Estudo Exploratório do Uso do Balanced Scorecard como um Sistema de Medição de

Desempenho Estratégico

Autoria: Wilson Toshiro Nakamura, Roberto Kazuhiro Nakamura Mineta, Diogenes Manoel
Leiva Martin

RESUMO

Baseado em um estudo exploratório nos principais bancos brasileiros, este artigo realiza uma
análise do uso de Sistemas de Medição de Desempenho sob o contexto estratégico e a
tendência de utilização do Balanced Scorecard por estas organizações. De acordo com os
resultados da análise quantitativa, foi detectado que os gestores utilizam indicadores de
medição de desempenho nas seguintes proporções: 96,4% na perspectiva financeira, 74,2% na
perspectiva de clientes, 61,2% na perspectiva de processos internos, 44,7% na perspectiva
relacionada ao aprendizado de empregados e 58,8% na perspectiva relacionada aos sistemas
de informações. Além disso, as respostas indicaram que a grande maioria dos gestores
concorda que os sistemas de medição utilizados pelas empresas estão alinhados com a
estratégia, fornecem o correto feedback durante a implementação das estratégias, utilizam
indicadores harmonizados entre si e obedecem às relações de causa e efeito, pressupostos
estes básicos na filosofia do Balanced Scorecard. Desta forma, foi possível inferir que,
através das visões e crenças de seus gestores, os bancos brasileiros tenderão cada vez mais ao
uso de um Sistema de Controle e Gestão Estratégica como o Balanced Scorecard, muito
embora ainda se verifique a supremacia do uso de indicadores financeiros.

1 INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho foi o de pesquisar empresas do segmento financeiro no

Brasil, especificamente os bancos, devido à acirrada competição e à complexidade em que
suas atividades são desenvolvidas. Trabalhando em um mercado aberto, as organizações
financeiras públicas e privadas, de capital nacional e estrangeiro, mantêm intensa competição
e oferecem produtos e tecnologias reconhecidas como uma das mais avançadas do mundo aos
seus clientes. Dentro deste ambiente competitivo, infere-se que estas organizações utilizem
técnicas de gestão avançadas.
Portanto, os executivos e gerentes dos bancos brasileiros deverão se reposicionar e
direcionar o rumo da empresa, formulando e implementando estratégias para atender às
expectativas dos acionistas. Ao fazerem isso, as empresas precisam adotar um sistema de
gestão capaz de canalizar as energias, habilidades e conhecimentos específicos dos
empregados em sistemas e procedimentos em toda a cadeia de valor da organização. Em
seguida, elas deverão reavaliar seus processos internos no sentido de buscarem a satisfação de
seus clientes e a realização de suas metas estratégicas para criação de valor aos acionistas.
Para isso, executivos em tendência crescente estão reavaliando os sistemas de medição
de desempenho das empresas, formulando indicadores que possibilitem monitorar e controlar
a implementação da estratégia, bem como o que ocorre em seu ambiente, de modo a permitir
reforços e alterações das estratégias competitivas. Eles deverão ter disponível um sistema de
medição de desempenho que proporcione uma avaliação rápida de toda a empresa e de sua
situação frente a mercados cada vez mais competitivos.
Kaplan e Norton (2000:12) ressaltam que as empresas obterão sucesso na
implementação das estratégicas somente mediante o uso de um sistema de medição de
desempenho. Durante a fase de implementação das estratégias, a grande maioria das
organizações encontram barreiras e dificuldades para colocá-la em ação, exigindo a adoção de

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eficientes sistemas de mensuração de desempenho eliminando o risco de insucesso na
concretização dos objetivos estratégicos. Para Fischmann e Zilber (1999:01), estes sistemas
devem permitir as atividades de gerenciamento e controle durante a implementação das
estratégias que resultem em medidas de ajuste ou geração de mudanças de sentido pela alta
direção. A luz de Kotey (1997:37-64), as atividades estratégicas são implementadas através
das estratégias funcionais, envolvendo diferentes áreas da cadeia de valor, tais como
atividades de marketing, finanças, gestão de recursos humanos, produção, além de pesquisa e
desenvolvimento.
Além disso, Beuren (2000:77) complementa que o processo de gestão estratégica deve
possuir um monitoramento e uma reavaliação das operações diárias da empresa, a fim de
garantir o sincronismo entre a definição e a execução da estratégia. Isto permite inferir a
existência de um sistema de informações que contempla o processo de gestão estratégica da
organização, o qual, segundo Beuren (2000:77), utiliza a tecnologia da informação para
viabilizar esta necessidade. Corroborando este posicionamento, Arima (2002:84) cita que os
sistemas de informações estratégicas, devem fornecer informações sintéticas provenientes do
ambiente interno correlacionado com o externo, permitindo ao executivo tomar as decisões
com o objetivo de corrigir ou melhorar a colocação da empresa em relação ao mercado onde
ela atua. Estes vieram preencher a lacuna deixada pelos Sistemas de Informações Gerenciais
(SIG) de propósito não estratégico.
Em função do exposto acima, este trabalho aborda as perspectivas do Balanced
Scorecard como uma potencial ferramenta a ser utilizada em medições de desempenho no
contexto estratégico, em empresas de serviços, especificamente nos bancos brasileiros. Para
isso, ele contempla uma pesquisa bibliográfica que procura fornecer os pressupostos teóricos
que fundamentaram a pesquisa exploratória realizada nos bancos, tendo como principal
abordagem o estudo do uso de Sistemas de Medição de Desempenho sob o contexto
estratégico e a tendência de utilização do Balanced Scorecard por estas organizações.

2. SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

Neste novo ambiente de economia em transformação, apoiado em sistemas avançados

de tecnologia, especificamente aqueles ligados às áreas de informação e telecomunicações, a
concorrência entre as organizações fundamenta-se na capacidade de adquirir, tratar,
interpretar e utilizar a informação eficazmente, de forma a assegurar o sucesso competitivo. A
capacidade de mobilização e exploração dos ativos tangíveis e intangíveis, tornou-se muito
mais decisiva do que investir e gerenciar somente ativos físicos tangíveis (Kaplan e Norton,
1997:3).
Portanto, os executivos das empresas de serviços deverão ter em mãos um instrumento
de medição capaz de subsidiá-los em informações de desempenho em vários campos da
atividade empresarial. Muitos autores de livros e artigos apontam que a aplicação de sistemas
de medição de desempenho é de fundamental importância em vários campos da atividade
empresarial, como qualidade, finanças e estratégia entre outros (Fischmann e Zilber,
1999:01). Neste trabalho, estarão sendo discutidos os sistemas de medição de desempenho no
contexto estratégico dos bancos.
Esta discussão contempla a análise para verificar as perspectivas dos sistemas de
medição de desempenho durante a implementação de estratégias, fornecendo aos executivos
todas as informações necessárias para as tomadas de decisões dentro do período de tempo
adequado. Se assim ocorrer, os executivos podem aproveitar as oportunidades, evitar perdas
empresariais e, conseqüentemente, maximizar a geração de valor ao acionista. Segundo
Kaplan e Norton (1997:118), executivos de empresas têm hoje como desafio estabelecer, além
dos tradicionais indicadores contábeis e financeiros, sistemas de mensuração de desempenho

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que mostrem sinais de melhoria contínua e inovação, características estas cada vez mais
exigidas pelo ambiente competitivo da atualidade. De acordo com Neely (1998:71), os
motivos pelos quais os executivos vêm adotando sistemas de medição de desempenho são:
• Eles querem saber a posição de seus negócios perante a concorrência;
• Eles acreditam que a medição pode prover eqüitativamente bases de recompensa;
• Em alguns casos, podem reportar medidas para a alta administração, acionistas, ou
órgãos reguladores.
Estes argumentos conduzem os executivos à necessidade de mensuração do
desempenho de suas empresas, que, na visão de Atkinson, Banker, Kaplan e Young
(1999:87), corresponde à qualidade de um trabalho específico para medir o desempenho de
uma atividade ou de uma cadeia de valores inteira. Algumas dessas medidas ou um conjunto
delas podem formar uma poderosa ferramenta de gestão que habilita os executivos a tomarem
decisões orientadas para a criação de valor econômico da empresa, conforme dito por alguns
autores renomados (Drucker, 1995:27). Para Neely (1998:5), o termo medição de desempenho
significa literalmente o processo de quantificar ações passadas que determinam o desempenho
atual. Entretanto, pelo fato de as empresas alcançarem seus objetivos através da satisfação de
seus clientes com grande eficiência e com maior eficácia que seus concorrentes, o autor define
a medição de desempenho como a métrica utilizada para quantificar a eficiência e/ou a
eficácia das ações passadas.
À luz de Porter (1989:33), a cadeia de valores de uma empresa e o modo como são
executadas suas atividades estão relacionadas com sua história, sua estratégia e seu método de
implementação de sua estratégia. Tendo-se, então, na cadeia de valores, o conceito de tempo
no passado, nota-se que ambas as definições se complementam ao enfocarem a mensuração
do desempenho de ações passadas com as atividades da cadeia de valor. Na definição de
Oliveira (2001:23), sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, em
conjunto, realizam uma função determinada e constituem um único todo com objetivo
determinado. Esta definição pura e simples da palavra sistema leva a inferir que um sistema
de medição de desempenho é um conjunto de medidas ou indicadores interagentes e
interdependentes utilizados para quantificar a eficiência e/ou a eficácia das ações passadas.
Sendo mais específicos, Atkinson, Waterhouse e Wells (1997:26-37) descrevem que
sistema de medição de desempenho é uma ferramenta utilizada por uma empresa no
planejamento estratégico, de modo a monitorar todos os acordos que a gerência superior
possui com seus clientes, fornecedores, empregados e demais stakeholders. Os autores
enfatizam que o crescimento da prática da medição de desempenho nas organizações, para
melhoria de foco, deve ser provido pelo planejamento estratégico. Para Simons (2000:4), os
sistemas de controle e medição de desempenho são rotinas e procedimentos formais, baseados
em informações utilizados pelos administradores com o objetivo de manter ou alterar o padrão
de atividades da organização. Esses sistemas processam informações financeiras e não
financeiras que influenciam a tomada de decisão e a ação gerencial.
Bernard (1999:2) menciona que a medição de desempenho deve avaliar tanto o
processo em si quanto os seus resultados. O autor enfatiza ainda que as medidas devem ser
organizadas de acordo com os objetivos da organização e ser expressas tanto quantitativa,
como qualitativamente, porém de forma mensurável. Eccles (1991:31-33) afirma que aquilo
que é mensurado merece atenção, principalmente quando as recompensas estão vinculadas
aos indicadores de desempenho. O autor ressalta que esses indicadores não se limitam apenas
aos dados financeiros e menciona cinco atividades essenciais para a reformulação dos
tradicionais sistemas de mensuração de desempenho:
• Desenvolvimento da arquitetura da informação;
• Implementação de tecnologia de suporte à arquitetura;
• Alinhamento de bônus e outros incentivos com o novo sistema;

