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PAULO FERNANDO MACHADO

Como transformar a
fazenda em um negócio
mais produtivo, rentável e
de valor para as pessoas.
PAULO FERNANDO MACHADO

Como transformar a
fazenda em um negócio
mais produtivo, rentável e
de valor para as pessoas.

Piracicaba (SP)
2017
Expediente. Apresentação.
CONSELHO EDITORIAL

Augusto Cesar Lima da Silva

Henrique Zaparoli Marques

Sandro Viechnieski

PRODUÇÃO

Relata

DIREÇÃO: Débora Horn


Segmento de extrema importância para o agronegócio brasileiro, tanto pelo volume
EDIÇÃO: Débora Horn e Bruna de Paula
de negócios quanto pelo número de empregos que gera, a pecuária de leite exige
EDIÇÃO DE ARTE: João Henrique Moço
dedicação intensa das pessoas envolvidas na atividade. Talvez poucos consumido-
COORDENAÇÃO DE PROJETO: Vanessa Colla
res saibam quanto trabalho é necessário, de domingo a domingo, para que nossa
REVISÃO: Sérgio Ribeiro
sociedade tenha leite e derivados à disposição. Da fazenda à indústria, uma enorme
GESTÃO OPERACIONAL: Márcio Hangai
corrente de pessoas, empresas e instituições se empenha, todos os dias, para oferecer
um produto de qualidade. 3
PROJETO GRÁFICO: Lud/co.

Ao longo das últimas décadas, a regulamentação e a pressão do mercado impulsio-


IMAGENS: Acervo Clínica do Leite, Cristiano Bueno, Raul Voorsluys, Shutterstock,
naram a evolução dos processos produtivos, a fim de garantir segurança alimentar
Gustavo Gonçalves (Assoc. Bras. dos Criadores de Girolando - imagem da página 120).
e também competitividade. Assim, avançamos em sanidade, nutrição, reprodução,
manejo e tantos outros aspectos técnicos necessários à produção. Apesar de todo
esse avanço, ainda encontramos produtores e colaboradores de fazendas insatisfeitos.
M149s Machado, Paulo Fernando Baixa rentabilidade, relacionamentos conflituosos e dificuldade de prever o futuro da
Sucesso no leite : como transformar a fazenda em um
negócio mais produtivo, rentável e de valor para as pessoas / atividade estão entre as queixas mais comuns dessas pessoas.
Paulo F. Machado. – Piracicaba (SP) : Clínica do Leite, 2017.
192 p. : il. ; grafs. , tabs.

Inclui referências bibliográficas No passado, eu fui uma delas. Em minhas experiências como consultor, gerente e

ISBN 978-85-906518-3-3 produtor de fazendas de leite, enfrentei as mesmas dúvidas e desafios. Intrigado – e

1. Leite – Produção. 2. Fazendas – Administração.


já atuando como pesquisador e professor universitário –, passei a buscar respostas
3. Sucesso nos negócios. 4. Administração rural. I. Título.
para uma pergunta que me acompanhava há anos: se gostamos tanto do que fazemos,
CDU: 631.1 por que não conseguimos ter mais sucesso e, assim, nos sentirmos realmente felizes
Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071 com nosso trabalho?
Guia de Leitura.

A resposta não tardou: falta gestão adequada. Ao observar a rotina das fazendas e A fim de facilitar a compreensão do conteúdo, este livro foi dividido em quatro seções
os mecanismos adotados para administrá-las, era nítida a carência de um modelo temáticas, identificadas por cores distintas e compostas por capítulos diversos (veja
capaz de organizar o fluxo de trabalho, engajar as pessoas e criar condições para que o Sumário, na página 6).
os resultados do negócio melhorassem. Do desejo de reverter esse cenário, aliado à
paixão por estudar, nasceu o Sistema MDA, foco deste livro. Ao longo dos capítulos, boxes indicam oportunidades de reflexão, exercícios e acesso
a conteúdo complementar, identificados por ícones específicos:
A sigla vem de Master Dairy Administration, expressão em inglês que escolhemos
para nomear um conjunto de conceitos, ferramentas e práticas de gestão aplicáveis
Convite à reflexão
a fazendas produtoras de leite. E esse tem sido o grande diferencial do MDA: fazer
com que modelos de gestão bem-sucedidos, adotados por negócios de diferentes
Proposta de exercício/ação,
portes e setores no mundo todo, funcionem também na fazenda.
para fixar conhecimento

À medida que passamos a compartilhar essa proposta, por meio de treinamentos Indicação de conteúdo complementar e/ou
4 ferramentas disponíveis na plataforma do 5
oferecidos a produtores e outros profissionais da área, a troca de experiências nos
Sistema MDA na Web: www.sucessonoleite.com.br
ajudou a lapidar conceitos, selecionar ferramentas eficazes e adaptar o Sistema MDA
à realidade das fazendas. Hoje vemos esse modelo se alastrar por propriedades de
A partir da Seção 2, um infográfico no rodapé da página indicará sempre que você
diferentes regiões do Brasil e, aos poucos, transformar a atividade em um negócio
estiver avançando para um novo passo na Jornada de Implantação do MDA, como
mais produtivo, rentável e de valor para as pessoas.
no exemplo abaixo:

Com enorme alegria, posso afirmar que o Sistema MDA deixou de ser a criação de VOCÊ ESTÁ AQUI

um homem só. Na trajetória que nos trouxe a esta publicação, muitas pessoas e or- Missão, Visão
e Valores

ganizações contribuíram de forma decisiva para que o modelo evoluísse e pudesse


ser disseminado. A todos, minha gratidão e também uma provocação: que este livro SUCESSO

seja só o início! Sigamos em busca de um agronegócio cada vez melhor. É possível.


E juntos o faremos.
Dúvidas, comentários e sugestões sobre o livro podem ser encaminhados para a equipe
da Clínica do Leite pelo e-mail: comunicacao@clinicadoleite.com.br.

Paulo Fernando Machado Boa leitura!


Sumário.

01. O sucesso
como destino 03. Solução de
problemas
Cap. 1 Afinal, o que é sucesso? 12 Cap. 12 Identifique e corrija 140

Cap. 2 O sucesso na bovinocultura de leite 16 Cap. 13 Converse com os indicadores 150

Cap. 3 O Sistema MDA 24 Cap. 14 Padronize processos e capacite


as pessoas 156
Cap. 4 Jeito de ser 30

Cap. 5 Sonhe grande: visão e propósito 54

O projeto de implantação do

04.
Cap. 6
Sistema MDA 58

Olhar no

02. O começo futuro


da jornada Cap. 15 Planeje e inove 172

Cap. 16 Agora é com você 186


Cap. 7 Entenda o seu negócio 68

Cap. 8 Defina e prepare o território 80

Cap. 9 Dê significado ao trabalho 90

Cap. 10 Engaje e dê fluxo à rotina 114 Referências bibliográficas 188

Cap. 11 Organize as pessoas 128 Agradecimentos 190


Prefácio.
Dar início à transformação de um negócio é desafiador. Além de muita vontade, disciplina compreendessem e cumprissem sua função, instituímos um vigoroso programa de capa-
e trabalho duro, é fundamental ter um método, um modelo capaz de guiar o gestor e citação e nos empenhamos em criar um ambiente de trabalho acolhedor e transparente.
sua equipe em direção às mudanças e às melhorias que precisam acontecer. Por isso, é
com enorme satisfação que recebemos esta obra, dedicada a introduzir o Sistema MDA, Esses são apenas alguns exemplos das transformações que o Sistema MDA gera.
um modelo de gestão aplicado à realidade das fazendas brasileiras. Mas há outras, mais profundas, vivenciadas por cada pessoa envolvida. Como mostra
a primeira seção deste livro, a definição de sucesso depende dos sonhos de cada
Embora o livro aprofunde conceitos, ferramentas e práticas gerenciais que compõem o indivíduo. Somente quando entendemos o propósito do trabalho em nossas vidas e o
Sistema, podemos considerá-lo introdutório porque, quando se trata do MDA, o con- que desejamos, de fato, que nossas atividades produzam como resultado, temos mais
teúdo precisa sair do papel e tomar vida, no dia a dia da fazenda. Foi assim na Sekita certeza quanto ao rumo a tomar. Na Sekita, temos conseguido fazer com que o sonho,
Agronegócios, onde, a partir de um treinamento realizado por alguns integrantes de manifestado em nossas missão e visão de negócio, seja compartilhado pelas pessoas
nossa equipe, entendemos que havíamos encontrado o caminho para dar um salto de que dedicam seus dias à empresa. Sem esse sonho comum, não seria possível avançar.
qualidade em nossa gestão. Os resultados não demoraram.
Acreditamos que assim também acontecerá com cada negócio que buscar implantar o
8 Iniciamos na pecuária de leite, naquela época uma nova área de produção, e seguimos Sistema MDA, seguindo os passos detalhados a partir da seção 2 deste livro. Eles vão 9
a jornada proposta nas próximas páginas: escolha do território, implantação do 5S, da mais simples organização dos espaços de trabalho até o planejamento estratégico,
controle de informações, registro de anomalias, organização das pessoas, solução passando por práticas cotidianas, como as reuniões, o acompanhamento de indica-
de problemas, planejamento e gestão visual. Enfim, todas as etapas do Sistema MDA dores, a perambulação e a eliminação de desperdícios. Tudo isso só faz sentido para
foram sendo cumpridas, permeadas pelo seu maior diferencial: o engajamento. Aos quem decidiu tomar as rédeas da situação e definir a própria trajetória, olhando, com
poucos, vimos nossas equipes se transformarem. Nos diversos níveis. Dos gestores consciência, para aquilo que pode ser mudado da porteira para dentro.
aos operadores, todos passaram a ter maior clareza sobre seu papel e a importância
de cada tarefa executada para garantir não apenas o fluxo de trabalho, mas também o É esse o apelo do professor Paulo Machado, que há tantos anos se dedica a ajudar
crescimento e o futuro do negócio. pessoas, empresas e o setor como um todo a evoluir. Este livro representa mais uma de
suas contribuições à sociedade, sempre amparadas pelo conhecimento, pela experiência
Em um curto espaço de tempo, a aplicação do MDA fez da pecuária leiteira da Sekita e, claro, pela vocação para ensinar. Em nome de algumas das pessoas de nossa equipe,
um negócio forte, organizado, com equipes altamente eficazes e comprometidas. Com com quem compartilhei a leitura antecipada dos capítulos para a produção deste prefácio,
isso, o modelo despontou como o caminho a ser trilhado pela gestão em outras áre- afirmo sem medo: leia o livro e coloque a mão na massa, que o sucesso é garantido!
as da empresa – inclusive a agrícola, onde iniciamos recentemente a implantação. O
avanço é inegável, mas passa por mudanças estruturais e culturais significativas. Alte-
ramos o sistema de remuneração dos colaboradores, fortalecemos lideranças para que Makoto Edison Sekita, sócio-fundador da Sekita Agronegócios
10
01.
O sucesso como destino
“Para ter um negócio de sucesso, alguém,
algum dia, teve que tomar uma atitude
de coragem.”
Peter Drucker, professor, escritor e consultor administrativo,
considerado o pai da Administração moderna.
Seção 01 – O sucesso como destino

Capítulo 1

Afinal, o que
é sucesso?
12
Embora seja um desejo compartilhado pela maioria das pessoas, o sucesso representa
uma condição que só pode ser constatada a partir de parâmetros muito pessoais. Para
o executivo de uma grande empresa, por exemplo, pode ser chegar à presidência e
conduzir o negócio a lucros crescentes. Já para um universitário, cursar a faculdade
dos sonhos e obter bom desempenho nos estudos, com perspectivas interessantes
de carreira, também representa sucesso. A definição, portanto, varia e vai muito além
do campo profissional – para mães e pais, por exemplo, pode não haver missão mais se baseia apenas na condição financeira. Então, fica a pergunta: o que é sucesso para
bem-sucedida na vida do que ver os filhos crescerem saudáveis e felizes. você, produtor de leite?

Assim, o primeiro passo para quem almeja o sucesso talvez seja ter clareza quanto Somente a resposta a essa questão poderá indicar o caminho para chegar lá. E
ao que isso representa na própria vida, considerando todos os aspectos que a envol- nesse processo será possível perceber que suas escolhas pessoais ajudam a definir,
vem – e não apenas o trabalho ou a acumulação de bens. Voltemos ao exemplo do também, o quão bem-sucedido será o seu trabalho. Isso significa que somente após
executivo: quantas histórias você já ouviu sobre grandes empresários que deixaram refletir sobre o seu conceito próprio de sucesso você será capaz de compreender se
tudo para trás e optaram por uma vida mais simples, na praia ou no campo, mais o resultado da fazenda, por exemplo, está sendo positivo – orientado a uma trajetória
perto da família e dos amigos? Essas histórias são uma prova de que o sucesso não bem-sucedida – ou não.
Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 1 – Afinal, o que é sucesso?

Por essa razão, o Sistema MDA tem o sucesso como foco, com o objetivo de contri- De acordo com os pesquisadores, o sucesso é real quando reunimos essas quatro
buir para que sua fazenda evolua em direção àquilo que é importante para você. Para características ao mesmo tempo – não seria possível, assim, ter uma primeiro e de-
ajudar nessa reflexão, vale destacar o trabalho desenvolvido por dois pesquisadores pois conquistar a outra. Todos esses fatores estão interligados: o legado não existe
da Universidade de Harvard, nos Estados Unidos, chamados Laura Nash e Howard sem realização, o reconhecimento é importante para a felicidade e assim por diante.
Stevenson. Eles investigaram, por meio de estudos bastante aprofundados1, as ca-
racterísticas comuns a pessoas de sucesso e identificaram quatro fundamentais: Na pecuária leiteira, ter clareza quanto a isso é essencial. Quem disse que é preciso
realização, reconhecimento, legado e felicidade. produzir 10 mil litros ao dia para ter um bom negócio? Sua fazenda pode produzir um
volume muito menor e ser um tremendo sucesso – oferecendo um produto de qualida-
de, tendo clientes satisfeitos, proprietários e empregados felizes. Então não esqueça:
a régua para medir o sucesso – do negócio e da vida – é desenhada por você. Para
CARACTERÍSTICAS DAS PESSOAS DE SUCESSO
ajudar nesse desenho, apresentaremos, nos próximos capítulos, os aspectos que o
Sistema MDA considera fundamentais ao sucesso de uma empresa produtora de leite,
como a sua fazenda.

Realização Reconhecimento
14 Executam atividades orientadas a Têm o trabalho reconhecido 15
resultados e criam algo de valor – por pessoas ou instituições
para si mesmas e para outras pessoas. importantes para elas.

Legado Felicidade
Ajudam a construir algo – uma família, um Sentem-se felizes em fazer o
negócio, um processo – que seguirá vivo no futuro,
mesmo que elas já não estejam mais presentes.
que fazem, mantendo a paixão
e o entusiasmo pelo trabalho.
Não esqueça: a régua
para medir o sucesso –
do negócio e da vida
1 Os estudos de Nash e Stevenson foram relatados no livro “Just Enough: Tools for Creating Success in Your
Work and Life”. – é desenhada por você.
Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 2 – O sucesso na bovinocultura de leite

2
Ter um negócio bem-sucedido, no entanto, vai muito além do quanto sua fazenda é
capaz de gerar em termos de volume e receita. Também passa pelo legado que esse
negócio deixará para a sociedade, pelo reconhecimento ao trabalho desenvolvido e
Capítulo pela satisfação que essa atividade produz. Mas como chegar lá? Para encontrar o
caminho, precisamos, primeiro, saber exatamente onde estamos e também os motivos
que nos levam a esse lugar.

O sucesso na PILARES DO SUCESSO EM EMPRESAS PRODUTORAS DE LEITE

bovinocultura de leite
16 Crescimento com qualidade Continuidade 17
Estão sempre crescendo graças à melhoria de produtividade Possuem familiares do proprietário ou outras
e da qualidade de seus produtos. Como consequência, pessoas interessadas em seguir com o
conseguem boa remuneração do capital investido. negócio. Os filhos do dono, quando é o caso,
trabalham harmonicamente com os pais.
Depois de definir o que significa, para você, ser bem-sucedido, resta a pergunta: o
que determina o sucesso na pecuária leiteira? De modo geral, podemos considerar
que a resposta a essa questão parte do equilíbrio entre quatro pilares, apresentados
no infográfico da página ao lado.
Reconhecimento Trabalho prazeroso
Não por acaso, esses conceitos se assemelham muito às características de pessoas São sempre lembradas como fazendas-modelo, O proprietário e seus empregados falam com
bem-sucedidas, identificadas por Nash e Stevenson e abordadas no capítulo ante- despertando, em fornecedores e técnicos, o desejo orgulho da fazenda. O proprietário, muitas
rior (veja página 14). Da mesma forma, funcionam de maneira sistêmica – ou seja, o de trabalhar no local. Geralmente, há fila de pessoas vezes, dedica tempo extra para gerenciar
sucesso é sustentado por esses pilares de forma equilibrada e interligada, como as interessadas em ser empregadas na fazenda. Além disso, o negócio, em detrimento de atividades
colunas que suportam uma edificação. Se um dos pilares entra em desequilíbrio, toda as indústrias disputam a compra do leite lá produzido. de lazer, mas sente satisfação nisso.
a estrutura fica comprometida.
Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 2 – O sucesso na bovinocultura de leite

2) Falta de foco
Onde você está? E por quê?
Sabemos que a fazenda é um ambiente muito complexo, onde são realizadas tarefas
distintas e, muitas vezes, executadas em paralelo. Embora a vontade de resolver
Quando colocamos uma lupa sobre a realidade das fazendas produtoras de leite no
tudo seja grande, não é possível atacar todas as frentes de uma só vez. É importante
Brasil, fica difícil associá-las aos atributos de sucesso de uma fazenda, que listamos
manter o foco na priorização dos problemas mais críticos, ou não teremos solução
há pouco. Isso por que, nas últimas décadas, apesar do avanço intenso em áreas
para nenhum deles.
como reprodução, nutrição, genética e bem-estar animal, os resultados das fazendas
brasileiras, ao contrário da expectativa, não avançaram na mesma velocidade.

Após mais de 40 anos trabalhando na área e estudando fazendas brasileiras produtoras


de leite, observamos que o desempenho do negócio não está relacionado à falta de Conforto Sanidade
conhecimento tecnológico, mas a outras razões, descritas a seguir.

Nutrição Criação
1) Falta de clareza
Quando o gestor não sabe ao certo qual é o seu papel no negócio, quais as funções
dos empregados, as responsabilidades dos envolvidos e os resultados esperados de Transição Qualidade
18 cada atividade que compõe o fluxo de produção. Essa dificuldade está intimamente 19
relacionada a conceitos que abordaremos em profundidade mais adiante, como pro-
pósito, missão e visão. Ter clareza sobre o negócio significa saber quem somos, qual é Reprodução Desorganização
a nossa situação atual e a situação de quem nos cerca e, além disso, ter uma projeção
do lugar que queremos ocupar no futuro. Se não soubermos qual é a nossa razão de
ser, nem para onde queremos ir, fica difícil escolher o melhor caminho.

Se soubermos Não há como ser


onde estamos, multitarefas e, ao
fica mais fácil mesmo tempo, fazer
projetar o futuro. tudo bem feito.
Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 2 – O sucesso na bovinocultura de leite

“Cada sonho que você


3) Falta de prática
Imagine um medalhista de ouro na ginástica olímpica. Ele não chegou lá sem esforço,
dedicação e, principalmente, regularidade. Certamente, dedicou horas da vida a trei-

deixa para trás é um


nos, sofreu alguns tombos e executou à exaustão um mesmo movimento. A prática é
imprescindível para que alcancemos a excelência na atividade à qual nos dedicamos
– seja ela uma modalidade esportiva ou a produção de leite. Essa persistência, aliada

pedaço do seu futuro


à orientação de uma outra pessoa, que indique se o que estamos fazendo está certo,
é fundamental para que nossos objetivos sejam alcançados.

21
4) Falta de engajamento

que deixa de existir.”


Uma andorinha só não faz verão – assim como uma fazenda necessita do esforço
conjunto de muitas pessoas para que obtenha sucesso. Por isso, é fundamental que
criemos as condições ideais para que os empregados se engajem em torno dos ob-
jetivos que traçamos. Se na sua fazenda parece que os empregados não se importam
com o resultado do negócio, o caminho passa por melhorar essas condições. Mais
Steve Jobs, fundador da Apple.
adiante, vamos compreender melhor como empreender essa difícil tarefa, mas des-
tacamos, de antemão, dois pontos importantes: o dinheiro não gera a motivação e o
problema não está nos empregados.
Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 2 – O sucesso na bovinocultura de leite

Como superar esses desafios

É preciso ter conhecimento técnico, conhecimento sobre gestão e conhecimento


sobre pessoas. O gráfico a seguir, adaptado de um modelo proposto pelo professor
Vicente Falconi, ilustra os fatores necessários para se chegar ao resultado. No caso
de fazendas produtoras de leite, o produtor deve ser o líder do empreendimento,
dominando por completo as ferramentas, práticas e princípios gerenciais. Ele não
precisa ser especialista em tecnologia – isso ele pode contratar de empresas e pro-
fissionais externos (veremos com mais detalhes o papel do produtor e do consultor,
por exemplo, na Seção 02).

