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Aplicación de metodologías de distribución de plantas para la generación de una

propuesta de distribución física en un CEDIS

Conference Paper · January 2013

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ISSN: 1946-5351 ONLINE, 1948-2353 CD ROM Vol. 5 No. 3
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Aplicación de metodologías de distribución de plantas para la generación de
una propuesta de distribución física en un CEDIS
Ing. Claudia Marín Gutiérrez1, Dr. Fernando Ortíz Flores2,
Dr. Carlos Díaz Ramos3, José Pablo Nuño de la Parra 4.
Resumen—Existen dos técnicas muy utilizadas por varios autores y consultores alrededor del mundo para crear y
mejorar distribuciones de planta: el procedimiento de planificación sistemática de la distribución (SLP) de Muther, y
la técnica computarizada de asignación relativa de plantas (CRAFT). La distribución de planta consiste en el
mejoramiento del arreglo de los factores disponibles en la instalación propuesta, de modo que constituyan un sistema
productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. Ésta se realiza
comúnmente utilizando el flujo de los materiales. En este trabajo se muestra cómo se utilizó el flujo de personas,
como una variante de la técnica, para mejorar una distribución de planta de un centro de distribución de productos
(CEDIS) textiles, pues el análisis del flujo de los materiales era muy complicado por la existencia de una gran
variedad de productos.
Palabras clave—Centro de distribución, minería de datos, distribución de planta, SLP, CRAFT.
Introducción
Un CEDIS es una facilidad donde se realizan funciones complejas: recepción, almacenamiento, despacho, clasificación e
identificación de mercancías, así como operaciones de ensamble y empaque y consolidación de embarques; es un elemento
estratégico en la cadena de flujo; no es un almacén [1]. Su finalidad es hacer llegar los productos desde el centro de
fabricación hasta el cliente final de la manera más efectiva, rápida y económica posible.
Cuando se presenta una expansión de mercado, cuya distribución individual sería muy costosa, se ve afectada de manera
significativa la logística necesaria para llevar el producto a los clientes, esto genera un rediseño de la red de los puntos de
distribución con el propósito de lograr un servicio eficiente y eficaz [2]. Por ello, la creación de nuevos centros de
distribución es indispensable para lograr tales metas [3]. Este es, específicamente el caso del CEDIS que se presenta en este
artículo5. Por otro lado, un adecuado diseño de los nuevos centros de distribución necesarios es vital para lograr un servicio
de óptima calidad [4]. Lo cual justifica el trabajo que se realizó dentro del mismo.
Bases de Distribución de Planta
El principal objetivo de la distribución de planta es optimizar el arreglo de maquinaria, fuerza de trabajo, materiales y
servicios auxiliares, para maximizar el valor creado [5]. Las técnicas siguientes pueden ayudar a lograr este objetivo.
SLP. El método de aplicación de SLP se basa en la relación entre departamentos, por tanto, es necesario tener el mapa de
elaboración de cada producto que se fabrica en la empresa para ver el camino que sigue dentro de la misma para su
fabricación [6]. Cada mapa indicará la intensidad de relación entre departamentos, y esto es la base para el mejoramiento de
la distribución física, que dará como resultado una menor distancia recorrida por los productos a ser fabricados, lo que se
traduce en disminución de costos en transporte y disminución en tiempos de operación [7].
CRAFT. Es una de las primeras metodologías de distribución auxiliadas por computadora. Esta es una metodología de
mejoramiento, por lo que requiere que se especifique una distribución inicial. El objetivo usado en CRAFT es minimizar el
costo total de transporte de una distribución. Este costo total de transporte se define como el producto del costo de mover
una carga unitaria de un departamento a otro, por la distancia entre ellos. [8]
Generalidades del CEDIS
El CEDIS está colocado en un edificio de 852m2, que actualmente opera con 7 almacenistas, una auxiliar administrativa
y un encargado de almacén, laborando 5 días por semana en turnos de 9 horas, con dos periodos de comida de media hora.
Este CEDIS se encuentra laborando desde hace más de 8 años, y en los últimos 2 años, su tasa de transferencia de materiales
se ha triplicado. Es por esto que fue necesaria una distribución definida que permitiera trabajar de manera eficiente el
CEDIS, con la finalidad de reducir tiempos extra, eliminar la necesidad de contratar más personal y disminuir la incidencia
de equivocaciones del personal al realizar sus actividades.