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• Utilização de recursos externos e
• Desenho dos processos internos para garantir a ocorrência das quatro outras
atividades.
Estas atividades propostas por Eccles (1991:31-33) devem transformar toda uma filosofia
de mensuração de desempenho focada em indicadores predominantemente financeiros em
algo muito mais completo. Além disso, outras tarefas devem surgir dentro desta nova
filosofia, exigindo esforços especiais de toda a organização. Na era industrial, funcionaram
bem os indicadores de desempenho tradicionais centrados no desempenho financeiro. No
entanto, para a gestão estratégica das empresas de hoje, eles estão em descompasso com as
habilidades e competências que essas empresas tentam descobrir e dominar em busca de
vantagens competitivas.
Sendo assim, estas novas idéias conduziram as empresas que procuravam avaliar o
desempenho sob o ponto de vista estratégico a migrarem desses tradicionais sistemas de
indicadores financeiros para novos sistemas de medição capazes de oferecer aos executivos
informações estratégicas da empresa e do ambiente onde ela atua. Esta migração é confirmada
por Low e Siesfeld (1998:24-30) ao apresentarem um estudo feito pelo Ernst & Young Center
for Business Innovation, onde se enfatiza a importância dos sistemas de medição de
desempenho e se mostra que:
• As maiores decisões de investidores são, de fato, significativamente influenciadas
pelas informações de desempenho não financeiro;
• Mais de um terço da decisão de distribuição do investidor não é atribuível às
informações financeiras, mas às outras áreas de desempenho não financeiro;
• Os indicadores não financeiros definidos como indicadores de rentabilidade futura,
incluem principalmente percepções da visão estratégica da organização, a
credibilidade da gestão, a capacidade para atrair pessoas talentosas e a imagem que
transmite aos clientes.
De acordo com McGee e Prusak (1994:191), os sistemas de medição devem possuir
um caráter multidimensional que seja congruente com a complexidade do ambiente
competitivo. Para estes autores, os sistemas de medição devem possibilitar a tomada de
decisões em ambientes de mudanças rápidas, disponibilizando, nos sistemas de informações,
indicadores sobre: (1) satisfação do cliente, (2) fatia de mercado/desempenho, (3) inovação,
(4) desenvolvimento de recursos humanos/comprometimento dos funcionários, e (5)
resultados financeiros.
Para Brown (1996:41), um sistema de medição de desempenho deve consistir de seis
diferentes categorias de dados: (1) Desempenho financeiro, (2) Qualidade de serviços/
produto, (3) Desempenho dos fornecedores, (4) Satisfação dos clientes, (5) Desempenho
operacional e dos processos e (6) Satisfação dos empregados. O autor enfatiza que a escolha
de categoria de dados do seu sistema de medição de desempenho não deve ser mais
importante que o equilíbrio que eles devem possuir para atender às expectativas dos
acionistas, stakeholders, clientes e empregados. O executivo deve escolher um sistema de
medição que o auxilie na monitoração do progresso da organização, oferecendo uma visão de
longo prazo.
Baseado na abordagem de stakeholders, Atkinson, Waterhouse e Wells (1997:26-37)
desenvolveram um modelo de sistema de medição de desempenho empresarial, intitulado
simplesmente de medição de desempenho estratégico. Segundo os autores, os stakeholders
podem ser divididos em cinco grupos: (1) proprietários, (2) clientes, (3) comunidade, (4)
empregados e (5) fornecedores. Os três primeiros grupos são chamados de environmental
stakeholders e os dois últimos de process stakeholders. O autor descreve que o modelo de
medição baseia-se nas medidas de desempenho com foco nos objetivos (secundários) dos
clientes, empregados, fornecedores e comunidade, que permitirão a concretização dos

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objetivos (primários) dos proprietários. Nota-se que existe uma relação entre os vários grupos
de stakeholders para o alcance dos objetivos da organização, e a medição de desempenho
deve prover uma ferramenta capaz de monitorar as relações entre esses grupos.
Segundo Neely (1998:10-30), um sistema de medição de desempenho deve quantificar
a eficiência e a efetividade das ações passadas através da aquisição, verificação, classificação,
análise, interpretação e divulgação dos dados a toda a organização, de forma adequada e
organizada, o que possibilitará ações inteligentes e tomadas de decisões precisas pelos
executivos. O autor identifica, basicamente, cinco medidas de desempenho: (1) Medidas de
satisfação dos clientes, (2) Medidas de satisfação dos empregados, (3) Medidas de capital
intelectual, (4) Medidas de desempenho de fornecedores, e (5) Medidas de desempenho
financeiro.
Fischmann e Zilber (2000:18-21) apresentam e mencionam que o objetivo do sistema
de medição utilizado pela empresa de serviços estudada é subsidiar a administração
estratégica da empresa atendendo às demandas de informações. Os indicadores de
desempenho são divididos em quatro módulos: (1) Econômico-financeiro, (2) Atendimento ao
Consumidor, (3) Eficiência Operacional, e (4) Recursos Humanos. Os autores enfatizam que a
metodologia adotada permite a tomada de decisões em tempo, possibilitando a recuperação de
situações, sua manutenção ou, ainda, a implementação de ações para atendimento das
necessidades dos clientes.
Pode-se notar que existe um consenso entre os autores acima ao mencionarem que os
sistemas de medição de desempenho devem estar alinhados com o planejamento estratégico
das organizações, exercendo uma atividade de controle e avaliação das estratégias. Percebe-se
também que todos os autores são unânimes quanto às perspectivas financeiras, dos
empregados e dos clientes. Em parte, existe também um consenso entre os autores sobre a
medição dos processos internos, que alguns chamam de desempenho ou eficiência
operacional. Outra medida também considerada importante neste trabalho é o desempenho
dos fornecedores. Segundo Christopher (1997:104), existe uma grande preocupação em
satisfazer as necessidades dos clientes através da integração entre o fornecedor e o
consumidor. Esta integração é fortemente unificada pelos processos internos da empresa
unindo as necessidades de reabastecimento físico a uma resposta just-in-time

3 O BALANCED SCORECARD

Após um ano de pesquisa realizada em 12 empresas de vanguarda de mensuração de

desempenho, Kaplan e Norton (1992) desenvolveram um sistema de gestão baseado em um
conjunto de indicadores de desempenho que proporcionam aos gerentes uma visão rápida e
abrangente de toda a empresa. Este sistema, intitulado Balanced Scorecard, contempla
indicadores financeiros que permitem a visualização dos resultados das ações passadas,
completando-os com indicadores operacionais ligados com a satisfação dos clientes, os
processos internos e a capacidade da organização de aprender e melhorar (Kaplan e Norton,
1992).
Kaplan e Norton (1993:1-5) sugerem, no Balanced Scorecard, uma abordagem que
contemple indicadores financeiros que permitam a visualização do resultado das ações
passadas, completando-os com indicadores operacionais ligados às perspectivas do cliente e
sua satisfação, dos processos internos e da capacidade de aprendizagem e crescimento da
organização. Portanto, as medidas deste sistema derivam da visão e estratégia da empresa,
focalizando o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: (1) financeira, (2) do
cliente, (3) dos processos internos e (4) de aprendizado e crescimento (Kaplan e Norton,
1992:121). Muito embora as quatro perspectivas do Balanced Scorecard tenham-se revelado
suficientes em aplicações práticas, este modelo não deve se restringir ou se limitar a essas

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perspectivas. Caso seja necessário, existe a possibilidade de se agregar uma ou mais
perspectivas complementares (Kaplan e Norton, 1997:35).
Segundo Contrada (2000), o primeiro fator que torna o Balanced Scorecard tão
atraente são essas quatro perspectivas e os respectivos elos de interconexão que possibilitam a
visão completa da organização. O segundo fator definido pelo autor é a capacidade de
integração de sua estrutura com outros sistema de gerenciamento já existentes, tornando
possível o convívio do Balanced Scorecard com outras ferramentas de controle ou de
gerenciamento baseado em valor. Descreve-se abaixo, as quatro perspectivas básicas desta
ferramenta acrescentando-se uma quinta perspectiva.