CONHECIMENTO GERENCIAL
Organização do fluxo de
trabalho e busca pela melhoria
contínua do negócio.
22 23

RESULTADO

CONHECIMENTO CONHECIMENTO Nos capítulos a seguir, apresentaremos o Sistema MDA, que aborda o conhecimento
SOBRE PESSOAS TÉCNICO de pessoas (liderança) e o conhecimento gerencial. Cabe destacar que este livro não
Melhoria do Saberes e é dedicado aos aspectos tecnológicos da pecuária de leite.
relacionamento com tecnologias
empregados e criação das aplicados ao
condições para engajamento. negócio.
Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 3 – O Sistema MDA

Capítulo 3 PILARES DO SISTEMA MDA

O Sistema MDA
24
O Sistema MDA tem como fundamento a filosofia Lean Management, desenvolvida a Cultura Liderança Pessoas
partir dos Programas de Qualidade Total iniciados no Japão, após a Segunda Guerra
Busca criar Torna o proprietário/ Empodera as pessoas
Mundial, e aplicados na indústria manufatureira. Os trabalhos relativos a essa filosofia
comportamentos gerente/colaborador para que elas
foram iniciados pelo professor norte-americano William Edwards Deming e aprimorados
voltados ao um modelo para a possam identificar e
ao longo do tempo por diversos outros estudiosos, gerando variações de modelos
atendimento das equipe, comprometido resolver problemas
de gestão, como, por exemplo, o Sistema Toyota de Produção e o Método Shingo2.
necessidades dos com a eliminação e, assim, se engajar
clientes externos e de desperdícios, o no empreendimento,
Com base nesses modelos, o Sistema MDA foi adaptado para aplicação na agrope-
internos do negócio. desenvolvimento passando a ter o
cuária, mais especificamente na pecuária de leite. Assim, segue a filosofia Lean, que
das pessoas e o que chamamos
prega aumentar o desempenho dos negócios a partir da redução de desperdício em
acompanhamento de “sentimento
todas as áreas (dinheiro, pessoas, tempo e insumos, por exemplo), por meio dos três
próximo das atividades, de dono”.
pilares detalhados na página ao lado.
com objetivos claros
e inspiradores.
2 Tendo o Lean Management como um de seus fundamentos, o Sistema Toyota de Produção foi desenvolvido
pela montadora japonesa entre 1948 e 1975, com foco em ampliar a produtividade e reduzir os desperdícios.
O Método Shingo, por sua vez, foi desenvolvido pelo engenheiro japonês Shigeo Shingo e é centrado na busca
por qualidade e excelência operacional.
Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 3 – O Sistema MDA

Dessa forma, o Sistema MDA tem como objetivo melhorar o desempenho das fazen- MODELO DO SISTEMA MDA
das produtoras de leite, a fim de que alcancem a máxima produção que seu rebanho,
infraestrutura e equipe são capazes de entregar, eliminando desperdícios. Isso envolve
três dimensões: Princípios Gerenciais

Proprietário

1
2
Fluxo Resultados Visão
Melhoria O que geramos com Onde queremos
Trabalhar sem nosso trabalho chegar
interrupções Fazer mais
e melhor,
EXCELÊNCIA com menos
NA PRODUÇÃO
26 27
Jeito
de ser
3 A cultura e o
ambiente que
Inovação criamos para
trabalhar
Fazer diferente, para resultados
cada vez melhores

Operadores Gerente

Como modelo de gestão, o Sistema MDA reúne princípios e práticas, alicerçados em Práticas Sistemas
uma visão do negócio orientada a resultados. Tudo isso tem base na cultura da fa- O que fazemos no Como nos organizamos
dia a dia para chegar lá
zenda, envolvendo o proprietário e demais pessoas dedicadas ao negócio, conforme
demonstramos a seguir.
Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 3 – O Sistema MDA

Como demonstra o esquema da página anterior, tudo se inicia com o conhecimento PRINCÍPIOS GERENCIAIS DO SISTEMA MDA
dos Princípios Gerenciais, que são a base para a tomada de qualquer decisão em um
negócio. Tais princípios foram delineados há bastante tempo pelo professor William
Edwards Deming, na Universidade de Nova Iorque, nos Estados Unidos, e sua adap-
tação às condições da agropecuária brasileira levaram à criação dos Princípios do
MDA, apresentados a seguir e detalhados ao longo deste livro.

Observe que no centro do modelo do Sistema MDA está o “Jeito de ser”, aspecto
fundamental explicado no próximo capítulo. Pense no
Tenha rotina. fim e aja no
começo.

Esteja junto Crie valor


das pessoas. para todos os
envolvidos.

28 29
Trabalhe com base Padronize os
em fatos e dados. processos.

Identifique e Simplifique
resolva problemas ao máximo as
rapidamente, atividades.
com método.
Faça bem Trabalhe
feito da com gestão
primeira vez. visual.
Princípios Gerenciais
são a base para a
tomada de decisão
em um negócio.
Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 4 – Jeito de ser

Capítulo 4

Jeito de ser tanque, a forma de pensar e agir do produtor afetava muito mais a qualidade do leite do
que as instalações, os equipamentos, o manejo e o uso de antibióticos, por exemplo.
30 31
O comportamento e os hábitos do proprietário do negócio determinam seu estilo de Intrigados com o resultado da pesquisa holandesa, realizamos um trabalho semelhante
liderança. E isso caracteriza o que chamamos de “Jeito de ser” da fazenda, sua cultura. no Brasil, para verificar se a conclusão se aplicava às condições brasileiras4. Nosso
De forma bastante simples, a cultura de um negócio pode ser explicada como “tudo objetivo era descobrir se o comportamento dos produtores locais – considerando
o que acontece nele quando ninguém está olhando”. que muitos deles não moram nas propriedades – também influenciava diretamente
os resultados do negócio.
Assim, o jeito de ser de uma fazenda é um espelho do jeito de ser do dono. Por isso,
ele é o principal responsável pelos resultados do negócio. A pesquisadora Jolanda Para isso, avaliamos 78 fazendas que forneciam leite para uma única indústria proces-
Jansen, da Holanda, avaliou, durante cinco anos, as características da personalidade sadora, de modo que todas se concentravam em uma mesma região e estavam sujeitas
dos produtores de leite daquele país, relacionando essas características com resultados à mesma política de remuneração do leite. O resultado desse trabalho foi ainda mais
que expressassem o sucesso do negócio. A conclusão do estudo foi impressionante: incisivo que o da pesquisa holandesa: observamos que, no Brasil, 62% da variação na
47% da variação de CCS entre os tanques analisados estava relacionada ao jeito de
3
CCS se devia ao jeito de ser do produtor e não a diferenças relacionadas ao tamanho
ser do produtor. Isso significa que, entre todos os fatores que podem gerar a CCS do da propriedade, ao número de empregados, à escolaridade e ao tempo de casa dos

4 Os resultados da pesquisa foram publicados na dissertação de Mestrado “O homem como fator de risco
3 A Contagem de Células Somáticas (CCS) é o principal indicador de mastite subclínica, doença prevalente em de mastite”, produzida por Juan Camilo Esguerra Alvarez com orientação do autor. Mais informações nas
rebanhos leiteiros e que influencia a qualidade (e a precificação) do leite. referências bibliográficas.
Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 4 – Jeito de ser

ordenhadores, à raça dos animais, à produção por vaca, ao tipo de equipamento de


ordenha ou mesmo ao sistema de produção (confinado ou pasto).

Com base nessas e em outras pesquisas dedicadas ao tema, podemos afirmar com
segurança que o jeito de ser dos produtores de leite é o principal responsável pelo
sucesso do negócio, independentemente do porte da fazenda. O jeito de ser errado

“O líder precisa ser


está na raiz do insucesso da maioria das propriedades. Mas qual é o jeito de ser certo?

Alguns pesquisadores foram em busca da resposta, em setores diferentes da pecu-

a base da pirâmide,
ária leiteira. Entre eles estavam Kotter & Heskett5 , que investigaram o tema em 207
indústrias norte-americanas durante 11 anos. Eles selecionaram empresas dentro de
uma mesma área de negócios e de porte semelhante e compararam seus resultados
agrupando-as pelo que chamaram “Empresas com jeito de ser certo” e “Empresas

focado na solução
com jeito de ser errado”. Como resultado, as primeiras tiveram desempenho muito
melhor do que as demais, conforme demonstra a tabela a seguir.

33

dos problemas e nas DESEMPENHO EMPRESARIAL COM BASE NO JEITO DE SER*

práticas gerenciais.”
Empresas com jeito Empresas com jeito
de ser “certo” de ser “errado”

Receita + 682% + 166%

Engajamento dos empregados + 282% + 36%

James C. Hunter, autor do livro Valor das ações + 901% + 74%

“O monge e o executivo”. Lucro líquido + 756% + 1%

* Conforme pesquisa de Kotter e Heskett. Os valores indicam o percentual


de crescimento verificado em cada item da tabela.

5 Kotter, J. P., and J. L. Heskett. Corporate Culture and Performance. New York: Free Press, 1992.


Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 4 – Jeito de ser

Com base nesses resultados, os pesquisadores caracterizaram o “jeito de ser errado” A partir desses estudos e do que observamos nas mais bem-sucedidas fazendas
encontrado nas empresas de pior desempenho, destacando: produtoras de leite, definimos o jeito de ser das fazendas que adotam o Sistema MDA:

• Arrogância do líder e isolamento nas decisões • Foco no cliente: consciência quanto à responsabilidade sobre a entrega e
o impacto de cada atividade no negócio. Quando há foco no cliente, uma
• Muita política, em vez de tratamento igualitário
única vaca com mastite, por exemplo, representa um problema para todos.
• Muita ênfase no poder e na hierarquia
• Trabalho em equipe: percepção de que o sucesso da fazenda é
• Favorecimento de interesses pessoais em vez dos
resultado de uma construção coletiva, ou seja, que o trabalho de todos
de clientes, empregados e parceiros
é importante e contribui para a melhoria contínua do negócio.
• Resistência a mudanças
• Sentimento de dono: compreensão de que, embora haja um (ou mais)
proprietário do negócio, todos têm interesse no sucesso da fazenda.
34 Com isso, cada envolvido cuida do negócio como se fosse seu. 35

Para muitos esse jeito de ser significa pensar e agir de forma diferente do que vêm
Da mesma forma, o “jeito de ser certo”, que marcava as empresas de alto desempenho,
fazendo. Essa é a proposta do Sistema MDA para transformar fazendas produtoras de
tinha como características principais6:
leite em empresas de sucesso, o que exige grande disposição para mudar. Sem dúvida,
a mudança tem que partir do maior interessado em chegar ao sucesso: você. Como
• Comprometimento com o negócio
gestor do negócio, é sua a responsabilidade de liderar as pessoas rumo a um novo jeito

• Foco no cliente de trabalhar, orientado a resultados e à satisfação de todos os envolvidos.

• Respeito pelos empregados

• Empoderamento das pessoas - Sentimento de dono

• Simplicidade

• Transparência sobre os assuntos do negócio 

6 As características expostas pelos pesquisadores no estudo foram adaptadas pelo autor, sem prejuízo ao sentido.
Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 4 – Jeito de ser

Ao assumir o papel de líder desse processo, você se compromete a fazer com que a Para que fique mais claro, vamos explicar detalhadamente cada uma dessas carac-
transformação realmente dê certo. Então, por onde começar? Nossa sugestão: ques- terísticas que determinam comportamentos gerenciais.
tionando o próprio comportamento. Que tipo de líder você tem sido para sua equipe?
A resposta a essa pergunta pode ser a chave para a mudança. • EMPREENDEDORISMO: os produtores de sucesso encaram sua fazenda como
uma verdadeira empresa produtora de leite. Agem, assim, como empresários. Se
Após décadas de convivência com milhares de produtores de leite, alguns muito preocupam em gerar emprego e renda, fazer dos fornecedores seus parceiros,
bem-sucedidos e outros nem tanto, conseguimos identificar cinco características bas- contratar as pessoas certas e ajudá-las a crescer com o negócio. Além disso, con-
tante relevantes aos produtores de sucesso. Juntas, elas compõem o que chamamos tribuem para tornar suas comunidades lugares melhores para se viver.
de mentalidade gerencial, que leva ao jeito de ser certo.
• ALTRUÍSMO: caracteriza um comportamento em que as ações individuais têm
como objetivo o benefício de outros. Produtores altruístas possuem um propósito
mais nobre para seu negócio, se orgulham de suas atividades e, assim, conse-

CARACTERÍSTICAS DO PRODUTOR DE SUCESSO guem que seus empregados acordem todos os dias ansiosos para trabalhar, de
modo que o dinheiro se torna consequência do perfeito entendimento da razão
de ser da fazenda.

36 Empreendedorismo 37
• HUMILDADE: os produtores humildes não se consideram os donos da verdade
– estão sempre dispostos a compartilhar experiências e conhecimento, ouvir e
aprender com os outros. Assim, são mais abertos à mudança, não egoístas e me-
MENTALIDADE
nos materialistas, respeitam as diferenças e dividem o sucesso com todos os que
GERENCIAL
Inovação Altruísmo ajudam a construir bons resultados.

• SERVIDÃO: um líder servidor está sempre à disposição para ajudar a equipe. São
acessíveis e se preocupam com o bem-estar das pessoas – cuidam, orientam,
ensinam e também põem a mão na massa junto com os empregados.

Servidão Humildade • INOVAÇÃO: são incansáveis na busca pela melhoria contínua dos resultados.
Não se conformam com desempenho insatisfatório e, a partir de sua inquietação,
incentivam novas ideias e soluções. Pensam grande, mas não ficam só no sonho:
agem na hora certa e junto às pessoas certas para fazer acontecer.
Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 4 – Jeito de ser

Os produtores que reúnem essas carac-


terísticas se tornam verdadeiros líderes e
passam a ser referência não apenas para
seus empregados, mas também para ou- Faça um exame crítico de seus comporta-
tras pessoas envolvidas com o negócio. mentos e busque identificar os pontos fortes
Isso porque agem de forma transparente, e fracos relacionados a cada característica.
responsável e respeitosa com todos. Mas Pergunte a si mesmo: como posso ser mais
altruísta, humilde, servidor, empreendedor e
se você acha que não nasceu com todas

“A mente que se abre


inovador? A partir dessa análise, procure mu-
essas virtudes, não desanime. Diferente-
dar um comportamento por vez. Aos poucos,
mente do que muitos imaginam, essas
você verá o poder de seus (novos) hábitos e
características não são um dom ou uma atitudes na transformação da fazenda.

a uma nova ideia


predisposição genética. Pelo contrário:
são habilidades que podem ser desen-
volvidas, mesmo que, até este momento,

jamais voltará ao seu


ainda não façam parte de sua vida. Para
isso, é preciso, primeiro, querer mudar. 39

tamanho original.” Obstáculos à mentalidade gerencial

Em nossa jornada de implantação do Sistema MDA nas fazendas, percebemos clara-


mente algumas barreiras que impedem a mudança de comportamento do produtor e,
com isso, a melhoria dos resultados do negócio. Entre esses obstáculos, dois merecem
Albert Einsten, cientista alemão.
atenção especial: dificuldade de entender as pessoas e falta de tempo.

Dificuldade de entender as pessoas

O produtor precisa considerar os empregados como parte fundamental do negócio


e criar hábitos que demonstrem isso. Quando isso não acontece, as ferramentas
de gestão de nada servem. É preciso compreender que, embora não entrem com
capital, os funcionários investem no negócio um bem precioso: tempo de vida. Nada
Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 4 – Jeito de ser

mais justo, portanto, que sejam tratados o trabalho como se fossem donos do negócio. Afinal, quem não quer empregados
como “sócios” do empreendimento. Isso engajados, que cheguem no horário, tenham iniciativa, sempre saibam exatamente o
envolve engajá-los no cotidiano da ope- que fazer e, além disso tudo, demonstrem felicidade no trabalho? Esse, sem dúvida,
ração, permitindo que criem soluções, Sabemos que mudar hábitos é difícil, mas é o sonho de todo empregador – mas ainda uma realidade distante da maior parte
manifestem opiniões e estejam sempre não impossível. Faça um teste: escreva cin- das fazendas produtoras de leite.
atualizados sobre o que ocorre na fazen- co vezes o seu nome por completo em um
da. Mudar a forma de relacionamento papel e registre o tempo que você demorou. Preocupados com a questão, os produtores costumam perguntar: “Como devo tratar
com as pessoas exige que o produtor Em seguida, assine novamente por cinco
meus empregados para que eles se engajem?”. Costumamos dizer que há um erro já
vezes seu nome, mas agora com a mão es-
crie novos hábitos: estar junto dos fun- na formulação dessa pergunta, pois o correto seria questionar: “Como posso criar as
querda (ou direita, se for canhoto) e grave
cionários, perambular pelos ambientes condições necessárias para que os empregados se engajem?”
novamente o tempo. Você verá que, com a
de trabalho, conversar, fazer reuniões
mão esquerda, demora muito mais. O moti-
semanais e mensais, acompanhar indi- vo: falta de hábito! Se você praticar escrever E que condições são essas? No Sistema MDA, consideramos três fatores essenciais
cadores, solucionar problemas. com a outra mão, diariamente, acabará por para que o engajamento aconteça de forma efetiva:
dominar a técnica e o tempo será o mesmo.
Como veremos ao longo deste livro, a Mas isso só será possível depois de muito
dificuldade de entender as pessoas que esforço e dedicação. Com a implantação do
40 41
trabalham na fazenda está entre as bar-
Sistema MDA, acontece o mesmo. 1
reiras que impedem o produtor de mu-
Conexão
Fazer com que as pessoas
dar seu comportamento e desenvolver a entendam o propósito do negócio
em que estão envolvidas,
mentalidade gerencial. Nossa experiência
dando sentido ao trabalho
permite afirmar, com toda segurança, que esse é o principal desafio a ser superado que executam no dia a dia.
na pecuária leiteira.

Para construir uma fazenda bem-sucedida, o Sistema MDA parte de um fundamento: Participação Criação
Consequência da conexão e
a valorização das pessoas. Isso porque – muito mais do que instalações gigantescas, Envolver os empregados nas
decisões relacionadas ao trabalho e,
2 3 da participação, oferecer
oportunidades de criação
equipamentos de ponta e animais de genética avançada – são elas, as pessoas, a especialmente, na busca por soluções significa permitir que o
para os problemas da fazenda. empregado se envolva
força motriz capaz de transformar a fazenda em uma empresa de alto desempenho. A
Na maior parte das vezes, as pessoas com o crescimento do
plena consciência quanto à importância do fator humano para alcançar bons resultados conhecem como ninguém – inclusive negócio. Ele pode ser
o proprietário – as atividades convidado a sugerir novos
é um pré-requisito para o sucesso. que executam e os desafios que caminhos e soluções
enfrentam no cotidiano. Por isso cada para tornar a fazenda um
empregado pode contribuir (e muito) lugar cada vez melhor para
Não à toa, nos últimos anos muito tem se falado, no ambiente empresarial, sobre a para a melhoria dos resultados. trabalhar e produzir.
necessidade de engajar os empregados, de modo que eles se sintam envolvidos com
Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 4 – Jeito de ser

Comportamento humano Na prática, para aplicarmos na fazenda os ensinamentos do professor Fogg, precisamos
Criar condições para o engajamento dos empregados exige compreender o com- entender melhor os fatores determinantes do comportamento humano: motivação,
portamento das pessoas. Pense em quantas vezes você já viu funcionários que, ao barreiras e gatilho.
iniciarem em um novo emprego, se mostram completamente entusiasmados com o
trabalho, dispostos a aprender e a ajudar o negócio a crescer, mas, com o passar do Motivação
tempo, vão deixando essa empolgação para trás e já não se importam mais com os Muita gente acredita que motivação e engajamento significam a mesma coisa. Mas
resultados das suas atividades. O que leva a essa mudança brutal de comportamento? não é bem assim. A motivação resulta de uma série de crenças individuais – tem a
ver com a essência de cada um. Já o engajamento está relacionado à disposição das
Uma das explicações para essa mudança foi dada pelo pesquisador B. J. Fogg, da pessoas em buscar um objetivo comum. É o que faz, assim, com que os empregados
Universidade de Stanford, dos Estados Unidos. Segundo ele, o comportamento humano identifiquem um alinhamento entre seus interesses pessoais e os da empresa em que
é resultado da combinação entre a motivação para apresentar esse comportamento, trabalham, por exemplo.
as barreiras para realizá-lo e um fator iniciador gatilho.
A motivação pode se dar de duas formas:
Para compreender o modelo do professor Fogg, imagine um ordenhador recém-con-
tratado. Contente com o novo emprego, ele está altamente motivado. Nesse caso,
MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA MOTIVAÇÃO EXTRÍNSECA
42 se as barreiras para executar o trabalho forem pequenas, dando a ele condições 43
adequadas para ordenhar, basta o gatilho – aqui entendido como um fator iniciador, A realização da tarefa é, por As tarefas são realizadas com
como o sinal para começar a ordenha – para que o empregado realize o trabalho si mesma, recompensadora, a finalidade de obter uma
pois o trabalho: recompensa externa, tais como:
naturalmente, com qualidade.
• É naturalmente agradável; • Salário;
No entanto, se ele estiver desmotivado ou encontrar barreiras à execução do trabalho • Permite aprender coisas novas • Incentivos financeiros (bônus);
– um ambiente mal iluminado, por exemplo – e não houver gatilhos bem claros, como e desenvolver habilidades;
• Viagens;
horários fixos para iniciar a ordenha, certamente o trabalhador não realizará suas • É desafiador.
• Elogios.
tarefas com a disposição desejada.

Buscar a motivação intrínseca é o melhor caminho para levar as pessoas ao engaja-

Para criar condições mento. Quando vem “de dentro para fora”, a motivação costuma ser mais duradou-

de engajamento, é
ra, pois depende somente do indivíduo e está relacionada ao atendimento de suas
necessidades que vão além de questões materiais – tem a ver com a vida social, a

preciso compreender o autoestima e a realização pessoal. No caso da motivação extrínseca, para que ela se
mantenha, é preciso oferecer constantemente uma recompensa. Caso contrário, a
comportamento humano. pessoa se desmotiva.
Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 4 – Jeito de ser

NECESSIDADES HUMANAS - PIRÂMIDE DE MASLOW

ARMADILHAS DA RECOMPENSA

Autorrealização
Um exemplo clássico de motivação extrínseca, ainda muito comum nas fazendas brasileiras, é Participar das decisões, ser consultado
a oferta de bônus aos empregados, pela produtividade ou pela qualidade do leite. O problema para definições que envolvem o trabalho
e possuir responsabilidade e autoridade
desse modelo está em vincular a recompensa do indivíduo a questões que não dependem ex-
compatíveis com sua função.
clusivamente dele. No caso da produtividade, sabemos que o volume de leite produzido sofre
interferência de uma série de fatores – da estação do ano ao tipo de alimentação oferecido às
vacas. Da mesma forma, muitas são as variáveis que influenciam a qualidade do produto. Não Necessidades de autoestima
parece justo, portanto, que uma pessoa seja remunerada por um desempenho que não depen- Sentir-se valorizado, ser tratado com
de somente do resultado de seu trabalho, não é mesmo? Quando implantamos esse tipo de respeito, ter o trabalho apreciado
e reconhecido, ser encorajado
recompensa, criamos uma armadilha. Em pouco tempo, em vez de engajar os empregados, a a enfrentar desafios.
bonificação desmotiva mais e mais gente, pois a sensação de injustiça – “faço tudo certo e mesmo
assim não recebo o bônus”– surge. Se você adota esse modelo, talvez seja a hora de repensar.
Necessidades sociais
44 Sentimento de fazer parte de um grupo, 45
de ter família, manter relacionamentos
acolhedores e saudáveis entre colegas
e com superiores, com comunicação
A motivação está diretamente relacionada ao atendimento das necessidades dos em- facilitada e transparente.

pregados. Para compreender melhor que necessidades são essas, vamos recorrer a
uma das principais referências na área de comportamento humano: Abraham Maslow,
Necessidades de segurança
Percepção de que a empresa onde trabalha
um psicólogo norte-americano que já na década de 1940 buscava entender por que
é forte, conhecimento das normas de
algumas pessoas se mostravam mais motivadas que outras. conduta, sensação de saber para onde o
negócio está indo e garantia de que irá
dispor de aposentadoria adequada.
Depois de diversas pesquisas, ele concluiu que a motivação estava relacionada ao
atendimento das necessidades humanas, as quais foram agrupadas em cinco cate-
gorias, conforme apresenta o infográfico da página a seguir. Necessidades básicas
Salário recebido, horário de trabalho,
condições de moradia, educação
dos filhos, assistência médica.
Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 4 – Jeito de ser

Em todas as demais necessidades indicadas por Maslow, os empregadores deixavam


a desejar. A maioria dos ordenhadores se mostrava insegura quanto ao futuro das
empresas em que trabalhavam – e, portanto, quanto ao próprio futuro. Além disso,
eles não se sentiam importantes na fazenda e consideravam que o seu trabalho não
era suficientemente relevante para o sucesso do negócio. Com tantas preocupações
e incertezas, como seria possível que essas pessoas trabalhassem motivadas?

