano cartográfico que permita visualizar tal
situación diagnostica; en forma similar se realiza para dos modelos de ocupación
construidos y que permiten visualizar a 2020 y a 2032 estos mismos elementos: i)
narrativa del escenario desarrollado en un texto breve, ii) plano cartográfico
respectivo, iii) situación final esperada del escenario, expresada en cuatro
indicadores básicos (Índice neto de ocupación, Índice de construcción, Capacidad
bruta instalada en planta física expresada en 𝑚2 /estudiante y Capacidad neta
instalada en planta física en equipamientos básicos expresada en 𝑚2 /estudiante);
iv) principales proyectos que se ejecutan o propuestos para el respectivo periodo y
v) el monto de los recursos de inversión requeridos para lograr los indicadores
deseados.
Para el periodo 2018-2032 el Plan identifica un monto total estimado en $361 mil
millones para inversiones en planta física conducentes a mejorar significativamente
la capacidad instalada de la planta física y pasar, en un lapso de 13 años, a reducir
el déficit detectado actual estimado en cerca de 34.000 𝑚2 / y amortiguar
parcialmente el déficit generado por el crecimiento poblacional y la consecuente
demanda de nuevos espacios con calidad y capacidad adecuadas. Desde luego
que el monto de inversión anotado supera en mucho el promedio de inversión en
planta física en los últimos 10 años, y a pesar del notorio incremento de la inversión
en los últimos cinco años.
Dada la magnitud en aspectos físicos como en costos de los proyectos identificados

para el periodo 2021-2032, podrán tomarse por las respectivas administraciones de
la Universidad como un abanico de posibilidades de intervención enmarcadas en
una visión holística del campus en el tiempo, en el contexto urbano, en la dinámica
del crecimiento de población estudiantil, incluso, en el contexto de la apuesta que
realiza la Universidad en su internacionalización y contribución al desarrollo local y
nacional. Más que proyectos de intervención de edificios, nuevos o por remodelar,
la propuesta del Plan aborda el concepto de sector y subsectores de intervención
para fortalecer el hacer campus con criterios temáticos.
Plan de Ordenamiento Departamental y su relación con el Plan Maestro del Campus
En este momento, está en proceso de revisión y aprobación en la Asamblea de

Risaralda, y una síntesis de su direccionamiento es la siguiente:
LA VISIÓN CONCERTADA del desarrollo territorial a 2035 es la siguiente: el

Departamento de Risaralda es un territorio sostenible, seguro, resiliente y adaptado
al cambio climático, que protege y aprovecha para su desarrollo la plataforma
ambiental y la diversidad cultural, construido y apropiado socialmente. La
sostenibilidad, la eficiencia, el equilibrio y la competitividad territorial contribuyen al
desarrollo humano. Es el territorio de la educación con calidad, la ciencia, la
tecnología, la innovación y de las instituciones modernas que sustentan las
dinámicas económicas, sociales y de servicios; su funcionalidad responde a los
retos de articulación en contextos locales y globales.
OBJETIVOS: El Plan Departamental de Ordenamiento Territorial de Risaralda -

PDOT- tiene como objetivo general: la compatibilización de políticas, planes y
acciones en general, según su expresión espacial en el territorio, alrededor de
objetivos de desarrollo comunes de interés nacional, regional y local; considerando
al Estado como instancia reguladora, armonizadora y facilitadora del desarrollo. En
consecuencia, es un instrumento de articulación intersectorial, interterritorial e
interinstitucional, que a través de políticas e instrumentos de planificación y gestión
procurará un desarrollo espacial, armónico e integrado, a través de acciones
públicas, privadas y sociales, con perspectiva de largo plazo.
Son objetivos específicos del Plan Departamental de Ordenamiento Territorial de
Risaralda - PDOT los siguientes:
 Contribuir al cierre de brechas urbano-rurales y la desigualdad entre

municipios, territorios colectivos y resguardos indígenas.
 Contribuir a la reducción de la pobreza multidimensional, monetaria y
aumentar la inversión social.
 Fomentar la incorporación de capital físico para el desarrollo de la educación
con pertinencia y calidad, la ciencia, la tecnología e innovación.
 Promover la apropiación de los paisajes culturales para el desarrollo.
 Propiciar un territorio socialmente equitativo, ambientalmente sostenible y
económicamente competitivo.
 Articular el territorio a las dinámicas regionales, nacionales y globales.
 Fortalecer procesos de planificación y gestión territorial con enfoques de
desarrollo humano y diferencial.
 Fortalecer la descentralización administrativa y la autonomía territorial.
 Fomentar procesos de formación de capital social.
 Propender por instituciones democráticas, transparentes y de buen gobierno.
Modelo de Ocupación Territorial - MOT

El modelo de ocupación territorial para Risaralda es la síntesis especializada de los
principales sistemas que conforman y explican el territorio en las diferentes escalas
territoriales, que coexisten y se estructuran en el territorio tales como la estructura
ecológica, el sistema de ciudades y centros poblados, la competitividad territorial,
los corredores de conectividad funcional, equipamientos colectivos y de servicios
públicos y espacio público natural y construido.
Elementos estructurantes del Modelo de Ordenamiento Territorial

Los elementos estructurantes del modelo de ordenamiento territorial de Risaralda
son los siguientes:
1. Educación y salud de calidad, 2. Patrimonio e identidad cultural, 3. Deporte y
recreación, 4. Estructura ecológica, 5. Uso, aprovechamiento de los recursos
naturales y bioeconomía, 6. Desarrollo productivo sostenible y ciudades circulares,
7. Gestión del riesgo, 8. Ciudades emprendedoras, innovadoras e industrias
creativas, 9. Ambientes digitales e industrias 4.0 y ciudades inteligentes, 10.
Iniciativas de clúster y economía social, 11. Dotación institucional para la
competitividad, 12. Sistema de ciudades y de centros poblados, 13. Infraestructura
vial y de transporte, 14. Equipamientos estratégicos, 15. Hábitat urbano y rural, 16.
Descentralización, 17. Institucional y 18. Gobernanza y capital social.
2.3.15. Lineamientos de calidad
Siendo la calidad un compromiso de toda la comunidad universitaria: docentes,

estudiantes, egresados y administrativos, los cuales hacen parte del ejercicio, para
que la acreditación trascienda del reconocimiento que se tiene actualmente hacia la
cultura donde todos le aportan al mejoramiento continuo. De ésta forma, la suma de
todos los esfuerzos conjuntos nos permitirá trabajar por la excelencia que se ha
propuesto. Esto representa que se pertenece a la institución y se apropie de ella,
participando de cada una de las actividades académicas, administrativas, culturales
y deportivas que se ofrecen de manera constante en el campus. Participar de
manera propositiva de cada uno de los procesos de la Universidad, porque la
calidad se construye cada día y se vive en cada uno de los espacios: aulas,
laboratorios, talleres, escenarios de práctica, entre otros. En este sentido, es
importante conocer y participar de los procesos de autoevaluación que se adelantan
en la institución, y apropiarse de la información de que dispone la UTP, utilizando
las estadísticas e indicadores de gestión a todo nivel, para que se conozcan los
planes de crecimiento y fortalecimiento de la planta física, así como los criterios para
la organización y manejo del presupuesto de la institución y los procedimientos
financieros.
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Para la formulación del direccionamiento estratégico, se definieron 5 temáticas de

discusión, en concordancia con la visión institucional y las apuestas de los diferentes
escenarios de participación colectiva, los cuales se representan en la siguiente
ilustración:
Ilustración 22. Camino recorrido.
Para la construcción del Direccionamiento Estratégico se realizaron los siguientes

ejercicios de participación:
 Taller “Identificación de Factores críticos y Retos a 2028” como insumo para

la construcción del diagnóstico institucional.
 Taller “Tendencias internacionales en educación superior y desafíos
estratégicos de la Universidad Tecnológica de Pereira para 2028” dirigido por
un experto internacional, donde se contó con la participación de directivas
académicas y administrativas.
 Taller de “Construcción de Indicadores” dirigido a las redes de trabajo.
 Talleres de “Construcción de Impulsores Estratégicos” (Apuestas
estratégicas del Plan de Desarrollo) realizado con miembros del Consejo
Académico y Directivas Administrativas.
 Talleres de validación preliminar de la propuesta de Direccionamiento
Estratégico con el Comité del Sistema de Gerencia del PDI previo a las
mesas de participación.
 Se realizaron 5 mesas de participación por cada una de las temáticas de
discusión del Plan de Desarrollo con el propósito de validar y retroalimentar
la propuesta de Direccionamiento Estratégico preliminar, en las cuales se
contó con la participación de todos los grupos de valor.
 Taller con los 10 Consejos de Facultad con el propósito de validar y
retroalimentar la propuesta de Direccionamiento Estratégico, retroalimentada
con los resultados de las mesas de participación desarrolladas.
 Taller con el Consejos Superior con el propósito de validar y retroalimentar la
propuesta de Direccionamiento Estratégico, retroalimentada con los
resultados de las mesas de participación desarrolladas y el Taller de
Consejos de Facultad.
A la luz de la Visión, y los diferentes talleres, ejercicios de diálogo y mesas de

participación, se definieron los nombres de los pilares estratégicos alineados al
quehacer institucional, para el fortalecimiento y generación de capacidades así:
 Excelencia académica para la formación integral.

 Creación, gestión y transferencia del conocimiento.
 Gestión del contexto y visibilidad nacional e internacional.
 Gestión y sostenibilidad institucional.
 Bienestar institucional, calidad de vida e inclusión en contextos universitarios.
Ilustración 23. Direccionamiento estratégico.

3.1. PILAR DE GESTIÓN - EXCELENCIA ACADÉMICA PARA LA
FORMACIÓN INTEGRAL
El pilar de excelencia académica para la formación integral está conformado por los
programas: gestión curricular; acceso, inserción y acompañamiento a la vida
universitaria; desarrollo docente; gestión de egresados y medios, recursos e
integración de TIC en los procesos educativos. Todos integrados para el
aseguramiento de la Calidad y el mejoramiento continuo.
La Conferencia Mundial sobre Educación Superior (UNESCO, 2009) señala a las

Instituciones de Educación Superior la necesidad de políticas de desarrollo docente
que respondan a los desafíos de la “sociedad de la información”. Las propuestas
deben ser flexibles y estar basadas en la formación a lo largo de la vida, para
mejorar los procesos de enseñanza y aprendizaje hacia la renovación educativa y
el cambio social. Por ello, en la sociedad actual se resalta cada vez más la
importancia de la formación y el desarrollo del profesorado, vinculándolos, por un
lado, con la realidad política, histórica, cultural y social (Jackson, 2001), por otro
lado, con la integralidad del docente como persona y miembro de un colectivo. Así
mismo, de los componentes cognitivo, disciplinar y pedagógico, se contempla la
subjetividad, la intuición, lo emocional y lo relacional, como dimensiones
inseparables del desarrollo humano y profesional.
Además, en las nuevas racionalidades, basadas en la educación como una

construcción histórica, cultural y social, el docente es un intelectual, un trabajador
de la cultura y un profesional reflexivo en permanente transformación. Se supera
así el concepto de educación como un “hacer” y el de formación como simple
capacitación o actualización (Proyecto Educativo Institucional, 2018, p. 43).
Por otro lado, si bien es necesario formar a docentes y estudiantes sobre el uso de
TIC dentro de su proceso de enseñanza-aprendizaje, esto sólo podrá ser validado
y apropiado si la institución ofrece a ambos los espacios y ambientes, coherentes
con las nuevas tendencias, dándoles la posibilidad de experimentar las diferentes
formas de interacción mediadas por TIC. Se requiere la ampliación de la oferta de
las Tecnologías de la información y la comunicación pertinente para las distintas
disciplinas que contribuyan a su enseñanza en el marco de las pedagogías
interactivas.
Es así como la Universidad se compromete, en el marco del Proyecto Educativo

Institucional, a generar procesos de formación flexibles e incluyentes haciendo un
uso pertinente de las TIC coherente con la realidad social y enfoque educativo del
siglo XXI.
En tal medida, la Universidad Tecnológica de Pereira en su compromiso con la
formación de profesionales integrales ha de promover procesos de renovación
curricular y de estructuración de los Proyectos Educativos de los Programas (PEP)
de acuerdo con los lineamientos del Proyecto Educativo Institucional, siendo
coherentes con la realidad política, social, cultural y educativa del siglo XXI, y
desarrollando mecanismos eficientes y eficaces para la permanente evaluación y
mejoramiento de las actividades misionales de docencia, investigación y extensión,
para lo cual es necesario fortalecer la cultura institucional de la autorreflexión,
autoevaluación, autorregulación y mejoramiento continuo.
En el caso de los estudiantes, se deben detectar, al momento del acceso a la

Universidad, las competencias con las cuales llegan, con el fin de desarrollar
estrategias y actividades que fortalezcan las bases al iniciar el proceso académico
para favorecer la permanencia, la formación y el egreso exitoso de los estudiantes
mediante el fortalecimiento de los mecanismos de acompañamiento académico a la
población estudiantil.
Finalmente, el impacto de la Universidad en el medio se ve reflejado, en gran parte,

por el quehacer de sus egresados graduados, de manera que resulta importante
mantener una relación permanente que permita caracterizar su desempeño, como
también identificar dificultades en su ejercicio profesional y conocer la percepción
que de estos tienen los empleadores.
3.1.1. Análisis Estratégico
Para fortalecer la oferta educativa con cobertura de calidad y currículos académicos

flexibles y pertinentes; tener procesos de transformación e innovación en la
enseñanza y el aprendizaje, utilizando los recursos brindados por las tecnologías
de la información y la comunicación; contar con docentes cualificados,
comprometidos con el quehacer institucional y sujetos activos en su desarrollo
integral; tener estudiantes incentivados, orientados y direccionados adecuadamente
para la solución de sus requerimientos académicos, y, brindar egresados
satisfechos y con sentido de pertenencia por la institución, el equipo de trabajo del
pilar excelencia académica para la formación integral realizó el siguiente análisis
DOFA:
Análisis DOFA
Este análisis parte de la revisión de los resultados de los diagnósticos institucional

y los diferentes espacios de diálogo realizados.
Tabla 25. Análisis DOFA.
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Resistencia al cambio de los miembros de la comunidad académica La comunidad regional y nacional cree en la UTP como institución de
para transformar los currículos y las prácticas educativas calidad y excelencia.
Currículos concebidos como planes de estudio, a los que solo se les Participación de la comunidad universitaria en organos de
hace ajustes o reformas de acuerdo a las normas. representación nacionales e internacionales.
Falta de formación pedagógica, didáctica y curricular en la base Nuevas modalidades de educación a nivel virtual y mixta que
docente de la Universidad para promover los cambios curriculares. demanda las comunidades a la Universidad.
Falta de diálogo y acuerdos entre lo académico y administrativo.
Desarticulación de los procesos académicos por falta de diálogo y

trabajo interdisciplinar (UNIVIRTUAL).
Desarticulación de los productos de investigación con las prácticas

educativas.
Desintegración de las actividades de formación deplegadas por

bienestar, con la formación integral de los estudiantes.
Programas académicos que se imparten bajo la modalidad de

operación comercial y que amenaza la calidad académica de los
programas y la Universidad.
Bajo número de docentes de planta
Exceso de catedráticos en todos los programas para emprender

procesos de renovación curricular.
Dificultades en la política de desarrollo docente por la circulación de

catedráticos, por falta de una política de relevo generacional (perfiles
de ingreso de los docentes).
Desintegración de las TIC en los procesos pedagógicos de un buen

número de programas
Bajo nivel de formación en otros idiomas por falta de cultura

académica
FORTALEZAS AMENAZAS
Definición de la identidad institucional como parte de la formación Reformas impuestas por organismos gubernamentales que
integral de la comunidad universitaria. desconocen los procesos de evaluacion y avaces de los programas
Existencia de una política académica curricular y unas orientaciones Cada vez llegan mas al pais nuevas universidades, buenas y de bajo
para la renovación curricular. costo que compiten con la UTP.
Existencia de un PEI actualizado con las tendencias en la formación
Desfinanciación de la Universidad pública.
profesional integral.
Apropiación del PEI por parte de la comunidad universitaria.
Decisión política de la alta dirección de la Universidad para apoyar el

cambio y transformación de la cultura académica.
Interes de las comunidades educativas en los distintos programas por
avanzar en los procesos de renovación curricular.
Cultura de la autoevaluación.
Alineación de los documentos institucionales con las tendencias en la

formación del siglo XXI
La Universidad atrae cada vez más a estudiantes y docentes por la
calidad de sus procesos académicos
Fuente: Construcción Pilar de Gestión.
Apuestas estratégicas generales a abordar como resultado del análisis DOFA
Tabla 26. Apuestas estratégicas generales a abordar como resultado del análisis DOFA.
Fuente: Construcción Pilar de Gestión.
Análisis de Stakeholders – Grupos de Valor
Tabla 27. Análisis de Stakeholders – Grupos de Valor.
Fuente: Construcción Pilar de Gestión

3.1.2. Descripción del Pilar de Gestión
El pilar de excelencia académica para la formación integral lo conforman los

programas: gestión curricular; acceso, inserción y acompañamiento a la vida
universitaria; desarrollo docente; gestión de egresados; medios, recursos e
integración de TIC en los procesos educativos, y consolidación de la educación
virtual. Cada uno aporta al compromiso que tiene la Universidad con la calidad y la
búsqueda permanente de la excelencia, para ello se requiere la renovación de las
políticas académicas y curriculares, y la estructuración de los Proyectos Educativos
de Programas (PEP) que estén acordes con los lineamientos consignados en la
nueva propuesta del Proyecto Educativo Institucional.
El propósito es hacer de este pilar una oportunidad para: a) la construcción y
consolidación de una cultura académica de la participación y la reflexión en la
comunidad universitaria, para buscar coherencia con los PEP, que hagan de la
institución una Universidad de excelencia en la formación de los ciudadanos y los
profesionales del siglo XXI; b) asegurar la calidad de la institución y sus programas,
centrados en la autoevaluación, medición y mejora de factores claves para
incrementar el nivel de calidad de estos; c) desarrollar actividades encaminadas al
acompañamiento y seguimiento académico con el fin de generar, implementar y
fortalecer herramientas académicas para acompañamiento y seguimiento
académico a los estudiantes de la Universidad mitigando los niveles de deserción,
repitencia y rezago que se presenta en la Universidad.
Es así como la formación integral reconoce las diferentes dimensiones del desarrollo
humano, social y cultural de los profesores universitarios, estudiantes y egresados.
Además, valora el pensamiento crítico, científico, artístico, ético y social, que los
vincula en un proceso abierto, reflexivo y contextual con el carácter teórico-práctico
de la educación.
Adicionalmente, se busca establecer vínculos con los egresados graduados de la

Universidad y con empleadores, realizando seguimiento sistemático al desempeño
profesional, fortaleciendo las acciones de la Política Institucional del Egresado y
promoviendo programas de acompañamiento y promoción al egresado por
facultades en compañía de los representantes de los egresados.
Por último, el aseguramiento de la infraestructura tecnológica para soportar los

procesos de formación con TIC, como parte del ECOSISTEMA TIC, brinda la
oportunidad a los docentes de aprovechar sus experiencias metodológicas,
potenciarlas y transformarlas, teniendo acceso a las nuevas tendencias
tecnológicas y metodológicas disponibles, lo que permite potencializar sus
competencias. Una infraestructura tecnológica pensada para un campus inteligente
ofrece a los estudiantes la posibilidad de adquirir, generar, transformar y compartir
los conocimientos teórico-prácticos que eleven su formación profesional.
Como resultado del pilar excelencia académica para la formación integral, se tiene
la transformación de los procesos educativos, para la consolidación de una cultura
institucional orientada a la calidad y excelencia académica.
Ilustración 24. Direccionamiento estratégico Pilar de Gestión Excelencia Académica para la Formación Integral.
A continuación, se presentan los indicadores de efectos de este pilar de gestión:

Tabla 28 Indicadores de Impulsores Estratégicos del pilar Excelencia Académica para la Formación Integral
Unidad de Metas
Fórmula de
Impulsores Descripción del medida
Indicador cálculo del
Estratégicos indicador del 2020 2022 2025 2028
indicador
indicador
Renovar o innovar Porcentaje de
los currículos de los Número de programas programas
Programas
programas acreditados de los acreditados Porcentaje 70% 75% 80% 85%
acreditados
académicos y crear programas acreditables /programas
programas acreditables
pertinentes acordes
El currículo se entiende
con el Proyecto Número de
renovado con un
Educativo currículos
Programas documento maestro
Institucional y las renovados /
con currículos elaborado Porcentaje 10% 25% 40% 90%
tendencias de número de
renovados participativamente,
tecnologías de programas
aprobado por las
información y activos
instancias pertinentes
comunicación
Estudiantes que
Estudiantes Cálculo
terminan su plan de
que se relativo al
Disminuir la estudios en el tiempo
gradúan en el número de
deserción y lograr el máximo del 40% Porcentaje 32% 40% 50% 55%
tiempo estudiantes
egreso oportuno adicional a su plan de
máximo que cumplen
estudios - Porcentaje
establecido. esta condición
ponderado
Unidad de Metas
Fórmula de
indicador
indicador
Estudiantes Cálculo
que se relativo al
gradúan en la número de
Indicador ponderado Porcentaje 43% 47% 50% 65%
Universidad estudiantes
Tecnológica que cumplen
de Pereira esta condición
Fuente: Construcción equipo de trabajo del pilar de gestión estratégico
3.1.3. Programas
El pilar Excelencia Académica para la formación integral estará soportado por 6

programas, los cuales enmarcan los actores principales para nuestra institución, la
comunidad universitaria, docentes, estudiantes y egresados. Dichos programas
soportan los retos del futuro consolidando una cultura institucional orientada a la
calidad y excelencia académica.
Programa 1. Gestión Curricular
La Universidad Tecnológica de Pereira, para la ejecución de sus labores misionales

de docencia, investigación y extensión define el Programa de Gestión Curricular
para orientar los objetivos, los lineamientos del currículo, las metas de desarrollo,
las políticas y estrategias de planeación, evaluación y, el sistema de aseguramiento
de la calidad.
A través de este proyecto, la Universidad ofrece el direccionamiento a los programas

académicos para el diseño o renovación de las propuestas curriculares, la
construcción de los Proyectos Educativos de los Programas - PEP y la
transformación e innovación de las prácticas educativas.
El acompañamiento a los programas académicos de los procesos curriculares de la
Universidad, debe garantizar la construcción participativa de propuestas que
responden a la integralidad, la flexibilidad y la pertinencia, que conduzcan a la
formación integral de personas, que impacten en su entorno con responsabilidad
social y, que promuevan el reto de la cultura académica de la autorreflexión,
autoevaluación, autorregulación y el mejoramiento continuo, para el cumplimiento
de los propósitos institucionales en búsqueda de la calidad y excelencia
institucional.
 Justificación del Programa: La Universidad Tecnológica de Pereira, como

Institución estatal, responsable de la formación en educación superior de la
sociedad, para lo cual debe ofrecer programas que respondan a la
integralidad, flexibilidad, pertinencia y que sean de alta calidad.
 Principales apuestas del programa:
 Renovar los programas académicos hacia currículos pertinentes,
integrados, flexibles e internacionales.
 Consolidad la identidad institucional de la Universidad Tecnológica de
Pereira, en su compromiso con la formación profesional integral.
 Evaluar los resultados de aprendizaje de los programas académicos.
 Transformar e innovar las prácticas educativas, hacia enfoques
interactivos, dialogantes y críticos.
 Consolidar una cultura académica de autorreflexión, autoevaluación y la
autorregulación.
A continuación, se presentan los indicadores de resultado de este programa:
Tabla 29. Indicadores del programa Gestión Curricular.
Unidad de Metas
Fórmula de cálculo
Indicador Descripción del indicador medida del
del indicador 2020 2022 2025 2028
indicador
Acompañamiento a los
Porcentaje de
programas de pregrado y
Programas cumplimiento de las
posgrado en el diseño o
académicos etapas de
renovación de sus documentos Porcentaje 10% 25% 40% 90%
acompañados y con renovación curricular
maestros de forma participativa
currículos renovados. por programa
y, que han sido aprobados por
académico
las instancias pertinentes
Programas
académicos de Porcentaje de
pregrado y posgrado Porcentaje de programas cumplimiento de las
acompañados y con acompañados y acreditados de etapas de Porcentaje 70% 75% 80% 85%
acreditación de alta los programas acreditables autoevaluación por
calidad nacional o programa académico
internacional
Fuente: Construcción equipo de trabajo del pilar de Gestión estratégico.
Programa 2. Acceso, inserción y acompañamiento a la vida universitaria
Un programa pensado en acompañar a los estudiantes en su proceso académico,

partiendo de análisis ya obtenidos, los cuales determinan que los ritmos de estudio
y aprendizaje de algunos de los estudiantes que ingresan a los diferentes programas
académicos no son acordes a la metodología y pedagogía de la Universidad, por lo
tanto, se requiere un proceso más amplio de adaptación a la vida universitaria.
La Universidad, por lo tanto, ha venido enfocando sus esfuerzos en disminuir las
brechas que existen entre las competencias adquiridas durante el proceso de la
educación media y los conocimientos requeridos para iniciar un proceso académico
en la educación superior, por tal razón, se propone el programa de acceso, inserción
y acompañamiento a la vida universitaria, convencidos de poder lograr resultados
de gran impacto en el proceso académico de los estudiantes.
El programa está soportado bajo tres apuestas centrales: la primera de ellas es
redefinir las políticas de admisión, ingreso e inserción a la universidad, la segunda
es mejorar la permanencia de los estudiantes y su egreso oportuno y, por último,
articular la educación básica y media con la educación superior.
Justificación del Programa:
Dentro de la trayectoria formativa de los estudiantes que ingresan a la Universidad,

se desarrollarán planes y proyectos que favorecerán a los estudiantes en su proceso
académico, en el fortalecimiento de sus competencias básicas, de manera que se
vea finalmente favorecida su permanencia y egreso oportuno.
Principales apuestas del programa:
• Redefinir las políticas de admisión, ingreso e inserción a la Universidad.

• Mejorar la permanencia de los estudiantes y su egreso oportuno.
• Articular la educación básica y media con la educación superior.

Tabla 30. Indicadores del programa Acceso, inserción y acompañamiento a la vida universitaria.
Unidad de Metas
Descripción del Fórmula de cálculo del
Indicador medida del
indicador indicador 2020 2022 2025 2028
indicador
Porcentaje de
Número de estudiantes
Estudiantes estudiantes
acompañados / número de
acompañados en el acompañados que Porcentaje 75% 80% 85% 90%
estudiantes que requieren
proceso formativo inician su proceso
acompañamiento académico
académico
Mecanismos de Porcentaje de
acceso e inserción programas con Número de programas con
pertinentes a cada mecanismo de mecanismos pertinentes / Porcentaje 0% 20% 50% 100%
programa de la acceso e inserción cantidad de programas
Universidad pertinentes
Programa 3. Desarrollo Docente
En la Universidad Tecnológica de Pereira el desarrollo docente tiene en cuenta los

componentes que se explican a continuación:
 La formación integral del docente como persona y miembro del colectivo

social.
 Los distintos niveles de la formación integral docente: continua, avanzada y
permanente.
 La formación integral reconoce las diferentes dimensiones del desarrollo
humano, social y cultural de los profesores universitarios. Además, valora su
pensamiento crítico, científico, artístico, ético y social, que los vincula en un
proceso abierto, reflexivo y contextual con el carácter teórico práctico de la
educación.
 La formación del profesorado como ciudadanos y profesionales integrales,
facilita la búsqueda de modos de proceder guiados por intereses
emancipatorios, porque los acerca al trabajo académico reflexivo sobre lo
que hacen, a aprender de la propia experiencia y a producir saber
pedagógico como “prácticos reflexivos” (Schön, 1992), que hacen del
conocimiento en la acción y sobre la acción, una opción para la
transformación de las prácticas educativas universitarias. La importancia de
la formación integral de los profesores lleva a la Universidad Tecnológica de
Pereira a comprometerse con la formulación y puesta en acción de una
propuesta de desarrollo docente, que cubra la formación continua, avanzada
y permanente.
 La formación continua, para la actualización disciplinar, pedagógica y
didáctica en función del perfeccionamiento del desempeño profesional, que
ayuda a cualificar la profesión docente y el mejoramiento continuo en las
unidades académicas y en la Universidad como institución formadora. Esta
puede darse mediante seminarios, diplomados, cursos de corta duración,
pasantías, estancias posdoctorales, entre otras. Aunque estas actividades no
otorguen titulación, deben responder a necesidades priorizadas e
identificadas en cada programa o facultad y a nivel institucional.
 La formación avanzada, orientada a consolidar un proceso sistemático de
aprendizaje y producción científica de los profesores a través de
especializaciones médicas, maestrías y doctorados, que les proporcionen
herramientas para avanzar en investigación, formación de estudiantes,
innovación y proyección social. Estos procesos deben enriquecer y
transformar la gestión educativa institucional para el cumplimiento de los
propósitos misionales.
 La formación permanente está encaminada a la revisión y actualización de
conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes del profesorado, para
promover la capacidad crítica, creativa, ética, estética, lúdica y expresiva en
su desarrollo integral, que les permita enfrentar los retos de la educación
superior actual y del futuro. Cubre una amplia gama de procesos y acciones
(Pinya, 2008), como asesoramiento en problemas docentes específicos, en
procesos de investigación educativa o en el mejoramiento de experiencias y
prácticas educativas concretas; apoyos para la difusión y producción de
materiales educativos o experiencias innovadoras; apoyos para la
conformación de grupos, redes, comunidades de aprendizaje o de práctica,
para la reflexión y debate de asuntos propios de las disciplinas o de los
procesos pedagógicos, entre otros" (Proyecto Educativo Institucional, 2018,
págs. 43-45).
Resultados esperados:
 Mejora del desempeño profesional docente.

 Mejora de los procesos de enseñanza y aprendizaje hacia la renovación
educativa y el cambio social.
 Docentes capaces de enfrentar los nuevos desafíos que presenta la
educación del siglo XXI.
 Docentes capaces de contribuir a la formación integral de los
estudiantes.
• Transformar e innovar las prácticas educativas hacia enfoques interactivos,

dialogantes y críticos.
• Articular la investigación a las prácticas en el aula, estimulando la
participación de estudiantes en investigación y acercando los docentes y sus
investigaciones al aula.

Tabla 31. Indicadores del programa Desarrollo Docente.
Unidad de Metas
Fórmula de cálculo del
indicador 2020 2022 2025 2028
indicador
Docentes de planta, transitorios

Docentes en y catedráticos que han recibido Docentes con formación
formación formación pedagógica, continua / Total de Porcentaje 50% 55% 60% 65%
continua didáctica, disciplinar e docentes
interdisciplinar
Docentes con Docentes de planta y

Docentes formados /
nivel B1 o más transitorios que han alcanzado
Total de docentes de Porcentaje 50% 60% 70% 80%
en segunda nivel B1 o más en segunda
planta y transitorios
lengua lengua
Docentes transitorios y
Docentes de planta y
Docentes con de planta con título de
transitorios que han obtenido el Porcentaje 30% 33% 37% 45%
doctorado Doctor / Total docentes
título de doctorado
transitorios y de planta
Programa 4. Vinculación e integración del Egresado
Busca fortalecer las relaciones de la Universidad Tecnológica de Pereira con sus

egresados, con el objetivo de brindar una estrategia de comunicación efectiva,
diseñar estrategias al interior de los programas para vincular a sus egresados en
sus procesos académicos e investigativos.
Por medio de la Asociación de Egresados, se pretende fomentar la creación de una
red de egresados conectada con la sociedad y la institución. Igualmente, trabajar en
indicadores de impacto de los profesionales e implementar estrategias para que los
empleadores (empresarios, organizaciones sociales, instituciones, etc.) reconozcan
al egresado UTP.
Como principales resultados, tendremos una alta satisfacción de los egresados con
el programa y la Universidad, unos currículos actualizados conforme los
requerimientos del medio y unos aliados estratégicos en el medio, puesto que esos
son nuestros egresados.
• Acompañamiento al desarrollo del Egresado.

• Vinculación e integración del egresado en procesos académicos.

Tabla 32. Indicadores del programa Vinculación e integración con los egresados.
Unidad de Metas
indicador
Número de Egresados con
Graduados con
Porcentaje de seguimiento sistemático /
información actualizada
Egresados con Población objetivo de
acorde con las Porcentaje 30% 40% 45% 50%
seguimiento Egresados susceptibles de
variables de interés
sistemático vigente seguimiento sistemático (de 0
institucional
a 5 años de egreso)
Porcentaje de
egresados Número de Beneficiarios de
Estrategia de
vinculados a la la estrategia / Número de Porcentaje 12% 15% 20% 30%
formación permanente
formación registrados
permanente
Porcentajes de
Número de espacios
Representantes de organismos
colegiados con
egresados en espacios colegiados con Porcentaje 52% 65% 80% 90%
representantes / Número de
colegiados representación de
espacio colegiados a ocupar
egresados
Programa 5. Medios, recursos e integración de TIC en los procesos educativos

Se propone, a partir de procesos de investigación y acuerdos multidisciplinares,
establecer una ruta de formación y apropiación de TIC para estudiantes y docentes
de la institución, incluyendo planes y mecanismos de monitoreo, seguimiento y
actualización permanente de competencias TIC, y al mismo tiempo realizar las
adecuaciones e instalaciones necesarias para garantizar los espacios y
herramientas TIC, pertinentes para la implementación y desarrollo de cada una de
las propuestas didácticas y metodológicas surgidas en el proceso del desarrollo del
Ecosistema TIC, permitiendo a los egresados de la institución una transición natural
al mercado global.
En el esfuerzo por alcanzar la excelencia académica en la formación integral se

deben transformar los procesos educativos y consolidar ésta búsqueda como una
cultura institucional, esto es algo que depende en gran medida de garantizar el
acceso a las TIC adecuadas a los lineamientos estratégicos y el desarrollo
permanente de nuevas metodologías educativas, así como la disponibilidad de
espacios y ambientes interactivos donde se puedan desenvolver los actores de la
comunidad académica, asumiendo los nuevos roles y dinámicas que las nuevas
tendencias proponen, dejando además abierta la posibilidad a la transformación
permanente sin mayores esfuerzos. Además del acceso, es necesario ofrecer a los
miembros de la comunidad la posibilidad de desarrollar nuevas competencias que
produzcan progresivamente un mayor aprovechamiento de las inversiones en TIC
e infraestructura que hace la institución y en consecuencia mejorar la retención
académica y entregar al medio profesionales integrales, apropiados de las nuevas
tendencias que en cada uno de sus campos de acción se presenten.
 Poner a disposición de la comunidad espacios interactivos de formación

dotada con TIC, y todo lo necesario para la transformación de los procesos
educativos.
 Acompañar a los docentes en el desarrollo de competencias que permitan
la transformación de sus procesos apoyados en TIC y las nuevas
tendencias metodológicas.
 Garantizar a los estudiantes acceso a espacios de formación interactivos
mediados por TIC, propiciando el desarrollo de competencias que
signifiquen factores diferenciadores al momento de finalizar su proceso
educativo y permitan además facilitar su permanencia en la institución y
egreso oportuno.

Tabla 33. Indicadores del programa Medios, recursos e integración de TIC en los procesos educativos.
Unidad de Metas
del indicador 2020 2022 2025 2028
indicador
Número de Docentes en Ruta

Número de Docentes
de formación y con productos #Docentes en Ruta
en ruta de
mediados por TIC en de Formación/#Total Porcentaje 10% 30% 50% 70%
intervención mediado
comparación con el número de docentes
por TIC
total de docentes
Número de Número de Estudiantes

Estudiantes vinculados por productos con
#Estudiantes
vinculados a procesos interactivos
vinculados/#Total de Porcentaje 10% 30% 50% 70%
procesos mediados por TIC en
estudiantes
académicos comparación con el número
mediados por TIC total de estudiantes
Número de espacios Número de espacios físicos

físicos interactivos interactivos, adecuados, Número de espacios
disponibles para uso dotados e instalados interactivos Número 5 10 20 30
de la comunidad disponibles para uso de la disponibles
UTP comunidad UTP
Programa 6. Consolidación de la educación virtual
El programa busca dar cuenta de la apropiación y ejecución de procesos educativos

que integren las tendencias de las tecnologías de la Información y la Comunicación
en una educación del siglo XXI, generando nuevas posibilidades de acceso,
permanencia, aprendizaje y visibilización de logros. Sus principales alcances se
evidencian en generar las capacidades académicas y administrativas para
operación de la educación virtual, la oferta de programas académicos virtuales y la
visibilización de logros académicos a través de credenciales digitales alternativas.
Los procesos de renovación curricular iniciados en la institución requieren la
integración de las TIC en su oferta educativa, facilitando la generación de rutas de
aprendizaje, el acceso a la educación y nuevas posibilidades de flexibilización.
Su principal apuesta es fortalecer los procesos de formación académica, integrando

tendencias actuales de las tecnologías de la información y la comunicación en la
educación a través de la implementación de pedagogías activas, brindando nuevas
posibilidades de acceso, flexibilización y evaluación.
Tabla 34. Indicadores del programa Consolidación de la educación virtual.
Unidad de Metas
indicador
Formación
Procesos de formación Número de Procesos de
Académica mediada
académica mediados formación mediados por Número 65 100 150 200
por Ambientes
por Ambientes Virtuales Ambientes Virtuales
Virtuales
Procesos de formación Número de procesos de

Sistema de
que integren formación que integren
credenciales digitales Número 0 10 40 60
credenciales digitales credenciales digitales
alternativas
alternativas alternativas
Univirtual en la
estructura de la Visibilidad de Univirtual
Dependencia en
Universidad en la estructura orgánica Porcentaje 20% 50% 100% 100%
funcionamiento
Tecnológica de de la Universidad
Pereira
Aportes indirectos para el cumplimiento de los impulsores estratégicos del pilar de

Gestión estratégico
Son 5 los programas concebidos por los otros 4 pilares de gestión formulados para
el Plan de Desarrollo Institucional 2020-2028, que aportan indirectamente a los
objetivos planteados y que dan respuesta a los dos impulsores base del pilar
Excelencia Académica para la Formación Integral.
El impulsor Renovar o innovar los currículos de los programas académicos y crear

programas pertinentes acordes con el proyecto educativo institucional y las
tendencias de tecnologías de información y comunicación se podrá ver favorecido
a través del avance en los objetivos del programa Gestión Integral para un Campus
Sostenible, inteligente e incluyente; seguido del programa Gestión de infraestructura
tecnológica para un campus inteligente, Internacionalización en casa, Formación
Integral y finalmente el programa Inclusión.
En relación con el impulsor Disminuir la deserción y lograr el egreso oportuno,

indirectamente obtendrá aportes de dos programas uno de ellos Formación Integral
y el segundo Acompañamiento Integral e inclusión, ambos hacen parte del pilar
Bienestar Institucional, Calidad de Vida e Inclusión en contextos universitarios.
Ilustración 25. Aportes indirectos a impulsores estratégicos.
3.1.4. Proyectos Institucionales
PROYECTO 1. Diseño y renovación curricular de los programas académicos
Identificación del problema:
La Universidad Tecnológica de Pereira, para mantener su esencia de institución de

educación superior pública y responder a los objetivos que el Estado le ha
encomendado, debe promover en los programas académicos la revisión y
renovación permanente de las propuestas académicas curriculares para hacerlas
pertinentes a la sociedad actual y del futuro, en búsqueda de la calidad y la
excelencia académica.
Descripción general del proyecto:
La Universidad Tecnológica de Pereira, como institución de educación superior

comprometida con la calidad y la búsqueda permanente de la excelencia, requiere
la renovación de las políticas académicas y curriculares y la estructuración de los
Proyectos Educativos de Programas (PEP) que estén acordes con los lineamientos
consignados en la nueva propuesta del PEI. El propósito es hacer de este proceso
una oportunidad para la construcción y consolidación de una cultura académica de
la participación y la reflexión en la comunidad universitaria, para buscar coherencia
con los PEP, que hagan de la institución una Universidad de excelencia en la
formación de los ciudadanos y los profesionales del siglo XXI.
Justificación del proyecto:
En su compromiso con la formación de profesionales integrales, la Universidad

Tecnológica de Pereira ha de promover procesos de renovación curricular y de
estructuración de los Proyectos Educativos de los Programas (PEP) de acuerdo con
los lineamientos del PEI, siendo coherentes con la realidad política, social, cultural
y educativa del siglo XXI.
El proyecto Diseño y renovación curricular de los programas académicos contempla

solo un plan operativo denominado Acompañamiento en el diseño y renovación
curricular de los programas académicos, el cual incluye 4 actividades: Preparación
de documentos institucionales y de base para el trabajo con los programas y las
facultades; Acompañamiento a los programas académicos en la definición y
desarrollo de rutas de trabajo para la renovación de los currículos; Seguimiento y
sistematización del proceso de renovación de los currículos por parte de los
programas académicos de pregrado y postgrado y, finalmente, Acompañamiento a
los programas académicos en el proceso de evaluación de los resultados de
aprendizaje de los currículos.
Objetivo General del proyecto:
Acompañar a los programas académicos de pregrado y postgrado de las 10

facultades, para el diseño o la renovación de los currículos con base en el PEI, las
orientaciones institucionales para la renovación curricular en la UTP, las
necesidades del contexto y los desarrollos científicos de las disciplinas.
Objetivos Específicos del proyecto:
Acompañamiento en la elaboración de diagnósticos de los estados de los currículos,
en la elaboración de rutas de trabajo y en el seguimiento y sistematización del
proceso de renovación de los currículos por parte de los programas académicos de
pregrado y postgrado, promoviendo la participación de los colectivos académicos y
procesos de reflexión que aporten a la formación de profesionales críticos,
comprometidos con la transformación personal y social.
Planes operativos del proyecto: Éste proyecto se ejecuta a través de un plan

operativo, el cual se presenta a continuación:
Tabla 35. Plan operativo 1. Acompañamiento en el diseño y renovación curricular de los programas
académicos.
Actividades
Preparación de documentos institucionales y de base para el trabajo con los programas y las
1.1
facultades.
Acompañamiento a los programas académicos en la definición y desarrollo de rutas de trabajo para
1.2
la renovación de los currículos.
Seguimiento y sistematización del proceso de renovación de los currículos por parte de los
1.3
programas académicos de pregrado y postgrado.
Fuente: construcción red de trabajo del pilar de gestión.
PROYECTO 2. Evaluación y aseguramiento de la calidad
Se considera que la Universidad Tecnológica de Pereira identifica la oportunidad de

aplicar estrategias para el aseguramiento de la calidad, en búsqueda de la
excelencia académica, teniendo en cuenta que una de las estrategias se concentra
en la acreditación de la institución y sus programas a nivel nacional e internacional.
El proyecto Evaluación y aseguramiento de la calidad contempla la acreditación
nacional e internacional de la institución y de sus programas de pregrado y
posgrado, como parte de la estrategia para el aseguramiento de la calidad de la
institución y sus programas, ya que la acreditación se centra en la autorreflexión,
autoevaluación y autorregulación, en la medición y mejora de factores clave para
incrementar el nivel de calidad de estos.
El proyecto acreditación nacional e internacional de la institución y de sus

programas de pregrado y posgrado es parte de la estrategia para el aseguramiento
de la calidad de la institución y sus programas, ya que este se centra en la
autoevaluación, medición y mejora de factores clave para incrementar el nivel de
calidad de estos.
Se plantearon para el logro de los objetivos dos planes operativos, el primero de

ellos Coordinación técnica del proceso de Acreditación Institucional, el cual plantea
como actividad principal a desarrollar: Apoyo área PAC Acreditación Institucional.
Para el logro del plan operativo Coordinación general de los procesos de

autoevaluación con fines de acreditación de programas de pregrado y posgrado se
planteó como actividad a desarrollar Corrector de estilo Acreditación Institucional.
La UTP debe desarrollar mecanismos eficientes y eficaces para la permanente

evaluación y mejoramiento de las actividades misionales de docencia, investigación
y extensión, para lo cual es necesario fortalecer la cultura institucional de la
autorreflexión, autoevaluación, autorregulación y mejoramiento continuo.
Consolidar una cultura de la autorreflexión, la autoevaluación y la autorregulación a

nivel institucional y de sus programas académicos.
 Acompañar los programas de pregrado y posgrado en los procesos de
autoevaluación con fines de acreditación en alta calidad nacional e
internacional.
 Realizar seguimiento y ajustes a las etapas del proceso de autoevaluación
de acuerdo a cambios en la reglamentación nacional, internacional o
institucional.
 Realizar acompañamiento en el proceso de autoevaluación con fines de
acreditación institucional.

operativo, el cuales se presentan a continuación:
Tabla 36. Plan Operativo. 1 Coordinación técnica del proceso de Acreditación Institucional.
Actividades
1.1 Apoyo área PAC Acreditación Institucional.
1.2 Corrector de estilo Acreditación Institucional.
Tabla 37. Plan Operativo 2. Coordinación general de los procesos de autoevaluación con fines de acreditación
de programas de pregrado y posgrado.
Actividades
Acompañamiento a programas de posgrado que se encuentren en proceso de autoevaluación con
2.1
fines de acreditación.
2.2 Actividades complementarias.
Acompañamiento a programas de posgrado que se encuentren en proceso de autoevaluación con
fines de acreditación.
PROYECTO 3- Acceso, inserción y acompañamiento a la vida universitaria
Los ritmos de estudio que se encuentran en los estudiantes que ingresan por
primera vez a la Universidad, varían bastante de las dinámicas trabajadas en la
educación superior, en algunos casos genera tal impacto que desisten de continuar
con el proceso académico o suscita la repitencia de asignaturas reflejándose en el
rezago. La mejor oportunidad para intervenir a los estudiantes es al ingresar a la
Universidad, desarrollando estrategias en el momento de acceso al proceso
académico y paralelamente promover actividades que conlleven a realizar un
proceso firme y efectivo de inserción a la vida universitaria.
Acceso e inserción a la vida universitaria desarrollará actividades encaminadas a

generar rutas y estrategias de apoyo para los estudiantes que ingresan por primera
vez a la Universidad Tecnológica de Pereira, con el fin de disminuir las diferencias
y vacíos académicos con los que llegan.
El proyecto pretende desarrollar un plan operativo el cual tiene como objetivo en

primer lugar poner en marcha las actividades que detecten al momento del acceso
a la universidad las competencias con las cuales llegan los estudiantes con el fin de
desarrollar estrategias y actividades que fortalezcan las bases para iniciar el
proceso académico.
Generar nuevas rutas y estrategias de apoyo para los estudiantes que ingresan por
primera vez a la Universidad Tecnológica de Pereira.
 Determinar, al momento del acceso a la institución, el nivel de competencias

básicas con las cuales llegan los estudiantes a la Universidad para definir el
plan de intervención al estudiante.
 Implementar las estrategias de inserción a la vida universitaria.
 Generar e implementar acciones que favorezcan la articulación con la
educación básica y media.
Planes operativos del proyecto: Éste proyecto se ejecuta a través de dos planes
operativos, los cuales se presentan a continuación:
Tabla 38. Plan operativo 2. Estrategias de inserción y acceso a la universidad.
Actividades
2.1 Planificación pruebas semana de inducción.
2.2 Aplicación de pruebas y análisis de resultados.
2.3 Planeación de estrategia de inserción a la vida universitaria.
Tabla 39. Plan operativo 3. Articulación con la educación básica y media.

Actividades
3.1 Planificación y Desarrollo de la semana de Pruebas Clasificatorias.
3.2 Seguimiento al Semestre Académico. Reportes - Informe de Resultados.
3.3 Estrategias para la Articulación con la Educación media.
PROYECTO 4. Acompañamiento y seguimiento académico
El estudiante que ingresa por primera vez a la universidad requiere de apoyo y que
se le brinde herramientas académicas para su proceso de formación, garantizando
el egreso exitoso.
El acompañamiento y seguimiento académico consiste en generar, implementar y

fortalecer herramientas académicas para el acompañamiento y seguimiento
académico a los estudiantes de la Universidad. Dichas herramientas encaminadas
a mitigar los niveles de deserción, repitencia y rezago que se presenta en la
Universidad. El proyecto apunta directamente a disminuir los niveles de deserción y
mitigar su ocurrencia.
Dentro de los propósitos y proyectos que tiene la Universidad está la de favorecer

la permanencia, la formación y el egreso exitoso de los estudiantes, se hace
necesario fortalecer entonces los mecanismos de acompañamiento académico a la
población estudiantil.
Desarrollar la estrategia de acompañamiento académico orientada a transformarse

en el beneficio para el estudiante y así lograr asumir su proceso académico y el
egreso oportuno.
 Proporcionar al estudiante herramientas académicas que sirvan de

nivelación de sus competencias en el proceso de formación y lograr su
egreso exitoso.
 Implementar y desarrollar estrategias de fortalecimiento a los mecanismos
de acompañamiento académico para la población estudiantil con el fin de
disminuir la repitencia y rezago durante el proceso académico.
Tabla 40. Plan operativo 1. Acompañamiento académico.
Actividades
1.1 Planeación para el desarrollo de actividades semestrales.
1.2 Desarrollo de estrategia.
Actividades
1.3 Reporte de avance.
1.4 Socialización de resultados.
Tabla 41. Plan operativo 2. Seguimiento académico.

Actividades
2.1 Planeación de actividades.
2.2 Desarrollo del plan.
2.3 Reporte de avance.
2.4 Socialización de resultados.
PROYECTO 5. Formación docente: avanzada, continua y permanente

Mejorar el desempeño profesional docente con el fin de enfrentar los nuevos
desafíos que presenta la educación del siglo XXI, donde el docente no es el único
dueño del conocimiento y su responsabilidad se encuentra enfocada en la
contribución a la formación integral y la capacidad para generar espacios de
seguridad y confianza en el diálogo abierto, reflexivo, crítico y sincero con los
estudiantes.
En la Universidad Tecnológica de Pereira el desarrollo docente tiene en cuenta los

componentes que se explican a continuación:
• La formación integral del docente como persona y miembro del colectivo
social.
• Los distintos niveles de la formación integral docente: continua, avanzada y
permanente.
La formación integral reconoce las diferentes dimensiones del desarrollo humano,

social y cultural de los profesores universitarios. Además, valora su pensamiento
crítico, científico, artístico, ético y social, que los vincula en un proceso abierto,
reflexivo y contextual con el carácter teórico-práctico de la educación.
La formación del profesorado como ciudadanos y profesionales integrales, facilita la

búsqueda de modos de proceder guiados por intereses emancipatorios, porque los
acerca al trabajo académico reflexivo sobre lo que hacen, a aprender de la propia
experiencia y a producir saber pedagógico como “prácticos reflexivos” (Schön,
1992), que hacen del conocimiento en la acción y sobre la acción, una opción para
la transformación de las prácticas educativas universitarias.
La importancia de la formación integral de los profesores lleva a la Universidad

Tecnológica de Pereira a comprometerse con la formulación y puesta en acción de
una propuesta de desarrollo docente, que cubra la formación continua, avanzada y
permanente.
• La formación continua, para la actualización disciplinar, pedagógica y

didáctica en función del perfeccionamiento del desempeño profesional, que
ayuda a cualificar la profesión docente y el mejoramiento continuo en las
unidades académicas y en la Universidad como institución formadora. Esta
puede darse mediante seminarios, diplomados, cursos de corta duración,
pasantías, estancias posdoctorales, entre otras. Aunque estas actividades no
otorguen titulación, deben responder a necesidades priorizadas e
identificadas en cada programa o facultad y a nivel institucional.
• La formación avanzada, orientada a consolidar un proceso sistemático de
aprendizaje y producción científica de los profesores a través de
especializaciones médicas, maestrías y doctorados, que les proporcione
herramientas para avanzar en investigación, formación de estudiantes,
innovación y proyección social. Estos procesos deben enriquecer y
transformar la gestión educativa institucional para el cumplimiento de los
propósitos misionales.
• La formación permanente está encaminada a la revisión y actualización de
conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes del profesorado, para
promover la capacidad crítica, creativa, ética, estética, lúdica y expresiva en
su desarrollo integral, que les permita enfrentar los retos de la educación
superior actual y del futuro. Cubre una amplia gama de procesos y acciones
(Pinya, 2008), como asesoramiento en problemas docentes específicos, en
procesos de investigación educativa o en el mejoramiento de experiencias y
prácticas educativas concretas; apoyos para la difusión y producción de
materiales educativos o experiencias innovadoras; apoyos para la
conformación de grupos, redes, comunidades de aprendizaje o de práctica,
para la reflexión y debate de asuntos propios de las disciplinas o de los
procesos pedagógicos, entre otros" (Proyecto Educativo Institucional, 2018,
págs. 43-45).
La Conferencia Mundial sobre Educación Superior (UNESCO, 2009) señala a las

Instituciones de Educación Superior la necesidad de políticas de desarrollo docente
que respondan a los desafíos de la “sociedad de la información”. Las propuestas
deben ser flexibles y estar basadas en la formación a lo largo de la vida, para
mejorar los procesos de enseñanza y aprendizaje hacia la renovación educativa y
el cambio social.
La educación superior en la sociedad actual da cada vez más importancia a la

formación y el desarrollo del profesorado, vinculándolos, por un lado, con la realidad
política, histórica, cultural y social (Jackson, 2001), y por otro lado, con la
integralidad del docente como persona y miembro de un colectivo. Además de los
componentes cognitivo, disciplinar y pedagógico, se contempla la subjetividad, la
intuición, lo emocional y lo relacional, como dimensiones inseparables del desarrollo
humano y profesional. En las nuevas racionalidades, basadas en la educación como
una construcción histórica, cultural y social, el docente es un intelectual, un
trabajador de la cultura y un profesional reflexivo en permanente transformación. Se
supera así el concepto de educación como un “hacer” y el de formación como simple
capacitación o actualización (Proyecto Educativo Institucional, 2018, p. 43).
Contribuir a la mejora del desempeño profesional docente a través de la formación
integral para que involucre las diferentes dimensiones del desarrollo humano, social
y cultural.
 Elaborar un plan de desarrollo docente centrado en la formación integral, que

tenga en cuenta los resultados del diagnóstico y que contemple los distintos
niveles de la formación docente: continua, avanzada y permanente.
 "Elaborar un diagnóstico diferencial que reconozca las necesidades e
intereses de formación docente en los programas y las facultades,
respetando la relación intrínseca entre educación, disciplinas/
interdisciplinas, pedagogía y didácticas en cada una de ellas" (Proyecto
Educativo Institucional, 2018, p. 46).
 "Consolidar un proceso sistemático de aprendizaje y producción científica de
los profesores a través de especializaciones médicas, maestrías y
doctorados, que les proporcione herramientas para avanzar en investigación,
formación de estudiantes, innovación y proyección social" (Proyecto
Educativo Institucional, 2018, p. 45).
Planes operativos del proyecto: Éste proyecto se ejecuta a través de tres planes
Tabla 42. Plan operativo 1. Formación continua y permanente.
Actividades
1.1 Elaboración de un diagnóstico docente.
1.2 Oferta de cursos de formación continua y permanente.
Tabla 43. Plan operativo 2. Centro de Desarrollo Docente.

Actividades
2.1 Benchmarking con otras universidades.
2.2 Elaboración de un diagnóstico docente.
2.3 Interrelación entre docencia, investigación, extensión y proyección social.
2.4 Incorporación de la identidad institucional.
2.5 Elaboración de la Política de Desarrollo Docente.
Tabla 44. Plan operativo 3. Formación avanzada.

Actividades
3.1 Apoyo económico para matrículas de posgrados.
PROYECTO 6. Acompañamiento al desarrollo del egresado
Débil contacto permanente con el egresado, para identificar la pertinencia de la

formación que se está dando en la Universidad, en pro del mejoramiento continuo;
baja identificación de las necesidades de formación continua y posgraduada por
parte del egresado; poco conocimiento de la situación laboral. Pocos insumos para
los procesos de autoevaluación y acreditación institucional.
Busca establecer vínculos con los egresados graduados de la Universidad y con

empleadores, también realizar seguimiento sistemático al desempeño profesional
de los egresados graduados de la institución. Así mismo, fortalecer las acciones de
la Política Institucional del Egresado y promover programas de acompañamiento y
promoción al egresado por facultades en compañía de los representantes de los
egresados.

El impacto de la Universidad en el medio se ve reflejado en gran parte por el
quehacer de sus egresados graduados, de manera que resulta importante mantener
una relación permanente que permita caracterizar su desempeño, como también
identificar dificultades en su ejercicio profesional y conocer la percepción que de
estos tienen los empleadores.
Fortalecer las relaciones de la Universidad Tecnológica de Pereira con sus

egresados, como parte activa de la comunidad universitaria.
 Generar más espacios y estrategias de difusión del proyecto Gestión de

egresados en cada programa académico. Creación de estrategias
inteligentes de comunicación entre la Universidad, las facultades, los
programas y la sociedad.
 Generar indicadores de impacto e implementar estrategias para que los
empleadores (empresarios, organizaciones sociales, instituciones, etc.)
reconozcan al egresado UTP.
Tabla 45. Plan operativo 1. Gestión de Egresados.
Actividades
Visitas a decanos y directores para trazar estrategias de actualización de datos de egresados por
1.1
facultades.
1.2 Desarrollo de estrategias por facultad para actualizar datos y promover la autoevaluación.
Desarrollo de actividades académicas gratuitas para egresados y comunidad UTP - Pasa la
1.3
Antorcha.
1.4 Desarrollo de eventos con empleadores.
1.5 Generación de informes con información de egresados y empleadores.
1.6 Articulación con oficinas, vicerrectorías y decanaturas para el reconocimiento del egresado.
Tabla 46. Plan operativo 2. Empleabilidad y emprendimiento.

Actividades
Diagnóstico de las áreas internas que intervienen en el proceso de los egresados y de las
2.1
empresas (entrevistas). Análisis general y de competencias.
2.2 Planes de acción encaminados a facilitar el acceso al mercado laboral (Planeación estratégica).
Desarrollo de alianzas con empresas: empleadoras, de egresados, generadoras de empleo y de
2.3
beneficios.
2.4 Manejo de Data y reportes para informes. Contratación de plataforma para bolsa de empleo.
2.5 Capacitación a profesionales según requerimientos de empresas.
2.6 Seguimiento a la estrategia y evaluación de la implementación.
PROYECTO 7. Vinculación de los egresados a los procesos institucionales
Débil contacto permanente con el egresado, para identificar la pertinencia de la

formación que se está dando en la universidad, en pro del mejoramiento continuo;
baja identificación de las necesidades de formación continua y posgraduada por
parte del egresado; poco conocimiento de la situación laboral. Pocos insumos para
los procesos de autoevaluación y acreditación institucional.
Busca establecer vínculos con los egresados graduados de la Universidad y con

empleadores, también realizar seguimiento sistemático al desempeño profesional
de los egresados graduados de la institución. Así mismo, fortalecer las acciones de
la Política Institucional del Egresado y promover programas de acompañamiento y
promoción al egresado por facultades en compañía de los representantes de
egresados.
El impacto de la Universidad en el medio se ve reflejado en gran parte por el

quehacer de sus egresados graduados, de manera que resulta importante mantener
una relación permanente que permita caracterizar su desempeño, como también
identificar dificultades en su ejercicio profesional y conocer la percepción que de
estos tienen los empleadores.
Fortalecer las relaciones de la Universidad Tecnológica de Pereira con sus
egresados, como parte activa de la comunidad universitaria.
Diseñar estrategias al interior de los programas para vincular a sus egresados en
sus procesos académicos e investigativos. Por medio de la Asociación de
Egresados, se fomenta la creación de una red de egresados conectada con la
sociedad y la institución.

Tabla 47. Plan operativo 2. Política Institucional del Egresado.
Actividades
2.1 Desarrollo de actividades de la Línea Académica.
2.2 Desarrollo de actividades de la Línea Actualización profesional.
Actividades
2.3 Desarrollo de actividades de la Línea Participación con la comunidad.
2.4 Desarrollo de actividades de la Línea Seguimiento continuo.
2.5 Desarrollo de actividades de la Línea Gestión de componentes de soporte.
PROYECTO 8. Aseguramiento de la infraestructura tecnológica para soportar los

procesos de formación con TIC

Las tecnologías de la información y la comunicación, son adaptables a las
necesidades de uso de los usuarios. Sin embargo, su evolución hace que para la
educación se oferten herramientas específicas para programas académicos de
educación superior. Pretender forzar el uso de las herramientas genéricas, lo cual
es posible, demanda de los docentes mayor tiempo y competencias tecnológicas
para su articulación en el aula, ocasionando deserción en el uso de las TIC. Los
espacios deben ser construidos de acurdo a las necesidades que demandan los
programas académicos y fortaleciéndolos con infraestructura tecnológica
pertinente.
Aseguramiento de la infraestructura tecnológica para soportar los procesos de

formación con TIC. Como parte del ECOSISTEMA TIC, que brinde la oportunidad a
los docentes de aprovechar sus experiencias metodológicas, potenciarlas y
transformarlas teniendo acceso a las nuevas tendencias tecnológicas y
metodológicas disponibles, lo que permite potencializar sus competencias. Una
infraestructura tecnológica pensada para un campus inteligente ofrece a los
estudiantes la posibilidad de adquirir, generar, transformar y compartir los
conocimientos teóricos prácticos que eleven su formación profesional. Además, se
entregan herramientas a la institución para realizar los procesos de análisis y
seguimiento de los procesos académicos, desde la visión tanto de los docentes
como de los estudiantes.
Si bien es necesario formar a docentes y estudiantes sobre el uso de TIC dentro de

su proceso de enseñanza-aprendizaje, esto sólo podrá ser validado y apropiado si
se la institución le ofrece a ambos los espacios y ambientes coherentes con las
nuevas tendencias, dándoles la posibilidad de experimentar las diferentes formas
de interacción mediadas por TIC. Se requiere la ampliación de la oferta de las
Tecnologías de la información y la comunicación, pertinentes a las distintas
disciplinas que contribuyan a su enseñanza en el marco de las pedagogías
interactivas.
Identificar, diseñar e implementar espacios y ambientes en donde se desarrollen

actividades y experiencias interactivas en procesos enseñanza-aprendizaje
mediados por TIC, de acuerdo a las tendencias y lineamientos pedagógicos
actuales.
 Identificar y evaluar las diferentes propuestas existentes sobre ambientes

interactivos de aprendizaje de acuerdo a las nuevas tendencias pedagógicas
mediadas por TIC.
 Identificar, seleccionar y diseñar espacios físicos disponibles para cada una
de las facultades de la institución realizando las adecuaciones necesarias
para convertirlas en espacios interactivos mediados por TIC.
 Implementar espacios interactivos de formación de acuerdo a cada una de
las tendencias acogidas por la institución y adecuadas según cada disciplina.
Tabla 48. Plan operativo 1. Elaboración de plan de diseño e implementación de espacios interactivos de
formación.
Actividades
1.1 Revisión de diferentes propuestas de interactividad.
1.2 Reuniones y visitas a proveedores.
1.3 Visitas a otras instituciones con experiencias y espacios similares.
1.4 Socialización con docentes internos sobre necesidades y propuestas.
1.5 Selección de tendencias aplicables institucionalmente.
1.6 Elaboración de Plan de implementación.
Tabla 49. Plan operativo 2. Selección y Diseño de espacios interactivos de formación.

Actividades
2.1 Inventario de espacios interactivos existentes en la institución.
2.2 Verificación de aplicabilidad de las nuevas tendencias metodológicas.
2.3 Selección de espacios a actualizar.
2.4 Selección de espacios a transformar completamente y/o construir.
2.5 Elaboración de diseño de espacios.
2.6 Presentación y aprobación de diseños.
Tabla 50. Plan operativo 3. Implementación de espacios interactivos mediados por TIC de acuerdo a
tendencias tecnológicas y pedagógicas seleccionadas por la institución.
Actividades
3.1 Socialización plan de diseño e implementación de espacios interactivos.
3.2 Presentación metodologías y TIC seleccionadas.
3.3 Elaboración cronograma de implementación de espacios interactivos.
3.4 Elaboración de términos de referencia compra de equipos.
3.5 Elaboración términos de referencia para adecuaciones físicas.
3.6 Adecuaciones tecnológicas.
Fuente: construcción red de trabajo del pilar de gestión
PROYECTO 9. Desarrollo de Ecosistemas TIC enfocados a experiencias y

ambientes educativos interactivos

La universidad ha mantenido como política poner a disposición de los docentes y
estudiantes recursos informáticos y educativos actualizados, que potencien e
impulsen las labores académicas de enseñanza aprendizaje, sin embargo, los
procesos de apropiación y usos de esas tecnologías disponibles no van al mismo
ritmo de su implementación, y no se percibe alineación entre la evolución de los
nuevos desarrollos metodológicos y las tendencias TIC que vienen llegando y no
hay una participación directa tanto en procesos de apropiación como de formación
de docentes y estudiantes. Es necesario plantear una ruta de aprendizaje definida
para cada uno de ellos en cuanta a apropiación, transferencia y uso de recursos y
medios TIC.
Generación de un ECOSISTEMA TIC que brinde la oportunidad a los docentes de
aprovechar sus experiencias metodológicas, potenciarlas y transformarlas, teniendo
acceso a las nuevas tendencias tecnológicas y metodológicas disponibles y
construyendo su propia ruta de formación y apropiación, con procesos de
acompañamiento y respaldo permanentes, certificando y validando sus
competencias. El ecosistema ofrece a los estudiantes la posibilidad de adquirir,
generar, transformar y compartir los conocimientos teóricos y prácticos que aporten
a su formación profesional y a la búsqueda de oportunidades a lo largo de su vida.
Además, se entregan herramientas a la institución para realizar los de análisis y
seguimiento de los procesos académicos, desde la visión tanto de los docentes
como de los estudiantes.
De acuerdo a lo propuesto por la Institución a través del PEI y a los resultados del
diagnóstico realizado en la formulación de éste Plan de Desarrollo Institucional, se
evidencia la necesidad de un adecuado y oportuno Plan de implementación, uso y
apropiación de TIC, que impulse la incorporación de las nuevas propuestas
metodológicas para la labor académica de enseñanza-aprendizaje en ambientes
con medios y recursos tecnológicos de última generación, que permitan, tanto a
docentes como estudiantes, estar a la vanguardia y mejor preparados para entregar
respuestas al medio y la región desde cada uno de sus saberes y especialidades.
Construir un ecosistema TIC que brinde experiencias y ambientes educativos

interactivos que soporten los procesos de enseñanza-aprendizaje en la UTP.
 Diseñar e implementar la ruta de incorporación al Ecosistema TIC: hacia

experiencias y ambientes educativos interactivos de la UTP.
 Proporcionar metodologías para la incorporación de experiencias y
ambientes educativos interactivos en el estudiante como parte de su
formación.
Tabla 51. Plan operativo 1. Uso de recursos y tecnologías digítales de información con TIC en la planeación
ejecución y evaluación.
Actividades
1.1 Diagnóstico apropiación ESTUDIANTES.
1.2 Diagnóstico apropiación TIC DOCENTES.
1.3 Reconocimiento de metodologías de los docentes y diagnóstico de uso.
1.4 Convocatoria docente para vincularse al ecosistema.
1.5 Convocatoria estudiantes para vincularse al ecosistema.
1.6 Realización del plan personal de innovación educativa.
Tabla 52. Plan operativo 2. Experiencias y ambientes educativos interactivos.

Actividades
2.1 Diagnóstico de uso de TIC y ambientes interactivos de los usos de los estudiantes.
2.2 Intervención y acompañamiento de la asignatura de acuerdo al plan generado por el docente.
2.3 Evaluación de la implementación de la ruta.
PROYECTO 10. Formación Académica mediada por Ambientes Virtuales
La Universidad Tecnológica de Pereira cuenta solo con un programa académico de

posgrado que se ofrece en modalidad virtual, facilitando el acceso a la educación a
regiones distantes geográficamente, se debe ampliar la oferta de programas
virtuales o duales que faciliten el acceso, amplíen las posibilidades educativas
flexibilizando tiempos de acceso y rutas de aprendizaje. Igualmente, se hace
necesario ampliar la oferta de asignaturas virtuales o duales en alianza con los
programas académicos presenciales que brinden opciones educativas, rutas de
aprendizaje y nuevos espacios de formación.
La creación de nuevos programas académicos virtuales, creación de procesos de

educación virtual integrado a los currículos y el fomento de prácticas educativas
integrando TIC da cuenta de una serie de nuevas posibilidades educativas, entre
ellas lo que se ha mencionado como "Pedagogía 2.0", más incluyente, flexible y útil.
Este proyecto brindará a los estudiantes la opción de permanecer en sus estudios
administrando su tiempo, espacio y recursos con asignaturas virtuales ofrecidas por
los programas actuales. Igualmente, la creación de programas virtuales permitirá a
la institución hacer presencia virtual en regiones geográficas distantes y brindará
una opción de acceso a estudiantes con limitaciones de tiempo o lugar.
La universidad se compromete, en el marco del Proyecto Educativo Institucional, a

generar procesos de formación flexible e incluyente haciendo un uso pertinente de
las TIC coherentes con la realidad social y enfoque educativo del siglo XXI.
Generar formación académica en modalidades dual y virtual.
 Crear nuevos programas virtuales.

 Crear procesos de formación virtual integrados a los currículos en modalidad
presencial.
 Fomentar prácticas educativas integrando las TIC.
Tabla 53. Plan operativo 1. Creación de nuevos programas virtuales.
Actividades
1.1 Directriz de compromiso para la creación de nuevos programas virtuales o duales.
1.2 Estrategia de crecimiento de nuevos programas virtuales o duales.
1.3 Documento de alianza Facultad Univirtual.
1.4 Documento maestro de RC + insignias digitales.
1.5 Socialización con los cuerpos colegiados.
1.6 Construcción del programa.
Tabla 54. Plan operativo 2. Creación de procesos de formación virtual integrados a los currículos en
modalidad presencial.
Actividades
Identificar la posibilidad de ofrecimiento de asignaturas virtuales articuladas con el PEI y el
2.1
programa.
2.2 Capacitar docentes.
2.3 Construir las asignaturas virtuales - crear sistema de credenciales digitales alternativas.
2.4 Ajuste, alistamiento y evaluación de las asignaturas.
2.5 Codificar en registro y control.
2.6 Ofrecimiento (acompañamiento).
Tabla 55. Plan operativo 3. Fomento de prácticas educativas integrando las TIC.
Actividades
3.1 Fomentar una cultura de las TIC.
3.2 Fomentar prácticas educativas mediadas por TIC.
3.3 Socialización.
PROYECTO 11. Capacidad académica y administrativa que garantice la proyección

de la Educación Superior con TIC
La Universidad Tecnológica de Pereira cuenta solo con un programa académico de

posgrado que se ofrece en modalidad virtual, facilitando el acceso a la educación a
regiones distantes geográficamente, se debe ampliar la oferta de programas
virtuales o duales que faciliten el acceso y amplíen las posibilidades educativas
flexibilizando tiempos de acceso y rutas de aprendizaje. Igualmente, se hace
necesario ampliar la oferta de asignaturas virtuales o duales en alianza con los
programas académicos presenciales que brinden opciones educativas, rutas de
aprendizaje y nuevos espacios de formación.
La creación de nuevos programas académicos virtuales, creación de procesos de

educación virtual integrados a los currículos y el fomento de prácticas educativas
integrando TIC, da cuenta de una serie de nuevas posibilidades educativas, entre
ellas lo que se ha mencionado como "Pedagogía 2.0", más incluyente, flexible y útil.
Este proyecto brindará a los estudiantes la opción de permanecer en sus estudios

administrando su tiempo, espacio y recursos con asignaturas virtuales ofrecidas por
los programas actuales. Igualmente, la creación de programas virtuales permitirá a
la institución hacer presencia virtual en regiones geográficas distantes y brindará
una opción de acceso a estudiantes con limitaciones de tiempo o lugar.
La universidad se compromete, en el marco del Proyecto Educativo Institucional, a
generar procesos de formación flexible e incluyente haciendo un uso pertinente de
las TIC, coherentes con la realidad social y el enfoque educativo del siglo XXI.
Fortalecer la capacidad institucional para la ejecución y ofrecimiento de educación
dual y virtual.
 Desarrollar y fortalecer la unidad académica de educación virtual.

