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Coser (1978) señala que las empresas son instituciones voraces. Es a partir de sus múltiples exigencias, regulaciones y preferencias
normativas que el hombre moderno se encuentra en un constante forcejeo entre estas (las empresas) y otras ocupaciones de índole
no ocupacional, como la familia, la academia, etc. Se puede notar cómo los estilos de vida, los medios de transportes y los procesos
de comunicación se fueron transformando a partir de la revolución industrial, y cómo hasta en la actualidad las empresas impactan
en los currículos académicos, en los hábitos de consumo y hasta en los hábitos alimenticios, cuya alta velocidad en los negocios nos
llevó a acelerarnos también en nuestra forme de comer.
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GELI PAUTT TORRES
La línea divisoria entre liderazgo y dirección, en su El objetivo primordial del liderazgo es centrarse
afán de ser explicado por algunos autores, ha re- en los resultados, especialmente en los de tipo no
sultado confusa y etérea. Bennis & Nanus (1985), cuantitativo.
por ejemplo, diferenció cada uno de los términos
diciendo que los gerentes son personas que hacen Mientras que el propósito de la gestión es mantener
el derecho de las cosas y los líderes son personas funcionando el sistema global de la organización,
que hacen las cosas al derecho. Zaleznik (1977) aún a expensas del bienestar de los empleados.
p o r s u p a r t e hace una propuesta más explícita,
manifestando que los gerentes se preocupan más La fuerza que un directivo ejerce dentro de una
sobre cómo hacer las cosas, mientras que los líde- organización, tiene dos grandes componentes: di-
res se preocupan por el significado que tienen las rección y magnitud. La dirección, proviene de la
cosas para las personas. Sin embargo, Van Fleet & sustancia del negocio, reflejada en las decisiones
Yukl (1989, 149) plantean: que tome para llevar hacia delante la compañía. La
magnitud, es el resultado del compromiso emocio-
“La distinción esencial parece ser que los lí- nal del líder hacia las nuevas ideas que genere. La
deres influyen en el compromiso, mientras dirección de un negocio, es la fusión del trabajo y
que los gerentes simplemente realizan res- de las relaciones humanas. Las buenas ideas y las
ponsabilidades de posición y la autoridad direcciones emocionantes dentro de una empresa,
de ejercicio. Una vista contraria es tomada generan entusiasmo, ayuda y cohesión (Zaleznick,
por los escritores que ven la superposición 1989). En una investigación realizada por Bray &
considerable entre el liderazgo y la direc- Howard (1983) en la empresa AT&T, sobre los
ción y encuentran el objetivo inútil servido rasgos de personalidad predominante en líderes di-
asumiendo que es imposible ser tanto ge- rectivos exitosos, se concluyó que eran líderes con
rente como líder al mismo tiempo”. deseos de superación, enérgicos, que se preparan
para tomar decisiones, son tolerantes a la incerti-
Esta visión pesimista sobre el liderazgo d
irectivo, ha dumbre y normalmente siguen las normas de traba-
generado grandes esfuerzos mundiales para lograr jo preestablecidas por la organización.
desarrollar las dos competencias al mismo tiempo
en razón a que: El rendimiento de un buen líder organizacional, se
basa en tres tipos de habilidades fundamentales: (1)
“El liderazgo efectivo, es considerado tal Habilidades para la solución de problemas comple-
vez, como la ventaja competitiva más im- jos; (2) Habilidades para construir la solución de
portante para organizaciones del sector esos problemas y (3) Habilidades de juicio social. Es
público y del sector privado en la mayoría importante resaltar que para ello requiere a menudo
de los países” (Choo, 2007). de complejas habilidades sociales, no solo las tra-
dicionales, como las de persuasión y negociación,
La pregunta es si el liderazgo es un rol, con deter- sino que además debe tener desarrolladas las ha-
minadas funciones; o más bien las funciones supe- bilidades de juicio social y de toma de decisiones,
ran su asunción por un rol específico (Firestone, ya que les permite a los dirigentes adaptarse a los
1995, citado en Bolívar, 1997). Kotter (1999) ase- demás y crear un consenso para lograr un objetivo
gura que el liderazgo y la gestión son diferentes, o visión. Además, les proporciona una compren-
inclusive son términos que en ocasiones los mismos sión suficiente de las personas con las que trabaja,
directivos tienden a confundir, por eso cuando se de sus capacidades, necesidades, deseos y creencias
les pide que lideren, lo que hacen algunas veces es (Mumford et al. 2000).
que dirigen más intensamente. Sin embargo, esto
no supone que el liderazgo sea “bueno” y la gestión Aunque algunos líderes son gerentes y algunos ge-
se conciba como algo “malo”, los dos son distintos rentes son líderes, Certo (2001) también establece
y complementariamente con propósitos diferentes. una diferencia. Referencia al liderazgo como un
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LIDERAZGO Y DIRECCIÓN: DOS CONCEPTOS DISTINTOS CON RESULTADOS DIFERENTES
Gerentes Líderes
Gerentes que también
son líderes
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Chief Executive Officer.
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Fuente: Certo (2001, 326).
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