E na sua fazenda? Como anda a motivação da equipe? É possível identificar o que os


empregados mais valorizam no trabalho que você oferece? Na mesma pesquisa citada
anteriormente fizemos essa última pergunta aos ordenhadores e também aos donos
das fazendas. Ao analisar as respostas, constatamos que muitas das percepções dos
proprietários sobre o que era importante para seus empregados estavam equivocadas8.
Quer um exemplo? Na opinião da maioria dos proprietários consultados, a principal
necessidade de um ordenhador era ter um bom salário. Já os ordenhadores indicaram
que, para eles, mais importante do que o valor que receberiam no final do mês era ter

46 segurança no emprego. Esse resultado demonstra uma desconexão entre a percepção 47


dos produtores e o sentimento manifestado pelos empregados – o produtor não sabe
o que o empregado pensa e deseja.

Nas entrevistas realizadas com os ordenhadores, identificamos que a segurança citada


por eles estava diretamente relacionada à incerteza quanto à continuidade do negócio.
E nas fazendas brasileiras? Em que medida todas essas necessidades vêm sendo Em geral, os ordenhadores não viam seus patrões entusiasmados com a pecuária
atendidas? Uma pesquisa recente da Clínica do Leite7 revelou que, no setor, ainda há leiteira, pois os ouviam reclamar, com frequência, que a atividade não era boa nem
muito a evoluir nesse sentido. Ao questionar um grupo de ordenhadores, de diferentes rentável e que, se pudessem, abandonariam a produção. Ao refletir sobre isso, vale
fazendas, sobre o atendimento a suas necessidades, constatamos que apenas as se colocar no lugar do empregado: como manter a motivação no trabalho se meu
básicas e sociais eram atendidas em níveis considerados satisfatórios, capazes de chefe indica que a empresa pode acabar a qualquer momento? Se o proprietário não
gerar motivação. acredita no potencial do negócio, quem mais acreditará?

7 Impacto da mentalidade do produtor e do engajamento dos funcionários sobre a qualidade do leite –


dissertação de Mestrado de Larissa Nazareth de Freitas, 2016. 8 O resultado completo da pesquisa está disponível para acesso em www.sucessonoleite.com.br.
Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 4 – Jeito de ser

Agora que você já compreendeu melhor os fatores que determinam a motivação dos
empregados, é natural que esteja se questionando: será que eu posso fazer algo
para motivar minha equipe? A resposta é: negativo! De nada adianta querer agradar
os empregados com maior salário, oferta de bonificações, tapinhas nas costas ou
outras demonstrações de apreço. Como vimos, para ser duradoura, a motivação
precisa partir do próprio indivíduo. Por isso, mais importante do que buscar motivar
um empregado, seu esforço deve ser no sentido de não desmotivá-lo. Assim, o foco
deve ser eliminar as barreiras.

Barreiras
Como vimos, a motivação humana também está relacionada à ausência de barreiras “O mais importante
ingrediente na fórmula
que impeçam as pessoas de alcançarem seus objetivos. No cotidiano das fazendas,
infelizmente, ainda observamos inúmeros exemplos de barreiras à execução do trabalho
com qualidade, como as descritas a seguir.

48 • Falta de meios – condições inadequadas de trabalho, materiais inapropriados.

• Carga horária ou volume de atividades excessivos. do sucesso é saber


lidar com pessoas.”
• Falta de conhecimento, treinamento e capacitação.

• Desorganização do ambiente de trabalho.

• Processos equivocados ou despadronizados – as atividades não são realizadas


sempre da mesma forma, não há rotina no fluxo de trabalho.
Theodore Roosevelt, ex-presidente dos Estados Unidos.
• Problemas de comunicação com o gestor (proprietário ou gerente) – a ausência do
dono na fazenda, a linguagem incompreensível.

• Falta de saúde física e mental dos envolvidos com o negócio – proprietário e


empregados.
Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 4 – Jeito de ser

Gatilhos Melhorar o relacionamento entre gestores e empregados está entre os principais objetivos
Além da relação entre barreiras e motivação, Fogg sugere que o comportamento huma- do Sistema MDA, pois o sucesso, inevitavelmente, passa pelo fator humano. Afinal, todo
no depende de gatilhos, aqui entendidos como elementos que lembram as pessoas de e qualquer negócio é construído por pessoas, que dedicam boa parte da vida ao trabalho.
realizar determinadas tarefas. Os gatilhos são criados a partir da rotina. Ao estabelecer Quando a relação com o empregado não é satisfatória, temos uma tendência a acreditar
uma rotina de trabalho, como, por exemplo, um mesmo horário para alimentação das que o problema está nos outros. Desafiamos você a chacoalhar essa perspectiva: antes
vacas, um mesmo procedimento para a ordenha e para outras tarefas do dia a dia, de tentar mudar o comportamento de outra pessoa, que tal olhar para o seu?
estaremos criando gatilhos e, portanto, hábitos que conduzirão as pessoas a melhores
resultados. Nos próximos capítulos, apresentaremos outras formas de criar gatilhos
Falta de tempo
para iniciar as tarefas, tais como ferramentas de gestão visual.
O número de horas dedicado à gestão é
Dos três fatores mencionados por Fogg, dois são relativamente mais fáceis de serem uma variável que depende exclusivamente
implantados: eliminação de barreiras e estabelecimento de gatilhos. Assim, se você do produtor. Afinal, é você quem define, na
quiser que seus empregados tenham comportamentos adequados e se engajem, não sua rotina, o que é prioridade. Em geral, os
Uma forma de organizar o tempo é respon-
busque motivá-los. Trabalhe na eliminação das barreiras, estabeleça uma rotina diária produtores trabalham muito, sempre com
der às seguintes perguntas:
de tarefas e entenda as necessidades de seus empregados. Esses são os primeiros agendas lotadas, sem espaço para mais tra-

50 passos para não desmotivá-los. balho. Nesse caso, a saída é a priorização. 1. O que eu estou fazendo e não precisaria 51
ser feito?
É essencial diferenciar o que é importante
2. O que eu estou fazendo e poderia ser
do que é urgente para o negócio. Importan-
feito por outra pessoa?
tes são as ações que afetam diretamente o
resultado, enquanto urgentes são aquelas
3. O que eu estou fazendo e realmente só
que precisam ser executadas neste exato eu posso fazer?
momento. No infográfico a seguir, sugerimos
o que seria a distribuição ideal do tempo de 4. O que eu deveria fazer e não estou
um gestor de fazenda. Dê uma olhada e res- fazendo?

ponda: a sua agenda se parece com isso?


Em caso negativo, é hora de mudar hábitos.
Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 4 – Jeito de ser

DISTRIBUIÇÃO IDEAL DO TEMPO

IMPORTANTE 50% IMPORTANTE 30%


NÃO URGENTE URGENTE

PLANEJAMENTO CRISES

Exemplos: Exemplos:
• Planejamento estratégico • Quebra de máquinas
• Treinamento de funcionários • Falta de matéria-prima
Esteja certo de que o aproveitamento de seu tempo será melhor à medida que você
• Avaliação da rotina diária • Doenças
• Análise de anomalias eliminar barreiras, tirando pedras do caminho. Esse deverá ser o foco do seu trabalho
no início de nossa jornada, pois permitirá abrir espaço em sua agenda para outras
ações, relacionadas às mudanças que o Sistema MDA propõe. Em pequenas proprie-
dades, nas quais a equipe é composta pela própria família, sabemos que é mais difícil
introduzir atividades novas quando as pessoas já parecem sobrecarregadas. Por isso
aprenderemos como tirar as pedras do caminho e ter mais foco.

52 53
Lembre-se: as ações importantes a que você deve se dedicar agora são as relaciona-
das à gestão e à liderança do negócio. Deixe, pelo menos inicialmente, as relativas a
questões técnicas (infraestrutura, equipamentos etc.) para outro momento. Ao adquirir
este livro, você já sinalizou a busca por conhecimento gerencial e de pessoas e o
desejo por mudança. Siga nesse caminho. Uma das maiores belezas da vida está na
possibilidade contínua de aprendizado: nunca é tarde para buscarmos e aprendermos
algo novo, que nos ajude a melhorar e a ser mais feliz.

NÃO IMPORTANTE NÃO IMPORTANTE


URGENTE
15% NÃO URGENTE
5%

URGÊNCIAS DESPERDÍCIO

Exemplos: Exemplos:
• Telefonemas • Palestras, dentro ou fora
• Visitas inesperadas da área de trabalho
• Tarefas delegáveis
Seção 01 – O sucesso como destino

Capítulo 5

Sonhe grande:
visão e propósito
54 55
“Ter um sonho grande dá o mesmo trabalho de ter um sonho pequeno”. Essa é uma da. Transformar o sonho em algo mais palpável, como a foto de um empreendimento
frase de Jorge Paulo Lemann, um dos mais bem-sucedidos empresários brasileiros, semelhante ou de uma pessoa admirável, ajuda a passar a mensagem para todos da
dono de uma série de empreendimentos de destaque em todo o mundo. equipe. É importante, para o sucesso do negócio, que o sonho do dono seja, também,
o sonho dos empregados. Esse ideal compartilhado fará com que eles se engajem
No modelo do Sistema MDA, a visão é colocada em posição de destaque porque, para trabalhar todos os dias por algo maior.
para mudar seu comportamento, é preciso ter um propósito maior. Isso significa que
você precisa ter um sonho grande o suficiente para lhe motivar a mudar (grande, aqui, Porém, seu sonho precisa ser viável, criando valor para todos os envolvidos. Para
não significa grande número de vacas mas, sim, grande em qualidade e eficiência). que isso seja possível, é necessário entender melhor o negócio de produção de leite
O seu sonho é a projeção de onde você quer chegar no futuro. É sua visão. Para dentro de um ecossistema maior: o mercado. Isso significa criar a consciência de
criá-la, pense na sua família e no futuro que você projeta para a sua vida como um que a fazenda não pertence exclusivamente ao dono, mas também aos clientes, aos
todo. Lembre-se que a visão é produto de uma análise muito reflexiva e pessoal. Não funcionários e à sociedade.
se limite ao presente.
O proprietário entra com o capital e, eventualmente, com serviços específicos, como
Imagine o que fará com que você se sinta completamente realizado, mesmo que isso a gestão do negócio. Os funcionários, além do serviço prestado, também entram com
não seja atingível por meio das condições atuais. Seu sonho dará a direção a ser segui- capital, porém na forma de conhecimento – ou seja, embora não possa ser mensurada,
Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 5 – Sonhe grande: visão e propósito

sua contribuição é real. A sociedade é quem concede o que chamamos de licença Já o proprietário, a partir da venda de produto, deve ter como resultado o cresci-
social para operar. Em outras palavras, se ela for contrária ao negócio – seja por que mento sustentável do negócio, trabalhando com prazer, tranquilidade e reconhe-
ele provoca contaminação ambiental ou por que não trata adequadamente os funcio- cimento, além de obter lucro. Esses são os componentes do sucesso duradouro.
nários, por exemplo –, dificilmente a empresa prosperará. Por último, mas não menos importante, deve-se buscar sempre o engajamento
dos empregados e atender aos interesses da sociedade como um todo: respeitar
Pensando nesses quatro envolvidos, para que todo e qualquer negócio sobreviva é a legislação, recolher impostos e contribuir com o desenvolvimento da região onde
preciso atender a algumas condições básicas listadas a seguir. a fazenda está inserida.

Fornecer ao cliente um produto com melhor qualidade e de forma econo- Para que esses quatro aspectos – relacionados ao cliente, ao produtor, aos empre-
micamente mais atrativa em relação à concorrência. gados e à sociedade – sejam contemplados, é fundamental que o sistema de pro-
dução da fazenda tenha alta produtividade (o máximo possível de desempenho com
Remunerar o proprietário de forma competitiva com o mercado financeiro, os meios disponíveis) e baixa variabilidade (regularidade na qualidade do produto).
garantindo os recursos necessários ao crescimento da empresa e à geração
de novas riquezas. Agora sim, levando em consideração o que é um negócio e as condições para
sua sobrevivência, você deve sonhar e sonhar grande. Visite outras fazendas e até

56 Pagar um salário justo aos empregados e propiciar boas condições de empresas de outros ramos de negócio. Tenha esses modelos em mente e crie sua 57
trabalho, de forma que a empresa consiga reter talentos. visão. Ela, como foi dito, será seu propósito e de seus empregados.

Respeitar o meio ambiente e a sociedade – pagar impostos, cumprir leis Você deve estar se perguntando, agora, qual é o próximo passo. Visto que sei
trabalhistas e ambientais e agir de forma ética e responsável. onde gostaria de chegar devo sair investindo na compra de vacas, na construção
de instalações? Nada disso! Você precisa, em primeiro lugar, dominar as práticas
e ferramentas do Sistema MDA para, a partir desse ponto, conhecer melhor você
mesmo como líder e também os meios de que dispõe, como pessoas, animais, terra,
Excelência na bovinocultura leiteira instalações e máquinas. Só assim poderá investir com mínimo risco.

No caso específico da pecuária de leite, para que o negócio sobreviva é necessário


atender às dimensões da excelência. Em primeiro lugar, deve-se garantir ao cliente a
segurança sanitária do leite, o fornecimento de matéria-prima para alto rendimento na
produção de derivados e a regularidade no fluxo dos processos industriais. Para que
isso seja possível, deve-se oferecer volume de leite nas quantidades especificadas,
com qualidade comprovada e com ausência de resíduos. Por fim, o acesso à fazenda
deve ser facilitado e a logística, favorável.
Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 6 – O projeto de implantação do Sistema MDA

Capítulo 6

O projeto de
implantação do
58

Sistema MDA
Alterar a forma de gestão de qualquer negócio exige coragem, disposição e, principal-
mente, paciência. Muitas vezes, a ansiedade por resolver problemas leva à tentativa de
transformar tudo na fazenda ao mesmo tempo, uma fórmula que costuma fracassar.
Para barrar o impulso e evitar a frustração, nossa proposta é que a implantação do
Sistema MDA se dê gradualmente, em etapas bem definidas, as quais permitam avançar
um passo de cada vez, no ritmo adequado à realidade de cada fazenda.

A fim de tornar esse caminho mais simples, construímos a Jornada para o Sucesso,
um modelo que visa ao avanço gradual do Sistema MDA nas propriedades, conforme
demonstra o infográfico a seguir.
Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 6 – O projeto de implantação do Sistema MDA

A JORNADA PARA O SUCESSO


Reunião
Perambulação
Identificação semanal
de anomalias e Organização
desperdícios das pessoas

Indicadores Evento
Kaizen de
anomalias
recorrentes
Mapa do
Sistema

Padronização
de processos
5S:
implantação 3 4
e monitoria Dê significado Engaje os
ao trabalho empregados
60 61
Evento Kaizen
de Indicadores
Escolha do
território 2 5
Defina e
Solucione
prepare o
problemas
território
Planejamento
Controle de estratégico
informações

1
Entenda o seu 6
Missão,
negócio e a Inove Reunião
Visão e
Valores sua vida mensal

SUCESSO
Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 6 – O projeto de implantação do Sistema MDA

O desafio está em assegurar que a fazenda avance nessa Jornada, passando por Para começar precisamos, em primeiro lugar, ter claro o que é o Sistema MDA implan-
cada um dos marcos definidos, a partir da implantação das ferramentas e práticas de tado. Seus componentes são:
gestão que compõem o Sistema. Nesse sentido, a melhor forma de fazer a Jornada
sair do papel é tratar a implantação do Sistema MDA como um projeto9 que colabora
para atingir a visão que você traçou para o negócio.

Como em todo bom projeto, as ações para implantação precisam ter começo, meio e
fim bem definidos. Recomendamos que você considere 12 meses como prazo máximo
Organização do Trabalho Gestão da Melhoria
para cumprir todas as etapas da Jornada. Depois desse período, sua fazenda estará »» Coleta de dados zootécnicos e financeiros »» Realização de Evento Kaizen
pronta para avançar com outros projetos rumo à visão. para a solução de problemas
»» Implantação do 5S nos
ambientes de trabalho »» Padronização de processos - Definição
»» Elaboração do Mapa dos Sistemas de Procedimentos Operacionais

62 VISÃO 63
Gestão da Rotina Organização das Pessoas
»» Perambulação »» Elaboração do organograma
MDA
implantado »» Identificação de anomalias »» Descrição do trabalho de cada função

»» Uso de painéis de gestão visual »» Elaboração do plano de


cargos e salários
»» Reunião semanal
»» Definição das Normas de Conduta
»» Reunião mensal

Ano Ano Ano Ano


1 2 3 X Gestão da Inovação
»» Planejamento estratégico

»» Definição de projetos prioritários


9 Este livro toma como base os conceitos de métodos ágeis de gestão de projetos. – Painéis de projetos
Seção 01 – O sucesso como destino Capítulo 6 – O projeto de implantação do Sistema MDA

PROJETO: IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA MDA NA FAZENDA


INÍCIO: 01/01
TÉRMINO: 31/12

ENTREGAS:

ESCO LHA DO
TERRITÓRIO

Painel de Projeto
TAREFA EQUIPE ACEITO FINALIZADO

Para facilitar sua implantação, você deve abrir um Painel de Projeto como o da figura
ao lado. As Entregas serão as etapas que compõem a Jornada, como por exemplo
Controle de informações e Escolha do território, entre outras. Na sequência, devem
DEFINIR O
ser selecionadas as pessoas que serão responsáveis pela implantação. O dono do
PRIMEIRO JOÃO
projeto é, normalmente, o proprietário ou alguém indicado por ele. O facilitador deve TERRITÓRIO A
FAZER O 5S
64 ser uma pessoa com conhecimento e prática no Sistema MDA. A equipe, por sua vez, 65
será formada pelos empregados envolvidos na etapa que está sendo implementada.

Cada entrega deve ser quebrada em tarefas. Ou seja, dividida nas ações que precisam MARIA

ser realizadas para que ela aconteça. Ao definir as tarefas, também devem ser indica-
dos os prazos para execução e os respectivos responsáveis. Quando o responsável a
assume, a descrição da tarefa passa para a coluna ACEITO. Quando concluída, deve
ser transferida para a coluna FINALIZADO. Assim todos os envolvidos ficam informados JOSÉ

sobre o andamento do projeto.

Acesse nossa plataforma virtual, baixe os modelos


de painéis e assista aos tutoriais sobre sua utilização.
66
02.
O começo da jornada
“Nada é difícil se for dividido em
pequenas partes.”
Henry Ford, fundador da Ford Motors.
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 7 – Entenda o seu negócio

Capítulo 7

Entenda o
seu negócio
68
O primeiro passo rumo à implantação do Sistema MDA está no entendimento da fa-
zenda como empreendimento. Ou seja: um negócio com propósito claro e objetivos
definidos. Essa clareza permite ao gestor tomar decisões com segurança, buscando
a melhoria contínua dos resultados. Para tanto é preciso identificar a missão, a visão Funcionando como um grande mapa, o Canvas parte da identificação do cliente, suas
e os fatores-chave de sucesso, além de outras informações que permitam avaliar se necessidades e as características que valoriza. Com isso claro, é possível compreender
os objetivos traçados estão sendo alcançados. os fatores-chave de sucesso da fazenda e seus diferenciais competitivos, além da
missão e da visão do negócio.
Embora a reflexão seja profunda, nossa proposta é que ela tenha como guia uma fer-
ramenta simples e prática, que chamamos de Canvas de Entendimento do Negócio. No infográfico a seguir, exemplificamos o preenchimento do Canvas.

VOCÊ ESTÁ AQUI

Missão, Visão
e Valores

SUCESSO
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 7 – Entenda o seu negócio

ENTENDIMENTO DO NEGÓCIO - CANVAS Feito por: Empresa/fazenda: Data: Versão:

Meu cliente-alvo Pacote de valor Fatores-chave de sucesso


(Quem é e o que produz?) (O que o meu cliente ganha (Quais atividades e recursos
comprando de mim?) são fundamentais para entregar
o que meu cliente quer?)
Indústria (derivados).
• Segurança da marca
• Processos controlados
• Alto rendimento e eficientes
Necessidades do cliente de derivados
(O que ele precisa para trabalhar?) • Pessoas engajadas
• Longo tempo de prateleira
Leite com qualidade, volume constante • Sistema MDA implantado
e com preço competitivo.
• Sem interrupção de
fluxo de produção
Minha essência competitiva
• Disponibilidade constante
70 (O que me faz receber entre os 10%?) 71

Negócio organizado, bem gerenciado, com pessoas


engajadas e o Sistema MDA implantado.