1
La Ing. Claudia Marín Gutiérrez es estudiante de la Maestría en Ingeniería Industrial del Instituto Tecnológico de Orizaba,
Veracruz. claudia.maring86@gmail.com (autor corresponsal)
2
El Dr. Fernando Ortíz Flores es profesor investigador de tiempo completo en el Departamento de Estudios de Posgrado e
Investigación del Instituto Tecnológico de Orizaba, Veracruz. fer.ort.f@telmexmail.com
3
El Dr. Carlos Díaz Ramos es profesor investigador de medio tiempo en el Departamento de Estudios de Posgrado e Investigación
del Instituto Tecnológico de Orizaba, Veracruz. carlosdiazramos@yahoo.com.mx
4
José Pablo Nuño de la Parra es profesor investigador de tiempo completo en la Universidad Popular Autónoma del estado de
Puebla, Pue. pablo.nuno@upaep.mx
5
Por confidencialidad no se coloca el nombre de la empresa.

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Distribución del CEDIS
El área superficial del CEDIS se encuentra distribuida en los siguientes departamentos (Figura 1):
1. Almacenamiento; donde se colocan los materiales cuyo tiempo de entrega excede a los dos o tres días, equipado con
8 racks de 9m de largo y 8 racks de 15m de largo.
2. Documentación; donde se realizan búsquedas de producto y se imprimen etiquetas, equipado con dos computadoras
conectadas al sistema SAP, una impresora de etiquetas y tres lectores de código de barras utilizados para escanear el
material que entra o sale del CEDIS.
3. Paquetería; donde se surten pedidos hacia las regiones del norte del país, equipado con una flejadora de cajas.
4. Recibo; donde se colocan las tarimas que diariamente se reciben de la planta de producción.
5. Embarque; donde se colocan las tarimas surtidas de los pedidos que se enviarán en días posteriores.
6. Emplaye; donde se coloca la película plástica a las tarimas de los pedidos que serán enviados, equipado con una
emplayadora de película plástica y el material necesario para hacerlo.

Figura 1. Distribución actual de departamentos en el CEDIS.

Proceso
Un panorama general de lo que se realiza en este CEDIS, desde que se recibe una orden de pedido hasta que se surte, es
la siguiente:
1. Recepción de material: Diariamente por las mañanas se recibe el material en tarimas embaladas de aprox. 500kg.
2. Ingreso de material: Se hace una inspección a detalle para corroborar la nota de entrega y se procede a descargar y
desembalar el material; se separan aquellos productos con entrega menor a dos días y se les asigna una ubicación en
el piso; el resto de material se acomoda en el área de racks; todo se da de alta en el sistema electrónico.
3. Recepción de pedidos de clientes: Personal administrativo recibe nuevos pedido y se distribuyen por partes iguales a
cada almacenista para que sean surtidos.
4. Surtido de envíos: Se verifica la ubicación de cada producto que se surtirá, y en caso de no encontrarse físicamente
un producto en particular, se realiza una verificación adicional de las ubicaciones del mismo; este proceso se repite
hasta hallar el producto buscado, en este caso se realiza un ajuste en el sistema con la ubicación real del producto.
5. Embarque de surtidos: Una vez terminado el agrupamiento del material de salida, se le da salida al producto en el
sistema electrónico, se elaboran las respectivas etiquetas, se elaboran las notas de entrega y facturas, finalmente se
embala el material para cargarlo en el tráiler de entregas.
Destinos de entregas
Se trabajan diferentes tipos de pedidos de acuerdo a los destinos hacia los cuales se encuentran los clientes. Cada uno de
éstos presenta modificaciones en su recepción y surtido; las rutas hacia las cuales se surten pedidos son:

Destino 1, surtiendo 18 tarimas por mes (4.6% del total mensual promedio de pedidos surtidos).

Destino 2, surtiendo 3 tarimas por mes es (0.8% del total mensual promedio de pedidos surtidos).

Destino 3, surtiendo 3 tarimas por mes (0.8% del total mensual promedio de pedidos surtidos).

Destino 4, surtiendo 39 tarimas por mes (10.1% del total mensual promedio de pedidos surtidos).