(1) Perspectiva financeira

As metas financeiras da organização devem estar vinculadas à sua estratégia e os

indicadores de desempenho sob esta perspectiva devem servir de foco principal para os
objetivos e medidas das outras perspectivas do Balanced Scorecard. Toda e qualquer medida
selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que resultam na
melhoria do desempenho financeiro (Kaplan e Norton, 1997).
Os indicadores do Balanced Scorecard devem relatar a história durante a
implementação da estratégia, começando pelas metas financeiras de longo prazo e
relacionando-os posteriormente à seqüência de atividades relativas aos processos financeiros,
dos clientes, dos processos internos e dos funcionários e sistemas. O objetivo é que, no longo
prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado (Kaplan e Norton, 1997).
Como cada fase do ciclo de vida de uma empresa possui objetivos financeiros
diferenciados, os executivos devem identificar medidas financeiras adequadas à sua estratégia
de acordo com a fase em que ela se encontra. Segundo os autores três fases são destacadas:
crescimento, sustentação e colheita (Kaplan e Norton, 1997). De acordo com Kaplan e Norton
(1997), para cada uma dessas fases, existem três temas financeiros que norteiam a estratégia
empresarial: crescimento e mix de receita, redução de custos / melhoria de produtividade e
utilização dos ativos / estratégia de investimento.
Portanto, o Balanced Scorecard permite tornar os objetivos financeiros explícitos
ajustando-os de acordo com cada uma das fases dos ciclos de vida e crescimento de uma
empresa. Segundo Kaplan e Norton (1997), a maioria dos scorecards conhecidos utiliza
objetivos financeiros tradicionais relacionados à lucratividade, ao retorno sobre os ativos e ao
aumento da receita. A maioria das empresas acredita que estas medidas oferecerão os elos de
ligação entre as quatro perspectivas do Balanced Scorecard.

(2) Perspectiva do cliente

Para Olve, Roy e Wetter (2001:66), esta perspectiva é o coração do scorecard. Ela
demonstra os métodos nos quais o valor deve ser gerado para os clientes, como as
necessidades dos clientes podem ser atendidas por esse valor, e a razão pelo qual o cliente vai
querer pagar por ele. Neste sentido, os processo internos e os esforços de desenvolvimento da
empresa devem ser orientados por essa perspectiva.
Os indicadores de desempenho dos clientes permitem que as empresas se alinhem para
a obtenção de resultados relacionados à satisfação, fidelidade, retenção, captação e
lucratividade de segmentos específicos de clientes e mercados, que correspondem às fontes
que irão produzir o componente de receita e objetivos financeiros da empresa. Para que as
empresas apresentem propostas de valor (atributos que as empresas oferecem aos clientes para
gerar fidelidade e satisfação), é necessário que exista um conjunto comum de atributos que
permita sua ordenação em todos os setores para elaboração dos scorecards. Esses atributos

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são divididos em três categorias: atributos dos produtos/serviços; relacionamentos com os
clientes; e imagem e reputação (Kaplan e Norton, 1997).
Desta forma, os objetivos e medidas específicos nestas três categorias devem ser
selecionados de forma a oferecer propostas de valor superiores aos seus segmentos-alvo.
Essas medidas de resultados representam metas para as áreas de operações, de logística, de
marketing e de desenvolvimento de produtos e serviços nas empresas. Contudo, revelam
também alguns dos defeitos das medidas financeiras tradicionais, pois são medidas de
ocorrências passadas (Kaplan e Norton, 1997).

(3) Perspectiva dos processos internos

Os indicadores de desempenho dos processos internos devem ser identificados para

medir os processos críticos em que se devem buscar a excelência, objetivando atingir os
objetivos dos acionistas e segmentos específicos de clientes. No Balanced Scorecard, os
indicadores de processos internos derivam dos objetivos e medidas estratégicas, motivo pelo
qual se diferencia dos demais sistemas de indicadores de desempenho (Kaplan e Norton,
1997).
As empresas costumam desenvolver os objetivos e medidas para esta perspectiva
depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeira e do cliente. Essa
seqüência deve basear-se na cadeia de valor completa dos processos internos, focalizando a
criação de valor para os clientes e produção de resultados financeiros aos acionistas. Um
modelo genérico de cadeia de valor inclui três processos principais: inovação, operações e
serviços pós-venda (Kaplan e Norton, 1997).
Portanto, fica clara a importância dos indicadores dos processos internos, pois é a
partir desta perspectiva que as empresas podem identificar características de custo, qualidade,
tempo e desempenho. Isto permitirá que elas ofereçam produtos e serviços de qualidade
superior à de seus clientes atuais, refletindo os objetivos de desempenho financeiro aos
acionistas (Kaplan e Norton, 1997).

(4) Perspectiva do ensinamento e aprendizado

A quarta perspectiva do Balanced Scorecard define indicadores de desempenho para

orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os objetivos dessa perspectiva devem
facilitar e possibilitar a colocação em prática de todos os outros objetivos presentes nas outras
três perspectivas. Para o setor industrial, três categorias podem ser definidas para a
perspectiva de aprendizado e crescimento: capacidade dos funcionários; capacidade dos
sistemas de informação; e motivação, empowerment e alinhamento (Kaplan e Norton, 1997).
A dimensão da capacidade dos sistemas de informação envolve o fornecimento de
todas as informações sobre clientes, os processo internos e as conseqüências financeiras de
suas decisões para os funcionários de linha de frente, gerentes e executivos. Algumas
empresas utilizam indicadores de cobertura de informações estratégicas para avaliação da
disponibilidade atual das informações com relação às informações necessárias previstas
(Kaplan e Norton, 1997). A terceira e última dimensão do aprendizado e crescimento, ou seja,
a dimensão da motivação, empowerment e alinhamento focaliza o clima organizacional para
motivação e a iniciativa dos funcionários. Estas medidas de motivação e empowerment podem
ser medidas de várias formas. Um exemplo simples pode ser verificado através do número de
sugestões por funcionário (Kaplan e Norton, 1997).
Segundo Kaplan e Norton (1997), as capacidades organizacionais para o aprendizado e
o crescimento definem a capacidade da organização de alcançar as metas estratégicas para os
objetivos financeiros, dos clientes e dos processos internos. Portanto, fica evidente que os