Minha missão Valores


(O que tenho de fazer?) (O que deve guiar os comportamentos do meu time?)
Garantir à indústria a entrega de leite de qualidade, com
volume constante, por meio de um negócio organizado, • Integridade
lucrativo, bem gerenciado, mantendo as pessoas engajadas. • Respeito
• Excelência
Visão • Comprometimento
(Onde quero chegar?) • Trabalho em Equipe

Ser uma das fazendas da região com a maior • Responsabilidade


produtividade e a melhor qualidade do leite. • Disponibilidade constante
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 7 – Entenda o seu negócio

Considerando o mapa apresentado anteriormente, o preenchimento do Canvas deve 5 Agora pense na sua fazenda e faça uma lista desses diferenciais, sempre
ser feito da seguinte forma: os associando ao que o seu negócio precisa para garantir que você esteja
produzindo e entregando valor para o seu cliente. Com a lista em mãos,
1 Escreva quem é o seu principal cliente, ou seja, o responsável pela maior parte selecione de dois a três fatores. Você será o responsável por cultivá-los e
do faturamento da fazenda. É uma indústria? Uma cooperativa? Outra fazenda? disseminá-los junto à equipe. A ideia é que todos na fazenda tenham esses
fatores na ponta da língua: eles são a essência competitiva do seu negócio.
2 Descreva as necessidades desse cliente – o que ele precisa para se manter
ou ser melhor? Uma forma interessante de identificar essas necessidades 6 A partir dessa reflexão, podemos partir para outra etapa muito importante:
é olhar com atenção as principais barreiras que os clientes encontram para a definição da missão da fazenda. A missão nada mais é do que atender as
realizar suas atividades. Uma indústria processadora de leite, por exemplo, necessidades do cliente por meio de nossa essência competitiva. Simples
pode ter dificuldade em obter produto de qualidade, a preço competitivo assim. Não complique, nem copie a missão de outras empresas. A missão
e com volume constante. Assim, os produtores que a ajudarem a superar de sua fazenda é única e você é a pessoa capaz de identificá-la. Mas vale
essas dificuldades – vendendo a preço justo, produzindo leite com baixa uma dica: deve ser uma frase curta, direta e que seja rapidamente fixada na
CCS e garantindo a produtividade – estão entregando a essa indústria a cabeça de todos que trabalham na fazenda. A missão é fundamental para
solução para seus problemas. Chamamos essa entrega de pacote de valor. sabermos se o que estamos fazendo é o certo.

3 Defina o pacote de valor, ou seja, o conjunto de soluções que faz com que 7 Em seguida, você deverá escrever a Visão do negócio e os Valores que
72 73
o cliente decida comprar determinado produto. devem guiar o comportamento de todos os envolvidos no negócio – espe-
cialmente você e sua equipe.
4 Elenque os fatores-chave de sucesso do seu negócio. Tratam-se dos meios
de que você dispõe e que garantem a entrega das necessidades do cliente
e, ao mesmo tempo, não são encontrados na maioria dos concorrentes.
Esses diferenciais podem ser a localização da fazenda, as instalações,
suas máquinas e equipamentos, seus animais, a qualidade da equipe ou A MISSÃO COMO NORTE
até mesmo a capacidade de liderança do proprietário ou gestor. Para que
isso fique mais claro, vale ilustrarmos com alguns exemplos. Você pode, Muitas vezes escrevemos uma missão e praticamos atos que depõem contra ela. Se na
eventualmente, dispor de uma lavoura integrada com a atividade pecuária missão está escrito, por exemplo, que precisamos ter baixo custo, não podemos desperdiçar
e com isso, obter um custo de alimentação mais baixo que o dos outros comida no cocho. O contrassenso entre o que está expresso como missão e as atitudes
fornecedores, refletindo no preço final do leite. Talvez você não tenha a tomadas na fazenda cria o que chamamos de dissonância cognitiva. Ou seja: desejamos
lavoura, mas um estilo de liderança que atraia e retenha bons empregados, algo, mas nos comportamos de modo diferente. Essas atitudes nos levam à angústia e à
ou um bom gerenciamento das atividades de rotina que faz com que as infelicidade. Defina com cuidado sua missão e a leve a sério nas ações cotidianas.
tarefas sejam bem executadas sempre – garantindo, assim, menores índices
de mastite e melhor reprodução.
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 7 – Entenda o seu negócio

Informação para avançar

Como vimos na seção anterior, trabalhar com fatos e dados é um dos princípios
do Sistema MDA. Isso significa ter informação confiável, de forma sistematizada e
acessível, para ajudar no processo de tomada de decisão. Não à toa, um dos pri-
meiros passos da jornada de implantação do Sistema é o registro de dados sobre o
desempenho da fazenda.

Hoje há diversas ferramentas disponíveis para coletar e controlar essas informações.


Por meio de softwares específicos, relatórios ou planilhas simplificadas é possível
registrar os dados e, como resultado, construir o histórico de indicadores importantes,
como ocorrência de cio, taxa de prenhez e produção, por exemplo.

Porém, tome cuidado para não se tornar um colecionador de dados. O dado nada
mais é do que um número registrado, incapaz de revelar o contexto da fazenda.
74 É preciso transformar dados em informações acionáveis, interpretando os números 75
a partir dos objetivos traçados para o negócio. Quer um exemplo? Um relatório fi-
nanceiro pode registrar que a fazenda faturou R$ 1 milhão em um determinado mês.
O que isso significa? Nada! É apenas um dado. Somente quando soubermos o que esse
R$ 1 milhão representa na realidade da fazenda, se é relevante ou não naquele con-
texto, é que teremos informação.

Registre e analise
VOCÊ ESTÁ AQUI A coleta de dados deve ser uma atividade rotineira na fazenda. Para que o resultado
Controle de seja confiável, adote, preferencialmente, sistemas informatizados para o registro e o
informações
armazenamento dos dados. Essa prática também facilitará o acesso a eles de forma
mais rápida e prática. O ideal é que tudo o que acontece na fazenda seja registrado
SUCESSO
no seu sistema de controle.
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 7 – Entenda o seu negócio

Com os dados sistematizados, é hora de transformá-los em informação, analisando o


que foi registrado e interpretando o que os números estão dizendo sobre o rebanho, o
fluxo de produção, a rentabilidade do negócio. No Sistema MDA definimos 15 questões
fundamentais, cujas respostas dependem de dados, para se avaliar o desempenho
da fazenda produtora de leite. São elas:

1 Consigo pagar minhas dívidas neste ano?

2 Se eu fechar, pago todas as minhas dívidas?

“Sem dados você é


3 Minha margem operacional é maior do que 20%?

4 Minha rentabilidade está maior do que 7,5%?

apenas uma pessoa


5 O giro do capital está acima de 0,50?

6 Estou conseguindo captar todos os bônus pagos pela indústria para a

qualquer com opinião.”


qual forneço? 77

7 A produção das vacas está acima dos 90% do máximo potencial produtivo?

8 A laminite está abaixo de 15%?

9 A CCS está abaixo de 200 mil?


W. Edwards Deming, professor e consultor
norte-americano, responsável pela evolução dos 10 A acidose está abaixo de 20%?
conceitos e práticas de gestão da qualidade.
11 A ureia está entre 10 e 14 mg/100 ml?

12 A taxa de prenhez está acima de 18%?

13 A idade ao primeiro parto está abaixo de 25 meses?

14 As perdas nos processos representam menos de 20% do lucro operacional?

15 Os empregados estão totalmente engajados?


Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 7 – Entenda o seu negócio

Se você ainda não tem resposta para a maior parte dessas questões, não desanime.
Nosso intuito, aqui, é demonstrar a importância de se ter informações confiáveis, ca-
pazes de indicar se seu negócio tem saúde para seguir e crescer. Imagine que a saúde
da fazenda é bastante similar à do nosso organismo. Um bom médico dificilmente dá
qualquer diagnóstico sem o auxílio de exames. E o que são os exames? Uma série
de informações sobre a saúde humana, com base em padrões pré-estabelecidos.

Na fazenda não é diferente. Precisamos de uma base de informações qualificadas que


permitam avaliar o desempenho da propriedade em relação a outras propriedades
similares e também em relação às próprias metas, traçadas pelo proprietário. Além
disso, fazendas com dados bem estruturados aproveitam muito mais o trabalho dos
consultores externos. Assim como os médicos, eles precisam analisar os exames da
propriedade para identificar problemas e propor melhorias. Isso trará maior clareza
para responder as perguntas listadas anteriormente e também para fazer os ajustes
necessários no processo produtivo, tornando a fazenda cada vez mais competitiva.

78
Coletar, armazenar e interpretar dados está entre os maiores desafios de implantação
do Sistema MDA. Por isso, recomendamos que ele seja enfrentado logo no início da
jornada. Comece registrando os dados financeiros e zootécnicos mínimos e avance
gradualmente, em paralelo à aplicação de outras ferramentas de gestão. Com o passar
do tempo, essa atividade será incorporada à rotina de forma natural. Nos capítulos
a seguir, trataremos de indicadores e então você entenderá melhor a relevância da
informação para decidir os rumos do negócio.

Informações
confiáveis são a
base de um modelo
de gestão eficiente.
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 8 – Defina e prepare o território

Capítulo 8 EXEMPLOS DE TERRITÓRIOS DA FAZENDA

ADMINISTRATIVO

Defina e prepare
o território CONFINAMENTO

80 81
Estamos prontos para levar os conceitos que aprendemos nas últimas seções para
a prática. Para começo de conversa, mapeamos o que chamamos de “territórios da MATERNIDADE
fazenda” – são os diferentes setores comuns a todas as propriedades. Eventualmen-
te, pode haver alguma variação de uma fazenda para outra, mas consideraremos os
territórios descritos a seguir.
BEZERREIRO

CENTRAL DE ALIMENTOS

VOCÊ ESTÁ AQUI

Escolha do
território

ORDENHA
SUCESSO
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 8 – Defina e prepare o território

No decorrer desta seção, detalharemos o passo a passo para a organização da


REATIVAS PROATIVAS
fazenda. Mas, antes de colocarmos mãos à obra, recomendamos que você escolha
um dos territórios mapeados para começar a implantar a metodologia do Sistema Não existe nada que Vamos olhar as
MDA. Não tente fazer tudo de uma vez! Lembre-se que um dos principais empe-
eu possa fazer alternativas que temos
cilhos ao crescimento da fazenda é a falta de foco. Se você escolheu o bezerreiro, Ele me faz sentir Eu controlo meus
por exemplo, aplique as cinco etapas nesse território, e só depois de concluído o muito bravo sentimentos
ciclo passe para o próximo.
Eu vou escolher a resposta
Eu tenho que fazer isso
mais adequada

Por onde começar? Eu não posso Eu escolho

A escolha do melhor território é fundamental para o sucesso da implantação do sis-


tema. Essa tarefa cabe ao gestor do projeto de implantação do Sistema MDA. Mas Eu devo Eu prefiro
como saber qual território deve ser priorizado?

As coisas estão piorando Que ações vamos iniciar?


82 Nossa recomendação é que você não utilize como critério o território mais crítico, 83
mas que comece pelo território onde trabalham menos pessoas. É mais fácil mudar o
comportamento de um ou dois empregados do que fazer o mesmo trabalho com 10.
Outra opção é escolher o local onde se encontram os empregados mais proativos – A proatividade não se restringe apenas
eles já têm uma predisposição à novidade muito maior do que as pessoas que são à tomada de iniciativa. Se relaciona tam-
resistentes a inovações, os chamados reativos. bém à capacidade de assumir respon-
sabilidades na execução de tarefas e de
Reflita sobre os empregados da fazenda:
As pessoas proativas e reativas podem ser reconhecidas por meio dos comportamentos decidir o que deve ser feito e como isso qual deles está mais aberto à aprendizagem
mencionados no quadro ao lado. deve ser conduzido10. As pessoas proa- e permitiria que você interferisse no ambien-
tivas costumam ter um elevado poder de te de trabalho sem se incomodar?
influência sobre as demais. Esse aspecto
é muito importante, pois elas podem se
tornar aliadas na disseminação de um
novo comportamento na fazenda.

10 COVEY, Stephen R. Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes. Franklin Covey Co., 2016.
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 8 – Defina e prepare o território

Implantação do 5S
CARACTERÍSTICAS DAS PESSOAS PROATIVAS
O primeiro passo da nossa jornada rumo à excelência na fazenda está intimamente
ligado a uma questão básica: a organização do ambiente. Imagine a oficina de uma
1. Estão buscando continuamente novas oportunidades.
fazenda completamente bagunçada. Quanto tempo um funcionário perde, dia após
2. Definem objetivos específicos orientados a mudanças.
dia, procurando por ferramentas? E quantas vezes será preciso comprar um item
3. Antecipam e preveem problemas.
novo simplesmente porque o que se tem está perdido em meio à bagunça?
4. Desenvolvem atividades de forma diferente das demais, mais eficiente.
5. Agem e se aventuram, apesar da incerteza.
Esse é apenas um exemplo do impacto da desorganização no fluxo de trabalho e
6. São perseverantes e esforçadas.
no próprio desempenho da fazenda. Para reverter esses impactos, acreditamos que
7. Conseguem resultados perceptíveis, já que estão orientadas a
uma ferramenta amplamente utilizada no universo da gestão da qualidade pode aju-
resultados.
dar – e muito! Trata-se do 5S, uma técnica de origem japonesa baseada na ordem,
na limpeza e na produtividade. O “S” vem da inicial das palavras que, em japonês,
definem os pilares da técnica: Seiri (utilização), Seiton (seleção), Seiso (limpeza),
Seiktsu (monitoria) e Shitsuke (melhoria contínua). Para aproximar da realidade das
84 Utilize a capacidade de influência dessas pessoas em favor da implantação do Sistema fazendas produtoras de leite, adaptamos a técnica, mantendo seus principais obje- 85
na sua fazenda. Você vai perceber que as mudanças positivas que acontecerão no tivos: ordem, limpeza e produtividade.
primeiro território escolhido contagiarão os demais e, ao fim, ficará mais fácil mobilizar
um número maior de pessoas. Os dois principais motivos para a implantação do 5S na fazenda são:

Vamos em frente? a. Aumentar a eficiência do trabalho: com o ambiente organizado, ganha-se


tempo na execução das tarefas de rotina e se reduz os desperdícios de recursos.

b. Provocar a mudança de comportamento dos empregados: a melhoria do


ambiente sinaliza que estão ocorrendo mudanças na fazenda, para melhor. No
caso do funcionário que trabalha no ambiente organizado, cria-se o sentimento
VOCÊ ESTÁ AQUI
de dono em relação à area que ele domina, além de reforçar sua importância
5S:
implantação para o sucesso do negócio.
e monitoria

SUCESSO
Acompanhe na sequência a descrição dos cinco pilares dessa ferramenta.
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 8 – Defina e prepare o território

PILARES DO 5S NO SISTEMA MDA

1 4

UTILIZAÇÃO ROTINA
Nesta etapa, deve-se Não basta apenas
separar o que é útil do arrumar a casa, deixar
que é desnecessário tudo limpo e organizado.
para realizar as tarefas na É preciso se assegurar
fazenda. O que não for de que tudo continue
útil deve ser destinado em ordem todos os dias.
ao lixo ou doado. E se Por isso, o quarto pilar
algo está faltando, deve 2 3 corresponde à monitoria
5
86 87
ser providenciado. Essa dos três primeiros.
dimensão contribui para a Assim, garantimos
eficiência das atividades, que equipamentos,
já que é muito mais ferramentas e insumos
fácil trabalhar apenas ORDEM LIMPEZA estejam disponíveis e MANUTENÇÃO
com as ferramentas Os materiais selecionados Trabalhar em um lugar organizados, dando O quinto e último pilar
que de fato são úteis. devem ser, agora, organizados, limpo e organizado é fluxo ao trabalho. é o mais desafiador,
de modo que sejam facilmente muito mais fácil, aumenta pois pressupõe a
encontrados por todos. Itens mais a eficiência e diminui transformação de hábitos
utilizados devem ser colocados o risco de erros. Cada e comportamentos. Para
em lugares próximos à área de funcionário deve ser que novas ideias e
trabalho, enquanto aqueles pouco responsável pela limpeza hábitos sejam motores
utilizados devem ser guardados. de seu ambiente e ter da melhoria contínua,
Se algum objeto não é facilmente a consciência de que é necessário ter uma
identificado, coloque uma etiqueta ambiente limpo não é o equipe engajada, que
com o nome. A ideia é facilitar que mais se limpa, mas se sinta à vontade para
o acesso a esses materiais. o que menos se suja. colaborar e participar.
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 8 – Defina e prepare o território

O 5S é uma ferramenta poderosa, pois a mudança do ambiente leva, consequentemen- Na prática


te, à mudança no comportamento das pessoas. É importante que seja implantado com
a participação de todos os envolvidos nas tarefas relacionadas ao território escolhido. Se você ainda está em dúvida sobre como aplicar a técnica, acompanhe o passo a
Lembre-se sempre das três dimensões para o engajamento dos seus empregados: passo abaixo, desenhado especificamente para a implantação na fazenda.
conexão, participação e criação. O 5S é uma maneira de exercitar esses três aspectos,
contribuindo de forma impactante para a motivação da equipe. 1 Forme uma equipe responsável pela implantação do 5S. Mostre a
importância dessa iniciativa para o negócio e como essa ferramenta pode
facilitar o trabalho deles na propriedade.

2 Inicie pelo território escolhido e avance devagar, para que as pessoas se


acostumem com a rotina do 5S.

3 No território definido, a equipe deve levantar os pontos que precisam ser


melhorados e fazer uma lista. É recomendado registrar a situação do local
com fotos. O “antes e depois” costuma ser surpreendente e impactante.

4 Com essa lista em mãos, a equipe deve montar um plano de ação


88 para a implantação do 5S e organizar o que chamamos de “Dia da 89
Bermuda”. Nesse dia, a equipe e todos os funcionários que trabalham
no local colocarão o plano de ação em prática, eliminando os materiais
desnecessários, consertando coisas quebradas, pintando as paredes e
limpando o local. É hora de arregaçar as mangas!

5 O quinto e último passo para implantar o programa é monitorar o local


semanalmente, revisitando todos os pontos levantados pela equipe. Para
se ter uma referência de como deve ser/estar o local, tire fotos e deixe-as
afixadas no mural. Para garantir que todos estejam contribuindo
com a organização do local, deixe os resultados da monitoria
explícitos. Isso é feito de forma simples, por meio de um sistema
de atribuição de notas para cada ponto que foi anteriormente
Baixe painéis de
listado. Ao mapear esse resultado ao longo do tempo, cria-se
monitoramento e
um gráfico – ele representa o indicador do 5S. Se você não outras ferramentas para
entendeu com clareza o que é um indicador, fique tranquilo. implantação do 5S.
Esse é um dos temas do nosso próximo capítulo.
Seção 02 – O começo da jornada

Capítulo 9

Dê significado
ao trabalho
90
Já aprendemos que somente com empregados motivados e engajados conseguimos
conduzir a fazenda rumo ao sucesso. Agora vamos entender a importância de dar
sentido ao trabalho dos empregados para alcançarmos esse engajamento.

Dar sentido ao trabalho é, em síntese, proporcionar que o empregado saiba como a


função que ele desempenha é importante para a entrega do produto ou do serviço
final do negócio – no nosso caso, o leite no tanque. Esclarecer a ele essa dimensão do
todo confere muito mais propósito a toda e qualquer tarefa, seja ela ordenhar vacas,
inseminar ou limpar determinado ambiente.
VOCÊ ESTÁ AQUI

Mapa do
Sistema

SUCESSO
Seção 02 – O começo da jornada

Quando se tem a percepção do fluxo de trabalho completo, fica mais fácil entender
o impacto que uma tarefa mal executada (como a inadequada limpeza do teto, por
exemplo), pode afetar o produto final. Transmitir essa percepção aos empregados
reforça um aspecto importantíssimo do engajamento, que é a conexão. As pessoas
passam a reconhecer a importância do próprio trabalho, deixando de ser meras exe-
cutoras de tarefas sem significado.

Assim, as tarefas executadas por cada um devem ser entendidas como parte fun-
damental dos processos que compõem o que chamamos de sistemas, conforme
demonstra a ilustração a seguir:

SISTEMA
92 93
PROCESSO 1

TAREFA 1 TAREFA 2 TAREFA 3 TAREFA 4

As pessoas precisam
PROCESSO 2 PROCESSO 3

TAREFA 1 TAREFA 2 TAREFA 3 TAREFA 4 TAREFA 1 TAREFA 2 TAREFA 3 TAREFA 4 reconhecer a


importância do próprio
trabalho na fazenda.
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 9 – Dê significado ao trabalho

Para termos domínio sobre os rumos da fazenda, precisamos dedicar atenção a Para o entendimento de cada sistema, é preciso responder às perguntas a seguir.
todas essas esferas – tarefas, processos e sistemas. Isso exige entender quais
são os fatores associados ao desempenho da produção de leite. Eles podem ser • Qual é o objetivo? A razão de ser do sistema. Por que ele existe. O que ele produz.
organizados em sistemas, e teríamos: ordenha, transição, alimentação, reprodução,
sanidade, criação e conforto. • Qual é o resultado esperado? O que o “cliente” do sistema espera do produto
do sistema.

• Quais são as atividades e processos envolvidos? O que é preciso fazer


O SISTEMA DE PRODUÇÃO DE LEITE
para entregar o que o sistema produz, com o resultado esperado.

PRODUÇÃO • Quais são os indicadores? Como podemos medir se o processo está entre-
gando o que os clientes especificaram. Os indicadores podem ser agrupados em
dois tipos – produtividade e qualidade. A produtividade na forma de quantidade de
ORDENHA produtos, tempo para produção e, eventualmente, custo. Já a qualidade, na forma
de falhas, retrabalho e sobras. As falhas poderiam ser as não conformidades de

94 determinada especificação, como CBT11, por exemplo. 95


CONFORTO TRANSIÇÃO

As respostas a essas perguntas, no entanto, somente podem ser dadas se entender-


mos o negócio de produção de leite. É a prática do primeiro princípio gerencial do
LEITE
Sistema MDA – Definir, primeiro, o fim esperado e depois o que e como deve ser feito.

ADMINISTRATIVO

CRIAÇÃO ALIMENTAÇÃO
11 A Contagem Bacteriana Total (CBT) é um dos parâmetros analisados para avaliar a qualidade do leite.

ANIMAIS

SANIDADE REPRODUÇÃO VOCÊ ESTÁ AQUI

Indicadores

SUCESSO
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 9 – Dê significado ao trabalho

Vamos, então, fazer esse exercício.


S Fornecedores (Suppliers)
• Objetivo:
A melhor forma de entendermos
»» Criar valor para os interessados no negócio de produção de leite.
o negócio é utilizando o método I Entradas (Inputs)
SIPOC. O nome do método vem
P Processos (Process) • Resultado esperado:
do inglês, de modo que:
O Saídas (Outputs) »» Indústria: leite em volume constante, de baixo preço, diariamente,
com a qualidade especificada, sem adulterantes.
C Clientes (Customers)
»» Produtor: lucro, reconhecimento, crescimento.