 Fortalecer la infraestructura física y tecnológica.
Tabla 56. Plan operativo 1. Gestión para el desarrollo de la unidad académica de educación virtual.
Actividades
Optimizar los procesos académicos administrativos relacionados directamente con la ejecución de
1.1
la oferta virtual.
Determinar el aporte institucional a la creación y ejecución de la oferta virtual (académico,
1.2
administrativo, presupuestal).
Generar los procedimientos administrativos que permitan promover nuevos proyectos de
1.3
educación virtual.
Tabla 57. Plan operativo 2. Fortalecimiento de la infraestructura física y tecnológica.

Actividades
Proyectar y ejecutar el crecimiento técnico, tecnológico y físico para la ejecución de la educación
2.1
virtual
2.2 Crear e institucionalizar un plan de acción de compra y actualización tecnológica
Determinar e implementar la capacidad en espacios físicos y recurso humano para la construcción
2.3
de proyectos educativos virtuales
3.2. CREACIÓN, GESTIÓN Y TRANSFERENCIA DEL
CONOCIMIENTO
El pilar de gestión Creación, Gestión y Transferencia del Conocimiento da

respuesta a lo establecido en la misión institucional de la Universidad Tecnológica
de Pereira relacionado con la investigación, la innovación y extensión y a su vez con
la mirada interdisciplinar para la comprensión y búsqueda de soluciones a
problemas de la sociedad; fundamentada en el conocimiento de las ciencias, las
disciplinas, las artes y los saberes, a través de los grupos de investigación
institucionales, que desarrollan capacidades, generan productos y activos de
conocimiento, los cuales pueden ser transferidos a la sociedad a través de diversos
mecanismos, reforzando lo enmarcado en el quehacer “Vincular a redes y
comunidades académicas locales y globales mediante procesos de investigación
que crean, transforman, transfieren, contextualizan, aplican, gestionan, innovan e
intercambian conocimiento, para contribuir al desarrollo económico y social de
manera sostenible”.
Por lo anterior, se han adoptado como lineamientos que fomentan la investigación

los siguientes:
a) Realizar investigación relevante y esencial para la sociedad, fundamentada

en principios éticos, que contribuyen al desarrollo científico, tecnológico,
académico, cultural, social y económico de la región y del país.
b) Desarrollar las alianzas necesarias para promover e impulsar la investigación
al interior de la Universidad.
c) Apoyar la investigación en sus diversas manifestaciones mediante la
realización de proyectos compatibles con los recursos disponibles.
d) Adelantar acciones de promoción, asesoría, seguimiento y administración de
proyectos que cuenten o no con financiación interna o externa.
e) Promover la difusión de los resultados producto de la investigación.
f) Desarrollar una capacidad institucional en investigación con miras a lograr un
reconocimiento nacional e internacional.
g) Generar conocimientos que apoyen y contribuyan al mejoramiento de los
programas académicos de la Universidad.
h) Lograr una participación activa de la comunidad universitaria en las
actividades de investigación.
Adicionalmente, la extensión universitaria es una estrategia que permite a la

Universidad el intercambio, aplicación e integración del conocimiento científico,
tecnológico, artístico y cultural, la vinculación con la realidad social, cultural,
económica y productiva de la región y del país, dándole valor a las capacidades
institucionales y generando una articulación e integración entre la docencia y la
investigación, que permitan la identificación de problemáticas y la propuesta de
alternativas de solución; además de identificar oportunidades en el sector externo
para realizar intervenciones y alianzas que conduzcan a fortalecer y aportar al
desarrollo económico, cultural y el bienestar de la comunidad en general.
Teniendo en cuenta lo expuesto, la Universidad Tecnológica de Pereira a través de

la Vicerrectoría de Investigaciones, Innovación y Extensión ha establecido las
siguientes estrategias que se desarrollarán en el direccionamiento estratégico
diseñado para el 2020-2028:
Ilustración 26. Estructura Vicerrectoría de Investigaciones, Innovación y Extensión.
Fuente: Vicerrectoría de Investigaciones, Innovación y Extensión.
Ilustración 27. Estrategias de Fomento a la Investigación.

Análisis DOFA
Tabla 58. Debilidades Análisis DOFA.

DEBILIDADES
Financiación para el Fomento de Investigación limitada.
Desconocimiento en los procesos administrativos por parte de los grupos

de investigación.
Investigación concentrada en algunas facultades.
Resistencia al cambio en la forma de afrontar los procesos de enseñanza -
aprendizaje.
Débil impulso a procesos de emprendimiento.
Baja visibilidad y cooperación internacional de la universidad.

Poca relación Universidad - Empresa.
Falta de conocimiento de la pertinencia y el impacto de los programas en
la sociedad.
Desarticulación de la administración y la gestión del posgrado.
Débil normatividad para el desarrollo y la ejecución de actividades de

extensión en todas sus modalidades.
Procesos desarticulados entre dependencias y facultades y duplicidad en
las acciones.
Múltiples y desarticulados canales de comunicación con entidades
externas para la prestación de servicios de extensión.
Largos procedimientos para presentación de ofertas de servicios de
extensión.
Falta capacidad comercial.
Desconocimiento por la población universitaria de los procedimientos y

normatividad existente.
Poco registro de las actividades de extensión desarrolladas por los
diferentes estamentos de la Universidad.
Poca inversión del sector productivo en procesos de investigación,
innovación consultoría y asesoría.
Tabla 59. Oportunidades Análisis DOFA.

OPORTUNIDADES
Articulación de la investigación en los procesos de enseñanza en pregrado y postgrado
y entre grupos.
Fomento en la investigación formativa a través de semilleros, darle la importancia,

establecer créditos académicos que compensen el tiempo de estudiantes, financiación
y apoyo a la movilidad.
Fortalecer la apropiación social del conocimiento, implementando diferentes medios

como videos, cartillas y otros, así como la producción artística y exposición cultural.
Establecer redes y líneas de investigación estratégicas interinstitucionales e

identificación de problemas de investigación externos.
Promover la cultura del Registro de las actividades de Extensión y la consolidación

institucional de la experiencia en procesos asociados (Consultorías, interventorías,
educación continua, eventos académicos y científicos, entre otros).
Formación y acompañamiento a los docentes en Buenas prácticas de ejecución y

gestión de proyectos.
Crear una unidad de apoyo al desarrollo de actividades de educación continua a nivel

institucional (Comercialización, logística, procesos administrativos, certificación).

Tabla 60. Fortalezas Análisis DOFA.
FORTALEZAS
Desarrollo y Plan de Formación continua dirigido a los investigadores.
Gestión administrativa en procesos de investigación eficientes y eficaces.
Convocatorias anuales para la financiación de proyectos de

investigación, desarrollo tecnológico, innovación y extensión.
Fomento de la investigación formativa a través de los semilleros de

investigación.
Mejoramiento y consolidación de capacidades de investigación -
visibilidad y pertinencia.
Mejoramiento institucional de los procesos de investigación.
Aumento de la visibilidad nacional.
Aumento del número de profesores con formación posgradual.
Participación en redes regionales, Nacionales e Internacionales.
Relación estrecha con el contexto regional.

Capacidad y experiencia institucional para desarrollar procesos de
extensión.
Marca y posicionamiento UTP en la región y el país.
Formación de alta calidad que facilita la vinculación de estudiantes al

entorno productivo a través de las prácticas empresariales.
Fortalecimiento de los procesos de gestión tecnológica, Innovación y

emprendimiento.
Tabla 61. Amenazas Análisis DOFA.
Las apuestas estratégicas innovadoras a abordar, a 2028, en el marco de la

temática de discusión acorde al análisis DOFA, son las siguientes:
 Grupos de investigación reconocidos por Colciencias y en categorías A1 y A.

 Investigadores reconocidos por Colciencias en categoría Senior y Asociados.
 Proyectos de Investigación orientados a la solución de problemas o retos de
la sociedad.
 Gestión de recursos externos para la financiación de la investigación en sus
diferentes etapas.
 Fortalecimiento de la relación Universidad - Empresa - Estado.
 Promoción, comercialización y transferencia de capacidades institucionales
a través de la prestación de Servicios de Extensión.
 Apropiación y transferencia de resultados de investigación.
 Promover la cooperación internacional para financiación de proyectos.
 Promover la vinculación de los estudiantes en el entorno a través de las
prácticas universitarias.
 Fortalecimiento y fomento de la extensión Universitaria.
 Fortalecimiento de la Educación Continua Institucional
 Creación, fortalecimiento y posicionamiento de espacios de apropiación
social del conocimiento.
Tabla 62. Análisis de Grupos de Valor.
ANÁLISIS DE STAKEHOLDERS - GRUPOS DE VALOR CON LOS QUE SE RELACIONA LA TEMÁTICA

DE DISCUSIÓN
GRUPOS DE VALOR INTERNOS Y
DESCRIPCIÓN DE LA RELACIÓN
EXTERNOS
Grupos de investigación que desarrollan proyectos y generan
Grupos de Investigación productos.
Semilleros de investigación que desarrollan proyectos y
Semilleros de Investigación generan productos.
Entidades Financiadoras (Colciencias, Entidades que realizan convocatorias para la financiación de
Ministerios, etc.) proyectos.
Personal que ejecuta actividades de extensión en todas sus
Docentes, estudiantes, administrativos modalidades.
Personas beneficiadas por los procesos de extensión
Comunidad en general, grupos de interés ejecutados.
Empresas y organizaciones nacionales e Usuarios o aliados para el desarrollo de proyectos o
internacionales programas de extensión.
Entidades gubernamentales nacionales e Usuarios o aliados para el desarrollo de proyectos o
internacionales programas de extensión.
Usuarios o aliados para el desarrollo de proyectos o
Universidades nacionales e internacionales programas.
3.2.2. Descripción del Pilar de Gestión
El pilar de gestión denominado Creación, Gestión y Transferencia del Conocimiento,

tiene como objetivo fomentar y fortalecer la creación, gestión y transferencia del
conocimiento a través de:
 Definir y direccionar los lineamientos para la investigación institucional que

fortalezcan los grupos y semilleros de investigación, a través de la formación
de investigadores, el desarrollo de programas o proyectos de ciencia,
tecnología e innovación, así como la generación de redes y alianzas
estratégicas que contribuyan a la creación y apropiación del conocimiento
para la sociedad.
 Administrar los activos de conocimiento de la Universidad a través de la
formulación de estrategias y aplicación de lineamientos para la gestión
tecnológica, innovación y emprendimiento, que permita la consolidación de
las capacidades científicas y tecnológicas institucionales, el fortalecimiento
de los vínculos con la sociedad a partir de la generación de redes de trabajo
y el intercambio de conocimiento, con el fin de contribuir al desarrollo
económico y social del entorno.
 Direccionar y articular la relación Universidad - Entorno, con el fin de
identificar las capacidades institucionales y apropiar el conocimiento, para
ofertar soluciones al sector productivo y social que conduzcan al desarrollo
sustentable de la región.
Los impulsores estratégicos a los cuales esta direccionado son los siguientes:
 Gestionar la generación de conocimiento, la creación artística, los

productos de desarrollo tecnológico y los emprendimientos pertinentes
con las demandas y necesidades de la sociedad y las fronteras de la
ciencia, para lograr que los grupos de investigación obtengan
reconocimiento y mejoren su clasificación en la medición realizada por
Colciencias, los productos de desarrollo tecnológico sean transferidos a
la sociedad y se incrementen las capacidades de emprendimiento de la
comunidad universitaria.
 Consolidar la oferta de servicios de extensión con impacto a nivel
regional, nacional e internacional a través de la promoción de estos
servicios que permitan aumentar la comercialización y transferencia de
las capacidades institucionales.
Ilustración 28. Direccionamiento Estratégico Pilar de Gestión Creación, Gestión y Transferencia del
Conocimiento.

Tabla 63. Indicadores de Impulsores Estratégicos del pilar Creación, Gestión y Transferencia del Conocimiento.
Unidad Metas
Fórmula de de
Impulsores Descripción del
Indicador cálculo del medida
Estratégicos indicador 2020 2022 2025 2028
indicador del
indicador
Gestionar la generación
de conocimiento, la Sumatoria de los
Grupos de
creación artística, los No. de Grupos Grupos de
Investigación
productos de desarrollo de Investigación Investigación
reconocidos por Número 116 116 125 130
tecnológico y los Reconocidos por reconocidos por
Colciencias por
emprendimientos Colciencias Colciencias por
categoría
pertinentes con las categoría
demandas y
Unidad Metas
Fórmula de de
Impulsores Descripción del
Indicador cálculo del medida
Estratégicos indicador 2020 2022 2025 2028
indicador del
indicador
necesidades de la
sociedad y las fronteras
de la ciencia, para
lograr que los grupos de
investigación obtengan
reconocimiento y Sumatoria de
No. de contratos, Documentos de
mejoren su clasificación documentos de
acuerdos o soporte que
en la medición realizada soporte que
certificaciones de certifiquen la
por Colciencias, los certifican la
transferencia de transferencia de Número 5 10 13 15
productos de desarrollo transferencia de
resultados de los resultados
tecnológico sean los resultados
investigación al de investigación
transferidos a la de investigación
entorno al entorno
sociedad y se al entorno
incrementen las
capacidades de
emprendimiento de la
comunidad universitaria
Sumatoria de Sumatoria de
No. de No. de
Actividades de Actividades de
Extensión Extensión
Universitaria Universitaria
desarrolladas desarrolladas
orientadas a orientadas a
artísticas, artísticas,
Consolidar la oferta de culturales, culturales,
servicios de extensión recreativas y recreativas y
con impacto a nivel sociales + No. sociales + No.
regional, nacional e de Servicios de de Servicios de
No. de Servicios
internacional a través consultoría y consultoría y
de Extensión
de la promoción de asesoría asesoría
comercializados Número 3830 4044 4250 4470
estos servicios que prestados prestados
y transferidos a
permitan aumentar la + No. de + No. de
la sociedad
comercialización y Servicios Servicios
transferencia de las prestados por prestados por
capacidades Proyectos Proyectos
institucionales institucionales institucionales
de Extensión de Extensión
+ No. de + No. de
Servicios de Servicios de
Laboratorio Laboratorio
prestados + No. prestados + No.
de Actividades de Actividades
de Educación de Educación
continua continua
Fuente: Construcción equipo de trabajo del pilar de gestión estratégico.
3.2.3. Programas
Programa 1. Consolidación de la investigación institucional con impacto en la
sociedad y reconocimiento nacional e internacional, a través de la generación de
conocimiento y la creación artística
El programa Consolidación de la investigación institucional con impacto en la

sociedad y reconocimiento nacional e internacional, a través de la generación de
conocimiento y la creación artística, busca implementar las capacidades
desarrolladas en los últimos años por los grupos de investigación de la Universidad
Tecnológica de Pereira y sus investigadores en servicio de la sociedad (comunidad,
empresa, instituciones, etc.), sin dejar de lado la investigación básica pilar
fundamental de cualquier tipo de desarrollo.
Lo anterior, se espera lograr a través de:
 Proyectos de investigación orientados a la solución de problemas o

retos de la sociedad: Establecer las necesidades de las empresas,
instituciones y comunidades que puedan ser solucionadas por parte de los
grupos de investigación institucionales y financiar las alternativas más
acordes a lo requerido por el ente externo, generando nuevas redes de
trabajo no solo con instituciones de Educación Superior sino también con el
sector empresarial.
 Investigadores reconocidos por Colciencias: Mejorar el posicionamiento

y reconocimiento de los docentes investigadores de la Universidad
Tecnológica de Pereira, que permita gestionar recursos externos y generar
redes de trabajo para el desarrollo de proyectos con financiación
internacional.
 Semilleros de investigación como fortalecimiento de la investigación

formativa: Consolidar los semilleros de investigación como formación
integral de los estudiantes de pregrado de la institución, realizando
capacitaciones que desarrollen habilidades y competencias investigativas, a
través de la realización de proyectos de investigación y participación en
eventos de difusión de conocimiento.
 Fortalecimiento y consolidación de los Grupos de Investigación e

investigadores de la Universidad Tecnológica de Pereira: Mejorar la
categoría actual de los grupos de investigación de la institución y de sus
investigadores a través del acompañamiento al proceso de medición
realizado por parte de Colciencias.
 Internacionalización de la Investigación, Innovación y Extensión: Llevar

a cabo una revisión de los procesos de internacionalización en el tema, para
definir estrategias y realizar un plan de acompañamiento para la presentación
de propuesta ante fuentes de financiación internacionales.
Lo anterior, enmarcado en los siguientes principios que orientan la investigación de

la Universidad Tecnológica de Pereira:
 La Investigación es un permanente proceso de intercambio y

retroalimentación de los investigadores con la sociedad para enriquecer las
decisiones sobre prioridades y pertinencia de la misma y para orientar la
difusión de los resultados, valorarlos y transferirlos a la sociedad.
 La Investigación tendrá un enfoque hacia la resolución de problemas
regionales y nacionales, al fomento de “spin off” o empresas de base
tecnológica y a la innovación.
 La Investigación es una actividad que se realiza en un marco de libertad
académica, con autonomía e independencia crítica, la cual debe ser
evaluada de manera permanente por pares académicos externos.
 La Investigación es una actividad intelectual que se constituye en el eje de la
evolución del docente, de su crecimiento académico, profesional y que
permite proveer educación de alta calidad, modernizaciones curriculares y la
transformación de la Universidad.
 La investigación es una actividad misional de la Universidad Tecnológica de
Pereira que se debe articular con la docencia y la extensión.
 La Investigación es una actividad que fomentará la protección de los recursos
naturales.
Adicionalmente, adoptando como objetivos:
 Consolidar la Universidad Tecnológica de Pereira como una institución que

tiene el compromiso de educar integralmente con base en la actividad
investigativa que desarrolla.
 Institucionalizar la investigación como práctica académica permanente,
financiada y orientada de acuerdo con la misión de la Universidad.
 Hacer de la investigación un vehículo para la articulación de la Universidad
con la sociedad en la búsqueda de soluciones de problemas regionales y
nacionales.
 Fomentar la investigación en las artes, las humanidades, y la creación
artística, como elementos esenciales en el crecimiento del acervo cultural y
en el desarrollo de las personas como seres culturales.
 Propender por visibilizar los productos académicos derivados de los
procesos de investigación, logrados en las diversas áreas del conocimiento.
 Establecer las políticas sobre la administración de la propiedad intelectual
resultado de toda actividad de investigación.

Tabla 64. Indicadores del programa Consolidación de la investigación institucional con impacto en la
sociedad y reconocimiento nacional e internacional, a través de la generación de conocimiento y la
creación artística.
Unidad de Metas
Fórmula de cálculo del medida
Indicador Descripción del indicador
indicador del 2020 2022 2025 2028
indicador
Sumatoria de los proyectos
No. de Proyectos
Proyectos de investigación de investigación registrados
de Investigación
registrados sin importar su clasificación
con impacto en la
institucionalmente que (convocatoria interna, Número 100 110 120 130
sociedad o
hayan iniciado ejecución en externa, proyectos sin
apropiados por la
la vigencia respectiva financiación, doctorado,
sociedad.
etc.)
Sumatoria de
No. de Investigadores de la
Investigadores de la
Investigadores Universidad Tecnológica de
Universidad Tecnológica de Número 150 170 190 210
reconocidos por Pereira reconocidos por
Pereira reconocidos por
Colciencias Colciencias y por categoría
Colciencias y por categoría
No. de Semilleros de
Investigación activos
No. de Semilleros
No. de Semilleros de (Participando en eventos
de Investigación Número 80 90 100 110
Investigación activos departamentales,
activos
regionales, nacionales e
internacionales)
Sumatoria Artículos
Artículos publicados en
publicados en revistas
revistas internacionales,
internacionales, libros y
No. de productos libros y capítulos de libro
capítulos de libro resultado
resultados de resultado de investigación, Número 400 420 440 460
de investigación, obras de
investigación obras de creación artística,
creación artística, patentes,
patentes, software, marcas,
software, marcas,
prototipos, etc.
prototipos, etc.
Programa 2. Consolidación de la Extensión institucional con impacto en la sociedad

y reconocimiento nacional e internacional
El programa Consolidación de la Extensión institucional con impacto en la sociedad

y reconocimiento nacional e internacional busca promover, fortalecer e impulsar los
diferentes mecanismos institucionales a través de los cuales se impacta de manera
positiva el entorno, dándole valor a las capacidades institucionales en docencia e
investigación y generando una apropiación por parte la sociedad.
La extensión universitaria es ejecutada por toda la comunidad universitaria a través

de actividades de educación continua, actividades artísticas, culturales, recreativas,
prestación de servicios de extensión (servicios de laboratorio, consultorías,
asesorías, venta de servicios y productos, entre otros); con el ánimo de fortalecer y
posicionar la extensión ejecutada en la Universidad Tecnológica de Pereira se
plantean las siguientes apuestas estratégicas:
 Fortalecimiento y fomento de la Extensión universitaria: Se realizará un
trabajo de apropiación y cultura de la Extensión universitaria por parte de
toda la comunidad, de tal manera que se genere una cultura de registro de la
extensión ejecutada en la Universidad que permita visibilizar y posicionar la
institucional a nivel regional, nacional e internacional. Fortaleciendo los
sistemas de información existentes y generando una articulación entre
dependencias y facultades.
Por otra parte, se proyecta realizar procesos de acompañamiento y asesoría

permanente a docentes, administrativos y estudiantes en torno al ejercicio de
la extensión, así como ofrecer procesos de capacitación en temas de
pertinencia que generen mayores capacidades a nuestra comunidad.
Adicionalmente, en el marco del fortalecimiento y fomento de la Extensión
universitaria se financiarán a través de convocatorias internas, proyectos y
actividades.
Con lo anterior, se logrará un incremento en los indicadores institucionales,

posicionamiento y experiencia en procesos de extensión que permitan a la
institución participar en convocatorias externas y mejorar sus índices de
ejecución de proyectos externos.
 Fortalecimiento de la Educación Continua institucional: Teniendo en

cuenta las capacidades institucionales en la prestación de servicios de
educación continua y el portafolio de programas de formación consolidados
a través del tiempo, se espera la creación de una política de educación
continua institucional que garantice y promueva la prestación de servicios de
calidad y pertinencia; así como la creación de procedimientos institucionales
que faciliten los procesos administrativos y legales para la comunidad en
general. Ofreciendo herramientas tecnológicas que faciliten los procesos
institucionales y visibilicen las fortalezas institucionales en la temática.
Adicionalmente, y con el ánimo de posicionar la marca Educación continua

UTP, se realizará un proceso de acompañamiento a toda la comunidad
universitaria en temas logísticos, comerciales y administrativos, promoción
de la oferta de programas de educación continua a través de la página web
de la Universidad, portafolio de servicios, boletines informativos y demás
medios oficiales de comunicación.
En el asunto de consolidación y fortalecimiento de los procesos de educación

continua, se espera participar de manera institucional en redes nacionales e
internacionales que permitan el intercambio de conocimiento y experiencias
fortaleciendo los procesos institucionales.
 Promoción, comercialización y transferencia de capacidades
institucionales a través de la prestación de Servicios de Extensión:
Teniendo en cuenta la madurez institucional en procesos de prestación de
servicios, es latente la necesidad de generar estrategias y mecanismos de
promoción, comercialización y transferencia de las capacidades
institucionales, para lo cual se espera promover y visibilizar la Extensión
universitaria con personal y herramientas de apoyo en temas de
comercialización y mercadeo, visibilidad de los servicios institucionales,
institucionalización del portafolio de servicios, facilitar a través de
herramientas tecnológicas la comercialización de servicios con un portal de
pagos.
Lo anterior, le permitirá a la institución mejorar los tiempos de respuesta a los

usuarios externos, así como la experiencia de los mismos en los procesos de
prestación de servicios, de tal manera que se facilite el ejercicio comercial de
la institución, se incrementen la prestación de servicios e ingresos y se
garantice la imagen institucional y los estándares de calidad.
 Promover la consolidación de la relación universidad - entorno: En el

ejercicio de relacionamiento institucional con entidades externas es
necesario garantizar una comunicación efectiva que facilite la generación de
alianzas estratégicas, mejoren los tiempos de respuesta y dinamicen la
interacción de la Universidad - empresa - sociedad civil, incrementando la
posibilidad de ejecución de actividades de Extensión.
 Promover la vinculación de los estudiantes en el entorno a través de las

prácticas universitarias: Las prácticas universitarias son una excelente
oportunidad para que los estudiantes apliquen en un entorno real los
conocimientos adquiridos en el programa académico, desarrollen habilidades
y competencias laborales y generen destrezas y aptitudes profesionales; en
este sentido se debe trabajar de manera paralela la oferta y demanda de
espacios de prácticas. Buscando la apertura de escenarios de prácticas por
el sector externo (empresas, organizaciones, fundaciones, entidades) y
promoviendo el interés en la realización de la misma por parte de nuestros
estudiantes.
Se espera generar una política de prácticas universitarias que respondan a

las necesidades y realidades institucionales, definir procedimientos efectivos
y eficientes en el proceso de ejecución de prácticas; ejecutar programas de
formación a los estudiantes y docentes que intervienen en el proceso,
implementar estrategias de fomento para los estudiantes y empresarios.
Por otra parte, promocionar las prácticas internacionales y pasantías y

fortalecer la investigación formativa como una modalidad de prácticas
universitarias que reconozca la investigación como un camino profesional
para nuestros estudiantes.
 Creación, fortalecimiento y posicionamiento de espacios de

apropiación social del conocimiento (Jardín Botánico, Observatorio,
Planetario, Salas de Exposiciones, Proyecto Parque Salado de Consotá,
etc.): La ejecución de programas y proyectos de extensión cobra sentido en
la medida en que la Universidad pueda impactar la comunidad en general y
contribuya al desarrollo económico, social, ambiental y cultural de la región;
en este sentido se requiere impulsar, fortalecer y crear espacios de
apropiación social del conocimiento. Como herramientas para difundir los
avances académicos, científicos y tecnológicos en un lenguaje apropiado y
acorde a diferentes actores.
Con lo anterior, la Universidad ejerce un trabajo de responsabilidad social

importante y de generación de una cultura de conocimiento en la región, por tanto,
se propone visibilizar y fortalecer los espacios institucionales a través de los cuales
transfiere sus capacidades a la sociedad.
Tabla 65. Indicadores del programa Consolidación de la Extensión Institucional con impacto en la sociedad y
reconocimiento nacional e internacional.
Unidad de Metas
Fórmula de cálculo medida
del indicador del 2020 2022 2025 2028
indicador
No. de Actividades
de Extensión
Universitaria
Sumatoria de
desarrolladas
Actividades de Extensión actividades de
orientadas a
ejecutadas artísticas, culturales y
educación continua
institucionalmente, según recreativas, eventos de
y actividades
las modalidades educación divulgación académica Número 600 630 662 695
artísticas,
continua, artísticas, y cultural, y proyectos
culturales,
culturales, recreativas y sociales + Sumatoria
recreativas y
sociales de Actividades de
sociales
educación continua
Oferta de
educación continua
institucional
Unidad de Metas
Fórmula de cálculo medida
del indicador del 2020 2022 2025 2028
indicador
Servicios de consultoría o Sumatoria de Servicios

asesoría, interventoría, de consultoría o
asistencias técnicas, asesoría, interventoría,
evaluaciones prestados a asistencias técnicas,
entidades externas + evaluaciones
No. de Servicios de Cantidad de Servicios prestados a entidades
Número 3200 3400 3600 3800
Extensión ofrecidos prestados por Proyectos externas + Servicios de
institucionales de Extensión proyectos
(JBUTP, CRIE, Univirtual, institucionales de
Planetario, Observatorio, Extensión + Servicios
etc.) + Cantidad de servicios de laboratorio
de laboratorios prestados prestados
Sumatoria de
entidades vinculadas a
No. de entidades
Cantidad de Entidades que través de servicios de
vinculadas a
tienen vigentes servicios de prácticas, servicios de Número 850 860 870 880
procesos de
Extensión laboratorios, servicios
extensión
académicos de
extensión.
Sumatoria Estudiantes
Estudiantes vinculados a
No. de Prácticas vinculados a prácticas
prácticas académicas y Número 4200 4410 4600 4700
Universitarias académicas y
empresariales
empresariales
Sumatoria de personas
Población
No. total de personas y y empresas
beneficiadas a
empresas beneficiadas y/o beneficiadas y/o
través de ejecución
atendidas a través de atendidas a través de
de espacios y Numero 10000 12000 14000 16000
ejecución de espacios y ejecución de espacios
procesos de
procesos de apropiación y procesos de
apropiación social
social del conocimiento apropiación social del
del conocimiento
conocimiento
Programa 3. Gestión del Conocimiento, Innovación y Emprendimiento con impacto

en la sociedad y reconocimiento nacional e internacional
El programa de Gestión del Conocimiento, Innovación y Emprendimiento con

impacto en la sociedad y reconocimiento nacional e internacional está orientado al
fortalecimiento de la gestión y transferencia de los activos de conocimiento, el
fomento de la cultura de la vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva y la
implementación de una ruta de emprendimiento que contribuya a articular los
procesos internos y externos, impactando el desarrollo de las habilidades
emprendedoras en la comunidad universitaria. En este contexto el Centro de
Innovación y Desarrollo Tecnológico CIDT, el Centro de Desarrollo Tecnológico con
énfasis en agroindustria y el Nodo de Biodiversidad con énfasis en Negocios
Verdes, Servicios Ecosistémicos y conocimiento ancestral, se constituyen en
actores institucionales que dinamizan los procesos para avanzar hacia las apuestas
que se detallan a continuación:
 Gestionar de los activos de conocimiento.
 Fomentar la Cultura de la Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva.
 Fortalecer los procesos de transferencia de conocimiento.
 Implementar y consolidar la Ruta de Emprendimiento Barranquero UTP
(Marca registrada del emprendimiento de la Universidad).
 Liderar y dinamizar el desarrollo tecnológico, procesos de emprendimiento,
consolidación y aceleración empresarial y la innovación en la región para
aportar a la transformación productiva y social del territorio. Consolidación de
Spin Offs y Star Ups.
 Desarrollar procesos de apropiación social del conocimiento en los focos de
intervención del CIDT.
 Establecer alianzas estratégicas para el fomento de iniciativas de base
tecnológica de alto impacto económico y social.
 Participar de manera activa en los diferentes espacios de concertación para
la formulación y/o seguimiento de políticas públicas en competitividad,
ciencia y tecnología.
 Implementar el Centro de Desarrollo Tecnológico con enfoque en
agroindustria para la región cafetera.
 Fortalecer el Nodo de Biodiversidad con énfasis en Negocios Verdes,
Servicios Ecosistémicos y conocimiento ancestral.

Tabla 66. Indicadores del programa Gestión del Conocimiento, Innovación y Emprendimiento con impacto en
la sociedad y reconocimiento nacional e internacional.
Unidad de Metas
indicador
indicador 2020 2022 2025 2028
Caracterizar a través de la
No. de activos
metodología TRL a los Sumatoria de activos de
caracterizados con la
activos de conocimiento conocimiento,
metodología TRL, Número 20 30 40 50
priorizados. Identificar caracterizados con la
Número de estrategias
estrategias de P.I para los metodología TRL
de P.I. implementadas
activos priorizados
No. de activos de
Cantidad de productos y/o
productos y/o servicios
servicios validados en Sumatoria de productos
validados en entorno
entorno real (Empresas, y/o servicios validados Número 2 4 6 8
real, Número de
Entidades en entorno real
activos de
Gubernamentales)
conocimiento ofertados
Sumatoria de
Cantidad de
emprendedores de la
No. de emprendedores emprendedores de la
comunidad UTP
participando en las comunidad UTP
beneficiados con la Número 100 200 300 400
actividades de la ruta beneficiados con la oferta
oferta de
Barranqueros de acompañamiento de la
acompañamiento de la
Ruta Barranqueros UTP
Ruta Barranqueros UTP
Unidad de Metas
indicador
indicador 2020 2022 2025 2028
No. de proyectos de Sumatoria de proyectos
Cantidad de proyectos de
base tecnológica de base tecnológica
base tecnológica
formulados y/o formulados y/o
formulados y /o ejecutados Número 2 6 12 18
ejecutados en el marco ejecutados en el marco
en el marco de alianzas
de alianzas de alianzas estratégicas
estratégicas UEES
estratégicas UEES UEES
Procesos para la
Sumatoria de resultados
agregación de valor en
Resultados transferidos a transferidos a las
las cadenas
las asociaciones agro asociaciones agro
priorizadas en el Número 0 0 5 5
empresariales de las cuatro empresariales de las
departamento
cadenas priorizadas cuatro cadenas
(aguacate, cacao,
priorizadas
mora y plátano)

gestión
El pilar de gestión Creación, Gestión y Transferencia del Conocimiento tiene aportes

indirectos a:
 Cooperación y relaciones académicas interinstitucionales e internacionales.
 Fortalecer procesos asociados al desarrollo sostenible, la competitividad
regional y la movilización.
 Sostenibilidad Financiera.
 Gestión Estratégica para el Bienestar.
Ilustración 29. Aportes indirectos para el cumplimiento de impulsores estratégicos.

PROYECTO 1. Fortalecimiento de la Investigación Institucional
No se desarrollan procesos de investigación en la Universidad Tecnológica de

Pereira por parte de sus docentes, lo que afecta la generación de nuevo
conocimiento, desarrollo tecnológico, apropiación social y formación de recurso
humano, lo que incide en el no reconocimiento de grupos de investigación e
investigador por Colciencias, ya que no cumplen con los estándares mínimos para
lograr dicho reconocimiento o en su defecto disminuyen su categoría.
Adicionalmente, no se permite un mayor nivel de productividad debido a:
desfinanciación interna y externa para el apoyo de proyectos de investigación.
Falta de seguimiento y control en el desarrollo de los proyectos de investigación.
Desconocimiento en formulación, ejecución, seguimiento y control de proyectos de
investigación.
Poco fortalecimiento de procesos de investigación formativa.
El proyecto Fortalecimiento de la Investigación Institucional busca implementar

estrategias que permitan que los Grupos de Investigación de la Universidad
Tecnológica de Pereira se consoliden a través del reconocimiento por parte de
Colciencias.
Se requiere establecer el proyecto Fomento y Fortalecimiento de la Investigación

Institucional, con el fin de dar respuesta a lo establecido en la Misión de la
Universidad Tecnológica de Pereira, donde se establece "Somos una universidad
estatal de carácter público, vinculada a la sociedad, que conserva el legado material
e inmaterial y ejerce sus propósitos de formación integral en los distintos niveles de
la educación superior, investigación, extensión, innovación y proyección social; con
principios y valores apropiados por la comunidad universitaria en el ejercicio de su
autonomía.
Una comunidad universitaria comprometida con la formación humana y académica

de ciudadanos con pensamiento crítico y capacidad de participar en el
fortalecimiento de la democracia; con una mirada interdisciplinar para la
comprensión y búsqueda de soluciones a problemas de la sociedad; fundamentada
en el conocimiento de las ciencias, las disciplinas, las artes y los saberes.
Vinculada a redes y comunidades académicas locales y globales mediante
procesos de investigación que crean, transforman, transfieren, contextualizan,
aplican, gestionan, innovan e intercambian conocimiento, para contribuir al
desarrollo económico y social de manera sostenible".
Como se puede destacar, la Misión de la Universidad Tecnológica de Pereira
establece claramente como pilar fundamental la Investigación, Extensión e
Innovación, como también la fundamentación en el conocimiento de las ciencias,
las disciplinas, las artes y los saberes.
Adicionalmente, en los factores de acreditación institucional se resalta la

Investigación, la cual debe ser fomentada en las Instituciones de Educación
Superior a través de diferentes mecanismos como son: grupos y semilleros de
investigación.
Fortalecer la investigación institucional a través del reconocimiento de los Grupos

de Investigación.
 Establecer estrategias de financiación internas y externas para el apoyo de

proyectos de investigación.
 Implementar procesos de seguimiento y control en el desarrollo de los
proyectos de investigación.
 Fomentar la formación en investigación.
 Institucionalizar los procesos de investigación en la Universidad Tecnológica
de Pereira.
 Fortalecer los procesos de investigación formativa en la Universidad
Tecnológica de Pereira.
Planes operativos del proyecto: Éste proyecto se ejecuta a través de cinco planes
Tabla 67. Plan operativo 1. Estrategias de financiación interna y externa para el apoyo de proyectos de
investigación.
Actividades
Convocatoria interna para la financiación de proyectos de investigación de los Grupos de
1.1
Investigación
Convocatoria interna para la financiación de proyectos de investigación de los Semilleros de
1.2
Investigación
Convocatoria interna para la financiación de proyectos de investigación de estudiantes de
1.3
especialización, maestrías y doctorado.
Actividades
Convocatoria interna para la publicación de libros (resultados de investigación, texto o ensayo) y
1.4
artículos científicos.
Convocatorias Externas (Proyectos, jóvenes investigadores, doctorados nacionales,
1.5
posdoctorados).
Tabla 68. Plan operativo 2. Procesos de seguimiento y control en el desarrollo de los proyectos de
investigación.
Actividades
2.1 Construcción y aprobación política de educación continua.
2.2 Socialización y difusión política y procedimientos.
Consolidación y definición de procedimientos institucionales para la ejecución de actividades de
2.3
educación continua.
2.4 Promoción y difusión de oferta de educación continua.
2.5 Acompañamiento en procesos de ejecución.
2.6 Participación en Redes de educación continua.
Tabla 69. Plan operativo 3. Desarrollo y Plan de Formación continua dirigido a los investigadores.
Actividades
3.1 Seguimiento y control de ejecución presupuestal.
Seguimiento y control de ejecución técnica (Presentación informes parciales, finales y obtención
3.2
de productos).
Seguimiento y control de trámites ambientales (Permiso ANLA - Contratos de Acceso - Colecciones
3.3
Biológicas).
Tabla 70. Plan operativo 4. Institucionalización de procesos de investigación.

Actividades
4.1 Evento de Apropiación Social del Conocimiento.
4.2 Convocatoria para la publicación de capítulos de libros.
4.3 Revisión de políticas y lineamientos internos y ajustes.
4.4 Participación en espacios de decisión.
Tabla 71. Plan operativo 5. Articulación de la investigación en los procesos de enseñanza en pregrado y
postgrado y entre grupos.
Actividades
5.1 Programa de Formación de Semilleros de Investigación.
5.2 Encuentro Departamental de Semilleros de Investigación.
5.3 Encuentro Regional de Semilleros de Investigación.
5.4 Proyecto de medición de impacto de los Semilleros de Investigación.
PROYECTO 2. Internacionalización de la Investigación, Innovación y Extensión
La Investigación, la innovación y la extensión en la Universidad Tecnológica de

Pereira, se está llevando a cabo en el ámbito local, regional o nacional, más no en
el internacional, lo que no ha permitido un desarrollo institucional globalizado ni la
posibilidad de implementar las capacidades que ha desarrollado la Universidad
Tecnológica de Pereira.
Lo anterior, se evidencia en lo siguiente: pocas alianzas internacionales para la

formulación y ejecución de proyectos de cooperación en I+D+i que permitan
fortalecer las capacidades institucionales y de los grupos de investigación, bajo nivel
en la movilidad docente y estudiantil en el marco de procesos de investigación para
visibilizar las capacidades institucionales en I+D+i, falta de acciones de cooperación
con aliados estratégicos en Francia, Alemania, Reino Unido, Estados Unidos y
América Latina y el Caribe y poca visibilidad internacional de las capacidades en
I+D+i de la Universidad a través de la participación en convocatorias.
Se realizarán los siguientes planes operativos para fortalecer la internacionalización

de la investigación, innovación y la extensión en la Universidad Tecnológica de
Pereira:
Generar alianzas internacionales para la formulación y ejecución de proyectos de

cooperación en I+D+i que permitan fortalecer las capacidades institucionales y de
los grupos de investigación.
Fomentar la movilidad docente y estudiantil en el marco de procesos de

investigación para visibilizar las capacidades institucionales en I+D+i.
Fortalecer acciones de cooperación con aliados estratégicos en Francia, Alemania,

Reino Unido, Estados Unidos y América Latina y el Caribe.
Incrementar la visibilidad internacional de las capacidades en I+D+i de la

Universidad a través de la participación en convocatorias.
Se requiere fortalecer la internacionalización de la Investigación, la Innovación y la

Extensión en la Universidad Tecnológica de Pereira, para obtener recursos de
financiación y posicionar la institución en dicho ámbito, ya que hasta la fecha se ha
trabajado solo en el ámbito local, regional y nacional, consolidando capacidades
internas.
Cabe destacar, que la institución cuenta con procesos de internacionalización en
temas académicos, que se esperan transferir a los relacionado a la gestión del
conocimiento, que permita contar con proyectos de investigación financiados
internacionalmente, un reconocimiento institucional en el ámbito internacional de la
investigación y un aumento del nivel de cooperación internacional en doble vía.
Fomentar la Internacionalización de la Investigación, Innovación y Extensión en la

Universidad Tecnológica de Pereira.
 Generar alianzas internacionales para la formulación y ejecución de

proyectos de cooperación en I+D+i, que permitan fortalecer las capacidades
institucionales y de los grupos de investigación.
 Fomentar la movilidad docente y estudiantil en el marco de procesos de
investigación para visibilizar las capacidades institucionales en I+D+i.
 Fortalecer acciones de cooperación con aliados estratégicos en Francia,
Alemania, Reino Unido, Estados Unidos y América Latina y el Caribe.
 Incrementar la visibilidad internacional de las capacidades en I+D+i de la
Universidad a través de la participación en convocatorias.
Planes operativos del proyecto: Éste proyecto se ejecuta a través de cuatro
planes operativos, los cuales se presentan a continuación:
Tabla 72. Alianzas internacionales para la formulación y ejecución de proyectos de cooperación en I+D+i.
Actividades
Alianzas internacionales para la formulación y ejecución de proyectos de cooperación en I+D+i
1.1 que permitan fortalecer las capacidades institucionales y de los grupos de investigación .
Tabla 73. Movilidad docente y estudiantil en el marco de procesos de investigación.

Actividades
Movilidad docente y estudiantil en el marco de procesos de investigación para visibilizar las
2.1
capacidades institucionales en I+D+i.
Tabla 74. Acciones de cooperación con aliados estratégicos.

Actividades
Acciones de cooperación con aliados estratégicos en Francia, Alemania, Reino Unido, Estados
3.1 Unidos y América Latina y el Caribe.

Tabla 75. Visibilidad internacional de las capacidades en I+D+i.
Actividades
4.1 Visibilidad internacional de las capacidades en I+D+i

PROYECTO 3. Fomento y Fortalecimiento de la Extensión Universitaria
La Universidad Tecnológica de Pereira, por su experiencia y posicionamiento

académico y de investigación a través de la oferta de pregrado, posgrado y la
consolidación de sus grupos de investigación, ha generado unas capacidades
institucionales importantes que pueden aportar a la solución de problemas del sector
externo a través de la Extensión universitaria. Esta última, como función misional de
la Universidad ha ido consolidándose con el tiempo, sin embargo, pesé a las
múltiples acciones realizadas, no se visibiliza y no se tiene apropiación por parte de
la comunidad universitaria de las capacidades institucionales, generando
desarticulación entre dependencias, duplicidad en procesos e indicadores
institucionales que no reflejan las reales capacidades de la institución.
El proyecto Fomento y Fortalecimiento de la Extensión Universitaria busca

implementar estrategias que permitan generar una cultura institucional
extensionista, que facilite y promueva el registro de las actividades de extensión,
así como su visibilidad a nivel regional, nacional e internacional. Por otra parte, la
implementación de políticas y procedimientos institucionales que dinamicen y
fortalezcan la ejecución de la extensión universitaria en todas sus modalidades.
Se realizará un trabajo de apropiación y cultura de la Extensión universitaria por

parte de toda la comunidad, fortaleciendo los sistemas de información existentes y
generando una articulación entre dependencias y facultades.
Por otra parte, se proyecta realizar procesos de acompañamiento y asesoría

permanente a docentes, administrativos y estudiantes en torno al ejercicio de la
extensión; así como ofrecer procesos de capacitación en temas de pertinencia que
generen mayores capacidades para nuestra comunidad. Adicionalmente, en el
marco del fortalecimiento y fomento de la extensión universitaria se financiarán a
través de convocatorias internas, proyectos y actividades.
Con lo anterior, se logrará un incremento en los indicadores institucionales,
posicionamiento y experiencia en procesos de extensión que permitan a la
institución participar en convocatorias externas y mejorar sus índices de ejecución
de proyectos externos.
La Extensión universitaria es concebida desde la Ley 30 de 1992, donde se

establece “La extensión comprende los programas de educación permanente,
cursos, seminarios y demás programas destinados a la difusión de los
conocimientos, al intercambio de experiencias, así como las actividades de servicio
tendientes a procurar el bienestar general de la comunidad y la satisfacción de las
necesidades de la sociedad”. En respuesta a ello, la Universidad Tecnológica de
Pereira vincula la Extensión como una función misional definiendo "es función de la
Universidad Tecnológica de Pereira adelantar programas o proyectos para impulsar
la Extensión y hacer partícipes de los beneficios de su actividad académica e
investigativa a los diferentes sectores sociales y económicos que conforman la
región y el país". Adicionalmente, en los factores de acreditación institucional se
resalta la Extensión Universitaria como la estrategia de relacionamiento con el
sector externo.
En virtud de lo anterior, la Vicerrectoría de Investigaciones, Innovación y Extensión,

a través del proyecto "Fomento y Fortalecimiento de la Extensión Universitaria",
espera generar estrategias y dinamizar acciones que fortalezcan la extensión
universitaria con los actores internos que permitan impactar y posicionar la
Extensión a nivel externo.
Fortalecer la Extensión universitaria.
 Implementar la cultura de registro de las actividades de Extensión

universitaria de acuerdo a los procedimientos y políticas institucionales
existentes.
 Fortalecer la Educación Continua Institucional.
 Diseñar un programa de formación en formulación, ejecución y control de
proyectos de Extensión.
 Promover la financiación de proyectos o actividades que fortalezcan
procesos de Extensión universitaria.

Tabla 76. Plan operativo 1. Estrategias de fomento de la cultura de Registro de actividades de Extensión.
Actividades
1.1 Creación de políticas y/o procedimientos por cada modalidad de Extensión.
1.2 Socialización de procedimiento de registro de actividades de Extensión.
1.3 Consolidación de actividades de Extensión institucional.
1.4 Acompañamiento y asesoría permanente en temas de Extensión Universitaria.
1.5 Creación de políticas y/o procedimientos por cada modalidad de Extensión.
Tabla 77. Plan operativo 2. Fortalecimiento institucional de la Educación Continua.

Actividades
2.1 Construcción y aprobación política de educación continua.
2.2 Socialización y difusión política y procedimientos.
Consolidación y definición de procedimientos institucionales para la ejecución de actividades de
2.3
educación continua.
2.4 Promoción y difusión de oferta de educación continua.
2.5 Acompañamiento en procesos de ejecución.
2.6 Participación en Redes de educación continua.
Tabla 78. Plan operativo 3. Desarrollo y Plan de Formación continua dirigido a ejecutores de Extensión
universitaria
Actividades
3.1 Diseño de Plan de Formación.
3.2 Formación en formulación, ejecución, seguimiento y control de proyectos.
Tabla 79. Plan operativo 4. Convocatorias Internas y Externas para Financiación de Extensión.
Actividades
4.1 Diseño, construcción y aprobación de convocatorias.
4.2 Convocatoria interna para la financiación de proyectos de extensión solidaria.
4.3 Convocatoria interna para la financiación de actividades de apropiación social de conocimiento.
Acompañamiento y trámite de aval institucional para la presentación de propuestas a entidades

4.4
externas.
PROYECTO 4. Promoción, comercialización y transferencia de capacidades

institucionales a través de la prestación de Servicios de extensión

La Universidad Tecnológica de Pereira, por su experiencia y posicionamiento
académico y de investigación a través de la oferta de pregrado, posgrado y la
consolidación de sus grupos de investigación, ha generado unas capacidades
institucionales importantes que pueden aportar a la solución de problemas del sector
externo a través de la Extensión universitaria. Esta última, como función misional de
la Universidad ha ido consolidándose con el tiempo, muestra de ello es la alta oferta
de servicios de extensión y transferencia de conocimiento, sin embargo,
actualmente se requiere fortalecer las capacidades institucionales en promoción,
difusión y comercialización, que garanticen una adecuada relación con el entorno y
unas herramientas que faciliten la apropiación social del conocimiento con impacto.
El proyecto "Promoción, comercialización y transferencia de capacidades

institucionales a través de la prestación de Servicios de Extensión” busca
implementar estrategias que permitan promocionar, comercializar y transferir las
capacidades institucionales, así como aumentar la visibilidad a nivel regional,
La Extensión Universitaria es concebida desde la Ley 30 de 1992, donde se

establece “La extensión comprende los programas de educación permanente,
cursos, seminarios y demás programas destinados a la difusión de los
conocimientos, al intercambio de experiencias, así como las actividades de servicio
tendientes a procurar el bienestar general de la comunidad y la satisfacción de las
necesidades de la sociedad”. En respuesta de ello, la Universidad Tecnológica de
Pereira vincula la extensión como una función misional definiendo "es función de la
Universidad Tecnológica de Pereira adelantar programas o proyectos para impulsar
la Extensión y hacer partícipes de los beneficios de su actividad académica e
investigativa a los diferentes sectores sociales y económicos que conforman la
región y el país". Adicionalmente, en los factores de acreditación institucional se
resalta la Extensión universitaria como la estrategia de relacionamiento con el sector
externo.
En virtud de lo anterior, la Vicerrectoría de Investigaciones, Innovación y Extensión

a través del proyecto "Promoción, comercialización y transferencia de capacidades
institucionales a través de la prestación de Servicios de Extensión" espera generar
estrategias y dinamizar acciones que fortalezcan la Extensión universitaria y la
relación universidad - empresa - estado.
Promocionar las capacidades institucionales que conduzcan a su comercialización

y transferencia a través de la prestación de Servicios de Extensión.
 Promocionar y comercializar las capacidades institucionales.

 Promover la consolidación de la relación universidad - entorno.
 Crear, fortalecer y posicionar espacios de apropiación social del
conocimiento.
Tabla 80. Plan operativo 1. Promoción y comercialización de capacidades institucionales.

Actividades
Identificación de las capacidades institucionales que requieren acompañamiento, promoción y
1.1
comercialización.
1.2 Generación de portafolio de servicios.
1.3 Definir y ejecutar estrategias de difusión del portafolio de servicios.
1.4 Implementar procesos de visibilidad de la Extensión.
1.5 Acompañamiento en procesos de comercialización.
1.6 Promover una herramienta tecnológica para la comercialización de los servicios institucionales.
Tabla 81. Plan operativo 2. Vinculación de entidades para la prestación de servicios de Extensión.
Actividades
2.1 Consolidación de las entidades vinculadas a servicios de Extensión.
2.2 Seguimiento a la relación universidad - entorno.
Desarrollo de eventos que fortalezcan la relación universidad - entorno (Ferias, Ruedas de
2.3
Negocios).
Tabla 82. Plan operativo 3. Creación, fortalecimiento y posicionamiento de espacios de apropiación social del
conocimiento.
Actividades
Identificación de procesos o dependencias que ejecutan actividades de apropiación social del
3.1
conocimiento.
3.2 Fomentar la realización de actividades de apropiación social del conocimiento.
3.3 Promocionar y generar visibilidad de espacios de apropiación social del conocimiento.
PROYECTO 5. Vinculación de los estudiantes en el entorno a través de las prácticas

universitarias
Actualmente, desde la Vicerrectoría de Investigaciones, Innovación y Extensión, se

ha identificado la necesidad de articular la oferta y demanda para la realización de
prácticas universitarias, visibilizándose una desarticulación en tres vías: los
procesos institucionales complejos, la capacidad de oferta de escenarios de práctica
limitada y el desinterés por parte de estudiantes de ejecutar prácticas; lo que puede
impactar negativamente la posibilidad de fortalecer sus habilidades y poner en
práctica las competencias teóricas adquiridas durante su carrera para fortalecer su
perfil profesional, esto ocasiona que los estudiantes tengan dificultades con obtener
su primer empleo y que se debilite la relación Universidad - Empresa.
Este proyecto tiene como objetivo la definición de diferentes estrategias enfocadas

a los grupos de interés identificados, que promuevan la vinculación de los
estudiantes de pregrado de la Universidad al programa de prácticas universitarias,
tanto empresariales como académicas, que garantice su formación integral y se
fortalezca la relación con la Empresa a nivel nacional e internacional.
La Misión Institucional de la Universidad busca la formación humana y académica

de ciudadanos con pensamiento crítico y capacidad de participar en el
fortalecimiento de la sociedad, con una mirada interdisciplinar para la comprensión
y búsqueda de soluciones a problemas de la sociedad, las prácticas universitarias
son una de las estrategias académicas por medio de la cual los estudiantes de los
programas de pregrado de la Universidad participan, apoyan, proponen o ejecutan
planes, programas, proyectos y actividades específicas en empresas de diversa
índole, como parte del proceso de formación integral para que puedan ser
generadores de mejoras estratégicas y contribuir al enriquecimiento de las
condiciones del medio social.
La Vicerrectoría de Investigaciones, Innovación y Extensión, en articulación con las

diferentes facultades, busca definir y ejecutar estrategias que incrementen el
número de estudiantes en práctica con quienes se cumple la Misión de la
Universidad de brindar una formación integral en los diferentes niveles de educación
superior.
Adicionalmente, se ha identificado que el programa de prácticas universitarias es

para la Universidad generador de nuevas alianzas estratégicas, convenios y
contratos con empresas de diversa índole, en los temas de investigación,
innovación, extensión y proyección social.
Articular la oferta y demanda de escenarios de prácticas que fortalezcan la

vinculación de estudiantes en el entorno.
 Optimizar los procedimientos institucionales para la ejecución de prácticas

universitarias.
 Incrementar el número de ofertas de práctica para los estudiantes de la
Universidad.
 Promocionar el programa de prácticas universitarias.
Tabla 83. Plan operativo 1. Mejoramiento continuo programa prácticas universitarias.
Actividades
Revisión de la pertinencia de los trámites requeridos para que los estudiantes se vinculen a
1.1
prácticas.
1.2 Actualización del sistema de información de las prácticas universitarias.
1.3 Actualización del acuerdo que reglamenta las prácticas universitarias.
1.4 Reducir tiempos requeridos entre cada tramite.
1.5 Revisión de los requerimientos procedimentales de los entes de control.
1.6 Seguimiento a las prácticas universitarias en ejecución.
1.7 Participación en redes de fortalecimiento de prácticas.
Tabla 84. Plan operativo 2. Estrategias de fortalecimiento de Ofertas de práctica universitaria.

Actividades
2.1 Acompañamiento a las empresas que tienen estudiantes en práctica.
2.2 Visitas para gestionar nuevos escenarios de práctica.
2.3 Asesoría a empresarios para la oferta de prácticas.
Visitas para gestionar el incremento de cupos para estudiantes en las empresas actualmente
2.4
vinculadas.
2-5 Socialización de beneficios tributarios para empresarios que cumplen cuota de aprendizaje.
2.6 Consolidación y gestión de base de datos de empresas a nivel nacional e internacional.
Tabla 85. Plan operativo 3. Estrategias de promoción y difusión del programa de prácticas en la comunidad
estudiantil.
Actividades
3.1 Definición de los contenidos del taller de prácticas.
3.2 Ejecución del taller de prácticas para su promoción.
3.3 Promoción en medios digitales del programa de prácticas.
3.4 Programación de feria universitaria para la promoción de prácticas.
3.5 Estrategias para promoción por facultades con estudiantes de últimos semestres.
3.6 Estrategias de promoción interna de ofertas de práctica.
PROYECTO 6. Consolidación de las capacidades institucionales para la Gestión del
conocimiento, Innovación y Emprendimiento
La baja transferencia de los resultados de investigación, desarrollo tecnológico e

innovación, a través de productos y servicios de valor agregado, tiene su origen en
una aún incipiente gestión de los activos de conocimiento que sumados a la baja
apropiación de las metodologías y herramientas para realizar vigilancia tecnológica
e inteligencia competitiva durante la formulación y ejecución de proyectos de I+D+i,
así como a la baja adopción de buenas prácticas para proteger la propiedad
intelectual de los resultados dificulta la apropiación de los productos y servicios por
parte del sector productivo y gubernamental, debilitando la articulación universidad
- empresa - estado e impactando la inversión del sector productivo en procesos de
investigación, desarrollo tecnológico e innovación.
El proyecto está orientado a consolidar la gestión tecnológica, la innovación y el

emprendimiento para generar un impacto social y un reconocimiento nacional e
internacional, a través del fortalecimiento de la gestión y transferencia de los activos
de conocimiento, el fomento de la cultura de la vigilancia tecnológica e inteligencia
competitiva y la implementación de una ruta de emprendimiento que contribuya a
articular los procesos internos y externos, impactando el desarrollo de las
habilidades emprendedoras en la comunidad universitaria.
La Universidad del siglo XXI, en su condición de espacio para la creación e

intercambio de conocimiento, tiene la responsabilidad de contribuir al incremento de
la competitividad del país, no sólo formando profesionales con las habilidades y
competencias que demanda un entorno en permanente transformación, sino
también aportando a la sociedad los avances en ciencia, tecnología e innovación
que permitan impactar los procesos, los productos, los servicios y las estructuras
organizacionales con el propósito de enfrentar los retos de una economía
globalizada. Esta es una apuesta que requiere un compromiso de los equipos
directivos de las universidades, así como de talento humano altamente calificado
que, desde los grupos de investigación y otros espacios de la academia, generen
las condiciones necesarias para ofertar capacidades científicas y tecnológicas para
atender las necesidades y retos de los entornos regionales y nacionales. Sin
embargo, la articulación universidad - empresa - estado - sociedad, sólo es posible
en la medida que exista un compromiso del sector público y privado de realizar
inversiones en actividades de ciencia, tecnología e innovación que se traduzcan en
el escalamiento de productos y servicios que puedan tener un impacto significativo
en la competitividad de sectores estratégicos del país. Por tanto, es claro que las
actividades y procesos de investigación y desarrollo son determinantes en la
productividad, la innovación, el crecimiento y generan ventajas competitivas que
permiten sociedades igualitarias y con mayor bienestar que resuelven sus
problemas y potencializan sus fortalezas a través del conocimiento.
Consolidar la gestión tecnológica, la innovación y el emprendimiento para generar

un impacto en la sociedad y reconocimiento nacional e internacional.
 Fortalecer la gestión de los activos de conocimiento derivados de los

procesos de I+D+i.
 Fomentar la cultura de la vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva en
la comunidad universitaria.
 Fortalecer los procesos de transferencia y apropiación de los activos de
conocimiento derivados de los procesos de I+D+i.
 Fortalecer la implementación de la Ruta de Emprendimiento Barranqueros
UTP.
Planes operativos del proyecto: Éste proyecto se ejecuta a través de 4 planes
Tabla 86. Plan operativo 1. Fortalecimiento de la gestión de activos de conocimiento derivados de los
procesos de I+D+i.
Actividades
Monitorear, identificar, priorizar y difundir Convocatorias de Investigación, Desarrollo tecnológico,
1.1
Innovación y Emprendimiento.
Organización y/o participación en eventos relacionados con transferencia tecnológica, gestión de
la propiedad industrial, emprendimiento e innovación que puedan conducir a generar relaciones
1.2
estratégicas, búsqueda de posibles inversionistas o para la transferencia de resultados de
investigación.
1.3 Planificar e implementar la Convocatoria de Desarrollo Tecnológico e Innovación.
Gestionar alianzas estratégicas con otros actores del SNCTeI para actividades de transferencia de
1.4
conocimiento o tecnológica.
Actualizar la base de datos de los activos existentes (patentes, software, marcas, SGR, secreto
1.5
industrial, CIDT).
Identificar y consolidar los activos de conocimiento derivados de la ejecución de proyectos de
1.6
investigación.
Tabla 87. Plan operativo 2. Fomento de la Cultura de la Vigilancia Tecnológica y la Inteligencia Competitiva.
Actividades
2.1 Realizar Talleres de Vigilancia Tecnológica con grupos focales dentro de la comunidad UTP.
Actividades
Gestionar asesorías con el Gestor CATI a grupos de investigación para fomentar el uso y práctica
2.2
de herramientas para la gestión de la innovación.
2.3 Asesorar a grupos de investigación para desarrollar ejercicios de Vigilancia Tecnológica.
Implementar la estrategia de medios que permita fomentar la cultura de la gestión tecnológica y de
2.4 la innovación (Vigilancia estratégica, propiedad intelectual, página web, videoclips, portafolios,
hojas bibliométricas, formatos, tipología de productos).
Tabla 88. Plan operativo 3. Gestión de la relación universidad - entorno.

Actividades
Acompañar la caracterización del Nivel de Madurez Tecnológica (TRL) de los activos de
3.1
conocimiento de los grupos de investigación priorizados.
Difusión de un portafolio digital que permita visualizar las capacidades de los grupos de
3.2
investigación intervenidos, portafolio de patentes y modelos de utilidad y del inventario de software.
3.3 Estrategia de medios que permita fomentar la relación universidad – entorno.
Tramitar y verificar el estado de las solicitudes de la comunidad universitaria sobre temas de
3.4
propiedad intelectual.
3.5 Establecer alianzas estratégicas con entidades expertas en el tema de propiedad intelectual.
Difusión de la Plataforma SOLI como herramienta para consolidar y avanzar en la estrategia de
3.6
levantamiento de retos empresariales en las organizaciones priorizadas institucionalmente.
Tabla 89. Plan operativo 4. Ruta de emprendimiento Barranqueros UTP.

Actividades
4.1 Propiciar espacios de articulación en emprendimiento entre los actores involucrados.
4.2 Planificar y realizar el Encuentro de Emprendimiento Barranqueros UTP.
Socializar en los espacios académicos (Facultades) la guía de trabajos de grado en modalidad de
4.3
emprendimiento.
Implementar la estrategia de medios para apropiar el modelo de emprendimiento Barranqueros
4.4
UTP, difundir actividades e información de interés de la temática de emprendimiento.
Desarrollar e implementar un sistema de información que permita generar trazabilidad sobre los
4.5
procesos de emprendimiento que se realizan en la comunidad UTP.
Difundir convocatorias y oportunidades de acompañamiento y financiación entre la comunidad de
4.6
emprendedores UTP.
PROYECTO 7. Centro De Innovación y Desarrollo Tecnológico
Bajo uso y desarticulación de las capacidades instaladas en la región para la gestión

estratégica de la innovación.
Es una estrategia de desarrollo de ciudad y del departamento con impacto regional,

que permitirá mejorar la competitividad y calidad de vida, a través de la generación
de valor agregado para potencializar la gran oferta de servicios de las empresas de
la región, así como los grupos de investigación de la UTP.
El Centro de Innovación y Desarrollo Tecnológico - CI&DT es un proyecto adscrito

a la Vicerrectoría de Investigaciones, Innovación y Extensión, articulado con el
sistema educativo municipal y departamental, formulado con el propósito de
contribuir en la transformación de la situación socioeconómica del departamento,
alineado con la agenda pública definida en el Plan Departamental de Ciencia,
Tecnología e Innovación, el Plan Regional de Competitividad, el Plan Departamental
de Emprendimiento, la Visión Risaralda 2032, Pereira Prospectiva 2032 y los
actuales planes de desarrollo municipal y departamental; y que ejecutó con éxito
recursos del orden de 10.900 millones de pesos del Sistema General de Regalías
en la ejecución de un proyecto de inversión que permitió la implementación del
centro, el desarrollo de sus líneas de trabajo y la consolidación de su infraestructura
y dotación.
Potenciar las capacidades regionales para la gestión estratégica de la innovación.
 Dinamizar la generación y articulación de capacidades enfocadas al

emprendimiento de base tecnológica y la innovación en las empresas de la
región .
 Promover el desarrollo de procesos de innovación por parte de los grupos de
investigación.
 Potencializar la infraestructura tecnológica para el desarrollo de la
innovación.
 Desarrollar estrategias para fomentar la apropiación social del conocimiento
y de la ciencia, tecnología e innovación en las comunidades objetivo del
CIDT.
Tabla 90. Plan operativo 1. Alianzas universidad-empresa-estado para el fomento de la innovación.
Actividades
Establecer alianzas estratégicas entre la universidad – empresa - estado y sociedad para el
1.1 fomento de iniciativas de base tecnológica de alto impacto económico y social, y el posicionamiento
y relacionamiento público.
1.2 Acompañar emprendedores en la ruta de innovación para el emprendimiento en el foco del CIDT.
Tabla 91. Plan operativo 2. Promoción de proyectos de innovación de los grupos de investigación.
Actividades
2.1 Consolidar la oferta de laboratorios del CIDT.
Tabla 92. Plan operativo 3. Consolidar la oferta tecnológica del CIDT.

Actividades
Desarrollar mecanismos para su sostenibilidad a través de comercialización de servicios
3.1 inherentes a sus capacidades, monitoreo de fuentes de financiación y consolidación de alianzas,
incluye productos existentes y nuevos proyectos.
Acompañar a proyectos susceptibles de spin-off e iniciativas de start-up en la ruta Barranqueros
3.2
Spin Off.
PROYECTO 8. Implementación del Centro de Desarrollo Tecnológico con enfoque

en Agroindustria para el Departamento de Risaralda
Se evidencia la falta de desarrollo tecnológico aplicado al sector agroindustrial y

básicamente enfocado a 4 cadenas priorizadas en el departamento (aguacate,
cacao, mora y plátano). Esto ha generado que los productos descritos anteriormente
carezcan de valor agregado y sean aún comercializados como commodities.
El proyecto consiste en la "creación" o implementación de un Centro de Desarrollo

Tecnológico que potencie la agroindustria a través de la madurez de los niveles
tecnológicos de cada una de las cadenas y los prototipos a desarrollar. El proyecto
plantea el aumento del valor agregado a las 4 cadenas priorizadas mediante una
infraestructura tecnológica, generando servicios y paquetes tecnológicos
transferibles a la población objetivo identificada en el proyecto (2076 personas,
actores de las cadenas agroindustriales priorizadas).
Altos costos de inversión en la generación de infraestructura física y tecnológica

para el desarrollo tecnológico. Déficit de servicios de apoyo para el desarrollo
tecnológico de las cadenas agroindustriales. Baja capacidad socio-organizacional
en las cadenas productivas.
Fortalecer las capacidades en desarrollo tecnológico para la competitividad del
sector agroindustrial en el Departamento de Risaralda.
 Construir la infraestructura física y tecnológica para el apoyo a los procesos

de desarrollo tecnológico agroindustrial del departamento.
 Desarrollar servicios, procesos y productos para la agregación de valor en
las cadenas agroindustriales priorizadas en el departamento (aguacate,
cacao, mora y plátano).
Tabla 93. Plan operativo 1. Construcción de la infraestructura física y tecnológica para el apoyo a los procesos
de desarrollo tecnológico agroindustrial del departamento.
Actividades
1.1 Construir y amoblar 2642.3 m² de infraestructura física para el CDT agroindustria.
Realizar dotación y puesta en funcionamiento de la infraestructura tecnológica con laboratorios de
1.2
soporte para el desarrollo tecnológico del sector agroindustrial de Risaralda.
Desarrollar un sistema de información para la Identificación, caracterización y geo-localización de
1.3
cultivos de pequeños y medianos productores (Caso de estudio mora).
1.4 Llevar a cabo actividades asociadas a la ejecución administrativa del proyecto.
1.5 Desarrollar la interventoría del proyecto.
Tabla 94. Plan operativo 2. Ejecución de servicios, procesos y productos para la agregación de valor en las
cadenas agroindustriales priorizadas en el departamento (aguacate, cacao, mora y plátano).
Actividades
Desarrollar ejercicios de vigilancia estratégica para las cadenas productivas de: aguacate, cacao,
2.1
mora y plátano.
Desarrollar prototipos para la generación de desarrollo tecnológico en las cadenas agroindustriales
2.2
de: aguacate, cacao, mora y plátano.
Desarrollar actividades de gestión tecnológica en las cadenas agroindustriales de aguacate, cacao,
2.3
mora y plátano.
Transferir los resultados de los desarrollos de los prototipos a las asociaciones agro-empresariales
2.4
de las cuatro cadenas agroindustriales priorizadas.
Desarrollar un foro regional en Desarrollo Tecnológico Agroindustrial y un evento internacional en
2.5
Desarrollo Agroindustrial.
Desarrollar 10 talleres a asociaciones agro-empresariales en: Gestión del Desarrollo Tecnológico
en los modelos de negocio, Cadena logística de productos perecederos, Productos mínimamente
2.6
procesados y en el empaque para mercados de productos frescos y mínimamente procesados en
las cadenas de aguacate, cacao, mora y plátano.
Desarrollar 5 diplomados a los actores de la cadena de valor en: Desarrollo Tecnológico de
productos agroindustriales, Diseño y Desarrollo Tecnológico de productos derivados de aguacate,
cacao, mora y plátano, Desarrollo Tecnológico y asociatividad para el encadenamiento competitivo
2.7
de las agroindustrias del departamento de Risaralda, y Tecnologías emergentes aplicadas al
desarrollo de productos innovadores y mejoramiento de los existentes: contexto Colombia y
Risaralda.
Desarrollar 3 cursos de capacitación técnica en: Gestión del Desarrollo Tecnológico desde una
visión mundial hacia la agro-empresa en la agroindustria colombiana y risaraldense, Factores
2.8 tecnológicos, legales, económicos y sociales de desempeño exitoso en agro-empresas del sector
agroindustrial en Latinoamérica y Escalamiento de nuevos productos, productos mejorados o
innovadores para el mercado nacional e internacional.
PROYECTO 9. Nodo de Innovación en Biodiversidad
Bajo uso y desarticulación de las capacidades instaladas en la región para la gestión

estratégica de la innovación en biodiversidad.
El nodo de Innovación en Biodiversidad, hacer parte de la Red de Nodos de

Innovación, Ciencia y Tecnología, la cual es una estrategia de desarrollo de la
ciudad y del departamento con impacto regional, que permitirá mejorar la
competitividad y calidad de vida, a través de la generación de valor agregado para
potencializar la gran oferta de servicios de las empresas de la región. Actualmente
la UTP y la CARDER realizan la gerencia del Nodo. Su propósito principal es el
conocimiento, conservación, uso y manejo ético de la Biodiversidad para la
sostenibilidad y competitividad del socio-ecosistema a través de la articulación de
diferentes actores.
Con la culminación en junio de 2017 de la Primera Fase de Implementación del

Centro de Innovación y Desarrollo Tecnológico (CIDT), que opera como Nodo
Central de la Red de Nodos de Innovación, Ciencia y Tecnología (en adelante Red
de Nodos de Innovación), se abre una importante oportunidad para el impulso e
implementación de los otros siete nodos que conforman esta Red.
El Nodo Central, estructurado mediante Cuatro Componentes (Infraestructura para
la Innovación, Gestión de la Innovación, Proyectos de Innovación, Banco de
Talentos y Apropiación Social del Conocimiento), concreta un modelo de acción
público-privada orientado a la transformación productiva del territorio con base en
la investigación, la innovación, el desarrollo tecnológico y el emprendimiento de
base tecnológica que contribuya a una sociedad justa, equitativa e incluyente. El
cual espera replicarse en los otros nodos, entre ellos el Nodo de Innovación en
Biodiversidad.
A partir de las capacidades y lecciones aprendidas con esta implementación, la

Corporación Autónoma Regional del Risaralda (CARDER) en asocio con la
Universidad Tecnológica de Pereira (UTP), decidieron desde finales del año 2017
reactivar el Nodo de Innovación en Biodiversidad mediante actividades de
aprestamiento que dieron como fruto la formulación de un Plan de Acción Indicativo.
La ejecución del proyecto Nodo de Innovación en Biodiversidad resulta pertinente
por la necesidad institucional de dinamizar procesos de gobernanza ambiental,
orientados al desarrollo empresarial, el desarrollo social, el desarrollo de
infraestructura, la formación del talento humano y la articulación interinstitucional.
Todo ello en el marco de una nueva economía intensiva en el uso de conocimiento
que requiere incorporar criterios de sostenibilidad.
Potenciar y aumentar las capacidades regionales para la gestión estratégica de la

innovación en Biodiversidad.
 Promover procesos de innovación en Biodiversidad.