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objetivos e medidas para esses vetores de desempenho devem fazer parte do Balanced
Scorecard de qualquer empresa.
(4) Perspectiva dos Fornecedores

Segundo Neely (1998:21), embora os dois ingredientes centrais presentes em todas as

discussões de negócios tenham sido clientes e empregados, muitas organizações têm
considerado um terceiro: fornecedores. O autor enfatiza que, nos últimos tempos, lideradas
pelas indústrias automobilísticas, as empresas têm medido o desempenho dos fornecedores,
submetendo-os a programas de aceitação e avaliação de desempenho. Entretanto, para
empresas de serviços os fornecedores também têm obtido destaque nos scorecards para
avaliação do desempenho. Assim como no caso da satisfação dos clientes, as medidas usadas
para alinhar o desempenho dos fornecedores tornaram-se mais sofisticadas nos últimos
tempos.
O autor enfatiza que esta perspectiva deve permitir aos compradores não somente
avaliar o desempenho do fornecedor sob a óptica de preço, mas também abrir caminho para
negociações por melhores serviços e benefícios para gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Os programas de avaliação de fornecedores devem incluir dimensões de qualidade, segurança,
confiabilidade, velocidade e flexibilidade no fornecimento. Todavia, as organizações
compradoras também estão preocupadas em sua posição como clientes e têm questionado
seus fornecedores no sentido de auxiliá-las a entenderem o funcionamento do processo.
Para o autor, esta atitude demonstra aos fornecedores que as empresas compradoras
realmente querem trabalhar em regime de parceria. As respostas às questões lançadas devem
permitir às empresas identificar os pontos críticos da cadeia de suprimentos, focalizando os
processos que devem ser realçados. Na área de serviços, particularmente no segmento
financeiro, as organizações necessitam de fornecedores de informática e telecomunicações
altamente confiáveis para que elas possam concentrar-se nas atividades centrais do negócio
onde atuam.
A luz de Brown (1996:44-45), as medidas de desempenho de fornecedores devem
incluir qualidade, adaptabilidade nos processos, competitividade em preços e uma série de
facilidades que permitam a realização do negócio. Com a crescente onda de terceirização de
serviços que não constituem as competências centrais da organização, muitos executivos têm
verificado a necessidade de avaliar o desempenho destas empresas fornecedoras. Esta
abordagem complementa a de Neely, pois o fornecimento pode tanto ser de um bem material,
como um processo de serviço, neste caso chamado de terceirização.
Muito embora as quatro primeiras perspectivas do Balanced Scorecard têm se
revelado suficientes em aplicações práticas, este modelo não deve se restringir ou se limitar a
essas perspectivas. De acordo com Kaplan e Norton (1997), caso seja necessário, existe a
possibilidade de se agregar um ou mais vetores de desempenho sob outras perspectivas
complementares. No caso desta pesquisa, foi aberta uma quinta perspectiva como acima
descrita.
Os objetivos e medidas do Balanced Scorecard derivam da visão e estratégia da
empresa (Kaplan e Norton, 1997) e seu conjunto de indicadores deve fornecer respostas à
quatro questões básicas (Kaplan e Norton, 1997):
• Como os clientes nos vêem ?
• Em que devemos ser excelentes ?
• Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor ?
• Como parecemos para os acionistas ?
Essas perguntas aparentemente desconexas são equilibradas entre as medidas
objetivas, de resultado tranqüilamente quantificáveis, e os vetores subjetivos, até certo ponto
procedentes, das medidas de resultado. Ao mesmo tempo em que o Balanced Scorecard
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proporciona esse conjunto de indicadores, empresas inovadoras estão utilizando-o como um
sistema de gestão estratégica para gerenciar a estratégia a longo prazo. Desta forma, o
Balanced Scorecard pode viabilizar quatro processos gerenciais críticos: (1) Esclarecer e
traduzir a visão e a estratégia; (2) Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; (3)
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e (4) Melhorar o feedback e o
aprendizado estratégico.
Neste contexto, o Balanced Scorecard deve fazer parte do sistema de informações
para os funcionários de todos os níveis da organização. Este conceito fundamenta-se tanto no
fato de que os funcionários da linha de frente de uma empresa precisam compreender as
conseqüências financeiras de suas decisões e ações, como no fato de que os altos executivos
precisam reconhecer os vetores do sucesso a longo prazo (Kaplan e Norton, 1992). É esse
feedback em todos os níveis o mais importante ponto a se destacar, pois o scorecard deve se
basear numa série de relações de causa e efeito derivadas da estratégia.
O mecanismo deve capturar as informações de desempenho e capacitar rapidamente a
organização a refinar a formulação das estratégias, sua implementação e as necessidades dos
clientes (Creelman, 2000). Portanto, o Balanced Scorecard não deve ser utilizado somente
como um sistema de controle, mas sim como um sistema de informação, comunicação e
aprendizado das estratégias durante sua implementação.
Portanto, não existe uma definição exata de quais perspectivas deverão ser utilizadas.
As perspectivas e os indicadores dependem da empresa em questão e de como são definidos
os processos em cada área estratégica da empresa. Assim, têm-se as áreas de Operações,
Marketing, Recursos Humanos e Tecnologia da Informação como principais áreas estratégicas
para a entrega de valor ao cliente. Neste trabalho, realizando uma análise das necessidades
estratégicas das empresas de serviços e das particularidades dos sistemas de medição de
desempenho, cinco perspectivas são consideradas para efeito de pesquisa e descritas a seguir:
(1) financeiras, (2) clientes, (3) empregados e sistemas, (4) processos internos e (5)
fornecedores.
A escolha pelas perspectivas apontadas levam em consideração, como já citado, as
áreas estratégicas importantes de uma empresa de serviços, de forma a definir os indicadores a
partir desta premissa. Assim, os indicadores deverão estar alinhados com a estratégia de
serviços, pois realizará a monitoração de todas as funções consideradas vitais para a empresa,
durante a implementação da estratégia. Esta premissa está embasada na pesquisa bibliográfica
acima apresentada, onde foi detectado um consenso entre alguns autores sobre o uso de
determinados indicadores.