No caso da pecuária de leite, o SIPOC ficaria como apresentado no infográfico a seguir.


• Sistemas:
»» Ordenha
O NEGÓCIO DA PRODUÇÃO DE LEITE »» Alimentação

SIPOC »» Transição
»» Reprodução

96 »» Criação 97
INDÚSTRIA
produção »» Sanidade
»» Conforto
ordenhA
»» Administrativo
Conforto trAnsição
EMPREGADOS

leite
• Indicadores:

FORNECEDORES INSUMOS AdministrAtivo »» Volume de leite vendido


»» Custo de produção
CriAção AlimentAção

AnimAis PROPRIETÁRIO
»» Margem
sAnidAde reprodução »» Lucro operacional
»» Captura de bônus / preço do leite

SOCIEDADE
• Responsável:
»» Proprietário
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 9 – Dê significado ao trabalho

Agora, tendo entendido o seu negócio, é possível mapear o sistema de produção e 2. SISTEMA DE CRIAÇÃO
os subsistemas. A seguir, sugerimos caminhos para esse mapeamento. Vale des-
tacar que os indicadores apresentados na sequência são resultado de um amplo
Objetivo: Atividades/Processos: Resultados esperados:
estudo e da observação prática em fazendas de diferentes portes, de modo que • Criar bezerras • Congelamento de colostro • Novilhas
e novilhas para • Fornecimento de colostro saudáveis e com
representam elementos relevantes para demonstrar se determinado sistema está
repor as vacas, • Alimentação de bezerras até as baias coletivas desenvolvimento
funcionando efetivamente. com baixa • Limpeza de baias / baldes adequado.
mortalidade e • Limpeza do bezerreiro coletivo
morbidade. • Tratamentos: tristeza, diarreia, pneumonia etc.
• Desmama
• Mudança de lote
• Descorna

Indicadores:
• Diarréias
• Imunoglobulinas (% dos animais)
• Número de ocorrências sanitárias

98 MAPAS DOS SISTEMAS 99


3. SISTEMA DE ALIMENTAÇÃO

1. SISTEMA DE ORDENHA Objetivo: Atividades/Processos: Resultados esperados:


• Alimentar os • Limpeza e manutenção de silo • Comida certa, no
animais. • Recebimento de alimentos cocho certo, na hora
• Controle de qualidade de ingredientes certa, na quantidade
Objetivo: Atividades/Processos: Resultados esperados:
• Mistura e fornecimento de dietas certa, bem misturada.
• Ordenhar • Condução de vacas para ordenha • Vacas completamente
• Controle de oferecido e sobras
as vacas. • Preparo de ordenha ordenhadas, rapidamente,
• Controle de estoque
• Ordenha sem injúrias, preservando a
• Manutenção TMR
• Limpeza do equipamento qualidade natural do leite.
• Limpeza do local de armazenamento
• Limpeza da sala de ordenha
dos alimentos
• Coleta de amostras de leite
Indicadores:
Indicadores: • Escore de cocho (disponibilidade)
• Número de mastite clínica • Horário de fornecimento
• Taxa de novas infecções (subclínica) • Temperatura da dieta
• Número de vacas ordenhadas por hora • Escore de fezes
• Sujidade de filtro • Escore de enchimento de rúmen
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 9 – Dê significado ao trabalho

4. SISTEMA DE CONFORTO 6. SISTEMA DE REPRODUÇÃO

Objetivo: Atividades/Processos: Resultados esperados: Objetivo: Atividades/Processos: Resultados esperados:


• Propiciar • Limpeza de pisos, cochos, • Animais confortáveis • Emprenhar • Identificação de vacas e • Vacas e novilhas
conforto bebedouros, corredores (sem estresse vacas e novilhas a serem cobertas prenhas dentro do
aos animais, • Manejo de esterco (esterqueira) calórico, limpos, novilhas. • Inseminação período esperado.
por meio da • Coleta de lixo sem injúrias ou • Identificação de prenhez
manutenção • Controle de moscas mancando).
e limpeza do • Manutenção de cama, contenções, cercas Indicadores:
ambiente. • Manejo e manutenção de ventiladores / aspersores • Número de vacas prenhas na palpação
• Manutenção de instalações civis, • Número de novilhas prenhas na palpação
elétricas e hidráulicas • Número de vacas inseminadas

Indicadores:
• Escore de limpeza de vacas
• Ocupação de camas
• Casos novos de laminite
• Animais com estresse calórico

100 101

5. SISTEMA DE TRANSIÇÃO

7. SISTEMA DE SANIDADE
Objetivo: Atividades/Processos: Resultados esperados:
• Propiciar uma • Limpeza de baias / bebedouros / cocho • Vacas comendo e
transição entre • Fornecimento de alimentos extras produzindo bem, Objetivo: Atividades/Processos: Resultados esperados:
o período • Movimentação de lotes com 14 dias pós- • Prevenir, • Mudança de animais de lotes • Baixa ocorrência de
seco e o de • Realização de parto parto, e bezerros de identificar • Identificação visual de animais doentes doenças e pronto
lactação com • Acompanhamento no pós-parto pé após o parto. e tratar as • Tratamentos (metrite, drench, mastite etc.) restabelecimento
o mínimo de • Cuidados com o recém-nascido, doenças dos • Vacinação da saúde dos
intercorrências. exceto fornecimento de colostro animais. • Vermifugação animais doentes.
• Aplicação de BST
Indicadores:
• % de vacas liberadas com 14 dias Indicadores:
• Número de natimortos • Recorrências
• Número de retenção de placenta • Ocorrências novas
• Produção de leite com 14 dias - vacas • Número de animais em tratamento
• Produção de leite com 14 dias - novilhas • Número de descartes por doenças
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 9 – Dê significado ao trabalho

8. SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO

“Se você quer chegar


onde a maioria não
Objetivo: Atividades/Processos: Resultados esperados:
• Dar suporte aos • Contratação e demissão de pessoas • Não faltar nada para
demais sistemas • Coleta e manutenção de banco de dados a execução das
quanto a compras, • Elaboração de Relatórios tarefas da fazenda.
pagamentos, Gerenciais e de Rotina

chega, faça aquilo que


controles • Compra de insumos e de serviços
zootécnicos, • Venda de produtos ou de serviços
102 financeiros e • Recebimentos e pagamentos
de recursos • Controle de estoque
humanos. • Manutenção de arquivos de “Documentos”

a maioria não faz.”


Indicadores:
• Número de materiais faltantes

Bill Gates, fundador da Microsoft.


Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 9 – Dê significado ao trabalho

Coletando os dados dos indicadores


Detalhados os sistemas, temos, agora, uma visão clara dos indicadores da fazenda
produtora de leite, conforme demonstra o infográfico a seguir.

SISTEMA DE ORDENHA
• Número de mastite clínica
• Taxa de novas infecções (subclínica)
• Número de vacas ordenhadas por hora
• Sujidade de filtro

SISTEMA DE CRIAÇÃO
• Diarreias
• Imunoglobulinas (% dos animais)
• Número de ocorrências sanitárias

SISTEMA DE ALIMENTAÇÃO
• Escore de cocho (disponibilidade)
• CBT
• Horário de fornecimento • CCS
• Temperatura da dieta
• Escore de fezes • NUL
• Escore de enchimento de rúmen
• Faturamento
• Taxa de prenhez
104 SISTEMA DE CONFORTO • Custo operacional 105
• Escore de limpeza de vacas • PL VL (10-40 DEL)
de produção
• Ocupação de camas
• Casos novos de laminite • PL NOV (10-
• Margem
• Animais com estresse calórico 40 DEL)
operacional
• Ganho de peso
SISTEMA DE TRANSIÇÃO • Captura de bônus/
• % de vacas liberadas com 14 dias mensal de novilhas
preço do leite
• Número de natimortos
• Volume de leite
• Número de retenção de placenta • Horas extras
• Produção de leite com 14 dias - vacas no tanque
• Produção de leite com 14 dias - novilhas
• Número de
SISTEMA DE REPRODUÇÃO descartes por
• Número de vacas prenhas na palpação sanidade
• Número de novilhas prenhas na palpação
• Número de vacas inseminadas

SISTEMA DE SANIDADE Para que esses indicadores sejam calculados de maneira correta é preciso definir cla-
• Recorrências
• Ocorrências novas ramente o que queremos dizer por mastite clínica, metrite, sujidade de filtro, sobras e
• Número de animais em tratamento
• Número de descartes por doenças
uniformidade da dieta, por exemplo. Muitas vezes pensamos uma coisa e o empregado
entende outra – teto limpo para uma pessoa pode não ser a mesma coisa para outra
SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO
• Número de materiais faltantes pessoa. A incapacidade de descrever o resultado esperado com precisão é a fonte de

SUPERVISOR GERENTE PROPRIETÁRIO grande parte dos problemas vivenciados no dia a dia da fazenda.
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 9 – Dê significado ao trabalho

Por mais claras que pareçam as instruções, transmitir o que se passa na cabeça Tendo definido o padrão, precisamos pedir aos empregados que coletem os dados
de uma pessoa, em palavras, é uma tarefa pra lá de difícil. Exige tempo, paciência de forma sistemática. Alguns dados serão coletados diariamente, enquanto outros
e dedicação. Quando você fala para o seu empregado que ele deve “limpar bem o semanalmente, mensalmente ou até em intervalos maiores. Alguns dados podem ser
teto da vaca”, o que isso significa exatamente? Qual é o seu padrão para “limpar apresentados de forma crua, como, por exemplo, ocorrências de diarreia, enquanto
bem”? Eventualmente – e muito provavelmente – a sua imagem de teto bem limpo outros precisarão ser processados – caso de taxa de prenhez, o que pode ser feito
não é a mesma imagem que o ordenhador tem na cabeça. Você acha que ele é quem por meio de um software.
está fazendo a tarefa da forma errada ou você está falhando na demonstração das
suas expectativas? Os indicadores devem ser registrados em quadros como os apresentados a seguir.

indiCAdor: diarreia em bezerras

20

106 107

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Como é calculado: número de casos novos de diarreia por dia


Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 9 – Dê significado ao trabalho

Outra possibilidade é registrar em lousas, como na imagem abaixo.

Visibilidade

Você já parou para pensar no quanto conhecer os resultados do trabalho é importan-


te? Como isso traz mais significado e motivação para as tarefas diárias? Imagine-se
jogando boliche. Você lança a bola e, imediatamente, uma cortina cai sobre a pista,
impossibilitando a visão de quantos pinos foram derrubados. Você teria vontade de
jogar a próxima bola? É exatamente dessa forma que um empregado desinformado
se sente.

Deixar as informações acessíveis a todos não significa abrir todos os dados financeiros
109
da fazenda, muito menos explicar para o ordenhador como o mercado de leite afeta o
desempenho do negócio. Por isso, é importante conhecer a realidade dos seus em-
pregados, falando a mesma língua e se esforçando para entender quais informações
têm importância para eles.

Uma forma prática, simples e barata de deixar todos a par


dos resultados é o que chamamos de gestão à vista. No Acesse a plataforma e faça
Sistema MDA, sugerimos a implantação de um Painel de download do Painel de
Os dados dos indicadores, acompanhados ao longo do Indicadores.
Indicadores, que reunirá os dados controlados na fazenda
tempo, compõem o que chamamos de “Carta de Con- Assista ao vídeo sobre
para monitorar o desempenho do negócio.
trole”, um documento que ilustra graficamente o desem- como elaborar uma Carta
de Controle.
penho do processo em um determinado período. Isso
é importante para a identificação de problemas, como
veremos no capítulo 13. Para que os envolvidos tenham
conhecimento dos números, os indicadores devem ser afixados em painéis de con-
trole, uma ferramenta importante do que chamamos de “Gestão à vista”.
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 9 – Dê significado ao trabalho

Para contribuir com a gestão, a instalação de painéis de indicadores e de informações


sobre a fazenda deve seguir os seguintes passos:

1 Instale o painel em um local onde todos os interessados naquelas informações


possam vê-lo. A sala do café, a sala do tanque ou o corredor por onde os
empregados passam são exemplos de locais adequados.

2 Procure fazer um painel para cada território, começando pelo escolhido


para iniciar a implantação do Sistema MDA, expondo apenas indicadores
do setor. Assim, o painel relacionado à alimentação pode ser afixado no
barracão de alimentos, por exemplo. Incentive os empregados a se sentirem
responsáveis pelo painel.

3 Mantenha uma periodicidade regular e frequente no monitoramento dos


indicadores. Ao utilizarmos indicadores diários ou semanais, estimu-
lamos as pessoas a olharem o painel. Porém, tome cuidado com eventos
que não ocorrem com frequência na fazenda. Nesses casos, não é adequa- 111
do registrá-los como indicadores e sim como anomalias (falaremos mais

FIQUE ATENTO

Embora façam sentido para a maioria das fazendas, os indicadores sugeridos neste livro devem ser
adotados à medida que houver necessidade na sua fazenda. Além disso, novos indicadores, aplicáveis
apenas ao seu negócio, podem surgir conforme a implantação do Sistema evolua na propriedade.

Lembre-se: à medida que você agrega controles à operação, será necessário despender tempo
para essa atividade. Por isso, defina um número restrito de indicadores, que tenham impacto no
resultado do Sistema.
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 9 – Dê significado ao trabalho

sobre esse conceito no capítulo 10). Exemplo disso são casos de diarreia
em bezerros. Se o número de casos novos for entre 3, 4 e 5 por dia, os
indicadores representam a eficácia do processo. No entanto, se a diarreia
não representar um evento frequente, não cabe monitorá-la diariamente e
sim quando acontece – registrando-a como uma anomalia.

4 Preste atenção na forma como você se comunica. Utilize sempre palavras

“Você nunca sabe que


e termos que sejam facilmente compreendidos por todos da fazenda.
Dê preferência ao uso de números absolutos e não percentuais. Alguns
exemplos: número de coberturas e número de casos de diarreias. O cálculo

resultados virão da
do percentual pode ser feito pelo gerente ou pelo dono da fazenda, a partir
dos números absolutos.

5 Apresente o comportamento dos indicadores ao longo de um período de

sua ação. Mas se você


tempo. Somente dessa forma é possível criar um referencial do desempenho
histórico de determinado indicador. É possível, assim, saber se o indicador
112 está controlado ou fora de controle, ou se os números tendem a variar em

não fizer nada, não


função da sazonalidade.

existirão resultados.”
Em pouco tempo, você vai notar como o compartilhamento de informações gera,
nas pessoas, um senso se pertencimento ao negócio – um passo fundamental para
mobilizá-las na direção da mudança.

Ao chegar neste ponto da jornada, você também perceberá benefícios relaciona-


dos ao comportamento dos empregados (ou sócios e familiares), maior clareza em
relação aos resultados esperados para o trabalho de cada um e, eventualmente, Mahatma Gandhi, líder indiano.
uma melhoria dos processos monitorados. Nos próximos capítulos, continuaremos
avançando para potencializar esses benefícios. Até aqui, preocupe-se apenas em
dar fluxo ao trabalho.
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 10 – Engaje e dê fluxo à rotina

Capítulo 10

Engaje e dê A base para o engajamento, portanto, está na relação de confiança, respeito e coopera-
ção estabelecida com as pessoas. Isso significa que só teremos empregados engajados

fluxo à rotina à medida que transmitirmos o quão importante é, para o sucesso do negócio, o traba-
lho executado por eles. Para ajudar nesse processo, o Sistema MDA inclui uma série
114 de práticas que têm por objetivo dar fluxo ao trabalho e potencializar o engajamento. 115
Como vimos nos capítulos anteriores, criar condições para o engajamento das pessoas
é fundamental ao sucesso de qualquer negócio. Aqui entendido como o resultado da 


junção entre criação, conexão e participação das pessoas (veja mais na página 41), o Anomalias: retire as pedras do caminho
engajamento faz com que cada indivíduo envolvido em determinada atividade alinhe
seus interesses aos do negócio para buscar resultados cada vez melhores. Consideramos como anomalia qualquer ocorrência que afete o resultado esperado.
Costumamos nos referir a elas como “pedras no caminho”, que atrapalham o fluxo de
produção (quantidade, tempo, custo) ou a qualidade do produto (defeitos, retrabalho,
sobras). Mas o limite para o que se considera ou não uma anomalia pode variar de
fazenda para fazenda.

VOCÊ ESTÁ AQUI


Uma vaca com mastite é anomalia? Uma vaca suja é anomalia? Uma vaca com pla-
Identificação
de anomalias e centa retida é anomalia? A falta de energia elétrica é uma anomalia? Vacas chegando
desperdícios sujas para a ordenha é uma anomalia? Depende do estágio de desenvolvimento ge-
rencial da fazenda. O gerente, sempre que necessário, com a ajuda de um consultor,
SUCESSO
deve determinar o que é considerado anomalia. Em uma fazenda em que o grau de
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 10 – Engaje e dê fluxo à rotina

conformidade das tarefas é bastante elevado, todas essas ocorrências devem ser São, também, considerados anomalias os desperdícios que ocorrem na fazenda,
consideradas anomalias. Entretanto, em uma fazenda em estágio inicial de implan- tais como os listados abaixo.
tação de boas práticas de gestão, somente serão consideradas como anomalias as
ocorrências que interferem diretamente no ciclo de produção, como a falta de energia • Retrabalho (pode representar até 20% da receita)
elétrica, por exemplo. Com o passar do tempo, a tendência é que as pessoas fiquem • Perdas de alimentos (representa o terceiro ou quarto maior custo na
com os sentidos mais apurados para identificar anomalias. produção de leite – 15% a 20% do custo de alimentação)

• Transportar itens leves em tratores pesados

ALGUNS EXEMPLOS DE ANOMALIAS • Transportar cargas por distância muito longa

• Vencimento do prazo de validade dos produtos


• Quebra de máquinas
• Ventiladores ligados sem haver vacas no galpão
• Falta de medicamentos

• Falta de energia elétrica Algumas anomalias ocorrem frequentemente e podem ser tratadas como indicadores.

• Comida molhada ou estragada Considere como exemplo a ocorrência de diarreias em uma fazenda pequena. Se
observadas cerca de uma ou duas diarreias por semana, podem ser tratadas como
116 • Faltas e atrasos recorrentes de funcionários 117
anomalias, visto que apontam para casos isolados. Se, no entanto, observamos mais
de uma por dia, poderemos tratar como indicador. Independentemente de como as
trataremos, o importante é identificá-las como um problema e trabalhar para resolvê-lo.

PEQUENOS VILÕES Quando a anomalia é identificada, o supervisor deve registrá-la e tomar medidas
corretivas para eliminar os sintomas. Cabe ao gerente acompanhar as anomalias
Tudo que afeta o fluxo é anomalia. Mesmo eventos ou fatos corriqueiros (a queima de uma lâm- reportadas, diariamente, e monitorar as medidas corretivas adotadas pelo supervisor.
pada, por exemplo), às vezes encarados com naturalidade, atrapalham a execução das tarefas.

Várias falhas pequenas têm mais impacto no leite no tanque do que muitas grandes que costu-
mamos focar, tais como genética, reprodução, nutrição.

Lembre-se: o que faz a diferença não é uma grande ação certa, mas um grande número de
Eliminar sintomas é o
pequenas ações realizadas corretamente. primeiro passo para
corrigir anomalias.
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 10 – Engaje e dê fluxo à rotina

O papel de cada um Quadro de Solicitações

O operador deve identificar as anomalias, já que é quem está na linha de frente da Muitas vezes as ações corretivas dependem de outra pessoa, e pode ser difícil comunicar
produção. A capacidade de identificar anomalias está diretamente associada a um bom e acompanhar o andamento da tarefa. Para agilizar e garantir a execução das ações,
treinamento: se o operador foi devidamente treinado para qual é o resultado esperado criamos o Quadro de Solicitações. Trata-se de outra ferramenta de gestão à vista que pode
no sistema onde trabalha, saberá quando algo foge da normalidade. Veja a seguir um ser usada para corrigir anomalias e também para orientar outras solicitações que envol-
modelo de registro de anomalia. vam delegação ou compartilhamento de tarefas específicas – com começo, meio e fim.

Funciona de uma forma bem simples: você deve instalar um quadro em um local
acessível a todos os que podem solicitar tarefas ou que podem ser demandados.
Conforme demonstrado na imagem a seguir, insira o nome das
pessoas, identificando-as com cores, por meio de tarjetas de
REGISTRO DE ANOMALIA papel, e elenque três categorias de ações: solicitado, aceito e
finalizado. Preencha os campos com as cores correspondentes
Acesse a plataforma e
Data: 10/03/2016 Setor: Conforto Responsável: José de cada pessoa, descrevendo as ações, acompanhadas da baixe um modelo do
118 data prevista para finalização. À medida que as ações forem Quadro de Solicitações. 119
Descrição da anomalia/desperdício: concluídas, basta retirar os papéis.
Bebedouro sem água

Ações Ações Ações


Ações imediatas tomadas (remoção de sintomas): solicitadas assumidas concluídas
Troca de bomba

Paulo

José

Baixe fichas para o


João
registro de anomalias.
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 10 – Engaje e dê fluxo à rotina

Perambulação

No Sistema MDA, costumamos dizer que um bom mestre deve sempre “estar junto”.
Isso não significa que o proprietário da fazenda ou o gerente tenham que ordenhar
vacas, por exemplo, mas eles devem estar familiarizados com a forma de execução
dessa e de todas as outras atividades da propriedade. A pergunta é: como conciliar
as atividades gerenciais com o acompanhamento da rotina da fazenda? A resposta
é simples: perambule!

A perambulação é uma técnica que, além de possibilitar o monitoramento das tarefas


da fazenda, abre espaço para uma comunicação mais próxima junto aos funcionários
e, consequentemente, ajuda a manter o engajamento em alta. Esse é, aliás, o princi-
pal objetivo da perambulação: verificar
o comportamento das pessoas. Durante
a ronda, o gerente ou o diretor percor-
rem todos os territórios da fazenda, com
Acesse o vídeo e acompanhe a perambulação 121
olhos e ouvidos atentos. Isso não quer
em uma fazenda onde o Sistema MDA foi
dizer que você deva fiscalizar o trabalho implantado. Perceba o comportamento do
das pessoas, mas sim acompanhá-lo e gestor e os aspectos aos quais ele está atento
contribuir para que ele seja desempenha- enquanto circula pelos territórios.
do da melhor forma, quando necessário. 