 Generar un banco de proyectos de innovación en Biodiversidad.
 Implementar una estrategia de apropiación social del conocimiento en
Biodiversidad.
Tabla 95. Plan operativo 1. Gestión de la innovación en Biodiversidad.

Actividades
1.1 Llevar a cabo la Secretaría Técnica del Nodo de Biodiversidad.
Avanzar en la conceptualización de las líneas de focalización del Nodo: Negocios Verdes,
1.2
Conocimiento Tradicional, Bienes y Servicios Ecosistémicos.
1.3 Llevar a cabo por lo menos un evento de alto impacto sobre Innovación en Biodiversidad.
Participar de Política Departamental de Ciencia, Tecnología e Innovación (CODECYT, 2010), en
1.4
el Objetivo 5: Saberes Ancestrales.
Tabla 96. Plan operativo 2. Banco de proyectos de innovación en Biodiversidad.

Actividades
Participar en la Convocatoria Regional de Proyectos de Investigación Aplicada / Banco de
2.1
Proyectos.
Gestionar la creación de líneas de investigación básica y aplicada para el desarrollo de productos
2.2
verdes departamentales.
Tabla 97. Plan operativo 3. Apropiación social del conocimiento en Biodiversidad.

Actividades
3.1 Fomentar procesos de educación continua y de apropiación social del conocimiento.
3.2 Realizar un diagnóstico de experiencias de apropiación social de la biodiversidad.
Socializar con el sector privado y la ciudadanía las investigaciones identificadas en los focos del
3.3
nodo de biodiversidad.
3.3. GESTIÓN DEL CONTEXTO Y VISIBILIDAD NACIONAL E
INTERNACIONAL
Este pilar de gestión “Gestión del Contexto y Visibilidad Nacional e Internacional”

tiene como objetivo fortalecer la gestión del contexto para lograr mayor impacto y
visibilidad regional, nacional e internacional, siendo una apuesta estratégica, pues
esto se traduce en mejores experiencias de intercambio y aprendizaje nacionales e
internacionales para nuestros estudiantes, fortalecimiento de las redes de
conocimiento para los docentes y grupos de investigación, mayores oportunidades
de desarrollo profesional e inmersión al mundo laboral para nuestros egresados y
potenciar el aporte de la universidad desde la academia, la investigación, la
extensión y la innovación en el direccionamiento y la búsqueda de soluciones
adecuadas y oportunas, que contribuyan al bienestar y mejoramiento de la calidad.
Para su ejecución, se ha definido una estructura estratégica formada por dos

impulsores a los que aporta directamente, cuatro programas y ocho proyectos.
En este documento se presenta la lógica de planeación del pilar de gestión,
iniciando por el análisis estratégico que llevó a la planeación y estructuración del
pilar, seguido por la presentación dels pilar, los impulsores a los que aporta, el
direccionamiento estratégico, los proyectos que hacen parte de éste y el
presupuesto del mismo.
Partiendo de los insumos generados en la mesa de participación que se llevó a cabo

el 5 de diciembre de 2018, donde se identificaron los factores críticos y retos de la
Universidad en las diferentes temáticas que abarcan sus procesos,
complementados con diferentes ejercicios de análisis de contexto, el taller con el
experto internacional y diferentes mesas de discusión que se han dado alrededor
del proceso de formulación del plan de desarrollo institucional, se identificaron las
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas referentes a la Gestión del
contexto y la visibilidad nacional e internacional, a continuación se presentan los
resultados de éste análisis.
Análisis DOFA
Desarticulación interna para la gestión del contexto Confianza e imagen institucional
Reconocimiento de nuestro hacer en escenarios
Falta de articulación de los ejercicios de vigilancia
regionales y nacionales
Inexistencia de política de inclusión en la Impacto en el desarrollo y la competitividad de la
universidad región
Insuficientes recursos para la gestión del contexto y
Políticas nacionales para el proceso de paz
los apalancamientos
Respaldo de la comunidad internacional en los

Desconocimiento interno de todo lo que se hace
procesos asociados a la paz
Sistema de información desarticulado para la Recursos de cooperación internacional como

gestión de recursos oportunidad de financiación
Concentración de conocimiento para acceder a País atractivo para la investigación y la cooperación

recursos internacionales, en unas pocas áreas internacional
Frágil articulación entre las unidades académicas y Aprovechamiento de las tendencias mundiales hacia
demás dependencias de la U la 4ta revolución industrial
Trámites administrativos y jurídicos poco ágiles para Existencia de espacios de deliberación donde
dar respuesta a la oportunidad del contexto participa la UTP para la gestión del contexto
Deficiente sistema de comunicaciones (externa, Proceso sociedad en movimiento por su

interna, segmentos) relacionamiento con el contexto
Más de 20.000 egresados, laborando en diferentes

Visión local y de corto plazo
áreas del conocimiento
Gestión desorganizada de los espacios de

deliberación y representación en el contexto
Deficiente nivel en competencias lingüísticas en
idiomas extranjeros
Incipientes aportes académicos a la solución de
problemas del entorno
Debilidad en relación con empresas
No se aprovecha completamente las capacidades
de ASEUTP para fortalecer la relación con el
contexto
Ausencia de estrategias de comunicación efectivas
con los empleadores de los egresados
FORTALEZAS AMENAZAS
Aportes académicos reconocidos en la construcción Cambios en las políticas nacionales asociadas al

de una cultura de paz proceso de paz
Reconocimiento institucional local, nacional e Falta de confianza de instituciones regionales para

internacional trabajar en alianza con la universidad
Desconocimiento de los procesos y actividades por

Capacidades técnicas instaladas
parte de los actores externos
Falta de adaptación en cambios del modelo de
Posicionamiento en el territorio
universidad
Experiencia acumulada en las relaciones Política educativa nacional que no atiende las
universidad, empresa, estado y sociedad civil necesidades del acuerdo de paz
FORTALEZAS AMENAZAS
Agenda pública local de mediano plazo con dinámicas
Capacidades institucionales para apuestas de la 4ta
referentes a la apuesta hacia una sociedad y
revolución industrial
economía del conocimiento
Capacidad científica y académica para dar soporte Entidades que esperan beneficios y no trabajo
técnico colaborativo
Procesos de planeación nacional que no articulan el
Cultura y capacidad de gestión de recursos
desarrollo regional
Institución acreditada en alta calidad y programas Alta oferta de programas no tradicionales y con otros
acreditados internacionalmente modelos de certificación
Conocimiento y articulación con los temas de
Normas que cambian reglas de juego en el contexto
contexto
Capacidad de aportar en la construcción de
Falta de estabilidad con las normas para la educación
desarrollo sostenible
Cambios de dirección y de gobierno, afectan las
dinámicas de los procesos
Fuente: construcción Oficina de Planeación.
Una vez analizada la matriz DOFA, se hizo una agrupación de los diferentes temas
y se definieron unas apuestas estratégicas para fortalecer las debilidades,
potencializar las fortalezas, enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades.
A continuación, se presentan las apuestas estratégicas planteadas para el pilar

“Gestión del Contexto y Visibilidad Nacional e Internacional”:
 Diseño y creación de un centro de pensamiento y de liderazgo asociado a la

agenda 2030 (ODS).
 Diseño y puesta en marcha de un centro de gestión integral del desarrollo
profesional del egresado.
 Diseño y operación de un banco de proyectos institucionales.
 Creación y operación del Observatorio institucional y de contexto,
fortaleciendo el trabajo en red.
 Consolidación de la UTP como territorio de paz, convivencia, ciudadanía y
democracia.
 Gestión de Proyectos, alianzas y oferta académica para la ciudadanía, la
democracia y la paz.
 Generación de procesos para la integración académica, el desarrollo
sostenible y la competitividad.
 Fortalecimiento de la movilización social para la articulación de capacidades
del territorio.
 Fortalecimiento de la gestión del relacionamiento nacional e internacional y
la movilidad nacional e internacional de la comunidad universitaria.
 Promoción de procesos y actividades que sensibilicen a la comunidad
universitaria en temáticas internacionales e interculturales.

ANÁLISIS DE STAKEHOLDERS - GRUPOS DE VALOR CON LOS QUE SE RELACIONA LA TEMÁTICA
DE DISCUSIÓN
GRUPO DE VALOR INTERNOS Y EXTERNOS DESCRIPCIÓN DE LA RELACIÓN
Vicerrectorías, dependencias de la universidad, Instancias de la institución que formulan, gestionan

1
facultades, grupos de investigación proyectos y hacen monitoreo del contexto
Beneficiarios directos de la estrategia de
2 Estudiantes de últimos semestres y egresados
empleabilidad
Aliados estratégicos en la estrategia de empleabilidad
de egresados, pero también en los procesos
3 Sector productivo y empresarios
asociados al desarrollo sostenible, competitividad y
4 Instituciones de Educación Superior de la región Aliados en procesos de movilización social
Entidades, instituciones, agencias y ONG´s
5 Aliados en procesos de movilización internacional
internacionales
Aliados para la implementación del programa
Red de instituciones, investigadores y
6 Universidad para la ciudadanía, la convivencia, la
comunicadores para la paz
democracia y la paz
Aliados en procesos asociados al desarrollo
7 Entes territoriales
sostenible, la competitividad y la movilización social
3.3.2. Descripción del pilar de gestión
Este pilar tiene como objetivo fortalecer la gestión del contexto para lograr mayor
impacto y visibilidad regional, nacional e internacional, siendo una apuesta
estratégica, pues esto se traduce en mejores experiencias de intercambio y
aprendizaje nacionales e internacionales para nuestros estudiantes, fortalecimiento
de las redes de conocimiento para los docentes y grupos de investigación, mayores
oportunidades de desarrollo profesional e inmersión al mundo laboral para nuestros
egresados y potenciar el aporte de la Universidad desde la academia, la
investigación, la extensión y la innovación en el direccionamiento y la búsqueda de
soluciones adecuadas y oportunas, que contribuya al bienestar y mejoramiento de
la calidad.
Y es en éste sentido, que la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, reviste de

gran importancia, pues es la hoja de ruta que presenta una oportunidad histórica
para el mundo del trabajo articulado entre los diferentes sectores de la sociedad y
del Estado para su implementación, ya que incluye temas altamente prioritarios
como la erradicación de la pobreza extrema, la reducción de la desigualdad en todas
sus dimensiones, un crecimiento económico inclusivo con trabajo decente para
todos, ciudades sostenibles y cambio climático, entre otros.
Con este marco, el pilar Gestión del Contexto y Visibilidad Nacional e Internacional
aporta principalmente a los dos impulsores estratégicos que se presentan a
continuación:
 Contribuir al desarrollo regional a través del aprovechamiento y la

transformación de bienes y servicios, mediante la incidencia en políticas
públicas, programas, proyectos y acciones, que sean pertinentes a las
capacidades académicas e investigativas de la Universidad.
 Lograr que los programas académicos tengan contexto y reconocimiento
internacional.
Definiendo las siguientes apuestas estratégicas:
 Fortalecimiento de la articulación interna para la gestión del contexto que

potencialice la participación en escenarios externos y el desarrollo
 Fortalecimiento del proceso de gestión de proyectos al interior de la
Universidad.
 Consolidación de la UTP como territorio de paz, convivencia, ciudadanía y
democracia.
 Fortalecimiento de la Gestión de Proyectos, alianzas y oferta académica para
la ciudadanía, la democracia y la paz.
 Generación de procesos para la integración académica, el desarrollo
sostenible y la competitividad.
 Fortalecimiento de la movilización social para la articulación de capacidades
del territorio.
 Fortalecimiento de la gestión del relacionamiento nacional e internacional y
la movilidad nacional e internacional de la comunidad universitaria.
 Promoción de procesos y actividades que sensibilicen a la comunidad
universitaria en temáticas internacionales e interculturales.
Para el logro de éstas apuestas, se han planteado los siguientes 4 programas:
 Programa 1. Articulación interna para la gestión del contexto.

 Programa 2. Universidad para la ciudadanía, la convivencia, la democracia y
la paz.
 Programa 3. Procesos asociados al desarrollo sostenible, la competitividad y
la movilización social.
 Programa 4. Internacionalización Integral de la Universidad.
A continuación, se presenta el Partenón que muestra los impulsores estratégicos a

los que aporta directamente el pilar y los programas que hacen parte del pilar.
Ilustración 30. Direccionamiento Estratégico Pilar de Gestión del Contexto y Visibilidad Nacional e
Internacional

Tabla 100. Indicadores de Impulsores Estratégicos del pilar Gestión del contexto con visibilidad nacional e
internacional.
Unidad de Metas
Fórmula de
indicador
indicador
Contribuir al
desarrollo regional
a través del
aprovechamiento y
la transformación
de bienes y Políticas
servicios, mediante públicas, Mide la participación No. de políticas
la incidencia en proyectos de de la Universidad en públicas/proyectos
políticas públicas, alto impacto políticas públicas y de alto impacto con Número 12 13 14 15
programas, en los que proyectos de alto participación de la
proyectos y participa la impacto Universidad
acciones, que sean Universidad
pertinentes a las
capacidades
académicas e
investigativas de la
Universidad.
Unidad de Metas
Fórmula de
indicador
indicador
Mide el avance de la No. de Programas

visibilidad nacional con contexto
Programas
de los programas nacional (movilidad,
académicos Porcentaje
académicos, en proyectos en red) / 33% 39% 45% 50%
con visibilidad (%)
términos de No. total de
nacional
movilidad y trabajo programas de la
en red Universidad) x 100
Lograr que los
programas
académicos tengan
contexto y
reconocimiento
No. de Programas
internacional Mide el avance de la
con contexto
internacionalización
internacional
de los programas
Programas (movilidad,
académicos, en
académicos modernización Porcentaje
términos de 33% 39% 45% 50%
con visibilidad curricular, (%)
movilidad,
internacional proyectos en red) /
modernización de
No. total de
currículos y trabajo
programas de la
en red
Universidad) x 100
Fuente: construcción equipo de trabajo del pilar de gestión estratégico.
3.3.3. Programas
Programa 1. Articulación interna para la gestión del contexto
El programa busca mejorar los procesos de articulación interna para potenciar la

gestión del contexto, por ello, se trabajará en el diseño y creación de un centro de
pensamiento y de liderazgo asociado a la agenda 2030 (Objetivos de Desarrollo
Sostenible-ODS), el diseño y puesta en marcha de un centro de gestión integral del
desarrollo profesional del egresado y la creación de un banco de proyectos
institucionales, articulado a la operación del observatorio institucional y de contexto,
fortaleciendo el trabajo en red.
Por ello, se ejecutarán dos proyectos a saber:
 Articulación interna para la participación en escenarios externos y el

desarrollo profesional del egresado.
 Banco de proyectos para la gestión institucional.
Justificación:
La Universidad Tecnológica de Pereira se ha caracterizado por la continua

formación de profesionales integrales en las diversas ramas del conocimiento, y por
los aportes que, desde la academia, la investigación y la innovación se hacen al
desarrollo en contexto local, regional, nacional e incluso internacional. Lo que le ha
permitido posicionarse como la mejor institución de educación superior de la región,
contando con un amplio reconocimiento y prestigio local, regional y nacional.
Pero, a medida que va creciendo como institución, y que se capitaliza más en

términos de conocimiento y capacidad para aportar al desarrollo de su contexto en
diferentes ámbitos, es necesario realizar esfuerzos mayores para lograr una
articulación interna que permita focalizar esfuerzos, maximizar los recursos,
gestionar proyectos y realizar un ejercicio de análisis y monitoreo continuo del
contexto interno y externo de manera integral, haciendo uso eficiente de las
capacidades instaladas en las diferentes dependencias involucradas.
De otro lado, teniendo en cuenta que, en gran medida, el impacto de la Universidad

en el medio se da a partir de sus egresados, es primordial buscar alternativas
laborales que les permitan colocar sus conocimientos en práctica, poniendo al
servicio las bases con las que cuentan al finalizar su formación universitaria, e ir de
esta forma afianzando su futuro profesional al adquirir experiencia y habilidades. Sin
embargo, actualmente son escasos los mecanismos definidos al interior de la
Universidad que permitan o faciliten la vinculación de sus egresados al mercado
laboral y la generación de competencias blandas y esenciales en los egresados que
facilite su inserción al ámbito laboral.
 Diseño y creación de un centro de pensamiento y de liderazgo asociado a la

agenda 2030 (ODS).
 Diseño y puesta en marcha de un centro de gestión integral del desarrollo
 Diseño y operación de un banco de proyectos institucionales.
 Creación y operación del Observatorio institucional y de contexto, fortaleciendo
el trabajo en red.

Tabla 101. Indicadores del programa Articulación interna para la gestión del contexto.
Unidad de Metas
del indicador 2020 2022 2025 2028
indicador
Sumatoria personas
Beneficiarios con
No. de personas beneficiarias con beneficiarias de la Número de
la estrategia de 1141 3594 7611 12030
la estrategia de empleabilidad estrategia de personas
empleabilidad
empleabilidad
Mide la cantidad de informes del

Cantidad de
Informe contexto (interno o externo) que
informes
presentados ante son presentados ante instancias Cantidad de
presentados ante 3 9 18 27
instancias de donde se toman decisiones, sean informes
instancias de
decisión éstas académicas o
decisión
administrativas
Programa 2. Universidad para la ciudadanía, la convivencia, la democracia y la paz
El programa busca aportar a la construcción de ciudadanía, convivencia,

democracia y paz en dos niveles:
El primero, a partir de los procesos internos que se adelantan y se necesita

fortalecer para consolidar a la Universidad como un territorio de paz por medio del
proyecto: UTP como territorio de paz, convivencia, ciudadanía y democracia.
El segundo, desde la extensión y los procesos externos que adelanta la Universidad
a través del proyecto: Oferta académica, gestión de proyectos y alianzas para
la ciudadanía, la convivencia, la democracia y la paz.
Justificación:
En el 2016, los rectores del Sistema Universitario Estatal (SUE) suscriben el

decálogo de compromiso con la construcción de paz, en el que manifiestan a las
comunidades universitarias y a la sociedad en general, su disposición a promover y
apoyar diferentes estrategias pedagógicas y didácticas para la participación en la
fase de difusión, discusión y refrendación de los acuerdos alcanzados en la mesa
de negociación de La Habana. Allí indican: "como comunidades académicas,
tenemos la responsabilidad de unirnos a la oportunidad de la reconciliación, a la paz
con verdad, justicia y reparación para todas las víctimas y a la construcción de una
Colombia en paz".
Estos son los compromisos suscritos desde el SUE en el marco de las
responsabilidades que la academia tiene con la paz de Colombia:
 Apoyo a los mecanismos de refrendación de los acuerdos.

 Intervención en los territorios para el logro de la paz con justicia social.
 Formación como gestores de paz de los desmovilizados.
 Acompañamiento y compromiso con las víctimas.
 Modernización del Estado colombiano para el postconflicto y fortalecimiento
y asesoría a los gobiernos locales.
 Promoción y fortalecimiento de una cultura de paz.
 Apoyo para la investigación para la paz.
 Formación de ciudadanos críticos y participativos.
 Apoyo a las prácticas profesionales de los estudiantes para la paz.
 Las universidades como territorios de paz.
Desde el 2013, la UTP en alianza con el Sistema Universitario del Eje Cafetero –
SUEJE, ha realizado diversos procesos y acciones que le apuestan a la formación
y a la conformación de escenarios para la deliberación de los temas que son
coyunturales en el presente y futuro de la región y del país, para lo cual, en
articulación con otras instituciones, organizaciones e interesados expertos en estos
temas, estructura la Agenda Regional de Paz.
El propósito de la Agenda se centró en desarrollar, desde diversas metodologías y

enfoques, los elementos conceptuales, metodológicos y de información básicos
para analizar la relación entre el proceso de negociación en la Habana, la paz en
Colombia y los problemas coyunturales del país que hacen parte de la agenda de
negociación. Así mismo, se trabajan críticamente reflexiones en torno a la
construcción de una cultura de paz, como una tarea indispensable a realizar en este
momento histórico del país.
La estructura base de la agenda se acordó desde los siguientes componentes:
 Educación para la paz:
 Cátedra institucional de paz UTP.

 Diplomado Escuela de Liderazgo para la paz.
 Diplomado en justicia Transicional.
 Diplomado en Formación Política.
 Diplomado en narrativa y periodismo cultural.
 Red de Investigadores en paz, conflictos y derechos humanos.
 Actividades académicas focalizadas en diversos temas: foros,
conversatorios, ciclos de cine, conferencias de expertos, diálogos abiertos
con la comunidad académica y la sociedad en general.
 Difusión del proceso en medios de comunicación:
 Seminario dirigido a periodistas sobre procesos de paz y su responsabilidad

de opinión pública.
 Gestión de información a través de redes sociales y espacios virtuales.
 Movimientos sociales / Movilización social:

 Seminarios y talleres dirigidos a grupos, colectivos, organizaciones y
sociedad civil.
 Inclusión del tema de paz en la agenda de cada actor.
 Interinstitucionalidad:
 Articulación con el sector público/privado (estado, academia, sector privado).

 Instituciones comprometidas en visibilizar el tema del post-conflicto en su
plan de trabajo.
 Acuerdo de trabajo interinstitucional entre organizaciones e instituciones
estatales.
 Gestión pública con instituciones públicas, privadas y gremios.
 Encuentro de actores del Sistema Educativo, en todos los niveles.
 Escenarios de investigación en alianza con la Red de Investigadores en paz,
conflictos y derechos humanos.
 Reflexión y debate público, en temas como: justicia transicional;
megaproyectos, territorios y paz, estatuto de oposición y narcotráfico.
 Encuentro de Ciencias Sociales y Humanas.
 Desafíos del proceso de formación política, social y cultural.
 Posgrados: diseños curriculares.
 Articulación de Agendas:
 Regional - Inclusión del post-conflicto.
 Visibilización escuela de Paz con énfasis en los acuerdos:

 Mapeo: quiénes tienen obligación de trabajar y quiénes lo están haciendo.
 Aliados para la articulación en red: alcaldías, personerías. A nivel regional,
Se acordaron como temas prioritarios en la Agenda Regional de Paz, los siguientes:
 Epistemologías de paz.
 Revisión de temas como: justicia transicional, cese bilateral del fuego, entrega
de armas.
 Acompañamiento a las víctimas.
 Investigaciones, encuentro de ciencias sociales, foro de investigadores, red de
investigadores, procesos propios de cada región, investigación en paz y
conflicto, proyecto regional de investigación acerca de la construcción de sujetos
políticos.
 Incidencia en lo regional: sistematización de procesos y productos de las
actividades.
 Acompañamiento en la formulación, discusión y socialización de políticas
públicas relacionadas con la paz.
 Fortalecimiento del proceso que se ha adelantado y trabajar en alianza con

relaciones internacionales y la oficina de egresados.
 Propiciar escenarios más incluyentes.
 Estrategias de articulación y aprovechamiento de la capacidad instalada de las
facultades.
 Fortalecer las iniciativas como voluntariado de paz en razón de la relación social
de la UTP con su entorno para la construcción de una paz estable y duradera.
 Universidad para la paz, a través de los procedimientos académicos de la UTP:
incentivar y fortalecer la producción académica de la investigación para el
proceso de paz – construcción de una paz estable y duradera.
 Garantizar ingreso a la academia a excombatientes y demás, incluyendo el
apoyo durante la formación para que no haya lugar a la deserción académica.
 Inclusión de aspectos para la consolidación, comunidad académica y
universitaria, desde la inclusión, la convivencia y el cuidado de lo público como
un bien colectivo.
 Diagnóstico sobre programas coherentes y pertinentes para víctimas y
reinsertados.
 Voluntariado de paz articulado a la academia, que el estudiante pueda cumplir
metas académicas como prácticas, con este proceso.
 Fortalecer la estrategia de comunicación hacia docentes y administrativos.
 Liderazgo para la paz Innovadores de Paz.

Tabla 102. Indicadores del programa Universidad para la ciudadanía, la convivencia, la democracia y la paz.
Unidad de Metas
Descripción del Fórmula de cálculo
indicador del indicador 2020 2022 2025 2028
indicador
Ofertas académicas Mide el número de Sumatoria de ofertas
orientadas a la ofertas académicas académicas Número 4 6 7 8
consolidación de la paz realizadas realizadas
Mide el número de Sumatoria de

Estrategias para la paz
estrategias estrategias Número 1 2 3 4
implementadas
implementadas implementadas
Programa 3. Procesos asociados al desarrollo sostenible, la competitividad y la

El programa busca aportar al desarrollo sostenible, la competitividad y la

movilización social, para ello se adelantarán 2 proyectos:
 Procesos de gestión que aportan a la integración académica, el desarrollo

sostenible y la competitividad nacional.
 Movilización Social para la articulación de capacidades en el territorio.
Justificación:
La articulación de la Universidad con el contexto regional, nacional e internacional

es fundamental, considerando el nivel de globalización de la Academia y la
educación superior. El abordaje desde lo sistémico, implica un proceso dinámico,
que permita a la Academia un diálogo de saberes con otros enfoques y
cosmovisiones.
Se requiere hoy de una universidad que forme ciudadanos y ciudadanas del mundo,
integrados e interrelacionados con sus contextos regionales y nacionales, que
tengan una mirada integral y holística.
“Ciertamente la educación que necesitamos desborda los estrechos límites de la

educación que tenemos centrada en la lógica de la competencia y la acumulación y
en la producción ilimitada de riqueza sin consideración a los límites de la naturaleza
y a las verdaderas necesidades de los seres humanos”9.
“Debemos abrir caminos nuevos y flexibles por los que tal vez transitemos una sola
vez; nuevos y sensibles que superen los criterios y normas prestablecidas; nuevos
y vivenciales abiertos a la holística y a la realidad viva”10.
9 Propedéutico Doctorado en Educación con Énfasis en Medicación Pedagógica. Universidad de la Salle, 2013, pág. 5.
10 Ibíd. pág. 17.
La concepción de este proyecto tiene un carácter sistémico y un enfoque en la complejidad
que permite potencializar los diversos planes operativos, así como las apuestas que se
tienen en el marco de los proyectos.
Para abordar el Programa se establecieron las siguientes apuestas: desarrollo sostenible,

competitividad, integración académica y movilización social. En ellos se contempló un
abordaje sistémico11 de las dimensiones política, social, económica y ambiental.
Consideraciones transversales y fundamentales como: la generación de acuerdos

regionales institucionales fuertes, las perspectivas del desarrollo sostenible, la generación
de estrategias transversales, una visión integral, metodologías interdisciplinarias,
conocimiento de la realidad regional, nacional e internacional, así como la generación de
capacidades para la generación de conocimiento.
De igual forma, dentro de la concepción epistémica del Programa se integra el concepto

capital de red, el cual cambia el enfoque a las relaciones externas dentro de las cuales se
incrusta una organización. Las redes, como estructuras complejas orientadas a la solución
de problemas, cuyas interacciones propician procesos de coevolución, pueden desempeñar
un papel dominante en la creación y socialización del conocimiento, en el origen y la
asignación de recursos y en el desempeño de sus integrantes.
Tiene impreso un criterio holístico de interacción entre los actores internos y externos a la
Universidad, en las dimensiones señaladas para la búsqueda de resultados aplicados en
los niveles de referencia geográfica que se indican.
El compromiso de la academia, incluyendo sus estudiantes, docentes y directivos, quienes

asumen una participación activa, con análisis, flexiones investigaciones y propuestas que,
en respuesta a la profunda deuda social de los últimos 20 años en Risaralda, la cual se ha
agudizado en términos de exclusión, desigualdad y marginalidad en más del 50% de la
población, pone de presente la urgente discusión sobre el modelo de desarrollo. En este
contexto se mueven los debates sobre el papel del conocimiento y los saberes, en la
construcción de una nueva sociedad. Este proyecto pretende generar acuerdos sociales y
políticas públicas, planes, programas y proyectos que favorezcan la educación integral, la
ciencia, la tecnología y la innovación como aspectos prioritarios en la agenda de desarrollo
regional, para movilizar una sociedad y economía del conocimiento.
11 En el área de las organizaciones, el pensamiento sistémico plantea una visión multidisciplinaria y transdisciplinaria a fin
de hacer un análisis profundo y más completo de una empresa u organización y así determinar cuáles son sus fortalezas y
debilidades en cuanto a gestión y producción y, qué pasos se deben llevar a cabo para su equilibrio.
 Impactar con proyectos de desarrollo regional en planes territoriales y

sectoriales.
 Articular gestión de la internacionalización de la mesa de la Red Universitaria de
Risaralda y del clúster.
 Fortalecer el trabajo entre programas UTP para proyectos agropecuarios y
ambientales en conjunto.
 Fortalecer alianzas alrededor de los macroproyectos.
 Fortalecimiento de la movilización social para la articulación de capacidades del
territorio.
 Generación de espacios de articulación de las Instituciones de Educación
Superior.
 Fortalecimiento del trabajo en red para potenciar la contribución a la
transformación productiva del territorio desde la investigación, innovación y el
desarrollo tecnológico.

Tabla 103. Indicadores del programa Procesos asociados al desarrollo sostenible, la competitividad y la
movilización social.
Unidad de Metas
indicador
Mide la participación de Sumatoria de ofertas de

Ofertas de formación en
la Universidad en formación en red en las
red en los que participa Unidad 2 4 5 6
ofertas de formación en que participa la
la UTP
red Universidad
Mide la participación de Sumatoria de proyectos

Proyectos de desarrollo
la Universidad en de desarrollo sostenible
sostenible en los que Unidad 5 7 8 9
proyectos de desarrollo en los que participa la
participa la UTP
sostenible Universidad
Proyectos de Mide la participación de Sumatoria de proyectos

competitividad regional la Universidad en de competitividad
Unidad 5 7 8 9
en los que participa la proyectos de regional en los que
UTP competitividad regional participa la Universidad
Proyectos de Mide la participación de Sumatoria de proyectos

movilización social de la Universidad en de competitividad
Unidad 1 2 3 4
alto impacto en los que proyectos de regional en los que
participa la UTP competitividad regional participa la Universidad

Programa 4. Internacionalización Integral de la Universidad
La Internacionalización Integral de la Universidad busca reducir las brechas para

integrar el concepto amplio de internacionalización en el quehacer cotidiano de la
Universidad.
Considerando la evolución de la internacionalización de los procesos misionales de

la UTP y las nuevas dinámicas de la educación superior, se propone la
internacionalización como un elemento transversal e inmerso en ellos.
Tener una estrategia que integre las diferentes áreas de la Universidad:

académicas, investigativas, administrativas y de extensión, es requisito para
avanzar en los procesos de movilidad docente, estudiantil y administrativa, así como
en los de cooperación y colaboración conjunta tanto a nivel nacional como
internacional.
Para ello, se adelantarán 2 proyectos:
 Cooperación y movilidad nacional e internacional.

 Internacionalización en casa.
Justificación:
La Universidad Tecnológica de Pereira busca establecer una estrecha relación con

su entorno, regional, nacional e internacional, mediante la articulación de procesos
entre la universidad, la empresa y el estado, con el fin de aportar alternativas de
solución a las problemáticas globales que también nos afectan localmente y, en esta
vía, a la Agenda 2030 y sus Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
Igualmente, la globalización de los procesos económicos y la internacionalización

de la educación superior han generado una nueva actitud frente a los procesos
multiculturales, los cuales deben incluirse en los currículos formales y no formales
de las Instituciones de Educación Superior por lo que la UTP no puede ser ajena a
este proceso. El deber de la institución es ofrecer educación de alta calidad que
prepare a sus egresados para afrontar nuevos retos mediante herramientas
comunicativas que le faciliten su inserción en el mundo actual.
La Universidad ha tenido, en general, una evolución en su proceso de

internacionalización, pero aún hace falta una mayor intención para incluirla como un
proceso natural de la academia, de la investigación y de la extensión. Es necesario
que las bases, es decir docentes, investigadores y funcionarios administrativos, se
sensibilicen con mayor intensidad y concreción en los procesos de
internacionalización e interculturalidad. Es mandatorio articular y direccionar de
manera intencional las acciones realizadas por las diferentes áreas académicas,
investigativas y administrativas de la Universidad, con un foco más centrado en los
resultados de aprendizaje de los estudiantes y en la preparación de los docentes
investigadores para afrontar el nuevo contexto.
Insistimos en que existen aún brechas que se deben superar para de verdad integrar
el concepto amplio de internacionalización en el quehacer cotidiano de la
Universidad, no puede ser un proceso aislado o accidental. Las modificaciones que
se han registrado en relación con la obtención de registros calificados de programa,
la acreditación de programas y la acreditación internacional, nos obliga a repensar
el para qué y el cómo lo estamos haciendo. La internacionalización ya no se plantea
como un componente más, sino que se propone como un elemento transversal e
inmerso en los procesos misionales.
En respuesta a los cambios y dinámicas generados por la globalización y la

internacionalización en materia de educación, la Universidad contribuye a hacer de
este programa no sólo una estrategia, sino una cultura construida gradualmente a
partir del aprovechamiento de las oportunidades que dicha internacionalización
presenta.
Es por ello que, las facultades y sus programas académicos, así como los grupos
de investigación y staff administrativo, deberían establecer y mantener contactos
con sus pares que, según su criterio, contribuyan al mejoramiento de las funciones
que desarrollan en la universidad. Con el establecimiento de este relacionamiento
se obtienen beneficios para la comunidad universitaria, como son: el continuo
conocimiento y autodiagnóstico de los programas impartidos al compararlos con
estándares internacionales, difusión de la universidad fuera del país, inmersión en
redes internacionales, consecución de recursos internacionales, movilidad de
estudiantes docentes y staff administrativo, presencia de nacionales e
internacionales en la universidad. Igualmente, el Ministerio de Educación Nacional,
a través del Programa Nacional de Bilingüismo, impulsa políticas educativas para
favorecer, no sólo el desarrollo de la lengua materna, sino también para fomentar el
aprendizaje de lenguas extranjeras como es el caso del idioma inglés.
Las lenguas extranjeras cumplen una función muy importante como factor de
desarrollo del talento humano, lo cual se evidencia en el aprovechamiento de becas
de estudio otorgadas por gobiernos nacionales y extranjeros o fundaciones
nacionales e internacionales, entre otros, y en el poder acceder a conocimiento de
punta. Para acceder a estos programas y al conocimiento de manera exitosa, se
requiere de competencias en lengua extranjera y de una sensibilidad hacia lo
intercultural. Esto obliga a los docentes a incentivar su uso en el aula de clase y a
la Universidad a ser innovadora para promover espacios que fomenten el uso de la
lengua extranjera en actividades extra-curriculares. El nuevo PEI plantea unos retos
muy importantes, al definir el perfil del egresado UTP y poner en primera línea la
internacionalización de los currículos y por ende su modernización, así como la
renovación de contenidos educativos y espacios abiertos para el fortalecimiento de
las competencias transversales de los estudiantes y comunidad universitaria en
general.
Finalmente, es prioritario fortalecer la Oficina de Relaciones Internacionales con
talento humano calificado y con un presupuesto que permita incrementar los
indicadores de movilidad, cooperación y relacionamiento internacional, y que a su
vez facilite el apalancamiento de programas concretos para la internacionalización
de la Universidad.
 Promover el trabajo articulado (áreas académicas, de investigación,

administrativas) para la gestión de los procesos de internacionalización e
interculturalidad (Estrategia por programa, mejora en rutas de gestión).
 Avanzar en la internacionalización de los procesos misionales de la
Universidad mediante el fortalecimiento de la formación en lenguas
extranjeras de la comunidad universitaria (estudiantes, docentes y
administrativos).
 Establecer los procesos de internacionalización en casa como parte del
quehacer universitario cotidiano (cultura de internacionalización e
interculturalidad).
 Fortalecer el relacionamiento nacional e internacional con el fin de promover
el trabajo conjunto, interdisciplinar, intercultural, para la construcción de
nuevo conocimiento.
 Promocionar y posicionar a la UTP como un aliado competente en lo
nacional y lo internacional para la educación, la investigación y la extensión.
 Fortalecer los procesos de Internacionalización mediante la asignación de
recurso humano y financiero para la gestión de proyectos y cumplimiento
de metas y objetivos institucionales.

Tabla 104 Indicadores del programa Internacionalización Integral de la Universidad.
Fórmula Metas
Descripción Unidad de
de cálculo
Indicador del medida del
del 2020 2022 2025 2028
indicador indicador
indicador
Monitoreo del proceso Monitoreo del proceso
de internacionalización de internacionalización
del currículo (programas Porcentaje 10% 25% 40% 90% del currículo (programas Porcentaje
con renovación con renovación
curricular) curricular)
Fórmula Metas
Descripción Unidad de
de cálculo
Indicador del medida del
del 2020 2022 2025 2028
indicador indicador
indicador
Estudiantes egresados Estudiantes egresados

con doble titulación Unidad 50 55 60 65 con doble titulación Unidad
(pregrado y posgrado) (pregrado y posgrado)
Porcentaje de Porcentaje de
estudiantes con estudiantes con
Porcentaje 40% 43% 45% 50% Porcentaje
desempeño B+ en la desempeño B+ en la
prueba Saber Pro prueba Saber Pro

gestión
El pilar gestión del contexto y visibilidad nacional e internacional tiene asociados

dos impulsores estratégicos, estos son:
 Contribuir al desarrollo regional a través del aprovechamiento y la

transformación de bienes y servicios, mediante la incidencia en políticas
públicas, programas, proyectos y acciones, que sean pertinentes a las
capacidades académicas e investigativas de la Universidad.
 Lograr que los programas académicos tengan contexto y reconocimiento
internacional.
Si bien estos dos impulsores tienen aportes directos de los programas que hacen
parte de éste pilar, teniendo en cuenta la transversalidad de los impulsores
estratégicos para el desarrollo de la Universidad, se identifican varios programas
que hacen parte de otros pilares estratégicos y que también aportan de manera
importante al cumplimiento de los impulsores estratégicos asociados al pilar de
gestión de contexto y visibilidad nacional e internacional.
A continuación, se presentan éstos programas:
 IMPULSOR ESTRATÉGICO: Contribuir al desarrollo regional a través del

aprovechamiento y la transformación de bienes y servicios, mediante la
incidencia en políticas públicas, programas, proyectos y acciones, que sean
pertinentes a las capacidades académicas e investigativas de la Universidad.
Tabla 105. Alineación programas vs. Impulsores.
PILAR ESTRATÉGICO PROGRAMA QUE APORTA AL IMPULSOR
2.1. Consolidación de la investigación institucional con
2. Creación, Gestión y Transferencia del
impacto en la sociedad y reconocimiento nacional e
conocimiento
internacional.
2.2. Consolidación de la Extensión institucional con impacto
en la sociedad y reconocimiento nacional e internacional.
2.3 Gestión del Conocimiento, Innovación y Emprendimiento
con impacto en la sociedad y reconocimiento nacional e
internacional.
 IMPULSOR ESTRATÉGICO: Lograr que los programas académicos tengan

contexto y reconocimiento internacional.
Tabla 106. Alineación programas vs. Impulsores.
1. Excelencia Académica para la
1.1 Gestión Curricular.
formación integral
2.1. Consolidación de la investigación institucional con
impacto en la sociedad y reconocimiento nacional e
internacional.
2. Creación, Gestión y Transferencia del 2.2. Consolidación de la Extensión institucional con impacto
conocimiento en la sociedad y reconocimiento nacional e internacional.
2.3 Gestión del Conocimiento, Innovación y Emprendimiento
con impacto en la sociedad y reconocimiento nacional e
internacional.
4. Bienestar Institucional, Calidad de
Vida e Inclusión en contextos 4.2 Acompañamiento Integral e Inclusión.
universitarios
Ilustración 31. Alineación programas vs. Impulsores.

Para el desarrollo del pilar de gestión “Gestión del Contexto y Visibilidad Nacional e
Internacional” se formularon 8 proyectos agrupados en 4 programas, a continuación,
se presentan estos proyectos:
PROYECTO 1. Articulación interna para la participación en escenarios externos y el
desarrollo profesional del egresado
Se identifican fuertes debilidades en la articulación interna para la participación e

incidencia en políticas públicas, programas, proyectos y acciones, que son
pertinentes a las capacidades académicas e investigativas de la Universidad, dado
que, si bien se cuenta con un inventario de los espacios de deliberación y
representación en los que tiene asiento, aún no se articulan de forma adecuada los
procesos y la información de lo que sucede en esos espacios no es de amplio
conocimiento y manejo. Así mismo, se tiene un desconocimiento de lo que realizan
los diferentes actores de la Universidad en participación e incidencia de políticas
públicas, programas, proyectos y acciones.
De otro lado, existen dificultades en algunos egresados para la inserción laboral por
un desconocimiento de la oferta de empleos existentes en el medio, sus
características y su relación con los perfiles profesionales de los egresados UTP y
una debilidad en los egresados respecto a competencias blandas y esenciales y su
gestión para la empleabilidad.
El proyecto busca fortalecer la articulación interna para la gestión del contexto que
consolide la participación en escenarios externos y el desarrollo profesional del
egresado, de forma tal que la Universidad potencialice de manera asertiva sus
capacidades para aportar al desarrollo de la región y el país, en los diferentes
ámbitos en los que realiza avances desde lo académico e investigativo. Además de
facilitar y acompañar a los egresados en su inserción a la vida laboral.
A lo largo de sus casi 60 años de historia, la Universidad Tecnológica de Pereira

(UTP), ha venido generando una reputación y se ha ganado la participación en
diferentes espacios, aportando desde la academia y la investigación al desarrollo
en el contexto local, regional, nacional e incluso internacional, pero a medida que
va creciendo como institución, que se capitaliza más en términos de conocimiento
y capacidad para aportar al desarrollo de su contexto en diferentes ámbitos, es
necesario realizar esfuerzos mayores para lograr una articulación interna que
permita focalizar esfuerzos y maximizar los recursos.
Así mismo, es necesario fortalecer las relaciones con el medio laboral, de forma tal
que sea de amplio conocimiento de las empresas e instituciones, las capacidades
de los egresados de la Universidad y generar en los egresados competencias
blandas y esenciales que faciliten su inserción al ámbito laboral.
Fortalecer la articulación interna para la gestión del contexto que potencialice la

participación en escenarios externos y el desarrollo profesional del egresado.
Mejorar la articulación interna para la participación e incidencia en políticas públicas,
programas, proyectos y acciones, que son pertinentes a las capacidades
académicas e investigativas de la Universidad.
Generar procesos y competencias para la inserción laboral de los egresados.
Tabla 107. Plan operativo 1. Articulación interna para la participación e incidencia en el contexto.
Actividades
Realizar un diagnóstico del proceso de participación e incidencia en políticas públicas,

1.1 programas, proyectos y acciones, que son pertinentes a las capacidades académicas e
investigativas de la Universidad.
Formular un plan que permita articular la participación e incidencia en políticas públicas,
1.2 programas, proyectos y acciones, que son pertinentes a las capacidades académicas e
investigativas de la Universidad.
1.3 Identificar y caracterizar alianzas estratégicas.
1.4 Caracterizar grupos de valor.
Identificar y gestionar los espacios de deliberación de interés de la Universidad, para el desarrollo

1.5
(espacios de planeación, decisión, concertación y construcción participativa).
Tabla 108. Plan operativo 2. Unidad de empleabilidad para el egresado.

Actividades
Diagnóstico de las áreas internas que intervienen en el proceso, de los egresados y de las
2.1
empresas (entrevistas). Análisis general del análisis y la competencia.
2.2 Planes de acción encaminados a facilitar el acceso al mercado laboral (Planeación estratégica).
Desarrollo de alianzas con empresas: empleadoras, de egresados, generadoras de empleo y de
2.3
beneficios.
2.4 Manejo de Data y reportes para informes. Contratación de plataforma para bolsa de empleo.
Actividades
2.5 Capacitación a profesionales según requerimientos de empresas.
2.6 Seguimiento a la estrategia y evaluación de la implementación.
PROYECTO 2. Banco de proyectos para la gestión institucional
Si bien la Universidad ha avanzado en procesos de gestión de proyectos y de

recursos, éste ejercicio sigue siendo débil, pues se identifica una descoordinación
interna, generada por la frágil articulación entre las unidades académicas y demás
dependencias de la Universidad, para la gestión de proyectos y el monitoreo de
fuentes de financiación, acentuada por los insuficientes procesos de creación de
capacidades en los administrativos y docentes para la gestión de proyectos.
Así mismo, la Universidad ha generado diferentes ejercicios de vigilancia en los

últimos años, los cuales están abocados a diferentes temáticas internas (análisis
académico y social) y externo (monitoreo de ejercicios de planificación, monitoreo
de fuentes de financiación y vigilancia tecnológica) en los cuales se ha ganado una
experticia, sin embargo, estos ejercicios se han desarrollado de manera endógena
desde las dependencias, lo cual puede generar reprocesos o duplicidad en la
operación.
El proyecto "Creación de un banco de proyectos para la gestión institucional", busca
fortalecer el proceso de gestión de proyectos al interior de la Universidad, en
términos de definición e implementación de una estructura de banco de proyectos,
mejorar procesos de articulación entre unidades académicas y administrativas y
crear capacidades en la comunidad universitaria para la gestión de proyectos.
Así mismo, generar articulación entre los diferentes actores que realizan ejercicios
de análisis y monitoreo del contexto, adicionalmente, realizar ejercicios de vigilancia
con las temáticas relacionadas con el proceso de "Direccionamiento Institucional"
que estén a cargo de la Oficina de Planeación, en especial el monitoreo de
oportunidades en el contexto, relacionadas con los aliados estratégicos y los entes
territoriales.
Teniendo en cuenta el problema identificado, es necesario que la Universidad tome

acciones con el fin de fortalecer la gestión de proyectos y realizar un ejercicio de
análisis y monitoreo del contexto interno y externo de manera integral, haciendo uso
eficiente de las capacidades instaladas en las diferentes dependencias
involucradas.
Fortalecer el proceso de gestión de proyectos al interior de la Universidad.
 Mejorar la coordinación interna para la gestión de proyectos.

 Consolidar los procesos de vigilancia del contexto interno y externo.
Tabla 109. Plan operativo 1. Coordinación interna para la gestión de proyectos.
Actividades
1.1 Realizar un diagnóstico de los repositorios de proyectos existentes en la Universidad.
1.2 Definir una estructura para el banco de proyectos de la Universidad.
1.3 Fortalecer los procesos de generación de capacidades para la gestión de proyectos.
Tabla 110. Plan operativo 2. Observatorio del contexto interno y externo.

Actividades
Definición de las temáticas de monitoreo para la vigencia y aprestamiento a los responsables para el
2.1
ejercicio de monitoreo.
2.2 Acopio y análisis de información y realización de informes.

2.3 Difusión de los informes ante las instancias pertinentes.
2.4 Levantamiento de inventario de actores institucionales que realizan actividades de análisis interno.
2.5 Articulación de acciones para el ejercicio de análisis interno.
Diseño e implementación de una estrategia de difusión de resultados de análisis para las instancias
2.6
pertinentes.
PROYECTO 3. UTP como territorio de paz, convivencia, ciudadanía y democracia
En el 2016 los rectores del Sistema Universitario Estatal suscriben el Decálogo de

compromiso con la construcción de paz. En el compromiso 10 (Las universidades
como territorios de paz) se plantea: trabajaremos en el interior de los campus
universitarios, para lograr que los estudiantes se movilicen y presenten sus
demandas en forma pacífica. Igualmente, trazaremos los lineamientos del caso para
que nuestras oficinas y programas académicos de comunicación integren en sus
agendas de trabajo los temas propios de la construcción de la paz y hagan parte de
las redes y mecanismos interinstitucionales sobre la materia.
Consideramos, en fin, un compromiso fundamental ayudar a generar conciencia
sobre la responsabilidad que cada miembro de la comunidad universitaria nacional
tiene en la construcción de la paz. La paz se edifica en la vida cotidiana, en la familia,
en las relaciones laborales, en los espacios ciudadanos. Ponemos al servicio de la
reconciliación nacional la alta confianza que los colombianos depositan en sus
universidades públicas, para avanzar en las tareas del postconflicto que reclaman
grandes dosis de credibilidad. Estamos convencidos de que en un ambiente de
reconciliación y de convivencia pacífica la labor misional de nuestras universidades
será más fecunda, y realizaremos mayores y mejores contribuciones al desarrollo
del país.
En este proyecto se proponen varios procesos internos que permitan el ejercicio de
espacios de diálogo y concertación, así como la generación de acciones colectivas
de incidencia interna y en las zonas más afectadas por el conflicto armado. De igual
forma se busca el levantamiento de información de los ejercicios académicos y de
incidencia en temas de paz que se adelantan al interior de la Universidad.
En el 2016 los rectores del Sistema Universitario Estatal (SUE) suscriben el

Decálogo de compromiso con la construcción de paz, en el que manifiestan a las
comunidades universitarias y a la sociedad en general, su disposición a promover y
apoyar diferentes estrategias pedagógicas y didácticas para la participación en la
fase de difusión, discusión y refrendación de los acuerdos alcanzados en la mesa
de negociación de La Habana. Allí indican: “como comunidades académicas,
tenemos la responsabilidad de unirnos a la oportunidad de la reconciliación, a la paz
con verdad, justicia y reparación para todas las víctimas y a la construcción de una
Colombia en paz".
Estos son los compromisos suscritos desde el SUE en el marco de las
responsabilidades que la academia tiene con la paz de Colombia: 1. Apoyo a los
mecanismos de refrendación de los acuerdos, 2. Intervención en los territorios para
el logro de la paz con justicia social, 3. Formación como gestores de paz de los
desmovilizados, 4. Acompañamiento y compromiso con las víctimas, 5.
Modernización del Estado colombiano para el post-conflicto y fortalecimiento y
asesoría a los gobiernos locales, 6. Promoción y fortalecimiento de una cultura de
paz, 7. Apoyo para la investigación para la paz, 8. Formación de ciudadanos críticos
y participativos, 9. Apoyo a las prácticas profesionales de los estudiantes para la
paz, y 10. Las universidades como territorios de paz.
Consolidar la UTP como territorio de paz, convivencia, ciudadanía y democracia.
 Generar procesos para el fortalecimiento del voluntariado de paz y la

presencia en las zonas más afectas por el conflicto armado.
 Propiciar procesos para la convivencia, la construcción de ciudadanía y la
democracia.
Tabla 111. Plan operativo 1. Voluntariado de paz.
Actividades
1.1 Realizar reuniones de concertación con actores claves.
1.2 Llevar a cabo el aprestamiento y la visita a ETCR.
1.3 Ejecutar proceso de capacitación y acompañamiento a los procesos en los ETCR.
1.4 Realizar encuentros de plataformas de colectivos.
Tabla 112. Plan operativo 2. Acciones para la convivencia, la construcción de ciudadanía y democracia.
Actividades
2.1 Realizar reuniones de concertación con colectivos, comunidad académica y grupos aliados.
Generar espacios de diálogo y concertación entre víctimas, personas que se acogieron al proceso de
2.2
paz y población institucional.
2.3 Realizar acciones simbólicas para la reconciliación.

2.4 Generar escenarios de diálogo y reconciliación.
Llevar a cabo un Inventario de ejercicios académicos, grupos, capacidades y procesos de incidencia

2.5
que se han adelantado en temas de paz al interior de la Universidad.
PROYECTO 4. Ofertas académicas, gestión de proyectos y alianzas para la
ciudadanía, la convivencia, la democracia y la paz
Identificación del problema.
Desconocimiento de los contenidos de los Acuerdos de Paz, las herramientas para

su implementación por parte de la comunidad universitaria y los grupos de valor.
Esto ha sido producto de una inadecuada estrategia pedagógica de difusión y
apropiación de los mismos, así como de una apatía generalizada sobre los
beneficios del proceso de paz y las transformaciones que ha tenido el país. La
existencia de mitos y creencias erróneas sobre el proceso de paz ha significado
estigmatización, rechazo al Acuerdo y desconfianza hacia quienes trabajan en pro
de la construcción de paz y hacia excombatientes, líderes sociales y defensores de
derechos humanos.
A esto se suma la existencia de pocos procesos académicos que integren el

enfoque diferencial; a pesar de la existencia de diferentes iniciativas académicas
para hacer difusión y apropiación de los Acuerdos, aún se observa una insuficiente
cobertura pedagógica, lo cual significa un reto en este nuevo Plan de Desarrollo.
Como parte de lo mencionado, la apatía frente al proceso de paz, el incumplimiento
en el Acuerdo, así como la existencia de grupos disidentes ha significado la
reactivación de las violencias y la persistencia del conflicto en ciertas zonas del país.
Actualmente, se presentan bajos niveles de gestión de proyectos debido a la

existencia de proyectos mal formulados, bajo conocimiento en formulación de
proyectos y poca capacidad técnica para participar en convocatorias. De igual
manera hay un bajo nivel de participación en convocatorias para la gestión de
recursos de cooperación para la paz. Actualmente no existe un sistema de
monitoreo o seguimiento a convocatorias y hay desconocimiento de procesos para
acceder a fuentes de financiación. Esto tiene como efecto directo poca incidencia
en el desarrollo de los territorios y de forma indirecta el desestimulo de
emprendimiento, pérdida de convocatorias en investigación y recursos de
cooperación para la paz y pérdida de credibilidad de los organismos de Cooperación
Internacional. De igual manera, se requiere hacer una gestión que permita
incrementar el número de alianzas que se tienen actualmente.
En este proyecto se proponen varios procesos externos que permitan una mayor
visibilidad nacional e internacional, así como la consolidación de apuestas
académicas para la paz. Sumado a ello, se considera fundamental la generación de
procesos de incidencia que permitan consolidar el liderazgo de la Universidad en
temas de paz y que tengan una proyección externa.
Dentro del proyecto se integran diversos elementos que se asocian a la oferta
pedagógica, tanto presencial como virtual, así como la generación de acciones
comunicativas e investigativas que permitan una mayor proyección social del
conocimiento en temas de paz. De igual manera, se constituye en algo fundamental
la gestión de proyectos y alianzas para la paz, como la posibilidad de acceder a
recursos que permitan acceder a fondos internacionales, nacionales o provenientes
de regalías.
Colombia está atravesando una compleja transición de la guerra a la paz. Esta

transición refleja tensiones e incertidumbre, por lo que se requieren diversos
procesos y esfuerzos que permitan acciones colectivas para aportar a la
consolidación de una cultura de paz y a perpetuar el silencio de los fusiles.
En éste propósito, la Academia y la educación en diversos niveles tienen un papel

fundamental como posibilitadoras de una sociedad incluyente, más justa y equitativa
que permita acciones claras hacia la apropiación social del conocimiento por parte
de los grupos de interés.
El Voluntariado de Paz es una iniciativa que busca tejer puentes entre los
estudiantes de las distintas universidades, incluso de otras latitudes, y la sociedad
colombiana, en la perspectiva de contribuir desde los territorios a superar los retos
de la implementación del Acuerdo Final para la Terminación del Conflicto y la
Construcción de una Paz Estable y Duradera, producto de los diálogos entre el
Gobierno Nacional y las FARC-EP, en esa medida este proceso busca la generación
de un proceso en el que la Universidad se constituya en un escenario de paz,
reconciliación, ciudadanía y democracia.
Generar procesos dirigidos a mantener e incrementar las ofertas académicas,

acciones investigativas, de comunicación y proyección social del conocimiento, así
como los procesos de la Gestión de Proyectos y las Alianzas para la Paz.
 Mantener e incrementar la oferta académica para la convivencia, la

democracia y la paz.
 Posibilitar acciones investigativas, de comunicación y de proyección social
del conocimiento.
 Incrementar la participación en convocatorias para acceder a recursos de
cooperación para la paz.
 Mantener y fomentar alianzas para la paz.
Tabla 113. Plan operativo 1. Ofertas académicas para la convivencia, la democracia y la paz.
Actividades para Plan Operativo
1.1 Diseñar e Implementar el curso de formación 1.
Tabla 114. Plan operativo 2. Acciones investigativas, de comunicación y de proyección social del
conocimiento.
2.1 Ejecutar actividades para la constitución de una Red de comunicadores para la paz.
2.2 Realizar encuentros y/o actividades de la red de investigadores.
2.3 Proponer y/o realizar investigaciones.
Tabla 115. Plan operativo 3. Gestión de proyectos para la paz.

Actividades
3.1 Realizar monitoreo y seguimiento a convocatorias.
3.2 Generar capacitaciones en el procesos para acceder a fuentes de financiación.
3.3 Hacer revisión de convocatorias, formatos y procesos.
3.4 Visitar a posibles financiadores y/o socios.
3.5 Presentar proyectos y participar en convocatorias.
Tabla 116. Plan operativo 4. Alianzas para la paz.

4.1 Fortalecer espacios de representación y alianzas existentes.
4.2 Gestionar nuevas alianzas para la paz.
4.3 Participar en redes de interés institucional.
PROYECTO 5. Procesos de gestión que aportan a la integración académica, el

desarrollo sostenible y la competitividad nacional

Se presentan insuficientes procesos de gestión que aporten a la integración
académica, el desarrollo sostenible y la competitividad regional a causa de débiles
procesos para el aporte a la gestión ambiental territorial, que tiene como causas
indirectas la desarticulación interinstitucional para el trabajo en red en temáticas
ambientales e insuficientes iniciativas que fomenten procesos de desarrollo
sostenible y participación e incidencia de la Universidad en políticas públicas,
programas y proyectos de ordenación del territorio, integración académica y
competitividad, cuyas causas indirectas son: la débil integración académica para la
gestión de nuevos postgrados en red, incipiente participación en ejercicios de
planeación y ordenación del territorio, insuficientes aportes a la competitividad del
sector productivo.
En este proyecto se proponen varios procesos externos que han sido liderados por
la Universidad y que permitan una mayor visibilidad nacional e internacional, así
como la consolidación de procesos en alianza con socios internacionales. Dentro
del proyecto se integran diversas apuestas que permitan contribuir al desarrollo
sostenible, la competitividad y la integración académica.
Según el Informe de la Comisión sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (1987),

“el desarrollo sostenible se concibe como la satisfacción de «las necesidades de la
generación presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras
para satisfacer sus propias necesidades”. En 2012, veinte años después de la
histórica Cumbre de la Tierra, los líderes mundiales se reunirán de nuevo en Río de
Janeiro a: 1) Asegurar el compromiso político renovado con el desarrollo sostenible,
2) Evaluar el progreso de su aplicación deficiente en el cumplimiento de los
compromisos ya acordados, y 3) Abordar los desafíos nuevos y emergentes. La
Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Desarrollo Sostenible, o Cumbre de la
Tierra de Río 2012, se centrará en dos temas: 1) Economía verde en el contexto del
desarrollo sostenible y la erradicación de la pobreza y 2) El marco institucional para
el desarrollo sostenible.
El desarrollo sostenible puede ilustrarse como una figura de tres lados

interdependientes, cuyos impactos positivos van directamente orientados al
entorno, tanto inmediato como lejano, de las organizaciones. Son tres perspectivas:
económica, social y ambiental, las cuales deben estar en perfecta armonía y
equilibrio para que la sostenibilidad sea una estrategia rentable. Hoy se hace
necesario continuar con dicho esfuerzo y profundizar las acciones que se adelantan
desde la Academia.
Generar procesos para la integración académica, el desarrollo sostenible y la

competitividad.
 Fortalecer los procesos que aportan al desarrollo sostenible.

 Articulación de procesos que aportan a la competitividad, la planificación y el
ordenamiento del territorio.
 Consolidar procesos que aportan a la integración académica.
Tabla 117. Plan operativo 1. Procesos que aportan al desarrollo sostenible.
Actividades
1.1 Realizar reuniones de concertación interna e interinstitucional.
1.2 Participar en la formulación, debate y socialización de políticas públicas asociadas.
Liderar y/o participar en iniciativas que fomenten procesos de desarrollo sostenible regional, nacional e
1.3
internacional.
1.4 Fortalecer procesos como Agroecología, mercados agroecológicos y custodios de semillas.
1.5 Gestionar Alianzas estratégicas para el desarrollo sostenible.
1.6 Apoyar la red de observatorios.
Tabla 118. Plan operativo 2. Procesos que aportan a la competitividad, la planificación y el ordenamiento del
territorio.
Actividades
2.1 Participar en actividades que aporten a la investigación y difusión del Paisaje Cultural Cafetero.
2.2 Participar en ejercicios de planeación y ordenación del territorio.
Ejecutar acciones para aportar a la competitividad del sector productivo y los cafés especiales a nivel
2.3
regional, nacional e internacional.
2.4 Participación en la formulación, debate y socialización de políticas públicas asociadas.

2.5 Apoyo a observatorios.
Tabla 119. Plan operativo 3. Procesos que aportan a la integración académica.

Actividades
3.1 Reuniones de concertación interna e interinstitucional.
3.2 Levantamiento de información académica y producción de documentos.
Realización actividades para fortalecer la integración académica para la gestión de nuevos postgrados
3.3
en red.
PROYECTO 6. Movilización Social para la articulación de capacidades en el
territorio.
El Departamento de Risaralda se ha ubicado en los primeros puestos de desempleo

a nivel nacional. A lo cual se suman problemas sociales, como las altas tasas de
pobreza, violencia, homicidios, prostitución, migración, drogadicción y abuso a la
primera infancia. Gran parte de estos fenómenos podrían ser explicados por la baja
efectividad de las políticas públicas, por las relaciones ineficientes entre todos los
actores y por la carencia de una agenda de desarrollo que de manera sostenible
asegure bienestar a los ciudadanos y que maximice el potencial humano de nuestra
región.
• Embarazo adolescente, en Pereira, de cada 1.000 mujeres entre los

15 y 19 años, 49 quedan embarazadas (31 en Manizales).
• En Risaralda debemos reducir la diferencia entre el municipio con
menor y mayor mortalidad infantil de 18,1 a 12,1 fallecidos por mil
nacidos vivos.
• En Pereira la tasa de cobertura neta en preescolar (3 a 5 años) es de
un 61,4% y la tasa de cobertura neta en media es del 51,1%; en
Dosquebradas la tasa de cobertura neta en preescolar es de un
55,15% y la tasa de cobertura neta en media es del 42,55%.
• El promedio de cobertura en educación media del departamento de
Risaralda es del 43,3% mientras que el de la región Eje Cafetero es
del 45,1%.
• Solamente el 37,4% de los estudiantes de grado 11 en 2015
ingresaron a la educación superior en 2016.
• En 2017, se presentaron 38 suicidios en Pereira (33 hombres y 5
mujeres). La cuarta ciudad con la mayor tasa de suicidios en
Colombia; Risaralda.
• En Pereira, a pesar de que la tasa global de homicidios ha disminuido,
los homicidios en los jóvenes entre 18 y 24 años ha aumentado (tasa
de 58,6%).
• Pereira es la tercera ciudad con mayor consumo de estupefacientes.
• 60.241pereiranos aún viven en la pobreza (con menos de $275.884
mensuales) y 3.795 aún viven en la pobreza extrema (con menos de
$121.989 al mes).
• Los 20 departamentos de Colombia con mayor riesgo representan el
69% del PIB nacional y albergan el 57% de la población del país.
Risaralda, por su ubicación geográfica en la región Andina, se
encuentra en un riesgo alto a los efectos del cambio climático.
• El 8% de los residuos sólidos en Pereira son reciclados (por debajo de
la media nacional de 8,7% y muy por debajo del 67% de la Unión
Europea).
• El 58% de las personas no participaron en el último año en
organizaciones, espacios o redes.
La educación, la investigación, la ciencia, la tecnología y la innovación son

considerados aspectos claves del desarrollo de los territorios, en el marco de la
emergente economía y sociedad del conocimiento y como factores diferenciadores
para lograr competitividad en los actuales mercados. En esta nueva tendencia
global, el ser humano y su conocimiento son la prioridad del desarrollo. Por ésta
razón se identificó la oportunidad de innovar desde otros enfoques en la forma como
se gestiona el desarrollo en la región y en el país, y de esta manera plantearon la
Movilización Social como un proceso a 20 años sobre la base del aprendizaje social
como fundamento del cambio y el incremento de la cooperación entre actores, como
una forma sostenible de lograr romper los círculos viciosos que mantienen a nuestra
región en un atraso, lo cual no se compadece con los recursos y capacidades
disponibles.
Es una propuesta de la Universidad Tecnológica de Pereira, que actualmente es

respaldada por 18 Instituciones de Educación Superior de la región y más de 50
instituciones aliadas, para generar en el debate público políticas públicas, planes,
programas y proyectos que favorezcan la educación, la ciencia, la tecnología y la
innovación como aspectos relevantes y prioritarios en la agenda de desarrollo
regional, a través de acuerdos sociales que permitan crear las bases para una
sociedad y economía basada en el conocimiento, con equidad, justicia, inclusión y
responsabilidad social.
El compromiso de la academia, incluyendo sus estudiantes, docentes y directivos,

quienes asumen una participación activa, con análisis, flexiones investigaciones y
propuestas que, en respuesta a la profunda deuda social de los últimos 20 años en
Risaralda, la cual se ha agudizado en términos de exclusión, desigualdad y
marginalidad de más del 50% de la población, pone de presente la urgente discusión
sobre el modelo de desarrollo. En este contexto se mueven los debates sobre el
papel del conocimiento y los saberes, en la construcción de una nueva sociedad.
Este proyecto pretende generar acuerdos sociales y políticas públicas, planes,
programas y proyectos que favorezcan la educación integral, la ciencia, la
tecnología y la innovación como aspectos prioritarios en la agenda de desarrollo
regional, para movilizar una sociedad y economía del conocimiento.
Adicionalmente, éste proyecto viene respondiendo al cumplimiento de la misión

institucional de la UTP a partir del ejercicio estratégico del actual PDI 2009-2019, en
donde señala su vinculación a la sociedad y economía del conocimiento en todos
sus campos, creando y participando en redes y otras formas de interacción, y
además, se reconoce como polo de desarrollo que crea, transforma, transfiere,
contextualiza, aplica, gestiona, innova e intercambia el conocimiento en todas sus
formas y expresiones, teniendo como prioridad el desarrollo sustentable en la
Ecorregión Eje Cafetero.
Impulsar y apoyar el desarrollo social y económico de Risaralda, a través de la
participación activa en la agenda pública y la construcción de políticas públicas,
teniendo como base la educación, la ciencia, la tecnología, la innovación y el
emprendimiento, para avanzar en la construcción de una sociedad y economía
basada en el conocimiento con la cooperación entre todos los actores que forman
parte de la región.
 Apoyar la generación de espacios de articulación de las Instituciones de

Educación Superior.
 Fortalecer la conceptualización y difusión del sentido de la Movilización
Social.
 Movilizar alianzas estratégicas para la gestión e incidencia en Políticas
Publicas y Proyectos estructurales de alto impacto.
 Fortalecer el trabajo en red para potenciar la contribución a la transformación
productiva del territorio desde la investigación, innovación y el desarrollo
tecnológico.

Tabla 120. Plan operativo 1. Red Risaralda Universitaria (RUN) - Clúster de Educación Superior.
Actividades
1.1 Acompañar la gestión y planeación en la mesa de rectores de la RUN.
1.2 Acompañar las mesas de trabajo para el Direccionamiento Estratégico de la RUN.
Articular con la Mesa de Proyección Social, alineación de proyectos con Sociedad en
1.3
Movimiento.
Gestionar la alianza universidad - empresa - estado de la mano con las apuestas de

1.4
Sociedad en Movimiento.

Tabla 121. Plan Operativo 2. Conceptualización y difusión del sentido de la movilización social.
Actividades
2.1 Realizar jornadas, eventos y/o talleres para la difusión del proceso.
2.2 Promover la difusión del proceso en los diferentes canales de comunicación.
Gestionar encuentros con instituciones y/o entes territoriales para la transferencia del
2.3
modelo.
Tabla 122. Plan Operativo 3. Generación y Gestión de acuerdos de trabajo - Políticas Públicas gestionadas,
proyectos estructurales y de alto impacto.
Actividades
Gestionar la inclusión de Políticas Públicas y Proyectos de alto impacto priorizadas por

3.1 Sociedad en Movimiento, en los planes de desarrollo de las alcaldías del AMCO, Santa
Rosa de Cabal y Gobernación de Risaralda.
Hacer seguimiento y acompañamiento a las Políticas Públicas priorizadas por Sociedad

3.2
en Movimiento, en sus diferentes fases (formulación, ejecución y seguimiento).
Gestionar la formulación y/o ejecución de los proyectos de alto impacto priorizadas por
3.3
Sociedad en Movimiento.
Gestionar la renovación de memorandos de entendimiento y la vinculación con nuevos
3.4
actores.
3.5 Realizar 3 comités directivos para planear y hacer seguimiento al plan de trabajo.
Realizar mesas de trabajo con aliados internos para coordinar la articulación a proyectos
3.6
y políticas públicas.
Tabla 123. Plan Operativo 4. Red de Nodos de Innovación, Ciencia y Tecnología.

Actividades
4.1 Realizar comités de Gerencia Colegiada, directivo y técnico.
4.2 Promover alianzas para la gestión de proyectos para la RNICT.
Gestionar el proyecto Comunidad Innovadora, para el emprendimiento comunitario

4.3
alineado a las apuestas de Sociedad en Movimiento.
PROYECTO 7. Cooperación y movilidad nacional e internacional
Con el fin de que la Universidad sea un actor visible y competente en el contexto

nacional e internacional, la comunidad universitaria debe prepararse y fortalecer
competencias tales como las lingüísticas, interculturales, de tolerancia, de respeto,
de comunicación, de trabajo en equipo, entre otras, para lograrlo, y así aprovechar
las oportunidades que se presentan.
Hoy en día, sigue existiendo una baja vinculación, baja visualización y/o bajo
aprovechamiento de las relaciones académicas internacionales e
interinstitucionales por parte de la comunidad de la UTP.
Un medio para alcanzar estos fines, es la promoción de la movilidad nacional e

internacional en doble vía. Por esta razón, la Universidad, desde Relaciones
Internacionales y gracias a los convenios que se firman y a la participación en
distintos programas que se establecen, promueve, fortalece y desarrolla el
involucramiento de la comunidad universitaria en las distintas convocatorias. Con
esto se enriquece, por una parte, el perfil profesional de los estudiantes y se mejoran
sus posibilidades de inserción en la vida laboral y, por otra parte, se apoya la
formación integral de docentes y staff administrativo.
Este proyecto comprende las acciones encaminadas al fortalecimiento y desarrollo

de relaciones para la cooperación académica, científica y administrativa
institucional, que redunde a la postre en una mejor calidad de la oferta académica
e investigativa de la UTP y en una mayor visibilidad de la institución en el concierto
tanto nacional como internacional.
Comprende complementariamente las acciones encaminadas al fomento,

promoción y desarrollo de la movilidad por parte de la comunidad universitaria,
mediante distintas actividades que pueden ser académicas, de investigación,
culturales y de gestión, con el fin de contribuir a su formación integral. A la vez,
facilita la creación de redes de contactos nacionales e internacionales.
Este proyecto es una respuesta de la Universidad a los cambios y dinámicas
generados por la globalización y la internacionalización en materia de educación y
que, sumadas a otras políticas de internacionalización de la UTP, contribuye a hacer
de ésta no sólo una estrategia, sino una cultura construida gradualmente a partir del
aprovechamiento de las oportunidades que dicha internacionalización presenta.
Es por ello que las facultades y sus programas académicos, así como los grupos de
investigación y staff administrativo, deberían establecer y mantener contactos con
sus pares que, según su criterio, contribuyan al mejoramiento de las funciones que
desarrollan en la Universidad. Con el establecimiento de este relacionamiento se
obtienen beneficios para la comunidad universitaria, como son: el continuo
conocimiento y autodiagnóstico de los programas impartidos al compararlos con
estándares internacionales, difusión de la Universidad fuera del país, inmersión en
redes internacionales, consecución de recursos internacionales, movilidad de
estudiantes, docentes y staff administrativo, presencia de nacionales e
internacionales en la Universidad.
Tener una estrategia clara de movilidad, se hace necesario para adaptar dichos
cambios, a nuestra realidad institucional y así obtener los mejores resultados, de
manera coherente y consecuente con la misma.
Gestionar el relacionamiento nacional e internacional de la Universidad para

impactar y articular los procesos institucionales y fomentar la movilidad nacional e
internacional de la comunidad universitaria para aumentar la visibilidad de sus
programas y oferta investigativa.
 Posicionar, visibilizar e incrementar el relacionamiento internacional y

nacional para que la UTP se convierta en un socio competente para
proyectos de cooperación nacional e internacional y de interés institucional,
aprovechando espacios de convergencia.
 Apoyar la movilidad nacional e internacional estudiantil, docente y
administrativa, para promover el fortalecimiento de competencias
interculturales, lingüísticas, académicas y científicas de la comunidad
universitaria.
Tabla 124. Plan operativo 1. Promoción y visibilidad - nacional e internacional de la UTP y Gestión y
mantenimiento de convenios, alianzas y redes.
Actividades
1,1 Actividad 1: Participación en eventos nacionales e internacionales de interés institucional.
1,2 Actividad 2: Participación en redes nacionales e internacionales de interés institucional.
1,3 Actividad 3: Coordinación de la gestión y del mantenimiento de convenios.
Tabla 125. Plan operativo 2. Movilidad nacional e internacional.