4 ASPECTOS METODOLÓGICOS E RESULTADOS

Conforme já mencionado, a presente pesquisa exploratória tem como objetivo

verificar as perspectivas do Balanced Scorecard utilizados nos bancos brasileiros. Tal
objetivo de pesquisa levou à necessidade de levantar as visões dos executivos (ou
profissionais-chaves) de diversos bancos que operam no Brasil, através dos quais foram
convocados a preencher um questionário, com base numa escala de Likert, aplicado para 85
pessoas de diferentes áreas funcionais. No total, foram formuladas 26 questões, abordando
direta ou indiretamente diversos aspectos relacionados aos sistemas de medição de
desempenho. Objetivando a utilização do método quantitativo para a análise, considerou-se
cinco alternativas de respostas, a saber: Concordo Muito (nota 5), Concordo Pouco (nota 4),
Indiferente (nota 3), Discordo Pouco (nota 2) e Discordo Muito (nota 1).
Considera-se que o número de observações obtido satisfez às exigências mínimas para
fins de significância e inferência estatística. Foram tomados os devidos cuidados de não
formular as questões de forma que os respondentes pudessem com facilidade inferir qual era o

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objetivo da pesquisa e dessa forma também viesarem suas respostas. Analisou-se cada
variável individualmente, bem como as correlações entre os pares de variáveis. Tal objetivo
levou à identificação, através de análises de freqüência das respostas fornecidas pelos
executivos, dos fatores que mais fortemente caracterizam os sistemas de medição de
desempenho atualmente em prática nos bancos brasileiros. Para tanto, recorremos a tabelas de
freqüência e a uma matriz de correlações, contendo os testes de significância com base na
correlação de Spearman.
Com o objetivo de verificar algumas características peculiares do Balanced Scorecard,
verifica-se no Quadro 1 que os sistemas de medição de desempenho que os bancos brasileiros
utilizam estão em conformidade com as características necessárias reveladas na teoria
dominante dos indicadores de desempenho utilizados para avaliação durante a fase de
implementação da estratégia.

Quadro 1 – Distribuição de freqüência das questões 1, 2, 3 e 4

FREQÜÊNCIA (%) TESTE
FRASES
CT C I D DT Qui-Q GL
1 O sistema de medição de desempenho
utilizado pela sua empresa ou onde 40,0 43,5 9,4 5,9 1,2 68,824 4
você trabalha está alinhado com a *
estratégia adotada
2 O sistema de medição de desempenho
de sua empresa ou onde você trabalha 21,2 47,1 22,4 5,9 3,5 51,412 4
fornece o correto feedback da *
estratégia durante sua implementação
3 Sua empresa ou onde você trabalha se
preocupa para que todos os indicadores 30,5 44,7 14,1 8,2 2,4 51,294 4
de desempenho estejam harmonizados *
entre si
4 O sistema de medição de desempenho
de sua empresa ou onde você trabalha 23,5 41,2 20,0 12,9 2,4 34,941 4
tem como pressuposto a análise de *
causa e efeito entre os indicadores
* Nível de significância a 1%.

Nota-se que nos resultados apresentados no Quadro 1, as distribuições de freqüência

puderam ser todas validadas de acordo com os resultados do teste qui-quadrado e as
respectivas consultas realizadas à Tabela Qui-Quadrado (Levin, 1987:361). Como
apresentado, o menor valor do qui-quadrado (Qui-Q) obtido foi de 34,941 na questão 4, com
grau de liberdade em 4 e nível de significância considerado em 0,01. Mesmo assim, podem-se
considerar rejeitadas todas as incidências de hipótese nula e, conseqüentemente, as
distribuições de freqüência são consideradas válidas para esta análise.
Com as maiores freqüências nas categorias “Concordo” e “Concordo Totalmente”,
infere-se com segurança que os sistemas de medição de desempenho estão de acordo com as
características necessárias dos indicadores de desempenho utilizados para avaliação das
estratégias durante sua fase de implementação. Portanto, os administradores concordam com a
existência de características mínimas dos sistemas de medição de desempenho no contexto
estratégico.
Com relação à correlação de Spearman, apresentam-se os valores no Quadro 2 para
um nível de significância de 0,01. Como se pode constatar, os valores dos coeficientes

10
calculados mostram que existem correlações positivas entre as questões analisadas. Destaca-
se a correlação de 0,690 entre as questões 2 e 3, considerada moderada e a mais alta entre as
analisadas e apresentadas neste quadro. Com relação às outras cinco correlações, pode-se
deduzir que as questões estão diretamente relacionadas, reforçando-se a inferência quanto ao
objetivo específico da presente pesquisa.

Quadro 2 – Correlação de Spearman das questões das questões 1, 2, 3 e 4

NR QUESTÃO CORRELAÇÃO
1. O sistema de medição de
1 0,614 *
desempenho utilizado pela sua
empresa ou onde você trabalha está
alinhado com a estratégia adotada
1. O sistema de medição de
2 0,523 *
desempenho utilizado pela sua
empresa ou onde você trabalha está
alinhado com a estratégia adotada
1. O sistema de medição de
3 0,404 *
desempenho utilizado pela sua
empresa ou onde você trabalha está
alinhado com a estratégia adotada
2. O sistema de medição de
4 0,690 *
desempenho de sua empresa ou onde
você trabalha fornece o correto
feedback da estratégia durante sua
implementação
2. O sistema de medição de
5 0,680 *
desempenho de sua empresa ou onde
você trabalha fornece o correto
feedback da estratégia durante sua
implementação
3. Sua empresa ou onde você trabalha
6 0,527 *
se preocupa para que todos os
indicadores de desempenho estejam
harmonizados entre si
* Nível de significância a 1%.
QUESTÃO
2. O sistema de medição de
desempenho de sua empresa ou
onde você trabalha fornece o
correto feedback da estratégia
durante sua implementação
3. Sua empresa ou onde você
trabalha se preocupa para que todos
os indicadores de desempenho
estejam harmonizados entre si
4. O sistema de medição de
desempenho de sua empresa ou
onde você trabalha tem como
pressuposto a análise de causa e
efeito entre os indicadores
3. Sua empresa ou onde você
trabalha se preocupa para que todos
os indicadores de desempenho
estejam harmonizados entre si
4. O sistema de medição de
desempenho de sua empresa ou
onde você trabalha tem como
pressuposto a análise de causa e
efeito entre os indicadores
4. O sistema de medição de
desempenho de sua empresa ou
onde você trabalha tem como
pressuposto a análise de causa e
efeito entre os indicadores