O que devo olhar durante a perambulação?


Não se esqueça: o principal objetivo da perambulação é verificar o comportamento
das pessoas. Às vezes um simples “bom dia” é o suficiente para injetar ânimo nos
funcionários. Eles devem entender que o gestor está lá para ajudar, não para fiscalizar
o trabalho. Além de conversar com todos e se mostrar interessado pelo trabalho deles,
VOCÊ ESTÁ AQUI é fundamental identificar formas de facilitar o trabalho dos supervisores, que, por sua
Perambulação vez, facilitarão o trabalho dos operadores, eliminando barreiras. Assim, todos ficarão
ansiosos pela chegada do gestor no local, em vez de maquiar a tarefa ou se esconder.
Se você perceber que algo parecido está ocorrendo, provavelmente há algum problema
SUCESSO
com a forma que você está perambulando.
 
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 10 – Engaje e dê fluxo à rotina

Além das pessoas, devemos acompanhar também o comportamento dos processos Sabemos que o tempo é precioso e a fazenda está cheia de tarefas esperando para
mais críticos, monitorado por meio dos indicadores. As anomalias devem ser checadas, serem realizadas. Por isso, não prolongue demais a perambulação. O ideal é que você
assim como as contramedidas adotadas para lidar com elas. É na perambulação que gaste entre 30 e 60 minutos, dependendo do tamanho da propriedade e do deslocamen-
observamos, ainda, se os padrões operacionais das tarefas estão adequados. Verifique, to necessário entre os territórios. Esteja certo que o tempo investido é muito pequeno
por exemplo, a quantidade de comida no cocho, a homogeneidade na distribuição do frente a todos os benefícios que a prática oferece, pois estabelece e consolida a nova
alimento e a limpeza de tetos, entre outros aspectos que você julgue importante para cultura (jeito de ser) da fazenda.
que a fazenda funcione bem.
Por onde iniciar o roteiro de perambulação?
Não podemos perder de vista que o nosso foco é sempre atender as necessidades
do cliente. Com isso em mente, é fácil deduzir que o melhor lugar para começar a pe-
rambulação é a sala de leite. Devemos começar observando em que condições está o
produto que entregamos. Avalie aspectos como volume e cheiro e, depois de concluir
EXEMPLOS PRÁTICOS DO QUE PODE SER AVALIADO DURANTE A PERAMBULAÇÃO
essa primeira etapa, siga para a sala de ordenha, fazendo o caminho contrário do pro-
cesso de produção, até chegar ao bezerreiro – concluindo, assim, o ciclo.
• Humor das pessoas
• Desperdícios
122 O que devo fazer se vir algo errado durante a perambulação? 123
• Padrões operacionais
Existem dois tipos de não conformidades no comportamento dos funcionários. Uma
• Qualidade dos alimentos oferecidos aos animais
delas diz respeito às ações desalinhadas às normas da fazenda (que podem estar ex-
• Consumo e digestibilidade dos alimentos (por meio da observação das fezes dos animais)
pressas no Código de Conduta) – um funcionário batendo em um animal ou utilizando
• Conforto das vacas
uma máquina de forma inadequada, por exemplo. Nesses casos, o empregado deve
• Comportamento dos indicadores
ser alertado imediatamente, pois está descumprindo as regras.
• Ocorrências de anomalias e as contramedidas tomadas
• Status do Quadro de Solicitações
Entretanto, durante a perambulação também podemos notar algum desvio na execução
das tarefas – um descumprimento dos procedimentos operacionais. Quando isso acon-
tece, o recomendado é alertar o supervisor para que ele ajude o operador. Dessa forma,
o supervisor não perde a sua autoridade diante do operador. Uma dica também é andar
com um bloco de anotações – físico ou digital – e tomar nota do fato para uma conversa
Quando perambular? posterior, que acontecerá na reunião semanal (falaremos dessa reunião a seguir).
Se você acumula as funções de proprietário e gerente da fazenda, deveria perambular  
todos os dias. Se tiver uma pessoa para cada uma das funções, o ideal é que o gerente Devo ajudar o funcionário se eu perceber que ele precisa de ajuda?
perambule diariamente e o proprietário, no mínimo, uma vez por semana. Você pode ajudar. Porém, o ideal seria facilitar, chamando outras pessoas para ajudá-lo.
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 10 – Engaje e dê fluxo à rotina

Não comece a fazer a perambulação sem antes organizar os territórios. O 5S deve ser Reunião semanal
implantado antes, para que enxerguemos o que acontece na fazenda, e não somente
a bagunça! A perambulação cria condições para “enxergar” o cotidiano da fazenda de forma
cada vez mais clara. Com isso, é hora de compartilhar informações e ter uma visão
O que fazer se o funcionário se dirigir a mim, e não ao seu superior imediato? geral do fluxo – o que aconteceu nos últimos dias, o fechamento da semana atual e o
Dentro do Sistema MDA seguimos o princípio da unidade de comando, ou seja, o que está previsto para a próxima. O gestor, então, olha as tarefas que não são rotina,
operador responde para uma única pessoa – em geral, o seu supervisor. Orientar um atento ao resultado esperado. E como é possível fazer isso? Uma forma eficiente é a
funcionário a executar determinada tarefa sem que o supervisor saiba faz com que o reunião semanal.
empregado perca a confiança no supervisor e passe a desrespeitar a hierarquia na
fazenda, o que pode causar conflitos. Assim, sugerimos que sempre que possível o Essa reunião deve ocorrer sempre no mesmo dia da semana e ser conduzida pelo
supervisor seja chamado para que todos juntos resolvam a dúvida do funcionário. gerente, com a presença dos supervisores e empregados, de preferência no escritório
e de pé, em frente aos painéis de indicadores e do quadro de solicitações. Os super-
O que posso fazer para incorporar o hábito da perambulação ao dia a dia da fazenda? visores devem levar ao escritório os indicadores que mereçam atenção.
Para tornar a perambulação um hábito, uma boa dica é vincular a atividade a alguma
outra ação do cotidiano do gestor – uma espécie de gatilho. Você pode começar a A função da reunião é criar o hábito de verificar o andamento das atividades da fazenda.
124 perambular logo depois de sair do carro, ao chegar na fazenda. Ou, ainda, depois de Por isso, não deve se dedicar à resolução de problemas complexos. Durante a reunião, 125
ler os e-mails. No início será necessário criar lembretes para alertar sobre o início da são analisados os indicadores que apontam problemas, a resolução das ações do Quadro
atividade, mas logo a perambulação estará incorporada ao dia a dia. de Solicitações e também a possível ocorrência recorrente de uma mesma anomalia.

A essas anomalias que persistem, damos o nome de anomalia crônica. O gerente é o


responsável por analisar a ocorrência de anomalias ao longo do tempo e, se verificar
que ela ocorre por mais de duas ou três vezes, classificá-la como crônica. Nesse caso,
deve-se utilizar o método de análise e solução de problemas, que veremos na próxima
seção. Essa investigação deve ser feita apenas com os afetados especificamente por
aquele problema e pode ocorrer após o encerramento da reunião semanal.
CRIE ROTINA

VOCÊ ESTÁ AQUI


A perambulação é uma prática de quem vivencia a gestão do negócio (gerente ou dono). Quando
Reunião
o responsável não está presente, pode delegar a outro essa função, desde que essa pessoa seja semanal
devidamente capacitada para perambular e observar os aspectos corretos.

SUCESSO
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 10 – Engaje e dê fluxo à rotina

Se, durante a reunião, houver uma demanda de tarefa para outra pessoa, não esqueça O PASSO A PASSO DA REUNIÃO SEMANAL
de colocá-la no Quadro de Solicitações. Além disso, na reunião semanal devem ser
distribuídas as atividades da próxima semana. Na fazenda, o uso de cadernetas de
campo permitem observar as vacas que irão parir, secar, as inseminações e palpa-
1
ções, entre outros aspectos. É uma forma de organizarmos o trabalho dos próximos
dias. Na reunião da semana seguinte, essas listagens devem ser apresentadas para
Verificar anomalias
analisar o que foi executado.
recorrentes

Analisar
indicadores

3
126 127

Avaliar o que foi feito fora da


rotina durante a semana e o que
está programado para a próxima

Distribuir tarefas e
prazos, usando o
Quadro de Solicitações
(página 119)

Ao chegar neste ponto, você já compreendeu a importância do fluxo de trabalho, o


gestor já tem o controle dos processos, as pessoas já estão mais engajadas e esse
território estará muito mais organizado. Isso significa que você está pronto para replicar
essas práticas no próximo território escolhido.
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 11 – Organize as pessoas

O conceito de competência não se resume à capacidade técnica e abrange três esferas:


atitude (saber agir), habilidade (saber fazer) e conhecimento (saber teoricamente). A

11
atitude está intimamente ligada à personalidade, é moldada ao longo dos anos pelas
experiências vivenciadas por cada indivíduo, refletindo seus valores pessoais. Cada
trabalho exige um profissional de determinado perfil. É uma característica que dificil-
Capítulo mente muda ao longo do tempo. Por isso, é fundamental que o perfil desejado seja
claro e que a seleção e manutenção de empregados leve em conta as atitudes que
eles demonstram no dia a dia.

Organize as
pessoas
128
Quem não sabe para onde vai caminha inseguro, não é mesmo? Infelizmente, essa é
a situação de boa parte dos funcionários de fazendas produtoras de leite no Brasil.
Isso porque as propriedades, em geral, não estão estruturadas como negócios e,
assim, não percebem o quão importante é a clareza dos empregados em relação às
funções que executam e as entregas esperadas para o seu trabalho. Há, também,
certa dificuldade de identificar quais são as competências necessárias às pessoas
contratadas para executar determinadas funções.

VOCÊ ESTÁ AQUI

Organização
das pessoas

SUCESSO
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 11 – Organize as pessoas

Já a habilidade se relaciona com a capacidade funcional de executar determinado No quadro abaixo é apresentado o modelo de organograma proposto pelo Sistema MDA:
trabalho – é o jeito de fazer. A habilidade, diferentemente da atitude, pode ser moldada
em um prazo de tempo curto, por meio do treinamento e da prática regular. Por isso,
todos os empregados devem ser treinados ao ingressarem no trabalho, retreinados
ORGANOGRAMA DA FAZENDA
sempre que necessário e avaliados periodicamente.

O conhecimento diz respeito à capacidade de saber fazer – saber executar as tarefas


PROPRIETÁRIO
da forma correta. As outras duas características, atitude e habilidade, não sustentam
a realização de um bom trabalho se o indivíduo não tiver conhecimento sobre aquela
atividade. Cada cargo ou função exige uma gama de conhecimentos específicos rela-
cionados a ela, e essa habilidade geralmente é desenvolvida ao longo do tempo. Um
gerente deve saber resolver problemas, enquanto um ordenhador deve saber como
limpar o teto da vaca e como identificar mastite clínica, por exemplo. O conhecimento, GERENTE
assim como a habilidade, pode ser ensinado.

130 Dessa forma, é fundamental que o gestor crie condições para organizar os em- 131
Administrativo
pregados no ambiente de trabalho. A seguir, apresentamos uma série de docu-
mentos e processos relacionados à gestão de pessoas, os quais ajudarão você a
formalizar essas informações e, assim, organizar as pessoas para que atuem da
forma desejada.

Supervisor
1 Organograma: trata-se de uma imagem que apresenta a estrutura Supervisor Supervisor de Supervisor de reprodução, Supervisor de
hierárquica da fazenda. Além de dar uma visão geral sobre as funções de ordenha alimentação de criação transição e conforto
sanidade
desempenhadas na propriedade, ajuda o funcionário a entender quem é seu
superior imediato e quem está sob sua tutela, por exemplo. É importante
porque se refere a cargos e funções, e não a pessoas em particular. Se um
Operadores Operadores Operadores Operadores Operadores
operador questionar a ordem do supervisor, por exemplo, fica fácil, por
meio do organograma, justificar a autoridade do supervisor, sem entrar em
questões pessoais. Deve-se sempre lembrar que, como parte da cultura do O mesmo organograma pode ser utilizado em fazendas grandes ou pequenas. Nas peque-
Sistema MDA, o dono deve dar suporte ao gerente, esse aos supervisores nas, as pessoas vestem vários “chapéus”/cargos, ora como gerente, ora como supervisor
e eles aos empregados, como ilustra a figura a seguir. ou, mesmo, ora como operador. Nas grandes, no entanto, temos um cargo por pessoa.
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 11 – Organize as pessoas

No organograma são inseridos os cargos, que devem representar as diferentes fun-


ções das pessoas. Em qualquer fazenda, independentemente do tamanho, temos as
seguintes funções: diretor, gerente, supervisor e operador. A seguir destacamos as
atividades desempenhadas em cada função e o respectivo resultado esperado.

1. DONO/DIRETOR 3. SUPERVISOR

Atividades: Atividades:
• Definir a missão e a visão do negócio • Criar e desenvolver relacionamento com cada subordinado
• Definir cultura / valores / comportamentos • Realizar os check lists
• Planejar o futuro do negócio – acompanhamento do mercado, definição de projetos e metas • Municiar os operadores com os meios para a realização de tarefas
• Organizar o trabalho e os recursos necessários, especialmente os recursos humanos • Aplicar as contramedidas imediatas às anomalias
• Monitorar os resultados do negócio • Monitorar o trabalho realizado, coletar dados, fazer a auditoria do 5S
• Tratar do relacionamento com clientes e fornecedores • Corrigir os desvios de comportamento e do trabalho
• Capacitar e realizar o trabalho quando necessário
Resultado esperado: • Indicar formas de facilitar o trabalho
• Necessidades de clientes, acionistas, empregados e sociedade • Eliminar desperdícios
atendidas para garantir a sobrevivência do negócio • Solucionar problemas - retirar as pedras do caminho
132 133
Resultado esperado:
• Fluxo nos processos, eliminação de pedras no caminho

2. GERENTE/ADMINISTRADOR

Atividades:
• Organizar o trabalho e os recursos necessários, especialmente os recursos humanos
• Participar do planejamento do negócio
• Definir procedimentos e padrões operacionais 4. OPERADOR
• Capacitar os supervisores
• Monitorar os resultados
• Perambular Atividades:
• Organizar e participar das reuniões • Executar as tarefas
• Solucionar problemas do Sistema de Produção • Identificar anomalias
• Eliminar desperdícios • Ajudar a solucionar problemas

Resultado esperado: Resultado esperado:


• Mais e melhores produtos com menos • Tarefas executadas de maneira certa, na primeira vez, sempre, e ajuda na melhoria do fluxo
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 11 – Organize as pessoas

2 Plano de cargos e salários: documento importante para que o proprietário


e o funcionário tenham clareza sobre as possibilidades de ascensão dentro
da fazenda. Isso ajuda a manter as pessoas engajadas, pois confere clareza
para todos sobre as oportunidades e também os limites de crescimento a.
O treinador estabelece a
proporcionados pelo negócio. As funções, como vimos, são determinadas
mesma visão na mente
no organograma, e os cargos derivam delas. Por exemplo: dentro da de todos os jogadores;
função de operador, podemos ter o cargo de ordenhador – que, por sua no final do campeonato

vez, pode ser escalonado em operador 1, operador 2, e assim por diante.


seremos o time número 1 b.
em nossa série, cidade, Todos os jogadores
Cada um desses cargos deve ter tarefas e salários claramente descritos, e estado ou país. compartilham de uma
a evolução do funcionário dentro da fazenda deve levar em conta critérios mesma missão; ganhar
como complexidade das atividades e tempo de casa. cada um dos jogos
do campeonato.
c.
Existem oponentes – ou
barreiras à vitória – e todos
3 Descrição do trabalho: ao ingressar na fazenda, os funcionários devem devem conhecê-los, para
neutralizar sua ação. Não
estar cientes de todas as tarefas que competem ao cargo que ocupam. A
à toa os times adversários
134 135
descrição das atividades leva em conta as três dimensões da competência são profundamente d.
que vimos no início deste capítulo: atitude, conhecimento e habilidade. estudados antes dos jogos. Cada jogador tem
uma missão pessoal e
Lembre-se sempre: a descrição deve considerar o cargo, e não a pessoa
objetivos ligados a ela
que o ocupa. que complementam a do
time: fazer seu melhor em
e. cada jogo, explorando ao
Cada jogador sabe qual é máximo suas habilidades.
a sua posição no campo e
Fazer com que todos entendam perfeitamente o seu papel na empresa é muito impor- como seu esforço individual
contribui com o sucesso do
tante. Para entender melhor, imagine uma equipe esportiva se preparando para uma
time. Eles têm consciência
competição. Se o objetivo é o sucesso, ou seja, vencer, é preciso traçar um caminho que os demais jogadores
para chegar lá. Veja só: também dependem deles.

Na fazenda é a mesma coisa – é preciso identificar onde se quer chegar, comunicar a todos, de-
terminar o que deve ser feito e por quem, alinhando tudo isso com as necessidades de cada um.
Seção 02 – O começo da jornada Capítulo 11 – Organize as pessoas

4 Normas de Conduta: transparecem o jeito de ser da fazenda, definindo


o que é e o que não é permitido fazer e o que se espera do funcionário no
aspecto comportamental. Esse documento aborda temas como conduta
pessoal, disciplina no trabalho, comportamento com os animais, uso e
manutenção de máquinas e instalações, saúde e segurança no trabalho,
pagamentos e adiantamentos e, inclusive, sanções previstas para o caso
de descumprimento das normas. Isso contribui para evitar conflitos entre
as pessoas e deixar as regras claras para todos.

5 Procedimentos de contratação: é um guia importante para que o diretor


136 da fazenda e o gerente saibam como proceder na
hora de contratar novos funcionários. Assim como
nos tópicos abordados anteriormente, cumpre a
função de despersonalizar os processos. Todas Baixe o kit de ferramentas
as contratações devem seguir os procedimentos para organização das
previstos no documento, sem levar em conta pessoas.
aspectos pessoais.

Sempre que possível, prepare esses materiais com a ajuda de especialistas, tais como
contadores, advogados, administradores, pois eles adequarão os modelos sugeridos
à realidade do seu negócio, reduzindo riscos. Quando todos esses passos estiverem
realizados, você poderá apresentar os materiais para as pessoas, inclusive no primeiro
dia de trabalho após a contratação.
138
03.
Solução de problemas
“Cada vez que pensamos que o problema não
é nosso, esta atitude é o problema.”
Stephen Covey, escritor norte-americano.
Seção 03 – Solução de problemas Capítulo 12 – Identifique e corrija

Agora, então, chegou a hora de você


dedicar parte do seu tempo às anomalias
Capítulo 12 crônicas e aos sistemas com resultados
indesejáveis revelados pelos indicadores.

Identifique Inicialmente você deve se dedicar à solução das anomalias crônicas, apenas. Deixe
os problemas mostrados pelos indicadores para quando você tiver dominado o Mé-

e corrija todo de Análise e Solução de Problemas (MASP), que apresentaremos na sequência.


Relacione as anomalias que você vem anotando e agrupe-as de forma que possa
contar o número delas. Analise, então, qual é a mais recorrente. Ela é, também, a mais
140 Se você já implantou os passos da Jornada até aqui e está praticando os Princípios impactante no fluxo de trabalho? Ela é fácil de resolver? Escolha essa, então, e vamos 141
Gerenciais e os hábitos sugeridos pelo Sistema MDA na sua propriedade, certamente solucioná-la de forma que não mais aconteça, por meio do MASP.

começou a ver os resultados. Além da melhoria do fluxo de produção, é possível que


você tenha observado uma mudança no jeito de ser das pessoas.
O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)
Agora, então, chegou a hora de você dedicar parte do seu tempo às anomalias crônicas
e aos sistemas com resultados indesejáveis revelados pelos indicadores. Junto da O caminho indicado pelo Sistema MDA para a solução de problemas na fazenda tem

organização, que deve ser perceptível, você também terá mais clareza para começar como base, novamente, os estudos do professor William Edwards Deming, mais es-

a identificar os problemas que certamente vão surgir. pecificamente a metodologia conhecida como PDSA – do inglês Plan (Planejar) - Do
(fazer) - Study (estudar) - Act (agir). A proposta dessa metodologia é promover a me-
lhoria contínua a partir de uma análise mais aprofundada do processo, que antecede
VOCÊ ESTÁ AQUI
qualquer ação corretiva.
Evento Kaizen
de anomalias
recorrentes
É isso que o Sistema MDA propõe: antes de tomar qualquer decisão para ajustar rotinas
e processos na fazenda, é preciso ter um entendimento real do problema, consideran-
SUCESSO
do suas causas e também os impactos que ele gera para o negócio como um todo.
Seção 03 – Solução de problemas Capítulo 12 – Identifique e corrija

Esse método tem como fundamento as respostas às seguintes perguntas:


4
a. Qual é o problema?
Mapear as
b. Por que ele aconteceu? causas

3
c. O que será feito?

Executar
Para que essas perguntas sejam respondidas de forma organizada e sistemática,
ações
imediatas
criamos o MASP, aplicando uma ferramenta chamada “Evento Kaizen”. Também
de origem japonesa, essa ferramenta sugere um passo a passo para a melhoria
continua – a palavra Kaizen, em japonês, significa “mudar para melhor”. Para
que esse caminho seja tão eficiente na agropecuária quanto é nas indústrias, o 6 5
adaptamos à realidade das fazendas brasileiras, conforme demonstrado a seguir.

Executar as Elaborar um
142 ações previstas plano de ação 143

O EVENTO KAIZEN NA FAZENDA - PASSO A PASSO

1 2
• Passo 1 : Entender o problema
Entender o Formar o time
problema »» Entenda claramente o problema a ser resolvido.

»» O quê? Qual é o problema?


7
»» Quando? Data em que o problema foi identificado. Vem piorando ou melhorando?

Acompanhar os »» Onde? Em que locais/ambientes ocorre?


resultados »» Como? Em que condições ocorre?
8
»» Qual o impacto nas necessidades dos interessados no negócio? Avalie as con-

Validar as soluções sequências do problema para empregados, clientes, acionistas e o próprio futuro
encontradas do negócio.
Seção 03 – Solução de problemas Capítulo 12 – Identifique e corrija

• Passo 2 : Formar o time

O time deve ser composto pelas pessoas envolvidas com o problema. Eventualmente,
quando não sabemos a causa e a melhor ação para solucioná-lo, convidamos pessoas
externas à fazenda para nos ajudar – podem ser os consultores ou especialistas em
determinadas máquinas ou processos.