Actividades
2,1 Actividad 1: Gestión de convocatorias nacionales e internacionales.
Actividad 2: Proceso integral de incorporación a la Universidad – estudiantes nacionales e
2,2
internacionales.
2,3 Actividad 3: Desarrollo de la movilidad de estudiantes UTP (pre, durante, post).
PROYECTO 8. Internacionalización en casa
En sus procesos de internacionalización e interculturalidad, la UTP promueve, por

una parte, el desarrollo de actividades que permiten modernizar y flexibilizar los
programas académicos, y por otra, los procesos de formación en lenguas
extranjeras. Esto se hace para facilitar la inserción de la comunidad universitaria en
la sociedad global del conocimiento y brindar una formación más pertinente tanto a
estudiantes como a docentes y staff administrativo, considerando que tanto la
internacionalización como la interculturalidad son procesos universitarios que
intervienen cada vez más en el vivir cotidiano de las Instituciones de Educación
Superior.
La universidad promueve acciones formativas a través de estrategias didácticas

modernas, para cualificar en competencias lingüísticas a la comunidad de la UTP
con una proyección de mediano plazo y así ser líderes en procesos de
internacionalización a nivel regional y nacional.
El proyecto incluye la sensibilización de la comunidad universitaria en torno a la

necesidad de modernizar y flexibilizar las funcionales misionales de la universidad.
Esto se complementa con la promoción de la formación en lengua extranjera de
docentes, administrativos y estudiantes, la presencia de internacionales y la
realización de diferentes eventos académicos y culturales en el campus.
La Universidad Tecnológica de Pereira busca establecer una estrecha relación con

su entorno, regional, nacional e internacional, involucrando a los diferentes sectores
de la comunidad universitaria, la empresa y el estado; esto con el fin de lograr una
proyección activa y eficiente a través de actividades de docencia, investigación,
extensión y administración.
La globalización de los procesos económicos y la internacionalización de la

educación terciaria, han generado una nueva actitud frente a los procesos
multiculturales, los cuales deben incluirse en los currículos formales y no formales
de las Instituciones de Educación Superior, por lo que la UTP no puede ser ajena a
este proceso global.
Es deber de la institución ofrecer educación de alta calidad, que prepare a los

nuevos ciudadanos a afrontar los nuevos retos mediante herramientas
comunicativas que le faciliten su inserción en el mundo actual.
Igualmente, el Ministerio de Educación Nacional, a través del Programa Nacional de
Bilingüismo, impulsa políticas educativas para favorecer, no sólo el desarrollo de la
lengua materna, sino también para fomentar el aprendizaje de lenguas extranjeras
como es el caso del idioma inglés.
Las lenguas extranjeras cumplen una función muy importante como factor de
desarrollo del talento humano, lo cual se evidencia en el aprovechamiento de becas
de estudio otorgadas por gobiernos nacionales y extranjeros o fundaciones
nacionales e internacionales, entre otros, y en el poder acceder a conocimiento de
punta. Para acceder a estos programas y al conocimiento de manera exitosa, se
requiere de competencias en lengua extranjera y de una sensibilidad hacia lo
intercultural.
Promover procesos y actividades que sensibilicen a la comunidad universitaria en

temáticas internacionales e interculturales.
 Fortalecer las competencias lingüísticas de la comunidad universitaria.

 Generar cultura institucional para la internacionalización y la interculturalidad.
Tabla 126. Plan operativo 1. Formación en lengua extranjera.
Actividades
Monitoreo a semilleros de estudiantes de pregrado en lengua extranjera: francés, alemán, italiano, y al

1,1
aprendizaje del inglés.
1,2 Gestión del ILEX UTP.

Tabla 127. Plan operativo 2. Cultura para la internacionalización y la interculturalidad.

Actividades
2,1 Actividades con internacionales en el campus (docentes, investigadores, estudiantes, administrativos).
Eventos (visitas de Agencias de ES internacionales, Día de la Interculturalidad, Semanas dedicadas a

2,2
un país).

3.4. GESTIÓN Y SOSTENIBILIDAD INSTITUCIONAL
El mundo se encuentra actualmente inmerso en la “cuarta revolución industrial”,

caracterizada por un marcado avance científico y tecnológico, así como constantes
cambios en los principios rectores de la sociedad. Las fuerzas del cambio y los
impactos de esta nueva situación no se hacen esperar en las organizaciones,
incluyendo a las universidades, siendo necesario realizar una adecuada planeación
y ajuste en la gestión de las mismas, guiando su actuación con propósitos de
sostenibilidad e innovación.
Ahora bien, las nuevas generaciones traen consigo nuevos retos, toda vez que
presentan un marco de valores diferente, exigen otro tipo de métodos de
aprendizaje y comunicación, tienen altas expectativas en relación con los entornos
donde participan, así como una mayor conciencia sobre la conservación del medio
ambiente.
Ante estas circunstancias, es imprescindible que se desarrollen y fortalezcan

capacidades como la flexibilidad, el aprendizaje organizacional, la gestión de riesgo
en todos los procesos, y la gestión del conocimiento, entre otras.
Estas situaciones fueron identificadas durante el proceso de construcción colectiva

del nuevo Plan de Desarrollo Institucional para el período 2020-2028, evidenciando
la necesidad de constituir el Pilar Gestión y Sostenibilidad Institucional como
articulador de las apuestas relacionadas con los aspectos tecnológico, físico,
ambiental, financiero, humano, organizacional y de legalidad; por tratarse de
procesos transversales que deben permitir la sostenibilidad del quehacer de la
Universidad y, a la vez, posibilitar la flexibilidad necesaria para ajustarse a las
nuevas dinámicas que se generen; facilitando de este modo, el cumplimiento de los
objetivos institucionales.
Análisis DOFA
Falta de políticas Establecimiento de politicas internas para mejoramiento de procesos
Políticas Instittucionales desintegradas Demanda en los servicios de extensión
Políticas o decisiones internas que afectan el recaudo y la ejecución de Los convenios con proeveedores de Tecnología (RENATA, Cisco,
recursos Veritran)
Desconocimiento de normas Participación en redes para lograr sinergias
Inadecuada distribución de los recursos Trazar objetivos comunes en el nuevo plan de desarrollo
Apuestas insitucionales no articuladas con los recursos financieros Nuevo Ministerio de Ciencia y Tecnología
Planeación desarticulada Normatividad y estándares emitidos por MINTIC
Falta de un propósito integrador Gran potencial de público objetivo para oferta y demanda de servicios
Dificultad en la integración entre lo académico, lo administrativo y
Marca diferencial en la región
planeación
Planeación de programas, proyectos e iniciativas que no incluyen el
Gestión del conocimiento institucional
componente financiero
PEI y Planes de gobierno no articuladas con las proyecciones financieras
Apertura al cambio
en su formulación
Falta de articulación en la priorización de necesidades insitucionales con
Transformación cultural
los resultados de autoevaluación institucional y de programas
No existen límites claros para el crecimiento del campus en
Fomento del liderazgo transformacional
infraestructura
Innadecuada accesibilidad para personas con movilidad reducida - PMR Trascendencia internacional
Falta de cobertura en servicios de red (Puntos) Plan de carrera adecuado a las nuevas generaciones
Renovación Tecnológica (redes, centro de datos y equipos de seguridad) Aporte a la sociedad
Referente nacional de acreditación de laboratorios e implementación
Debilidad en el Liderazgo
de sistema de gestión.
Articulación de las Universidades públicas para el tratamiento de los
Resistencia al cambio
temas financieros y Administrativos
Articulación de las Universidades públicas para la gestión de recursos
Exceso de confianza y generación de zona de confort
como sistema universitario estatal
Apertura de nuevas convocatorias que permiten la participación de
Insuficiente personal para atender la demanda de servicios
las universidades para la consecución de recursos puntuales
Participación en escenarios de gobierno que permiten incidir en la
Poca comunicación a los usuarios sobre los procedimientos o resultados
nueva normatividad que imparten el funcionamiento de la
que se obtienen
Universidadd y el Sistema
Acceder a convenios, contratos y negociaciones para la adquisición de
Percepción de los usurios internos sobre la infraestructura tecnológica
bienes y servicios
Baja capacitación técnica a los profesionales Credibilidad y buena imagen al exterior
Modalidades de vinculación Crecimiento de la población de la comunidad universitaria
Fuente: construcción red de trabajo pilar de gestión apoyo.
FORTALEZAS AMENAZAS
Incumplimiento de normas RETIE, sismoresistencia, autoridades
Recurso humano comprometido y capacitado
ambientales, entre otras.
Capacidad de espacio insuficiente para la población universitaria
Reconocimiento externo e interno de la institución
creciente
Área en bosques en conservación en el campus y Jardín botánico Presión del crecimiento urbanístico de la ciudad sobre el campus
Avances en edificaciones sostenibles Edificaciones nuevas inconclusas
Aprovechamiento y eficiencia en la ejecución de los recursos Ataques permanentes a la infraestructura tecnológica
Reconocimiento a la conservación de la infraestructura física y del campus Altos costos de la tecnología
Buen manejo a los aspectos de saneamiento ambiental Cambio Tecnológico a corto plazo
Creación de capacidades del personal para el desarrollo de la gestión del Inestabilidad social, política y económica del país (PARO, reformas
campus legales, entre otros.)
Certificación Desarrollos de Software Falta de demanda de los programas existentes en la Institución
Tecnología adecuada a las necesidades institucionales Intereses particulares por encima del bienestar general
Cultura de participación colaborativa Pérdida de la autonomía universitaria
Normatividad Nacional que impactan los presupuestos tanto de
Infraestructura de red cableada e inalámbrica
ingresos y gastos de las Universidades públicas
Procedimientos generales documentados e implementados en la Falta de financiación para la ampliación de cobertura y de nuevos
Institución programas del Gobierno Nacional a las Universidades Públicas
Revisión continua y mejoramiento de los procesos Competencia en la prestación del servicio por otras Instituciones
Buen clima laboral y ambiente de trabajo Nuevas instituciones acreditadas que aumentan la competitividad
Disposición de tecnología y recursos para el desarrollo de nuestros Mecanismos de distribución adoptados por el MEN para los recursos
servicios nuevos y los ya gestionados
Amplia variedad de servicios para ofertar
Equipo Interdisciplinar
Cultura de autoevaluación y mejoramiento continuo
Cultura de planeación y medición de indicadores
Fomento al sentido de pertenencia
Estructura financiera organizada y sólida (Manuales, lineamientos y
políticas adoptados)
Lineamientos para la proyección y ejecución del gasto
Estrategias financieras consolidadas para la generación de recursos
Conocimiento del contexto interno y externo
Posicionamiento de la Universidad a nivel Nacional
Ubicación geográfica de la UTP
Tabla 130. Apuestas estratégicas.

APUESTAS ESTRATÉGICAS INNOVADORAS A ABORDAR Al 2028 EN EL MARCO DE LA TEMÁTICA DE DISCUSIÓN ACORDE AL ANÁLISIS FODA
1 Fortalecer los sistemas de información y la estructura de redes de la Universidad.
2 Incrementar y fortalecer la seguridad de la Información.
3 Mantener el plan de renovación de la infraestructura tecnológica.
4 Fortalecer el plan de contingencia y continuidad del negocio.
5 Cumplir estándares nacionales e internacionales en servicio de Tecnologías Informáticas.
6 Alinear la planeación estratégica Institucional con la planeación de la infraestructura tecnológica.
7 Liderar políticas de implementación de Tecnologías Informáticas.
8 Fortalecer la infraestructura tecnológica para el sistema de comunicación Institucional.
9 Fortalecer y articular los medios educativos como respuesta a las necesidades de la academia.
10 Implementar estrategias para la transformación digital Institucional.
11 Consolidación del Campus Sustentable (Green campus) y la cultura ambiental, enmarcada en la Política Institucional.
12 Proyección del campus como un aula viva para la formación integral y el pensamiento crítico de la comunidad universitaria y visitantes.
13 Implementación del plan maestro de planta física para la gestión integral del campus sostenible.
14 Fortalecimiento de la sostenibilidad de la planta física y gestión del riesgo en el campus.
Establecer estrategias de sostenibilidad interna que permitan el funcionamiento y operación de la Institución articulados con el diagnóstico
15
financiero.
16 Gestionar articuladamente los recursos de funcionamiento e inversión para la sostenibilidad y el desarrollo de la Institución.
17 Formulación e implementación de políticas de administración de personal.
18 Implementación del Sistema integrado de evaluación (resultados y competencias).
Consolidar una cultura organizacional que genere conciencia organizacional y propicie la incorporación y fortalecimiento de valores, a través de
19
una cultura compartida.
20 Desarrollar las capacidades intelectuales y afectivas que permitan el desarrollo del ser y la socialización del conocimiento.
21 Implementación de un plan estructurado de entornos laborales saludables.
Actualización estructural de la Universidad, de manera que sea moderna, flexible, adecuada y armónica que permita el crecimiento, bienestar y
22
eficiencia en la Institución.
Impulsar un proceso de gestión del cambio en la Universidad que permita implementar adecuadamente los procesos de transformación
23
necesarios que se adelanta en la Institución.
24 Integrar los sistema de gestión de la Universidad, con el propósito de contribuir al mejoramiento y aseguramiento de la calidad Institucional.
Fortalecer la cultural de la legalidad y el sentido de identidad institucional a través de la promoción y capacitación frente a las conductas éticas,
25 código de integridad, el reconocimiento del ordenamiento jurídico y normativo y la apropiación de la autonomía universitaria como pilar de la
autorregulación.
Promover y facilitar las buenas prácticas corporativas en los órganos de gobierno y las instancias de la institución de forma que las actuaciones y
26 relaciones de la Universidad sean correctas, legales, justas y transparentes, garantizando con ello la sostenibilidad y crecimiento de la
Universidad, así como fortalecer los mecanismos atención al ciudadano.
Impulsar la transparencia institucional a través de mecanismos que permitan contar con información integra, confiable y veraz y estrategias que
27 promuevan el acceso a la información de manera proactiva, asegurando la comunicación integral y la protección de los datos personales de los
grupos de valor con que se relaciona la Universidad.
Promover e incentivar la participación ciudadana y el control social a través de los diferentes mecanismos de formación, capacitación,
28 información y comunicación que permita una interacción adecuada con los grupos de valor y que genere un compromiso de corresponsabilidad
sobre la gestión de la Universidad.

ANÁLISIS DE STAKEHOLDERS - GRUPOS DE VALOR CON LOS QUE SE RELACIONA LA TEMÁTICA DE DISCUSIÓN
GRUPO DE VALOR INTERNOS Y EXTERNOS DESCRIPCIÓN DE LA RELACIÓN
1 Alcaldía - Secretaría de Salud Entorno Urbano - Movilidad
2 CARDER Gestión de permisos
3 Curadurías Trámite de licencias
4 Sociedades profesionales - Agremiaciones Ingenieros, arquitectos
5 Bomberos Emergencias
6 Empresas de Servicios Públicos Soporte - Normativas
7 Universidades Regionales y Nacionales Cooperación
8 Empresas privadas y Proveedores Comerciales
9 RENATA Socios Fundadores - Contrato - Conectividad
10 CISCO Académia - Laboratorio
11 VERITRAN Plataforma UTP Móvil
12 RADAR Red Regional - Convenio
13 Canal Zoom Socios Fundadores
14 Telecafé Medio de comunicación
15 MinTic Políticas, Estándares
16 CPE Contratación
17 Tigo - UNE Contrato, conectividad
18 Universia Convenio y ventana publicitaria
Directamente desde los servicios de gestión humana, el sistema
integral de gestión y la Gestión Administrativa.
19 Docentes
Articulación de las necesidades con la proyección de recursos
financieros para su financiamiento
Directamente desde la medición de satisfacción del usuario,
indirectamente desde el bienestar del docente.
20 Estudiantes
Directamente desde los servicios de Gestión Humana, el Sistema
Integral de Gestion y la Gestión Organizacional.
21 Administrativos
financieros para su financiamiento.
Indirectamente a través de patrocinios, directamente a traves de la
22 Proveedores
evaluacion de los proveedores
Indirectamente en la calidad de vida de los funcionarios que impactan
23 Sociedad
en sus familia
24 Otras IES Indirectamente como punto de referencia en la gestión administrativa
25 Empresas Indirectamente con los servicios que se puedan ofrecer
26 ARL, EPS, cajas de compensación Directamente con el bienestar de los funcionarios
27 Organismos de control Indirectamente desde la entrega de información
Directamente en el cumplimiento de los requisitos lineamientos e
28 Organismos de acreditación y certificación
indicadores
32 Jubilados
33 Egresados
34 Organos de gobierno interno
35 Todas las dependencias
36 SUE
37 MEN
38 Congreso
39 ASCUN
40 MHCP Generación de políticas para el sostenimiento de las Universidades
41 DAFD
42 Presidencia de la República
43 Empresas
44 Universidadades
3.4.2. Descripción del Pilar de Gestión de Apoyo
El pilar de Gestión y Sostenibilidad Institucional del Plan de Desarrollo Institucional

(PDI) 2020-2028, busca consolidar una Universidad sostenible y con capacidad de
aprendizaje, que se adapte a los desafíos derivados de la dinámica institucional y
del entorno. Por lo anterior, en este pilar estratégico convergen iniciativas que
impactan las capacidades institucionales en los ámbitos físico, ambiental, técnico,
tecnológico, humano y organizacional.
Todo esto teniendo presente que estos aspectos soportan el quehacer misional, y
que toda inversión en pro de su fortalecimiento redundará en una mejora
institucional y en una ampliación de sus capacidades para llevar adelante tanto las
apuestas del PDI, como el adecuado desarrollo y sostenimiento institucional.
De acuerdo con lo anterior, el Pilar de Gestión aporta a los siguientes impulsores

estratégicos:
 Potenciar y garantizar los medios educativos, la infraestructura tecnológica y

sistemas de información integrados, de acuerdo a las necesidades de la
Universidad que soporten los procesos misionales y administrativos.
 Fortalecer la sostenibilidad ambiental y la gestión estratégica del campus para
aportar al desarrollo social, mejorando continuamente el índice de contribución
al desarrollo sostenible.
 Fortalecer la sostenibilidad institucional a través de la gestión y la conservación
de los recursos financieros, así como por el desarrollo humano y organizacional,
que soporten el funcionamiento y la operación de la Institución.
 Ejercer la cultura de la legalidad, la transparencia, el gobierno corporativo y
promover la participación ciudadana como ejes transversales del desarrollo
institucional.
En este punto, es importante destacar los principales resultados que se pretenden
obtener a través del desarrollo de proyectos y actividades asociadas al Pilar:
 Sistema de información e Infraestructura tecnológica fortalecida, que soporte los

procesos académicos, de investigación, de extensión y administrativos.
 Condiciones espaciales óptimas que potencialicen el desarrollo integral de las
actividades de la vida universitaria.
 Consolidación de la Cultura ambiental en pro de lograr conservación y
aprovechamiento sostenible de las áreas naturales del campus con su
biodiversidad.
 Sostenibilidad financiera que permita el normal funcionamiento de la Institución
y la generación de nuevas capacidades acordes a las necesidades de la
Universidad.
 Cultura organizacional orientada al desarrollo integral del ser y del hacer,
facilitando la incorporación y fortalecimiento de los valores institucionales, a
través de un liderazgo orientado a inspirar y en la generación de conciencia de
unas relaciones sanas.
 Entornos laborales saludables que redunden en mejores condiciones, bienestar
y calidad de vida de los colaboradores.
 Institución moderna, flexible y adaptable al cambio, que responda a las
necesidades de los usuarios, de los procesos y del entorno.
 Procesos transparentes, en el marco de la legalidad y con apego a los valores
éticos de la vida universitaria.
Ilustración 32. Direccionamiento Estratégico Pilar de Gestión de Apoyo, Gestión y Sostenibilidad Institucional.

Ilustración 33. Alineación Impulsores vs. Programas.
Fuente: construcción Vicerrectoría Administrativa y Financiera.
A continuación, se presentan los indicadores de efectos de este pilar de gestión de

apoyo:
Tabla 132. Indicadores de Impulsores Estratégicos del pilar Gestión y Sostenibilidad Institucional.
Metas
Unidad de
Fórmula de
Estratégicos indicador del
indicador
indicador 2020 2022 2025 2028
Potenciar y
garantizar los
medios
educativos, la
infraestructura
El indicador mide
tecnológica y
el avance en
sistemas de
Sistemas de
información Infraestructura
Información (SI) y 50%*SI + 50%*SIT Porcentaje 72% 77% 84% 90%
integrados, de Tecnológica
Sostenibilidad de
acuerdo a las
la Infraestructura
necesidades de
Tecnológica (SIT)
la Universidad
que soporten los
procesos
misionales y
administrativos
Metas
Unidad de
Fórmula de
indicador
indicador 2020 2022 2025 2028
Fortalecer la
sostenibilidad %GIC + %G&SA +
ambiental y la Gestión Integral %SGR;
gestión de la GIC=GERENCIA
estratégica del infraestructura INTEGRAL DEL
campus para física en lo CAMPUS
aportar al relacionado con G&SA= GESTIÓN
desarrollo GIGAS Infraestructura, la Y Porcentaje 100% 100% 100% 100%
social, gestión del SOSTENIBILIDAD
mejorando componente AMBIENTAL
continuamente ambiental y SIF=
el índice de sostenibilidad y SOSTENIBILIDAD
contribución al gestión del riesgo Y GESTIÓN DEL
desarrollo RIESGO
sostenible.
Hace referencia a
Porcentaje de los recursos que
Total compromisos
Fortalecer la cubrimiento del transfiere la
de funcionamiento
sostenibilidad presupuesto Nación en cada
atendidos con
institucional a con recursos vigencia para Porcentaje 55% 55% 55% 55%
Recursos Nación /
través de la de la nación financiar el
Total de gastos de
gestión y la para gastos de presupuesto de
funcionamiento
conservación de funcionamiento gastos de
los recursos funcionamiento
financieros, así
como por el Este indicador
desarrollo mide el Nivel de
humano y 50% DH + 50%
Intervención
organizacional, DO
Desarrollo Institucional a
que soporten el DH: Desarrollo
Humano y través de las Porcentaje 48,8% 60,6% 75,4% 86,5%
funcionamiento Humano
Organizacional estrategias de
y la operación DO: Desarrollo
Desarrollo
de la Institución Organizacional
Humano y
Organizacional
Fortalecer la
cultura de la Mide la fortaleza
legalidad, la de la institución
transparencia, el en procesos
gobierno institucionales 25% Visibilidad +
Índice de
corporativo y para prevenir la 30%
Transparencia
promover la corrupción en los Institucionalidad + Índice 80 85 90 95
Institucional
participación cuatro factores 20% Control +
(ITI)
ciudadana como Visibilidad, 25% CGPI
ejes Institucionalidad,
transversales Control y
del desarrollo Comunicaciones
institucional
Fuente: construcción equipo de trabajo del pilar de gestión de apoyo.
3.4.3. Programas
Con base en los resultados de los diferentes espacios de participación y

construcción del PDI, con los diferentes grupos de interés de la Universidad, se
identificaron cinco líneas de acción o programas en el Pilar Gestión y Sostenibilidad
Institucional, a partir de los cuales se liderarán las estrategias conducentes a cumplir
las apuestas y objetivos definidos para el pilar, enmarcados en lo tecnológico, físico,
ambiental, financiero, humano, organizacional y legalidad.
Para cada uno de estos programas se establece, en este texto, su descripción,
justificación, principales apuestas y proyectos a través de los cuales se lograrán los
objetivos propuestos.
Programa 1. Gestión de la infraestructura tecnológica
Descripción del programa:
La infraestructura tecnológica es el conjunto de elementos para el procesamiento,

almacenamiento y transferencia de los datos de una organización. En ella se incluye
el hardware, el software, telecomunicaciones y los diferentes servicios necesarios
para optimizar la gestión interna y la seguridad de la información. Además de incluir
los servicios de web institucional e identidad de marca UTP.
Por tal motivo, se hace necesario contar con un programa que integre estos
elementos, a fin de fortalecer y garantizar los medios educativos, la infraestructura
tecnológica y los sistemas de información con los que cuenta la Institución.
Justificación:
Por ser un proceso transversal a toda la Universidad, es necesario contar con una
infraestructura tecnológica que acompañe y soporte el desarrollo de los procesos
académicos, administrativos, de investigación y de extensión, contribuyendo de esta
manera al cumplimiento de la misión y objetivos institucionales, alineados con los
nuevos retos planteados para la Universidad.
Ilustración 34. Apuestas Estratégicas del Programa.
Fuente: construcción red de trabajo del pilar de gestión de apoyo.

Tabla 133. Indicadores del programa Gestión de Infraestructura Tecnológica.
Metas
Fórmula de Unidad de
Descripción del
Indicador cálculo del medida del
indicador
indicador indicador
2020 2022 2025 2028
50%equipos
Sostenibilidad Mide los avances
intervenidos con
de la de soporte y
Soporte+50%
Infraestructura reposición de la Porcentaje 80% 80% 80% 80%
equipos renovados
Tecnológica Infraestructura
(Indicador de
(SIT) Tecnológica
sostenimiento)
(70%*No. módulos
Módulos
desarrollados)/Mód Módulos Módulos Módulos
Desarrolla
Mide la cantidad ulos proyectados a Desarrollado Desarrollado Desarrollado
Módulos dos: 187
de módulos desarrollar + s: 223 s: 269 s: 299
Desarrollados y Soportes
desarrollados y (30%*No. soportes Soportes y Soportes y Soportes y
páginas web Porcentaje y
No. de soportes y y actualizaciones actualizacion actualizacion actualizacion
actualizadas actualizaci
actualizaciones a de los sitios es sitios es sitios es sitios
(SI) ones sitios
los sitios UTP UTP)/soportes y UTP: 213 UTP: 252 UTP: 306
UTP: 197
actualizaciones a 73% 88% 100%
63%
ejecutar
Hace referencia a
las necesidades
de reposición y
actualización de
(No. de proyectos
equipamiento de
Reposición y de reposición y
espacios para la
actualización actualización de
docencia que son
de equipamiento de
atendidos
equipamiento espacios para la Porcentaje 80% 80% 80% 80%
durante la
de espacios docencia
vigencia, de
para la aprobados / (2* No.
acuerdo con el
docencia de
cumplimiento de
Facultades))*100
los requisitos
establecidos para
la asignación de
recursos
Programa 2. Gestión Integral para un Campus sostenible, inteligente e incluyente

Descripción del programa
El Programa tiene como objetivo realizar una gestión integral para propender por un
campus sostenible. Para tal efecto, es coordinado y ejecutado por Planeación en lo
referente a la gestión estratégica del campus, por el Jardín Botánico y el Centro de
Gestión Ambiental en lo relacionado con gestión y sostenibilidad ambiental, y por
Gestión de Servicios Institucionales en lo que tiene que ver con sostenibilidad de la
infraestructura.
En general, el programa pretende garantizar la sostenibilidad integral del campus
universitario mediante la planeación, manejo, mantenimiento y proyección tanto de
la infraestructura física (obras civiles, edificaciones, redes hidráulicas, sanitarias,
eléctricas y demás áreas construidas), como de la infraestructura verde (bosques,
guaduales, zonas verdes, senderos, fuentes hídricas, humedales y su
biodiversidad); orientando esta gestión hacia el desarrollo sostenible y la cultura
ambiental.
Justificación:
El desarrollo de la planta física es un factor transversal a todos los procesos de la

Universidad, es por ello que la gestión estratégica del campus debe responder a los
desafíos misionales de la Institución, generando las condiciones espaciales óptimas
que potencialicen el desarrollo integral de las actividades de la vida universitaria de
acuerdo con los principios rectores del crecimiento controlado y sostenible.
De igual manera, se hace necesario garantizar la sostenibilidad de la infraestructura

física existente, con el fin de reducir las brechas y necesidades que se presentan
en las diferentes edificaciones y áreas comunes del campus universitario, en temas
relacionados con redes eléctricas, hidráulicas y sanitarias; así como en cubiertas,
fachadas, senderos, entre otros. Lo anterior permitirá reducir los mantenimientos
correctivos, contar con espacios que cumplan los requerimientos normativos y que
sean adecuados para el desarrollo de los procesos académicos y administrativos.
Por su parte, la gestión y sostenibilidad ambiental propuesta desde este programa,

contribuye al desarrollo social y la visión de la Universidad en lo relacionado con
Desarrollo Sostenible, para lo cual se basa en la conservación y aprovechamiento
sostenible de las áreas naturales del campus con su biodiversidad, y la ejecución
de la Política Ambiental y sus documentos acompañantes (Plan de Manejo
Ambiental, Plan de Manejo del Jardín Botánico, Plan de Gestión Ambiental de
Residuos Sólidos y Plan de Compras Sostenibles), ligados a toda una estrategia de
cultura ambiental desarrollada por el Jardín Botánico y el Centro de Gestión
Ambiental, que involucra la comunidad académica y regional. Este proceso se
llevará a cabo utilizando la infraestructura física de carácter ambiental y los procesos
académicos e investigativos que posee la Institución en este tema.
De igual forma, se potencializarán acciones como: el uso de aulas vivas

(laboratorios vivos) para las prácticas de todos los programas académicos, apoyo
al Bienestar Universitario mediante actividades y espacios apropiados para el
esparcimiento y disfrute de la naturaleza, fortalecimiento de la infraestructura verde
del campus, conservación de la biodiversidad y aprovechamiento de las
potencialidades del campus para programas y proyectos institucionales de
Extensión universitaria de carácter ambiental. Se proyecta apoyar el PEI en la
transversalización de la dimensión ambiental en los programas académicos,
además con el fomento del uso y aprovechamiento de la infraestructura verde en
sus procesos de enseñanza e investigación.
Tabla 134. Indicadores del programa Gestión Integral para un Campus sostenible, inteligente e incluyente.
Metas
Unidad de
indicador
indicador
2020 2022 2025 2028
Relación de metros
cuadrados (m2) totales (m2 totales construidos
Índice Neto de construidos cubiertos en en primer piso) *100 / (m2
Porcentaje 58.5% 59% 59.5% 60%
ocupación primer piso sobre el área totales de terreno
de terreno urbanizable del urbanizable)
campus
No. de edificaciones con

Relación de edificaciones
facilidades para la
Campus del campus con
accesibilidad al medio Porcentaje 60% 65% 70% 75%
incluyente accesibilidad al medio
físico *100 / No. total de
físico
edificaciones del campus
Metas
Unidad de
indicador
indicador
2020 2022 2025 2028
Fortalecimiento con cumplimiento de
No. de edificaciones Unidad
y/o mejoramiento normas vigentes en lo
actualizadas*100/No. absoluta
de los medios relacionado con redes, 41 97 110 120
Total de edificaciones en (Meta
educativos (Aulas seguridad, aseo, movilidad
el campus acumulada)
y Laboratorios) reducida y medios de
evacuación
Tiene en cuenta las
acciones desarrolladas
desde el Jardín Botánico y
Centro de Gestión
Ambiental exclusivamente
para el PDI, en relación a
la Gestión de áreas
naturales, Política
Ambiental Universitaria y
Gestión Ambiental: tales
como: Hectáreas en
% GSA= %RJB +%RGB
conservación (HC)
RJB=((HC*12.5%) +
Especies de flora en
(EFL*12.5%) +
Gestión y conservación (EFL)
(EFA*12.5%) +
Sostenibilidad Especies de fauna Porcentaje 11% 33% 66% 100%
(VS*12.5%))
Ambiental registradas (EFA)
RGA= (CAV*10%) +
Visitantes al Jardín
(GRS*10%) + (IA*10%) +
Botánico y Planetario (VS)
(SPA*10%) + (CS*10%)
Total
Gestión Campus como
Aula Viva para la E.A.
(CAV)
Gestión Integral de
Residuos Sólidos (GRS)
Gestión de la Información
Ambiental (IA)
Socialización Política
Ambiental (SPA)
Compras Sostenibles (CS)
con cumplimiento de
No. de edificaciones
Sostenibilidad y normas vigentes en lo
actualizadas*100/No.
seguridad del relacionado con redes, Porcentaje 20% 40% 60% 80%
Total de edificaciones en
campus seguridad, aseo, movilidad
el campus
reducida y medios de
evacuación
Programa 3. Sostenibilidad Financiera

El programa está compuesto por dos proyectos a través de los cuales se busca
fortalecer la financiación institucional con la diversificación de fuentes de ingresos,
el manejo adecuado de recursos, la racionalización de procesos y la generación de
una cultura de gasto responsable y sostenible.
Justificación:
La transferencia actual de recursos por parte de la Nación (Aportes establecidos en

el artículo 86 de la Ley 30 de 1992) no soporta el presupuesto de operación de la
Universidad, teniendo en cuenta que los crecimientos de los gastos de
funcionamiento están por encima del IPC, que las estrategias de eficiencia aplicadas
son limitadas y que las fuentes de financiación alternas no pueden soportar gastos
permanentes, porque tienen mayor riesgo y menor estabilidad; motivo que obliga a
incrementar los recursos propios a través de estrategias como proyectos especiales
de Docencia, Investigación, Extensión y otras fuentes de financiación internas y
externas, además de buscar otras nuevas que permitan que los recursos propios y
de la Nación se apropien de manera óptima con una mejor administración y
utilización de los recursos disponibles12.
Tabla 135. Indicadores del programa Sostenibilidad Financiera.
Metas
Unidad de
indicador
indicador
2020 2022 2025 2028
Equilibrio Mide la capacidad del ingreso para Ingresos Totales /

Índice >=1 >=1 >=1 >=1
Financiero atender los gastos de la Institución Gastos Totales
12Diagnóstico Financiero. Contexto, análisis y proyecciones 2020-2028. Universidad Tecnológica de

Pereira. Mayo de 2019.
Metas
Unidad de
indicador
indicador
2020 2022 2025 2028
Capacidad de
Mide la solvencia financiera de la
financiación
Capacidad Universidad, reflejando la
(presupuesto aprobado) / >= >= >= >=
de importancia de la capacidad de Índice
necesidad de 0,8 0,8 0,8 0,8
financiación financiación dentro del ejercicio
financiación
presupuestario
Funcionamiento
Mide la proporción de deudas de

corto plazo que son cubiertas por
Índice de el activo, cuya conversión en Activo corriente / Pasivo
Índice >=2 >=2 >=2 >=2
liquidez dinero corresponde corriente
aproximadamente al vencimiento
de las deudas
Programa 4. Gestión del Desarrollo Humano y Organizacional

El programa se encuentra relacionado con el diseño e implementación de

estrategias orientadas al desarrollo humano y organizacional de la Universidad,
propendiendo por una gestión institucional moderna y flexible, que se adapte
adecuadamente al cambio, para responder a las necesidades de sus procesos y del
entorno, a través de un enfoque basado en el bienestar y mejoramiento de la calidad
de vida de sus colaboradores, y en una efectiva gestión del conocimiento que
soporte la toma de decisiones.
Justificación:
Con el desarrollo de las diferentes estrategias, se pretende alinear el componente
humano y organizacional para contribuir al bienestar y mejoramiento de la calidad
de vida de los colaboradores de la Universidad, a través de la optimización de los
recursos disponibles y el fortalecimiento de las capacidades institucionales.
En este sentido, el componente del desarrollo humano es un proceso integral

orientado a fortalecer las competencias del ser, del saber y el saber hacer, articulado
a la cultura y valores institucionales; así como el componente organizacional y de
procesos implementa metodologías adaptadas a las necesidades de la Universidad
que facilita una gestión administrativa moderna y flexible, contribuyendo a la mejora
de la prestación de servicios acorde con las expectativas de los usuarios y en
cumplimiento de los objetivos institucionales.
Tabla 136. Indicadores del programa Gestión del Desarrollo Humano y Organizacional.
Metas
Unidad de
del indicador
indicador
2020 2022 2025 2028
50% Entornos
Intervención Este indicador mide el Nivel
Saludables + 25%
Institucional en el de Intervención Institucional
Transformación
desarrollo de las en el desarrollo de las Porcentaje 50% 55% 65% 80%
Cultural + 25%
estrategias de estrategias de Desarrollo
Aprendizaje
Desarrollo Humano Humano
Organizacional
Este indicador mide el Nivel

de Intervención de las
Intervención de la dependencias desde la
población objetivo estrategia de desarrollo
50% Intervención
en las estrategias organizacional enmarcado en
MDYO + 50% Porcentaje 47,5% 66,2% 85,8% 93,0%
de Desarrollo los proyectos de
Intervención CSG
Humano y Modernización y Desarrollo
Organizacional Organizacional (MDYO) y
Consolidación de los
Sistemas de Gestión (CSG)
Programa 5. Cultura de la legalidad, integridad, transparencia, gobierno corporativo

y la participación ciudadana
Descripción del programa
Atención al ciudadano y la transparencia organizacional está integrado por políticas
autónomas e independientes, que se articulan bajo un solo objetivo, la promoción
de estándares de transparencia y lucha contra la corrupción. Sus componentes
gozan de metodologías propias para su implementación, por lo tanto, no implica
desarrollar actividades diferentes o adicionales a las que ya vienen ejecutando las
entidades en desarrollo de dichas políticas.
El programa busca planificar, organizar, dirigir y evaluar los asuntos relacionados
con la gestión misional, transparencia, participación y servicio al ciudadano, gestión
del talento humano, eficiencia administrativa y gestión financiera.
Justificación
La Universidad Tecnológica de Pereira, al ser una institución de carácter público, se

debe a la sociedad, por lo cual requiere establecer y fortalecer mecanismos que
permitan el fortalecimiento de la cultura de la legalidad, la transparencia, el gobierno
corporativo y participación ciudadana como ejercicios permanentes de
relacionamiento con los grupos de valor. Lo anterior debido a que, si bien se cuenta
con un proceso sistémico que propende por este fin, la difusión del mismo debe ser
de carácter permanente para que los diferentes grupos de valor tengan
conocimiento de los diferentes canales que se han dispuesto para dar a conocer la
gestión misional y cómo la institución se blinda para ejercer una cultura de la
legalidad y contar con buenas prácticas de gobierno corporativo.
Dirigir la gestión pública al mejor desempeño institucional y a la consecución de

resultados para la satisfacción de las necesidades y los procesos de comunicación,
transparencia, gobierno corporativo, participación ciudadana y control social de los
grupos de valor en el marco de la legalidad y la integridad es un menester de las
instituciones públicas.

Tabla 137. Indicadores del programa Cultura de la legalidad, la transparencia, el gobierno corporativo y
participación ciudadana.
Metas
Unidad de
Descripción del
Indicador Fórmula de cálculo del indicador medida del
indicador
indicador
2020 2022 2025 2028
Mide el
cumplimiento de No. de componentes del factor
Cumplimiento
los componentes Visibilidad con cumplimiento / Total Índice 80 85 90 95
Factor Visibilidad
del Factor componentes del factor Visibilidad
Visibilidad
Mide el
Número de componentes del factor
Cumplimiento cumplimiento de
Institucionalidad con cumplimiento /
Factor los componentes Índice 80 85 90 95
Total componentes del factor
Institucionalidad del Factor
Institucionalidad
Institucionalidad
Mide el
Número de componentes del factor
Cumplimiento cumplimiento de
Control con cumplimiento / Total Índice 80 85 90 95
Factor Control los componentes
componentes del factor Control
del Factor Control
Metas
Unidad de
Descripción del
Indicador Fórmula de cálculo del indicador medida del
indicador
indicador
2020 2022 2025 2028
((% cumplimiento de Número de

notas realizadas y publicadas en
medios de comunicación internos *
0.5 + % cumplimiento de Número
Implementación de Mide los de notas publicadas en medios de
la gestión de la resultados de la comunicación externos * 0.5) + %
comunicación y vigencia en cumplimiento de Número de Porcentaje 80% 90% 100% 100%
promoción productos de canales de comunicación interna
institucional (GCPI) comunicación que cuenten con lineamientos de
uso + % cumplimiento de Número
de espacios generados para la
interacción de los grupos de interés)
/3

gestión
Si bien el Pilar Gestión y Sostenibilidad Institucional se fundamenta en el logro de

impulsores orientados a líneas de acción transversales para toda la Universidad, se
hace necesario el compromiso de toda la comunidad universitaria para el
fortalecimiento y consecución de los propósitos que de allí se deriven; razón por la
cual, no se puede desconocer que en el marco del Plan de Desarrollo Institucional,
la gestión de otros programas definidos en los demás Pilares Estratégicos, generan
una importante contribución al sostenimiento y mejoramiento Institucional, que
redundará en la generación de nuevas capacidades que den respuesta efectiva a
las nuevas dinámicas del entorno y permitan satisfacer las necesidades de los
usuarios.
Al respecto, se presenta a continuación una visualización de algunos de los

programas de otros Pilares Estratégicos que aportan indirectamente a la
consecución de los resultados esperados:
Ilustración 39. Aportes indirectos para el cumplimiento de los impulsores estratégicos del pilar de gestión.
PROYECTO 1. Sistema de Información Institucional
Falta de un sistema de información integrado que dé respuesta a las necesidades

de información de la Institución, además de fortalecer el sistema de comunicación
corporativa, lo anterior causa demasiada información sin control y manejo,
procedimientos manuales, sin implementación de la Seguridad de la Información y
un mal manejo de la comunicación corporativa, lo que tendría como efecto una
Institución sin información en línea e integrada para la toma de decisiones y
demasiada información sin control y sin un fin predeterminado para lograr un
objetivo particular que es comunicar asertivamente.
Este proyecto pretende que la Universidad Tecnológica de Pereira cuente con un

Sistema de Información que cumpla estándares nacionales e internacionales, que
permita la obtención de información de calidad y que satisfaga las necesidades de
los usuarios internos y externos. Así mismo, se tiene como propósitos la
actualización permanente de la información publicada en el portal Web de la
Universidad, la consolidación del componente de comunicación corporativa y el
fortalecimiento de medios de comunicación acordes a las exigencias de la
Institución.
Para afrontar los nuevos retos que la actualidad exige, es indispensable que la
Institución cuente con Sistemas de Información robustos e integrados para la
automatización de los procedimientos, con calidad del dato, centralizados, en línea
y seguros. De igual manera, se hace necesario que la comunicación corporativa se
lidere de manera unificada y con directrices claras apoyadas desde la Alta dirección
para promover la identidad e imagen institucional a los diferentes grupos de interés.
Consolidar un sistema de información integrado que dé respuesta a las necesidades

de información de la institución, además de fortalecer el sistema de comunicación
corporativa.
Objetivos Específicos del proyecto
 Desarrollar software integrado a la medida, que permita consolidar el sistema

de información Institucional.
 Liderar el componente de la Comunicación Corporativa.
Plan operativo 1. Sistemas de Información Integral y Seguridad de la Información:
con el cual se encuentra asociado al Desarrollo de Software y portales web de uso
institucional, así como la implementación de lineamientos en materia de Seguridad
de la Información.
Tabla 138. Plan operativo 1. Sistemas de Información Integral y Seguridad de la Información.

Actividades
1.1 Desarrollos de Software.
1.2 Portal Web Institucional.
1.3 Seguridad de la información.

Plan operativo 2. Gestión de Recurso Multimedia e identidad UTP: en el marco de

este plan operativo, se desarrollarán actividades relacionadas con el diseño gráfico,
medios digitales, producción audiovisual y elementos de comunicación corporativa.
Tabla 139. Plan operativo 2. Gestión de Recurso Multimedia e identidad UTP.
Actividades
2.1 Diseño Gráfico y Medios Digitales.
2.2 Producción Audiovisual.
2.3 Comunicación Corporativa.
2.4 Diseño Gráfico y Medios Digitales.
PROYECTO 2. Sostenibilidad de la Infraestructura Tecnológica
La Universidad no cuenta con un plan de renovación, ni soporte de la infraestructura

tecnológica a causa de no disponer de un centro de datos con las condiciones
óptimas para brindar los servicios requeridos y sin equipos redundantes de
conectividad, almacenamiento, procesamiento y seguridad, no tener acceso a los
sistemas de información ni servicios de red por falta de un Plan de Recuperación
ante desastres, y no disponer de los recursos necesarios para proveer servicios de
voz y datos y equipos de cómputo para la administración, la academia y salas que
demandan el continuo crecimiento del campus universitario. Al igual que los medios
tecnológicos educativos que se requieran para brindar un buen servicio a la
academia. No disponer de controles para la automatización de los espacios físicos.
Lo anterior traería a la Universidad los siguientes efectos: tener una infraestructura
tecnológica obsoleta y que no dé respuesta a las necesidades de la Institución,
Información y automatización de los procesos no disponibles y no contar con la
disponibilidad de un servicio seguro y fiable con una conexión de red de muy alta
velocidad e incluso una mejor ejecución de los sistemas de información.
El acceso a la información, los procesos académicos y administrativos dependen,

en gran parte, del correcto funcionamiento de la infraestructura tecnológica que se
tiene implementada. Por tal motivo, esta infraestructura se debe renovar, ampliar e
innovar para prestar servicios acordes a las necesidades institucionales.
En atención a lo anterior, la Vicerrectoría Administrativa y Financiera y las

dependencias Gestión de Tecnologías Informáticas y Sistemas de Información y
Recursos Informáticos y Educativos, integran sus esfuerzos para el desarrollo de
las actividades contempladas en este proyecto.
El acceso a la información y los procesos académicos y administrativos, dependen

en gran parte del correcto funcionamiento de la infraestructura tecnológica que se
tiene implementada. Por tal motivo, esta infraestructura se debe renovar, ampliar e
innovar para prestar servicios acordes a las necesidades Institucionales.
Garantizar el funcionamiento del centro de datos y acceso a los sistemas de

información con una infraestructura tecnológica acorde a las necesidades de la
Institución, además de propender por la actualización del equipamiento de los
espacios de práctica para la docencia.
 Contar con un centro de datos adecuado a las necesidades de la

Institución.
 Implementar el plan de recuperación ante desastres.
 Realizar la adquisición y sostenimiento de los equipos, licencias y
medios tecnológicos educativos.
 Llevar a cabo apuestas que permitan la actualización del
equipamiento de los espacios para la docencia.

Plan operativo 1. Sostenibilidad de servidores, almacenamiento y equipos para el
funcionamiento del centro de datos: el cual incluye actividades asociadas con la
administración de redes de comunicación, administración y mantenimiento del
centro de datos y centros de cableado.
Tabla 140. Plan operativo 1. Sostenibilidad de servidores, almacenamiento, y equipos para el funcionamiento
del centro de datos.
Actividades
1.1 Administración de redes.
1.2 Administración centro de datos y centros de cableado.
1.3 Mantenimiento centro de datos.

Plan operativo 2. Plan de recuperación ante desastres: en el cual se enmarcan todas

las actividades relacionadas con la planeación, implementación y elaboración de
pruebas, actuando con la premisa de la previsión para no afectar la continuidad de
los procesos académicos y administrativos.
Tabla 141. Plan operativo 2. Plan de Recuperación ante desastres.
Actividades
2.1 Creación del Plan.
2.2 Implementación del Plan.
2.3 Procedimiento de pruebas.
Plan operativo 3. Sostenibilidad de equipos, licencias y medios tecnológicos

educativos: en este plan se asocian todas las actividades de administración y
mantenimiento de equipos de cómputo y de redes, de medios tecnológicos
educativos, licencias, entre otros. Así como, actividades requeridas para dar
continuidad al proceso de automatización de espacios físicos.
Tabla 142. Plan operativo 3. Sostenibilidad de equipos, licencias y medios educativos.
Actividades
3.1 Administración equipo para la Academia, administración y salas.
3.2 Administración equipos activos para la red.

3.3 Administración medios tecnológicos educativos.
3.4 Administración de licencias.
3.5 Sistema de comunicación de voz.
3.6 Mantenimientos preventivos y correctivos equipos.
3.7 Automatización de espacios físicos.
Plan operativo 4. Reposición y actualización de equipamiento de espacios para la

docencia: en este se enmarcan las actividades orientadas a la atención de las
necesidades de actualización y renovación del equipamiento de los espacios
destinados para las prácticas docentes, de acuerdo con la disponibilidad de
recursos con la que se cuente en cada vigencia para tal fin y el cumplimiento de
requisitos que sean definidos en cada convocatoria.
Tabla 143. Plan operativo 3. Reposición y actualización de equipamiento de espacios para la docencia.
Actividades
4.1 Definición de los recursos a asignar.
4.2 Apertura de la convocatoria para la asignación de recursos.
4.3 Evaluación de las propuestas presentadas.
4.4 Revisión y aprobación de las propuestas presentadas.
4.5 Asignación de recursos.
4.6 Seguimiento de la ejecución de los recursos asignados.
PROYECTO 3. Gestión y Sostenibilidad Ambiental en el campus UTP
Se hace necesario realizar mayores esfuerzos para intervenir el campus, desde su

infraestructura ambiental hasta su comunidad universitaria y visitantes, para lograr
los objetivos y acciones planteadas en la Política ambiental institucional, ya que, si
lo logrado hasta ahora es importante, debe lograr un impacto más visible y palpable
desde las variables ambientales que comprende y han sido priorizadas en la
Institución. Las Instituciones de Educación Superior actualmente desempeñan un
rol protagonista frente a los desafíos ambientales, el cual se ha institucionalizado
desde la adopción de la Política Ambiental y el compromiso con las conservaciones
ambientales del campus, donde se generan los procesos educativos, tecnológicos
y de cultura ambiental con el fin de promover el desarrollo sustentable en la
Universidad.
El proyecto es coordinado y ejecutado por el Jardín Botánico y el Centro de Gestión

Ambiental, por medio del cual se pretende garantizar la sostenibilidad integral del
campus universitario y de la infraestructura verde (Aulas vivas, laboratorios de
ciencias naturales, bosques, guaduales, humedales y su biodiversidad); orientando
esta gestión hacia el desarrollo sostenible y la cultura ambiental de la comunidad
universitaria
Da respuesta y operativiza al impulsor estratégico 5 (Fortalecer la sostenibilidad

ambiental del campus para contribuir al desarrollo social), y la visión de la
Universidad en lo relacionado con Desarrollo Sostenible. El programa se basa en la
conservación y aprovechamiento sostenible de las áreas naturales del campus con
su biodiversidad, además de los laboratorios de ciencias naturales como el
Planetario y Observatorio Astronómico, y la ejecución de la Política Ambiental y sus
documentos acompañantes (Plan de Manejo Ambiental; Plan de Manejo del Jardín
Botánico; Plan de Gestión ambiental de Residuos Sólidos; Plan de Compras
sostenibles), ligados a toda una estrategia de cultura ambiental desarrollada por el
Jardín Botánico y el Centro de Gestión Ambiental que involucre la comunidad
académica y regional. Este proceso se llevará a cabo utilizando la infraestructura
física de carácter ambiental y los procesos académicos e investigativos que tiene la
institución en este tema. De igual forma, se potencializarán acciones como: el uso
de aulas vivas (laboratorios vivos) para las prácticas de todos los programas
académicos; apoyo al bienestar universitario mediante actividades y espacios
apropiados para el esparcimiento y disfrute de la naturaleza; fortalecimiento de la
infraestructura verde del campus; conservación de la biodiversidad y
aprovechamiento de las potencialidades del campus para programas y proyectos
institucionales de extensión universitaria de carácter ambiental. Se proyecta apoyar
el PEI en la transversalización de la dimensión ambiental en los programas
académicos y con el fomento del uso y aprovechamiento de la infraestructura verde
en sus procesos de enseñanza e investigación.
Incrementar el impacto de la política ambiental institucional para avanzar en la

sostenibilidad del campus.
 Posicionar la gestión de los ecosistemas, biodiversidad, aulas vivas y

laboratorios de ciencias naturales presentes en la Universidad.
 Fortalecer los procesos de gestión ambiental universitaria desarrollados en
la Institución.
Plan operativo 1. Gestión de Áreas Naturales y Aulas Vivas del Campus: cuyo
indicador mide la gestión con respecto a las áreas de conservación del campus y
su biodiversidad, además de las aulas vivas y laboratorios de ciencias naturales. Se
obtiene de acuerdo al logro o avance de cada una de las 6 actividades del plan
operativo más tres indicadores importantes como Áreas de bosque en
Conservación, número de especies en conservación, y visitantes al Jardín Botánico
y Planetario UTP.
Tabla 144. Plan operativo. 1 Gestión de Áreas Naturales y Aulas Vivas del Campus.
Actividades
1.1 Gestión de las áreas de conservación y Aulas Vivas (proyectos, investigación e infraestructura).
1.2 Sostenimiento de los senderos y equipamiento de los bosques.
1.3 Mantenimiento y enriquecimiento de las colecciones botánicas, y mejoramiento del herbario.
1.4 Monitoreo de las especies de fauna presentes en el campus.
1.5 Fortalecimiento del programa de educación y cultural ambiental.
1.6 Posicionamiento del planetario como laboratorio de ciencias naturales.
Plan operativo 2. Gestión Ambiental Universitaria: el Indicador Gestión Ambiental
Universitaria, se desarrolla como un metadato y mide diferentes variables del
desarrollo de la dimensión ambiental dentro del campus, cultura ambiental,
educación ambiental, residuos sólidos aprovechados (eficiencia en el uso de los
recursos naturales) y eficiencia del sistema de tratamiento de aguas residuales
principal (disminución de los impactos ambientales de la Universidad).
Tabla 145. Plan operativo 2. Gestión Ambiental Universitaria.

Actividades
2.1 Campus UTP un Aula viva para la educación ambiental.
2.2 Gestión integral de residuos sólidos en la UTP.

Presentación de informes ambientales ante los entes de control y Sistema de información de
2.3
Gestión Ambiental SIGA (PDI, PMA-PGIR).
2.4 Socialización de la política ambiental.
Fortalecer y dinamizar el proceso de compras sostenibles al interior de la UTP en el marco de la
2.5
Política Nacional de producción y Consumo Sostenible.
PROYECTO 4. Gestión Integral de la Infraestructura Física
Identificación del problema
Necesidad de planificar, ampliar, actualizar y dotar la infraestructura física de la UTP

de forma integral bajo un modelo de ocupación sostenible, con el fin de reducir el
déficit de cobertura de espacios para la academia, la investigación, la extensión y el
bienestar, con intervenciones espaciales de alta calidad arquitectónica, urbanística
y ambiental acorde a las dinámicas de crecimiento y a los lineamientos del proyecto
educativo institucional (PEI) y Plan de desarrollo Instruccional (PDI).
Descripción general del proyecto.
El proyecto consiste en fortalecer la infraestructura del campus implementando el

plan maestro de manera articulada al PEI y al PDI, a los procesos misionales de la
institución y las dinámicas actuales de crecimiento de los equipamientos educativos,
mediante actuaciones físicas integradas urbanísticamente a las edificaciones
existentes y al contexto urbano, que garantice la accesibilidad, la configuración de
ambientes universitarios seguros y amigable con el medio ambiente, dotada con
tecnología de vanguardia que generen valor agregado a la actividad misional y
potencien las experiencias de los usuarios internos y externos en el desarrollo de
sus actividades.
El crecimiento, expansión y consolidación de la planta física es un proceso

transversal y fundamental para la misión de la UTP, por ello es imprescindible
garantizar que su crecimiento y sostenibilidad se lleve a cabo de manera articulada
a los lineamientos y estrategias de la institución, que potencien la capacidad
instalada de la planta física para lograr un ambiente universitario adecuado, seguro,
confortable, de alta calidad espacial e integrado con los recursos ambientales y
dotados con innovaciones tecnológicas.
Orientar la planificación y el desarrollo de la infraestructura física para consolidar el

campus de la UTP como aula abierta, sostenible, inteligente, segura, saludable e
incluyente, para la educación superior con calidad, la investigación y la innovación.
 Implementar el plan maestro de planta física para orientar el modelo de

ocupación del campus de acuerdo a los requerimientos y dinámicas de
crecimiento de la UTP.
 Mejorar la cobertura y calidad espacial y ambiental de la planta física.
 Actualizar la infraestructura de las ediciones que lo requieran, según normas
vigentes, para satisfacer las necesidades institucionales.
Plan operativo 1. Gerencia Integral del Campus: mide la gestión y avance respecto
a la implementación del plan maestro del campus en materia de proyección de
diseños, progreso de estudios y diseños, políticas para gestión del campus. El
resultado se obtiene de acuerdo al logro y/o avance de cada una de las cinco (5)
actividades del plan operativo.
Tabla 146. Plan operativo 1. Gerencia Integral del Campus.

Actividades
1.1 Implementación del plan maestro de la planta física y reporte de indicadores del plan.
1.2 Estudios y Diseños para el fortalecimiento de la infraestructura física del campus.
1.3 Proyección de adecuaciones de espacios.

1.4 Proyección de amueblamiento y dotación del campus.
1.5 Conceptos técnicos y evaluación de predios para expansión del campus.
1.6 Implementación del plan maestro de la planta física y reporte de indicadores del plan.
Plan operativo 2. Fortalecimiento de la infraestructura Física: mide la gestión y
avance respecto a la ejecución de las obras de infraestructura, implementación del
proyecto de adecuaciones, dotación y amueblamiento del campus. El resultado se
obtiene de acuerdo al logro y/o avance de cada una de las seis (6) actividades del
plan operativo.
Tabla 147. Plan operativo 2. Fortalecimiento de la infraestructura Física.

Actividades
2.1 Intervenciones a la planta física.
2.2 Ejecución de adecuaciones en el campus y sedes alternas.
2.3 Accesibilidad al medio físico (Informe semestral de inversión).
2.4 Planes de contingencia para obras.
2.5 Amueblamiento y dotación del campus.
Campus sostenible: edificaciones verdes y movilidad sustentable (Informe semestral de
2.6
inversión).
Plan operativo 3. Fortalecimiento de la Sostenibilidad y gestión del riesgo del

campus: mide el avance en las intervenciones realizadas para actualizar y renovar
los elementos que componen la infraestructura actual del Campus universitario.
Tabla 148. Plan operativo 3. Fortalecimiento de la Sostenibilidad y gestión del riesgo del campus.
Actividades
Renovar las redes eléctricas, hidráulicas, contra incendios, sanitarias, unidades sanitarias,
3.1
cubiertas, cerramientos y equipos.
Cumplir las normas establecidas para facilitar la movilidad a PMR y espacios para la atención
3.2
primaria en caso de emergencias.
Aplicar la normatividad vigente sobre sistemas de detección de incendios en la totalidad de
3.3
edificaciones de la Universidad.
PROYECTO 5. Gestión y sostenibilidad de recursos
El diagnóstico financiero de la Universidad permite evidenciar las dificultades

económicas que tiene la Institución para atender los gastos de funcionamiento, ya
que estos han sido crecientes en los últimos años por encima del IPC, lo que genera
que la Universidad busque nuevas estrategias que permitan que los recursos
propios y de la Nación, con los cuales se cuenta actualmente, sean más óptimos y
que se tenga una mejor administración y utilización de los recursos disponibles de
manera eficiente.
Con este proyecto se busca la implementación de políticas y criterios claros de

asignación que permitan que los recursos Propios y de la Nación, con los cuales
cuenta actualmente la Universidad, sean más productivos y generen una mejor
eficiencia en el gasto, a través de la mejora continua de los procesos, en el
fortalecimiento de nuevas tecnologías, la educación financiera y generación de una
cultura de gasto responsable y sostenible.
La necesidad de financiamiento de las universidades es creciente y el Gobierno

Nacional mantiene constantes los aportes presupuestales; por lo que se requiere
generar estrategias internas que permitan el crecimiento de la Universidad en su
misión de docencia, investigación y extensión, garantizando la sostenibilidad
financiera de la misma, el manejo eficiente de los recursos y la mejora continua en
los procesos.
Generar políticas, procedimientos y criterios actualizados, que impacten

positivamente el recaudo y garanticen el uso eficiente de los recursos, articulados
con el diagnóstico financiero de la universidad.
 Generar estrategias que permitan ser más óptimos en la distribución del

recurso obtenido por las diferentes fuentes de financiación.
 Adoptar políticas, procedimientos y simplificación de trámites que permitan la
racionalización de los recursos.
 Implementar estrategias encaminadas a la educación financiera y a la
generación de una cultura del gasto responsable y sostenible por parte de la
Plan operativo 1. Optimización de ingresos: con este plan operativo se busca ser
más óptimos en la distribución del recurso obtenido por las diferentes fuentes de
financiación, por tanto, se definió un indicador que mide el porcentaje de
cumplimiento de las actividades estipuladas de cada vigencia para el cumplimiento
del proyecto.
Tabla 149. Plan operativo 1. Optimización de ingresos.
Actividades
Intervención de políticas administrativas y financieras que permitan ser más óptimos en el
1.1 recaudo de los recursos como fuente de financiación.
Presentar propuesta para su validación y trámite.

1.2
Plan operativo 2. Manejo eficiente de los recursos: con este plan operativo se
pretende la racionalización de los recursos a través de políticas, procedimientos y
simplificación de trámites, por lo tanto, el indicador mide el porcentaje de
cumplimiento de las actividades estipuladas de cada vigencia para el cumplimiento
del proyecto.
Tabla 150. Plan operativo 2. Manejo eficiente de los recursos.
Actividades
Revisión de políticas, procedimientos y criterios que permitan generar una mejor eficiencia en el
2.1 gasto.
Análisis de la información.
2.2
Presentar propuesta para su validación y trámite.
2.3
Plan operativo 3. Educación financiera: Con este plan operativo se busca generar
una cultura del gasto responsable y sostenible por parte de la comunidad
universitaria a través de la implementación de estrategias encaminadas a la
educación financiera.
Tabla 151. Plan operativo 3. Educación financiera.
Actividades
Establecer las temáticas a tratar durante la vigencia, el público objetivo y la estrategia de

3.1
comunicación.
3.2 Presentar propuesta para su validación y trámite.

3.3 Ejecución de las actividades establecidas.
PROYECTO 6. Eficiencia en el uso de los recursos
La transferencia actual de recursos por parte de la Nación (Aportes establecidos en

el artículo 86 de la Ley 30 de 1992) no soporta el presupuesto de operación de la
Universidad, teniendo en cuenta que los crecimientos de los gastos de
funcionamiento están por encima del IPC, que las estrategias de eficiencia aplicadas
son limitadas y que las fuentes de financiación alternas no pueden soportar gastos
permanentes, porque tienen mayor riesgo y menor estabilidad.
Este proyecto busca direccionar esfuerzos para la gestión de recursos ante el

Gobierno Central y otras entidades gubernamentales, la búsqueda de fuentes de
financiación alternas y el seguimiento a normas que impacten la financiación a fin
de garantizar la sostenibilidad institucional y apalancar su desarrollo.
La transferencia de la Nación financia una Universidad de 1993, por lo que no
soporta el crecimiento y evolución de la misma, generando necesidades que no
pueden ser atendidas con el incremento en los aportes del presupuesto general de
la Nación que sólo reconocen el valor del dinero en el tiempo. Por esta razón, se
hace necesaria la gestión ante el Gobierno Central y otros entes gubernamentales
de mayores recursos para la Universidad y, de manera paralela, la búsqueda de
nuevas fuentes de financiación que permitan atender el crecimiento de los gastos
de la Institución.
Garantizar la sostenibilidad institucional y apalancar su desarrollo a través de la

gestión de recursos ante el Gobierno Central y otras entidades gubernamentales, la
búsqueda de fuentes de financiación alternas y el seguimiento a proyectos de ley y
decretos que impacten la financiación institucional.
 Gestionar ante el Gobierno Central, MEN, MINHCP entre otros entes

gubernamentales, mayores recursos para la Universidad.
 Realizar seguimiento a proyectos de ley, decretos entre otros de origen
externo que impacten el presupuesto de la Universidad.
Plan operativo 1. Gestión de recursos para funcionamiento e inversión: las

actividades asociadas a este plan operativo se enfocan en gestionar ante los
diferentes entes gubernamentales, mayores recursos para la Universidad.
Tabla 152. Plan operativo 1. Gestión de recursos para funcionamiento e inversión.
Actividades
Actualización de los estudios e informes en aspectos presupuestales y financieros de la UTP y
1.1
demás Universidades Públicas
1.2 Participación en escenarios para la gestión de nuevos recursos y conservación de los existentes
1.3 Envío de solicitudes formales al MEN, MINHCP, entre otros

Presentación de propuestas encaminadas a la financiación y sostenibilidad de la UTP y demás
1.4
Universidades Públicas.
Plan operativo 2. Monitoreo a Proyectos de ley de impacto financiero: el cual tiene

como propósito el realizar seguimiento a proyectos de ley, decretos, entre otros, de
origen externo que impacten el presupuesto de la Universidad. De igual manera, se
busca dar continuidad a la participación en escenarios de debate de nuevas
reglamentaciones que impacten la financiación de la UTP y demás universidades
públicas.
Tabla 153. Plan operativo 2. Monitoreo a Proyectos de ley de impacto financiero.

Actividades
Seguimiento a través del Congreso de la República, ASCUN y otros organismos de proyectos de

2.1
ley que impacten la financiación de la UTP y demás universidades públicas.
Participación en escenarios de debate de nuevas reglamentaciones que impacten la financiación
de la UTP y demás universidades públicas y representaciones en diferentes espacios nacionales
2.2
como SUE, ASCUN, RENATA, entre otros; los cuales facilitan la gestión de recursos y permiten
fortalecer la participación de la Universidad.
Plan operativo 3. Gestión de fuentes de financiación alternativas: a través de este

plan operativo se busca gestionar fuentes de financiación alternas, por medio del
seguimiento a la gestión de recursos propios a través de la estrategia de proyectos
especiales de docencia, investigación y extensión.
Tabla 154. Plan operativo 3. Gestión de fuentes de financiación alternativas.
Actividades
Seguimiento a la gestión de recursos propios a través de la estrategia de proyectos especiales

3.1
de docencia, investigación y extensión.
Seguimiento al número de proyectos especiales de docencia, investigación y extensión activos

3.2
durante la vigencia.
PROYECTO 7. Gestión del Desarrollo Humano
La Universidad viene desarrollando diferentes actividades, pero aún no cuenta con

un modelo de desarrollo humano que integre los componentes humano y
organizacional, encontrando desarticulación en los procesos que se implementan
actualmente en la Institución que afectan de manera directa el clima laboral y el
bienestar integral de las personas, lo que genera disminución en los resultados
esperados e inequidad en la manera de administrar el personal. Asimismo, hay
ausencia de una gestión del conocimiento y de formación de los funcionarios y
colaboradores para el desarrollo de su plan de carrera, el cual redunde en un
aprendizaje colectivo que permita una transformación cultural alineada al plan
estratégico de la Institución.
No hay procesos de articulación y optimización de los recursos disponibles, el cual

permita lograr resultados eficaces que impacten en el bienestar de los docentes y
colaboradores y en la transformación cultural orientada al direccionamiento
estratégico, generando en los funcionarios y colaboradores una conciencia crítica
que contribuya a una efectiva medición e intervención del clima y disminución del
riesgo psicosocial. Para ello se requiere un adecuado liderazgo que permita la
gestión y el desarrollo de los equipos de trabajo.
Desarrollo Humano tiene en su interior tres líneas de trabajo: Entorno Laboral

saludable, Transformación Cultural y Gestión del Conocimiento. En él se intervienen
las dimensiones del ser humano (física, intelectual, emocional, social, espiritual),
desde los entornos laborales saludables que comprende, entre otros: el sistema de
seguridad y salud en el trabajo, política nacional de salud mental, los lineamientos
operativos para la promoción de un entorno laboral formal saludable, clima
organizacional y bienestar social laboral. La apropiación de los valores en la
cotidianidad, a través de la incorporación del código de integridad y buen gobierno,
un estilo de liderazgo orientado al desarrollo de las personas y, por último,
establecer un sistema de información que permita la gestión del conocimiento en la
Institución.
“Para desarrollarnos plenamente los seres humanos debemos tener las condiciones
necesarias para satisfacer nuestras necesidades axiológicas (lo que valoramos
como indispensable), para tener una óptima calidad de vida; de subsistencia; de
protección; de afecto; de entendimiento; de participación; de ocio, de creación de
identidad y de libertad. Al igual que las necesidades existenciales en el ser, hacer,
tener y estar” (Max-Neef, 1993).
Se plantea entonces, como desarrollo humano, todas aquellas acciones que

redunden en el mejoramiento de las dimensiones del ser humano (física, intelectual,
emocional, social, espiritual) que impactan en la transformación de la cultura
organizacional, apropiando unos valores institucionales en la cotidianidad que nos
permita un bienestar como objetivo organizacional (necesidades existenciales) y
que les posibilite a las personas vincular a su proyecto de vida a la organización,
generando así estabilidad y sostenibilidad. Estamos orientando una filosofía
centrada en la educación biométrica que permita generar mayores vínculos
afectivos, adicional a ello se requiere de organizaciones conscientes que den
respuesta a la razón de ser de la institución y que incentiven a las personas para
que entre ellas sean una comunidad de práctica y aprendizaje enmarcado en un
modelo adaptativo ante los cambios organizacionales.
Por tanto, se requiere de entornos laborales saludables que contribuyan al

crecimiento y desarrollo Integral de las personas, con el cual se busca armonizar y
articular el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo -SG-SST- con la
promoción de la salud, reconociendo la integralidad entre el trabajador y su familia,
y favoreciendo la disminución de las alteraciones de los estados emocionales en las
personas y unas mejores condiciones y estilos de vida, con el compromiso de la alta
dirección institucional y el acompañamiento de las Empresas Promotoras de Salud
-EPS-, las Administradoras de Riesgos Laborales -ARL-, las Cajas de
Compensación Familiar -CCF-, el Departamento Administrativo de la Función
Pública y el Ministerio del Trabajo.
A partir de crear y fortalecer competencias del ser, del saber, del saber hacer y del
convivir que faciliten la prestación de servicios de alta calidad, alineándonos con la
misión y visión de la Institución, con ésta propuesta se procura integrar esfuerzos
interinstitucionales para intervenir los componentes del desarrollo humano y
organizacional, vinculando aliados estratégicos que permitan la transformación de
la cultura organizacional que finalmente redunden en el Bienestar de los
funcionarios y colaboradores de la Institución.
Fortalecer la gestión del desarrollo humano en la UTP.
 Implementar un plan estructurado de entornos laborables saludables

(Bienestar Social Laboral).
 Ejecutar estrategias para la transformación de la cultura organizacional en la
UTP.
 Fortalecer el aprendizaje organizacional a través del desarrollo de
capacidades desde el ser, hacer y el convivir en los colaboradores de la UTP.
Plan operativo 1. Plan de entornos laborables saludables: con el cual se pretende
desarrollar una serie de actividades que permitan estructurar un plan orientado a la
definición de entornos laborables saludables, de manera que se proporcionen
condiciones que posibiliten el bienestar de los trabajadores, tanto en ambiente físico
laboral, como a nivel familiar y social de los trabajadores. E igualmente fortalecer
los aspectos relacionados con la administración de personal, contribuyendo a la
estabilidad y mejora de las condiciones laborales del personal docente y
administrativo.
Tabla 155. Plan operativo 1. Plan de entornos laborables saludables.