Portanto, infere-se que as instituições financeiras que atualmente competem no Brasil

utilizam sistemas de medição de desempenho em conformidade com os pressupostos teóricos
dominantes estabelecidos no referencial teórico. Foram comprovadas as concordâncias com
relação à necessidade de os sistemas de medição de desempenho obedecerem alguns pré-
requisitos. Assim, os indicadores de desempenho devem estar alinhados com a estratégia,
fornecer o correto feedback da estratégia durante sua implementação, estar harmonizados
entre si e, finalmente, utilizar os pressupostos da análise de causa e efeito.
Com relação ao objetivo de verificar se existe a utilização de indicadores dentro das
perspectivas do Balanced Scorecard, destinadas a auxiliar os executivos na tomada de
decisões”, foram realizadas dez questões para explorar este assunto. Analisando-se os
resultados do tratamento estatístico apresentados no Quadro 3, verifica-se que quase todas as

11
distribuições de freqüência puderam ser validadas de acordo com os resultados dos testes qui-
quadrado e as respectivas consultas realizadas à Tabela Qui-Quadrado (Levin, 1987:361).

Quadro 3 – Distribuição de freqüência das questões 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13 e 14 da seção

Sistemas de Medição de Desempenho
FREQÜÊNCIA (%) TESTE
FRASES
CT C I D DT Qui-Q GL
5 Sua empresa ou onde você trabalha
utiliza sistemas de medição de 58,8 37,6 2,4 1,2 0,0 81,071 3
desempenho baseados em indicadores *
de desempenho financeiros
6 Sua empresa ou onde você trabalha
utiliza sistemas de medição de 31,8 42,4 8,2 11,8 5,9 44,353 4
desempenho baseados em indicadores *
de desempenho de clientes
7 Sua empresa ou onde você trabalha
utiliza sistemas de medição de 8,2 15,3 32,9 27,1 16,5 16,588 4
desempenho baseados em indicadores *
de desempenho de fornecedores
8 Sua empresa ou onde você trabalha
utiliza sistemas de medição de 16,5 44,7 17,6 14,1 5,9 37,071 4
desempenho baseados em indicadores *
de desempenho de processos internos
9 Sua empresa ou onde você trabalha 12,9
utiliza sistemas de medição de 31,8 17,6 27,1 9,4 15,286 4
desempenho baseados em indicadores *
de desempenho relacionados à
aprendizagem dos empregados
10 Sua empresa ou onde você trabalha 10,471
utiliza sistemas de medição de 18,8 30,6 15,3 24,7 10,6 * 4
desempenho baseados em indicadores
de desempenho relacionados à
motivação dos empregados
11 Sua empresa ou onde você trabalha
utiliza sistemas de medição de 15,3 43,5 22,4 16,5 2,4 38,471 4
desempenho baseados em indicadores *
de desempenho da capacidade dos
sistemas de informação
12 Sua empresa ou onde você trabalha 4
possui indicadores de desempenho 25,9 23,5 20,0 21,2 9,4 6,824 *
financeiros, físicos e qualitativos
unidos num único relatório de análise
13 Os indicadores de desempenho com
medidas financeiras são considerados 54,1 38,8 7,1 0,0 0,0 29,388 2
os mais importantes de sua empresa ou *
onde você trabalha
14 Os sistemas de medição de
desempenho auxiliam os executivos de 56,5 30,6 9,4 3,5 0,0 58,671 3
sua empresa ou onde você trabalha na *
tomada de decisões estratégicas
* Nível de significância a 1%.

12
 Como apresentado, os valores de qui-quadrado (Qui-Q) das questões 10 e 12 são
10,471 e 6,824, respectivamente, e ambos com grau de liberdade em 4 e nível de significância
considerado em 0,01. Como estas questões não foram consideradas rejeitadas nas incidências
de hipótese nula, não são válidas para o presente estudo. No caso da questão 10,
aparentemente não existe um consenso entre os administradores sobre o apontamento da
motivação dos empregados como um indicador de desempenho estratégico. No caso da
questão 12, existe a suspeita de que ocorreu um erro de formulação da questão, que provocou
a distribuição uniforme das respostas. Com relação ao restante das questões, podem-se
considerar rejeitadas todas as incidências de hipótese nula e, conseqüentemente, as respectivas
distribuições de freqüência são consideradas válidas para esta análise. Com as maiores
freqüências nas categorias “Concordo” e “Concordo Totalmente”, infere-se com segurança
que as empresas de serviços pesquisadas utilizam indicadores de outras perspectivas não
financeiras nos sistemas de medição de desempenho no contexto estratégico para auxiliar os
executivos na tomada de decisões. Existem três pontos que devem ser comentados.
O primeiro ponto a ser destacado é a distribuição de freqüência da questão 7 maior no
lado negativo, ou seja, a maior parte das respostas foram discordantes com relação ao uso de
indicadores de desempenho de fornecedores. Entretanto, a existência de uma minoria de
empresas que o utilizam é um sinal positivo para com a teoria estudada. O segundo é a
questão 13, que não obteve nenhuma resposta negativa, sendo quase unânime a concordância
de que os indicadores de desempenho com medidas financeiras são as mais importantes,
apesar da utilização mais freqüente de indicadores baseados em perspectivas não financeiras.