Essas pessoas devem ser reunidas em local apropriado (silencioso e com o material
de apoio necessário – quadro/lousa, canetas, papéis, além de painéis e relatórios que
ajudem na discussão). A depender da complexidade do problema, essa reunião pode
levar até quatro horas e já no início deve-se definir o papel de cada um dos partici-
pantes e suas responsabilidades:

»» Produtor: patrocina, aprova e prioriza as ações.

»» Consultor: orienta, identifica causas técnicas e propõe soluções.


144
»» Gerente/Supervisor: convoca as reuniões, facilita os trabalhos, faz as anotações,
reporta ao produtor (ou ao gerente, no caso do supervisor).

»» Operador: sugere soluções e executa as ações validadas pelos superiores. Vale


ressaltar que quando os operadores participam da construção das soluções, elas
costumam ser mais simples/aplicáveis e geram menor resistência à mudança.

Em seguida deve-se esclarecer o objetivo da reunião e os resultados esperados (crie um


indicador para esses resultados), incentivando todos a participarem das discussões e,
então, avançar para o próximo passo.

O Evento Kaizen cria


condições para o
engajamento das pessoas.
Seção 03 – Solução de problemas Capítulo 12 – Identifique e corrija

• Passo 3 : Executar ações imediatas O método de identificação das causas-raízes é o de perguntar “por quê?” inúmeras
vezes, até que se chegue à(s) causa(s) e, a partir dela(s), às soluções. Devemos fazer

Deve-se perguntar ao time o que devemos fazer para eliminar os sintomas do problema – essa pergunta ao time e escrever as causas em papéis, afixando-os à vista de todos

são as ações imediatas ou corretivas. As ações imediatas representam uma solução (na lousa ou no painel).

temporária para o problema – muitas vezes, elas precisam ser tomadas ainda antes da
discussão com o time, dada a urgência e o impacto do problema. Por exemplo, frente
a um problema de quebra crônica do pasteurizador, a ação imediata seria chamar o MODELO DE PAINEL DE CAUSAS E EFEITOS
técnico para consertar. Isso, normalmente não garante que o problema não volte a
ocorrer, mas assegura que haja fluxo no trabalho. Evidência Evidência

Por quê?
Causa
Causa 4
Raíz
• Passo 4 : Mapear as causas Ação
sobre a

?

Evidência causa

rq
Para a solução definitiva do problema, precisamos identificar suas causas-raízes. Para

Po
entendermos melhor, a ilustração a seguir nos lembra que a eliminação de um problema
Causa 3
146 não pode ser realizada apenas com base nos sintomas. Como acontece na natureza, o 147
que vemos inicialmente é apenas parte do problema (na planta, o que é visível, acima
Po

?

do solo), sintomático. Para que não volte a acontecer, precisamos ver o que está abaixo Evidência Evidência rq Evidência Evidência

rq

Po
da superfície (na raiz e suas ramificações). ?
Por quê? Causa Por quê?
Causa
Impacto Causa 1 Ação Causa 4
2 Raíz
imediata Ação
sobre a
Po
Sintomas do problema rq Evidência causa

?
Causa
Ação
3 imediata

Po
rq Evidência Evidência

As causas do problema ?
Por quê?
Causa
(causas-raízes) Causa 4
Raíz
Ação
sobre a
causa
Seção 03 – Solução de problemas Capítulo 12 – Identifique e corrija

Para cada causa deve-se procurar uma evidência e afixá-la, também, na lousa. As • Passo 7 : Acompanhar os resultados
evidências devem ser procuradas nas anomalias já registradas, nos indicadores afi-
xados nos painéis de controle e nos relatórios zootécnicos e financeiros disponíveis. Verifique diariamente a execução das tarefas e as anomalias ligadas a cada uma
Quando não temos evidências, levantamos uma hipótese que poderá, eventualmente, delas. Na próxima reunião semanal do projeto, antes de desdobrar novas ações,
ser testada na fazenda ou pesquisada na literatura. confira se todas as tarefas foram executadas e se os resultados esperados (indica-
dores criados especificamente para o projeto em questão) estão sendo alcançados.
É importante que as causas sejam as mais específicas possíveis. Por exemplo: dizer Se não, analise o porquê. Não adianta avançar deixando pendências para trás.
que “o procedimento não está sendo seguido” não leva a soluções específicas. É Resolva primeiro as pendências e depois faça coisas novas.
preciso dizer qual passo do procedimento não está sendo seguido. Se isso não for
feito, invariavelmente criam-se mais e mais controles, os quais não garantem que o
problema reapareça. • Passo 8 : Validar as soluções

Esta etapa é importante, pois se não fecharmos o Plano perderemos o foco. Não
inicie outro Evento Kaizen sem fechar o que está em andamento. Para tanto, é
• Passo 5 : Elaborar plano de ações preventivas
preciso responder às seguintes perguntas:

148 Agora, com as causas levantadas, vamos primeiro focar naquelas com evidências e 149
»» Os resultados previstos foram alcançados?
listar as ações para reduzir a probabilidade do problema voltar a ocorrer. Essas ações
devem ser priorizadas em função de sua rapidez, facilidade e custo de implementação »» Todas as tarefas foram executadas? Acesse a plataforma onli-
e colocadas no Painel de Projetos, apresentado na página 65. »» Quais foram as anomalias registradas? ne e baixe um modelo de
ficha de registro do Evento
»» Quais foram os aprendizados? Kaizen.
»» Quais as próximas ações?
• Passo 6 : Executar as ações previstas

Se eventualmente não se conseguiu os resultados esperados, não há problema.


Neste passo você já é um mestre, pois vem praticando a gestão de projetos desde
É assim mesmo e por isso o processo é chamado de Melhoria Contínua. Feche o
que começou a implantação da Jornada MDA. Relembrando: você deve desdobrar,
Plano de Ação atual e abra um novo, partindo do Passo 4. Antes, porém, documente
semanalmente, cada ação em tarefas, junto com o time, e cada pessoa vai assumir
o trabalho realizado até o momento, preenchendo uma ficha específica, que con-
uma tarefa relacionada ao trabalho dela. A descrição da tarefa deve ser afixada na
tenha a descrição do problema (situação real e causas-raízes), o plano de ação, o
parte inferior do Painel de Projetos.
objetivo desse plano, as lições aprendidas, as pendências e ações corretivas. Isso é
importante para construir a memória dos desafios superados. Sugerimos, inclusive,
que você monte um “caderno” com todos os seus registros para, ao final do ano,
celebrar as conquistas.
Seção 03 – Solução de problemas Capítulo 13 – Converse com os indicadores

Capítulo 13 OCORRÊNCIA DE NATIMORTOS (%)

16
14
12

Converse com
10 10
9
8 8 8 8
7 7 7 7 7
6 6 5

os indicadores
4 6 6 6
2
5
3 3
0 2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

150 Você já deve estar coletando dados há alguns meses e, agora, gostaria de melhorar É difícil afirmar que existe um problema e procurar suas causas apenas olhando o
151
os resultados que esses indicadores vêm revelando. Porém, olhando os gráficos é gráfico. Uma forma de facilitar essa identificação seria buscar referências na literatura
natural que fique em dúvida se está diante de um problema ou não. Para exempli- ou mesmo em outras fazendas. Se pesquisas científicas indicarem que o máximo de
ficar, considere o gráfico a seguir, que indica a ocorrência de natimortos em uma natimortos deveria ser 7 e observarmos uma média de 6 em nossa fazenda, podería-
fazenda. A pergunta é: com base nessas informações, temos um problema? Se sim, mos concluir que não temos problema ou que, pelo menos, não temos problema na
qual seria a causa? maior parte do tempo.

Com base no período que identificamos com problema (valores superiores a 7), abri-
ríamos um Evento Kaizen para procurar as causas e soluções. No outro (valores
abaixo de 7), acharíamos que estamos indo bem e não faríamos nada. A falha desse
procedimento é que não sabemos de onde veio esse número “7”. As condições são
VOCÊ ESTÁ AQUI as mesmas? Se, no entanto, acreditarmos erroneamente que temos um problema,
Evento Kaizen
acabaremos “achando” causas-raízes em vários pontos. Como por exemplo nas tare-
de Indicadores
fas, nas instruções de trabalho (processos) e nas pessoas e implementaremos várias
ações que custarão tempo e dinheiro, sem que isso venha a trazer algum benefício,
SUCESSO
porque, de fato, não há problema.
Seção 03 – Solução de problemas Capítulo 13 – Converse com os indicadores

Precisamos achar um outro método de caracterizar problema nos indicadores. A Imaginando os dados futuros, os limites seriam fixados acima e abaixo dos registrados
melhor forma é definir limites de controle superiores e inferiores do processo, a partir ao longo dos últimos seis meses, conforme demonstra o gráfico a seguir.
das observações dos dados coletados na própria fazenda. Isso pode ser feito com a
ajuda de procedimentos estatísticos (cálculo do desvio padrão) ou de forma empírica.
No Sistema MDA, o fazemos de forma empírica, assim: ?
• Esperamos ter um número suficientemente grande de observações
(no mínimo 5)

• Traçamos os limites superior e inferior de controle, de forma a ter


certeza que as próximas observações dos dados estarão dentro dos
limites estipulados.

Observe o gráfico a seguir. Quais os limites de controle, de maneira a garantir que os 1 mês 2 meses 3 meses 4 meses 5 meses 6 meses

próximos dados se enquadrem dentro dos limites?

152 153
Causas comuns ou especiais

Quando temos os limites estabelecidos, fica mais fácil identificar se estamos frente a
um problema cuja causa é comum ou especial. Causas especiais mostram grandes
variações nos resultados de somente alguns pontos de controle, enquanto as comuns
mostram pequena variação em todos os pontos de controle. Quando se trata de uma
causa comum, mudar os resultados exige mudar o processo (dieta ou medicamento,
por exemplo). Já quando se trata de uma causa especial, para mudar os resultados
devemos agir sobre eventos ou questões pontuais (treinamento do folguista, troca de
1 mês 2 meses 3 meses 4 meses 5 meses 6 meses
uma bomba).
Seção 03 – Solução de problemas Capítulo 13 – Converse com os indicadores

Para compreender melhor, observe o gráfico a seguir, que apresenta duas situações.
Na primeira, a porcentagem de lesões nos cascos chegou a 14,4% e estávamos frente
a uma causa especial. Na segunda, temos uma média de observações da ordem de 9%
e gostaríamos que esse número fosse menor do que 3%. Na primeira situação vamos
procurar as causas em eventos ocasionais, não comuns, como chuva intensa, falta de

“Se eu tivesse que


areia momentânea, quebra de equipamento. No segundo caso, as causas estarão no
tipo de piso, tipo de cama, dimensões das baias, tempo fora do estábulo, entre outros –
causas que se repetem dia após dia, independentemente da situação momentânea.

LESÕES DE CASCOS EM VACAS (%)


resumir minha mensagem
16
14
14,4 Causa especial sobre gestão em
algumas palavras, falaria
12 10,9
154 10,6 10,7
10 9,4 9,6
9,1
8

que tudo está ligado


8,0 8,5 8,3
6 7,4
Causa comum
4
2

a reduzir variação.”
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Perceba que um ponto-chave desse método de solucionar problemas é reduzir ao


máximo a variação dos dados. Assim se torna mais fácil identificar problemas e suas
causas (se comuns ou especiais), permitindo ação imediata, o que leva à melhoria do
W. Edwards Deming
desempenho do sistema rapidamente.

No próximo capítulo, indicaremos o caminho para avançar nesse sentido nas fazendas:
a padronização de processos e a capacitação das pessoas.
Seção 03 – Solução de problemas Capítulo 14 – Padronize processos e capacite as pessoas

Capítulo 14
Padronize processos 1. Elabore os documentos

e capacite as pessoas Escreva o Procedimento Operacional (PO)

156 A padronização dos processos representa um passo fundamental para reduzir a Para começar, escolha o processo que esteja mais relacionado ao indicador que o 157
variação de dados e, por consequência, os problemas da fazenda. Na Jornada MDA, preocupa. Acompanhe todas as pessoas na execução das tarefas desse processo e
essa etapa envolve a elaboração de três documentos – procedimento operacional, fotografe o trabalho realizado, de ponta a ponta. Imprima todas as fotos, chame os
instrução de trabalho e check list – que têm como função orientar a execução das empregados envolvidos e peça que eles as coloquem na sequência em que realizam
tarefas. Feito isso, será preciso capacitar as pessoas para compreender e seguir as tarefas. É possível que haja opiniões divergentes, mas não se preocupe – isso é
tais orientações. natural quando ainda não há um padrão estabelecido. Sugira a sequência que você
acredita ser a melhor para alcançar os resultados esperados do processo e certifique-se
de que todos concordam com essa sugestão ou a aprimorem.

Não copie, nunca, os procedimentos de outra fazenda. Lembramos sempre que o


mapeamento das tarefas em cada processo pode variar de acordo com a rotina e os
VOCÊ ESTÁ AQUI procedimentos de cada negócio. Pode ser que o processo de ordenha, que detalha-
Padronização mos a seguir, não seja o realizado da mesma forma na sua fazenda. Não há problema.
de processos
Padronize o que é feito na sua e, com a ajuda dos eventos Kaizen você aprenderá
com seu pessoal, nas suas condições, e ajustará a forma de realizar as tarefas para
SUCESSO
atingir o melhor desempenho.
Seção 03 – Solução de problemas Capítulo 14 – Padronize processos e capacite as pessoas

PROCESSO DE ORDENHA

“Partindo de problemas
Anotar na
ficha

reais, é mais fácil


INÍCIO
SIM

atribuir um valor ao
Descartar
Limpar Limpar
Aplicar primeiros Tem
lateral ponta grumo?
pré-dipping jatos na
do teto do teto
caneca

problema – e, com NÃO


159

isso, dimensionar os Aplicar


pós-dipping
Colocar
equipamento
Secar ponta
e lateral
Aplicar
pré-dipping

recursos que podemos


e ajustar do teto

investir na solução.”
FIM

Você notou que temos uma linha de corte no início e no fim de cada processo? Quem determina essas linhas
é você. Aqui convencionamos que o processo começa quando as vacas estão prontas para a ordenha, na
Claus Suffert, fundador da Qualitin, frente do operador. Poderíamos começar com as vacas no pasto, detalhando as tarefas até a chegada à sala

consultoria especializada em gestão. de ordenha. Essa definição depende da avaliação do proprietário e de cada negócio. Se a forma de conduzir
as vacas até a ordenha for fundamental, comece pelas vacas no pasto.
Seção 03 – Solução de problemas Capítulo 14 – Padronize processos e capacite as pessoas

A seguir, apresentamos a representação fotográfica do procedimento. Embora seja a Instrução de Trabalho


mais recomendada, em função do apelo visual, essa representação não é obrigatória.
A Instrução de Trabalho nada mais é do que o detalhamento do Procedimento Ope-
Você pode fazer um passo a passo em texto, um painel com tarjetas de papel coloridas
racional. Assim, ela descreve cada uma das tarefas que compõem o procedimento.
ou qualquer outra forma criativa que comunique corretamente o que precisa ser feito.
Seguindo no exemplo da ordenha, a segunda tarefa, “limpar tetos”, exige a preparação
de uma solução desinfetante. Veja a seguir como poderia ser a Instrução de Trabalho
para essa tarefa.
PROCESSO DE ORDENHA - REPRESENTAÇÃO FOTOGRÁFICA

INSTRUÇÃO DE TRABALHO

Preparação da solução de cloro para desinfetar tetos

1. Jogar fora todo o conteúdo restante do galão de desinfetante


2. Colocar água limpa até a marca sinalizadora
3. Adicionar 1 litro da solução de cloro da bombona
160 Aplicar Limpar a lateral Limpar a Descartar os 161
4. Fechar a bombona de cloro e manter em local seco e abrigado
pré-dipping do teto ponta do teto primeiros jatos
na caneca 5. Fechar o galão de desinfetante
6. Utilizar o desinfetante do galão em até duas (2) horas

As tarefas devem ser


Aplicar novo Secar a ponta e Colocar e ajustar Pós-dipping
executadas todos os dias
pré-diping a lateral do teto equipamento cobrindo todo da mesma maneira, com
constância e uniformidade.
o teto
Seção 03 – Solução de problemas Capítulo 14 – Padronize processos e capacite as pessoas

Check list

Tendo escrito o Procedimento Operacional e a Instrução de Trabalho, é hora de escrever


o check list – a lista de itens que devemos observar quando estivermos monitorando
as pessoas na execução das tarefas. Essa lista segue, portanto, exatamente a mesma
ordem dos documentos acima (PO e IT). A seguir, um exemplo de check list.

CHECK LIST
VALIDE E DEIXE À VISTA
SETOR: Ordenha SUPERVISOR: Paulo DATA: 05/01/2018

Procedimentos Manhã Tarde Noite Ao elaborar o Procedimento Operacional e a Instrução de Trabalho, atente-se às seguintes
Antes da ordenha recomendações.
Sala de tanques
A bomba de vácuo está OK? ✓ ✓ ✓
O tanque de leite está limpo e fechado? ✓ ✓ ✓ • Escreva com os resultados esperados já em mente.
A temperatura do leite está OK? ✓ ✓ ✓ • Defina início e fim do procedimento.
162 Todo o volume ordenhado cabe no tanque onde está o leite? ✓ ✓ ✓ 163
• Acompanhe os operadores e peça ajuda para identificar como cada tarefa é realizada.
Sala de ordenha
• Escreva na forma de texto a partir do que está sendo feito. Jamais mude o que é feito para
Foram verificadas anomalias da ordenha anterior? ✓ ✓ ✓
Foram verificadas as vacas paridas? ✓ ✓ ✓ facilitar a escrita.
Tem cloro para toda a ordenha? ✓ ✓ ✓ • Sempre que possível, desenhe o procedimento em formato de diagrama, para que a sequência
Tem luva descartável? ✓ ✓ ✓
de tarefas seja compreendida.
Os pulsadores estão todos funcionando? ✓ ✓ ✓
As teteiras estão limpas, secas e inteiras? ✓ ✓ ✓ • Quando concluir a redação dos procedimentos, apresente a pessoas que conheçam o negócio,
O tambor de tirar leite para os bezerreiros está limpo? ✓ ✓ ✓ como consultores, e também a leigos. Essa validação externa é importante para garantir que
As entradas de ar do coletor de leite estão livres? ✓ ✓ ✓ o conteúdo dos documentos seja compreensível a todos.
Os ventiladores e as luzes estão funcionando? ✓ ✓ ✓
Tem filtro de leite para a ordenha? ✓ ✓ ✓
Depois de validar o Procedimento Operacional e a Instrução de Trabalho, deixe-os afixados
Foram verificadas as vacas a liberar (colostro, tratamento etc.)? ✓ ✓ ✓
Depois da ordenha na parede do território onde a tarefa é executada. Todos devem ter acesso a eles, podendo
Tem ácido e detergente para a lavagem? ✓ ✓ ✓ consultá-los sempre que surgir alguma dúvida. Esses documentos são importantes aliados na
A limpeza foi realizada por completo? ✓ ✓ ✓ criação de uma rotina na fazenda. Lembre-se que a constância na execução das atividades leva
A temperatura do leite está adequada? ✓ ✓ ✓
à excelência do produto.
Os ventiladores e as lâmpadas foram desligados? ✓ ✓ ✓
Seção 03 – Solução de problemas Capítulo 14 – Padronize processos e capacite as pessoas

Forme mestres Antes de qualquer ação de capacitação, faça um plano do treinamento, prevendo to-
das as etapas. Providencie os equipamentos e materiais a serem utilizados e prepare
A elaboração do Procedimento Operacional, por si só, não vai garantir que as tarefas
o local exatamente do jeito como o empregado irá encontrá-lo no dia a dia. Não faça
sejam executadas da forma esperada. Para que esse resultado seja alcançado é ne-
um treinamento teórico nem se utilize de slides ou qualquer material sofisticado. Aqui
cessário treinar os empregados, criando as condições para que entreguem o melhor
vale reforçar a dica: exemplifique os passos do procedimento operacional com fotos,
trabalho. Um empregado bem treinado é aquele que, ao fim do processo, é capaz
preferindo sempre textos curtos, diretos e com linguagem simples.
de transmitir o conhecimento adquirido para outras pessoas. No Sistema MDA, isso
caracteriza um mestre.
Depois de preparar o terreno, fale com o empregado, deixando-o à vontade e procu-
rando entender o que ele já sabe a respeito da tarefa. Lembre-o sempre do propósito
daquela atividade, valorizando o trabalho – fale, por exemplo, como um teto bem lim-
po pode contribuir para a redução das ocorrências de mastite clínica. Mostre, então,
como a tarefa deve ser executada, explicando cada passo com calma. Não aprofunde
mais do que o necessário, para que ele não perca o foco nem a motivação e consiga
assimilar o que de fato interessa.
JORNADA DO MESTRE

164 Em uma etapa posterior, solicite que o operador execute sozinho o trabalho e que 165
explique cada um dos passos descritos no procedimento operacional. Peça que repita
a tarefa, até que você tenha certeza de que ele pode fazê-la sozinho. Esclareça, então,
que de agora em diante ele está preparado para fazer o trabalho sozinho – mas indique
a quem deve recorrer em caso de dúvidas (o supervisor, por exemplo).

ENSINAR

FAZER

Lembre-se sempre: se o empregado


APRENDER não aprendeu, é sinal de que o
instrutor não ensinou direito.
Seção 03 – Solução de problemas Capítulo 14 – Padronize processos e capacite as pessoas

Por último, monitore o trabalho periodicamente. No início, o supervisor (ou você mesmo)
pode checar várias vezes ao dia se a tarefa está sendo bem executada. Com o tempo, dê 3
mais autonomia ao operador e passe a fazer o acompanhamento com intervalos maiores Essa técnica de capacitação
de frequência, até que a monitoria passe a ser feita somente uma ou duas vezes ao Mostre como se foi desenvolvida por Charles
faz o trabalho.
ano. Não deixe de documentar o desempenho do empregado, para posterior feedback. Allen em 1944 para treinar os
operadores da indústria bélica
dos Estados Unidos durante
a Segunda Guerra Mundial e
CAPACITAÇÃO EM 9 PASSOS foi chamada de TWI (do inglês
Training Within Industry). O
procedimento se tornou, mais
1 2 tarde, a base do programa de
treinamento da Toyota, sendo
Veja o que a Mostre a importância reconhecido como uma das
pessoa já sabe do trabalho para ela
principais causas do sucesso
sobre o assunto. e para o negócio.
166 da montadora. 167
5 4

Faça o trabalho mais uma vez, Demonstre novamente, agora


mas peça que a pessoa o oriente, explicando passo a passo e
falando o que você deve fazer. os porquês de cada passo.