Actividades
1.1 Desarrollar actividades de Protección y Servicios Sociales.
1.2 Desarrollar actividades en torno a la Calidad de Vida.
1.3 Desarrollar actividades de Estímulos e Incentivos.
1.4 Establecer lineamientos para la administración de Personal.

Promover el desarrollo de estrategias para el mejoramiento de las condiciones físicas laborales
1.5
saludables.
1.6 Promover el desarrollo de estrategias para el mejoramiento del Entorno psicosocial del trabajo.
1.7 Promover el desarrollo de actividades en promoción de la salud y prevención de la enfermedad.

Plan operativo 2. Transformación Cultural: a través de este plan operativo se

pretende implementar estrategias para la transformación de la cultura
organizacional en la UTP, facilitando la incorporación y fortalecimiento de los valores
institucionales, a través de un liderazgo orientado a inspirar y a la generación de
conciencia de unas relaciones sanas.
Tabla 156. Plan operativo 2. Transformación Cultural.

Actividades
2.1 Desarrollar actividades para intervenir el Liderazgo Transformacional.
2.2 Implementar estrategias de apropiación del código de integridad y Buen Gobierno.

2.3 Fomentar estrategias para la Identidad Cultural y propósito superior.
Plan operativo 3. Aprendizaje Organizacional: por medio de este plan operativo se
busca fortalecer el aprendizaje organizacional, a través del desarrollo de
capacidades desde el ser, hacer y el convivir en los colaboradores de la UTP, siendo
necesaria la aplicación de acciones de formación, gestión del conocimiento y un
proceso integrado de evaluación de desempeño de los colaboradores, que
posibiliten la potencialización y mejoramiento de sus competencias laborales.
Tabla 157. Plan operativo 3. Aprendizaje Organizacional.
Actividades
3.1 Diseñar los contenidos del plan de formación.
3.2 Implementar el plan de formación e intervención de clima.
3.3 Identificar la metodología para la documentación de las buenas prácticas (virtualización).
3.4 Desarrollar e implementar el Sistema Integrado de Evaluación de Desempeño.
PROYECTO 8. Modernización y Desarrollo Organizacional
El diseño organizacional permite el establecimiento de funciones, procesos y

relaciones formales en la Universidad, integrando el direccionamiento estratégico
con los resultados, a fin de posibilitar su sostenibilidad en el tiempo y que soporte el
cumplimiento de los objetivos institucionales definidos.
El proyecto consiste en realizar una modernización y desarrollo organizacional que

permita:
 Definir un modelo organizacional alineado con el direccionamiento

estratégico, el Plan Educativo Institucional y el Plan de Desarrollo definido.
 Definir la estructura organizacional por procesos que responda a las
necesidades de la Institución.
 Redistribuir los roles de acuerdo a las características y necesidades de las
dependencias, así como establecer la cantidad de personal requerido para la
prestación del servicio.
 Generar estrategias que posibiliten la implementación de los resultados
obtenidos, realizando una efectiva gestión del cambio.
 Aportar al mejoramiento del desempeño organizacional y a la satisfacción de
los colaboradores.
Se viene adelantando desde la Institución un proceso de modernización

administrativa al que, debido a la complejidad de la Universidad, requiere darle
continuidad para responder a los requerimientos de la Alta Dirección y compromisos
establecidos en las diferentes fases de intervención, que aportan al mejoramiento
de la organización para la prestación eficiente y efectiva de los servicios e impacten
de forma positiva la calidad de vida y bienestar del personal vinculado.
De acuerdo al conocimiento y avance del proyecto antes mencionado, se considera

pertinente ampliar el alcance del mismo, pasando a modernización y desarrollo
organizacional, entendiendo que los resultados que se obtengan impactarán no solo
el desempeño de la Universidad, sino también los niveles de satisfacción del
personal, y su compromiso para el funcionamiento y el cambio organizacional
requerido.
Definir un diseño organizacional para la Institución adecuado, flexible y articulado,

que responda a las necesidades de la Universidad del siglo XXI, aportando al
bienestar, crecimiento y eficiencia de ésta.
 Determinar la planta de personal requerida en las dependencias, dando

claridad en los roles y funciones para el desarrollo de las actividades, acorde
con las necesidades institucionales.
 Implementar una estructura organizacional por procesos, adecuada a los
requerimientos institucionales y con claridad en el alcance de las
dependencias.
 Aplicar estrategias y técnicas de gestión del cambio, que faciliten a la
Universidad la adopción exitosa de nuevos retos que posibiliten una
transformación organizacional.
Plan Operativo 1. Análisis de Empleos: a través de este plan operativo se pretende
determinar la planta de personal requerida en las dependencias, con el propósito de
dar claridad en los roles y funciones que se necesitan para el desarrollo de las
actividades, acorde con las necesidades institucionales.
Tabla 158. Plan operativo 1. Análisis de Empleos.
Actividades
1.1 Sensibilización y preparación para el inicio del análisis por dependencia intervenida.
1.2 Medición de cargas de trabajo.
1.3 Análisis y elaboración de informes de los resultados de la dependencia.
1.4 Elaboración de propuesta de plan de cargos para la dependencia.
1.5 Entrega de resultados a los interesados.
1.6 Construcción y aprobación de manuales de funciones.

Plan Operativo 2. Fortalecimiento Organizacional: este plan operativo tiene como

propósito implementar una estructura organizacional por procesos, adecuada a los
requerimientos institucionales y con claridad en el alcance de las dependencias.
Tabla 159. Plan operativo 2. Fortalecimiento Organizacional.

Actividades
2.1 Construir la metodología para la identificación de procesos internos en las dependencias.
2.2 Validación de la metodología con el equipo interdisciplinario para la modernización.

2.3 Sensibilización y preparación para el inicio de la intervención.
2.4 Identificación de los procesos internos de las dependencias.
2.5 Ajustes al acuerdo de la estructura organizacional.
2.6 Adopción e implementación del acuerdo de estructura organizacional por procesos.
Plan Operativo 3. Gerencia del Cambio: por medio de este plan operativo se busca
aplicar estrategias y técnicas de gestión del cambio, que faciliten a la Universidad
la adopción exitosa de nuevos retos que posibiliten una transformación
organizacional.
Tabla 160. Plan operativo 3. Gerencia del Cambio.
Actividades
3.1 Diagnóstico de las dependencias y la Universidad.
3.2 Preparación: Sensibilización al personal.
3.3 Preparación: Diseño del plan de comunicación.
3.4 Preparación: Diseño de metas y plan de intervención.
3.5 Ejecución.
3.6 Mantenimiento.
PROYECTO 9. Consolidación de los Sistemas de Gestión
Se identifica como problema la débil articulación de los sistemas de gestión,

partiendo de la falta de una estrategia para la integración y cuyo efecto es la poca
optimización de los recursos, afectación de la integralidad del SIG frente a cambios
y la pérdida de la gestión del conocimiento.
Este proyecto permitirá la consolidación e integración de los sistemas de gestión a
los cuales ha apostado la Universidad, tales como el de gestión de calidad,
seguridad y salud en el trabajo, seguridad de la información, acreditación de
laboratorios, comunicación organizacional, acreditación de programas académicos
como conjunto de estándares de calidad, que permitirán optimizar los procesos y
los recursos institucionales.
La Gestión del Conocimiento, como pilar dentro de las organizaciones, permite la
flexibilización en los procesos, procedimientos y actividades; la integración de los
sistemas de gestión permite gestionar este conocimiento mediante el mejoramiento
continuo, la optimización de recursos y la descripción puntual de las actividades
desarrolladas por los colaboradores en los procedimientos; además de contribuir
con los procesos de evaluación con entes certificadores o acreditadores, es decir,
la continuidad del SIG y la integración con otros sistemas permite continuar la ruta
de una organización con calidad.
Consolidación de los sistemas de gestión.
 Definir una estrategia de optimización y mejoramiento entre procedimientos

transversales e información.
 Desarrollar una estrategia de integración de los sistemas de gestión.
Plan operativo 1. Estrategia de optimización y mejoramiento entre procedimientos
transversales e información: para lo cual se hace necesario una planificación
estructurada de las acciones a desarrollar en las diferentes dependencias
académicas y administrativas, con el propósito de realizar un ejercicio participativo
e integrador, contribuyendo a la mejora en la prestación de los servicios.
Tabla 161. Plan operativo 1. Estrategia de optimización y mejoramiento entre procedimientos transversales e
información.
Actividades
1.1 Definir actividades a desarrollar frente al plan operativo 1 en la vigencia 2020.
1.2 Diseñar la estrategia de optimización y mejoramiento (OM).
1.3 Validar la estrategia de OM.
1.4 Realizar prueba piloto de la estrategia OM, analizar resultados y desarrollar cambios.
1.5 Definir procedimientos transversales según la información analizada.

Plan operativo 2. Estrategia de integración de los sistemas de gestión: por medio de

acciones planificadas, se busca alinear los sistemas de gestión de manera conjunta,
incorporando buenas prácticas y optimizando los requisitos, con el fin de garantizar
la eficiencia, eficacia, transparencia y efectividad.
Tabla 162. Plan operativo 2. Estrategia de integración de los sistemas de gestión.

Actividades
2.1 Definir actividades a desarrollar frente al plan operativo 2 para la vigencia 2020.
Mantener y sostener el SIG para las normas vigentes ISO 9001:2015, ISO 17025:2017, ISO
2.2
27001 y Decreto 1072:2015.
Realizar tabla cruzada de requisitos comunes entre los diferentes sistemas de gestión
2.3
implementados en la institución.
2.4 Establecer acciones según los resultados de la tabla cruzada.
2.5 Definir los cambios, hacer actualización y socializar los documentos del SIG.
2.6 Visibilizar el SIG en las facultades y acompañamiento para los nuevos sistemas.
PROYECTO 10. Transparencia, gobernanza y legalidad

La Universidad Tecnológica de Pereira, al ser una institución de carácter público, se
debe a la sociedad, por lo cual requiere establecer y fortalecer mecanismos que
permitan el fortalecimiento de la cultura de la legalidad, la transparencia, el gobierno
corporativo y la participación ciudadana como ejercicios permanentes de
relacionamiento con los grupos de valor. Lo anterior, dado a que, si bien se cuenta
con un proceso sistémico que propende por este fin, la difusión del mismo debe ser
de carácter permanente para que los diferentes grupos de valor tengan
conocimiento de los diferentes canales que se han dispuesto para dar a conocer la
gestión misional y cómo la institución se blinda para ejercer una cultura de la
legalidad y contar con buenas prácticas de gobierno corporativo.
El proyecto busca fortalecer mecanismos que permitan el fortalecimiento de la

cultura de la legalidad, la transparencia, el gobierno corporativo y la participación
ciudadana; como ejercicios permanentes de relacionamiento con los grupos de
valor, con el fin de apuntar a las siguientes apuestas estratégicas:
 Fortalecer la cultural de la legalidad a través de la promoción de las

conductas éticas, el reconocimiento del ordenamiento jurídico y normativo y
la apropiación de la autonomía universitaria como pilar de la autorregulación.
 Impulsar la transparencia institucional a través de mecanismos que permitan
contar con información integra, confiable y veraz y estrategias que
promuevan el acceso a la información de manera proactiva, asegurando la
protección de los datos personales de los grupos de valor con que se
relaciona la Universidad.
 Promover y facilitar las buenas prácticas corporativas en los órganos de
gobierno y las instancias de la institución de forma que las actuaciones y
relaciones de la Universidad sean correctas, legales, justas y transparentes,
garantizando con ello la sostenibilidad y crecimiento de la Universidad.
 Promover e incentivar la participación ciudadana y el control social, a través
de los diferentes mecanismos de formación, capacitación y comunicación
que permita una interacción adecuada con los grupos de valor y que genere
un compromiso de corresponsabilidad sobre la gestión de la Universidad.
Atención al Ciudadano y la transparencia organizacional está integrada por políticas

autónomas e independientes que se articulan bajo un solo objetivo, la promoción de
estándares de transparencia y lucha contra la corrupción. Sus componentes gozan
de metodologías propias para su implementación, por lo tanto, no implica desarrollar
actividades diferentes o adicionales a las que ya vienen ejecutando las entidades
en desarrollo de dichas políticas.
Establecer mecanismos que permitan el fortalecimiento de la cultura de la legalidad,

la transparencia, el gobierno corporativo y la participación ciudadana como
ejercicios permanentes de relacionamiento con los grupos de valor.
 Fortalecer los ejercicios de transparencia pasiva y activa, rendición de

cuentas y control social con los diferentes grupos de valor de la Universidad.
 Fortalecer las buenas prácticas corporativas con los diferentes grupos de
valor de la Universidad.
 Dar respuesta oportuna a los cambios en la normatividad frente a los
requerimientos nacionales referentes a la Atención al Ciudadano.

Plan operativo 1. Plan de atención al ciudadano y transparencia organizacional: el
cual busca el aprovechamiento de los mecanismos que permitan el fortalecimiento
de la cultura de la legalidad, la transparencia, el gobierno corporativo y participación
ciudadana como ejercicios permanentes de relacionamiento con los grupos de
valor.
Tabla 163. Plan operativo 1. Plan de atención al ciudadano y transparencia organizacional.

Actividades
1.1 Formulación y aprobación del Pacto para la Vigencia.
1.2 Ejecución de la estrategia: Mecanismos para la Transparencia y el Acceso a la Información.
1.3 Ejecución de la estrategia: Racionalización de trámites.
1.4 Ejecución de la estrategia: Rendición de Cuentas.
1.5 Ejecución de la estrategia: Mecanismo de riesgos de corrupción.
1.6 Ejecución de la estrategia: Mecanismos para mejorar la atención al ciudadano.
1.7 Ejecución de la estrategia: Iniciativas adicionales.
1.8 Seguimiento al PACTO.
1.9 Formulación y aprobación del Pacto para la Vigencia.

PROYECTO 11. Gestión de la Comunicación y Promoción Institucional
La Universidad, como entidad del estado y en aras de la transparencia y la

participación ciudadana, debe atender efectivamente las necesidades de
comunicación de sus grupos de interés (docentes – administrativos – estudiantes –
egresados – jubilados – externos y aliados estratégicos), no obstante, se ha
identificado la necesidad de trabajar en la articulación de los procesos que abarca
la comunicación institucional en sus diferentes niveles: corporativo, organizacional,
informativo y movilizador. Lo anterior por las causas y efectos identificados.
El proyecto busca fortalecer la articulación en la implementación del Sistema

Integral de Comunicaciones de la institución, que permita a la Universidad resolver
la necesidad existente, partiendo de un modelo de comunicación pública
conformado por cuatro componentes: corporativo (identidad, imagen,
posicionamiento de marca), organizacional (flujos de comunicación interna efectiva
y eficiente), informativo (generación de información pertinente para difusión en
medios de comunicación masivos, tanto internos como externos) y movilizador
(eventos y actividades de participación e interacción ciudadana con la Institución),
que de forma integral gestione la comunicación y promoción institucional.
Las funciones esenciales de toda institución de educación superior se enmarcan en

la docencia, investigación y extensión, las que a su vez generan todo tipo de
interrelaciones en los campos de la ciencia, tecnología, arte, cultura y humanismo,
y una serie de conocimientos, productos y servicios destinados a impactar a la
sociedad en diferentes escalas. Todo ello debe visibilizarse a través de un elemento
fundamental de carácter transversal: la comunicación pública, transmisora esencial
de la información que fluye entre las fuentes y sus destinatarios internos y externos.
Teniendo en cuenta la intervención institucional en procesos educativos y sociales

de gran escala, se requiere contar con este componente de manera clara, explícita
y de carácter integral. Lo anterior se sustenta en las conclusiones generales del
Estudio Línea Base realizado por el doctor Juan Camilo Jaramillo, para la
Universidad Tecnológica de Pereira en el año 2010, en donde se establece un
Sistema Integral de Comunicaciones con 4 componentes: corporativo,
organizacional, informativo y movilizador.
Fortalecer los procesos que abarcan la comunicación institucional en sus diferentes

componentes: corporativo, organizacional, informativo y movilizador.
 Lograr la articulación para la adecuada Gestión de la Comunicación y

Promoción Institucional.
 Articular los procesos en Comunicación Informativa a nivel institucional, a
través de lineamientos oficiales y debidamente socializados en todas las
áreas.
 Estructurar directrices para la Comunicación Organizacional.
 Alinear el manejo de la imagen institucional, relaciones públicas y actividades
de promoción bajo la Comunicación Corporativa.
 Estructurar directrices para la Comunicación Movilizadora.
Plan operativo 1. Gestión de la Comunicación y Promoción Institucional: por medio
de este plan operativo se busca lograr la articulación para la adecuada Gestión de
la Comunicación y Promoción Institucional.
Tabla 164. Plan operativo 1. Gestión de la Comunicación y Promoción Institucional.

Actividades
Generar acciones que convoquen a las dependencias involucradas a articularse para la
1.1
adecuada Gestión de la Comunicación y Promoción Institucional.
1.2 Identificar necesidades comunicativas de la comunidad universitaria.
Hacer seguimiento y articular los cuatro componentes para implementar el Sistema Integral de
1.3
Comunicaciones.
Plan operativo 2. Gestión de la Comunicación Informativa: a través de este plan

operativo se pretende articular los procesos en Comunicación Informativa a nivel
institucional, a través de lineamientos oficiales y debidamente socializados en todas
las áreas.
Tabla 165. Plan operativo 2. Gestión de la Comunicación Informativa.

Actividades
2.1 Direccionamiento estratégico de Información y campañas comunicativas institucionales.
2.2 Atención a solicitudes de publicación en los medios de comunicación masiva institucionales.
2.3 Atención a solicitudes de publicación en medios externos de comunicación masiva.
2.4 Atención a solicitudes de cubrimiento de eventos institucionales.
2.5 Realización de productos comunicativos con información institucional.
2.6 Gestión de contratación de medios de comunicación externos para difusión y publicaciones.

Plan operativo 3. Gestión de la Comunicación Organizacional: en el desarrollo de

este plan operativo se planea estructurar directrices para la Comunicación
Organizacional.
Tabla 166. Plan operativo 3. Gestión de la Comunicación Organizacional.

Actividades
3.1 Direccionamiento y seguimiento al Grupo Técnico de la Comunicación Organizacional UTP.

Actividades
3.2 Redacción de funciones y propósitos de la Comunicación Organizacional.

Elaboración de manual de lineamientos de la Comunicación Organizacional indicando canales
3.3
oficiales y modos de empleo.
3.4 Socialización del manual de lineamientos de la Comunicación Organizacional.
Plan operativo 4. Gestión de la Comunicación Corporativa: este plan operativo

pretende alinear el manejo de la imagen institucional, relaciones públicas y
actividades de promoción bajo la Comunicación Corporativa.
Tabla 167. Plan operativo 4. Gestión de la Comunicación Corporativa.

Actividades
4.1 Dar lineamiento para la estrategia de Comunicación Corporativa.
4.2 Generación de estrategias para posicionar la marca e identidad UTP.
4.3 Generación de estrategias para promover los programas académicos de la Universidad.

Promoción y divulgación de servicios de las dependencias académicas, administrativas y de
4.4
extensión de la UTP.
4.5 Gestión de relaciones públicas institucionales.
4.6 Socialización y capacitación manual de protocolo y relaciones públicas institucionales.

Plan operativo 5. Gestión de la Comunicación Movilizadora: a través de este plan

operativo se pretende estructurar directrices para la Comunicación Movilizadora.
Tabla 168. Plan operativo 5. Gestión de la Comunicación Movilizadora.

Actividades
Direccionamiento estratégico de las actividades institucionales enmarcadas en la movilización y
5.1
participación.
Promoción de las iniciativas de rectoría para la presentación de informes, socialización y
5.2
participación de la comunidad universitaria.
Convocatorias para colectivos y comunidad estudiantil con el objetivo de propiciar espacios para
5.3
publicar en medios disponibles: Universitaria Estéreo, campus informa, Zoom TV, Universidad.
Promoción de campañas de colectivos institucionales y externos de carácter social, académico,
5.4
cultural, etc.
Participación en comités y colectivos de ciudad (Red universitaria de Risaralda, Pereira Cómo
5.5 Vamos y Sociedad en Movimiento, Canal Universitario Nacional Zoom TV, Red de Radios
Universitarias de Colombia RRUC).
5.6 Coordinación de eventos institucionales.
3.5. BIENESTAR INSTITUCIONAL, CALIDAD DE VIDA E INCLUSIÓN EN
CONTEXTOS UNIVERSITARIOS
En el marco de la construcción del nuevo Plan de Desarrollo Institucional 2020-2028

y el proceso de autoevaluación con fines de Reacreditación institucional, se
desarrolla la formulación del direccionamiento estratégico, inicialmente basado en
proporcionar respuestas a los impulsores estratégicos que son las iniciativas
fundamentales, que guían el desarrollo de la Universidad durante los próximos años
y están basados en las unidades de la visión institucional.
Durante el proceso de identificación de los impulsores, se definieron los nombres

de los pilares estratégicos de los cuales tres corresponden a Pilares de gestión
misional y dos a Pilares de gestión de soporte, en uno de los cuales se encuentra
el pilar de Bienestar Institucional, Calidad de Vida e inclusión en contextos
universitarios, cuya temática principal fue trabajada en el desarrollo de las mesas
de participación y construcción colectiva, donde se involucraron estudiantes,
docentes, administrativos, decanos, egresados, padres de familia, sociedad civil,
miembros de los sindicatos y representantes de otras universidades.
En los espacios de participación se lograron presentar los programas del Pilar,

fortaleciéndose y fundamentándose en la gestión e implementación de la política de
Bienestar Institucional, el Acompañamiento integral e inclusión, la Formación
Integral y la Gestión Estratégica. Donde cada uno de estos programas fue
socializado y retroalimentado, para alcanzar las transformaciones propuestas,
focalizados en contribuir al mejoramiento de la calidad de vida y el bienestar
institucional.
Igualmente, como parte del ejercicio de presentación del Pilar Bienestar

Institucional, Calidad de Vida e inclusión en contextos universitarios, también se
dieron a conocer, a la comunidad, los datos más sobresalientes de la investigación
de medición de la calidad de vida de los estudiantes, lo cual estuvo basado en el
análisis de las condiciones vitales, la salud, el entorno social, el entorno
universitario, el factor académico y la satisfacción por los servicios prestados por la
Universidad. En esta investigación se identificaron factores de riesgo como: hábitos
inadecuados de alimentación, problemas de seguridad alimentaria, sedentarismo,
déficit y problemas de sueño, adicciones, depresión, enfermedades asociadas con
la salud mental, salud sexual, entre otros que implican poner especial atención,
tanto a los satisfactores básicos de bienestar que son la alimentación y la salud,
como a otras problemáticas que parecen estar aquejando a la comunidad, que
disminuyen su calidad de vida y que de momento no están siendo atendidas. Estos
factores justifican la necesidad de fortalecer las estrategias de bienestar,
acompañamiento integral, formación e inclusión, así como diseñar nuevos planes,
con el objetivo de contribuir a la calidad de vida de la comunidad universitaria, en
especial de aquellos con vulnerabilidades que ponen en riesgo su permanencia en
la Universidad. Adicionalmente, este esfuerzo tiene también como foco los demás
agentes pertenecientes a la comunidad universitaria como son los docentes,
administrativos, egresados, jubilados, entre otros, quienes también requieren de
acciones que contribuyan a su calidad de vida.
Finalmente, es importante también resaltar que la construcción de este pilar está

fundamentada en el Proyecto Educativo Institucional - PEI y el Desarrollo Humano
Integral, buscando contribuir a la formación integral, el desarrollo social, fomentando
la actividad física, la cultura, los cuidados de la salud, el desarrollo de la
investigación, el acompañamiento institucional y la inclusión social, generando
espacios de participación colectiva, con compromiso de formación humana que
fortalezca las estrategias de la responsabilidad social e innovación social, a través
del apoyo de las gestiones y alianzas que aportan al bienestar institucional y al
mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad universitaria.
Así mismo, predomina la importancia de la implementación de la Política de

Bienestar Institucional, donde se validan y se fortalecen los componentes para el
trabajo articulado con el compromiso de los diferentes estamentos de la Universidad
de promover una cultura del bienestar institucional.
Análisis DOFA
• Dificultades para atender la alta cobertura con el
•Desarrollo Tecnológico. Inteligencia artificial.
talento humano disponible.
•Espacios físicos reducidos en las áreas de trabajo y
•Fortalecimiento de la infraestructura para prácticas
para el acceso a la población en situación de
deportivas y culturales.
discapacidad.
•Procesos administrativos extendidos dentro de la
•Participación y construcción en políticas públicas.
Vicerrectoría.
•Fallas en los canales de comunicación dentro de la
Vicerrectoría y en las áreas externas de la UTP, así •Capacidad para la gestión externa. Alianzas
mismo en la difusión y promoción de servicios estratégicas.(en el marco de la responsabilidad social
ofrecidos, dificultando el conocimiento y visibilidad de con entidades públicas y privadas).
los procesos.
•Ingreso de nuevos recursos a partir del fortalecimiento
•Baja equidad contractual y salarial a nivel
a la educación superior planteada posterior al paro.
institucional.
Expectativa de fortalecimiento de recursos.
•Recursos cortos para programas de bienestar en
•Paralímpicos.
respuesta a la alta demanda de servicios.
•Delimitación para intervenir en todos los factores
•Políticas de inclusión.
que afectan la deserción estudiantil.
•Poca planeación en algunas actividades o
•Ley del entrenador.
estrategias.
•Capacitación limitada o poca a la comunidad sobre •Territorio profundos, la universidad ir a donde aún no
los procesos de inclusión. ha ido.
•Políticas y/o programas institucionales no claros
•Autonomía universidad pública.
sobre consumo de psicoactivos.
•Pocos programas de inclusión étnica, social y
•Apertura curricular.
educativa.
•Baja vinculación de la UTP en espacios de temas de •Internacionalización. Intercambios externos entre otras
relevancia social local. universidades (doble titulación).
•Desprotección de estudiantes provenientes de otros •Apoyos económicos en la Universidad – Becas para
departamentos o municipios. estudiantes.
•Falta de formación docente para trabajar con
•Acuerdos Instituciones de Educación Superior en
población en situación de discapacidad, gestión del
entidades públicas.
riesgo y promoción de la salud.
•Falta de acompañamiento integral a docentes y •Retroalimentar procesos de bienestar con los equipos
administrativos. de trabajo nacional o internacional.
•Falta de profesionales o programas en psiquiatría,
•Fortalecimiento de los procesos académicos en los
nutrición, ejercicio de derechos humanos,
colegios para el ingreso a la universidad y aporte en la
convivencia ciudadana con responsabilidad, de
disminución de deserción.
acuerdo a las necesidades identificadas.
•Falta inserción de la perspectiva de género. •Becas para estudiantes.
•Débiles estrategias institucionales para formación •Ampliación de cobertura por medio de la apertura de
integral (humana-valores). nuevas sedes UTP.
•Mayor oportunidad de acceso de los estratos bajos a la
educación superior, leyes que favorecen el acceso.
•Multicultura – nuevos conocimientos tendencias.
•Reconocimiento de la UTP por parte de comunidades –
entidades externas. (Salud integral es referente a nivel
nacional en varias líneas: entornos universitarios,
género, seguridad y salud del trabajo, club de la salud.
•Integración con otras instituciones y trabajo de redes.
N.a. •Cumplimiento obligatoriedad de la norma.
•Modelo integral en Salud MIAS - Rutas integrales de
atención en salud (RIAS).
•Desarrollo de redes sociales como medio para la
promoción.
•Reconocimiento más fuerte desde afuera entidades
externas.
•Líneas de investigación - articulación con entidades
externas.
FORTALEZAS AMENAZAS
•Liderazgo y equipo cualificado experimentado.
•Mala formulación del Plan nacional de desarrollo.
(Disposición, disciplina, compromiso, potencial).
•Sistema de salud más enfocado al tratamiento que a la
•Construcción colectiva y participativa.
prevención.
•Credibilidad de la comunidad universitaria. •Sociedad fluida consumismo.
•Crecimiento institucional. •Inteligencia artificial.
•Falta de interés del gobierno para invertir en educación
•Modelo de Bienestar a nivel nacional.
de calidad.
•Estatus de la Vicerrectoría. Valoración y •El aumento del presupuesto no corresponda al
reconocimiento por estudiantes. aumento en respuesta a la demanda.
•Programas Sociales y de Bienestar fortalecidos. •Estándares de calidad para acceder a beneficios.
•Ejercicios de participación estudiantil. (Talleres, •Gobierno no garantice la formación de personal para la
Servicio Social). atención.
•Capacidad de gestión en recursos tecnológicos y
•La no continuidad de programas de gobierno frente al
humanos.
no consumo de drogas.
Alianzas internas y externas.
•Crecimiento de infraestructura, espacios verdes y
•Falta de recursos por el gobierno.
escenarios deportivos.
•Adaptación al cambio, nuevas realidades-
•Lineamientos y procesos de asignación.
demandas.
•Importancia de la Calidad de Vida en el entorno de
•Carencia de principios éticos en proyectos y trabajos.
la Universidad.
•Existencia del Sistema de Seguridad y Salud en el
•Riesgo ambiental.
trabajo.
•Resolución sobre la ruta de atención y comité
•No control de acceso a la comunidad externa.
basado en Género.
•Incidencia del impacto social del trabajo de la
•Leyes que no garanticen.
Vicerrectoría con estándares internacionales.
•Existencia de Ceres y Sede Cuba. •Falsedad en documento público para ingreso a la U.
•Inestabilidad laboral. Tipos de contratación y demora en
•Enfoque en actividades saludables y ambientales. entidades públicas, afecta en la priorización de los
servicios.
•Inestabilidad Socioeconómica.
•Vulneración de los derechos humanos.
•Corrupción tanto local como universal.
•Falta de corresponsabilidad por parte de la familia en el
proceso de formación.
•Aprobación de los recursos por parte del estado.
N.a. •Aumento de casos con ideación, intentos y suicidios.
•Mal uso de las TICS.
•Falta de orientación vocacional en educación media.
•Debilidades en el sistema de salud de Colombia.
Acceso a la salud, la atención efectiva y oportuna,
genera presión interna.
•Poca cultura del autocuidado.
Fuente: construcción red de trabajo pilar de gestión de apoyo.
Tabla 170. Apuestas estratégicas generales a abordar como resultado del análisis DOFA.
Fortalecer la cultura del Bienestar Institucional a través de la articulación e integración de los procesos
1
institucionales que contribuyen al bienestar de la Comunidad Universitaria.
2 Generar procesos de comunicación permanente de aspectos de la política de Bienestar Institucional.
Diseñar un sistema de seguimiento y evaluación que permita conocer los impactos que genera el
3
Bienestar Institucional en la Comunidad Universitaria.
Articular, fortalecer y promocionar las estrategias de acompañamiento integral dirigidas a estudiantes de

4 pregrado y posgrado, docentes, administrativos y egresados teniendo en cuenta los diagnósticos por
facultad y dependencias.
Promover entornos universitarios saludables y programas de promoción, prevención en salud a través

5
de estrategias del cuidado de la salud que fomenten los estilos de vida saludable.
Generar, socializar e implementar lineamientos para la inclusión con enfoque diferencial, de derechos y
6 perspectiva de género, fomentando el respeto hacia la diferencia, el sentido de pertenencia e identidad
y la pedagogía.
Generar espacios de participación colectiva con las comunidades internas y externas para el desarrollo
7
y aplicación de propuestas innovadoras que contribuyan a la transformación social.
Desarrollar investigaciones de las condiciones sociales de la comunidad universitaria, para la generación

8 y cuantificación del impacto de estrategias, planes, programas y políticas de Bienestar y Calidad de vida
de la universidad.
Fortalecer los valores institucionales y la ética a través de la formación vivencial en estudiantes y
9
colaboradores.
Fomentar programas de deporte, recreación, actividad física, desarrollo humano, responsabilidad social
10
y la expresión artística cultural que fortalezcan la formación de los estudiantes.
Establecer e implementar estrategias para la formación vivencial de la comunidad universitaria

11 articuladas al Proyecto Educativo Institucional PEI, a través de las prácticas sociales, la formación en
liderazgo, derechos humanos, el voluntariado, el deporte, la salud, el arte y la cultura.
Gestionar recursos para el fortalecimiento del bienestar institucional y el mejoramiento de la calidad de
12
vida.
Fortalecer los procesos de integración y estímulos, el protocolo, las relaciones públicas para el
13
acompañamiento integral, la formación vivencial y el ambiente laboral.
Fortalecer las estrategias de Responsabilidad Social e Innovación Social que le aportan al desarrollo
14
sostenible de la comunidad universitaria y la región.

GRUPO DE VALOR
DESCRIPCIÓN DE LA RELACIÓN
INTERNOS Y EXTERNOS
Beneficiarios (Internos).
Estudiantes
Directa - para acompañamiento.
Docentes
Directa – Para brindar bienestar y calidad de vida.
Administrativos
Directa - Para brindar bienestar y calidad de vida.
Egresados
Directa – Para articulación y fortalecimiento de procesos intra y extramurales.
Jubilados Directa - Para articulación y fortalecimiento de procesos intra y extramurales, así
como actividades de integración y estímulos.
Indirecta (externos).
Familias
Acompañamiento e intervención.
Fundaciones, Aliados (externos).
organizaciones, entidades Marco legal, lineamientos, asignación de recursos.
descentralizadas, Programas nacionales, políticas públicas.
empresas privadas y Entidades aportantes-convenios.
particulares Programas en pro de la responsabilidad social y el avance en los ODS.
Aliados (externos).
Generación de recursos.
Entidades aportantes-convenios.
Administraciones locales,
Impulsores de programas para el bienestar de financiamiento.
organismos oficiales y
Programas en pro de la responsabilidad social y el avance en los ODS.
Gobierno nacional
Programas de políticas públicas.
Marco legal.
Garantizar los recursos para la educación superior.
3.5.2. Descripción del Pilar de Gestión de Apoyo
El pilar de Bienestar Institucional, calidad de vida e inclusión en contextos

universitarios, busca contribuir a la formación integral, el desarrollo social e
intercultural y el acompañamiento integral de la comunidad universitaria, en un
ambiente de participación con diálogo reflexivo, ética y sentido crítico, para aportar
a la transformación social, el crecimiento y el desarrollo de la Institución, la región y
la humanidad; así como promover el ejercicio colectivo de la responsabilidad social
con estrategias de inclusión e innovación social y perspectiva de desarrollo humano
sostenible, en donde los grupos involucrados trabajen en red permanentemente,
para mejorar la calidad de vida y el bienestar institucional.
Los principales resultados esperados del pilar “Bienestar Institucional, Calidad de

Vida e Inclusión en contextos universitarios” son:
 Mejoramiento de las condiciones para un vivir saludable, a través del

autocuidado y cuidado de la salud.
 Consecución de alianzas y recursos que fortalezcan el bienestar institucional,
la Innovación Social y la Responsabilidad Social.
 Contribución a la formación humana y desarrollo social e intercultural de los
integrantes de la comunidad universitaria, orientando al fomento de la
actividad física, el deporte, el adecuado uso del tiempo libre, la estética, la
expresión artística y cultural, el ocio; así como la promoción del sentido de
pertenencia institucional, convivencia, inclusión social, formación ciudadana
y sana relación con el entorno.
 Permanencia y egreso exitoso de los estudiantes, por medio del
acompañamiento integral en los aspectos socioeconómicos, académicos,
psicosociales, teniendo en cuenta las necesidades de la población
vulnerable.
Ilustración 40. Direccionamiento Estratégico Pilar de Gestión de Apoyo de Bienestar Institucional.

A continuación, se presentan los indicadores de efectos de este pilar de gestión de
apoyo:
Tabla 172. Indicadores de Impulsores Estratégicos del pilar Bienestar institucional, Calidad de vida e Inclusión
en Contextos universitarios.
Unidad de Metas
Fórmula de
indicador
indicador 2020 2022 2025 2028
Es un indicador de la
cantidad proporcional de
población estudiantil que
tiene un nivel mínimo de p-z*(sqrt(p*(1-
calidad de vida. Está p)/n))*(sqrt((N-
construido a partir de n)/(N-1))
información recolectada donde p es la
en estudiantes de proporción de
Contribuir en el condiciones vitales, personas que
mejoramiento Calidad de salud, entorno social, superan el nivel
de la calidad vida en variables académicas, mínimo de calidad
Porcentaje 80 81 82 83
de vida en contextos entorno universitario, de vida para la
contextos universitarios infraestructura-servicios. muestra calculada,
universitarios Este indicador se calcula n es el tamaño de
a partir de una muestra la muestra, N es el
poblacional. En particular, tamaño finito de la
el indicador calcula el población, valor z
porcentaje de estudiantes para un nivel de
que tienen una calidad de confianza del 95%
vida superior a un valor
establecido para un valor
aceptable de la misma.
3.5.3. Programas
El pilar de Bienestar Institucional, calidad de vida e inclusión en contextos

universitarios, trabaja en cuatro programas, los cuales son:
● Gestión e implementación de la Política de Bienestar Institucional: busca
contribuir al desarrollo humano integral de quienes conforman la comunidad
universitaria, mediante la articulación de los diferentes procesos que generan
acciones enfocadas a la realización de las múltiples capacidades del ser, como
individuo activo de la sociedad.
● Acompañamiento integral e inclusión: procura brindar acompañamiento

integral y permanente a las poblaciones vulnerables y con capacidades especiales.
Se entiende la vulnerabilidad como multidimensional, es decir, donde se abarquen
otros aspectos como lo son biopsicosociales, socioeconómicos, socioculturales,
biológicos, condiciones físicas, entre otros; reconociendo la diversidad étnica,
cultural y social, con el fin de lograr la inclusión y las necesidades educativas
especiales.
● Formación vivencial: consiste en el fortalecimiento de las dimensiones de la
Formación Vivencial de la comunidad universitaria, desde el desarrollo humano, la
cultura, el arte, la ciudadanía y la democracia, la responsabilidad social, los
principios, valores y símbolos institucionales, la actividad física, la lúdica, la
recreación y el deporte.
● Gestión estratégica para el bienestar: permite aumentar la capacidad de dar

respuesta a las necesidades de la comunidad universitaria con enfoque de
responsabilidad social y bienestar institucional, aportando a su calidad de vida, esto
a partir de la generación de alianzas, proyectos y convenios para atender las
necesidades relacionadas con el acompañamiento integral, la formación vivencial,
las condiciones de estudio y ambiente laboral.
A continuación, se describen los programas con las justificaciones y las principales

apuestas que soportan el pilar Bienestar Institucional, Calidad de Vida e Inclusión
en contextos universitarios:
Programa 1. Gestión e implementación de la Política de Bienestar Institucional
La Universidad Tecnológica de Pereira, desde que inicia las labores en el año 1961,
ha registrado en sus propuestas académicas la preocupación por el bienestar en la
educación superior, es así como ha implementado estrategias que le han permitido
desarrollar procesos académicos y de formación integral para toda la comunidad
universitaria y que la sitúan hoy como una institución de educación superior de alta
calidad.
Sin embargo, el crecimiento del número y de la diversidad de los estudiantes, le
implica plantear nuevos desafíos que permitan propiciar en la comunidad
universitaria la igualdad de las condiciones de acceso, la formación de docentes y
administrativos, la formación basada en competencias, la mejora de la calidad, el
desarrollo de la investigación y la pertinencia de los planes de estudio, entre otros.
Estos retos han sido abordados desde la misión y visión de la Universidad en las
que se plantea, entre otros componentes, la importancia de garantizar un proceso
de formación integral.
Es por ello que, para la construcción de la política de bienestar, se partió de realizar

un análisis histórico documental, a través de documentos, informes estadísticos y
de gestión, que permitieron levantar un diagnóstico en el que se consolidaron los
avances que se tenían en todas las dependencias de la institución.
Seguidamente, para realizar un análisis estratégico prospectivo, se combinaron

varias herramientas como fueron: 10 sesiones con expertos de la Universidad a
través del método Delphi; 4 sesiones con las mesas de participación para la
construcción del Plan de Desarrollo de la Universidad 2020-2028 y una encuesta de
percepción del bienestar realizada a estudiantes, docentes y administrativos.
Esto ha permitido plantear la Política de Bienestar Institucional para la UTP,

realizada con la participación de la comunidad universitaria.
Las apuestas del programa son:
 Fortalecer la cultura del Bienestar Institucional a través de la articulación e

integración de los procesos institucionales que contribuyen al bienestar de la
 Generar procesos de comunicación permanente de aspectos de la política
de Bienestar Institucional.
 Diseñar un sistema de seguimiento y evaluación que permita conocer los
impactos que genera el Bienestar Institucional en la comunidad universitaria.
Tabla 173. Indicadores del programa Gestión e implementación de la Política de Bienestar

Institucional.
Metas
Unidad de
indicador indicador
indicador
2020 2022 2025 2028
Porcentaje de No. de personas de la CU

Mide el porcentaje de
participación de la que participan en
estudiantes, docentes y
comunidad actividades para el
administrativos que
universitaria en los bienestar/No. total de Porcentaje 75 77 78 80
participan en los
programas, proyectos personas que conforman
programas, proyectos y
y acciones de la CU (comunidad
acciones de bienestar
bienestar universitaria)
Mide el nivel de
Promedio del resultado
satisfacción de la
Nivel de satisfacción obtenido de la encuesta
comunidad universitaria,
alrededor de la de la política de bienestar Porcentaje 50 65 70 80
frente a los elementos
política de bienestar expresado en un rango de
asociados a la política de
0-100
bienestar
Programa 2. Acompañamiento integral e inclusión
La población estudiantil de la Universidad Tecnológica de Pereira presenta un alto

índice de vulnerabilidad multidimensional, sobre todo en poblaciones diversas, lo
cual se convierte en una dificultad para el acceso, la permanencia y el egreso a la
educación superior. Aspectos como la vulnerabilidad socioeconómica por ausencia
de apoyo económico por parte de proveedores, desempleo; pérdida de beneficios,
inestabilidad económica, cambios sociofamiliares y/o fenómenos ambientales que
afectan la economía familiar; además, las débiles redes de apoyo familiar y social y
la falta de motivación, inciden directamente en la deserción estudiantil.
Por otra parte, la deficiencia en las habilidades académicas (lectura, escritura,

comprensión, matemáticas y pensamiento crítico), son barreras para el desarrollo
cognitivo, lo que implica generar estrategias pedagógicas de acompañamiento
psico-académico que fortalezcan aspectos como: la percepción, atención, memoria,
lenguaje y emoción, así como los vocacionales implicados en el aprendizaje.
Con base en el estudio de calidad de vida 2019-1 realizado por la Vicerrectoría de

Responsabilidad Social y Bienestar Universitario, cuya población objetivo se
concentró en estudiantes de pregrado y postgrado, identifica factores de riesgo
como: hábitos inadecuados de alimentación, sedentarismo, déficit y problemas de
sueño, adicciones, depresión, enfermedades asociadas con la salud mental, salud
sexual, entre otros que implican poner especial atención, tanto a los satisfactores
básicos de bienestar que son la alimentación y la salud, como a otros que son de
las dimensiones complejas de lo humano.
Por otro lado, una de las mayores dificultades que se presentan en la institución
frente a las poblaciones diversas es el auto reconocimiento. Así mismo, los sistemas
institucionales no están diseñados con categorías que contemplen las
características de ciudadanías diversas con enfoque de derechos, flexibilidad y
género; por lo que es necesario fortalecer estrategias de inclusión correspondientes
a disminuir las brechas y barreras en los procesos de enseñanza y aprendizaje,
adaptación y vinculación en la vida universitaria, en los procesos organizacionales,
así como los procesos de investigación y extensión que corresponden a los factores
misionales de la Institución.
Por todo lo anterior, se crea la necesidad de acompañamiento integral desde la

generación de acciones concretas orientadas al mejoramiento de la calidad de vida
y el desarrollo del bienestar de las poblaciones, con enfoque diferencial para la
inclusión efectiva, donde se generen acciones enfocadas al apoyo desde lo
socioeconómico, a través de la gestión de convenios, alianzas, recursos propios,
donaciones y demás oportunidades que se den para alivianar los gastos que
implican la asistencia a la Universidad y su proceso académico, como en sus
componentes del ser y del hacer se desarrollarán actividades individuales y grupales
en las diferentes fases de su carrera tecnológica o profesional.
 Articular, fortalecer y promocionar las estrategias de acompañamiento

integral dirigidas a estudiantes de pregrado y posgrado, docentes,
administrativos y egresados, teniendo en cuenta los diagnósticos por facultad
y dependencias.
 Promover entornos universitarios saludables y programas de promoción y
prevención en salud, a través de estrategias del cuidado de la salud que
fomenten los estilos de vida saludable.
 Generar, socializar e implementar lineamientos para la inclusión, con
enfoque diferencial, de derechos y perspectiva de género, fomentando el
respeto hacia la diferencia, el sentido de pertenencia e identidad y la
pedagogía.
 Generar espacios de participación colectiva con las comunidades internas y
externas, para el desarrollo y aplicación de propuestas innovadoras que
contribuyan a la transformación social.
 Desarrollar investigaciones de las condiciones sociales de la comunidad
universitaria, para la generación y cuantificación del impacto de estrategias,
planes, programas y políticas de Bienestar y Calidad de vida de la
Universidad.

Tabla 174. Indicadores del programa Acompañamiento Integral e inclusión.
Unidad
Metas
de
Indicador Descripción del indicador medida
indicador
del
2020 2022 2025 2028
indicador
Establece el porcentaje de
estudiantes vulnerables
intervenidos en un semestre
académico y que continúan sus (No. de estudiantes
estudios en el periodo identificados como
Permanencia siguiente, aprobando al menos vulnerables y que terminaron
y camino al 9 créditos académicos en el semestre con matricula activa
egreso de la semestre, que reciben el apoyo con un número determinado Porcentaje 67,6% 70% 72% 75%
población y/o servicio, en el caso de de créditos y que continuaron
vulnerable estudiantes que matriculen en la universidad) / (No. de
menos de 9 créditos deberán estudiantes identificados
aprobarlos en su totalidad. como vulnerables)
Adicional a ello, también son
considerados los estudiantes
que obtienen egreso exitoso
Mide la cantidad de estrategias,
procedimientos o gestiones
Plan No. de estrategias,
enfocadas a la igualdad de
estratégico procedimientos o gestiones
oportunidades y garantía de Unidad
de Inclusión enfocadas a la igualdad de 15 18 18 18
derechos de: mujeres, Absoluta
oportunidades y garantía de
comunidades LGBTI, minorías
derechos realizadas
étnicas y población en situación
de discapacidad
p-z*(sqrt(p*(1-p)/n))*(sqrt((N-
n)/(N-1))
donde p es la proporción de
La cantidad proporcional de
personas que superan el nivel
población estudiantil que tiene
Calidad de mínimo de calidad de vida
un nivel mínimo de calidad de
vida asociada asociada a la salud para la Porcentaje 44% 45% 46% 47%
vida asociada a Salud física y
a la Salud muestra calculada, n es el
mental, medida a través del
tamaño de la muestra, N es el
test SF-12
tamaño finito de la población,
valor z para un nivel de
confianza del 95%
Programa 3. Formación Vivencial
La UNESCO, en relación con la preocupación central sobre el bien común y la

educación a lo largo de la vida, propone:
“Una visión humanista e integral de la educación como derecho humano primordial

y elemento fundamental del desarrollo personal y socioeconómico. El objetivo de
esa educación debe contemplarse desde una perspectiva amplia de aprendizaje a
lo largo de toda la vida, cuya finalidad es ayudar y empoderar a las personas para
que puedan ejercer su derecho a la educación, cumplir sus expectativas personales
de tener una vida y un trabajo digno, y contribuir al logro de los objetivos de
desarrollo socioeconómico de sus sociedades. Además de la adquisición de
conocimientos y competencias elementales, el contenido del aprendizaje debe
promover la comprensión y el respeto de los derechos humanos, la inclusión, la
equidad y la diversidad cultural, e impulsar el deseo y la capacidad de aprender a lo
largo de toda la vida y aprender a convivir, todo lo cual es esencial para la realización
de la paz, la ciudadanía responsable y el desarrollo sostenible” (UNESCO, 2015).
Desde la perspectiva educativa, para la Universidad la formación es un proceso de

construcción consciente e intencional, que alude a todos los miembros de la
comunidad universitaria en la cotidianidad de la acción formadora y en la relación
con la sociedad. Es así como la formación vivencial se asume en la interrelación de
las múltiples dimensiones del ser humano, como persona y miembro del colectivo
social, que lo implican en su totalidad. Así mismo, aportando en el compromiso
institucional de facilitar a los estudiantes experiencias, conocimientos, actitudes y
procedimientos, entre otros, que puedan apropiar la cultura de manera crítica y
creativa.
Esto implica posibilitar, de manera consciente, el desarrollo equilibrado de
habilidades, destrezas y competencias en las que, además de la dimensión
cognitiva relacionada con lo disciplinar, se incluya lo ético, lo moral, lo político, lo
estético y todo el componente de subjetividad y expresividad que forma parte de la
integralidad humana y posibilita la educación para la libertad y la autonomía.
Lo anterior lleva a reflexionar sobre la formación humana y profesional, desde

perspectivas pedagógicas amplias e innovadoras, que ayuden a la transformación
del quehacer académico institucional.
Por consiguiente, se busca el fortalecimiento de las dimensiones de la formación

integral de la comunidad universitaria, a través del desarrollo humano, la
responsabilidad social, el deporte y la cultura, durante su permanencia en esta
comunidad y aún después de que egrese, desde una perspectiva holística;
generando acciones positivas que permitan resaltar e integrar a la cultura
institucional, las expresiones de la comunidad, el reconocimiento y apoyando a
grupos poblacionales con necesidades educativas especiales y promoviendo sus
talentos, habilidades y destrezas.
Por otra parte, la construcción de espacios físicos es importante para el desarrollo

de programas, proyectos, eventos y actividades sociales, deportivas, culturales,
académicas, recreativas, artísticas, entre otras que generen demanda, lo cual es
una carta de navegación para otros sectores sociales contemplados en las políticas
nacionales y proyectos adecuados, que coadyuvan al fortalecimiento del tejido
social, al tiempo que promueven la cohesión comunitaria.
En este orden de ideas, se requiere fortalecer el área de formación a través de la

ampliación de la oferta en materia deportiva, cultural, artística, de derechos
humanos, con prácticas sociales, formación de liderazgo, voluntariado y estilos de
vida saludables, con la adecuación y dotación de los Escenarios Deportivos y
espacios físicos, para llevar las actividades propiamente dichas. Satisfaciendo
necesidades deportivas, académicas, recreativas, culturales y sociales;
garantizando la adecuación de espacios deportivos óptimos y dotados, con
vinculación suficiente del talento humano cualificado, la adquisición de
implementación deportiva, recreativa y cultural, la asignación de recursos para la
preparación y desarrollo de procesos que representan a la Universidad, un plan de
estímulos y reconocimiento a quienes nos representan institucionalmente, una
oferta del deporte recreativo, la práctica de la actividad física a través del fomento
del club deportivo, para el sano disfrute y el óptimo aprovechamiento del tiempo libre
de toda la comunidad universitaria.
 Fortalecer los valores institucionales y la ética a través de la formación

vivencial de estudiantes y colaboradores.
 Fomentar programas de deporte, recreación, actividad física, desarrollo
humano, responsabilidad social y la expresión artística y cultural, que
fortalezcan la formación de los estudiantes.
 Establecer e implementar estrategias para la formación vivencial de la
comunidad universitaria, articuladas al Proyecto Educativo Institucional PEI,
a través de las prácticas sociales, la formación en liderazgo, derechos
humanos, el voluntariado, el deporte, la salud, el arte y la cultura.

Tabla 175. Indicadores del programa Formación Vivencial.
Metas
Unidad de
del indicador
indicador
2020 2022 2025 2028
Mide la cantidad de programas

enfocados a fomentar el deporte,
Programas de la recreación, el desarrollo Número de programas
Unidad
formación humano, la responsabilidad social, enfocados a la 10 12 14 16
Absoluta
vivencial expresión artística, formación formación vivencial
vivencial de competencias blandas
y habilidades para la vida
Número de estudiantes
Mide el porcentaje de los que participan en
Masificación
estudiantes que participan en las actividades formación
programas de
actividades de formación vivencial vivencial sobre el total Porcentaje 31% 32% 33% 35%
formación
con respecto al total de la de estudiantes
vivencial
comunidad estudiantil matriculados en la
Universidad
Programa 4. Gestión Estratégica para el Bienestar
El programa Gestión estratégica para el bienestar, busca gestionar recursos a partir

de diferentes estrategias que permitan aumentar la capacidad de dar respuesta a
las necesidades de la comunidad universitaria, con enfoque de responsabilidad
social y Bienestar Institucional, aportando a su calidad de vida, esto a partir de:
 Generar alianzas, proyectos y convenios para atender las necesidades

relacionadas con el acompañamiento integral, la formación vivencial, las
condiciones de estudio y ambiente laboral, así como las necesidades de la
institución y de la comunidad frente a la responsabilidad social.
 Gestionar estrategias y actividades requeridas en relación a los procesos de

formación, reconocimiento, motivación, exaltación, responsabilidad social,
así como mejorar el relacionamiento con los grupos de valor, mejorando la
calidad de vida y la sensación de bienestar en la institución.
 Gestionar recursos para el fortalecimiento del bienestar institucional y el

mejoramiento de la calidad de vida.
 Fortalecer los procesos de integración y estímulos, el protocolo, las
relaciones públicas para el acompañamiento integral, la formación vivencial
y el ambiente laboral.
 Fortalecer las estrategias de Responsabilidad Social e Innovación Social que
le aportan al desarrollo sostenible de la comunidad universitaria y la región.
Tabla 176. Indicadores del programa Gestión estratégica para el Bienestar.
Metas
Unidad de
indicador
indicador
2020 2022 2025 2028
Mide la cantidad de recursos Sumatoria recursos

Gestión de
para la atención de las gestionados para el
recursos para el Unidad
necesidades relacionadas bienestar institucional y 10878 10878 10878 10878
bienestar y la Absoluta
con el bienestar y la calidad el mejoramiento de la
calidad de vida
de vida de la comunidad calidad de vida
Mide la cantidad de
Gestión de
alianzas, proyectos y
alianzas, Sumatoria de alianzas + Unidad
convenios en pro del 30 32 34 36
proyectos y convenios + proyecto Absoluta
bienestar y el mejoramiento
convenios
de la calidad de vida

gestión
Los programas de otros pilares de gestión que contribuyen con el mejoramiento de

la calidad de vida y en particular con el pilar de apoyo denominado Bienestar
Institucional, Calidad de Vida e Inclusión en contextos universitarios son:
Para el pilar de Excelencia Académica para la Formación Integral, los programas

son:
 Desarrollo docente.
 Inserción y acompañamiento a la vida universitaria.
Para el pilar de Gestión del Contexto y Visibilidad Nacional e Internacional, los

programas son:
 Universidad para la construcción de ciudadanía, democracia y paz.

 Internacionalización integral de la Universidad.
Para el pilar de Excelencia Académica para la Formación Integral, los programas

son:
 Gestión integral para un campus sostenible, inteligente e incluyente.

 Gestión del desarrollo humano y organizacional.
Ilustración 41. Aportes indirectos para el cumplimiento de los impulsores estratégicos del pilar de gestión.
PROYECTO 1. Articulación de la política de Bienestar Institucional
La Universidad Tecnológica de Pereira manifiesta la necesidad de contar con

políticas, lineamientos y estrategias institucionales que formalicen, fortalezcan y
formulen propuestas que permitan el desarrollo humano de la comunidad
universitaria en el cumplimiento de sus objetivos e intereses.
Busca contribuir al desarrollo humano integral de quienes conforman la comunidad

universitaria, mediante la articulación de los diferentes procesos que generan
acciones enfocadas a la realización de las múltiples capacidades del ser, como
individuo activo de la sociedad.
La Universidad tecnológica de Pereira ha designado a la FACIEM para la

construcción de la política de Bienestar Institucional, partiendo de un diagnóstico
como análisis documental, a través de informes estadísticos y de gestiones
realizadas a través de consultas a expertos para la identificación de los
componentes que van a permitir conocer los procesos de articulación y los
lineamientos que rigen los diferentes programas, proyectos y acciones.
La Universidad Tecnológica de Pereira, desde que inicia labores en el año 1961, ha

registrado en sus propuestas académicas la preocupación por el bienestar en la
educación superior, es así como ha implementado estrategias que le han permitido
desarrollar procesos académicos y de formación integral para toda la comunidad
universitaria y que la sitúan hoy como una institución de educación superior de alta
calidad.
Sin embargo, el crecimiento del número y de la diversidad de los estudiantes, le

implica plantear nuevos desafíos que permitan propiciar en la comunidad
universitaria la igualdad de las condiciones de acceso, la formación de docentes y
administrativos, la formación basada en competencias, la mejora de la calidad, el
desarrollo de la investigación y la pertinencia de los planes de estudio, entre otros.
Estos retos han sido abordados desde la misión y visión de la Universidad en las
que se plantean, entre otros componentes, la importancia de garantizar un proceso
de formación integral.
El proyecto va a garantizar el fortalecimiento del Bienestar Universitario mediante

los procesos de articulación, la generación de una cultura de Bienestar, el fomento
en la participación de las actividades y el desarrollo desde la formación humana, la
construcción de comunidad y la calidad de vida, dirigida a estudiantes, docentes,
administrativos y egresados; con proyectos dirigidos al desarrollo intelectual, físico,
psicoactivo, social y cultural.
Fortalecer la articulación de acciones para la cultura del Bienestar, del buen vivir y
el buen convivir de la Comunidad Universitaria.
Propiciar espacios de socialización y apropiación de la Política de Bienestar

Institucional, así como de espacios de mejoramiento continuo que permitan
consolidar una visión compartida de los propósitos establecidos para dar
cumplimiento a las funciones misionales en docencia, investigación y proyección
social.

Tabla 177. Plan operativo 1. Articulación y apropiación de la Política de Bienestar Institucional.
Actividades
1.1 Identificar los componentes que le aportan al bienestar institucional
1.2 Definir los responsables del desarrollo de cada componente
1.3 Proceso de sensibilización y apropiación las articulaciones asociadas a los componentes de la política
1.4 Desarrollo de los componentes
1.5 Medición de la articulación alrededor de los componentes
PROYECTO 2. Implementación de la política de Bienestar Institucional
En la Política de Bienestar Institucional, es necesario contar con un sistema de

seguimiento que permita realizar monitoreo a los indicadores, medición de impactos
e implementar acciones de mejora, que garanticen la efectividad de la
implementación, puesto que se han identificado avances, pero con requerimientos
de análisis de la información de las acciones que aportan al Bienestar y se
desconocen a profundad algunos procesos por parte de la comunidad.
Generar un sistema de seguimiento de los programas, proyectos y acciones de la

Política de Bienestar, con indicadores de gestión que permitan realizar monitoreo y
control, articulando los procesos que le aportan al Bienestar Institucional. De este
modo, conocer el comportamiento en el proceso de implementación y tomar
decisiones pertinentes que le aporten al mejoramiento y contribución del desarrollo
humano integral de quienes conforman la comunidad universitaria.
La política de Bienestar Institucional hace parte del plan de gobierno del actual
Rector, la cual se complementa bajo las necesidades de alta dirección y los
diferentes estamentos de la Universidad, el objetivo, en términos generales, de la
misma es brindar oportunidades para el desarrollo humano desde la formación
integral, la construcción de comunidad y la calidad de vida a estudiantes, docentes,
administrativos y egresados, con proyectos dirigidos al desarrollo intelectual, físico,
psicoafectivo, social y cultural; en ambientes favorables que proporcionan
satisfacción a las personas de la institución en el cumplimiento de sus objetivos e
intereses.
Establecer un sistema de seguimiento y comunicación que facilite los procesos

asociados a la Política de Bienestar.
 Implementar un sistema de seguimiento con los respectivos indicadores que

permitan analizar los resultados de los programas, proyectos y acciones de
la Política de Bienestar.
 Implementar estrategias para la comunicación y difusión de los programas y
actividades encaminadas al bienestar institucional.
Tabla 178. Plan Operativo 1. Seguimiento de la política de Bienestar Institucional.

Actividades
1.1 Diseñar el sistema de seguimiento de la Política de Bienestar articulado a los indicadores de la misma.
1.2 Articular el sistema de seguimiento de la política con la medición de Calidad de vida.
1.3 Implementación del sistema integrado de seguimiento de la Política de Bienestar.
1.4 Verificación de la efectividad del sistema de seguimiento.
1.5 Generación y análisis de resultados sobre la articulación de la medición de Calidad de vida y Bienestar.
Tabla 179. Plan Operativo 2. Divulgación y comunicación de Política de Bienestar Institucional.

Actividades
2.1 Elaborar un plan de comunicaciones de la Política de Bienestar Institucional.
2.2 Socialización de Acuerdo y plan de implementación de la Política de Bienestar Institucional.
2.3 Implementación del plan de comunicaciones de la Política de Bienestar Institucional.
2.4 Evaluación del plan de comunicación.
2.5 Retroalimentación y mejoras al plan de comunicación.
PROYECTO 3. Acompañamiento Integral e Inclusión con enfoque diferencial para

la calidad de vida y el bienestar institucional
Alto índice de vulnerabilidad multidimensional de poblaciones diversas para el

acceso, permanencia y egreso de la educación superior.
La población estudiantil de la Universidad Tecnológica de Pereira presenta un alto

índice de vulnerabilidad multidimensional, sobretodo en poblaciones diversas, lo
cual se convierte en obstáculo para el acceso, permanencia y egreso a la educación
superior; aspectos como la vulnerabilidad socioeconómica por ausencia de apoyo
económico por parte de proveedores, desempleo, pérdida de beneficios,
inestabilidad económica, cambios sociofamiliares y/o fenómenos ambientales que
afectan la economía familiar; además, las débiles redes de apoyo familiar y social y
la falta de motivación, inciden directamente en la deserción estudiantil.
Por otra parte, la deficiencia en las habilidades académicas (lectura, escritura,
comprensión, matemáticas y pensamiento crítico), son barreras para el desarrollo
cognitivo, lo que implica generar estrategias pedagógicas de acompañamiento
psicoacadémico que fortalezcan aspectos como: la percepción, atención, memoria,
lenguaje y emoción, así como los vocacionales implicados en el aprendizaje.
Con base en el estudio de calidad de vida 2019-1 realizado por la Vicerrectoría de

Responsabilidad Social y Bienestar Universitario, cuya población objetivo se
concentró en estudiantes de pregrado y postgrado, se identifican factores de riesgo
como: hábitos inadecuados de alimentación, sedentarismo, déficit y problemas de
sueño, adicciones, depresión, enfermedades asociadas con la salud mental, salud
sexual, entre otros que implican poner especial atención, tanto a los satisfactores
básicos de bienestar que son la alimentación y la salud, como a otros que son de
las dimensiones complejas de lo humano..
Finalmente, al ser la universidad un microsistema que refleja la realidad social del

entorno, adquiere singular importancia el abordaje, tanto de los derechos humanos
como del derecho internacional humanitario, horizontes éticos que implican el
reconocimiento de los sujetos específicos de derechos, desde un marco de
inclusión, equidad y dignificación. En este aspecto, la mayor dificultad que se
presenta en la institución frente a las poblaciones diversas es el auto-
reconocimiento. Así mismo, los sistemas institucionales no están diseñados con
categorías que contemplen las características de ciudadanías diversas con enfoque
de derechos, flexibilidad y género; por lo que es necesario fortalecer estrategias de
inclusión correspondientes a disminuir las brechas y barreras en los procesos de
enseñanza-aprendizaje, adaptación y vinculación en la vida universitaria, en los
procesos organizacionales, así como los procesos de investigación y extensión que
corresponden a los factores misionales de la institución.
La Universidad Tecnológica de Pereira propende por dar cumplimiento a las

acciones que permitan y garanticen el acceso, la permanencia y egreso exitoso de
la población que hace parte de la Institución, de los cuales se tienen como referentes
los estándares normativos nacionales, por lo tanto, el objetivo es brindar un
acompañamiento integral y permanente de acuerdo a las poblaciones vulnerables,
entendiéndose la vulnerabilidad como multidimensional, es decir, donde se
abarquen otros aspectos como lo son biopsicosociales, socioeconómicos,
socioculturales, biológicos, condiciones físicas, entre otros; reconociendo la
diversidad étnica, cultural y social, con el fin de lograr la inclusión y las necesidades
educativas especiales.
Mediante los procesos de Acompañamiento integral se generan acciones enfocadas

al apoyo desde lo socioeconómico, a través de la gestión de convenios, alianzas,
recursos propios, donaciones y demás oportunidades que se den para alivianar los
gastos que implican la asistencia a la Universidad y su proceso académico.
En relación al proceso de Adaptación a la Vida Universitaria, en sus componentes

del ser y del hacer, se desarrollarán actividades individuales y grupales en las
diferentes fases de su carrera tecnológica o profesional.
Dentro de la estrategia de inclusión, se realizará un plan de acción donde participen

en su construcción todas las poblaciones vulnerables con enfoque diferencial, para
el mejoramiento de la calidad de vida y el desarrollo de su bienestar.
Justificación del proyecto: Según los informes de gestión de la Oficina de

Planeación de la UTP, el 82% de los estudiantes de la Universidad Tecnológica de
Pereira pertenecen a los estratos socioeconómicos 1 y 2, que con base en las
consideraciones nacionales presentadas por el Departamento Nacional de
Estadística, hacen parte de los sectores vulnerables de la población nacional; de
esta población, además pertenecen a ellos, jóvenes cuya vulnerabilidad es mayor
debido a: el conflicto armado, desplazamientos, habitantes de zonas apartadas,
población de frontera, zonas rurales dispersas, quienes presentan características
de pobreza extrema y en algunos casos incluyen tratados internacionales; por
ejemplo, los pueblos ancestrales, constituyéndose en comunidades con
necesidades educativas y de acompañamiento especial. Por otra parte, se necesita
fortalecer los satisfactores relacionados con los requerimientos básicos de los
estudiantes de pregrado en términos generales para garantizar la vida digna y el
acceso equitativo a la educación superior en condiciones óptimas de bienestar.
Fortalecer los programas de Acompañamiento Integral e Inclusión con enfoque

diferencial para la calidad de vida y el bienestar institucional.
 Facilitar procesos de promoción social que coadyuven al fortalecimiento, al

bienestar y la calidad de vida de los estudiantes en aspectos
socioeconómicos.
 Articular los grupos de apoyo que fortalezcan los procesos de
acompañamiento en la formación universitaria.
 Implementar talleres para trabajar las habilidades académicas, cognitivas,
psicosociales, mejorando las Técnicas de Estudio y buscando ubicar el mejor
Perfil Vocacional, teniendo en cuenta las necesidades de la población
vulnerable.
 Fortalecer la promoción y prevención de la Salud Integral de la comunidad
estudiantil.
 Generar lineamientos, programas y acciones encaminadas a la inclusión
social de la comunidad universitaria con enfoque diverso y de derechos,
donde se den espacios de participación colectiva con las comunidades
internas y externas, para el desarrollo y aplicación de propuestas
innovadoras que contribuyan a la transformación social.
Tabla 180. Plan Operativo 1. Promoción Social.

Actividades
1.1 Solicitudes apoyos socioeconómicos.
1.2 Estudios socioeconómicos.
1.3 Asignación de beneficios.
1.4 Control y seguimiento.
1.5 Generación de informes y cierre anual.
Tabla 181. Plan Operativo 2. Atención y Orientación Estrategia PAI.

Actividades
Aplicación de pruebas de clasificación y de acompañamiento a estudiantes que ingresan al primer
2.1
semestre 2020 - 1 y 2.
2.2 Coordinar con los grupos de apoyo su vinculación al proceso de acompañamiento.
2.3 Monitoreo estudiantes en transición, cancelación y alertas de inglés.
Entrevistas de ingreso a los estudiantes del primer semestre 2020 - 1 y 2 y Entrevistas de apoyos
2.4
socioeconómicos.
2.5 Elaboración Informe PAI por facultad con propuesta de trabajo.
2.6 Atenciones Individuales PAI.
2.7 Remisiones a líneas de acompañamiento.
2.8 Proceso de Acompañamiento.
2.9 Tomas PAI.
2.10 Atención, orientación y acompañamiento a estudiantes de los programas especiales.
2.11 Direccionar el proceso de Voluntariado para apoyo a los estudiantes que lo requieran.
Tabla 182. Plan Operativo 3. Técnicas de Estudio, habilidades psicosociales y Perfil Vocacional.
Actividades
3.1 Diseño y preparación de talleres.
3.2 Solicitud y legalización de Practicantes para apoyo a talleres.
Actividades
3.3 Diagnóstico de necesidades de capacitación.
3.4 Cronograma de realización de talleres.
3.5 Aplicación de pruebas cognitivas y vocacionales.
3.6 Proceso de Acompañamiento a través de talleres.
3.6 Acompañamiento a estudiantes en transición y reingreso.
3.7 Atención en el Aula de Acompañamiento Integral.
Tabla 183. Plan Operativo 4. Promoción y prevención de la Salud Integral.

Actividades
4.1 Atención primaria en salud.
4.2 Salud mental y abordaje de consumo de psicoactivos.
4.3 Trastornos mentales y de comportamiento.
4.4 Abordaje integral de la sexualidad con enfoque de derechos.