Quadro 4 – Correlação de Spearman das questões 5, 6, 11, 13 e 14

NR QUESTÃO CORRELAÇÃO
DE SPEARMAN
5. Sua empresa ou onde você trabalha
1 0,368 *
utiliza sistemas de medição de
desempenho baseados em indicadores
de desempenho financeiros
6. Sua empresa ou onde você trabalha
2 0,294 *
utiliza sistemas de medição de
desempenho baseados em indicadores
de desempenho de clientes
11. Sua empresa ou onde você
3 0,290 *
trabalha utiliza sistemas de medição
de desempenho baseados em
indicadores de desempenho da
capacidade dos sistemas de
informação
13. Os indicadores de desempenho
4 0,374 *
com medidas financeiras são
considerados os mais importantes de
sua empresa ou onde você trabalha
* Nível de significância a 1%.
QUESTÃO
14. Os sistemas de medição de
desempenho auxiliam os executivos
de sua empresa ou onde você
trabalha na tomada de decisões
estratégicas
14. Os sistemas de medição de
desempenho auxiliam os executivos
de sua empresa ou onde você
trabalha na tomada de decisões
estratégicas
14. Os sistemas de medição de
desempenho auxiliam os executivos
de sua empresa ou onde você
trabalha na tomada de decisões
estratégicas
14. Os sistemas de medição de
desempenho auxiliam os executivos
de sua empresa ou onde você
trabalha na tomada de decisões
estratégicas

O terceiro ponto a se comentar é a questão 14, que quase não obteve resposta negativa,
possuindo uma alta concordância com relação ao uso de sistemas de desempenho pelos
executivos das empresas para auxiliá-los na tomada de decisões estratégicas.
13
 Com relação à correlação de Spearman, para a consecução dos objetivos da pesquisa
apresentam-se somente os valores de correlação entre a questão 14 e as questões 5, 6, 11 e 13
no Quadro 4, para um nível de significância de 0,01. Como se pode notar, os valores dos
coeficientes calculados mostram que existem correlações positivas entre as questões
analisadas. A correlação de 0,374 entre as questões 13 e 14 é fraca e a mais alta entre as
presentes neste quadro. Com relação às outras três correlações, pode-se deduzir que as
questões estão diretamente relacionadas, reforçando-se a inferência quanto ao objetivo
específico da presente pesquisa.
Portanto, infere-se que a utilização de indicadores de outras perspectivas não
financeiras nos sistemas de medição de desempenho auxilia os executivos na tomada de
decisões no contexto estratégico. Embora as medidas financeiras sejam consideradas as mais
importantes para a tomada de decisões estratégicas, verifica-se que os indicadores de
desempenho de clientes e os indicadores de desempenho da capacidade dos sistemas de
informação estão entre os não-financeiros mais utilizados.
Cabe salientar que, embora não tenha tido correlação com a questão 14, indicadores de
processos internos e indicadores relacionados à aprendizagem dos empregados são
considerados, segundo os administradores, também como medidas de desempenho das mais
utilizadas nas empresas de serviços. Com relação aos indicadores de desempenho não
utilizados pela maioria dos administradores, foram considerados os da perspectiva de
fornecedores em função dos resultados do tratamento estatístico.

5 CONCLUSÕES
O objetivo deste trabalho consistiu na exploração do conhecimento sobre a utilização
de sistemas de medição de desempenho, mais especificamente do Balanced Scorecard, de
forma a permitir uma conclusão sobre a efetiva potencialidade do uso desta ferramenta sob o
contexto estratégico. Todas as empresas de serviços financeiros entrevistadas através de seus
executivos concordaram com a maioria das questões colocadas no questionário de pesquisa,
exceto por algumas questões em que não se obteve grau de concordância ou em que as
respostas não foram validadas pelo teste qui-quadrado. O uso da Estatística como auxílio na
análise dos dados foi de fundamental importância, e sem ele a conclusão deste trabalho se
tornaria inviável.
A pesquisa comprovou que os sistemas de medição de desempenho utilizados pelos
bancos possuem algumas características que corroboram as bases da teoria dominante do
Balanced Scorecard. Assim, 83,5% dos entrevistados concordam que os sistemas de medição
estão alinhados com a estratégia adotada; 68,3% concordam que os sistemas de medição
fornecem o correto feedback da estratégia; 75,2% concordam que as empresas se preocupam
para que os indicadores de desempenho estejam harmonizados entre si e 64,7% concordam
que os sistemas de medição têm como pressuposto a análise de causa e efeito entre os
indicadores.
Para que um sistema medição de desempenho possa auxiliar no controle estratégico,
foi comprovada a necessidade de se possuírem indicadores de desempenho sob várias
perspectivas. Dentre todas as perspectivas questionadas, conclui-se pela supremacia dos
indicadores financeiros, os quais são considerados os mais importantes, na opinião dos
respondentes, no tocante à medição de desempenho da empresa. Os indicadores de
desempenho de clientes, de processos internos, de aprendizagem dos empregados, de
capacidade dos sistemas de informação são os indicadores não financeiros que as empresas
atualmente utilizam para avaliar as estratégias nas empresas e auxiliar os executivos na
tomada de decisões estratégicas. Os indicadores de desempenho relacionados aos
fornecedores e à motivação dos empregados não satisfizeram as condições da análise
estatística e, portanto, nada se pôde concluir a respeito.

14
 Mesmo assim, foi possível inferir que, através das visões e crenças de seus gestores, os
bancos brasileiros tenderão cada vez mais ao uso de um Sistema de Controle e Gestão
Estratégica como o Balanced Scorecard, muito embora ainda se verifique a supremacia do
uso de indicadores financeiros.
Por fim, sendo a pesquisa realizada em empresas de serviços do segmento financeiro,
o viés das respostas foi minimizado em função do alto grau de competitividade entre as
empresas e do tipo de atividade que elas exercem. A qualificação dos respondentes em nível
mínimo gerencial também foi de suma importância para garantir a precisão dos resultados,
embora a diversidade de áreas funcionais pudesse ocasionar viés nas respostas em algum
momento.
Apesar de este trabalho não ter a pretensão de esgotar o tema, espera-se que, com as
conclusões aqui alcançadas, os mundos acadêmico e corporativo tenham em mãos
informações comprovadas cientificamente, mesmo que ínfimas diante do universo de
conhecimento, sobre o uso de sistemas de medição de desempenho como o Balanced
Scorecard. Desta forma, espera-se que os administradores possam ter informações mais claras
para a adoção de sistemas de medição de desempenho, proporcionando aos acionistas maior
satisfação no atendimento de suas expectativas com relação ao uso de um instrumento de
controle estratégico.

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