Destino 5, surtiendo 122 tarimas por mes (31.6% del total mensual promedio de pedidos surtidos).

Destino 6, surtiendo 136 tarimas por mes (35.2% del total mensual promedio de pedidos surtidos).

Destino 7, enfocada a clientes del norte del país que se envían mediante un servicio externo de mensajería,
surtiendo 53 tarimas por mes (13.7% del total mensual promedio de pedidos surtidos).

Destino 8, enfocada a la aclaración de pedidos mal surtidos por parte de la planta productora, o envíos a otro centro
de distribución, enviando 12 tarimas por mes (3.1% del total mensual promedio de pedidos surtidos).

Situación Problemática
Al realizar la evaluación inicial del CEDIS los problemas principales que se identificaron fueron la falta de asignación de
espacios para el almacenamiento de productos, falta de cercanía entre departamentos con estrecha relación dentro del

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mismo, y carencia de un método de asignación de cargas de trabajo a los almacenistas, además de problemas comunes: falta
de orden y limpieza y falta de capacitación a los trabajadores; que se deriva en una cultura pobre de trabajo en equipo.
Analizando su proceso, se infiere que tiene un mal funcionamiento, que se ve reflejado en las siguientes problemáticas:
• Pérdida de tiempos en la ubicación y en el surtido de los productos dentro del almacén.
• Falta de espacios.
• Desorganización de almacenes.
• Mal uso de los recursos.
Para dar solución a cuatro de estas problemáticas, Tompkins [6] propone distintas técnicas, entre las que se encuentran el
procedimiento de planificación sistemática de la distribución (SLP) de Muther, y la técnica computarizada de asignación
relativa de plantas (CRAFT), con la finalidad de mejorar la distribución de los espacios mediante el análisis de la interacción
del flujo de productos que existe entre cada una de los departamentos que conforman una facilidad.
Desarrollo de la Propuesta de Distribución de Planta del CEDIS
Obtención de la información
La información de la salida diaria de productos, con concepto de venta, necesaria para observar el comportamiento de
clientes, fechas, productos, tendencias, estacionalidad, entre otros, fue obtenida del sistema SAP. Esta información abarcó el
periodo de enero de 2010 hasta septiembre de 2012. De la misma manera se obtuvieron reportes mensuales de ocupación en
el almacén, para conocer los volúmenes de productos almacenados de acuerdo a marca y color, y determinar la tendencia de
ocupación de cada marca con la finalidad de estimar el espacio necesario en la distribución de productos.

Preparación de los datos.

Debido a que los datos obtenidos no estaban organizados de una manera coherente para hacer el estudio de distribución
de planta, fue necesario arreglarlos mediante las dos siguientes actividades [9]:
1. Se realizó la agrupación de los productos por marca y clave de identificación (BIC) así como su venta mensual para
conocer el comportamiento en ventas de cada marca.
2. Se asoció cada producto con el tipo de caja en la que se empaca para su venta. Conociendo la capacidad de piezas
para cada caja y la cantidad de piezas vendidas fue posible saber el número de cajas vendidas; asimismo, con las
medidas de cada caja se estimó el número de cajas necesarias para llenar una tarima con la finalidad de conocer la
cantidad de tarimas vendidas, clasificado por mes, cliente y marca.
Los datos de ventas correspondientes a clientes que se dieron de baja, o ventas inferiores a una pieza y productos con
cajas ya descontinuadas en producción, se sacaron de la base de datos para no causar ruido con el análisis.