4.5 Estilos de vida saludable.
Tabla 184. Plan Operativo 5. Estrategia de Inclusión con enfoque diverso y de derechos.
Actividades
5.1 Mapeo de grupos de interés -GI-, levantamiento del contexto interno y externo.
Definición y delimitación de enfoques y Elaboración de la propuesta general para el levantamiento de
5.2
programas de Inclusión.
5.3 Socialización, validación y ajuste de la propuesta con grupos de interés.
5.4 Levantamiento por sectores de la estrategia de inclusión.
5.5 Implementación de la Política de Discapacidad.
5.6 Inserción de la Perspectiva de Género en la Vida universitaria.
5.7 Centro de Desarrollo Infantil Casita Utepitos.
Creación de la Oficina de Comunidades Étnicas en la Vicerrectoría de Responsabilidad Social y Bienestar
5.8
Universitario (acompañamiento y políticas).Potencializar las minorías étnicas en la UTP.
PROYECTO 4. Seguimiento al bienestar institucional, calidad de vida e inclusión en

contextos universitarios
La Vicerrectoría de Responsabilidad Social y Bienestar Universitario (VRSBU)

diseña e implementa diferentes políticas, planes y programas para mejorar la
calidad de vida de la comunidad universitaria. Actualmente, la VRSBU lleva a cabo
cinco proyectos institucionales: formación para la vida, gestión social, promoción de
la salud integral, gestión estratégica y el Plan de Acompañamiento Integral (PAI).
Cada uno de estos proyectos desarrolla actividades con el fin de atacar y dar
solución a diversas problemáticas de la comunidad universitaria. A pesar de esto,
no se tienen completamente identificadas y cuantificadas las principales
problemáticas sociales que afectan a la población estudiantil de la UTP y, por ende,
los programas de acompañamiento no necesariamente benefician a los grupos más
vulnerables en función de las condiciones físicas, económicas, sociales, políticas,
técnicas, ideológicas, culturales, educativas, ecológicas e institucionales.
Además, los resultados de una política, programa o proyecto, son evaluados

básicamente determinando cuánta participación ha habido y cuántas actividades se
han realizado. Sin embargo, la medición adecuada del impacto debe contemplar
diferentes medidas, más allá de simples conteos, como, por ejemplo: focalización,
cobertura, eficiencia, eficacia, calidad, recursos, y duración, entre otros. No medir el
impacto social de los programas representa un gran problema, ya que, sin esta
medición, no es posible determinar si los programas están cumpliendo con sus
objetivos.
El proyecto se compone fundamentalmente de 2 aristas: la primera se basa en el
desarrollo de estudios enfocados a identificar y cuantificar las principales
problemáticas sociales a partir del trabajo interdisciplinario con otras áreas
encargadas de la atención estudiantil en temas sociales, académicos, de salud
física y mental. Estos estudios tienen como primera intención identificar cuáles son
las necesidades y problemáticas sociales de la comunidad universitaria y cuantificar
su incidencia en la calidad de vida. Adicionalmente, los estudios contribuyen a
establecer los grupos más vulnerables que requieren atención priorizada, lo cual
sirve de insumo para que cada programa pueda orientarse a la comunidad que
realmente lo necesita.
La segunda arista, consiste en desarrollar herramientas basadas en el análisis de
datos que permitan evaluar y cuantificar el impacto social de los programas de
acompañamiento integral, formación e inclusión, en pro de verificar que la población
objetivo mejore su calidad de vida y, adicionalmente, se proporcione un instrumento
de gestión para la toma de decisiones estratégicas y operacionales. En este sentido,
con la medición del impacto se determinará si un programa, política o proyecto
cumple con sus objetivos y mejorar su desempeño, logrando plena alineación entre
los programas de acompañamiento prioritarios y las verdaderas necesidades
poblacionales. Finalmente, la evaluación del impacto también ayuda a determinar
con qué eficiencia se ejecutan los programas de acompañamiento, formación e
inclusión.
La Universidad Tecnológica de Pereira ha formulado como unos de sus impulsores,
dentro del PDI 2020-2028, contribuir al mejoramiento de la calidad de vida en
contextos universitarios, implementando programas que aporten al bienestar de la
población, que complementen su formación académica y garanticen la permanencia
y el egreso exitoso de los estudiantes. En este orden de ideas, es de especial interés
la identificación de las problemáticas sociales que afectan a la comunidad
universitaria y la medición del impacto de los programas de acompañamiento,
formación e inclusión, con el fin de satisfacer las necesidades sociales y optimizar
los recursos.
En tal sentido, la identificación de las problemáticas sociales de la comunidad

universitaria es una sentida necesidad, porque de esta forma podrían diseñarse e
implementarse programas de acompañamiento que beneficien a los grupos más
vulnerables en función de sus condiciones físicas, económicas, sociales, políticas,
técnicas, ideológicas, culturales, educativas e institucionales, alineados al
mejoramiento de la calidad de vida y al cumplimiento de los objetivos de desarrollo
sostenible, en particular con: el fin de la pobreza, hambre cero, salud y bienestar, y
educación de calidad.
Por otra parte, la medición del impacto de los programas de acompañamiento,

formación e inclusión permite examinar los efectos generados en los beneficiarios,
es decir, la medición sirve como guía para saber hasta dónde ha avanzado cada
programa en el cumplimiento de sus objetivos, permitiendo crear nuevos programas
o rediseñar, mejorar o eliminar los actuales si se estima necesario. Así mismo, el
análisis del impacto de los programas sociales es de especial interés para sus
financiadores, quienes desean conocer en qué se están invirtiendo los recursos
económicos otorgados, qué cambios sociales se están logrando y quiénes son las
personas directamente beneficiadas. Por lo tanto, la puesta en marcha de un plan
de medición de impacto social contribuye a fortalecer las capacidades de
responsabilidad social y bienestar universitario, además, otorga transparencia,
aumenta la legitimidad de la acción pública y es fuente de aprendizaje y mejora
permanente.
Adicionalmente, dentro del actual plan de gobierno de la rectoría de la Universidad

Tecnológica de Pereira, se ha establecido el fortalecimiento de las capacidades de
investigación y análisis de información del Observatorio Social como una de sus
apuestas, permitiendo con esto tener mejores instrumentos para la gestión y la toma
de decisiones.
Fortalecer la identificación y el análisis de las problemáticas sociales de la
comunidad universitaria, cuantificar y monitorear los niveles y condiciones de
calidad de vida, y medir el impacto de los programas de acompañamiento, formación
e inclusión; tal que se puedan obtener instrumentos para la gestión y toma de
decisiones.
 Desarrollar estudios enfocados en identificar y cuantificar las principales

problemáticas sociales, a partir del trabajo interdisciplinario con otras áreas
encargadas de la atención estudiantil en temas sociales, académicos, de
salud física y mental, entre otros.
 Desarrollar herramientas basadas en análisis de datos, que permitan evaluar
y cuantificar el impacto social de los programas de acompañamiento integral,
formación e inclusión, en pro de verificar que la población objetivo mejore su
calidad de vida y proporcionar un instrumento de gestión para la toma de
decisiones estratégicas y operacionales.
Tabla 185. Plan operativo 1. Problemáticas sociales de la comunidad universitaria.
Actividades
Actividad 1: Diagnóstico e identificación de las problemáticas sociales que actualmente son atendidas a
1.1
través de los programas de acompañamiento, formación e inclusión de la UTP.
Actividad 2: Levantamiento de información de las problemáticas sociales que aquejan a los grupos de
1.2
interés de la comunidad universitaria.
Actividad 3: Medición y análisis de los indicadores de calidad de vida de la población estudiantil de la
1.3
UTP.
Actividad 4: Identificación y caracterización de los grupos vulnerables en función de las condiciones
1.4 físicas, económicas, sociales, políticas, técnicas, ideológicas, culturales, educativas, ecológicas e
institucionales.
Actividad 5: Análisis y caracterización de las problemáticas sociales identificadas y su relación y/o
1.5
dependencia con los grupos vulnerables.
Actividad 6: Generación de reportes y discusión con grupos de interés de los principales hallazgos
1.6 acerca de las problemáticas sociales de la comunidad universitaria y de los grupos vulnerables
establecidas.
Tabla 186. Plan operativo 2. Divulgación y comunicación de Política de Bienestar Institucional.

Actividades para Plan Operativo Plan operativo 2. Impacto de los programas sociales.
Actividad 1: Elaboración e implementación un plan para el monitoreo y levantamiento de información de
2.1 las condiciones de calidad de vida, salud, riesgo familiar, económico, biopsicosocial y académico de la
población estudiantil de la UTP.
Actividad 2: Formulación de metodologías, basadas en estadística y analítica de datos, para la
2.2 evaluación del impacto y la eficiencia de los principales programas de acompañamiento, formación e
inclusión que están a cargo de la VRSBU.
Actividad 3: Levantamiento de la información de recursos y otras variables demográficas, económicas y
2.3 sociales para la medición del impacto y la eficiencia de los programas de acompañamiento, formación e
inclusión que se desarrollan en la VRSBU.
Actividad 4: Calcular el impacto y la eficiencia de los programas de acompañamiento, formación e
2.4
inclusión que se desarrollan en la VRSBU.
Actividad 5: Generación de reportes y discusión con grupos de interés de los principales hallazgos del
2.5
impacto y eficiencia de los programas evaluados.
2.6 Actividad 6: Articulación y seguimiento del PDI y del programa de gobierno.
PROYECTO 5. Cultura, Desarrollo humano y Deporte Universitario como estilo de
vida UTP
El Modelo funcional del deporte Universitario, de la cultura y visión del desarrollo

humano en la UTP es insuficiente, de acuerdo al crecimiento actual, así como a las
necesidades de la comunidad interna y externa que han venido creciendo
permanentemente, y con ella sus gustos, expectativas e intereses en lo deportivo,
para lo cual la oferta institucional se ha quedado corta (insuficiente y restringida) en
lo referente a programas, servicios y espacios deportivos que podría ofrecer. En
este sentido, se considera que las políticas, visión y objetivos institucionales de la
UTP están desarticuladas a tal demanda, así como al contexto, tendencias y
normatividad del deporte universitario a nivel nacional y por consiguiente al modelo
de la UTP en sus componentes de deporte formativo, recreativo, competitivo,
hábitos saludables, club deportivo y el uso de los escenarios deportivos,
presuntamente, debido a la falta de claridad por parte de las dependencias
involucradas en la toma de decisiones para el desarrollo de este modelo y todo lo
que requiere (necesidades en materia de talento humano, espacios, preparación y
entrenamiento del deporte competitivo), implementación para su adecuado y óptimo
desarrollo que atienda la demanda creciente. Esto conlleva a que sea insuficiente
la asignación de recursos económicos para el desarrollo de la estrategia deportiva
UTP y en ella el crecimiento en calidad y cantidad, no solo de los programas
deportivos, sino de los escenarios existentes.
Consiste en el fortalecimiento de las dimensiones de la formación integral de la

Comunidad universitaria, a través del desarrollo humano, el deporte y la cultura,
durante su permanencia en esta comunidad y aún después de que egrese
exitosamente ya con el rol de egresado, jubilado y/o como comunidad externa,
desde una perspectiva holística; generando acciones positivas que permitan
resaltar e integrar a la cultura institucional las expresiones de la comunidad,
reconocimiento y apoyando a grupos o poblacionales con necesidades educativas
especiales y promoviendo sus talentos, habilidades y destrezas. El desarrollo de las
actividades deportivas en todos sus componentes (formativo, recreativo,
competitivo, club deportivo, escenarios deportivos y actividad física saludable), se
hace fundamental para lograr este propósito por medio de la dinámica y ejecución
continua de los planes operativos que estos componentes desarrollan para todos
los nichos poblacionales. Igualmente, estos componentes requieren de espacios,
que si bien han venido creciendo en esta última administración de 16 a 35
escenarios deportivos, requieren de adecuaciones, dotaciones, mantenimiento de
todos los espacios deportivos que permitan su desarrollo y óptima utilización por
parte de los usuarios.
El desarrollo humano es un factor fundamental para la Formación para la Vida de la

Comunidad universitaria, máxime en un contexto en el cual se ha definido un
Proyecto Educativo Institucional que da un importante lugar a los valores y
capacidades relacionadas con la Formación Integral de la Comunidad, de tal forma
que las acciones que desde aquí se desarrollan, inciden de forma directa en la
misión institucional. Esta Universidad, considerada una de las mejores del país con
altos estándares de calidad, entre otras instituciones, tiene por misión contribuir a la
formación integral, a través de procesos formativos en el deporte, y a su vez, la
construcción de espacios físicos y estructuralmente adecuados ya que generan sin
duda alguna desarrollo para nuestra comunidad, pese a ello, y teniendo en cuenta
su crecimiento en materia de infraestructura física y deportiva, la demanda es
superior a la oferta en materia de espacios deportivos y programas deportivos, es
decir, no cuenta con espacios deportivos suficientes y dotados óptimamente para
tal fin y el cumplimiento óptimo de su objeto misional; los escenarios deportivos,
serían, a su vez, escenarios de encuentro cultural y social potencializando la región
a nivel económico, ambiental y cultural con principios de sostenibilidad.
Así pues, la construcción de espacios físicos deportivos en los cuales se puedan

desarrollar programas, proyectos, eventos y actividades sociales, deportivas,
culturales, académicas, recreativas, artísticas, entre otras que generen demanda;
es una carta de navegación para otros sectores sociales contemplados en las
políticas nacionales y proyectos adecuados que coadyuvan sin duda alguna al
fortalecimiento del tejido social, al tiempo que promueven la cohesión comunitaria.
Esta propuesta se plantea como una posible alternativa que le permita dar respuesta
oportuna a la problemática de oferta deportiva en todos sus componentes:
programas deportivos, recreativos y sociales de usuarios internos y externos, y de
infraestructura bien dotada para actividades tales como:
La práctica de actividades del deporte, la cultura, la recreación y el aprovechamiento

del tiempo libre al interior de la misma anteriormente expuestas; así mismo, el
desarrollo y fortalecimiento del deporte universitario en sus diferentes
manifestaciones, disciplinas y modalidades a todo nivel; el desarrollo de eventos
deportivos de carácter nacional e internacional; la implementación, proceso y
desarrollo de las asignaturas y el crédito de formación integral (estrategia en
construcción); el desarrollo de las prácticas deportivas de carácter recreativo y
competitivo de los selectivos y comunidad universitaria y externa; el Impulso de
actividades culturales, sociales y académicas tales como procesos de inducción,
conferencias, talleres, muestras y presentaciones artísticas y eventos masivos de
carácter institucional, interinstitucional, local, regional, nacional e internacional.
En este orden de ideas, se requiere fortalecer el área de formación deportiva de la

UTP, a través de la ampliación de la oferta en materia deportiva (deporte formativo,
recreativo y competitivo), la adecuación y dotación de ED existentes, para llevar a
cabo las actividades propiamente dichas. Con esta obra se satisfacen necesidades
no solo deportivas, sino también académicas, recreativas, culturales y sociales, y
de paso se garantiza la solución al problema de espacio ya mencionado. Para todo
lo anterior y el fortalecimiento del deporte en todos sus componentes, se requiere la
vinculación de manera digna, suficiente en talento humano cualificado, la
adquisición de implementación deportiva, recreativa y cultural, la dotación y
adecuación de espacios deportivos óptimos, la asignación de recursos para la
preparación y desarrollo de procesos de entrenamiento de los selectivos deportivos
que representan a la Universidad (docentes, estudiantes y administrativos), un plan
de estímulos y reconocimiento a los atletas que nos representan institucionalmente
y todo lo que esto requiere, y la oferta de deporte recreativo, la práctica de la
actividad física, el fomento del club deportivo, para el sano disfrute y el óptimo
aprovechamiento del tiempo libre de toda la comunidad universitaria.
Consolidar un modelo de deporte, cultura y desarrollo humano universitario,

construido con la participación de todos los grupos sociales y de interés del deporte
UTP (nivel directivo y operativo), conforme a la normatividad nacional, el objetivo
misional de la Universidad y las tendencias y necesidades del deporte y la cultura
UTP.
 Implementar una estrategia de masificación cultural y artística para la

Comunidad Universitaria.
 Transversalizar la Estrategia de Formación para el Desarrollo Humano en la
Comunidad universitaria.
 Implementar un modelo consolidado y validado de Deporte Universitario, con
todos los actores sociales de la Universidad implicados con el sector.
Tabla 187. Plan operativo 1. Prácticas culturales de la comunidad universitaria, como hábito y estilo de vida.
Actividades
Formación Cultural: capacitar a los miembros de la comunidad que se inscriban en nuestros cursos
1.1
artísticos y culturales en las diferentes manifestaciones culturales.
Actividades
Grupos Representativos: preparar a los integrantes de cada grupo representativo con niveles altos para
1.2 participar en los diferentes eventos, festivales y concursos locales, regionales, nacionales e
internacionales.
1.3 Programación Cultural Permanente: ofrecer una diversa programación cultural a la comunidad.
1.4 Difusión Cultural.
1.5 Actividades artísticas y culturales docentes, administrativos y jubilados.
Tabla 188. Plan Operativo 2. Desarrollo Humano.

Actividades
2.1 Adaptación a la Vida Universitaria.
2.2 Fundamentación y Desarrollo de Competencias Blandas.
2.3 Preparación para el Egreso.
Tabla 189. Plan Operativo 3. El deporte Universitario, como estilo de vida UTP.
Actividades para Plan Operativo El deporte Universitario, como estilo de vida UTP.
3.1 Desarrollo del deporte formativo I y II.
3.2 Desarrollo del deporte competitivo.
3.3 Desarrollo del deporte recreativo.
3.4 Implementación de actividad física saludable para todos.
3.5 Consolidación y fortalecimiento del club deportivo UTP.
3.6 Administración permanente y fortalecimiento de los escenarios deportivos.
PROYECTO 6. Créditos de formación vivencial
En la actualidad se encuentran profesionales con una alta capacidad técnica en el

quehacer, pero con falencias en el ser, actuando más con una conciencia individual
que colectiva, con grandes debilidades en el componente del desarrollo humano.
El proyecto de créditos de formación vivencial, nace del repensar el para qué se

están formando profesionales, enmarcado en sus funciones misionales, dentro de
estas acciones está el compromiso con la consolidación de la identidad institucional
conformada por: la formación humana, ya que el PEI tiene establecidos los
lineamientos, las estrategias y los resultados de aprendizaje en formación integral,
sin embargo, se requiere hacer una revisión, actualización y articulación de los
procesos que se desarrollan desde la Vicerrectoría de Responsabilidad Social y
Bienestar Universitario, con el fin de integrar en la vida académica las actividades y
los procesos de formación vivencial desde allí realizados.
De acuerdo a lo anterior, es vital que el profesional se forme integralmente, tanto de

manera personal y como miembro de un colectivo, para así ser felices, impactar y
transformar la sociedad, por medio de diversos procesos que, desde la VRS y BU,
aportarán desde la cultura, el arte, la ciudadanía y democracia, la responsabilidad
social, los principios, valores y símbolos institucionales, la actividad física, la lúdica,
la recreación y el deporte.
La Universidad Tecnológica de Pereira, en cumplimiento del Proyecto Educativo

Institucional PEI, se encuentra implementando la formación profesional vivencial
como parte de sus funciones misionales. Dentro de estas acciones, está el
compromiso con la consolidación de la identidad institucional conformada por: la
formación humana, el pensamiento crítico, la ciudadanía y democracia y la
sostenibilidad ambiental.
El PEI ya tiene establecidos los lineamientos, las estrategias y los resultados de

aprendizaje en formación integral, sin embargo, se requiere hacer una revisión,
actualización y articulación de los procesos que se desarrollan desde la
Vicerrectoría de Responsabilidad Social y Bienestar Universitario y en la Facultad
de Bellas Artes y Humanidades y de otras dependencias si es requerido, con el fin
de integrar en la vida académica las actividades y los procesos de formación
vivencial desde allí realizados.
Coadyuvar a la formación integral de profesionales con un desarrollo humano que
genere impacto y transformaciones sociales articuladas al Proyecto Educativo
Institucional PEI, a través de las prácticas sociales, la formación en liderazgo, el
voluntariado, el deporte y la cultura.
 Articular los procesos de formación vivencial que se realizan desde la VRS y

BU con la academia.
 Implementar una estructura de créditos académicos de formación humana
vivencial para todos los programas ofrecidos por la Universidad, desde los
procesos de la VRS y BU.
 Formar líderes integrales que se diferencien dentro de la comunidad
universitaria por ser gestores de cambio, con influencia social positiva e
inteligencia colectiva para promover la corresponsabilidad social, la
conciencia ambiental y el ejercicio de una ciudadanía transformadora y
constructiva.
Tabla 190. Plan operativo 1. Articulación de los procesos de formación vivencial.
Actividades
Planeación y ejecución de las asignaturas de danza, narración oral, rítmica y percusión, cátedra de Jorge
1.1
Roa Martínez en el ciclo básico.
Planeación y ejecución de las asignaturas del ciclo básico cultura ciudadana, ciudadanía y democracia,
1.2 principios, valores y símbolos institucionales y la responsabilidad social en la Universidad para la
sociedad.
Planeación y ejecución de las asignaturas deportes, actividad física, lúdica y recreación en el ciclo
1.3
profesional (profundización e implementación de eventos y proyectos deportivos).
1.4 Implementación de la asignatura de las galas artísticas y culturales.
1.5 Diseño, Implementación y sistematización de proyectos y prácticas sociales.
Tabla 191. Plan operativo 2. Estructura de Créditos de Formación Vivencial.

Actividades
2.1 Implementación y ejecución de los micro currículos.
2.2 Elaboración de planes de mejora.
2.3 Presentación de resultados.
Tabla 192. Plan operativo 3. Escuela de liderazgo y Voluntariado UTP.

Actividades
3.1 Planeación y Ejecución de actividades, sesiones y/o talleres a realizar durante el semestre.
3.2 Adecuación del bus (Centro Vivencial de Liderazgo -CVL-).
PROYECTO 7. Gestión para el fortalecimiento de la Responsabilidad Social, el

Bienestar Institucional y la Calidad de Vida
La capacidad de la Universidad para atender las necesidades de los estudiantes y

la comunidad universitaria es insuficiente, teniendo en cuenta que las mismas
incrementan cada vez más, dadas la situación económica del país, las poblaciones
que ingresan a la institución y la disponibilidad de apoyos desde la Vicerrectoría.
A través del proyecto, se busca, con la generación de los convenios, alianzas,

proyectos enmarcados en la Responsabilidad Social y demás gestiones
institucionales, aumentar la capacidad de la Institución para atender las
necesidades de los estudiantes y la comunidad universitaria, aportando al
mejoramiento de la calidad de vida, condiciones de estudio, lo biopsicosocial,
cultural, deportivo, el ambiente, entre otros factores que aportan a la permanencia
y camino al egreso exitoso de los estudiantes.
Debido a la creciente población estudiantil y las diferentes necesidades de los
estudiantes, asociadas con proporcionar un acompañamiento integral por parte de
la Universidad, se tiene a través de la Vicerrectoría estrategias de apoyo para dar
respuesta en contribuir a la permanencia y egreso exitoso de los estudiantes, así
como la responsabilidad social, mejorar su sensación de bienestar y la calidad de
vida de los mismos.
Gestionar recursos a partir de diferentes estrategias que permitan aumentar la

capacidad de dar respuesta a las necesidades de la comunidad universitaria con
enfoque de Responsabilidad Social y Bienestar Institucional, aportando a su calidad
de vida.
 Generar alianzas, proyectos y convenios para atender las necesidades

relacionadas con el acompañamiento integral, la formación vivencial, las
condiciones de estudio y ambiente laboral, así mismo la consciencia sobre
Responsabilidad Social.
 Aumentar la capacidad de la Institución para dar respuesta a las necesidades
de la comunidad universitaria a través de las gestiones realizadas.
Tabla 193. Plan operativo 1. Población beneficiada con los convenios, alianzas y/o gestiones.
Actividades
1.1 Actividad 1: Gestiones ante los entes Nacionales – MEN.
1.2 Actividad 2: Fortalecer las gestiones ante el DPS y fondos para poblaciones especiales.
Actividad 3: Gestiones ante los gobiernos locales - Gobernaciones y Alcaldías, a partir de las experiencias
1.3 ganadas, permitiendo la propuesta de mejores programas de acceso y acompañamiento para el
departamentos y los municipios.
1.4 Actividad 4: Gestiones ante los empresarios y particulares.
Actividad 5: Propuestas y gestiones para el bienestar con grupos económicos, a partir de alianzas
1.5
convenios y demás, que permitan el trato especial y diferencial a la comunidad.
Actividad 6: Generar propuestas y realizar las gestiones para el acceso a recursos a partir de los fondos
1.6
especiales para víctimas y demás personas en el marco del post conflicto.
Tabla 194. Plan operativo 2. Gestión de recursos para la atención de las necesidades relacionadas con el
bienestar.
Actividades
2.1 Actividad 1: Gestiones ante los entes Nacionales – MEN.
2.2 Actividad 2: Gestiones ante el DPS y fondos para poblaciones especiales.
Actividad 3: Gestiones ante los gobiernos locales - Gobernaciones y Alcaldías, a partir de las experiencias
2.3 ganadas, permitiendo la propuesta de mejores programas de acceso y acompañamiento para el
departamentos y los municipios.
2.4 Actividad 4: Gestiones ante los empresarios y particulares.
Actividad 5: Gestiones ante los empresarios y propuestas y gestiones para el bienestar con grupos
2.5 económicos, a partir de alianzas convenios y demás, que permitan el trato especial y diferencial a la
comunidad Universitaria.
Actividad 6: Generar propuestas y realizar las gestiones para el acceso a recursos a partir de los fondos
2.6
especiales para víctimas y demás personas en el marco del post conflicto.
PROYECTO 8. Protocolo, logística y eventos para la pertenencia, los estímulos y el

bienestar
Es necesario planear y desarrollar estrategias que permitan la atención de los

eventos institucionales requeridos para generar en la comunidad sentido de
pertenencia, motivación, conocimientos adicionales, reconocimiento con el objetivo
de aportar a su bienestar, calidad de vida y autorrealización, relaciones sólidas con
el medio y otras entidades.
Generación de estrategias para la planeación y el desarrollo de programas y
actividades, que permitan dar respuesta a las necesidades institucionales para
atención de eventos de capacitación, reconocimiento, protocolarios, y demás, así
como los eventos propios propuestos para incrementar en la comunidad el sentido
de pertenencia, la motivación, la sensación de bienestar y los niveles de calidad de
vida.
Todas las estrategias planteadas para atender las necesidades propias de la
comunidad universitaria, especialmente de los estudiantes, en relación a la
formación adicional y capacitación, el reconocimiento, la cercanía con la institución,
aportan a mejorar el bienestar y la calidad de vida, los estimula no solo para
permanecer en la institución hasta terminar sus procesos de formación, sino a cuidar
el campus, hacer parte de los procesos que conforman la vida universitaria y,
finalmente, aporta a su formación integral.
A partir de la organización logística de eventos y de otras actividades, se permite el

fortalecimiento de las relaciones con otros, lo cual implica para la Institución la
oportunidad de generar acuerdos, convenios, alianzas, procesos comunes, entre
otros.
Gestionar estrategias y actividades para dar respuesta a las necesidades de la

comunidad universitaria, en relación a los procesos de formación, reconocimiento,
motivación, exaltación, responsabilidad social y las relaciones con los grupos de
valor, aportando al mejoramiento de la calidad de vida y bienestar en la Institución.
 Planear, diseñar y realizar actividades que se visualicen en la generación de

espacios que aporten al mejoramiento de los conocimientos, el quehacer
permanente o acciones destacadas de los miembros de la comunidad y
grupos de interés que contribuyen al mejoramiento de las relaciones y así
mismo a mayores gestiones para los procesos.
 Brindar reconocimiento y exaltación institucional a quienes desarrollen
actividades en pro de la responsabilidad social y/o se destaquen y aporten
con sus talentos o su quehacer en lo académico, deportivo, artístico y
cultural, laboral y científico.
Tabla 195. Plan operativo 1. Organización, logística y protocolo de eventos para la calidad de vida y el
bienestar.
Actividades
Actividad 1: Generación del manual de protocolo y eventos institucionales requeridos para generar en la
1.1
comunidad sentido de pertenencia, realizar gestiones y mantener las buenas relaciones con el medio.
Actividad 2: Actividades de reconocimiento a los estudiantes, grados de estudiantes, conmemoración y
1.2
celebración de días de importancia para los estudiantes.
Actividad 3: Actividades con los pares académicos y demás entes externos relacionados con la academia
1.3
y los procesos de la Universidad.
Actividad 4: Actividades de conmemoración de los 10 años de la Vicerrectoría de Responsabilidad Social
1.4
y Bienestar Universitario.
1.5 Actividad 5: Actividades de representación institucional o para la toma de decisiones de alto nivel.
Actividad 6: Planear, diseñar y realizar actividades que evidencien las capacidades de la institución y sus
1.6 miembros, generar espacio en pro de mejorar los conocimientos, no solo de los miembros de la
comunidad, sino de los grupos de interés.
Tabla 196. Plan operativo 2. Exaltación y pertenencia.

Actividades
2.1 Actividad 1: Actividades de integración para la Comunidad universitaria.
Actividad 2: Actividades de reconocimiento a los estudiantes y egresados. Ferias y actividades para el
2.2 reconocimiento a la academia, el rol del estudiante y el rol del docente UTP, así como del egresado y los
aportes que de los mismos se debe recibir para el mejoramiento permanente de la institución.
2.3 Actividad 3: Integración y reconocimiento a jubilados.
Actividad 4: Actividades para brindar reconocimiento y exaltación institucional a quienes desarrollen
2.4 actividades en pro de la responsabilidad social y/o se destaquen y aporten con sus talentos a su quehacer
en lo académico, deportivo, artístico y cultural, lo laboral o lo científico.
Actividad 5: Crear, diseñar y visibilizar diferentes estrategias y espacios que brinden bienestar y
2.5 promuevan el sentido de pertenencia dentro del campus UTP, vinculando a todos los estamentos de la
Universidad (estudiantes, docentes, administrativos, egresados y jubilados).
3.6. Consolidado General Direccionamiento Estratégico por Pilar de Gestión
Pilar de Gestión – Excelencia Académica para la Formación Integral

Unidad de Metas Medios de
Resumen Impulsores Descripción del Fórmula de cálculo medida Dependencia
Nombre Objetivo Indicador verificación de la Supuestos
Narrativo Estratégicos indicador del indicador del responsable
2020 2022 2025 2028 meta
indicador
Renovar o
innovar los Número de Porcentaje de Normalidad
currículos de programas programas Académica
Programas Resoluciones de Vicerrectoría
los acreditados de los acreditados % 70% 75% 80% 85% Asignación
programas acreditados acreditación Académica
programas /programas presupuestal
académicos y acreditables acreditables suficiente
crear
programas
pertinentes
acordes con
el Proyecto El currículo se
Educativo entiende renovado
Institucional y con un documento Número de
Programas con
Transformar las maestro elaborado currículos renovados
currículos % 10% 25% 40% 90% Documento maestro
los procesos tendencias participativamente, / número de
renovados
educativos de aprobado por las programas activos
para la tecnologías instancias
Excelencia pertinentes
consolidación de
Académica
de una información y
Pilar de Gestión para la
cultura comunicación
Formación
institucional Normalidad
Integral
orientada a la Académica
calidad y Estudiantes que Vicerrectoría
Asignación
excelencia terminan su plan Académica
Estudiantes Cálculo relativo al presupuestal
académica de estudios en el suficiente
que se gradúan número de
tiempo máximo del
en el tiempo estudiantes que % 32% 40% 50% 55%
40% adicional a su
Disminuir la máximo cumplen esta
plan de estudios -
deserción y establecido. condición
Porcentaje Estadísticas
lograr el
ponderado institucionales
egreso
oportuno
Estudiantes
Cálculo relativo al
que se gradúan
número de
en la Indicador
estudiantes que % 43% 47% 50% 65%
Universidad ponderado
cumplen esta
Tecnológica de
condición
Pereira
Acompañamiento
a los programas
de pregrado y
Normalidad
posgrado en el
Académica
Programas diseño o
Porcentaje de Asignación
académicos renovación de sus Documento maestro
avance del plan presupuestal Vicerrectoría
Programas Gestión Curricular acompañados y documentos % 10% 25% 40% 90% Registros de
operativo proyectado suficiente para cubrir Académica
con currículos maestros de forma asistencia
2028 las necesidades
renovados. participativa y, que
planteadas
han sido
previamente
aprobados por las
instancias
pertinentes.
2020 2022 2025 2028 meta
indicador
Programas
académicos de Resoluciones de
pregrado y Porcentaje de acreditación
posgrado programas Porcentaje de
acompañados y acompañados y avance del plan Conceptos
% 70% 75% 80% 85%
con acreditados de los operativo proyectado favorables
acreditación de programas 2028
alta calidad acreditables Registros de
nacional o asistencia
internacional.
Número de
estudiantes
Porcentaje de
Estudiantes acompañados / Reporte División de
estudiantes
acompañados número de sistemas / Listados
acompañados que % 75% 80% 85% 90%
en el proceso estudiantes que de estudiantes
inician su proceso
formativo requieren acompañados
académico
acompañamiento
Acceso, inserción y acompañamiento a la Vicerrectoría
académico
vida universitaria Académica
Mecanismos de
Número de
acceso e Porcentaje
programas con
inserción programas con
mecanismos
pertinentes a mecanismo de % 0% 20% 50% 100% Correo, memorando
pertinentes /
cada programa acceso e inserción
cantidad de
de la pertinentes
programas
Universidad
Docentes de
planta, transitorios
Programas de
y catedráticos que
formación
Docentes en han recibido Docentes con
Listado de inscritos Vicerrectoría
formación formación formación continua / % 50% 55% 60% 65%
Listados de Académica
continua pedagógica, total de docentes
asistencia
didáctica,
Certificaciones
disciplinar e
interdisciplinar
Normalidad
Académica
Docentes de Asignación
Programas de
Desarrollo Docente Docentes con planta y presupuestal
Docentes formados/ formación
nivel B1 o más transitorios que suficiente para cubrir Vicerrectoría
Total de docentes de % 50% 60% 70% 80% Listado de inscritos
en segunda han alcanzado las necesidades de Académica
planta y transitorios Resultado de la
lengua nivel B1 o más en formación
prueba OOPT
segunda lengua
Docentes de Docentes transitorios

Listado máximo
planta y y de planta con título
Docentes con nivel de formación Vicerrectoría
transitorios que de Doctor / Total % 30% 33% 37% 45%
doctorado de docentes de Académica
han obtenido el docentes transitorios
planta y transitorios
título de doctorado y de planta
Número de Egresados con

Egresados con sentido de pertenencia
Graduados con
seguimiento diligenciando los
información Porcentaje de
sistemático / instrumentos de
actualizada Egresados con
Vinculación e integración con los Población objetivo seguimiento, Vicerrectoría
acorde con las seguimiento % 30% 40% 45% 50% Reporte al PDI
egresados de Egresados vinculación de Académica
variables de sistemático
susceptibles de egresados a procesos
interés vigente
seguimiento académicos, facilidad
institucional
sistemático (de 0 a 5 en la accesibilidad al
años de egreso) Sistema de encuestas,
2020 2022 2025 2028 meta
indicador
análisis de la
Porcentaje de información
Número de suministrada por parte
Estrategia de egresados Asistencias
Beneficiarios de la de los programas
formación vinculados a la % 12% 15% 20% 30% Fotografías
estrategia / número académicos.
permanente formación Certificados
de registrados
permanente
Lograr que los
programas
académicos tengan
Porcentajes de Número de espacios visibilidad nacional e
Representantes
organismos colegiados con internacional.
de egresados Resoluciones de
colegiados con representantes / % 52% 65% 80% 90% Medir el porcentaje de
en espacios nombramiento
representación de número de espacio egresados laborando
colegiados
egresados. colegiados a ocupar en su perfil
profesional.
Número de
Número de Docentes en Ruta
Docentes en de formación y Número Docentes
ruta de con productos en Ruta de Certificación digital Vicerrectoría
% 10% 30% 50% 70% N.a.
intervención mediados por TIC Formación/Número de competencia TIC Académica
mediado por en comparación Total de docentes
TIC con el Número
Total de docentes
Número de
Estudiantes
Número de vinculados por
Normalidad
Medios, recursos e integración de TIC en Estudiantes productos con
Académica
los procesos educativos vinculados a procesos Número Estudiantes
Certificación digital Asignación Vicerrectoría
procesos interactivos vinculados/Número % 10% 30% 50% 70%
de competencia TIC presupuestal Académica
académicos mediados por TIC Total de estudiantes
suficiente para cubrir
mediado por en comparación
las metas propuestas
TIC con el Número
Total de
estudiantes
Número de
Número de espacios físicos Normalidad
espacios físicos interactivos, Académica
interactivos adecuados, Número de espacios Asignación
Acta de entrega de Vicerrectoría
disponibles dotados e interactivos UN 5 10 20 30 presupuestal
espacios Académica
para uso de la instalados disponibles suficiente para cubrir
comunidad disponibles para los requerimientos ya
UTP uso de la establecidos
comunidad UTP
Procesos de
Formación
formación Número de Procesos
Académica Procesos de
académica de formación Vicerrectoría
mediada por # 65 100 150 200 formación
mediados por mediados por Normalidad Académica
Ambientes aprobados
Ambientes Ambientes Virtuales Académica
Virtuales
Virtuales Asignación
Consolidación de la educación virtual presupuestal
Procesos de suficiente para cubrir
Número de procesos los necesidades
Sistema de formación que
de formación que Credenciales planteadas
credenciales integren Vicerrectoría
integren # 0 10 40 60 disponibles para
digitales credenciales Académica
credenciales emisión
alternativas digitales
digitales alternativas
alternativas
2020 2022 2025 2028 meta
indicador
Visibilidad de
Univirtual en la
Univirtual en la
estructura de la
Dependencia en estructura orgánica Actas Vicerrectoría
Universidad % 20% 50% 100% 100%
funcionamiento de la Universidad Acuerdos Académica
Tecnológica de
Tecnológica de
Pereira
Pereira
Pilar de Gestión - Creación, Gestión y Transformación del Conocimiento

Unidad de Metas
Fórmula de Medios de
Resumen Impulsores Descripción del medida Dependencia
Nombre Objetivo Indicador cálculo del verificación de Supuestos
Narrativo Estratégicos indicador del responsable
indicador 2020 2022 2025 2028 la meta
indicador
Gestionar la
generación de
conocimiento, la
creación
artística, los
productos de
desarrollo
tecnológico y los 1. Política de
emprendimientos Colciencias sobre
pertinentes con Reconocimiento de
las demandas y Resultados grupos de
Sumatoria de los
necesidades de Grupos de Convocatoria investigación.
No. de Grupos de Grupos de
la sociedad y las Investigación Medición y 2. Contar con la
Investigación Investigación
fronteras de la reconocidos por Número 116 116 125 130 reconocimiento financiación
Reconocidos por reconocidos por
ciencia, para Colciencias por de grupos requerida para
Colciencias Colciencias por
lograr que los categoría Colciencias - apoyar el desarrollo
categoría
grupos de Gruplac de proyectos de
investigación investigación que
obtengan generen productos
reconocimiento y en pro del
Fomentar y
mejoren su mejoramiento de las
Creación, fortalecer la
clasificación en categorías de los Vicerrectoría de
Gestión y Creación,
Pilar de la medición grupos. Investigaciones,
transferencia Gestión y
Gestión realizada por 3. Realizar formación Innovación y
del transferencia
Colciencias, los a los investigadores y Extensión
conocimiento del
productos de acompañar en los
conocimiento
desarrollo procesos
tecnológico sean Sumatoria del relacionados a
No. de contratos, Documentos de
transferidos a la documentos de Repositorio de Colciencias. 4.
acuerdos o soporte que
sociedad y se soporte que información Recursos para
certificaciones de certifiquen la
incrementen las certifican la Gestión financiar
transferencia de transferencia de los Número 5 10 13 15
capacidades de transferencia de Tecnológica, convocatorias de
resultados de resultados de
emprendimiento los resultados de Innovación y Desarrollo
investigación al investigación al
de la comunidad investigación al Emprendimiento Tecnológico e
entorno entorno
universitaria entorno Innovación 5.
Consolidar la Sumatoria de No. Sumatoria de Voluntad política del
oferta de de Actividades de No. de sector privado para
servicios de Extensión Actividades de realizar inversiones
extensión con No. Servicios de Universitaria Extensión en CTeI
Reportes del
impacto a nivel Extensión desarrolladas Universitaria
aplicativo de
regional, comercializados y orientadas a desarrolladas Número 3830 4044 4250 4470
extensión
nacional e transferidos a la artísticas, orientadas a
Universitaria
internacional a sociedad culturales, artísticas,
través de la recreativas y culturales,
promoción de sociales + No. de recreativas y
estos servicios Servicios de sociales + No. de
Unidad de Metas
indicador
que permitan consultoría y Servicios de
aumentar la asesoría prestados consultoría y
comercialización + No. de Servicios asesoría
y transferencia prestados por prestados
de las Proyectos + No. de
capacidades institucionales de Servicios
institucionales Extensión prestados por
+ No. de Servicios Proyectos
de Laboratorio institucionales de
prestados + No. Extensión
Actividades de + No. de
Educación continua Servicios de
Laboratorio
prestados + No.
Actividades de
Educación
continua
Sumatoria de los
proyectos de
Proyectos de investigación
No. de Proyectos Registro de
investigación registrados sin
de Investigación proyectos
registrados importar su
con impacto a la software de
institucionalmente clasificación Número 100 110 120 130
sociedad o investigaciones,
que hayan iniciado (convocatoria
apropiados por la actas de inicio,
ejecución en la interna, externa,
sociedad. contratos, etc.
vigencia respectiva. proyectos sin
financiación,
doctorado, etc.)
1. Política de
Sumatoria de Resultados Colciencias sobre
Investigadores de la Investigadores Convocatoria Reconocimiento de
No. de Universidad de la Universidad Medición y grupos de
Investigadores Tecnológica de Tecnológica de reconocimiento investigación e
Número 150 170 190 210
Reconocidos por Pereira reconocidos Pereira de investigadores.
Colciencias por Colciencias y reconocidos por investigadores 2. Contar con la
por categoría. Colciencias y por Colciencias - financiación
categoría. Cvlac requerida para
Programa 1. Consolidación de la investigación apoyar el desarrollo
No. de Vicerrectoría de
institucional con impacto en la sociedad y de proyectos de
Semilleros de Investigaciones,
Programas reconocimiento nacional e internacional, a través investigación que
Investigación Innovación y
de la generación de conocimiento y la creación generen productos
activos Extensión
artística No. de Semilleros No. de Semilleros Registro de en pro del
(Participando en mejoramiento de la
de Investigación de Investigación Número 80 90 100 110 Semilleros de
eventos categoría de los
activos activos Investigación
departamentales, grupos.
regionales, 3. Realizar formación
nacionales e a los investigadores y
internacionales) acompañar en los
Sumatoria procesos
Artículos relacionados a
publicados en Colciencias.
Artículos publicados
revistas
en revistas
internacionales,
internacionales,
libros y capítulos
libros y capítulos de Reportes CIARP,
No. de productos de libro resultado
libro resultado de reportes scopus,
resultados de de investigación, Número 400 420 440 460
investigación, obras reportes editorial,
investigación obras de
de creación etc.
creación
artística, Patentes,
artística,
Software, marcas,
Patentes,
prototipos, etc.
Software,
marcas,
prototipos, etc.
Unidad de Metas
indicador
No. de
Actividades de Sumatoria de
Extensión actividades de
Universitaria Actividades de artísticas,
desarrolladas Extensión culturales y
orientadas a ejecutadas recreativas,
educación institucionalmente, eventos de
continua y Reportes del
según las divulgación
actividades aplicativo de
modalidades académica y Número 600 630 662 695
artísticas, extensión
educación continua, cultural, y
culturales, Universitaria
artísticas, proyectos
recreativas y culturales, sociales +
sociales recreativas y Sumatoria de
Oferta de sociales Actividades de
educación educación
continua continua
institucional
Servicios de
consultoría o
asesoría, Sumatoria de 1. Contar con
interventoría, Servicios de normatividad vigente
asistencias consultoría o y clara para el
técnicas, asesoría, ejercicio de cada
evaluaciones interventoría, modalidad de
prestados a asistencias extensión
entidades externas técnicas, Reportes Universitaria
+ Cantidad de evaluaciones enviados por Vicerrectoría de
Programa 2. Consolidación de la Extensión No. de Servicios 2. Suficiente
Servicios prestados prestados a cada proyecto y Investigaciones,
Institucional con impacto en la sociedad y de Extensión Número 3200 3400 3600 3800 inversión para
por Proyectos entidades registros en el Innovación y
reconocimiento nacional e internacional ofrecidos fortalecimiento
institucionales de externas + aplicativo de Extensión
institucional de la
Extensión (JBUTP, Servicios de extensión extensión
CRIE, proyectos 3. Programas de
UNIVIRTUAL, institucionales de formación y
PLANETARIO, Extensión + acompañamiento a la
OBSERVATORIO, Servicios de comunidad en
ETC) + Cantidad de laboratorio general
servicios de prestados.
laboratorios
prestados
Sumatoria de
entidades
vinculadas a
través de Reportes
No. de entidades Cantidad de
servicios de realizados por
vinculadas a Entidades que tiene
prácticas, Número 850 860 870 880 diferentes
procesos de vigentes servicios
servicios de instancias
extensión de extensión
laboratorios, institucionales
servicios
académicos de
extensión.
Sumatoria
Estudiantes
Estudiantes Reportes del
vinculados a
No. de Prácticas vinculados a aplicativo de
prácticas Número 4200 4410 4600 4700
Universitarias prácticas prácticas
académicas y
académicas y empresariales
empresariales
empresariales
Unidad de Metas
indicador
Sumatoria de
No total de personas y
Población personas y empresas
beneficiadas a empresas beneficiadas y /o
través de beneficiadas y /o atendidas a
Registro en
ejecución de atendidas a través través de
Numero 10000 12000 14000 16000 sistemas de
espacios y de ejecución de ejecución de
información
procesos de espacios y espacios y
apropiación social procesos de procesos de
del conocimiento apropiación social apropiación
del conocimiento social del
conocimiento
Caracterizar a 1. El proceso de
través de la Administración
No. de activos
metodología TRL a Sumatoria de Institucional de la
caracterizados
los activos de activos de Informes de Gestión,
con la
conocimiento conocimiento caracterización Tecnológica,
metodología TRL, Número 20 30 40 50
priorizados. caracterizados de productos y/o Innovación y
No. de
Identificar con la servicios Emprendimiento
estrategias de P.I
estrategias de P.I metodología TRL debe contar con
implementadas
para los activos personal suficiente
priorizados para atender las
demandas 2.
No. de activos de Recursos para
Cantidad de
productos y/o financiar
productos y/o Sumatoria de Contratos,
servicios convocatorias de Vicerrectoría de
servicios validados productos y/o acuerdos,
validados en Desarrollo Investigaciones,
en entorno real servicios Número 2 4 6 8 licencias,
entorno real, No. Tecnológico e Innovación y
(Empresas, validados en informes de
de activos de Innovación 3. Acceso Extensión
Entidades entorno real validación
conocimiento a herramientas para
Programa 3. Gestión del Conocimiento, Gubernamentales)
ofertados vigilancia estratégica
Innovación y Emprendimiento con impacto en la especialmente en el
sociedad y reconocimiento nacional e Sumatoria de componente
internacional Cantidad de emprendedores comercial 4.
No. de emprendedores de de la comunidad Financiación para
emprendedores la comunidad UTP UTP Listados de crear y fortalecer una
participando en beneficiados con la beneficiados con asistencia, unidad de
Número 100 200 300 400
las actividades de oferta de la oferta de informes de emprendimiento UTP
la ruta acompañamiento acompañamiento acompañamiento 5. Voluntad política
Barranqueros de la Ruta de la Ruta del sector privado
Barranqueros UTP Barranqueros para realizar
UTP inversiones en CTeI
No. de proyectos Sumatoria de
Existe interés y
de base Cantidad de proyectos de Registro de
voluntad de los
tecnológica proyectos de base base tecnológica Proyectos
actores del Centro de
formulados y /o tecnológica formulados y/o formulados,
ecosistema para Innovación y
ejecutados en el formulados y/o ejecutados en el Número 2 6 12 18 Informes de
formalizar las Desarrollo
marco de ejecutados en el marco de finales de
alianzas para Tecnológico
alianzas marco de alianzas alianzas proyectos
ejecutar los
estratégicas estratégicas UEES estratégicas ejecutados
proyectos
UEES UEES
Unidad de Metas
indicador
Los desembolsos de
los recursos para
financiar las
apuestas
estratégicas se
realizan de acuerdo
al cronograma
establecido. La tasa
Certificaciones, de cambio no afecta
Sumatoria de
Procesos para la registros significativamente el
resultados
agregación de Resultados fotográficos, prepuesto para la
transferidos a las Centro de
valor en las transferidos a las listados de adquisición de
asociaciones Desarrollo
cadenas asociaciones agro asistencia y equipos tecnológicos.
agro Número 0 0 5 5 Tecnológico con
priorizadas en el empresariales de documento de Los equipos
empresariales de enfoque en
departamento las cuatro cadenas evaluación del tecnológicos se
las cuatro agroindustria
(aguacate, cacao, priorizadas proceso de importan dentro de
cadenas
mora y plátano) apropiación de la los tiempos
priorizadas
tecnología establecidos por el
cronograma del
proyecto. Existe
voluntad de trabajo
asociativo por parte
de los beneficiarios
de los procesos de
transferencia de
resultados
Pilar de Gestión – Gestión del Contexto y Visibilidad Nacional e Internacional
Fórmula de Unidad de Metas Medios de
Resumen Impulsores Descripción del Dependencia
Nombre Objetivo Indicador cálculo del medida del verificación de la Supuestos
Narrativo Estratégicos indicador 2020 2022 2025 2028 responsable
indicador indicador meta
Contribuir al
desarrollo
regional a través
del
aprovechamiento
y la
Evidencias del
transformación
proceso de
de bienes y
Políticas participación, actas, La comunidad Oficina de
servicios, Mide la No. de políticas
públicas, registro de universidad Planeación /
mediante la participación de la públicas /
proyectos de asistencia, participa y aporta SUEJE /
incidencia en Universidad en proyectos de
alto impacto en Unidad 12 13 14 15 memorandos, en políticas Vicerrectoría de
políticas políticas públicas y alto impacto con
los que convenios. Actos públicas, y Investigaciones,
públicas, proyectos de alto participación de
participa la administrativos proyectos de alto Innovación y
programas, impacto la Universidad
Universidad locales, impacto Extensión
proyectos y
departamentales y
acciones, que
nacionales
sean pertinentes
a las
Fortalecer la capacidades
gestión del académicas e
Gestión del contexto investigativas de
Contexto y para lograr la universidad
Pilar de Visibilidad mayor (No. de
Articulación entre
Gestión Nacional e impacto y Programas con
Mide el avance de los pilares
Internaciona visibilidad contexto
la visibilidad Soportes de estratégicos del PDI
l regional, nacional
Programas nacional de los movilidad, Comunidad
nacional e (movilidad, Programas
académicos programas Porcentaje convenios, universitaria que se
internacional proyectos en 33% 39% 45% 50% académicos con
con visibilidad académicos, en (%) memorandos y involucra en
red) / No. total visibilidad nacional
nacional términos de otros de trabajo en procesos de
de programas
movilidad y trabajo red internacionalización
de la
en red Disponibilidad
Lograr que los universidad) x
presupuestal
programas 100
académicos (No. de
tengan contexto Programas con
Mide el avance de Articulación entre
y reconocimiento contexto
la Soportes de los pilares
internacional internacional
internacionalización movilidad, estratégicos del PDI
(movilidad,
Programas de los programas modernización de Comunidad Programas
modernización
académicos académicos, en Porcentaje currículos, universitaria que se académicos con
curricular, 33% 39% 45% 50%
con visibilidad términos de (%) convenios, involucra en visibilidad
proyectos en
internacional movilidad, memorandos y procesos de internacional
red) / No. total
modernización de otros de trabajo en internacionalización
de programas
currículos y trabajo red Disponibilidad
de la
en red. presupuestal
universidad) x
100
Egresados y
empleadores
Sumatoria
Beneficiarios No. de personas participan
personas Registros de
con la beneficiarias con la Número de activamente en las
beneficiarias de 1141 3594 7611 12030 asistencia, actas e
estrategia de estrategia de personas diferentes
la estrategia de informes
empleabilidad empleabilidad actividades que
empleabilidad
hacen parte de la
estrategia
Programa 1. Articulación interna para la
Programas Las redes de Planeación
gestión del contexto Mide la cantidad de
trabajo aportan al
informes del
Cantidad de proceso de
Informe contexto (interno o
informes Registros de observación de
presentados externo) que son Cantidad de
presentados 3 9 18 27 asistencia, actas e contexto y los
ante instancias presentados ante informes
ante instancias informes tomadores de
de decisión instancias donde
de decisión decisión se reúnen
se toman
y apoyan sus
decisiones, sean
decisiones en los
éstas académicas resultados de los
o administrativas informes
Evidencias del
proceso de
participación, actas,
Ofertas registro de
Sumatoria de
académicas Mide el número de asistencia,
ofertas
orientadas a la ofertas académicas Número 4 6 7 8 memorandos, fotos,
académicas
consolidación realizadas inscripción ante la
realizadas
de la paz Vicerrectoría de La comunidad
Investigación, universitaria y los
Innovación y grupos de valor
Programa 2. Universidad para la ciudadanía, la Extensión participan de las
SUEJE
convivencia, la democracia y la Paz. Evidencias del ofertas académicas
proceso de y de las estrategias
participación, actas, para la paz
registro de implementadas
Estrategias Mide el número de Sumatoria de asistencia,
para la paz estrategias estrategias Número 1 2 3 4 memorandos, fotos,
implementadas implementadas implementadas inscripción ante la
Vicerrectoría de
Investigación,
Innovación y
Extensión
Sumatoria de
Ofertas de Mide la
ofertas de Actas, fotografías,
formación en participación de la
formación en videos, listas de
red en los que Universidad en Unidad 2 4 5 6
red en las que asistencia e informe
participa la ofertas de
participa la final consolidado
UTP formación en red
Universidad
Sumatoria de Disponibilidad
Proyectos de Mide la
proyectos de Financiera y
desarrollo participación de la Actas, fotografías,
desarrollo voluntad de los
sostenible en Universidad en videos, listas de
sostenible en Unidad 5 7 8 9 actores sociales e
los que proyectos de asistencia e informe
los que institucionales.
participa la desarrollo final consolidado
Programa 3.Procesos asociados al desarrollo participa la Voluntad y
UTP sostenible
sostenible, la competitividad y la movilización Universidad disponibilidad de los SUEJE
social. Mide la Sumatoria de actores
Proyectos de
participación de la proyectos de Actas, fotografías, institucionales para
competitividad
Universidad en competitividad videos, listas de la articulación y el
regional en los Unidad 5 7 8 9
proyectos de regional en los asistencia e informe trabajo regional en
que participa
competitividad que participa la final consolidado los temas
la UTP
regional Universidad relacionados
Proyectos de Mide la Sumatoria de
movilización participación de la proyectos de Actas, fotografías,
social de alto Universidad en competitividad videos, listas de
Unidad 1 2 3 4
impacto en los proyectos de regional en los asistencia e informe
que participa competitividad que participa la final consolidado
la UTP regional Universidad
El indicador
Disponibilidad
muestra el
(Programas de Presupuestal
Monitoreo del porcentaje de
la universidad
proceso de programas de la
con Aprobación por
internacionaliz universidad que
internacionaliza Soportes del consejos de
ación del han realizado
ción del proceso de facultad e
currículo renovación Porcentaje 10% 25% 40% 90%
currículo/Total renovación instancias
(programas curricular y que en
Programa 4. Internacionalización Integral de la de programas curricular superiores. Relaciones
con ésta tienen
Universidad de la Internacionales
renovación inmersos los
universidad)x10 Interés de la
curricular) componentes de
0 comunidad interna y
internacionalización
externa en
del currículo
procesos de
Cuantifica el Sumatoria
Estudiantes Soporte Lista de Internacionalización
número de (Estudiantes
egresados con Cantidad 50 55 60 65 estudiantes en e Interculturalidad.
egresados de la que hayan
doble titulación doble titulación
UTP con doble obtenido doble
(pregrado y titulación, pregrado titulación Articulación de las
posgrado) y posgrado. pregrado y dependencias
posgrado) administrativas,
Sumatoria académicas y de
Mide el porcentaje investigación para
(Estudiantes
Porcentaje de de la comunidad soportar los
con desempeño
estudiantes estudiantil de
>= B+) / Σ(Total Soporte Listado con procesos
con pregrado que ha
de estudiantes % 40% 43% 45% 50% Resultados Saber
desempeño B+ obtenido un
que Pro
en la prueba desempeño de B+
presentaron
Saber Pro en la prueba Saber
Prueba Saber
Pro
Pro)
Pilar de Gestión de Apoyo – Gestión y Sostenibilidad Institucional

Fórmula de Unidad de Medios de
Resumen Impulsores Descripción del Metas Dependencia
Narrativo Estratégicos indicador responsable
2020 2022 2025 2028
Potenciar y garantizar
los medios educativos,
Gestión de
la infraestructura Apropiación del
El indicador mide el Tecnologías
tecnológica y sistemas presupuesto. La
avance en Informáticas y
de información cantidad de equipos
Sistemas de Soporte de los Sistemas de
integrados, de Infraestructura programados
Información (SI) y 50%*SI + 50%*SIT Porcentaje 72% 77% 84% 90% indicadores a nivel de Información
acuerdo a las Tecnológica dependerán de la
Sostenibilidad de la programa
necesidades de la asignación
Infraestructura Recursos
Universidad que presupuestal de cada
Tecnológica (SIT) Informáticos y
soporten los procesos vigencia
Educativos
misionales y
Administrar y administrativos.
gestionar los
recursos
físicos,
ambientales,
Gestión y
Pilar de tecnológicos,
Sostenibilidad
Gestión humanos y
Institucional %GIC + %G&SA +
financieros
orientados al Fortalecer la %SGR;
desarrollo y la sostenibilidad GIC=GERENCIA Planeación
la infraestructura Archivos
sostenibilidad ambiental y la gestión INTEGRAL DEL
física en lo administrados por Contar con la
institucional estratégica del CAMPUS Gestión de Servicios
relacionado con Planeación, Jardín disponibilidad
campus para aportar G&SA= GESTIÓN Institucionales
Infraestructura, la Botánico, Centro de presupuestal para
al desarrollo social, GIGAS Y Porcentaje 100% 100% 100% 100%
gestión del Gestión Ambiental, desarrollar las
mejorando SOSTENIBILIDAD Jardín Botánico
componente Servicios actividades
continuamente el AMBIENTAL
ambiental y Institucionales y presupuestadas
índice de contribución SIF= Centro de Gestión
sostenibilidad y mantenimiento
al desarrollo SOSTENIBILIDAD Ambiental
gestión del riesgo
sostenible Y GESTION DEL
RIESGO
2020 2022 2025 2028
* Nuevas
normatividades de Ley
que afecten
directamente los
recursos de asignados
a las universidades.
Hace referencia a * Incremento de los
Porcentaje de los recursos que Total compromisos gastos superior a lo
cubrimiento del transfiere la Nación de funcionamiento estimado en el
Ejecución
presupuesto con en cada vigencia atendidos con presupuesto de
Porcentaje 55% 55% 55% 55% presupuestal de Gestión Financiera
recursos de la para el financiar el Recursos Nación / funcionamiento, como
gastos
nación para gastos presupuesto de Total de gastos de consecuencia de
de funcionamiento gastos de funcionamiento aplicación de
funcionamiento normatividad de
obligatorio
Fortalecer la cumplimiento,
sostenibilidad incremento en el valor
institucional a través de la canasta
de la gestión y la universitaria, entre
conservación de los otros
recursos financieros,
así como por el
desarrollo humano y * Insuficiente
organizacional, que participación, y
soporten el compromiso
funcionamiento y la Institucional.
operación de la * Insuficiente recurso
Institución para la intervención y
Gestión del Talento
Este indicador mide cumplimiento de
Humano
el Nivel de actividades.
50% DH + 50% DO
Intervención Soportes del cálculo * Insuficiente
DH: Desarrollo Vicerrectoría
Desarrollo Humano Institucional a del indicador de articulación de las
Humano Porcentaje 48.8% 60.6% 75.4% 86.5% Administrativa y
y Organizacional través de las Desarrollo Humano y áreas y el
DO: Desarrollo Financiera
estrategias de Organizacional direccionamiento
Organizacional
Desarrollo Humano estratégico.
Sistema Integral de
y Organizacional * Resistencia al
Gestión
cambio.
* Falta de políticas y
directrices claras para
el cumplimiento del
objetivo y apoyo de la
alta dirección
Mide la fortaleza de
Fortalecer la cultura la institución en
de la legalidad, la procesos
transparencia, el institucionales para 25% Visibilidad +
gobierno corporativo y Índice de prevenir la 30%
Soportes del cálculo Cambios en la
promover la Transparencia corrupción en los Institucionalidad + Índice 80 85 90 95 Planeación
del ITI normatividad
participación Institucional (ITI) cuatro factores 20% Control + 25%
ciudadana como ejes Visibilidad, CGPI
transversales del Institucionalidad,
desarrollo institucional Control y
Comunicaciones
2020 2022 2025 2028
Apropiación del
50%equipos presupuesto. La
Mide los avances Planes operativos que
intervenidos con cantidad de equipos
Sostenibilidad de la de la soporte y van a estar en el
Soporte+50%equip programados
Infraestructura reposición de la Porcentaje 80% 80% 80% 80% SIGER y el que se
os renovados dependerán de la
Tecnológica (SIT) Infraestructura defina en el protocolo
(Indicador de asignación
Tocológica del indicador
sostenimiento) presupuestal de cada
vigencia
(70%*No. módulos
desarrollados)/Mód Módulos Módulos Módulos Módulos Apropiación del
Mide la cantidad de
ulos proyectados a Desarrolla Desarrolla Desarrolla Desarrolla presupuesto. La
módulos Planes operativos que Gestión de
Módulos desarrollar + dos: 187 dos: 223 dos: 269 dos: 299 cantidad de equipos
desarrollados y van a estar en el Tecnologías
Desarrollados y (30%*No. soportes Soportes y Soportes y Soportes y Soportes y programados
Número de Porcentaje SIGER y el que se Informáticas y
páginas web y actualizaciones actualizaci actualizaci actualizaci actualizaci dependerán de la
soportes y defina en el protocolo Sistemas de
actualizadas (SI) de los sitios ones sitios ones sitios ones sitios ones sitios asignación
Programa 1. Gestión de Infraestructura Tecnológica actualizaciones a del indicador Información
UTP)/soportes y UTP: 197 UTP: 213 UTP: 252 UTP: 306 presupuestal de cada
los sitios UTP
actualizaciones a 63% 73% 88% 100% vigencia
ejecutar Recursos
Informáticos y
Educativos
Programas
Hace referencia a
Hace referencia a las
las necesidades de
necesidades de
reposición y
reposición y
actualización de (No. de proyectos
actualización de
equipamiento de de reposición y
equipamiento de
Reposición y espacios para la actualización de Reposición y
espacios para la
actualización de docencia que son equipamiento de actualización de
docencia que son
equipamiento de atendidos durante espacios para la Porcentaje 80% 80% 80% 80% equipamiento de
atendidos durante la
espacios para la la vigencia, de docencia espacios para la
vigencia, de acuerdo
docencia acuerdo con el aprobados / (2* No. docencia
con el cumplimiento
cumplimiento de los de
de los requisitos
requisitos Facultades))*100
establecidos para la
establecidos para la
asignación de
asignación de
recursos
recursos
Relación de metros Archivos

cuadrados (m2) (m2 totales administrados por Contar con la
totales construidos construidos en Planeación, Jardín disponibilidad
Programa 2. Gestión Integral para un Campus Índice Neto de cubiertos en primer primer piso)*100 / Botánico, Centro de presupuestal para
Porcentaje 58.5% 59% 59.5% 60% Planeación
Sostenible, inteligente e incluyente ocupación piso sobre el área (m2 totales de Gestión Ambiental, desarrollar las
de terreno terreno Servicios actividades
urbanizable del urbanizable) Institucionales y presupuestadas
campus mantenimiento
2020 2022 2025 2028
No. de
edificaciones con
Relación de
facilidades para la
edificaciones del
accesibilidad al
Campus incluyente campus con Porcentaje 60% 65% 70% 75% Planeación
medio físico *100 /
accesibilidad al
No. total de
medio físico
edificaciones del
campus
Relación de
edificaciones con
No. de
Fortalecimiento y/o cumplimiento de
edificaciones
mejoramiento de normas vigentes en Unidad absoluta
actualizadas*100 /
los medios lo relacionado con (Meta 41 97 110 120
No. Total de
educativos (Aulas y redes, seguridad, acumulada)
edificaciones en el
Laboratorios) aseo, movilidad
campus
reducida y medios
de evacuación
Tiene en cuenta las

acciones
desarrolladas
desde el Jardín
Botánico y Centro
de Gestión
Ambiental
exclusivamente
para el PDI, en
relación a la
Gestión de áreas
naturales, Política
Ambiental
Universitaria y
Gestión Ambiental: % GSA= %RJB
tales como: +%RGB RJB=
Hectáreas en ((HC*12.5%) +
conservación (HC) (EFL*12.5%) +
Jardín Botánico
Gestión y Especies de flora (EFA*12.5%) +
Sostenibilidad en conservación (VS*12.5%)) Porcentaje 11% 33% 66% 100%
Centro de Gestión
Ambiental (EFL) RGA= (CAV*10%)
Ambiental
Especies de fauna + (GRS*10%) +
registradas (EFA) (IA*10%) +
Visitantes al Jardín (SPA*10%) +
Botánico y (CS*10%)
Planetario (VS)
Total
Gestión Campus
como Aula Viva
para la E.A (CAV)
Residuos Sólidos
(GRS)
Gestión de la
Información
Ambiental (IA)
Socialización
Política Ambiental
(SPA)
2020 2022 2025 2028
Compras
Sostenibles (CS)
Relación de
edificaciones con
No. de
cumplimiento de
edificaciones
Sostenibilidad y normas vigentes en
actualizadas*100 / Gestión de Servicios
seguridad del lo relacionado con Porcentaje 20% 40% 60% 80%
No. Total de Institucionales
campus redes, seguridad,
edificaciones en el
aseo, movilidad
campus
reducida y medios
de evacuación
Mide la capacidad
Equilibrio del ingreso para Ingresos Totales /
Índice >=1 >=1 >=1 >=1
Financiero atender los gastos Gastos Totales
de la Institución Que no se cumpla con
el recaudo total de
Mide la solvencia ingresos o que se
financiera de la Capacidad de tengan gastos
Universidad, financiación imprevistos que deban
reflejando la (presupuesto Ejecución
ser atendidos y que
Capacidad de presupuestal de
importancia de la aprobado) / Índice > = 0,8 > = 0,8 > = 0,8 > = 0,8 implique una
financiación ingresos y gastos al
capacidad de necesidad de modificación
financiación dentro financiación cierre de la vigencia
presupuestal
del ejercicio Funcionamiento Vicerrectoría
Programa 3. Sostenibilidad Financiera Anteproyecto de Administrativa y
presupuestario Nuevas
presupuesto de cada Financiera
normatividades de Ley
vigencia
Mide la proporción que afecten
de deudas de corto directamente los
Estado de Situación
plazo que son recursos de
Financiera
cubiertas por el funcionamiento
activo, cuya Activo corriente /
Índice de liquidez Índice >=2 >=2 >=2 >=2 Ajustes de la
conversión en Pasivo corriente
dinero corresponde normatividad contable
aproximadamente que afecte la medición
al vencimiento de
las deudas
Este indicador mide * Insuficiente

el Nivel de participación, y
50% Entornos
Intervención Intervención compromiso
Saludables + 25% Registros de
Institucional en el Institucional a Institucional.
Programa 4. Gestión del Desarrollo Humano y Transformación asistencias, Gestión del Talento
desarrollo de las través de las Porcentaje 50% 55% 65% 80% * Insuficiente recurso
Organizacional Cultural + 25% fotografías, informes, Humano
estrategias de actividades para la intervención y
Aprendizaje evaluaciones
Desarrollo Humano orientadas al cumplimiento de
Organizacional
desarrollo del actividades.
Talento Humano * Insuficiente
2020 2022 2025 2028
Este indicador mide articulación de las
el Nivel de áreas y el
Intervención de las direccionamiento
dependencias estratégico.
académicas y * Resistencia al
administrativas, a cambio.
través del Consolidado * Falta de políticas y Vicerrectoría
Intervención de las
desarrollo de las información directrices claras para Administrativa y
dependencias 50% Intervención
diferentes fases Vicerrectoría el cumplimiento del Financiera
desde la estrategia MDYO + 50% Porcentaje 47.5% 66.2% 85.8% 93.0%
que componen los Administrativa y objetivo y apoyo de la
de Desarrollo Intervención CSG
proyectos Financiera y Sistema alta dirección. Sistema Integral de
Organizacional
Modernización y Integral de Gestión. Gestión
Desarrollo
Organizacional
(MDYO) y
Consolidación de
los Sistemas de
Gestión (CSG))
Número de
Mide el componentes del
Cumplimiento cumplimiento de los factor Visibilidad
Índice 80 85 90 95
Factor Visibilidad componentes del con cumplimiento /
Factor Visibilidad Total componentes
del factor Visibilidad
Número de
componentes del
Mide el
factor
Cumplimiento cumplimiento de los
Programa 5. Cultura de la legalidad, la transparencia, el Institucionalidad Soportes del cálculo Cambios en la
Factor componentes del Índice 80 85 90 95 Planeación
gobierno corporativo y participación ciudadana con cumplimiento / del ITI normatividad
Institucionalidad Factor
Total componentes
Institucionalidad
del factor
Institucionalidad
Número de
Mide el componentes del
Cumplimiento cumplimiento de los factor Control con
Índice 80 85 90 95
Factor Control componentes del cumplimiento /
Factor Control Total componentes
del factor Control
2020 2022 2025 2028
((% cumplimiento
de No. de notas
realizadas y
publicadas en
medios de
comunicación
internos * 0.5 + %
cumplimiento de
No. de notas
publicadas en
Implementación de medios de
Mide los resultados
la gestión de la comunicación
de la vigencia en Evidencias definidas "Disponibilidad Evidencias definidas
comunicación y externos * 0.5) + % Porcentaje 80% 90% 100% 100%
productos de en el protocolo presupuestal en el protocolo
promoción cumplimiento de
comunicación
institucional (GCPI) No. de canales de
comunicación
interna que cuenten
con lineamientos de
uso + %
cumplimiento de
No. de espacios
generados para la
interacción de los
grupos de interés) /
3
Pilar de Gestión de Apoyo – Bienestar Institucional, Calidad de Vida e Inclusión en Contextos Universitarios
Resumen Impulsores Descripción del Fórmula de cálculo Dependencia
Nombre Objetivo Indicador medida del verificación Supuestos
Narrativo Estratégicos indicador del indicador responsable
indicador 2020 2022 2025 2028 de la meta
Es un indicador de la
cantidad proporcional
de población
Contribuir a la estudiantil que tiene un
formación nivel mínimo de
integral, el calidad de vida. Está
desarrollo construido a partir de
p-z*(sqrt(p*(1-
social e información
p)/n))*(sqrt((N-n)/(N-1))
intercultural y recolectada en
donde p es la
el estudiantes de
proporción de Disponibilida
acompañamie condiciones vitales,
Bienestar personas que superan d
nto integral, Contribuir en el salud, entorno social, Estudio Vicerrectoría de
Institucional, Calidad de el nivel mínimo de presupuestal
así como mejoramiento de variables académicas, anualizado Responsabilida
Pilar de calidad de vida vida en calidad de vida para la para la
promover el la calidad de vida entorno universitario, Porcentaje 80 81 82 83 de calidad d Social y
Gestión e inclusión en contextos muestra calculada, n ejecución.
ejercicio en contextos infraestructura- de vida de la Bienestar
contextos universitarios es el tamaño de la Continuidad
colectivo de la universitarios servicios. Este población Universitario
universitarios muestra, N es el de los
responsabilida indicador se calcula a
tamaño finito de la procesos
d social partir de una muestra
población, valor z para
aportando al poblacional. En
un nivel de confianza
mejoramiento particular, el indicador
del 95%
de la calidad calcula el porcentaje
de vida de la de estudiantes que
comunidad tienen una calidad de
universitaria. vida superior a un
valor establecido para
un valor aceptable de
la misma
Porcentaje de
participación No. de personas de la
Mide el porcentaje de
de la CU que participan en
estudiantes, docentes
comunidad actividades para el
y administrativos que
universitaria bienestar / No. total de Listados de
participan en los Porcentaje 75 77 78 80
en las personas que asistencia
programas, proyectos
programas, conforman la CU
y acciones de
proyectos y (comunidad
bienestar Continuidad Ciencias
acciones de universitaria)
bienestar en los Empresariales
Gestión e implementación de la Política de
Programas procesos y
Bienestar Institucional
recursos Gestión
financieros Estratégica
Mide en nivel de
Promedio del resultado
Nivel de satisfacción de la
obtenido de la
satisfacción comunidad
encuesta de la política
alrededor de universitaria frente a Porcentaje 50 65 70 80
de bienestar Encuestas
la política de los elementos
expresado en un rango
bienestar asociados a la política
de 0-100
de bienestar
Establece el
porcentaje de
estudiantes
vulnerables
intervenidos en un
semestre académico y
(No. de estudiantes
que continúan sus
identificados como
estudios en el periodo
vulnerables y que
siguiente, aprobando Listado de Disponibilida
terminaron semestre
al menos 9 créditos estudiantes d
Permanencia con matricula activa
académicos en el vulnerables. presupuestal
y camino al con un número
semestre que reciben Listados con para la
egreso de la determinado de Porcentaje 67.6% 70% 72% 75% Gestión Social
el apoyo y/o servicio, estado de ejecución.
población créditos y que
en el caso de matrícula y Continuidad
vulnerable continuaron en la
estudiantes que datos de los
universidad) / (No. de
matriculen menos de 9 académicos procesos
estudiantes
créditos deberán
identificados como
aprobarlos en su
vulnerables)
totalidad. Adicional a
ello también son
considerados los
estudiantes que
obtienen egreso
exitoso
Mide la cantidad de
estrategias,
procedimientos o Disponibilida
Acompañamiento Integral e inclusión No. de estrategias, Documentos
gestiones enfocadas a d
procedimientos o , acuerdos,
la igualdad de presupuestal
Plan gestiones enfocadas a actas, Formación para
oportunidades y para la
estratégico de la igualdad de Unidad Absoluta 15 18 18 18 informes, el desarrollo
garantía de derechos ejecución.
Inclusión oportunidades y contratos o humano
de: mujeres, Continuidad
garantía de derechos lineamientos
comunidades LGBTI, de los
realizadas .
minorías étnicas y procesos
población en situación
de discapacidad
p-z*(sqrt(p*(1-
p)/n))*(sqrt((N-n)/(N-1))
donde p es la
proporción de
La cantidad Disponibilida
personas que superan
proporcional de d
el nivel mínimo de Test SF-12
población estudiantil presupuestal
Calidad de calidad de vida Documento
que tiene un nivel para la
vida asociada asociada a la salud Porcentaje 44% 45% 46% 47% resultado y Salud Integral
mínimo de calidad de ejecución.
a la Salud para la muestra análisis del
vida asociada a Salud Continuidad
calculada, n es el test
física y mental, medida de los
tamaño de la muestra,
a través del test SF-12 procesos
N es el tamaño finito
de la población, valor z
para un nivel de
confianza del 95%
Mide la cantidad de
programas enfocados
Disponibilida
a fomentar el deporte, Formatos de
d
la recreación, el asistencia
presupuestal
Programas de desarrollo humano, la No. de programas aprobados
para la Formación para
formación responsabilidad social, enfocados a la Unidad Absoluta 10 12 14 16 por el
ejecución. la vida
vivencial expresión artística, formación vivencial sistema de
Continuidad
formación vivencial de gestión de
de los
competencias blandas calidad.
procesos
y habilidades para la
vida
Formación vivencial
Mide el porcentaje de Disponibilida