6 7

Peça para que ela faça, explicando o que será feito, Peça para que ela faça o
antes de cada passo. Aproveite esse momento trabalho novamente, explicando
para corrigir ou lembrar de pontos importantes. os porquês de cada passo.

9 8

Combine com ela como serão as monitorias, Parabenize a pessoa e se coloque


reforçando a importância dessas monitorias à disposição para tirar qualquer
para ajudar na execução correta do trabalho. dúvida que ela venha a ter.
Seção 03 – Solução de problemas Capítulo 14 – Padronize processos e capacite as pessoas

VENÇA RESISTÊNCIAS

É normal que, no início, alguns empregados manifestem uma certa resistência ao treinamento.
Eles estão se adaptando às novidades introduzidas na fazenda e seu papel é, sempre, deixar os
objetivos claros e manter uma relação de transparência. Veja, a seguir, algumas simulações de
situações que podem vir a acontecer e quais seriam as possíveis reações a elas:

“Isso não trará nada para mim a não ser mais trabalho!”
Reação: Explique a missão e os valores da fazenda e destaque os benefícios que o empregado
168
terá com a execução correta dos trabalhos.

“Nós fazemos dessa maneira há muito tempo e tem dado resultado!”


Reação: Explique a necessidade da mudança, com base nos dados coletados, e escute as
considerações do empregado.

“O chefe quer microgerenciar tudo que eu faço.”


Reação: Encoraje as pessoas a participarem das decisões, pedindo sugestões de como executar
melhor determinadas tarefas. Isso minimiza a sensação de falta de poder.
170
04.
Olhar no futuro
“Uma empresa sem estratégia faz
qualquer negócio.”
Michael Porter, professor da Harvard Business School.
Seção 04 – Olhar no futuro Capítulo 15 – Planeje e inove

e Threats (Ameaças). Em resumo, a SWOT é uma ferramenta que permite pensar o


futuro do negócio com base no ambiente interno, analisando forças e fraquezas, e

15
também externos, a partir da identificação de oportunidades e ameaças.

Essa lógica também se aplica à fazenda, de modo que a análise deve considerar os
Capítulo seguintes aspectos:

Ameaças e oportunidades

Planeje e inove
»» Competitividade em relação aos fornecedores da indústria local e nacional.

»» Localização em relação ao mercado consumidor e tipo de produto


(principalmente leite fluido).
172 Nesse estágio da implantação do Sistema MDA você já estará conhecendo a si próprio 173
»» Capacidade de expansão em função de disponibilidade de terra e restrições
como gestor, seus empregados, o potencial de produção de suas vacas e os meios ambientais.
de produção que você tem disponível. Agora é hora de fazer uma análise profunda
do negócio para que você, na perspectiva dos interessados, defina novamente visão »» Disponibilidade de mão de obra treinada.

da fazenda, as metas para o próximo ano, a estratégia a seguir e os investimentos


necessários para atingir o lugar desejado.

No âmbito empresarial, uma ferramenta bastante utilizada para planejar o futuro de


forma estratégica é a chamada Análise SWOT. A sigla vem de iniciais de quatro termos
em inglês: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) Pontos fortes e fracos
»» Eficiência de produção.
VOCÊ ESTÁ AQUI

Planejamento »» Disponibilidade de capital.


estratégico
»» Engajamento das pessoas.

SUCESSO »» Plano de sucessão.


Seção 04 – Olhar no futuro Capítulo 15 – Planeje e inove

Mais específicamente, poderíamos dividir essa análise em quadrantes, como demons- Observe que uma área fundamental dessa análise é concentrada no que é valor para
trado a seguir. seu cliente e para sua fazenda. Essa análise de valor pode, de maneira genérica, ser
a apresentada na figura a seguir, mas vale lembrar que a depender de cada realidade,
ANÁLISE SWOT APLICADA ÀS FAZENDAS essa categorização pode ser diferente, de modo que deverá ser adaptada.

Os fatores-chave de sucesso do Os fatores que reduzem sua O QUE É VALOR


negócio. Atributos positivos, tangíveis e competitividade. Tudo que precisa
intangíveis, internos. Ou seja, que estão ser aperfeiçoado ou resolvido para que INDÚSTRIA
sob seu controle. Exemplos: conhecimento, você possa, por exemplo, figurar entre 1 2 3
capital, crédito, tecnologia. Pergunte-se: os melhores produtores de sua região.
Exemplos: localização ruim, poucos recursos, • Volume • Composição • Acesso
• Quais as melhores atividades executadas? instalações inadequadas, genética de baixa • Referência • CCS • Distância
• Quais os melhores recursos disponíveis? qualidade. Outras perguntas importantes: • Preço • CBT • Carga no caminhão
• Qual a maior vantagem competitiva?
• Qual o nível de engajamento de • A mão de obra é capacitada? FAZENDA
174 clientes e fornecedores? • Existem lacunas de treinamento? 1 2 3 175

FORÇAS S W FRAQUEZAS
Strengths Weaknesses
• Crescimento/ • Lucratividade • Produtividade
realização • Custo • Variabilidade
• Satisfação dos
OPORTUNIDADES
funcionários
O T AMEAÇAS
Opportunities Threats • Prazer/
tranquilidade
• Reconhecimento
Sua visão quanto aos rumos do mercado, Fatores externos, além do
considerando as razões que fazem seu controle, que podem
com que seu negócio possa melhorar. afetar o negócio. Exemplos:
Isso determina que tipo de negócio você quer ou precisa ter. Normalmente agrupamos
Exemplos: percepção da sua fazenda novos competidores, queda
os tipos de negócio de produção de leite em três categorias.
pelos compradores de leite, melhoria da de preços do leite, aumento
região como bacia produtora, instalação de preço de insumos,
a. Baixo custo: são aqueles que, para ter sucesso, focam em eficiência operacional.
de novas indústrias nas proximidades. fornecedores ineficientes.
b. Diferenciados: os que têm um produto prêmio, como leite tipo “A” e queijos finos.
c. De nicho: os que aproveitam uma situação local como a venda de produto regional.
Seção 04 – Olhar no futuro Capítulo 15 – Planeje e inove

A maior parte dos negócios de produção de leite são os que se enquadram na categoria Questões fundamentais
de baixo custo. Esses possuem os atributos da fazenda de alta eficiência operacional,
que consolidamos na lista a seguir. Tendo essas considerações como base, é hora de você analisar a fazenda como
negócio. Para tanto, resgate o que você fez no mapeamento dos sistemas (capítulo
1 Tem o maior número possível de vacas em lactação em relação ao capital 9) e, juntamente com informações gerenciais (zootécnicas, financeiras), responda às
empregado. seguintes perguntas:

2 Possui o menor custo de criação de novilhas sem que elas deixem de


expressar seu potencial genético.

3 Captura todos os bônus possíveis com a qualidade do leite.


Finanças
4 Maximiza as receitas em relação aos custos de alimentação do rebanho. »» Consigo pagar minhas dívidas neste ano?

»» Se eu fechar, pago todas as minhas dívidas?


5 Produz a forragem de melhor qualidade possível.
»» Minha margem operacional é maior do que 20%?
6 Gera prenhezes – prenhez leva a fluxo de vacas e a aumento de RMCA »» Minha rentabilidade está maior do que 7,5%?
176 177
(receita em relação aos custos de alimentação).
»» O giro do capital está acima de 0,50?

7 Corta custos inteligentemente – em itens que não afetam a saúde das vacas »» Estou conseguindo captar todos os bônus que minha indústria paga?

nem a qualidade das forragens. »» A produção das vacas está mais de 90% do máximo potencial produtivo?

8 Dilui os custos de mão de obra por meio de maior volume de leite produzido
e não às custas de pagar menos para as pessoas.

9 Minimiza as perdas de comida, um dos maiores custos na produção de leite.


Rebanho
10 Oferece o máximo conforto para os animais. »» A laminite está abaixo de 15%?

»» A CCS está abaixo de 250 mil?

»» A acidose está abaixo de 20%?


Lembre-se: a eficiência operacional é fundamental para qualquer negócio, pois leva
à alta produção do rebanho e por vaca, que são os dois principais influenciadores de »» A ureia está entre 10 e 14 mg/100 ml?

baixo custo. »» A taxa de prenhez está acima de 18%?

»» A idade ao primeiro parto está abaixo de 25 meses?


Seção 04 – Olhar no futuro Capítulo 15 – Planeje e inove

Dependendo das respostas, você poderá definir a estratégia a seguir. Em geral, essa
estratégia se enquadrará em uma das seguintes situações abaixo.

Gestão
O QUE FAZER
»» As perdas nos processos representam menos do que 20% do lucro
operacional?
FRAQUEZAS FORÇAS
»» Os empregados estão totalmente engajados?

Esse primeiro bloco de perguntas permite indicar os pontos fortes e fracos de seu
OPORTUNIDADES Seguir
negócio. Para complementar, respondas as questões a seguir, que ajudam a identificar melhorando, Investir
ameaças e oportunidades: continuamente

• A fazenda atende à legislação do setor leiteiro?

• A fazenda atende à legislação ambiental?


Repensar a
178 AMEAÇAS manutenção 179
• A fazenda atende à legislação trabalhista?
Diversificar
do negócio
• Existe alguma tendência na política que pode favorecer a fazenda? (fechar?)
• Existe disponibilidade de mão de obra competente na região?

• O clima da região é favorável à produção de leite?

• Existem vários compradores de leite na região?


Simulação do crescimento
• Existe disponibilidade de consultores competentes na região?

• Há fornecedores de insumos na região? Em nossa experiência, na maioria das fazendas encontramos muitas oportunidades
e muitas fraquezas, o que leva à estratégia de melhorar continuamente. Algumas, por
• Há prestadores de serviço para as máquinas e equipamentos na região?
sua vez, se veem no quadrante de “investir”, pois já dominaram todo o método de
• Há produtores inovadores e empreendedores na vizinhança?
gestão do Sistema MDA e podem crescer rapidamente no negócio, com baixo risco.
• Há possibilidade de expansão de área agricultável?

• Há mercado regional para seus produtos?

• Não existe nenhuma limitação sanitária em sua região? Preocupe-se primeiro em


• Há disponibiliade de recursos a baixo custo para investimentos? ser o melhor, depois o maior.
Seção 04 – Olhar no futuro Capítulo 15 – Planeje e inove

PREMISSAS PARA ANÁLISE DO FLUXO DE CAIXA


Se esse for o seu caso e você decidir por investir, é preciso
fazer uma simulação do que vai acontecer no negócio no • Os fluxos de caixa devem ser montados em base incremental
curto prazo (próximo ano) e no futuro (próximos 10 anos). (marginal).
Baixe o simulador de-
senvolvido pela Clínica • Devem ser considerados todos os efeitos do projeto.
Eventualmente, na simulação, você sugere uma melhoria que do Leite e exercite o
exige investimento. Por exemplo: aumentar dois quilos na planejamento de seu • Os fluxos devidos ao financiamento não devem ser considerados
média de produção dos animais. Para tanto, seria necessário negócio. no fluxo de caixa de avaliação econômica.
adquirir um equipamento de mistura total da dieta das vacas.
• Os fluxos devidos ao financiamento (principal + juros) devem ser
É preciso, contudo, verificar se essa aquisição é viável. Ou
180 seja, se “cabe no bolso” da fazenda.
considerados no fluxo de caixa de avaliação financeira. 181

• Os valores utilizados não devem ser inflacionados.


A análise do investimento pode ser feita de maneira mais sofisticada, utiizando o
valor do dinheiro no tempo, o cálculo da taxa interna de retorno, o custo-benefício • O valor residual ou de liquidação do projeto deve ser estimado de
e o “pay back” (tempo de retorno do investimento). No Sistema MDA, utilizamos modo consistente.

simplesmente a análise do fluxo de caixa sem desconto, associado ao conceito de


• A vida técnica dos ativos não determina necessariamente o prazo
lucro marginal. No box ao lado, você confere as premissas dessa análise. Mas não
sobre o qual se devem projetar os fluxos de caixa do projeto.
se preocupe: caso a linguagem financeira seja estranha para você, basta pedir ajuda
a um especialista (contador ou administrador) para obter os números necessários • A depreciação, por ser um custo não caixa, não deve ser
à simulação. computada.
Seção 04 – Olhar no futuro Capítulo 15 – Planeje e inove

Aplicando o conceito

Para que você pratique a análise de viabilidade de investimento, vamos fazer um


exercício simples, com base em uma situação bastante comum em fazendas produ-
toras de leite. Imagine que uma fazenda possui um equipamento de ordenha antigo
e o proprietário pensa em substituí-lo por um novo. A questão é: essa troca é viável?
Vamos considerar que o equipamento antigo ainda pode ser utilizado por mais cin- Se somarmos os valores da linha “Fluxo econômico” teríamos R$ 378.000,00. Ou seja,

co anos. Se substituído, pode ser vendido por R$ 18.000,00. O equipamento novo esse valor é positivo e, portanto, vale a pena substituir o equipamento de ordenha

custa R$ 300.000,00 e tem vida útil de 10 anos. Admite-se que o equipamento novo olhando os aspectos econômicos da transação. Observe que nesse fluxo de caixa

pode ser vendido até o término de sua vida útil. O equipamento novo pode resultar foram considerados somente os valores financeiros (positivos ou negativos) relativos

em aumento na produção de leite (de 2.044 mil litros/ano para 2.190 mil litros/ano), ao investimento analisado. Por isso é chamado de “custo marginal”. Será preciso,

redução de mão de obra (de cinco ordenhadores para três) e redução de material de no entanto, avaliar se o desembolso de R$ 300 mil para a compra do equipamento

consumo (de R$ 0,019 /litro de leite para R$ 0,015 /litro de leite). Considere que, em “cabe em nosso bolso”. Para isso, devemos ter o fluxo de caixa do “negócio” (todas

valores fictícios, o preço do leite é R$ 0,685, a mão de obra custa R$ 6.000,00 por as receitas e despesas, incluindo, eventualmente, recursos de fontes externas – pou-
182 ano e o custo de alimentação para produzir 1 litro de leite é R$ 0,115. pança particular, por exemplo). Esse processo será mais fácil se você tiver informações 183
confiáveis à disposição, por meio de seu sistema de controle de caixa.

Assim, a resposta ao exercício seria o seguinte:


Vamos imaginar, agora, que você decidiu pelo investimento. É hora, portanto, de fazer
um Plano de Ação para implementar esses investimentos no próximo ano.
Item Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Investimento Aqui, mais uma vez você abre novos projetos, tendo como marcos/ entregas os inves-
Equipamento novo -$300.000 $150.000 timentos a serem realizados, definidos com base nas simulações. Esses projetos têm

Equipamento antigo $18.000 como forma o mesmo da implantação do Sistema MDA apresentado no Capítulo 3.

Aumento de receita -$100.000 -$100.000 -$100.000 -$100.000 -$100.000


Aumento do custo de alimentação -$16.000 -$16.000 -$16.000 -$16.000 -$16.000
Redução de mão de obra $12.000 $12.000 $12.000 $12.000 $12.000
Redução de material de consumo $6.000 $6.000 $6.000 $6.000 $6.000
Fluxo econômico -$282.000 $102.000 $102.000 $102.000 $102.000 $252.000
Seção 04 – Olhar no futuro

Reuniões mensais

Agora é só acompanhar o andamento do projeto, por meio de reuniões mensais nas


quais você, seu gerente e seu consultor executarão as seguintes atividades:

1 Avaliação dos indicadores do Sistema e do Negócio.

2 Avaliação do Caixa para os próximos três meses.

3 Avaliação do Orçado X Realizado e do Previsto X Realizado.

4 Andamento das tarefas do projeto ativo do gerente.

5 Desdobramento das entregas do projeto ativo em tarefas.

184 As reuniões mensais, a exemplo das reuniões semanais, devem sempre ser feitas na
frente do Painel de Controle – no caso, o do Negócio ou Gerencial. Veja na imagem
a seguir um modelo desse Painel.

Com isso, a sua rotina (e a do seu gerente) no próximo ano será:


VOCÊ ESTÁ AQUI

Reunião • Diariamente: perambular pelos setores e acompanhar os projetos.


mensal
• Semanalmente: fazer a reunião com os supervisores.
• Mensalmente: realizar a reunião com o(s) consultor(es).
SUCESSO
• Anualmente: elaborar o planejamento estratégico.
Seção 04 – Olhar no futuro Capítulo 16 – Agora é com você

Capítulo 16

Agora é com você


Os sinais de que o MDA está funcionando são claros. A fazenda está mais silenciosa,
as pessoas contentes, os conflitos acabaram, o trabalho flui e, obviamente, há cada
vez mais leite no tanque – com qualidade, regularidade, segurança. Assim, as expec-
tativas do cliente são conhecidas e atendidas, a propriedade é competitiva. Como
consequência, as finanças também melhoraram, de modo que o negócio está mais
186 Chegamos ao final da Jornada de Implantação do Sistema MDA. Caso tenha seguido
lucrativo, os custos sob controle e há caixa suficiente para se manter na atividade com 187
nossa sugestão de tornar a implantação um projeto da fazenda, você levou cerca de
tranquilidade e talvez investir, crescer.
12 meses para concluir o percurso. É bastante provável que esse percurso tenha sido
marcado por uma série de desafios, muitos problemas, inúmeras pedras no caminho.
Quando atinge esse patamar, a fazenda demonstra muito mais resistência a qualquer
Pouco a pouco, no seu ritmo e de acordo com a sua realidade, os desafios foram
crise. O preço do leite pode oscilar, o custo do insumo subir, um funcionário importante
superados, os problemas resolvidos e as pedras retiradas.
sair e tantas outras situações difíceis acontecerem. Ainda assim, o negócio seguirá
seu rumo, pois agora há um gestor no comando, apoiado por pessoas completamente
Mas o trabalho não tem fim, pois gestão efetiva exige melhoria contínua. Lembre-se
engajadas. É um “negócio-polvo”, em que há uma cabeça coordenando os movimentos
de que é preciso estender o MDA a todos os territórios da fazenda, registrar as infor-
de inúmeros braços, todos na mesma direção. Com essa segurança, a qualidade de
mações, reforçar as condições para o engajamento dos empregados, seguir atento às
vida desse gestor e das pessoas que o rodeiam tende a melhorar. Todo mundo está
demandas do cliente, eliminar todo e qualquer desperdício e planejar o futuro. Essas
mais feliz, ciente de que a produção de leite é, sim, um bom negócio – e tem futuro.
atividades nunca terminam. Porém, com o tempo, elas se tornam orgânicas, ou seja,
são incorporadas naturalmente à rotina de gestão.
Esse é o grande propósito do Sistema MDA: mudar a vida das pessoas para melhor.
Se você não tiver esse objetivo em mente, pensando na própria vida e na dos demais
envolvidos, dificilmente dará certo. Agora, se estiver disposto a transformar, vá em
frente. O sucesso o espera!
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Agradecimentos. O autor.

À Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz, da Universidade de São Paulo Com mais de 40 anos de experiência em bovinocultura de leite, Paulo Fernando Machado
(ESALQ/USP), instituição à qual a Clínica do Leite é vinculada, pelo apoio ao desen- tem paixão por compartilhar conhecimento. Com esse intuito, migrou das fazendas,
volvimento de nossas atividades no âmbito do Departamento de Zootecnia. onde atuou como consultor e gestor por décadas, para a academia. É professor titular
do Departamento de Zootecnia da Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz, da
Aos alunos de graduação e pós-graduação, atuais e egressos, por inspirarem a dedi- Universidade de São Paulo (ESALQ/USP), desde 1980, onde fundou a Clínica do Leite,
cação ao ensino e à pesquisa. instituição sem fins lucrativos dedicada à melhoria da bovinocultura leiteira.

À equipe da Clínica do Leite, representada no processo de elaboração deste Em meados da década de 1990, quando consultor de fazendas, percebeu que o su-
livro pelos membros da Comissão Editorial (Augusto, Henrique e Sandro), pelas cesso da atividade dependia diretamente da gestão do negócio. Passou a se dedicar,
importantes contribuições cotidianas à evolução do Sistema MDA e pelas demais então, ao estudo de diversos modelos gerenciais, testando sua aplicação no cotidiano
realizações de nossa instituição. À Débora Horn e seu time, pelo apoio na concre- da propriedade. Assim nasceu o Sistema MDA, cujos resultados atrairiam, ao longo
tização deste projeto. das décadas seguintes, centenas de pessoas às capacitações realizadas pela Clínica
190 191
do Leite – cerca de 1,2 mil pessoas já foram formadas.
Às indústrias e demais organizações que atuam no setor, pelo esforço coletivo com
vistas ao progresso conjunto. Por meio do MDA, o Professor estendeu sua paixão por ensinar a um número
crescente de alunos, que há tempos demandavam pelo registro formal do conheci-
Aos produtores e colaboradores de fazendas produtoras de leite, pela rica e constante mento compartilhado. Este livro resulta do desejo de atendê-los e, assim, fazer com
troca de experiências que impulsionaram a busca por conhecimento e os avanços na que esse conhecimento chegue ainda mais longe.
metodologia de aprendizagem e implantação do Sistema MDA.
Formação acadêmica
Ao Dr. Lair Antônio de Souza, que me deu a oportunidade de aplicar conceitos geren- »» Graduado em Engenharia Agronômica na ESALQ/USP (1974)
ciais inovadores na Fazenda Colorado e me ensinou a não esmorecer ao receber um
»» Mestrado em Nutrição Animal e Pastagens na ESALQ/USP (1980)
não – “tudo é possível”, dizia ele.
»» Doutorado em Ciência dos Alimentos na Faculdade de Ciências Farmacêuticas
(FCF)/ USP (1983)
À minha família, por absolutamente tudo. Em especial à Angélica, minha esposa, que abriu
»» Pós-Doutorado na Michigan State University, Estados Unidos (1986)
mão de sua vida profissional para viver a minha. Meu profundo e eterno agradecimento!
»» Especialização em Business for Scientists and Engineers na Kellogg School of
Paulo Fernando Machado Management, Estados Unidos (2014)
“Somos inquietos, inconformados por natureza.
Enquanto houver espaço para melhorar – e sempre há –
seguiremos lapidando o Sistema MDA, empenhados
em ajudar o agronegócio a evoluir. É isso que nos move.”

Paulo Fernando Machado

www.clinicadoleite.com.br