Adaptación y aplicación de la metodología SLP a la operación en almacenes

Debido a que el método de aplicación SLP se basa en la relación entre departamentos, fue necesario tener el mapa de
elaboración de cada producto que se fabrica en la empresa para identificar su ruta dentro de la misma. Cada uno de estos
mapas ayudó a determinar la intensidad de relación entre departamentos, la cual fue la base para el mejoramiento de la
distribución física, que dio como resultado una menor distancia recorrida por los productos a ser fabricados, lo que se
traduce en disminución de costos en transporte y disminución en tiempos de operación.
En la aplicación de este artículo, dado que no se trabajó con una empresa de transformación, sino con una de servicios,
para aplicar SLP se tomaron como base del estudio los diferentes destinos de surtido del CEDIS (8 destinos), cada uno con
sus respectivos clientes y con sus respectivas rutas de preparación. Cada ruta fue considerada con sus variantes respectivas,
por ejemplo, la ruta 1 de surtido (Tabla 1) es la que seguiría un almacenista para armar un pedido hacia este destino de
entrega si no tuviera contratiempos, sin embargo, no siempre sucede así, por lo que existen dos variantes: La primera es que
encuentre, o no, el material en la ubicación esperada en el almacén, lo que ocasiona una vuelta más hasta el departamento de
documentación, para verificar una segunda ubicación del mismo material, por lo que el camino para la preparación de este
pedido se incrementa; esto ocurre con una incidencia del 3% de las veces que se surte un pedido, y es ocasionado por el
desorden que se tiene dentro del área de operación. La segunda es que surta cajas completas o incompletas. Ésta se da
porque la empresa se encuentra muy enfocada al cliente, es decir, los pedidos no son fijos, sino a requerimientos del cliente,
por lo que comúnmente los pedidos no son surtidos con cajas completas, en su lugar se incluyen piezas sueltas o cajas medio
llenas, por lo que al surtir una caja incompleta es necesario reimprimir una etiqueta y dar una vuelta más al departamento de
documentación; esta variante ocurre el 90% de las veces que se surten pedidos para este destino.
Adicionalmente, para cada destino, fue necesario conocer la ruta de ingreso de los materiales que diariamente llegan al
CEDIS. Estos materiales se clasificaron según su tiempo de entrega; si el tiempo de entrega es menor a 2 días se asignó una
ubicación en el departamento de embarque, y si es mayor, el material se colocó en el departamento de almacenamiento.
La tabla 1 muestra las rutas de ingreso y surtido del destino 1 con sus respectivas variantes y porcentajes de incidencia,
así como el porcentaje general de incidencia dentro de la ruta. Tablas similares se realizaron para el resto de los destinos.

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Variante % Variante % %Gral Ruta de preparación
TE >2 días 80% 80% En → Re → Dc → Re → Al → Dc
Ingreso
TE < 2 días 20% 20% En → Re → Eb → Sa
Destino 1

Encuentran el 97% Completas 9,7% 10% Dc → Al → Eb → Dc → Eb → Sa

material Incompletas 87,3% 87% Dc → Al → Dc → Al → Eb → Dc → Eb → Sa
Surtido
No encuentran el 3% Completas 0,3% 0% Dc → Al → Dc → Al → Eb → Dc → Eb → Sa
material Incompletas 2,7% 3% Dc → Al → Dc → Al → Dc → Al → Eb → Dc → Eb → Sa
Entrada/Salida: E/S Paquetería: Pa Embarque: Eb Almacenamiento: Al
Recibo: Re Emplayado: Ep Documentación: Dc
Tabla 1. Rutas de recibo y surtido.
Para la elaboración de la carta de origen-destino se consideró el resultado de multiplicar el porcentaje general de
incidencia (Tabla 1) de las variantes de cada ruta de preparación por su valor calculado de tarimas vendidas por mes. El
resultado de tarimas por variante se muestra en la tabla 2.
Destino 1 Variante % Variante % %Gral T/mes de la variante
TE >2 días 80% 80% 14.40
Ingreso
TE < 2 días 20% 20% 3.60
18
Completas 10% 9.7% 1.74
Tarimas Encuentran el material 97%
Incompletas 90% 87.3% 15.71
por mes Surtido
Completas 10% 0.3% 0.05
No encuentran el material 3%
Incompletas 90% 2.7% 0.48
Tabla 2. Ejemplo de cálculo de tarimas por mes para las variantes de cada destino.
Después de evaluar los 8 destinos elaboró la carta de origen-destino para facilitar el uso de la información en pasos
posteriores, en esta tabla aparecen listados los seis departamentos del CEDIS y la entrada/salida del mismo (Tabla 3).
E/S Re Pa Ep Eb Dc Al
E/S 0 386 79,5 369
Re 0 26,5 36 647 323,5
Pa 0 29,15 156,3 53
Ep 0 433 190,1
Eb 0 1343 333
Dc 0 846
Al 0
Tabla 3. Tabla triangular de Origen-Destino mostrando el flujo entre departamentos del CEDIS.
Los valores del flujo entre departamentos se ordenaron de mayor a menor con la intención de identificar aquellos que
presentaban un flujo más alto, y se evaluaron con las letras A, E, I, O (Tabla 4).
Eb Dc Re Ep E/S E/S Eb Re Ep Pa E/S Pa Re Pa Re
↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓
Dc Al Dc Eb Re Eb Al Al Dc Dc Pa Al Eb Ep Pa
1343 846 647 433 386 369 333 323,5 190,1 156,3 79,5 53 36 29,1 26,5
A E I O
Tabla 4. Priorización de relaciones entre departamentos del CEDIS.
Una vez evaluados los flujos se procedió a realizar un diagrama de relaciones, el cual resalta los pares de departamentos
que tienen algún tipo de relación entre sí; la intensidad de la relación viene dada por los colores y tipos de línea entre cada
actividad representada mostrados en la tabla 5. Con este código, y con la tabla de priorización de relaciones (Tabla 4) se
construyó el diagrama de relaciones de la figura 2. Este diagrama de relaciones sirve para hacer una propuesta de
distribución de áreas, pero para realizarlo, se necesitan conocer los espacios de cada departamento, por esta razón se elaboró
un formato denominado “Hoja de maquinaria” en el cual se enlistaron los departamentos, los equipos con los que cuenta
cada uno de ellos, sus especificaciones de espacio y los requerimientos necesarios para su acondicionamiento.
A 4 líneas Rojo 