No. de estudiantes que Formatos de
los estudiantes que d
participan en asistencia
Masificación participan en las presupuestal
actividades formación aprobados
programas de actividades de para la Formación para
vivencial sobre el total Porcentaje 31% 32% 33% 35% por el
formación formación vivencial ejecución. la vida
de estudiantes sistema de
vivencial con respecto al total Continuidad
matriculados en la gestión de
de la comunidad de los
Universidad calidad
estudiantil procesos
Mide la cantidad de Contratación

Total de
recursos para la personal
Gestión de Sumatoria recursos recursos
atención de las requerido
recursos para gestionados para el gestionados,
necesidades para las Gestión
el bienestar y bienestar institucional Unidad Absoluta 10878 10878 10878 10878 según
relacionadas con el gestiones Estratégica
la calidad de y el mejoramiento de acuerdo,
bienestar y la calidad Continuidad
vida la calidad de vida alianzas y
de vida de la de los
reportes
comunidad procesos
Gestión estratégica
Contratación
Listado
Mide la cantidad de personal
consolidado
Gestión de alianzas, proyectos y requerido
Sumatoria de alianzas de
alianzas, convenios en pro del para las Gestión
+ convenios + Unidad Absoluta 30 32 34 36 convenios,
proyectos y bienestar y el gestiones Estratégica
proyecto contratos,
convenios mejoramiento de la Continuidad
acuerdos y
calidad de vida de los
demás
procesos
4. PLAN DE INVERSIONES
4.1 DIAGNÓSTICO FINANCIERO
El diagnóstico financiero presenta, en su primera parte, una descripción general de

las características presupuestales, cobertura académica y evolución de las 32
Universidades Públicas del país que conforman el Sistema Universitario Estatal,
contexto ineludible en la revisión de la caracterización y análisis de la información
de la Universidad Tecnológica de Pereira, en lo concerniente al comportamiento de
ingresos y gastos, los elementos significativos que impactan el presupuesto, cifras
de crecimiento y evolución en los últimos años, las perspectivas y los retos en
cuanto a la financiación y sostenibilidad institucional y los recursos que atenderán
el nuevo Plan de Desarrollo Institucional.
4.1.1 Marco conceptual

Este diagnóstico se realiza a partir de los estudios elaborados y publicados por el
Sistema Universitario Estatal (SUE), artículos publicados por investigadores
nacionales sobre educación superior, así como informes nacionales e
internacionales sobre el sector. Adicionalmente, se cuenta con documentación
construida por la Vicerrectoría Administrativa y Financiera, en su papel de
coordinación de la Comisión Técnica de Vicerrectores Administrativos y Financieros
del SUE, y proyecciones sobre los análisis contables y de ejecución presupuestal
realizados en conjunto con Gestión Financiera.
A continuación, se presentan algunas definiciones y conceptos importantes para la

lectura del presente documento.
PRESUPUESTO: Es una herramienta de gestión y administración que soporta la

operación de las instituciones o de sus proyectos, a través de la estimación y
previsiones anuales de ingresos y gastos.
En el caso de las instituciones públicas, como la Universidad, el presupuesto se

proyecta de forma anual soportando el funcionamiento y permitiendo asegurar el
cumplimiento de los planes y programas formulados, a través de la asignación de
recursos y planeación de los gastos a realizar en cada vigencia fiscal.
El presupuesto de la Universidad estará compuesto así:

a) Presupuesto de Rentas: contiene la estimación de los ingresos corrientes y los
recursos de capital.
b) Presupuesto de Gastos: incluye las apropiaciones distinguiendo entre gastos de
funcionamiento, servicio de la deuda y gastos de inversión.
PRESUPUESTO DE RENTAS: El presupuesto de rentas está compuesto por los
ingresos corrientes y los recursos de capital.
INGRESOS CORRIENTES: Los Ingresos Corrientes están constituidos por las

rentas Propias y los Aportes.
RENTAS PROPIAS: Son los ingresos que se generan en el desarrollo de las

actividades propias de la Universidad en su labor de docencia, de investigación y
de extensión. Se clasifican en:
a) Ingresos Académicos: pagos que efectúan los alumnos relacionados

directamente con la actividad académica en los distintos niveles de educación
formal que ofrece la Institución, tales como inscripciones, matriculas, derechos
complementarios, derechos de grado, etc.
b) Ingresos Varios: ingresos que recibe la Institución por venta de servicios,
aprovechamientos, devoluciones de IVA, venta de pliegos, entre otros.
c) Ingresos Financieros: son los ingresos financieros recibidos por el manejo de los
excedentes temporales de tesorería.
d) Ingresos de Operación Comercial: son los recursos provenientes de la
comercialización de servicios de docencia, investigación y extensión, mediante
una relación contractual que exige la contraprestación de servicios por la suma
recibida.
APORTES: Son los aportes recibidos por la Universidad provenientes del

presupuesto nacional, departamental, o municipal para funcionamiento e inversión.
RECURSOS DE CAPITAL: Comprende los recursos del balance, recursos del

crédito, ingresos extraordinarios, los excedentes financieros, venta de activos, las
donaciones, entre otros.
PRESUPUESTO DE GASTOS: Está compuesto por los gastos de funcionamiento,

del servicio de la deuda pública y de los gastos de inversión13, como se expresa a
continuación:
13 Artículo 36 del Decreto 111 del 15 de enero de 1996 - "Por el cual se compilan la Ley 38 de 1989, la Ley 179 de 1994 y la Ley
225 de 1995 que conforman el estatuto orgánico del presupuesto".
PRESUPUESTO DE FUNCIONAMIENTO: El presupuesto de funcionamiento
contempla los gastos que tienen por objeto atender las necesidades de los órganos
para cumplir a cabalidad con las funciones asignadas en la Constitución y la ley 14 y
está compuesto por:
a) Gastos de personal: corresponden a aquellos gastos que debe hacer la Institución

como contraprestación de los servicios que recibe, bien sea por una relación
laboral o a través de contratos.
b) Gastos generales: son los gastos relacionados con la adquisición de bienes y
servicios necesarios para que la entidad cumpla con las funciones asignadas por
la Constitución Política y la ley; y con el pago de los impuestos y multas a que estén
sometidos legalmente.
c) Transferencias corrientes: son recursos que transfieren las instituciones a
entidades nacionales o internacionales, públicas o privadas, con fundamento en
un mandato legal. De igual forma, involucra las apropiaciones destinadas a la
previsión y seguridad social, cuando la entidad asume directamente la atención de
las mismas.
d) Gastos de comercialización y producción: corresponden a aquellos gastos que
realizan las Instituciones para adquirir bienes, servicios e insumos que participan
directamente en el proceso de producción o comercialización.
SERVICIO DE LA DEUDA PÚBLICA: Los gastos por concepto del servicio de la

deuda pública, tienen por objeto atender el cumplimiento de las obligaciones
contractuales correspondientes al pago de capital, los intereses, las comisiones y los
imprevistos originados en operaciones de crédito público.
PRESUPUESTO DE INVERSIÓN: Corresponde a aquellas erogaciones susceptibles

de causar beneficios o de ser, de algún modo, económicamente productivas o que se
materialicen en bienes de utilización perdurable. Así mismo, se incluyen como gastos
de inversión aquellos gastos destinados a crear infraestructura. La característica
fundamental de éstos debe ser que su asignación permita acrecentar la capacidad de
producción o de servicio y la productividad en el campo de la estructura física,
económica y social.
El Decreto 2844 de 2010, define los proyectos de inversión pública de la siguiente

manera en su Artículo 5°: Los proyectos de inversión pública contemplan actividades
14 Ministerio de Hacienda y Crédito Público. Dirección General del Presupuesto Público Nacional. Aspectos generales del proceso
presupuestal colombiano. 2a ed. Bogotá - Colombia: 2011.
limitadas en el tiempo, que utilizan total o parcialmente recursos públicos, con el fin de
crear, ampliar, mejorar o recuperar la capacidad de producción o de provisión de
bienes o servicios por parte del Estado.
4.2 ANÁLISIS FRENTE A LA UNIVERSIDAD
4.2.1 Contexto Externo

Si bien ya existían las Instituciones de Educación Superior y entre ellas las
Universidades, el primer acercamiento a la organización de un sistema educativo
post-secundaria en Colombia se dio a inicios de los años ochenta, a través de la
expedición de un marco normativo que determinó la Educación Superior como un
servicio de carácter público con una función social, y donde su prestación estaría a
cargo del Estado y de los particulares que recibieran autorización para el efecto.
Allí se definieron los principios y los objetivos del sistema, la organización, el

estatuto del personal docente, las normas sobre administración del presupuesto y
las condiciones específicas que orientarían las instituciones privadas. Bajo dicho
marco, las instituciones públicas de educación superior, clasificadas en instituciones
intermedias profesionales, tecnológicas y universitarias, eran establecimientos
públicos del orden nacional, departamental o municipal, o unidades administrativas
especiales o unidades docentes que dependen del Ministerio de Educación
Nacional y en ningún caso se podían crear instituciones de carácter oficial cuya
financiación no se encontrara plenamente asegurada por la nación, el departamento
o el municipio.
Con la nueva Constitución Política de Colombia en 1991, que consagró la

autonomía universitaria, se actualizó la regulación de la Educación Superior
mediante la expedición de la Ley 30 de 1992, que estableció una nueva clasificación
de las Instituciones de Educación Superior, determinando que aquellas que se
clasifiquen como Universidades debían organizarse como entes universitarios
autónomos, con régimen especial y vinculados al Ministerio de Educación Nacional,
en lo que se refiere a las políticas y la planeación del sector educativo, lo que
impactó trascendentalmente en su financiación, toda vez que la Ley 30 citada,
estableció en su artículo 86, que los recursos a transferir por parte de la Nación a
las Universidades Públicas se ajustarían año a año, con el IPC, aplicado al
presupuesto otorgado de cada vigencia, fórmula que se viene utilizando desde el
año 1993.
A continuación, se presentan brevemente algunos cambios importantes en materia

de organización, financiación y proyección, que se introducen en el actuar de las
Universidades una vez son organizadas como entes universitarios, como resultado
de la aplicación de la Ley 30:
Ilustración 42. Comparativo Establecimiento Público vs. Ente Universitario Autónomo
Fuente: construcción Vicerrectoría Administrativa y Financiera.
Actualmente en Colombia existen 292 Instituciones de Educación Superior, de las

cuales 62 son oficiales, 19 de régimen especial y 211 privadas, según los datos del
Ministerio de Educación Nacional (MEN), clasificadas de acuerdo a su carácter
académico, como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 197. Instituciones de Educación Superior clasificadas por su carácter académico y naturaleza.
Régimen No Oficial Total
Carácter Académico Oficial
Especial (Privado) 2017
Universidad 31 1 53 85
Institución Universitaria/Escuela Tecnológica 17 12 99 128
Institución Tecnológica 5 6 38 49
Institución Técnica Profesional 9 0 21 30
TOTAL 62 19 211 292
Fuente: Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior SACES - MEN, mayo de 2017.
De las 85 instituciones que tienen el carácter de Universidad, 32 son Oficiales o

Públicas y 53 son No Oficiales o Privadas. Es decir, las Universidades Públicas
representan el 37,6% del total de Universidades en el país y las Privadas el 62,4%.
En cuanto a cobertura estudiantil, en la siguiente tabla se presenta la matrícula en

pregrado de las 85 Universidades y la participación de acuerdo al sector público y
privado y donde son las 32 Universidades Públicas las que absorben el 49,6% de la
cobertura en pregrado y 53 Universidades Privadas las que absorben el 50,4% de
la misma:
Tabla 198. Matrícula en pregrado por nivel de formación en universidades discriminada según sector 2017.
TOTAL % %
MATRICULA UNIVERSIDADES PARTICIPACIÓN UNIVERSIDADES PARTICIPACIÓN
NIVEL DE FORMACIÓN
PREGRADO OFICIALES UNIVERSIDADES PRIVADAS UNIVERSIDADES
UNIVERSIDADES OFICIALES PRIVADAS
Técnica profesional 8.497 5.985 70,43% 2.512 29,57%
Tecnológica 57.931 34.518 59,58% 23.414 40,42%
Universitaria 1.073.489 524.516 48,86% 548.973 51,14%
TOTAL 1.139.917 565.018 49,57% 574.899 50,43%
Fuente: elaborado por la Vicerrectoría Administrativa y Financiera, UTP - Comisión Técnica de Vicerrectores
Administrativos y Financieros SUE, a partir del promedio de matrícula para el año 2017.
Información tomada del MEN - SNIES, Matricula 2017, de mayo de 2018.
Las 32 Universidades Públicas están agrupadas en el Sistema Universitario Estatal

(SUE), sistema creado por la Ley 30 de 1992 - Por la cual se organiza el servicio
público de la Educación Superior. A partir de la promulgación de esta ley, las
Universidades continuaron con su evolución, como lo exige su naturaleza y misión,
atendiendo a las metas establecidas por el Ministerio de Educación Nacional para
este sector, y a los referentes de calidad a nivel nacional e internacional; avance
que ha sido evidenciado a través de una serie de indicadores, entre los que se
encuentra la ampliación de cobertura estudiantil la cual ha incrementado en
Pregrado un 262% pasando de 159.218 estudiantes en el año1993 a 576.393
estudiantes en el año 2017, en Posgrado ha aumentado un 184,84% pasando de
16.492 estudiantes en el 2004 a 46.974 estudiantes en el 2017, aumentando los
grupos de investigación reconocidos por Colciencias de 834 en el 2004 a 2555 en
el 2017 (206,4%) y la infraestructura física de 2.400.874 m2 a 4.482.497 m2
construidos en el 2017 y generando procesos de mejoramiento y calidad que han
permitido acreditar institucionalmente de alta calidad al 50% de las Universidades
Públicas del país, así como los indicadores de bilingüismo, internacionalización y
movilidad estudiantil, docente y administrativa, bienestar universitario.
La evolución y crecimiento citado, unido a las obligaciones generadas por el

Gobierno Nacional y el Congreso con la expedición de leyes y decretos en temas
salariales y prestacionales que impactan los presupuestos de las Universidades, ha
generado que estos aportes en pesos constantes no se ajusten a la canasta de las
Universidades Públicas, teniendo en cuenta que sus gastos aumentan en promedio
un 9,7% anual, lo que corresponde a un incremento entre 5 y 6 puntos porcentuales
por encima del IPC, según los datos consolidados por la Comisión Técnica de
Vicerrectores Administrativos y Financieros del SUE coordinada actualmente por la
Vicerrectoría Administrativa y Financiera de la UTP.
Tabla 199. Evolución y crecimiento.
PROMEDIO
CONCEPTO / VIGENCIA 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015 2015-2016 2016-2017
2010 - 2017
Incremento Gastos
Funcionamiento e Inversión 9,35% 14,55% 11,82% 7,04% 6,03% 10,13% 8,63% 9,65%
Universidades SUE
Incremento Gastos
Funcionamiento 7,06% 12,58% 8,55% 6,11% 6,70% 8,83% 9,00% 8,40%
Universidades SUE
Incremento Gastos de
Personal Universidades 7,27% 12,19% 10,26% 7,33% 8,10% 10,29% 10,12% 9,37%
SUE
IPC vigencia anterior 2,00% 3,73% 2,44% 1,94% 3,66% 6,77% 5,75% 3,76%
% por encima del IPC en
gastos de funcionamiento e 7,35% 10,82% 9,38% 5,10% 2,37% 3,36% 2,88% 5,90%
inversión
% por encima del IPC en 5,06% 8,85% 6,11% 4,17% 3,04% 2,06% 3,25% 4,65%
gastos de funcionamiento
% por encima del IPC en 5,27% 8,46% 7,82% 5,39% 4,44% 3,52% 4,37% 5,61%
gastos de personal
Fuente: Vicerrectoría Administrativa y Financiera, UTP - Comisión Técnica de Vicerrectores Administrativos y

Financieros SUE – Estudio ejecución de ingresos y gastos 2010-2017 Universidades Públicas SUE.
Información suministrada por las Universidades Estatales con fecha de corte: diciembre de 2017.
En este punto, desde el Sistema Universitario Estatal, han manifestado que sólo el
rubro de gastos de personal docente (por la aplicación de la normatividad que
actualmente los regula), ha generado año a año un déficit de 4 puntos porcentuales
por encima del IPC, como se muestra en la siguiente gráfica:
Gráfico 29. Incremento Gastos de Personal vs. Incremento IPC.
Incremento Gastos de Personal Vs Incremento IPC

15,00%
En
10,72% promedio
7,77%
10,00% 9,70% una
7,95% 6,75%
6,39%
7,61% diferencia
5,00% 5,89% 4,66% porcentual
5,00% 3,44%
2,94%
6,77% 5,75% de 4
3,66% puntos
3,73%
2,44% 1,94%
0,00%
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Fuente: Vicerrectoría Administrativa y Financiera, UTP - Comisión Técnica de Vicerrectores Administrativos

y Financieros SUE. Información suministrada por las Universidades Estatales con fecha de corte: diciembre
de 2017.
Lo anterior, fue ratificado mediante un análisis realizado por el MEN y cuyo resultado
se muestra en la siguiente grafica elaborada y presentada por el Viceministerio de
Educación Superior:
Gráfico 30. Crecimiento transferencia vs. Gastos Docentes.
Fuente: presentación Ministerio de Educación Nacional, tomado de SNIES – CHIP Hacienda, cálculos del
MEN y el DANE.
Para soportar su crecimiento y desarrollo, y ante la realidad de las transferencias de

la nación, las Universidades Públicas han debido implementar estrategias de
búsqueda de nuevas fuentes de financiación, que permitan la generación de
recursos adicionales para atender la operación y la inversión de sus Instituciones,
entre las que se encuentra la prestación de servicios de docencia, investigación y
extensión, de las cuales se resaltan los servicios de formación, consultoría,
asistencia técnica, interventorías, actividades de investigación e innovación, entre
otras.
Como dato de interés, que muestra la disminución en la participación del aporte de

la Nación en la financiación de las Universidades, se tiene que a corte de 1993 la
transferencia de Recursos de la Nación se acercaba al 74% del presupuesto de
ingresos de las mismas y en el 2017 correspondió al 47%.15
Al respecto, se presenta a continuación el diagnóstico a nivel nacional con la

participación de las Trasferencias de la Nación, las Transferencias de las Entidades
Territoriales y los Recursos propios para las 32 Universidades Oficiales de
Colombia, según la ejecución de ingresos para las vigencias 2013-2017:
15 Dato suministrado por la Comisión Técnica de Vicerrectores Administrativos y Financieros SUE.

Tabla 200. Diagnóstico a nivel nacional con la participación de las Trasferencias de la Nación.
EJECUCIÓN EJECUCIÓN EJECUCIÓN EJECUCIÓN EJECUCIÓN
VIGENCIA VIGENCIA VIGENCIA VIGENCIA VIGENCIA
INFORMACIÓN INGRESOS 2013 2014 2015 2016 2017
Información en millones de pesos

Recursos Transferencias Nación 2.837.265 3.184.389 3.255.137 3.428.012 3.801.136
Recursos Transferencias Entidades
311.275 335.926 419.469 439.616 444.825
Territoriales
Recursos Propios 2.515.274 2.811.421 3.226.408 3.510.180 3.919.589
TOTAL EJECUCIÓN DE INGRESOS 5.663.814 6.331.736 6.901.015 7.377.809 8.165.549
Participación Ingresos Nación sobre Total
50% 50% 47% 47% 47%
Ingresos Universidades Públicas
Participación Entidades Territoriales sobre

5% 5% 6% 6% 5%
Total Ingresos Universidades Públicas
Participación Recursos Propios sobre Total
44% 44% 47% 48% 48%
Ingresos Universidades Públicas

Financieros SUE. Información suministrada por las Universidades Estatales con fecha de corte: julio de 2018
Documento “Financiación y Sostenibilidad de las Universidades Públicas Colombianas 2018”, SUE – UTP
diciembre de 2018.
Gráfico 31. Composición Ejecución de Ingresos Universidades Públicas 2017.

COMPOSICIÓN EJECUCIÓN
INGRESOS UNIVERSIDADES PUBICAS 2017
47%
48%
5%
RECURSOS TRANSFERENCIAS NACIÓN

RECURSOS TRANSFERENCIAS ENTIDADES TERRITORIALES
RECURSOS PROPIOS

Financieros SUE. Información suministrada por las Universidades Estatales con fecha de corte: julio de 2018.
El Informe de la OCDE “Panorama de la Educación 2014” plantea que en Colombia

el gasto por estudiante es mucho menor que el promedio de los países miembros
de su organización. En el año 2011, Colombia gastó USD 3.030 por estudiante
universitario, mientras el promedio de la OCDE es de USD 13.958, en todas las
instituciones públicas y privadas. De acuerdo con estos indicadores, en Colombia
se destina el 21,7% de lo que se debería otorgar por un estudiante de educación
superior16.
Por su parte, el Informe “América Latina y el Caribe – Revisión Regional 2015 de la

Educación para Todos” de la Organización de las Naciones Unidas para la
Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), plantea que “La tendencia general en
el gasto público por alumno en educación superior fue negativa durante la década
pasada: el promedio de inversión pública por alumno en educación terciaria
disminuyó fuertemente entre los países de la región, pasando de un 39,4% del PIB
por habitante en el 2000 a un 27,2% en 2013. En síntesis, la tendencia general del
gasto público en educación durante la década pasada fue levemente positiva en los
países de América Latina y el Caribe, aunque más por una expansión del gasto
fiscal que por una mayor priorización de la educación dentro del gasto público. Es
probable que este mayor gasto se haya explicado principalmente por una expansión
del servicio educacional, dado que en promedio el nivel proporcional de gasto
público por alumno tendió a mantenerse o incrementarse levemente en primaria y
secundaria, y a caer significativamente en educación superior. En cuanto al gasto
privado (aunque los datos son escasos), éste tiende a ser comparativamente
elevado entre los países de la región”17.
En este punto, conviene aclarar que, si bien los recursos propios representan una
fuente de financiamiento importante, en la que se han apoyado las universidades
para mitigar su situación financiera y presentan beneficios tanto para la Institución
como para la región y el país; la misma presenta riesgos y no constituye recursos
fijos o estables para las Instituciones (ya que dependen del comportamiento del
mercado), por tanto, no pueden garantizar la sostenibilidad de las Universidades
Oficiales de manera permanente, ni reemplazar el papel del Estado como principal
financiador de la educación superior pública.
4.2.2 Contexto Interno
16 Tomado de Informe de la OCDE “Panorama de la Educación 2014”. Ver en el siguiente link:

http://www.oecd.org/education/Colombia_EAG2014_CountryNote_ESP.pdf
17 Tomado de Informe “América Latina y el Caribe – Revisión Regional 2015 de la Educación para Todos” de la
UNESCO. Ver: http://unesdoc.unesco.org/images/0023/002327/232701s.pdf
Artículo 85 – Ley 30/1992 La Universidad Tecnológica de Pereira fue
creada por la Ley 41 de 1958, como máxima
Los ingresos y el patrimonio de las expresión cultural y patrimonio de la región y
instituciones estatales u oficiales de como una entidad de carácter oficial seccional.
Educación Superior, estará constituido
Posteriormente, se decreta como un
por:
establecimiento de carácter académico del
a) Las partidas que se le sean asignadas orden nacional, adscrito al Ministerio de
dentro del presupuesto nacional,
Educación Nacional.
departamental, distrital o municipal.
b) Los bienes muebles e inmuebles que Actualmente, en el marco de la Constitución

actualmente posean y los que adquieran
Política de Colombia y la Ley 30 de 1992, unida
posteriormente, así como sus frutos y
rendimientos. a su carácter de Universidad pública, se
encuentra organizada como ente universitario
c) Las rentas que reciban por concepto
autónomo, con régimen especial, con
de matrículas, inscripciones y demás
derechos. personería jurídica, autonomía administrativa,
académica, financiera y patrimonio
d) Los bienes que como personas
independiente, cuyo objeto es la educación
jurídicas adquieran a cualquier título.
superior, la investigación y la extensión.
En cuanto a la composición de los presupuestos

de las Universidades, la citada Ley de educación, establece en su artículo 85, que
los ingresos de las mismas estarían constituidos por los aportes de la Nación, por
los recursos propios (ingresos académicos, ingresos de operación comercial o venta
de bienes y servicios, otros ingresos) y por los Recursos de capital.
La fórmula para el cálculo de los aportes de la Nación, como se mencionó

anteriormente en este documento, está establecida en el artículo 86 y 87 de la
misma Ley, incluyendo incrementos con base en el IPC tomando como base los
presupuestos aprobados en 1993.
En estos artículos también se manifiesta que, a partir del año 1999, el Gobierno
Nacional incrementaría sus aportes, como un reconocimiento a sus esfuerzos en
términos del mejoramiento de la calidad de las instituciones, sin embargo, desde el
Gobierno Nacional el aporte definido en el artículo 87 de la Ley, ha sido interpretado
como un adicional de carácter puntual, por lo que a la fecha los recursos transferidos
a las Universidades no han sido incluidos como base presupuestal.
Tabla 201. Artículos Ley 30 de 1992.
Artículos 86 y 87– Ley 30/1992
ARTÍCULO 86. Los presupuestos de las universidades nacionales, departamentales y municipales estarán
constituidos por aportes del Presupuesto Nacional para funcionamiento e inversión, por los aportes de los entes
territoriales, por los recursos y rentas propias de cada institución.
Las universidades estatales u oficiales recibirán anualmente aportes de los presupuestos nacional y de las
entidades territoriales, que signifiquen siempre un incremento en pesos constantes, tomando como base los
presupuestos de rentas y gastos vigentes a partir de 1993.
ARTÍCULO 87. A partir del sexto año de la vigencia de la presente ley, el Gobierno Nacional incrementará sus
aportes para las universidades estatales u oficiales, en un porcentaje no inferior al 30% del incremento real del
Producto Interno Bruto.
Este incremento se efectuará en conformidad con los objetivos previstos para el Sistema de Universidades
estatales u oficiales y en razón al mejoramiento de la calidad de las instituciones que lo integran.
Fuente: Ley 30 de 1992.
Aunado a lo expuesto, es importante a la hora de revisar la financiación de las

Universidades y en particular la de la Universidad Tecnológica de Pereira, tener en
cuenta los siguientes aspectos:
 Los presupuestos de la Universidades no reflejan su situación real
En la construcción y aprobación del presupuesto se debe honrar el principio de

equilibrio, el cual exige que los ingresos sean iguales a los gastos, lo que conlleva
a que no todas las necesidades de la institución queden contempladas en el mismo,
puesto que sólo se incluyen los gastos que pueden ser soportados por los ingresos
ciertos.
 Aportes de la nación fraccionados
En el proyecto de presupuesto institucional para la Universidad, en cada vigencia,

se incorporan exclusivamente las partidas que se proyecten y finalmente se
aprueben en la ley de Presupuesto General de la Nación (PGN). En primer lugar,
es de precisar que el PGN, por ley, debe surtir trámite de aprobación ante el
Congreso de la Republica antes del 20 de octubre, razón por la cual, desde el
Ministerio de Hacienda y Crédito Público (MHCP), se estima un IPC para la
elaboración del mismo, y sólo se conocerá el IPC real en el mes de enero.
De acuerdo con lo anterior, en caso de que la estimación se encuentre por debajo

del IPC real, el ajuste será incorporado por el MHCP, en la vigencia siguiente. Otro
elemento a considerar es que los aportes de la nación son desembolsados en
quinceavas, lo que afecta la liquidez de la Institución para asumir los compromisos
adquiridos, sin contar con que el desplazamiento del ingreso de estos recursos en
el tiempo, alteran el valor del dinero.
 Recursos adicionales distribuidos por el Ministerio de Educación Nacional

(MEN) se transfieren en los tiempos definidos por el PAC del Ministerio
Al igual que en el caso anterior, existen partidas puntuales del Ministerio como la
devolución parcial de las votaciones, el artículo 87 y la estampilla nacional, entre
otros, que son girados en diferentes épocas del año y a partir de la distribución
definida por el MEN, por tanto, no se conocen ni la fecha del desembolso, ni el
monto exacto, y en consecuencia se debe esperar a la expedición del acto
administrativo de distribución y su correspondiente desembolso para ser
incorporados al presupuesto.
 Los presupuestos atienden las necesidades primordiales de la institución
En la etapa de consolidación de necesidades para la construcción del presupuesto,

las prioridades en el gasto son: Gastos de personal, Transferencias y Servicio a la
deuda (obligaciones o gastos inflexibles) y luego otros más flexibles, como Gastos
generales e Inversión, de modo que se garantice la operación y ante todo la
prestación del servicio educativo; razón por la que algunas necesidades no
prioritarias pueden no ser atendidas.
Evolución de la Universidad
La Universidad Tecnológica de Pereira ha evolucionado ampliamente en las últimas

dos décadas, lo cual puede constatarse en indicadores como: cobertura estudiantil,
cualificación docente, fortalecimiento de la investigación, incorporación de nuevas
metodologías y tecnologías en los procesos de enseñanza-aprendizaje, programas
de bilingüismo, internacionalización y movilidad estudiantil, docente y
administrativa, infraestructura física y tecnológica, apoyada en modelos
administrativos eficientes, estrategias de optimización de ingresos y procesos de
mejoramiento continuo, entre otros; que la han llevado a ser referente a nivel
regional y nacional.
A continuación, se presentan algunos de los indicadores citados para el período

comprendido entre el año 2004 y 2017:
Tabla 202. Indicadores Evolución Universidad Tecnológica de Pereira 2004-2017.
Fuente: Vicerrectoría Administrativa y Financiera UTP – Estudio Características del SUE y de la Educación
Superior en Colombia y Datos Boletín Estadístico Oficina de Planeación UTP.
Como se expuso en el contexto nacional, con la expedición de la Ley 30 de 1992,

los Recursos de la Nación para la financiación de la Universidad comenzaron a
incrementarse en pesos constantes, es decir, que el aumento del aporte se actualiza
únicamente con base en el índice de precios del consumidor (IPC), generando una
disminución en la participación de la Nación en la financiación de la Institución en
los últimos años; esta interpretación de la Ley desconoce el crecimiento de la
Universidad y su evolución, lo cual a nuestro juicio estaba cubierto por el artículo 87
de la misma Ley, sin embargo, éste viene siendo aplicado como un aporte de
carácter puntual.
Lo anterior, ha originado la necesidad de implementar estrategias para la

consecución de Recursos Propios que permitan atender los gastos que no son
cubiertos por la transferencia de la Nación, en razón a que su incremento supera el
IPC.
Haciendo un comparativo entre la vigencia 1993 (Aplicación de la Ley 30/92) y el

cierre de la vigencia 2017, se evidencia que el presupuesto de la Universidad en
1993 se financiaba en un 95,1% con Recursos de la Nación y en un 4,9% con
recursos propios, al cierre de la vigencia 2017 esta proporción fue del 51,8%
Recursos Nación y del 48,2% Recursos Propios como se muestra en el siguiente
gráfico:
Gráfico 32. Participación de Ingresos Vigencia 1993 vs. Vigencia 2017.
E JE C U C I Ó N D E I N G R E SO S
R E C U R SO S N A C I Ó N V S R E C U R SO S PR O PI O S
Total I ngresos Total I ngresos

$5.872 M illones $228.849 M illones
4,9% 59,0%
$ 285
$ 110.267
95.% 41,0%
$ 5.587 $ 118.581
VIGENCIA VIGENCIA
1993 2017
Recursos Nación Recursos Propios
Fuente: Gestión Financiera – UTP, datos tomados de Aplicativo Financiero PCT.
Respecto del presupuesto de ingresos de la Universidad, el mismo está constituido

con Aportes de la Nación y Recursos Propios, ingresos que durante los últimos 10
años han presentado una tendencia exponencial, con un crecimiento promedio de
9,4% anual.
A continuación, se presenta el comportamiento de los ingresos para el periodo 2007-
2017:
Gráfico 33. Comportamiento de los Ingresos 2007-2017.
EJECUCIÓN DE INGRESOS
Cifras en Millones de $ $ 228.849
$ 196.653
$ 181.259
$ 168.878
$ 155.661 $ 110.267
$ 150.010
$ 124.319 $ 94.705
$ 122.322 $ 82.912
$ 114.478 $ 72.679
$ 101.898 $ 66.555 $ 70.149
$ 95.138
$ 51.330 $ 50.857
$ 48.920
$ 37.244 $ 40.830
$ 118.581
$ 96.198 $ 98.348 $ 101.948
$ 83.455 $ 85.512
$ 65.558 $ 70.992 $ 73.462
$ 57.894 $ 61.068
Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Gráfico 34. Porcentajes de Participación en el Total de Ingresos Recursos Propios vs. Recursos Nación 2007-
2017.
PORCENTAJES DE PARTI CI PACI ÓN EN EL TOTAL DE I NGRESOS

RECURSOS NACI ÓN VS RECURSOS PROPI OS
Cifras en M illones de $
39,1% 40,1% 42,7% 42,0% 40,9% 44,4% 45,1% 43,0% 45,7% 48,2% 48,2%
60,9% 59,9% 57,3% 58,0% 59,1% 55,6% 54,9% 57,0% 54,3% 51,8% 51,8%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
% Participación Recursos Nación % Participación Recursos Propios
De acuerdo con la gráfica, se puede afirmar que durante los últimos años el aporte
de la Nación a la UTP ha venido disminuyendo su participación, conociendo que
para el período comprendido entre el 1993 y 1997 dicho aporte fue en promedio del
95,3%, conforme a los datos presentados anteriormente en el período entre 1998 y
2007 el aporte fue en promedio del 76,2% y en el periodo entre el 2008 y 2017 el
aporte fue en promedio del 56,0%, cerrando para la vigencia 2017 con una
participación del 51,8% como se muestra en el gráfico No. 34.
Así mismo, los Recursos Propios han venido incrementando, para el periodo
comprendido entre los años 1993 y 1997 su participación fue en promedio del 4,7%,
en el período comprendido entre 1998 y 2007 el aporte fue en promedio del 23,8%
y en el período comprendido entre el 2008 y 2017 el aporte fue en promedio del
44%, cerrando para la vigencia 2017 con una participación del 48,2%.
Dentro de la estructura propia de la Institución los recursos propios se clasifican en:

Ingresos Académicos, Ingresos Varios, Operación Comercial y Financieros, en
donde los ingresos a través de los proyectos especiales (operación comercial) y el
manejo de portafolio correspondiente a la generación de rendimientos por
colocación de recursos y manejo de las cuentas bancarias (Ingresos financieros),
cuentan con mayor participación.
Al cierre de la vigencia 2017, los ingresos más representativos fueron los recursos
provenientes de los proyectos especiales (49%), seguido de los financieros (31%).
Los ingresos académicos e ingresos varios representaron el (15%) y (5%)
respectivamente del total de ingresos propios, como se muestra en el gráfico No.
35.
Gráfico 35.EVOLUCI
Evolución
ÓN ENen la Ejecución
LA EJECUCI de Ingresos
ÓN DE I NGRESOS Correspondiente
CORRESPONDI a Recursos
ENTE A RECURSOS PROPI OS Propios.
Cifras en M illones de $
Operación comercial Financieros Ingresos académicos Ingresos varios
$ 60.000
$ 54.035 (49% )
$ 50.000
$ 40.000
$ 34.200 (31% )
$ 30.000
$ 20.000
$ 16.589 (15% )
$ 10.000
$ 5.443 ( 4,9% )
$0
Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
En cuanto a los gastos, en la Universidad se clasifican en: Gastos de personal,

Gastos Generales, Transferencias, Gastos de comercialización y producción,
Deuda pública e Inversión. Gastos que en los últimos 10 años han tenido una
tendencia exponencial, crecimiento que en promedio ha sido del 9,6% anual,
correspondiente a $11.947 millones para la última vigencia, es decir, se han
incrementado en 5,1 puntos porcentuales por encima del IPC, presionando el gasto.
El impacto en los gastos en mayor proporción fue asumido con Recursos Propios
para garantizar el funcionamiento de la Universidad.
A continuación, se presentan los gráficos No. 36 y 37, en los cuales se refleja lo

antes mencionado:
Gráfico 36. Ejecución Presupuestal de Gastos.
EJECUCIÓN PRESUPUESTAL DE GASTOS

Cifras en Millones de $ $ 228.849
$ 196.653
$ 164.971
$ 146.970 $ 150.315 $ 110.267
$ 133.751 $ 94.705
$ 122.386
$ 115.086 $ 59.716
$ 102.298 $ 56.189 $ 62.233
$ 92.869
$ 85.788 $ 50.296
$ 44.094 $ 48.924
$ 36.740
$ 27.894 $ 31.801
$ 118.581
$ 105.255 $ 101.948
$ 83.455 $ 90.781 $ 88.082
$ 65.558 $ 70.992 $ 73.462
$ 57.894 $ 61.068
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Gráfico 37. Porcentaje
PORCENTAJE de Crecimiento
DE CRECIMIENTO de la Ejecución
DE LA EJECUCIÓN Presupuestal
PRESUPUESTAL DE GASTOSde
VS Gastos
IPC vs. IPC.
25,0%
19,2%
20,0%
16,4%
15,0%
12,5%
11,2%
10,2% 9,9% 9,8%
9,3%
10,0% 8,3%
6,3% 6,8%
5,7% 5,8%
7,7%
5,0% 3,7% 4,1%
3,2% 3,0%
2,0% 1,9%
3,7%
2,3%
0,0%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
% de Incremento ejecución presupuestal de gastos Histórico ICP
** En la vigencia 2014 la ejecución presupuestal de gastos se ve afectada por la reducción de recursos de

inversión provenientes de la estampilla y CREE que no alcanzaron a ser comprometidos al cierre de la vigencia,
y recursos no ejecutados por los proyectos especiales.
Al cierre de la vigencia 2017, los gastos más representativos fueron los gastos de
personal, con un 46%, seguido de los gastos generados por los proyectos
especiales con un 21%. Los gastos de inversión representaron el 15%, los gastos
generales, gastos por transferencias y deuda pública representaron el 9,4%, 8,4%
y 0,2%, respectivamente, del total de gastos como se muestra en el gráfico No. 38.
Gráfico 38. Evolución de la ejecuciónENpresupuestal
EVOLUCIÓN de gastos (recursos
LA EJECUCIÓN PRESUPUESTAL propios y recursos nación).
DE GASTOS
Cifras en Millones de $
Personal Proyectos especiales Inversion Generales Transferencias Deuda publica
$ 100.000
$ 90.000 $ 92.518 (46%)
$ 80.000
$ 70.000
$ 60.000
$ 50.000
$ 40.000 $ 42.251 (21%)
$ 30.000 $ 30.145 (15%)

$ 20.000 $ 18.898 (9,4%)
$ 16.914
$ 10.000
$0 $ 475
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Perspectivas y retos en cuanto a la financiación y sostenibilidad Institucional
 Factores que impactan el Presupuesto de Gastos de la Universidad
Conforme a los datos presentados en el numeral anterior, el incremento de los

gastos supera el incremento del IPC, esto se debe a diferentes factores que se han
citado anteriormente, entre los que se resalta la ampliación de cobertura, la
evolución de la Universidad y la aplicación de normas que impactan los gastos de
personal, seguidos de los gastos de inversión y generales18. Lo que se explica a
continuación:
Ampliación de Cobertura
En la última década, la Universidad ha tenido un incremento notable en el

número de estudiantes que se matriculan anualmente en la Institución, pasando
de 11.797 estudiantes (pregrado y posgrado) en el año 2007 a 17.486
estudiantes (pregrado y posgrado) para el año 2018, generando un incremento
del 48% en la población estudiantil.
GráficoAMPLIACION DE COBERTURA
39. Ampliación – Estudiantes.
- ESTUDIANTES
de Cobertura
16.946 16.606
16.005 16.412 16.294 15.991
15.070 14.996
18.000 14.214
12.842
16.000 11.665
10.898
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000 1.599 2.125 2.048 1.495
899 924 1.073 1.172 1.233 1.205 1.305 1.361
2.000
0
Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Posgrado Pregrado
Fuente: Planeación, Estadísticas e indicadores Estratégicos – Página web UTP.
El aumento en el número de estudiantes va acompañado del incremento en el

número de docentes y administrativos, ampliación de la infraestructura física y
tecnológica, laboratorios y escenarios deportivos y de los servicios de acceso a
18 Si bien el porcentaje de incremento de los gastos de proyectos especiales, se ubica luego de los gastos de
personal, los mismos están soportados en los ingresos de los proyectos.
bases de datos e información científica, de bienestar, entre otros; y por ende
coberturas en seguro estudiantil, servicios públicos, mantenimiento, por listar
algunos de los gastos indirectos asociados. Este efecto se ve reflejado en las
ejecuciones presupuestales con el costo per cápita del estudiante por semestre,
el cual para el año 2007 fue de $3.635.997 y al cierre de la vigencia 2017 fue
de $5.753.205.
Adicionalmente, la necesidad de tener una amplia oferta de programas que

conecten las necesidades del sector productivo y la formación profesional, que
permitan el desarrollo económico del país, ha generado que la Universidad haya
incursionado en la oferta de nuevos programas pasando de 31 de pregrado en
el 2007 a 48 en el 2018 y pasando en posgrado de 19 en el 2007 a 35 en el
2018.
AMPLIACION
Gráfico 40. Ampliación DE COBERTURA
de Cobertura - PROGRAMAS
– Programas ACADEMICOS
Académicos.
48
44 44 45
41 42
50 39
45 40 34 38 34
37 37 38
40 34 35
31 32 26 32 32 32
35
21
30 19
25
20
15
10
5
0
Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia Vigencia
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Programas de pregrado Programas de posgrado
Fuente: Planeación, Estadísticas e indicadores Estratégicos – Página web UTP.
Como se ha enunciado ya en este documento, la ampliación de cobertura ha

impulsado el mejoramiento del campus como proceso encaminado a la
construcción de nuevos espacios, modernización de aulas, laboratorios, áreas
administrativas y escenarios deportivos que sean acordes a las nuevas
necesidades de la institución y aporten al bienestar de toda la comunidad
universitaria, además de garantizar el cumplimiento de las normas en cuanto a
sismo resistencia.
Por otro lado, el uso de las nuevas tecnologías (TIC) hace que la Universidad
requiera de infraestructura tecnológica actualizada y permanente que involucra
la adquisición de software, licencias, bases de datos, compra de equipos,
ampliación de los canales de red de voz y datos, entre otros, que apoyan el
desarrollo de los procesos de docencia, investigación y extensión.
Las acciones citadas requieren de una inversión importante de recursos para su

ejecución, impactando adicionalmente otros gastos que deben asumirse para la
puesta en marcha, sostenimiento y actualización estos planes de actualización,
es por ello que en el período 2014-2017 se evidencia un incremento en la
ejecución de recursos de inversión para infraestructura física que fueron
financiados con recursos adicionales puntuales por parte de la Nación,
provenientes del CREE y Estampilla; y recursos propios a través del créditos,
que permitieron atender los incrementos sustanciales en estos gastos, teniendo
en cuenta que el crecimiento de los recursos de la nación destinados a inversión
se limitan al IPC.
A continuación, se muestra el incremento en la inversión de infraestructura física

y tecnológica de acuerdo con las ejecuciones presupuestales de los últimos
años y algunos impactos en gastos recurrentes como mantenimiento y servicios
públicos, efecto del crecimiento citado que impacta los gastos de
funcionamiento.
Gráfico 41. Comportamiento de la Ejecución de los Gastos de Inversión en Infraestructura Física y

INVERSIÓN ENTecnológica.
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Cifras en Millones de $
$ 25.000
$ 21.094
$ 20.000 $ 18.077
$ 15.000
$ 14.224
$ 10.000
$ 6.391
$ 5.145 $ 5.613
$ 4.968
$ 5.000 $ 6.565
$ 4.397 $ 4.602
$ 1.561
$0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
** En la vigencia 2014 el % de ejecución presupuestal de gastos se ve afectado por reducción en el

presupuesto de gastos de recursos de inversión como estampilla y CREE que no alcanzaron a ser
comprometidos al cierre de la vigencia.
I MPACTOS DE CRECIMIENTO DE I NFRAESTRUCTURA FISICA Y TECNOLOGICA EN
ALGUNOS GASTOS GENERALES
Gráfico 42. Impactos de Crecimiento de Infraestructura Física y Tecnológica en los Gastos Generales.
$ 7.000
$ 6.359
$ 6.000
$ 4.967
$ 5.000 $ 4.571
$ 4.000 $ 4.372
$ 3.291
$ 3.000
$ 2.250
$ 1.839 $ 1.990
$ 2.000 $ 1.593
$ 1.270 $ 1.446
$ 1.758 $ 1.908
$ 1.678
$ 1.000 $ 1.288
$ 1.009 $ 1.250 $ 1.153
$ 772 $ 863 $ 963 $ 979
$0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Mantenimiento Servicios públicos

** En la vigencia 2017 se reflejan mayores eficiencias en el gasto de servicios públicos por la
automatización de espacios físicos en servicios de energía y agua por la puesta en marcha de sistemas
de control.
Aplicación de normas que impactan los Gastos de Personal
El conjunto de normas, en materia salarial y prestacional, expedidas por el

Estado con posterioridad a la Ley 30 de 1992, han tenido un fuerte impacto en
el presupuesto de la Universidad, lo anterior en razón a que sus costos
adicionales no han sido reconocidos por la Nación dentro de las transferencias
anuales y los mismos han generado incrementos significativos en los gastos
institucionales. Entre las normas citadas, y de obligatorio cumplimiento, se
encuentran: incremento en costos de personal docente derivados de la
aplicación del sistema salarial y prestacional (Decretos 1444/92 y 1279/02),
reconocimiento de prestaciones sociales a supernumerarios, docentes
ocasionales y de hora cátedra (Sentencias C-006/96 y C-401/98), incremento
en aportes de seguridad social (Leyes 797/03; 1122/07 y Decreto 2090/03),
reconocimiento proporcional de vacaciones, prima de vacaciones, bonificación
por recreación (Decreto 404/06), afiliación de estudiantes al Sistema General
de Riesgos Laborales (Decreto 055 de 2015), e incrementos salariales a los
empleados públicos superiores al IPC decretados en cada vigencia como
consecuencia de las negociaciones con las organizaciones sindicales de
empleados públicos (Decreto 160 de 2014).
I M PACTOS
Gráfico 43. Evolución DE
de laCRECI M I ENTO
Ejecución EN GASTOS
Presupuestal deDE PERSONAL
Gastos de Personal.
$ 60.000
$ 47.369 $ 47.829
$ 50.000
$ 43.918
$ 41.685
$ 39.567
$ 37.572
$ 40.000 $ 34.787
$ 33.269
$ 32.135
$ 29.969
$ 30.000
$ 19.077
$ 16.960
$ 20.000 $ 14.528
$ 11.363 $ 12.359
$ 9.620 $ 10.387 $ 10.769
$ 9.046
$ 7.418
$ 10.000
$ 9.667 $ 10.793 $ 11.292
$ 8.522 $ 9.140
$ 4.493 $ 4.991 $ 3.948 $ 5.717
$ 4.089
$0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Personal de planta Transitorios docentes y administrativos Docentes Catedraticos
Como se muestra en el gráfico anterior, las tendencias de crecimiento más

pronunciadas están en el personal de planta y transitorio, en gran medida
derivadas del impacto del Decreto 1279 de 2002 y el Acuerdo No. 65 de 2016
(homologación para la vinculación de docentes ocasionales) por efecto de la
Cualificación Docente y la productividad académica, que contribuye al
mejoramiento de la calidad de la educación, pero su efecto ha incrementado
sustancialmente los costos de personal docente por el reconocimiento de
puntaje con efecto salarial, valores que hoy superan los incrementos anuales
proyectados por la Nación (IPC).
Según lo establecido en el Decreto 1279 de 2002, la remuneración inicial de

los empleados públicos docentes se establece de acuerdo con la valoración de
los siguientes factores: los títulos correspondientes a estudios universitarios, la
categoría dentro del escalafón docente, la experiencia calificada y la
productividad académica.
Adicionalmente, los factores de modificación de puntos salariales de los
docentes vinculados mediante el Decreto 1279/2002, se hace con base en los
siguientes factores: los títulos correspondientes a estudios universitarios de
pregrado o posgrado, la categoría dentro del escalafón docente, experiencia
calificada, la productividad académica, las actividades de Dirección académico-
administrativas y el desempeño destacado en las labores de docencia y
extensión.
Los anteriores aspectos se ven impactados positivamente por las políticas

institucionales que tienen como objetivo la cualificación docente, la mejora en la
productividad investigativa y la visibilidad de la institución, y por otra parte pesan
sobre los costos del personal. Hoy, la aplicación del Decreto 1279 no establece
un límite para la asignación de puntaje, por lo que no se tiene un salario máximo
definido, afectando la planeación presupuestal, y el Acuerdo No. 65 de
homologación para la vinculación de docentes ocasionales, si bien establece
algunos límites, impacta de manera similar la contratación de docentes
transitorios, como se muestra en los gráficos No 44 y 45.
% promedio de incremento de puntos salario anual: 3,04%
Gráfico 44. Incremento Salarial 1279 en los Docentes de Planta.
Fuente: Vicerrectoría Administrativa y Financiera UTP – Presentación Comportamiento Asignación de

Puntaje con efecto salarial, año 2018.
% promedio de incremento de puntos salario anual: 5,8%
Gráfico 45. Incremento Salarial Acuerdo 65 de 2016 en los Docentes Ocasionales.
Fuente: Vicerrectoría Administrativa y Financiera UTP – Presentación Comportamiento Asignación de

Puntaje con efecto salarial, año 2018.
El impacto acumulado del sistema salarial y prestacional docente, para el

período 2012-2017 por la aplicación del Decreto 1279 en el caso de los
docentes de planta y el Acuerdo No. 65 de 2016 en el caso de los docentes
transitorios, ha significado un incremento en los Gastos de Personal de
$15.138 millones que afecta directamente el presupuesto de
funcionamiento de la Universidad. Adicionalmente, desde el año 2012 la
Universidad viene asumiendo en el marco de la negociación nacional entre
las confederaciones, centrales obreras y el gobierno nacional, un
incremento de un 1% adicional al IPC sobre las asignaciones salariales del
personal docente y administrativo en cada vigencia, lo que igualmente ha
impactado significativamente el presupuesto de gastos de la Institución,
incrementando los Gastos de Personal en $4.269 millones por ese
concepto, como se presenta a continuación:
Tabla 203. Diferencial por Incremento Salarial 1% Superior al IPC.
Ejecución Ejecución Ejecución Ejecución Ejecución Ejecución

DIFERENCIAL SALARIAL UTP 2013 2014 2015 2016 2017 2018
($) ($) ($) ($) ($) ($)
Diferencial Salarial Docentes 441.510.049 489.396.562 559.663.398 602.031.104 639.749.951 746.244.870
Diferencial Salarial Administrativos 123.941.167 137.383.920 114.896.623 123.767.028 156.023.730 134.450.207
IMPACTO ANUAL 565.451.216 626.780.482 674.560.020 725.798.131 795.773.681 880.695.077
IMPACTO ACUMULADO 565.451.216 1.192.231.699 1.866.791.719 2.592.589.850 3.388.363.531 4.269.058.608
Fuente: Vicerrectoría Administrativa y Financiera UTP – Cálculo realizado sobre información de

ejecución de gastos.
Las normativas antes enunciadas, relacionadas con el sistema salarial y

prestacional docente y el incremento salarial para todo el personal han
significado para el período 2012-2018 un esfuerzo institucional adicional de
aproximadamente 19.407 millones de pesos, a razón de 2.942 millones de pesos
nuevos en cada vigencia que se van acumulando, es decir, que se vuelven base
presupuestal, y que continuarán incrementándose en la medida en que estas
normas se encuentren vigentes y no se adopten medidas para mitigar el impacto de
las mismas, específicamente en el caso del puntaje salarial docente.
Todos los efectos anteriormente mencionados, así como los procesos de

acreditación, implementación de los sistemas de calidad, innovación en los
procesos de enseñanza-aprendizaje, actualización de los recursos académicos,
fortalecimiento en la investigación, procesos de movilidad académica, bilingüismo,
entre otros; hacen que hoy la Institución tenga que realizar mayores esfuerzos en la
consecución de Recursos Propios y que, por tanto, se deban priorizar y atender en
primera instancia los gastos de funcionamiento.
 Retos y brechas de calidad de la Universidad:
A cierre de la vigencia 2017, la Universidad contaba con 840 docentes en Tiempos

Completos Equivalentes (TCE), vinculados en las siguientes modalidades
establecidas por la Ley 30 de 1992:
Tabla 204. Número de docentes y modalidades.
ÍTEM 2017
Número de Docentes de Planta (TCE) 288
Número de Docentes Ocasionales (TCE) 175
Número de Docentes de Cátedra (TCE) 377
TOTAL 840
Fuente: Vicerrectoría Administrativa y Financiera UTP.
Del cuadro anterior, se obtiene la siguiente composición de la estructura docente:
Gráfico 46. Docentes Universidad Tecnológica de Pereira por Tipo de Vinculación 2017.
Fuente: Vicerrectoría Administrativa y Financiera UTP – Estudio Características del SUE y de la Educación
Superior en Colombia y Datos Boletín Estadístico Oficina de Planeación UTP.
Es decir, que la UTP tiene actualmente el 34% de sus docentes vinculados a la

planta, el 21% vinculado como Ocasional o Transitorio y el 45% como docentes de
cátedra. La meta acogida por el Sistema Universitario Estatal es que el 70% de los
docentes de la Universidad sean de planta, el 10% ocasionales y el 20%
catedráticos, y se alcance una relación de un docente por cada 18 estudiantes; lo
cual requeriría de $48.881 millones a la base presupuestal. En el caso del personal
administrativo, contar con un funcionario administrativo de planta por cada 30
estudiantes, representaría a la Institución $14.298 millones en la base presupuestal;
es decir, que en Gastos de Personal existe una brecha presupuestal de $63.180
millones.
De igual forma, existen otras necesidades presupuestales que surgen de la

evolución de la Universidad y la significativa ampliación de cobertura, que están
enmarcadas en las metas del sector, entre estas necesidades se encuentran:
recursos para construcción y dotación de aulas, laboratorios especializados,
bibliotecas, auditorios, áreas deportivas, entre otros; infraestructura que además
debe ser actualizada de conformidad con las normas establecidas para la prestación
de los servicios de Educación Superior de calidad; incorporación de las TIC en los
modelos administrativos y procesos de enseñanza-aprendizaje, ampliación de los
programas de bienestar para una comunidad universitaria que en un 90% pertenece
a los estratos 1, 2 y 3; recursos para formación docente, bilingüismo, entre otros
requerimientos, que se han cuantificado para la Universidad Tecnológica de
Pereira en $92.124 millones adicionales en funcionamiento y $459.566
millones en inversión con cifras del año 2017, como se desagrega en el siguiente
cuadro:
Tabla 205. Distribución recursos.
Fuente: Vicerrectoría Administrativa y Financiera UTP – Estudio Fase II C.T. Vicerrectores Administrativos y
Financieros del Sistema Universitario Estatal actualizado a 2017 para la UTP.
En este punto, la Vicerrectoría Administrativa y Financiera tiene establecida, entre

sus procedimientos, la gestión de recursos y propuestas ante el Ministerio de
Educación Nacional, el Ministerio de Hacienda y Crédito Público, el Congreso de la
República y demás entes de gobierno, que fortalezcan la financiación de la
Universidad, con el concurso de las demás Universidades Públicas del Sistema
Universitario Estatal.
4.2.3 Financiación del Plan

El Plan de Desarrollo Institucional (PDI) en los últimos años ha contado con los
siguientes recursos:
a) Recursos de la Nación:
 Transferencia para inversión establecida en el artículo 86 de la Ley 30 de
1992, recursos que son indexados con el IPC.
 Gestión de recursos ante el Gobierno Central, Ministerios de Hacienda y
Crédito Público y Ministerio de Educación Nacional por parte del Sistema
Universitario Estatal, para obtener recursos adicionales para los períodos
2013-2017, a través del impuesto CREE, Estampilla, entre otros; los cuales
son de carácter puntual.
b) Recursos propios a través de las siguientes líneas de financiación:

 Estrategia de Proyectos Especiales: corresponde a los recursos provenientes
de la gestión institucional de proyectos de docencia, investigación y
extensión, enmarcados en el Acuerdo No. 21 de 2007.
 Fondos Institucionales: estrategia de la Universidad para financiar a
perpetuidad proyectos específicos aprobados por el Consejo Superior
Universitario (Formación a los estudiantes de pregrado en una segunda
lengua a través del Instituto de Lenguas Extranjeras de la Universidad ILEX,
Capacitación Docente, Investigaciones, Donaciones, entre otros).
 Créditos: gestión de recursos puntuales a través del crédito para financiar
proyectos del PDI.
c) Funcionamiento:
Disponer de las capacidades institucionales para atender actividades que
apuntan al cumplimiento de los objetivos del PDI, llamados recursos en especie,
ya que hacen parte del funcionamiento de la Universidad, entre ellos: la
infraestructura física y tecnológica, las competencias y conocimiento del
personal académico y administrativo vinculado, la capacidad de gestión, las
alianzas institucionales, el desarrollo de la docencia, investigación y extensión,
entre otros.
En este ejercicio, el presupuesto apropiado para la financiación del PDI de la
Universidad en los últimos años, ha tenido una participación promedio de Recursos
Propios del 75%, lo que evidencia el compromiso y esfuerzo de la Administración
por dar cumplimiento a los objetivos del mismo.
Llegados a este punto, es de resaltar que en el marco del PDI, en el Objetivo

Desarrollo Institucional se incluyó el componente Gestión Financiera, el cual busca
fortalecer la financiación Institucional en todos sus aspectos, teniendo en cuenta
que los factores antes mencionados que impactan los gastos de la Universidad se
mantienen vigentes y representan retos importantes para los próximos años. La
Universidad, por su carácter de Institución de Educación Superior, y por su
naturaleza, debe estar en constante evolución y estar actualizada en todos los
procesos misionales de docencia, investigación y extensión, requiriendo de
mayores recursos, tanto para su funcionamiento como para atender los programas
de inversión, lo que hace que este componente adquiera mayor relevancia.
En este sentido, para proyectar qué recursos pueden ir enfocados a la atención del
nuevo Plan de Desarrollo, es necesario tener en cuenta las proyecciones de
ingresos y gastos para los próximos años, en los que se consideran variables como:
el índice de precios al consumidor (IPC), índice de costo de la Educación Superior
(ICES), incremento salarial decretado por el Gobierno Nacional, incremento en
puntos docentes e incrementos históricos de gastos e ingresos, y sus estimaciones.
Así como las estrategias para la optimización y racionalización del gasto y de
programación de los ingresos que los soportan, entre otras buenas prácticas, que
han sido útiles para apalancar el crecimiento de la institución y continúan siendo
pertinentes. En este punto se hace énfasis en la priorización de los gastos de
funcionamiento para garantizar la prestación del servicio educativo y así determinar
las partidas que pueden ir a financiar el PDI, como inversión, sin afectar la
sostenibilidad institucional.
Habría que mencionar que se hace necesario que los proyectos que se enmarquen
en el nuevo PDI, generen nuevas capacidades para la institución, garantizando un
retorno adecuado sobre las inversiones realizadas, advirtiendo que estas nuevas
capacidades deben estar acompañadas de eficiencias en el gasto y de la gestión
de nuevos recursos para la sostenibilidad de las mismas y que, en ningún caso,
signifiquen una mayor presión sobre los gastos recurrentes.
A continuación, se presenta un resumen de las variables que se tuvieron en cuenta

para las proyecciones del presente diagnóstico financiero de la Universidad
Tecnológica de Pereira, para las vigencias 2020-2028, atendiendo el contexto
nacional e institucional:
Tabla 206. Variables Diagnóstico Financiero.

Indicador Descripción Indicador Valor
IPCf 3,50%
IPC Índice de precios al consumidor
IPCi 3,00%
GASTO
ICES Índice de Costos de la Educación Superior ICES 1,76%

ISAL Incremento Salarial Gobierno Nacional ISAL 1,00%
IPD Incremento Puntos Docentes UTP IPD 2,50%
OTRO Incremento Ejecución 3 años OTRO 3,00%
INGRESO
IPCf 3,50%
IPC Índice de precios al consumidor
IPCi 3,00%
Ia Ingresos académicos (adicional) Ia 1,00%
IPCf: Índice de precios al consumidor para gastos de funcionamiento.
IPCi: Índice de precios al consumidor para gastos de inversión.
Del comportamiento de estas variables, de las políticas de gobierno a nivel nacional
y de los planes de gobierno al interior de la Universidad, se presentan los siguientes
escenarios:
Escenario 1:
Tabla 207. Escenario 1.
Proyecciones
GASTO INGRESO
% INCREM.
IPCf IPCi ICES ISAL IPD OTRO Ia Iv
FUNCIONAMIENTO
GASTOS DE PERSONAL X X X X 9,26%
GASTOS GENERALES X X 4,76%
TRANSFERENCIAS X 3,50%
GASTOS DE VENTA DE SERVICIOS X 3,00%
SERVICIO DE LA DEUDA PUBLICA 0,00%
INVERSION X 3,00%
RECURSOS PROPIOS
INGRESOS ACADEMICOS X X 4,50%
OTROS INGRESOS X 3,50%
INGRESOS VARIOS X -11,00%
RECURSOS DE CAPITAL X X 4,00%
VENTA DE SERVICIOS X X 4,00%
RECURSOS DE LA NACION
FUNCIONAMIENTO X 3,50%
CONCURRENCIA PASIVO PENSIONAL X 3,50%
INVERSION X 3,00%
Si la Universidad continúa con crecimientos en sus Gastos de Personal con 5 o más

puntos por encima del IPC, así como incrementos en los Gastos Generales
superiores al IPC, sin la inclusión de nuevos recursos del Estado, la proyección para
los siguientes años sería deficitaria como se muestra en el siguiente cuadro:
Tabla 208. Proyección presupuestal 2020-2028.

PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO
ITEM
VIGENCIA 2020 VIGENCIA 2021 VIGENCIA 2022 VIGENCIA 2023 VIGENCIA 2024 VIGENCIA 2025 VIGENCIA 2026 VIGENCIA 2027 VIGENCIA 2028 ACUMULADO
PRESUPUESTO DE GASTOS
FUNCIONAMIENTO
GASTOS DE PERSONAL 124.812 136.370 148.998 162.795 177.870 194.341 212.337 231.999 253.482 1.643.005
GASTOS GENERALES 23.100 24.199 25.351 26.558 27.822 29.146 30.534 31.987 33.510 252.208
TRANSFERENCIAS 9.844 10.188 10.545 10.914 11.296 11.691 12.100 12.524 12.962 102.063
GASTOS DE VENTA DE SERVICIOS 38.547 39.703 40.894 42.121 43.385 44.686 46.027 47.408 48.830 391.600
SERVICIO DE LA DEUDA PUBLICA 2.007 2.007 2.007 2.007 2.007 2.007 2.007 2.007 2.007 18.059
SUBTOTAL FUNCIONAMIENTO 198.309 212.467 227.795 244.395 262.379 281.871 303.004 325.924 350.791 2.406.935
INVERSION
DESARROLLO FISICO Y SOSTENIBILIDAD 2.405 2.478 2.552 2.629 2.707 2.789 2.872 2.958 3.047 24.438
DESARROLLO INFORMATICO Y
TELECOMUNICACIONES 5.725 5.897 6.074 6.256 6.444 6.637 6.836 7.042 7.253 58.165
BIENESTAR SOCIAL RECURSO HUMANO 2.329 2.399 2.471 2.545 2.621 2.700 2.781 2.865 2.951 23.662
INVESTIGACION BASICA APLICADA Y ESTUDIOS 1.539 1.585 1.633 1.682 1.732 1.784 1.838 1.893 1.949 15.634
LEVANTAMIENTO DE INFORMACION PARA
PROCESAMIENTO
79 81 83 86 88 91 94 97 99 798
DIVULGACION Y CAPACITACION 932 960 989 1.019 1.049 1.081 1.113 1.146 1.181 9.469
ADMINISTRACION, ATENCION Y CONTROL 460 474 488 503 518 533 549 566 583 4.674
SUBTOTAL INVERSION 13.470 13.874 14.290 14.719 15.160 15.615 16.083 16.566 17.063 136.840
TOTAL PRESUPUESTO GASTO 211.779 226.341 242.085 259.113 277.539 297.486 319.088 342.490 367.854 2.543.775
PRESUPUESTO DE INGRESOS
RECURSOS PROPIOS
INGRESOS ACADÉMICOS 16.307 17.041 17.808 18.609 19.447 20.322 21.236 22.192 23.191 176.153
OTROS INGRESOS 5.789 5.992 6.202 6.419 6.643 6.876 7.116 7.365 7.623 60.025
RECURSOS DE CAPITAL 17.090 17.773 18.484 19.224 19.993 20.792 21.624 22.489 23.388 180.857
VENTA DE SERVICIOS 46.574 48.437 50.374 52.389 54.485 56.664 58.931 61.288 63.740 492.882
SUBTOTAL RECURSOS PROPIOS 85.760 89.243 92.868 96.641 100.567 104.654 108.907 113.334 117.942 909.917
FUNCIONAMIENTO 117.978 122.107 126.381 130.804 135.382 140.120 145.025 150.101 155.354 1.223.251
CONCURRENCIA PASIVO PENSIONAL 1.930 1.997 2.067 2.139 2.214 2.292 2.372 2.455 2.541 20.007
INVERSION 3.333 3.433 3.536 3.643 3.752 3.864 3.980 4.100 4.223 33.865
SUBTOTAL RECURSOS NACIÓN 123.241 127.537 131.984 136.586 141.348 146.277 151.377 156.655 162.118 1.277.123
TOTAL PRESUPUESTO INGRESOS 209.001 216.780 224.852 233.227 241.915 250.931 260.284 269.990 280.059 2.187.039
BALANCE - 2.778 - 9.561 - 17.233 - 25.887 - 35.624 - 46.556 - 58.803 - 72.501 - 87.794 - 356.736
Nota: Cifras en millones de pesos.