E 3 líneas Amarillo
I 2 líneas Verde 
 
O 1 línea Azul 

U 1 línea Blanco  
 
X Línea quebrada Negro  

Figura 2. Diagrama de relaciones entre los

Tabla 5. Código de colores y líneas para la elaboración
departamentos del CEDIS.
del diagrama de relaciones.

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Después de elaborar todas las hojas de maquinaria se elaboró una tabla donde se concentraron los resultados de los
espacios necesarios para cada departamento, con sus respectivas especificaciones de espacio adicional, espacios compartidos
con otros departamentos, entre otros (Tabla 6).
  
 

    
 

 
 
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Tabla 6. Espacio mínimo requerido para cada departamento del CEDIS.
La suma de los espacios mínimos de los departamentos mostrados en la tabla cinco es de 679m2 los cuales, organizados
según el diagrama de relaciones generaron el diagrama de relaciones y espacios de la figura 3. La única limitante que
presentó el arreglo de la figura 3, fue que la empresa solicitó que la emplayadora no se cambiara de lugar, ya que ocupa una
conexión de 220V complicada de cambiar, por lo que la zona de emplayado quedo excluida del proceso de reacomodo de los
departamentos; así que el diagrama se adaptó a esta limitante y se generó una segunda propuesta (Figura 4).