Fuente: Vicerrectoría Administrativa y Financiera UTP – Gestión Financiera.
En este escenario el déficit acumulado para el periodo 2020-2028 correspondería a
$356.736 millones de pesos.
Escenario 2:
Proyecciones
GASTO INGRESO
% INCREM.
FUNCIONAMIENTO
INVERSION X 3,00%
RECURSOS PROPIOS
FUNCIONAMIENTO X X 4,50%
INVERSION X 3,00%

superiores al IPC, y desde el Gobierno Nacional se reconoce 1 punto por encima
del IPC en la transferencia al presupuesto de las Universidades Públicas por el
diferencial salarial decretado anualmente, la diferencia entre ingresos y gastos
disminuye, pero la proyección para los siguientes años seguiría siendo deficitaria,
como se muestra en el siguiente cuadro:
ITEM
FUNCIONAMIENTO
TRANSFERENCIAS 9.844 10.188 10.545 10.914 11.296 11.691 12.100 12.524 12.962 102.063
INVERSION
PROCESAMIENTO
79 81 83 86 88 91 94 97 99 798
RECURSOS PROPIOS
OTROS INGRESOS 5.789 5.992 6.202 6.419 6.643 6.876 7.116 7.365 7.623 60.025
FUNCIONAMIENTO 119.100 124.460 130.061 135.913 142.029 148.421 155.100 162.079 169.373 1.286.536
INVERSION 3.333 3.433 3.536 3.643 3.752 3.864 3.980 4.100 4.223 33.865
BALANCE - 1.655 - 7.208 - 13.553 - 20.777 - 28.977 - 38.255 - 48.728 - 60.522 - 73.775 - 293.451

Escenario 3:
Proyecciones
GASTO INGRESO
% INCREM.
FUNCIONAMIENTO
INVERSION X 3,00%
RECURSOS PROPIOS
FUNCIONAMIENTO X X X 7,50%
INVERSION X 3,00%

superiores al IPC, y desde el Gobierno Nacional se reconocen los 4 puntos por
encima del IPC en la transferencia al presupuesto de las Universidades Públicas
(acordados para el presente gobierno) y se le da continuidad a esa política de
Estado ajustando el artículo 86 de la Ley 30 de 1992, la diferencia entre ingresos y
gastos disminuye significativamente, sin embargo, la proyección a partir del año
2021 seguiría siendo deficitaria como se muestra en el siguiente cuadro:

ITEM
FUNCIONAMIENTO
TRANSFERENCIAS 9.844 10.188 10.545 10.914 11.296 11.691 12.100 12.524 12.962 102.063
INVERSION
PROCESAMIENTO
79 81 83 86 88 91 94 97 99 798
RECURSOS PROPIOS
OTROS INGRESOS 5.789 5.992 6.202 6.419 6.643 6.876 7.116 7.365 7.623 60.025
FUNCIONAMIENTO 122.468 131.654 141.528 152.142 163.553 175.819 189.006 203.181 218.420 1.497.771
INVERSION 3.333 3.433 3.536 3.643 3.752 3.864 3.980 4.100 4.223 33.865
BALANCE 1.713 - 14 - 2.086 - 4.548 - 7.453 - 10.857 - 14.822 - 19.420 - 24.728 - 82.216

Escenario 4:
Proyecciones
GASTO INGRESO
% INCREM.
FUNCIONAMIENTO
INVERSION X 3,00%
RECURSOS PROPIOS
FUNCIONAMIENTO X X X X 6,50%
INVERSION X 3,00%
Fuente: Vicerrectoría Administrativa y Financiera UTP

Si la Universidad normaliza y regula los crecimientos en sus Gastos de Personal
con incrementos que no superen 2,5 puntos por encima del IPC (esto es diferencial
salarial del 1% más 1,5 puntos por efectos del sistema salarial docente) así como
los incrementos en los Gastos Generales, y desde el Gobierno Nacional se
reconocen los 4 puntos por encima del IPC en la transferencia al presupuesto de
las Universidades (acordados para el presente gobierno) y se le da continuidad a
esa política de Estado ajustando el artículo 86 de la Ley 30 de 1992, la proyección
del presupuesto para los próximos años sería positiva como se muestra en el
siguiente cuadro:
ITEM
FUNCIONAMIENTO
TRANSFERENCIAS 9.844 10.188 10.545 10.914 11.296 11.691 12.100 12.524 12.962 102.063
INVERSION
PROCESAMIENTO
79 81 83 86 88 91 94 97 99 798
RECURSOS PROPIOS
OTROS INGRESOS 5.789 5.992 6.202 6.419 6.643 6.876 7.116 7.365 7.623 60.025
FUNCIONAMIENTO 121.346 129.233 137.633 146.580 156.107 166.254 177.061 188.570 200.827 1.423.611
INVERSION 3.333 3.433 3.536 3.643 3.752 3.864 3.980 4.100 4.223 33.865
BALANCE 3.229 3.269 3.264 3.209 3.095 2.915 2.661 2.321 1.887 25.850

Es importante mencionar que, en atención al Acuerdo firmado con el Presidente de
la República, por la gestión realizada por Rectores y Vicerrectores, estudiantes y
docentes; en los próximos años se tendrán importantes recursos para Inversión,
como se muestran a continuación, los cuales no fueron incluidos en las
proyecciones anteriores por obedecer a recursos puntuales, que serán distribuidos
a través de convocatorias y bolsas de recursos por líneas de inversión, en las que
podrán participar las 61 Instituciones de Educación Superior Públicas del país. Los
recursos acordados corresponden a 1,35 billones de pesos para el período 2019-
2022 como se detalla a continuación y 1,5 billones de pesos procedentes del
Sistema General de Regalías:
Tabla 215. Resumen de Recursos de Inversión Acuerdo Gobierno Nacional.
RECURSOS ACUERDO GOBIERNO NACIONAL - AÑO AÑO AÑO AÑO TOTAL

INVERSIÓN 2019 2020 2019 2020
Pago Pasivos (Acreencias laborales, cartera, otros). O
250.000 150.000 100.000 500.000
para Planes de Fomento
Planes de Fomento a la Calidad 100.000 200.000 250.000 300.000 850.000
Total Inversión 350.000 350.000 350.000 300.000 1.350.000

Fuente: Vicerrectoría Administrativa y Financiera UTP – Datos proyecciones Min Hacienda.
Para la vigencia 2019, los criterios y las líneas de inversión para la distribución de
estos recursos serán los siguientes:
Ilustración 43. Recursos adicionales de inversión.
Fuente: Ministerio de Educación Nacional.
Con respecto a los recursos provenientes del Sistema General de Regalías, las
convocatorias estarán enmarcadas en los siguientes criterios:
Ilustración 44. Recursos Sistema General de Regalías.
Fuente: Ministerio de Educación Nacional.
En consecuencia, con lo citado, el nuevo Plan de Desarrollo contará con las

siguientes fuentes de financiación, clasificadas en permanentes y puntuales así:
Permanentes: Son aquellos recursos que, de acuerdo con la proyección del

presupuesto de la Universidad para el período 2020-2028 se destinarán a inversión
específicamente para los proyectos del PDI, siempre y cuando se mantengan los
valores de las variables proyectadas. Los recursos que serán asignados al PDI
serán:
 Recursos Nación: transferencia para inversión establecida en el artículo 86
de la Ley 30 de 1992, ajustada año a año con un IPC proyectado para gastos
de inversión del 3%.
 Recursos Propios: se mantendrán los recursos asignados en el presupuesto
de la vigencia 2018 más un incremento mínimo del 3%, siempre y cuando
estos no se requieran para financiar gastos de funcionamiento.
Puntuales: Son aquellas fuentes de financiación citadas anteriormente, que

requieren de la gestión y presentación de proyectos o propuestas ante los órganos
de gobierno y los OCAD, en el marco de los objetivos del PDI por parte de los
responsables de los mismos y a los cuales pueden acceder a través de:
convocatorias, convenios y contratos con entes externos, proyectos al Gobierno
Nacional en el marco de las negociaciones con las Universidades Públicas, tales
Planes de fomento a la Calidad (Bienestar estudiantil, Investigación, Cualificación
Docente, Oferta Académica e Infraestructura), Regalías (Recursos para inversión
“infraestructura”, Fondo Ciencia y Tecnología “Becas Bicentenario” y Fondo Ciencia
y Tecnología, “Investigación”, excedentes Cooperativas, entre otros.
Finalmente, es importante precisar que la proyección de los recursos propios que
se destinan para inversión, pueden sufrir modificaciones en cada vigencia, teniendo
en cuenta que la destinación de estos recursos depende del anteproyecto de
presupuesto, de las variables de ingresos y gastos, de la priorización de atención
de necesidades de funcionamiento y de las nuevas directrices tanto de la alta
dirección de la Universidad como del Gobierno Nacional.
4.2.4 Conclusiones y recomendaciones diagnóstico financiero
Para garantizar la sostenibilidad de la Universidad Tecnológica de Pereira en los

próximos 10 años, es necesario establecer estrategias y políticas en donde se
revisen temas como el crecimiento en puntos docentes, la relación entre las políticas
de fomento a la investigación y la remuneración de los mismos, la programación y
asignación académica, la oferta académica su promoción y pertinencia, buenas
prácticas para lograr eficiencias administrativas y, en general, la optimización y
racionalización de los gastos.
Otro punto a considerar en la financiación institucional es el incremento en los

gastos generales derivados de la ampliación de infraestructura física o adquisición
de predios, así como del impacto del endeudamiento; en atención a que el
sostenimiento de una mayor infraestructura impacta de manera permanente los
gastos de funcionamiento, requiriendo en consecuencia fuentes permanentes de
financiación. En cuanto al endeudamiento, hace que parte de los recursos propios
queden congelados para el pago del crédito, afectando la fuente de financiación por
un término de mínimo 10 años, entre otros.
De igual forma, es importante precisar que, aunque los recursos propios

representan una fuente de financiamiento importante y presentan beneficios tanto
para la Institución como para la región y el país, los mismos presentan riesgos y no
constituyen recursos fijos o estables para la Universidad (ya que dependen del
comportamiento del mercado), por tanto, no pueden garantizar la sostenibilidad de
la Universidad de manera permanente, ni reemplazar la responsabilidad del Estado
en la oferta de la educación superior pública.
Por último, desde la Rectoría y la Vicerrectoría Administrativa y Financiera, se debe

continuar con el ejercicio de gestión de recursos y presentación de propuestas ante
el Ministerio de Educación Nacional, el Ministerio de Hacienda y Crédito Público, el
Congreso de la República y demás entes de gobierno, que fortalezcan la
financiación de la Universidad, con el concurso de las demás Universidades
Públicas del Sistema Universitario Estatal.
4.3 Lineamientos Financieros para la Proyección del PDI 2020-2028
Partiendo del Diagnóstico Financiero de la Universidad Tecnológica de Pereira, que

se elaboró con el objeto de tener claridad sobre las capacidades financieras de la
Institución y que incluye las proyecciones correspondientes a las vigencias
comprendidas entre el 2020 y el 2028; se reitera la necesidad de enmarcar los
planes de inversión para este período en las fuentes de financiación permanentes,
considerando las apuestas puntuales en marcha, que comprometen recursos en el
mismo período, de modo que se cuente con la financiación para las diferentes
etapas de los nuevos proyectos y se garantice el cumplimiento de las metas allí
establecidas a través del tiempo.
De acuerdo con lo anterior, es importante aclarar que los recursos de inversión son
limitados y por tanto no cubrirán al 100% de las necesidades estimadas en los
proyectos, es por ello que será responsabilidad de los líderes de cada pilar la
priorización de los proyectos que resulten técnicamente viables, con base en la
disponibilidad que les será otorgada para cada vigencia. Por tanto, en procura de
no afectar la esencia y objetivos de los mismos, se recomienda la generación de
estrategias para la gestión de recursos externos que puedan apalancar el desarrollo
de las actividades propuestas.
Por tal motivo, para establecer el estimativo de presupuesto para el Plan de
Desarrollo Institucional 2020-2028, la Vicerrectoría Administrativa y Financiera,
dentro del ejercicio presupuestal, ha establecido los siguientes lineamientos:
Cada líder de pilar, responsable de programa y proyecto, asume la responsabilidad

de las cifras que se reportan en las fichas establecidas por la Oficina de Planeación
para el aprestamiento en el proceso de formulación del PDI 2020-2028, de acuerdo
con los datos dados por la Vicerrectoría Administrativa y Financiera sobre el
comportamiento de la inversión para dichos años.
La proyección de recursos de inversión como insumo financiero con que se dispone

para la proyección 2020-2028 son:
Recursos Nación: Es la transferencia de Ley con la cual la UTP ha contado a la

fecha para funcionamiento e inversión y la que se proyecta con un incremento anual
no superior al 3%.
Recursos Propios: Se cuenta con las siguientes líneas de financiación:
 Proyectos Especiales: Corresponde a la financiación que por su dinámica

tienen los proyectos 511.
 Fondos: Recursos que financian proyectos específicos aprobados por el
Consejo Superior Universitario (ILEX, Capacitación Docente,
Investigaciones, Donaciones, Fortalecimiento de los Programas de
Internacionalización, entre otros).
 Inversión: Partidas destinadas a financiar el PDI (proyectada inicialmente
con un incremento anual no superior al 3%, pero que puede verse afectado
una vez se realice el anteproyecto de presupuesto de cada vigencia).
 Funcionamiento: Recursos que se han aportado a la dependencia para
atender los compromisos misionales, llamados recursos en especie, como
por ejemplo, la contratación de personal transitorio, de planta, catedrático,
entre otros.
Los gastos que no tienen financiación con los recursos antes descritos, son aquellos
que requieren de su gestión a través de terceros para que permitan dar
cumplimiento a las proyecciones realizadas.
Es importante anotar que la proyección inicial dada por la Vicerrectoría

Administrativa y Financiera, puede sufrir modificaciones en cada vigencia, ya que la
misma depende del anteproyecto de presupuesto y las proyecciones de
crecimiento, así como de las nuevas directrices, tanto de la Alta Dirección de la
Universidad como del Gobierno Nacional.
En este punto, habría que mencionar que los proyectos han de orientarse a generar
nuevas capacidades para la Institución, garantizando un retorno adecuado sobre
las inversiones realizadas y en ningún caso deben significar una mayor presión
sobre los gastos recurrentes o de funcionamiento.
4.3.1 Plan de Inversiones Plurianual 2020-2028

Tabla 216. Presupuesto Plurianual por Pilar de Gestión.
PRESUPUESTO
PILAR DE GESTIÓN 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
ACUMULADO
EXCELENCIA ACADÉMICA
PARA LA FORMACIÓN
$932.083.275 $960.045.773 $988.847.146 $1.018.512.560 $1.049.067.937 $1.080.539.975 $1.112.956.175 $1.146.344.860 $1.180.735.206 $9.469.132.906
INTEGRAL
CREACIÓN, GESTIÓN Y
TRANSFERENCIA DEL
$1.538.919.538 $1.585.087.124 $1.632.639.738 $1.681.618.930 $1.732.067.498 $1.784.029.523 $1.837.550.409 $1.892.676.921 $1.949.457.229 $15.634.046.910
CONOCIMIENTO
GESTIÓN DEL CONTEXTO Y

VISIBILIDAD NACIONAL E
$588.886.683 $606.553.283 $624.749.882 $643.492.378 $662.797.150 $682.681.064 $703.161.496 $724.256.341 $745.984.031 $5.982.562.308
INTERNACIONAL
GESTIÓN Y SOSTENIBILIDAD
INSTITUCIONAL $8.806.222.367 $9.070.409.038 $9.342.521.309 $9.622.796.949 $9.911.480.857 $10.208.825.283 $10.515.090.041 $10.830.542.743 $11.155.459.025 $89.463.347.612
BIENESTAR INSTITUCIONAL,
CALIDAD DE VIDA E
INCLUSIÓN EN CONTEXTOS $1.603.564.947 $1.651.671.896 $1.701.222.052 $1.752.258.714 $1.804.826.475 $1.858.971.270 $1.914.740.408 $1.972.182.620 $2.031.348.099 $16.290.786.481
UNIVERSITARIOS
SUBTOTAL INVERSIÓN $13.469.676.810 $13.873.767.114 $14.289.980.128 $14.718.679.531 $15.160.239.917 $15.615.047.115 $16.083.498.528 $16.566.003.484 $17.062.983.589 $136.839.876.217

Nota 1: En el Pilar Gestión y Sostenibilidad Institucional se proyectan recursos de
inversión por encima de los proyectados en los lineamientos financieros, por tanto,
se deberán realizar gestiones por parte de los responsables de los proyectos para
la consecución de recursos, a través de otras fuentes de financiación que permitan
dar cumplimiento a las proyecciones realizadas.
Nota 2: La proyección de recursos fue realizada con base en el comportamiento

histórico de los recursos de inversión asignados al Plan de Desarrollo Institucional
2009-2019, sin embargo, por recomendación del Consejo Académico, se realizará
una revisión por parte del Comité de Sistema de Gerencia del Plan, en el primer
semestre del año 2020, para la revisión de la distribución de recursos por cada Pilar
de Gestión 2021-2028, acorde con las metas establecidas, los resultados de esta
revisión serán sometidos a consideración del Comité Directivo y del Consejo
Superior.
5 SISTEMA DE GERENCIA DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
El Plan de Desarrollo Institucional (PDI) es un instrumento de la planeación en el

que se establece el marco de desarrollo de la institución con una visión estratégica
compartida y de futuro, el cual es resultado de un proceso de concertación entre los
diversos actores de la planeación. En él se definen las prioridades de desarrollo
para orientar la aplicación racional de los recursos, permitiendo así concebir
objetivos y metas alcanzables en un período determinado.
El Plan de Desarrollo Institucional (PDI) 2020-2028 “Aquí construimos futuro” es el

resultado de un proceso colectivo de manera participativa e incluyente, a través de
diálogos con estamentos, tomas con facultades, consultas en línea, diálogos con
actores, talleres y 9 mesas de participación; se consolidaron diversas propuestas
para el mejoramiento de las diferentes temáticas de discusión; esto con el fin de
construir un Plan articulado con los estamentos y grupos de valor y acorde con los
retos de la Institución en los próximos nueve años.
De acuerdo con lo establecido en la Ley 152 de 1994, el proceso de seguimiento,
monitoreo y evaluación debe estar inmerso en los Sistemas de Planificación de los
diferentes niveles del gobierno. Por otra parte, la Ley 1712 de 2014 establece que
los mismos deben facilitar el acceso ciudadano brindando información oportuna y
eficaz que fortalezca el Control Social.
En consecuencia con lo anterior, la Oficina de Planeación de la Universidad

Tecnológica de Pereira ha diseñado un Sistema de seguimiento, monitoreo y
evaluación al PDI, mediante un ejercicio de trazabilidad que involucra los diferentes
líderes de procesos y los responsables del cumplimiento de las metas. Este Sistema
se logra gracias al compromiso y empoderamiento del recurso humano, lo que ha
permitido la implementación de una cultura de autocontrol y seguimiento.
El propósito de implementar el Sistema de Gerencia del Plan de Desarrollo obedece

a la necesidad de establecer mecanismos y procedimientos, a través de los cuales
la Institución realiza control, trazabilidad, monitoreo, seguimiento y evaluación, a la
ejecución del PDI, con el fin de garantizar el cumplimiento de la metas del Plan, a
través de la ejecución de los proyectos/planes operativos, que se operacionalizan
en actividades realizadas por los diferentes equipos de trabajo establecidos para tal
fin y todos los actores que fueron partícipes de la formulación y a su vez de la
ejecución del plan, con sentido de corresponsabilidad, colaboración, gestión y
cooperación, es decir, la participación compartida entre lo público, lo privado,
académico y la sociedad civil, entre otros.
Antecedentes del sistema de seguimiento, monitoreo y evaluación:
El sistema de seguimiento, monitoreo y evaluación al PDI se encuentra

institucionalizado por la Universidad desde el año 2009 y se ha migrado al Sistema
de Gerencia, estandarizado a través del sistema de información de Gerencia del
Plan (SIGER) el cual es “Una aplicación web desarrollada por el área de Gestión de
Tecnologías Informáticas y Sistemas de Información de la institución”, el cual fue un
desarrollo propio de la Institución que inicio su funcionamiento en el año 2016, lo
cual permite validar la información reportada, soportes y consolidar diversos
informes con datos confiables. Los informes son publicados periódicamente en la
página web, facilitando la consulta a la comunidad en general. El Sistema de
Gerencia del Plan facilita la consolidación de informes de gestión para la Rendición
de Cuentas, para los grupos de valor, Consejo Académico, Consejo Superior y
Órganos de Control, entre otros.
Objetivo del Sistema de Gerencia:
Dinamizar la rendición de cuentas, dar soporte metodológico e instrumental a la Alta

dirección, a la Rectoría de la Universidad, a los Coordinadores de objetivo y sus
redes de trabajo, para acompañar el logro de los objetivos y resultados planteados,
a partir de mecanismos de programación, definición de metas, seguimiento y control
que permitirán dichos logros.
Estructura del sistema de seguimiento, monitoreo y evaluación:
El Sistema tiene una estructura dinámica y flexible, con el fin de que la comunicación
entre los diferentes niveles contribuya al cumplimiento de los objetivos del Plan. En
este orden de ideas, el Gerente del Plan es el señor Rector, quien empleará
diferentes espacios de retroalimentación (Comité de Sistema de Gerencia del PDI,
Rendición de Cuentas, Consejo Académico, Consejo Superior, entre otros).
El seguimiento y evaluación de la cadena de valor son instrumentos para generar

nuevos conocimientos y mejorar los resultados en la organización.
El sistema de Gerencia del Plan es un sistema de trabajo intra e inter-institucional,

al cual están asociados todos aquellos actores que tienen responsabilidad directa
con los Pilares de Gestión, Programas, Proyectos, Planes Operativos y metas que
se derivan del Plan de Desarrollo Institucional. Se planea, previamente, cómo
enfrentar los problemas previsibles, cómo aprovechar las oportunidades que se
presentan, cómo atender la gestión de manera pro-activa, cómo establecer
mecanismos de intervención para ir midiendo y evaluando la estrategia.
En él se definen, de forma clara, sus responsabilidades, y tiene su base en una red
de trabajo que se une a partir de sus funciones y competencias. Con esta
metodología por resultados, que se sustenta en un sistema de trabajo e
instrumentos de apoyo, se busca el cumplimiento de los objetivos y metas trazadas
en los plazos previstos y rendir cuentas a la sociedad y los actores sobre esos
resultados.
El Sistema de Gerencia se soporta en instrumentos informáticos vía Web como

soporte al registro, almacenamiento, distribución, análisis y definición de acciones
que permiten el tratamiento preventivo y permanente, tanto a los potenciales
problemas (semáforos) como a los resultados alcanzados (termómetros),
ofreciendo además instrumentos de rendición de cuentas sobre dichos resultados.
Dado lo anterior, se plantea la siguiente estructura del Sistema de Gerencia del Plan
de Desarrollo Institucional, donde, como ejes transversales a éste, se cuenta el
observatorio institucional y del contexto, sistema de información y de comunicación
(inteligencia institucional), el sistema de control interno, el sistema integral de
gestión, Proyecto Educativo Institucional y el proceso de Autoevaluación con fines
de acreditación institucional.
Ilustración 45. Sistema de Gerencia PDI "Aquí construimos futuro".
El Sistema de Gerencia contará con una dinámica de reporte soportada en un

Sistema de Información que trasciende para avanzar hacia la gestión del
conocimiento, es una Metodología de trabajo para acompañar el logro de los
objetivos y resultados planteados, a partir de mecanismos de programación, control
y seguimiento a los resultados del Plan.
Para la ejecución, control, seguimiento y evaluación del Plan de Desarrollo

Institucional, desde la Oficina de Planeación, en su condición de oficina asesora, se
diseñará e implementará el Sistema de Gerencia, definiendo los roles,
responsabilidades y periodicidad de reporte, estándares de cumplimiento, sistema
de seguimiento y dinámica de seguimiento, y demás actividades enfocadas en
garantizar el cumplimiento del plan, lo anterior quedará consignado y detallado en
el Manuel del Sistema de Gerencia del Plan, que hace parte de la documentación
del Sistema Integral de Gestión.
Control Social y la rendición de cuentas del Plan de Desarrollo Institucional

(PDI) 2020-2028 “Aquí construimos futuro”
El Control Social y el proceso de rendición de cuentas permanente es una actividad

que busca la vinculación directa de la ciudadanía con el ejercicio público, esto con
el fin de servir como interlocución necesaria para garantizar una gestión efectiva.
Por ello, el artículo 2 de la Constitución establece que, entre los fines esenciales del
Estado está “facilitar la participación de todos en las decisiones que los afectan y en
la vida económica, política, administrativa y cultural de la Nación”.
El espíritu de los procesos de control social y de rendición de cuentas permanente

se traduce en el ejercicio consciente, permanente y juicioso de la comunidad
universitaria y grupos de valor que se comprometen con el propósito de hacer
seguimiento a la actividad del Estado, con el fin de que sus instituciones cumplan
su misión y se conozcan los resultados de la gestión de la institución.
El propósito principal del Control Social y los procesos de rendición de cuentas

permanente al Plan de Desarrollo, es vincular a la comunidad universitaria con el
ejercicio de la gestión de la administración, con el fin de servir de interlocución
directa para garantizar el desarrollo y cumplimiento de la misión y la visión
institucional.
Como herramientas de rendición de cuentas permanentes e interacción con la

comunidad universitaria y grupos de valor, se contempla la audiencia pública y sus
respectivos ejercicios descentralizados, el sistema de peticiones, quejas y reclamos
y el UTP rinde cuentas permanente, entre otras, como mecanismos que facilitan el
ejercicio de la ética y la responsabilidad social por parte de la comunidad, generando
aprendizajes y dinamizando la gestión en torno a los retos del Plan.
Ilustración 46. Proceso de rendición de cuentas y control social del Plan de Desarrollo Institucional.
Fuente: Oficina de Planeación.

6 CONCEPTOS ESTRATÉGICOS
Excelencia Académica para la Formación Integral
Ambientes interactivos de formación: espacios en donde a partir de cualquiera

de los diferentes modelos pedagógicos actuales se facilite la interacción entre los
involucrados en un proceso de formación a través de TIC, garantizando la
participación de cualquier individuo sin limitaciones físicas o espacio-temporales.
Aseguramiento de la calidad: conjunto de actividades planificadas y sistemáticas

aplicadas en un sistema de gestión de la calidad para que los requisitos de calidad
de un producto o servicio sean satisfechos.
Diseño curricular: corresponde al momento en el que una facultad genera la

propuesta curricular para un nuevo programa académico de pregrado o posgrado.
Ecosistemas TIC: es un ambiente a partir del cual se busca garantizar: 1.

Infraestructura (conectividad de internet), espacios interactivos de formación, 2.
Servicios mediados por TIC, 3. Usuarios formados para optimizar el uso de las TIC
y 4. Aplicaciones diseñadas y desarrolladas a partir de la mediación de las TIC para
cualquiera de los procesos que permitan florecer la innovación, un mejor diseño de
políticas públicas, a la vez que crear una cultura de uso de las TIC.
Egreso exitoso: finalizar los estudios de educación superior con buena aceptación.
Egreso oportuno: proporción de estudiantes que culminan su proceso académico

en el tiempo oportuno (hasta 4 semestres más).
Formación avanzada: orientada a consolidar un proceso sistemático de

aprendizaje y producción científica de los profesores a través de especializaciones
médicas, maestrías y doctorados que les proporcione herramientas para avanzar
en investigación, formación de estudiantes, innovación y proyección social.
Formación permanente: está encaminada a la revisión y actualización de

conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes del profesorado, para promover la
capacidad crítica, creativa, ética, estética, lúdica y expresiva en su desarrollo
integral, que les permita enfrentar los retos de la educación superior actual y del
futuro.
Renovación Curricular: corresponde al momento en que un programa académico,
después de un proceso reflexivo y deliberado, genera cambios en la propuesta
curricular vigente.
Creación, Gestión y Transferencia del Conocimiento
Extensión universitaria: la Extensión es una función misional y sustantiva de la

Universidad, que articula los saberes de la academia y la investigación, con las
necesidades de la sociedad y sus formas de organización.
Grupo de investigación: un grupo de investigación científica o tecnológica es un

conjunto de personas que se reúnen para realizar investigación en una temática
dada, formulan uno o varios problemas de su interés, trazan un plan estratégico de
largo o mediano plazo para trabajar en él y producen unos resultados de
conocimiento sobre el tema en cuestión. Un grupo existe siempre y cuando
demuestre producción de resultados tangibles y verificables, fruto de proyectos y de
otras actividades de investigación convenientemente expresadas en un plan de
acción (proyectos) debidamente formalizado.
Modalidades de extensión universitaria: la extensión en la Universidad se

desarrolla mediante diversas modalidades o campos de realización, los cuales son
ofrecidos por las diferentes dependencias académicas y administrativas de la
Institución, que buscan promover la interacción e integración con la sociedad, a
través de programas, proyectos y actividades, en las siguientes modalidades:
Educación continua: se refiere a las actividades de enseñanza y/o

aprendizaje no conducente a título, sino a certificación de participación o
asistencia, que tienen como objetivo complementar y actualizar
conocimientos académicos, desarrollar habilidades y fortalecer
competencias. Incluyen, entre otras, las siguientes actividades, las cuales
pueden ejecutarse de manera presencial, semipresencial o virtual:
(Talleres, seminarios, cursos y diplomados).
• Servicios académicos de extensión: son actividades orientadas a
responder demandas y necesidades del sector externo. Esta actividad es
realizada por Ia Universidad en cumplimiento de un convenio o contrato
suscrito con otra persona, natural o jurídica; el objetivo básico es la
realización de tareas definidas por la contraparte, generalmente
diferentes a las que son propias de Ia academia. (Asesorías y Consultoría,
Asistencia Técnica, Interventoría, Veeduría, Evaluaciones y Conceptos).
• Eventos de divulgación académica y científica: son actividades
académicas, científicas y culturales, dirigidas por un grupo de
especialistas o “expertos”, que promueven la reflexión, socialización o
divulgación de diferentes temáticas. (Congreso, conferencia, simposio,
coloquio, foro, jornadas, encuentros, cátedras, entre otras).
• Servicios de laboratorio y organismos certificadores: los laboratorios
son unidades que buscan atender necesidades permanentes del medio,
estructuradas y equipadas con los instrumentos, las técnicas y la
capacidad instalada necesaria para desarrollar múltiples potencialidades
de formación, investigación y extensión en diferentes campos de las
ciencias.
La Universidad Tecnológica de Pereira oferta servicios de laboratorio en
las diferentes áreas académicas con fines de investigación, prácticas
académicas y de extensión, esto implica la realización de ensayos,
interpretación y modelación de datos y procesos, diseños operativos,
mantenimiento de equipos, entre otros.
Los organismos certificadores son unidades acreditadas por organismos
externos para certificar competencias de personas o entidades con base
en estándares definidos nacional o internacionalmente durante un período
determinado.
• Actividades artísticas, culturales y recreativas: son expresiones del
ser humano, que buscan transmitir el patrimonio artístico y cultural.
Aportan al desarrollo de la personalidad, desde lo emocional y cognitivo.
Fortalecen la creatividad, la imaginación, la expresión, la concentración,
la memoria e interés por los demás, promueven la adecuada utilización
del tiempo libre y la formación vivencial de la comunidad universitaria.
Dentro de ellas se encuentran actividades como conciertos, exposiciones
culturales, obras teatrales y musicales, recitales, programas radiales y
programas de televisión, ferias, exhibiciones deportivas y competencias,
entre otras.
• Extensión social: comprende los programas y proyectos científicos,
tecnológicos, artísticos y culturales de alto impacto social, e
intervenciones productivas con una significativa participación comunitaria,
encaminados al tratamiento sistemático de problemas o necesidades
productivas y sociales, articulando las instituciones en un proceso de
intercambio permanente y beneficio de diferentes comunidades.
• Prácticas y pasantías universitarias: son actividades desarrolladas por
estudiantes en organizaciones empresariales, gubernamentales y
sociales, a partir de líneas de profundización, prácticas curriculares de los
últimos semestres en pregrado y experiencias del proceso de formación
que contribuyan al mejoramiento de las condiciones del medio social y
productivo en el cual se llevan a cabo.
La práctica universitaria es una estrategia académica por medio de la cual
los estudiantes de los programas de pregrado de la Universidad asesoran
y acompañan la realización de planes, programas, proyectos y
actividades específicas en empresas e instituciones de diversa índole,
como parte del proceso de formación integral para que puedan ser
generadores de mejoras estratégicas y contribuir al enriquecimiento de
las condiciones del medio social. La Universidad Tecnológica de Pereira
reconoce las siguientes tipologías de prácticas: Práctica Empresarial,
Práctica Académica y Pasantías.
Semilleros de investigación: son un grupo de estudiantes que se reúnen alrededor

de un tema que se desarrolla con estrategias investigativas, con unos marcos de
referencia teórica, con miras a aportar a la reflexión y a la investigación formativa.
Los semilleros funcionan como una actividad extracurricular que se articula como
comunidad académica al sistema de investigación de la Universidad, bajo la
coordinación de un docente.
Tipos de investigación: las propuestas de investigación presentadas deben ser

clasificadas de acuerdo con los siguientes tipos de investigación:
 Investigación básica: trabajos experimentales o teóricos que se emprenden

principalmente para obtener nuevos conocimientos acerca de los
fundamentos de los fenómenos y hechos observables, sin pretender una
aplicación o utilización determinada.
 Investigación aplicada: trabajos originales realizados para adquirir nuevos
conocimientos, dirigidos fundamentalmente hacia un objetivo práctico
específico.
 Desarrollo experimental: trabajos sistemáticos que aprovechan los
conocimientos existentes obtenidos de la investigación y/o la experiencia
práctica, bien para la producción de nuevos materiales, productos o
dispositivos, bien para la puesta en marcha de nuevos procesos, sistemas y
servicios, o bien para la mejora sustancial de los ya existentes.
 Investigación-creación: propuestas que buscan responder a una pregunta
o problema de investigación, a través de una experiencia creativa que da
lugar a obras, objetos o productos con valor estético, cuya naturaleza
temporal puede ser efímera, procesual o permanente. En otras acepciones
se considera que la investigación–creación –también llamada investigación
artística o investigación basada en la práctica creativa– como aquella
indagación que toma como objeto la experiencia estética del propio
investigador–creador, por lo cual siempre se basa en un componente auto
reflexivo (Borgdoff, 2006; Asprilla, 2013; Hernández Salgar, 2014).
Gestión del Contexto y Visibilidad Nacional e Internacional
Alianzas estratégicas: es un entendimiento en el tiempo que se produce entre dos

o más actores del orden local, departamental, regional, nacional e internacional, con
aportes concretos para el fortalecimiento de los participantes y sus capacidades, en
el marco misional.
Análisis de Stakeholders – Grupos de Valor: son el conjunto de personas o

entidades de características similares, que afectan a una organización o pueden
verse afectados por sus actividades, productos, servicios y desempeño de la misma,
en otras palabras, que hacen parte de la cadena de valor de la organización.
Espacios Territoriales de Capacitación y Reincorporación (ETCR): con la

terminación de las Zonas Veredales Transitorias de Normalización el 15 de agosto
del 2017, se dio inicio a los Espacios Territoriales de Capacitación y
Reincorporación (ETCR), los cuales son administrados por la Agencia para la
Reincorporación y la Normalización (ARN). En los ETCR se realizan actividades de
capacitación y reincorporación temprana, con las cuales se pretende facilitar las
fases iniciales de adaptación de los miembros de las Farc-Ep a la vida civil. De igual
forma, se pretende que con estas acciones se pueda aportar positivamente a las
comunidades aledañas. Estos espacios, también son una oportunidad para acercar
la oferta pública local (gobernaciones y alcaldías) a la población que allí reside.
Vigilancia del Contexto: se constituye como un sistema integrado a una

organización, el cual desarrolla un proceso metodológico para la búsqueda de
información que, transformado en conocimiento, permite orientar las decisiones
estratégicas.
Vigilancia Tecnológica (VT): es la manera organizada y sistemática de buscar,

captar y procesar datos con el objetivo de brindar información estratégica, oportuna,
veraz y pertinente para orientar las decisiones, acciones o estrategias de las
organizaciones (Colciencias, 2008).
Gestión y Sostenibilidad Institucional
Análisis de Empleos: el Talento Humano es el recurso fundamental para garantizar

el funcionamiento de la Institución y la entrega de productos o servicios con
oportunidad y calidad. Por lo tanto, es importante determinar las necesidades de
personal en cuanto a número de empleos por dependencias, que permita el
cumplimiento de los objetivos y desarrollo de las funciones asignadas a éstas, en el
marco de la misión Institucional. De allí que la relación procesos – estructura –
planta, tenga un punto de encuentro en instrumentos de análisis como las cargas
de trabajo. Este análisis debe estar atado a la definición, ajuste o modificación de
los perfiles de los empleos que requiera la dependencia, describir las funciones y
competencias laborales y definir las características de remuneración, lo que permite
culminar adecuadamente un proceso de análisis para la modernización
organizacional.
Aulas vivas: las Aulas vivas son una de las herramientas pedagógicamente más
contundentes, ya que en ellas se comparten saberes, testimonios y éxitos, así como
sueños, esperanzas y desafíos (Rodríguez García, 2016). Son espacios de
socialización e interacción que tienen el objetivo común de incentivar y propiciar los
procesos de aprendizaje desde aspectos cognitivos, emocionales y afectivos,
complementándolos con un método descubrimiento guiado que incluye los
elementos teóricos y prácticos del recorrido o la visita (Cuadrado Chávez &
Blázquez Vidal, 2015) (Gámez Sánchez, 2013). El campus de la Universidad
Tecnológica de Pereira se destaca por tener una variedad de espacios e
infraestructuras que permiten el desarrollo de conocimiento y la aplicación de
proyectos enfocados a las temáticas ambientales. Dichos espacios son propicios
para ser concebidos como Aulas vivas, en donde la comunidad académica puede
aprender y relacionarse directamente con las dinámicas ambientales de la
Universidad, que obedecen al contexto en donde desarrollan sus actividades, al
tiempo que interiorizan elementos teóricos de la gestión ambiental del campus.
Además de lo anterior, aprovechar la infraestructura del campus para enseñar
conceptos que se relacionan con la dimensión ambiental, no solo favorece los
procesos académicos integrales, sino que también aporta en la creación de un
sentido de pertenencia y cuidado por los espacios en donde se desarrollan estas
actividades por parte de la comunidad académica. La Universidad Tecnológica de
Pereira cuenta con múltiples Aulas vivas o Laboratorios de ciencias naturales, como
son: El Jardín Botánico UTP, El Planetario, El Observatorio Astronómico, La Huerta
Agroecológica, Las Plantas de Tratamiento de Aguas Residuales y los paneles
solares presentes en diferentes edificaciones. Entre todos ellos, además de la
comunidad académica, gestionan proyectos de extensión que benefician
anualmente a cerca de 40.000 personas en promedio.
Campus incluyente: el Campus incluyente busca incorporar al proceso de

fortalecimiento de la infraestructura física del campus, los criterios y normas de
accesibilidad, movilidad y sostenibilidad para el diseño de la planta física, bajo la
metodología de diseño incluyente, alineado a los nuevos conceptos del diseño en
contextos educativos, mediante los cuales se promueva una cultura de inclusión
que atienda, desde la dimensión física, las necesidades de aprendizaje, movilidad
y bienestar de las personas con diversidad funcional, con miras a brindarles las
mismas oportunidades.
Campus inteligente: el concepto de Campus inteligente o Smart Campus es la

tendencia a la que están migrando las universidades actualmente, en lo relacionado
con la aplicación de las herramientas tecnológicas para la administración eficiente
de todos sus recursos, con el propósito de que la infraestructura física genere un
valor agregado a la actividad misional de la Institución. Para el caso del proyecto,
se enfoca en incorporar las ayudas tecnológicas, desde la dotación de dispositivos
tecnológicos en los proyectos de construcción de nueva infraestructura física, para
garantizar, entre otros, la reducción del impacto ambiental y contribuir con la
sostenibilidad, como también para potencializar las experiencias universitarias, el
bienestar y salud de estudiantes, docentes, administrativos y visitantes. Estos
lineamientos no corresponden al hecho de estar a la vanguardia de las soluciones
inteligentes por una cuestión de estética, sino porque verdaderamente estas nuevas
herramientas ofrecen una serie de soluciones muy útiles y prácticas a la hora de
gestionar el funcionamiento de los campus en lo relacionado con gestión de
residuos, aguas, electricidad, movilidad, entre otros. Mediante la puesta en marcha
de estas premisas, por ejemplo, es posible dirigir a una persona con diversidad
funcional por el camino más cómodo en función de su destino, se puede saber qué
aulas están vacías según el aforo y servicios que el profesor necesite, o si una
grifería está averiada porque pierde agua cuando no hay nadie en el baño, entre
muchos otros aspectos relacionados con el uso de espacios, el mantenimiento y
administración eficiente de la planta física.
Campus Sostenible: los campus sostenibles son aquellos espacios de enseñanza

de la educación superior que integran herramientas, principios y valores de
sustentabilidad en la vida universitaria (Organización de las Naciones Unidas para
la Educación, 2017). En este orden de ideas, son universidades que le otorgan al
desarrollo sostenible un papel de importancia dentro de los currículos académicos
y al interior de los diferentes programas de formación que se imparten en la
institución, además de considerar el desarrollo sostenible como principio rector de
los procesos logísticos, administrativos y de extensión que lleve a cabo la misma
(Sáenz, 2016). De esta forma, los campus sostenibles son aquellos que buscan
fortalecer sus capacidades de enseñanza e investigación en los aspectos propios
del desarrollo sostenible, aumentando la formación ambiental y fortaleciendo así la
ética ambiental de las instituciones y de quienes se desarrollan en las mismas por
medio de estrategias como los objetivos ambientales y la política ambiental que se
tenga en la universidad, en conjunto con el desarrollo de proyectos de gestión
ambiental, además de la sensibilización y capacitación continua de la comunidad
universitaria de forma que se integren todos los actores en la construcción del
campus sostenible (Alshuwaikhat & Abubakar, 2008), (Cruz López, 2008). Claros
ejemplos de los campus sostenibles son la Universidad de Valencia (Universitat de
Valencia, 2019) y la Universidad de Murcia (Universidad de Murcia, 2019) en
España, la Universidad de Occidente en Colombia (Universidad Autónoma de
Occidente, 2017) y la Universidad Tecnológica de Pereira que actualmente ocupa
el 4° puesto, según el Green Metric, en el país dentro de las instituciones públicas.
La Universidad Tecnológica de Pereira a diferencia de la gran mayoría, cuenta con
un Campus Verde, ya que posee el 58% de área en bosques en conservación, ricos
en biodiversidad; transcendiendo el concepto de campus sostenible de la formación
integral, la extensión y la transversalización curricular, a la práctica en la
conservación y aprovechamiento sostenible de los recursos naturales que la
comprenden.
Capacidades intelectuales y afectivas: hace referencia a fortalecer las

capacidades desde el conocimiento y potencialidades del ser que permita la
aplicación de los aprendizajes para ponerlos al servicio de la Institución.
Conciencia organizacional: proceso de reflexión colectiva para facilitar a cada

persona el entender cómo con su comportamiento y actitudes, se relaciona y aporta
a una cultura basada en valores, soportada en vínculos afectivos con un significado
y un propósito en los colaboradores al servicio de la institución y de la sociedad.
Control: es la capacidad para generar acciones de control mediante procesos

internos, por acción de los órganos de control y espacios de participación
ciudadana.19
Cultural de la legalidad y la integridad: la Cultura de la Legalidad y la Integridad

para Colombia (CLIC) “dirige la atención a cómo las normas sociales o morales, las
19 Tomado de ITEP índice de transparencia de entidades públicas.

prácticas, las creencias, las actitudes y valores influyen sobre los comportamientos,
junto con los factores de riesgo y los mecanismos de prevención”20. Esta cultura
constituye un patrón relativamente estable de conductas y actitudes legalmente
orientadas y basadas en principios y valores éticos. Se entiende a la luz de la
relación entre el Estado Social de Derecho, las instituciones, las leyes, las normas,
la ciudadanía y la democracia. No es, pues, un tema solamente jurídico, porque
trasciende lo legal y se adentra en un mundo de significaciones más amplio, que
forma parte de la Ética Pública. La CLIC, expresada en otras palabras, es un
sistema de valores y significados que revela el modo como son percibidas la
legalidad y la integridad en las organizaciones y en el Estado. La Cultura de la
Legalidad y la Integridad constituye una respuesta positiva a la falta de consistencia
de los valores dentro de las instituciones, al individualismo, a la debilidad en la
apropiación de las normas, a la ilegalidad representada por la corrupción y a la
pérdida del sentido auténtico del servicio público. No sólo servirá para contrarrestar
esos fenómenos, sino que además fortalecerá la ciudadanía en las leyes y en las
instituciones públicas”21.
Diagnóstico financiero: el diagnóstico financiero es la evaluación financiera que

se hace a una organización bajo el marco normativo que la regula, a fin de conocer
el estado actual de sus finanzas, sus fuentes de ingreso, identificar los rubros con
mayor gasto e impacto, así como evaluar la operación general de la misma. El
diagnóstico posibilita la evaluación de la gestión financiera de una entidad y la
asertividad en la toma de decisiones de impacto económico, además de determinar
el estado real financiero con el cual se puede establecer el tiempo de vida de la
misma, y las posibilidades de inversión y financiación a las que se pueden acceder.
En mayo de 2019 se publicó el Diagnóstico Financiero de la Universidad
Tecnológica de Pereira, que se elaboró con el objeto de tener claridad sobre las
capacidades financieras de la Institución y las proyecciones correspondientes a las
vigencias comprendidas entre el 2020 y el 2028.
Educación Biocéntrica: hace referencia a una organización consciente de la vida

organizacional, del estilo de vivir a través del rescate de los vínculos consigo mismo,
con el otro y con el ambiente; busca con este nivel de vinculación el proceso de
20 “Informe de análisis de la línea de base de la Cultura de la Legalidad y la Integridad en las

entidades piloto”, estudio realizado por la Universidad Javeriana - Cendex para la Procuraduría
General de la Nación.
21 La Cultura de la Legalidad y la Integridad para Colombia (CLIC). Procuraduría General de la
Nación. 2014.
fortalecimiento de la identidad personal, colectiva y del lugar, el desarrollo de la
afectividad y el aprendizaje vivencial (Xavier de Andrade, 2002).
Entornos laborales saludables: un Entorno de Trabajo Saludable es aquel en el

que los trabajadores y jefes colaboran en un proceso de mejora continua para
promover y proteger la salud, seguridad y bienestar de los trabajadores y la
sustentabilidad del ambiente de trabajo.
Fortalecimiento organizacional: es el ejercicio que parte del Direccionamiento

Estratégico, Plan Educativo Institucional (PEI) y el Plan de Desarrollo
Institucional(PDI), como base para identificar dónde se encuentra y para dónde va
la Institución, así como los aspectos críticos que permitan alinear la entrega de
productos y servicios sintonizados con las necesidades de los usuarios. Esta
información de contexto permite entender la dinámica de la Universidad, para
trabajar en el diseño o rediseño organizacional que se requiere, analizando si la
arquitectura institucional actual es la más adecuada, bajo los preceptos de la
eficiencia, la productividad y la generación de valor; presentando las propuestas que
sean necesarias para posibilitar la consolidación y fortalecimiento de la estructura
que sea flexible, adecuada y armónica, que permita el crecimiento y bienestar de la
Institución.
Fuentes de financiación: son los ingresos gestionados por la Institución y

permanentes, que se obtienen a través del sector público y privado para financiar
los gastos de funcionamiento e inversión.
Gerencia del Cambio: enfoque estructurado para gestionar los aspectos de cambio
relacionados con las personas y la Institución, que facilita la adopción exitosa de
nuevos retos, para posibilitar una adecuada transformación organizacional. El
objetivo es ayudar a la academia, administración, los empleados y las partes
interesadas en aceptar el cambio en su entorno actual, mediante procesos de
aprendizaje que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Gestión del Conocimiento: es un proceso que permite desarrollar capacidades

intelectuales, con el fin de transferir el conocimiento mediante el diseño de flujos de
aprendizaje y la incorporación de destrezas comportamentales necesarias para
compartir, utilizar y valorar el conocimiento entre los miembros de la Institución. Se
entiende el conocimiento desde el punto de vista organizacional, como la suma de
ideas, datos, información, procesos y productos generados por los servidores
públicos de las entidades. El conocimiento se produce a través de la experiencia, el
aprendizaje constante, la adaptación al cambio y se consolida con su generación
permanente, presentación y difusión. El conocimiento dentro de las entidades se
soporta en la triada: personas, procesos y tecnología22.
Institucionalidad: es la capacidad de una entidad para lograr que los servidores

públicos y la administración en su conjunto cumplan con normas y estándares
establecidos para los procesos de gestión23. El cumplimiento de procedimientos en
la búsqueda de la misión institucional limita el margen de discrecionalidad de los
funcionarios y, por ende, los riesgos de corrupción se controlan o disminuyen.
Medios educativos tecnológicos: se puede definir como todo elemento

institucional digital o electrónico que facilite el aprendizaje, desarrollo personal y la
interacción en el proceso educativo.
Nuevas líneas de financiamiento: es la implementación de estrategias y gestión

de diversas alternativas para cubrir las necesidades financieras de la Institución.
Dentro de estas líneas se encuentran los recursos de la Nación, la oferta de nuevos
servicios, los créditos bancarios, la estrategia de proyectos especiales a través de
contratos y convenios, la participación en convocatorias de apoyo al
emprendimiento, entre otras.
Plan de contingencia y recuperación ante desastres: es un plan logístico para la

práctica de cómo una organización debe recuperar y restaurar sus funciones críticas
parcial o totalmente interrumpidas dentro de un tiempo predeterminado, después de
una interrupción no deseada o desastre. Este plan es la respuesta prevista por la
Organización ante aquellas situaciones de riesgo que le pueden afectar de forma
crítica, es decir, impidiendo la operación tecnológica que soporta los procesos
institucionales más importantes.
Plan maestro de planta física: el Plan Maestro de Planta Física de la Universidad

Tecnológica de Pereira para el período 2018-2032 se constituye en la carta de
navegación que orienta y fortalece la gestión institucional en materia de
capacidades de planta física (equipamientos, disponibilidad de suelo, dotación de
infraestructura y ejecuciones urbanísticas), para atender la demanda derivada del
crecimiento de los distintos grupos poblacionales que conforman la comunidad
universitaria (estudiantes, docentes, administrativos, contratistas y usuarios
externos) y de la estrecha articulación del campus con la dinámica del entorno
22 Manual Operativo – Modelo Integrado de Planeación y Gestión. Versión 2. Consejo para la Gestión
y desempeño Institucional. Presidencia de la Republica. Agosto 2018.
urbano y regional, de las exigencias de la sociedad a la universidad y de los
acelerados cambios tecnológicos que se operan en todos los campos de la actividad
humana.
Procedimientos Transversales: hace referencia a aquellos procedimientos dónde

intervienen diferentes dependencias e instancias, en los que mediante la ejecución
de diferentes actividades agregan valor al resultado esperado por la Institución.
Recursos Nación: son las partidas asignadas a las Universidades Públicas u

Oficiales desde el Presupuesto Nacional. Los aportes del Presupuesto Nacional
para el funcionamiento e inversión de las Universidades Públicas están regidos por
el artículo 86 y 87 de la Ley 30 de 1992. Para el Ministerio de Hacienda y Crédito
Público, los recursos que recibe la Universidad por parte de la Nación constituyen
una transferencia de Ley.
Recursos Propios : son los ingresos que se generan en desarrollo de las

actividades propias de la Universidad en su labor de docencia, de investigación y
de extensión. Se clasifican en: Ingresos Académicos, Ingresos varios, Ingresos
financieros e Ingresos de operación comercial.
Recursos: instrumentos con los que se cuenta para el desarrollo de actividades

tales como recursos Financieros, tecnológicos, físicos, talento humano e
informático.
Sistema integrado de evaluación (resultados y competencias): conjunto de

herramientas interrelacionadas que, a través de acciones específicas, permite
realizar una valoración objetiva de la conducta y los resultados del colaborador en
el desempeño de su labor en el cargo, con el fin de potencializar el desarrollo de la
persona y de esta manera:
 Se alineen los objetivos institucionales con los individuales.

 Mejore el desempeño a través de la retroalimentación.
 Se transmitan los valores de la Institución.
 Se recompense objetivamente al colaborador.
 Se detecten necesidades de formación y permita el desarrollo del potencial.
 Se cree una cultura de autogestión.
Sostenibilidad financiera: proyección del principio de estabilidad presupuestaria
en el mediano y largo plazo, que supone la capacidad para financiar compromisos
de gasto presentes y futuros dentro de los límites del déficit y la deuda pública.
Transformación digital institucional: es la integración de tecnología digital en

todas las áreas de una organización, cambiando fundamentalmente la forma en que
opera y brinda valor a sus usuarios. Supone además un cambio cultural que requiere
la reelaboración de sus productos, servicios y estrategias, aprovechando la
tecnología digital e implica la actualización de los procesos administrativos y el
desarrollo de nuevas habilidades entre los miembros de la organización en todos
los niveles y le permite competir en un entorno con nuevas demandas emergentes
de clientes cuyos intereses y necesidades cambian al ritmo de los desarrollos
tecnológicos.
Transparencia institucional: “la información es uno de los activos más importantes

que tienen las entidades públicas, ya que permite tomar decisiones basadas en
datos y evidencias ajustadas a los contextos, además facilita que las operaciones,
actividades, planes, programas y proyectos se ejecuten eficaz y efectivamente a
partir de fuentes de información que soporten las mismas.
Una de las características de la información que generan o administran las

entidades públicas, es que es pública por naturaleza, es decir que cualquier persona
sin distinción de raza, género, sexo, nacionalidad, edad u orientación política,
religiosa o sexual puede acceder a ella, salvo que sobre esta pese alguna de las
restricciones legales establecidas en la Ley 1712 de 2014 y reglamentadas en la
Constitución Política y en distintas normas legales.
Bajo este principio de publicidad; ciudadanos, usuarios e interesados en la

información pública pueden conocer la estructura, gestión y planeación de las
entidades; acceder más eficientemente a trámites y servicios; facilitar el ejercicio de
control social y participar, colaborar y co-crear en la gestión pública.
En este orden de ideas el MIPG reconoce en la “Información y Comunicación” una

de las dimensiones más relevantes en la planeación y gestión de las entidades; en
tanto permite no sólo la articulación interna en todo el ciclo de la gestión,
encaminada a decisiones más informadas; sino que además garantiza el pleno
ejercicio del derecho fundamental de acceso a la información pública”24.
Componentes de la transparencia y el acceso a la información
 “Transparencia activa: relacionada con la publicación y puesta a disposición

de información pública en los canales de divulgación establecidos, de
manera proactiva sin que medie solicitud alguna.
 Transparencia pasiva: relacionada con la respuesta a las solicitudes de
acceso a la información, en términos de calidad, oportunidad y disponibilidad.
 Transparencia pasiva: relacionada con la respuesta a las solicitudes de
acceso a la información, en términos de calidad, oportunidad y disponibilidad.
 Instrumentos de gestión de la información: relacionada con la
elaboración, adopción, implementación y actualización del Registro de
Activos de Información, el Índice de Información Clasificada y Reservada, el
Esquema de Publicación de Información y el Programa de Gestión
Documental.
 Criterio diferencial de accesibilidad: relacionada con la garantía del
acceso a la información a población indígena y población en situación de
discapacidad en términos de canales, idiomas, lenguas y medios.
 Monitoreo al acceso a la información: relacionada con el seguimiento al
cumplimiento de los principios del derecho de acceso a la información
establecidos en la Ley 1712 de 2014” 25.
Visibilidad: es la capacidad de una entidad para hacer públicas sus políticas,

procedimientos y decisiones, de manera suficiente, oportuna, clara y adecuada26.
También se define como la posibilidad de acceder a la información de la entidad por
parte de la ciudadanía en general o de los interesados en particular.
24 Definición Transparencia y Acceso a la Información. Departamento Administrativo de la Función

Pública. https://www.funcionpublica.gov.co/eva/es/transparencia2018, fecha de consulta:
03/10/2019.
25 Definición Transparencia y Acceso a la Información. Departamento Administrativo de la Función
Pública. https://www.funcionpublica.gov.co/eva/es/transparencia2018, fecha de consulta:

03/10/2019.
Bienestar Institucional, Calidad de Vida e Inclusión en Contextos Universitarios
Inclusión Educativa: consiste en el desarrollo de políticas, planes, programas y

proyectos para facilitar “el acceso, la participación y logros de todos los alumnos,
con especial énfasis en aquellos que están en riesgo de ser excluidos o marginados”
(Blanco, 2006).
Enfoque de Derechos: consiste en la adopción de políticas y estrategias de

desarrollo del Bienestar y la Responsabilidad Social Universitaria “fundamentadas
en el derecho internacional con los derechos humanos como un marco conceptual
capaz de orientar dichos procesos asumiendo componentes como la participación
social y los mecanismos de control y responsabilidad que se necesitan como el
derecho a la igualdad, a la participación política y al acceso a la justicia- y las
nociones de inclusión, participación y rendición de cuentas” (Abramovich, 2006).
Poblaciones Diversas: teniendo en cuenta que cada persona es única, sería

posible plantear una infinidad de criterios para clasificar la diversidad humana, sin
embargo, concentrándose en el contexto social y cultural, resulta posible identificar
tres tipos principales de variables que contribuyen a diferenciar grupos
poblacionales representativos que incluyen a la totalidad de los habitantes de la
ciudad. Estas son las variables étnicas, sociales y etarias que se presentan mejor
en los siguientes acápites, los grupos que surgen de esta clasificación (no son
excluyentes entre sí), es decir, una persona puede pertenecer a varios de ellos
simultáneamente. Del mismo modo, cada ciudadano se puede identificar al menos
con una de estas categorías. En este sentido, no están pensados para generar
barreras entre un grupo y otro, por el contrario, están concebidos para reconocer la
diversidad en diferentes niveles y a partir de allí incentivar el diálogo y la convivencia
entre quienes piensan, hablan, viven y sienten de maneras diferentes. Del mismo
modo, es una estrategia para garantizar a todos los ciudadanos sus derechos y
libertades en igualdad de condiciones.
Política: conjunto de directrices, actividades, criterios y normas orientadas a un

grupo, comunidad, entidad, país, para la aplicación, participación y toma de
decisiones en diversos aspectos (MEN, 2016).
Articulación: acciones conjuntas de los diferentes procesos de la universidad que

contribuyen al bienestar de la comunidad universitaria, sin que cada una de las
partes pierda su identidad y sus respectivas funcionalidades.
Cultura de Bienestar: el bienestar es construido mediante la participación de la

comunidad universitaria y, por lo tanto, es responsabilidad de todos y cada uno
asumir la gestión del bienestar a partir y de su propio bienestar, el de la comunidad
y el entorno.
Desarrollo humano: consiste en ampliar las oportunidades de las personas

mediante el desarrollo de las capacidades y la oportunidad de poder usarlas,
creando las condiciones para que vivan una vida larga y saludable, mejoren sus
conocimientos y destrezas y tengan acceso a los recursos necesarios que le
garanticen una vida prolongada y digna; oportunidades esenciales que le permitirán
al ser humano alcanzar la libertad política, económica y social y la posibilidad de ser
creativo y productivo, respetarse a sí mismo y disfrutar de la garantía de los
derechos humanos (Lineamientos de Política de Bienestar para Instituciones de
Educación Superior, diciembre de 2016).
La Formación integral: es asumida desde el PEI de la Universidad Tecnológica de

Pereira, en los lineamientos curriculares que buscan vincular las prácticas
académicas con la formación humana, la formación de pensamiento crítico,
educación para la ciudadanía y la democracia, y compromiso con la sostenibilidad
ambiental.
Calidad de vida: “es un estado de satisfacción general, derivado de la realización

de las potencialidades de la persona. Posee aspectos subjetivos y aspectos
objetivos. Es una sensación subjetiva de bienestar físico, psicológico y social.
Incluye como aspectos subjetivos la intimidad, la expresión emocional, la seguridad
percibida, la productividad personal y la salud. Como aspectos objetivos el bienestar
material, las relaciones armónicas con el ambiente físico y social y con la comunidad
y la salud objetivamente percibida” (Ardila, 2003).
Minorías: grupos de personas de la comunidad universitaria, que se distinguen por

su raza, cultura, religión, lengua o dialecto, origen histórico, que los hacen tener
características diferentes frente a la sociedad mayoritaria.
Comunidades vulnerables: persona o grupo de personas que por sus

características o condiciones sociales relacionadas con el origen étnico, la cultura,
la edad, sexo, situación física, mental y/o psicológica, situación económica,
inseguridad alimentaria, nivel educativo, estado civil, entre otras, se encuentran en
desventaja, pueden sufrir maltratos contra sus derechos y requieren de un esfuerzo
adicional para incorporarse al desarrollo y a los procesos de formación, así como a
la convivencia en la institución.
Exaltación: reconocimiento y exaltación a una persona como estudiante, docente

o investigador, administrativo, de servicios adscrito, miembro externo de la
comunidad, área, dependencia, proceso o institución, que por sus habilidades o con
su actuar le aporta al desarrollo de los procesos y/o de la institución, enalteciendo
su nombre.
Cultura: la cultura es un tejido social, que abarca las distintas formas y expresiones
de una sociedad determinada. Por lo tanto, las costumbres, las prácticas, las
maneras de ser, los rituales, los tipos de vestimenta y las normas de
comportamiento son aspectos incluidos en la cultura. La Unesco la define como el
“método que permite al ser humano la capacidad de reflexión sobre sí mismo, a
través de ella, el hombre discierne valores y busca nuevas significaciones”.
Formación Artística y Cultural: es una manera de descubrir tempranamente

inclinaciones artísticas, de alejar los vicios y mejorar la comunicación con los otros,
así mismo, en la educación artística y cultural las personas podrán identificar sus
habilidades y las potencialidades a la hora de desarrollar tal o cual arte.
Deporte Recreativo: son prácticas lúdicas y actividades deportivas de manera libre

y espontánea mediante el buen uso del tiempo libre y la realización de programas
de actividad física a la comunidad universitaria, cuyo objetivo no es el rendimiento
y competencia deportiva, sino el goce, disfrute y aprovechamiento de espacios libres
y participar así en la adquisición de estilos y hábitos de vida saludable.
Deporte Formativo y académico: el deporte formativo son asignaturas del pénsum
académico de la Facultad de Ciencias Básicas, los contenidos que se plantean
están encaminados a contrarrestar el estrés, conocer los valores y la filosofía del
Bienestar institucional de la Universidad Tecnológica de Pereira, hacer rotación por
diferentes deportes y contribuyen en la formación de un ser humano integral.
Deporte representativo - competitivo: es la conformación de grupos que

representan a la Institución, a través de estudiantes, docentes y administrativos;
participando en certámenes de orden competitivo y de representación. Para la
comunidad estudiantil se habla de carácter competitivo y en los docentes y
administrativos (trabajadores oficiales y empleados públicos) se realiza como
representación.
7 LISTADO DE SIGLAS Y ACRÓNIMOS
ARN: Agencia para la Reincorporación y la Normalización.

ASEUTP: Asociación de Egresados de la Universidad Tecnológica de Pereira.
CIDT: Centro de Innovación y Desarrollo Tecnológico.
CLIC: Cultura de la Legalidad y la Integridad para Colombia.
CTeI: Ciencia, tecnología e innovación.
CTI+D: Ciencia, tecnología, innovación y desarrollo.
DOFA: Debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas.
ETCR: Espacios Territoriales de Capacitación y Reincorporación.
FACIEM: Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Tecnológica de

Pereira.
I+D+I: Investigación, desarrollo e innovación.
ILEX: Instituto de Lenguas Extranjeras de la Universidad Tecnológica de

Pereira.
ITEP: Índice de transparencia de entidades públicas.
MEN: Ministerio de Educación Nacional.
MIAS: Modelo integral en Salud.
MINHCP: Ministerio de Hacienda y Crédito Público.
MIPG: Modelo Integrado de Planeación y Gestión.
ODS: Objetivos de Desarrollo Sostenible.
OLE: Observatorio Laboral para la Educación.
PAC: Proceso de Acreditación Institucional.
PACTO: Plan de Atención al Ciudadano y Transparencia Organizacional.
PAI: Programa de Acompañamiento Integral.
PAYAC: Plan Anticorrupción y de atención al ciudadano.
PDI: Plan de Desarrollo Institucional.
PEI: Proyecto Educativo Institucional.
PEP: Proyecto Educativo del Programa.
RAP: Región Administrativa y de Planificación.
RIAS: Rutas integrales de atención en salud.
TIC: Tecnologías de la Información y la Comunicación.
TRL: Niveles de madurez tecnológica, sigla en inglés (Technology
Readiness Levels).
UTP: Universidad Tecnológica de Pereira.

SAT: Sistema de Alertas Tempranas.
SC: Sociedad Civil.
SNIES: Sistema Nacional de Información de Educación Superior.
SUE: Sistema Universitario Estatal.
SUEJE: Sistema Universitario del Eje Cafetero.
UNESCO: Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y

la Cultura.
VRSBU: Vicerrectoría de Responsabilidad Social y Bienestar Universitario.
VT: Vigilancia Tecnológica.
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Risaralda, Colombia.
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EQUIPO DE TRABAJO FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO
INSTITUCIONAL
Luis Fernando Gaviria Trujillo

Rector
Francisco Antonio Uribe Gómez

Jefe de Planeación
GERENCIA DEL PLAN DE ASESORÍA PARA LA PLANEACIÓN

DESARROLLO INSTITUCIONAL ACADÉMICA
Viviana Marcela Carmona Arias Jaime Andrés Ramírez España

Beatriz Giraldo Aristizabal Yheferzon Andrés Giraldo Galvis
Ebeliced Amaya Jiménez
Javier Zapata Avendaño GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL
Julián Andrés Valencia Quintero CAMPUS
Luz Adriana Velásquez Henao
Norma Patricia Ramírez Gutiérrez Julián Andrés Cárdenas Morales
María Valentina Trujillo Bonilla
ADMINISTRACIÓN DE LA SOCIEDAD EN MOVIMIENTO

INFORMACIÓN ESTRATÉGICA
John Jairo Ortiz Martínez
Délany Ramírez del Río
Andrés Fernando Valderrama Ocampo
Leonardo Evelio Gaviria Grisales
EQUIPOS DE TRABAJO FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO

INSTITUCIONAL POR PILAR DE GESTIÓN
EXCELENCIA ACADÉMICA PARA LA FORMACIÓN INTEGRAL
Jhoniers Gilberto Guerrero Erazo

Vicerrector Académico
Líder del Pilar
Desarrollo Docente Medio, recursos e integración de

TIC en los procesos educativos
Beatriz Adriana Tangarife
Carolina Aguirre Oswaldo Agudelo
Ricardo Agudelo
Consolidación de la Educación
Gestión Curricular Virtual
Carolina Franco Jorge Alberto Lozano

Carina Mora Gaviria
Diana Lucia Ovalle
Martha Gutiérrez Gestión de Egresados
Acceso, inserción y Yenny Viviana Quiceno

acompañamiento estudiantil
Adriana Marcela Bernal
CREACIÓN, GESTIÓN Y TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO
Martha Leonor Marulanda Ángel

Vicerrectora de Investigaciones, Innovación y Extensión
Líder del Pilar
Consolidación de la investigación Consolidación de la Extensión

institucional con impacto en la Universitaria con impacto en la
sociedad y reconocimiento nacional sociedad y reconocimiento nacional
e internacional, a través de la e internacional
generación de conocimiento y la
creación artística María Valentina González Orozco
Yesica Marcela Rojas Orozco
Innovación y emprendimiento con

impacto en la sociedad y
reconocimiento nacional e
internacional
Juliana Arias Villegas

GESTIÓN DEL CONTEXTO Y VISIBILIDAD NACIONAL E INTERNACIONAL
Francisco Antonio Uribe Gómez

Jefe de Planeación
Líder del Pilar
Articulación interna para la gestión Procesos asociados al desarrollo

del contexto sostenible, la competitividad y la
Délany Ramírez del Río
Jaime Andrés Ramírez España John Jairo Ortiz Martínez
Norma Patricia Ramírez Gutiérrez Oscar Fredy Gómez Galicia
Rosmira de Jesús Corro Vannesa Aristizabal Hincapié
Yenny Viviana Quiceno Barreto
Universidad para la ciudadanía, la Internacionalización Integral de la

convivencia, la democracia y la Paz Universidad
Claudia Patricia Herrera María Cristina Valderrama Alvarado

Óscar Arango Mariana Pinzón Rivera
GESTIÓN Y SOSTENIBILIDAD INSTITUCIONAL

Fernando Noreña Jaramillo
Vicerrector Administrativo y Financiero
Líder del Pilar
Lina Magali Zapata García

Eliana Marcela Palacio Herrera
Equipo de Enlace Formulación
GESTIÓN DE LA GESTIÓN DEL DESARROLLO

INFRAESTRUCTURA HUMANO Y ORGANIZACIONAL
TECNOLÓGICA
Diana Maritza Bueno Betancur
Diana Patricia Jurado Ramírez Gloria Yamile Parra Marín
Oswaldo Agudelo González Jairo Ordilio Torres Moreno
Lina Constanza Orozco Gómez
GESTIÓN INTEGRAL PARA UN Luzvian Saray Rubio
CAMPUS SOSTENIBLE, Martha Isabel Monroy Osorio
INTELIGENTE E INCLUYENTE Paola Andrea Garzón Castaño
Aida Milena García Arenas

César Augusto Cortés Garzón CULTURA DE LA LEGALIDAD,
Jorge Hugo García Sierra INTEGRIDAD, TRANSPARENCIA,
Julián Andrés Cárdenas Morales GOBIERNO CORPORATIVO Y LA
Orlando Cañas Moreno PARTICIPACIÓN CIUDADANA
SOSTENIBILIDAD FINANCIERA Délany Ramírez del Río

Francisco Antonio Uribe
Ángela María Narváez Hincapié Laura Gutiérrez Trejos
Carlos Fernando Castaño Montoya Sandra Yamile Calvo Cataño
Diana Patricia Duque Vinasco Viviana Marcela Carmona Arias
Germán Eduardo Henao García
Tatiana Rincón Laverde
BIENESTAR INSTITUCIONAL, CALIDAD DE VIDA E INCLUSIÓN EN
CONTEXTOS UNIVERSITARIOS
Diana Patricia Gómez Botero

Vicerrectora de Responsabilidad Social y Bienestar Universitario
Líder del Pilar
GESTIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE FORMACIÓN VIVENCIAL

LA POLÍTICA DE BIENESTAR
INSTITUCIONAL Claudia Lorena Morales Parra
Luz Stella Restrepo
Eliana Prado Brand Waldino Castañeda
Equipo Facultad de Ciencias
Empresariales
ACOMPAÑAMIENTO INTEGRAL E GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA EL

INCLUSIÓN BIENESTAR
Genaro Daza Santacoloma Carolina Álzate Cortés

Marta Lucía Villabona Bayona Patricia López Gómez
Sandra Lorena Yepes Chisco
Sonia Valencia Yepes
Yolima Rodríguez

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CONSEJO SUPERIOR

CAROLINA GUZMÁN RUIZ INVITADOS

JAIME ANDRÉS HERNÁNDEZ HENAO

LUIS FERNANDO GAVIRIA TRUJILLO GONZAGA CASTRO ARBOLEDA

JHONIERS GUERRERO ERAZO JOSÉ REINALDO MARÍN BETANCURTH

FERNANDO NOREÑA JARAMILLO HOOVER OROZCO GALLEGO

MARTA LEONOR MARULANDA ÁNGEL ENRIQUE DEMESIO ARIAS CASTAÑO

DIANA PATRICIA GÓMEZ BOTERO LUIS GONZAGA GUTIÉRREZ LÓPEZ

GERMÁN DIEGO GUISASOLA PLEJO ANDRÉS ESCOBAR MEJÍA

JORGE IVÁN QUINTERO SAAVEDRA FRANCISCO ANTONIO URIBE GÓMEZ

LUIS GONZAGA GUTIÉRREZ LÓPEZ

HOOVER OROZCO GALLEGO

GONZAGA CASTRO ARBOLEDA

PATRICIA GRANADA ECHEVERRI

ALEXANDER MOLINA CABRERA

WILSON ARENAS VALENCIA

JUAN ESTEBAN TIBAQUIRÁ GIRALDO

JOSÉ REINALDO MARÍN BETANCURTH

JORGE IVÁN QUINTERO SAAVEDRA

Tabla 1. Participación por estamento en la Formulación del Plan de Desarrollo

Ilustración 1. Valores Código de Integridad UTP................................................... 27

Gráfico 1. Participación por estamento en la Formulación del Plan de Desarrollo

El Plan de Desarrollo Institucional (PDI) 2020-2028 “Aquí construimos futuro”, es la

La Universidad debe hacer uso de su capital humano, su mayor fortaleza, para

Los desarrollos tecnológicos hacen que hoy el conocimiento, antes privilegio de

● Innovar los currículos de los programas académicos y crear programas

● Contribuir al desarrollo regional mediante la incidencia en políticas públicas,

● Contribuir al bienestar institucional, el mejoramiento de la calidad de vida y la

Y para lograrlo, la Universidad deberá fortalecer la cultura de la legalidad, la

Estamos seguros de contar con el acompañamiento de todos los estamentos de la

LUIS FERNANDO GAVIRIA TRUJILLO

El Plan de Desarrollo Institucional de la Universidad Tecnológica de Pereira “Aquí

El Plan de Desarrollo establece su accionar a través de pilares de gestión con sus

Desde la excelencia académica para la formación integral, la Universidad busca

Desde la creación, gestión y transferencia del conocimiento, la Universidad

Mediante la gestión del contexto con visibilidad nacional e internacional, la

A partir del Bienestar Universitario, la Calidad de Vida y la Inclusión, la

Para el logro de lo anterior, la Universidad debe consolidar procesos de gestión y

El cumplimiento de los retos del Plan de Desarrollo, consolidará a la Universidad

La estructura adoptada para el Plan de Desarrollo Institucional, define cinco pilares

Durante los últimos años, la Universidad Tecnológica de Pereira ha continuado

Con la intención de consolidar la excelencia institucional y de definir el rumbo que quiere

En este orden de ideas, el nuevo Plan de Desarrollo Institucional de la UTP 2020-2028

Este Plan de Desarrollo será la carta de navegación que materialice el proyecto

 Excelencia Académica para la Formación Integral.

Una comunidad universitaria comprometida con la

Artículo 2B: Sus funciones misionales le permiten

en todos sus órdenes, mediante

Como universidad pública, al año 2028 mantendremos la condición de

Mejoramiento continuo en los procesos académicos y administrativos,

Desarrollo de al servicio de la sociedad,

Participación activa, consciente e informada de todos los miembros de

Capacidad de de los miembros de la comunidad

en el reconocimiento de los derechos y deberes de todos los

Probidad en las actuaciones de los miembros de la institución, que

Mitigación de los impactos negativos entre las dimensiones ambiental,

Ambiente de trabajo y cordial, que permite el

Capacidad de toma de decisiones acertadas a nivel personal o

de los miembros de la comunidad universitaria, en

Ilustración 1. Valores Código de Integridad UTP.

Valor de Valor del

Fuente: Acuerdo Consejo Superior Universitario Nro. 08 del 06 de febrero de 2018.

Entre los años 2015 y 2017, la comunidad universitaria construyó el Proyecto