Figura 3. Diagrama de relaciones y espacios, propuesta 1. Figura 4. Diagrama de relaciones y espacios, propuesta 2.
Validación computacional mediante el algoritmo CRAFT.
El algoritmo CRAFT está interesado en la minimización de la función lineal de la distancia viajada entre departamentos
[10]. Típicamente emplea un procedimiento de mejoramiento para obtener un diseño de layout basado en un objetivo de
minimización de costos de manejo de material, una de sus entradas es la carta de origen-destino que se mostró en la tabla 3.
CRAFT es un programa de mejoramiento que busca un diseño optimo haciendo un cambio en el layout de forma
secuencial, evaluando primero el layout propuesto, y considera los efectos que puede ocasionar si las ubicaciones de algunos
departamentos son intercambiados, el mejoramiento puede ser logrado haciendo cambios de los departamentos en pares. Si
este cambio produce mejoramiento, entonces este proceso debe continuar hasta que no haya algún cambio entre
departamentos que pueda mejorar la evaluación [11].
Para esta evaluación fue utilizada la carta de origen-destino de la tabla 3 y se establecieron puntos centrales para los
departamentos que comprenden la distribución inicial del CEDIS, mostrada en la figura 1; los cuales son:
1 Entrada/salida [44.5 , 5] 5 Embarque [38.5 , 12.5]
2 Recibo [34 , 2] 6 Documentación [43.25 , 12.5]
3 Paquetería [1.5 , 11.5] 7 Almacenamiento [18.5 , 12.25]
4 Emplaye [21.25 , 2.25]
La representación gráfica de éstos se muestra en la figura 5.
Con base en estas coordenadas se calculó la matriz de distancias rectilíneas entre centros de departamentos (Tabla 7).
Multiplicando la carta de origen-destino de la tabla 3 (número de viajes entre los departamentos) con la matriz de
distancias de la Tabla 6 se conoció la distancia promedio mensual recorrida entre departamentos con la distribución actual
(Tabla 8). La sumatoria de los términos en la tabla indica que la distancia total recorrida en promedio por mes con la
distribución actual es de 101’166 metros; este valor sirve para evaluar dicha distribución.
E/S Re Pa Ep Eb Dc Al E/S Re Pa Ep Eb Dc Al
E/S 0 13 29 0,25 27,5 32,25 12,75 E/S 0 5018 0 0 0 0 0
Re 13 0 42 13,25 15 19,75 25,75 Re 0 0 1113 0 540 6389 8330
Pa 29 42 0 28,75 38 42,75 17,75 Pa 2306 0 0 0 0 3965 0
Ep 0,25 13,25 28,75 0 27,75 32,5 12,5 Ep 0 0 838 0 8242 0 0
Eb 27,5 15 38 27,75 0 4,75 20,25 Eb 10148 0 0 3774 0 3572 0
Dc 32,25 19,75 42,75 32,5 4,75 0 25 Dc 0 6389 2719 6180 2807 0 11357
Al 12,75 25,75 17,75 12,5 20,25 25 0 Al 0 0 941 0 6743 9795 0
Tabla 7. Matriz de distancias rectilíneas entre puntos Tabla 8. Matriz de distancias mensuales recorridas entre
centrales de los departamentos del CEDIS de la figura 5. departamentos, resultante de la multiplicación de la matriz
de distancias y la carta de origen-destino.

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Para contrastar de la evaluación de la distribución propuesta (Figura 4) contra la actual (Figura 5) se evaluó la
distribución propuesta asignando puntos centrales a los departamentos, generando la matriz de distancias y multiplicándola
por el número de viajes entre los departamentos; El resultado fue que se debían recorrer 96’955 metros/mes. Esta evaluación
presenta una disminución de 4’211 metros/mes con respecto a la distribución actual; una disminución del 4.16%.
Aunque esta es una solución mejorada, se decidió seguir iterando, pero dividiendo el departamento de almacenamiento
en 2 partes debido a que éste tiene una alta relación con los departamentos de documentación, embarque y recibo.
Continuando con el algoritmo CRAFT se realizaron varios intercambios de posiciones en los departamentos del CEDIS, con
la finalidad de lograr una disminución en la distancia mensual recorrida.
Para evaluar las posteriores propuestas, se colocaron puntos centrales en cada parte del departamento de almacenamiento
ya dividido y se trabajo con ellas como departamentos independientes. En la tabla de origen-destino se dividió el número de
viajes hacia este departamento de manera proporcional al tamaño de cada una de las partes en las que éste se dividió.
El arreglo final obtenido mediante el algoritmo CRAFT se muestra en la figura 6. En éste se tiene una distancia recorrida
por mes de 71’327metros; una disminución del 29.50% en metros recorridos por mes comparada con la distribución actual.

Figura 5. Puntos centrales de los deptos. del CEDIS Figura 6. Propuesta final de distribución con disminución
con su distribución actual. del 29.5% en distancia recorrida

Conclusiones
La metodología SLP y el algoritmo CRAFT resultan apropiados para determinar la configuración de un CEDIS y se
complementaron correctamente en este caso particular. Con la aplicación del SLP fue posible considerar las características
especiales de cada departamento dentro del centro de distribución calculando la tasa total de relaciones entre éstos. Con el
algoritmo CRAFT fue posible realizar el análisis y mejoramiento de la propuesta de distribución logrando un mejor flujo de
operación entre los departamentos. Los resultados generados fueron tangibles: se redujo un 29.5% las distancias recorridas
por mes, se obtuvo un trabajo más fluido y eficiente, se detectaron actividades innecesarias de los trabajadores que pudieron
corregirse y se evitó la contratación de personal adicional para la operación de este centro de distribución en expansión.
Referencias
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