GESTIONI

Lic. Rosa M.
Bestani
Docente de la asignatura y autora del material
FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y SOCIALES

TECNICATURA EN BIBLIOTECOLOGÍA.
2017
Gestión y administración de Unidades de Información I. Bestani, Rosa M. Página 1

INTRODUCCIÓN
La gestión en las unidades de información está en un proceso de una clara

transformación como resultado de factores sociológicos, económicos y organizacionales,
enmarcados en los desafíos tecnológicos cambiantes, en la producción de nuevos tipos de
documentos y servicios y además en la exigencia de trabajar en forma interdisciplinaria. Es
imposible dirigir las bibliotecas sin el aprendizaje de los principios administrativos.
Las unidades de información son organizaciones sociales y como tales es necesario la

gestión de sus recursos para generar servicios. Administrar es la coordinación de los
diferentes recursos financieros, humanos y tecnológicos para que una organización pueda
definir las metas que desea alcanzar y evaluar a lo largo del tiempo si el objetivo original
es todavía deseable.
La administración es un área del conocimiento que va interactuando con otras

disciplinas de las ciencias sociales, campo a las cuales pertenece. "Gestión" es la acción de
administrar y su implementación debe provocar una transformación cultural en los modos
de hacer, orientados a la mejora continua de la biblioteca, por medio de técnicas que les
permitan generar acciones, evaluarlas y medir los resultados que impactarán
directamente no sólo en su comunidad de usuarios, sino en el medio al cual pertenece.
Esta materia es introductoria a la temática, razón por la cual, se tomó sólo los principios,
las teorías y las escuelas que marcaron un avance gradual en la evolución de la disciplina.
Los conceptos deben ser estudiados a través de los contenidos que se presentan en el aula
virtual, la lectura de la bibliografía, acompañada de un análisis crítico de los textos y
apoyados por la docente a través del seguimiento activo de los espacios virtuales que
respaldan el proceso de aprendizaje. De este proceso se espera que el alumno alcance la
compresión de los contenidos teóricos, evidenciados en la realización de las actividades
prácticas.

CAPITULO I: ADMINISTRACIÓN
1.1.- ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN
La historia de la administración se inicia, en el periodo antiguo, alrededor del año

10.000 a.C., cuando el hombre dejo de ser nómade y empezó a vivir en pequeñas
comunidades o grupos sociales, coordinando sus esfuerzos y especializándose en
diferentes tareas, cazando, recolectando o cultivando la tierra. La organización fue la
virtud clave que permitió a los pueblos primitivos perdurar hasta las complejas sociedades
de hoy. Son hitos de este periodo:
a. La construcción de las grandes pirámides de Egipto, evidencia de

planificación, organización y control.
b. El Código de Hammurabi en Babilonia, uno de los conjunto más antiguos de
leyes referidas a la jerarquización de la sociedad, los salarios y el
funcionamiento de la justicia entre otros temas;
c. En China se destacan las contribuciones de Confucio, Mencio, Sun Tzu y la
Dinastía Zhou, que marcaron las bases para un buen gobierno e intentan
sistematizar las reglas de la administración.
d. En Grecia, a partir del siglo V a.C comenzó una generación de ideas que
llegaron a tener una gran influencia en la administración de las
organizaciones. Se ocuparon de temas como la democracia, igualdad ante
la ley, le ética de la administración pública, entre otros.
e. El Imperio Romano donde emergen los fundamentos de todas las
instituciones administrativas modernas.
También durante la época precolombina, en contra de lo que se piensa, gozaban de una

gran riqueza organizacional con complejos sistemas económicos y políticos
perfectamente definidos. Los cambios administrativos figuraban siempre en manos de
tres tipos de culturas:
1. La Maya,
2. La Olmeca y
3. La Azteca.
El rasgo característico de la Edad Media es el sistema administrativo basado en el

feudalismo y en un régimen político totalmente descentralizado. El poder estaba en
manos del terrateniente y la economía de los campesinos dependía totalmente del señor
feudal que le prestaba la tierra a cambio de ofrecerles protección y algunos medios para
poder subsistir. El poder recaudatorio se ejercía siempre en beneficio del amo y señor.

También fue una época propicia para el crecimiento de la Iglesia Católica donde de
acuerdo a sus principios doctrinales, el Papa era la mayor jerarquía en una organización
centralizada. La organización militar de tipo lineal, también tuvo su influencia en el
desarrollo de las teorías de la administración.
El periodo renacentista, hereda la fragmentada sociedad feudal de la Edad Media,

caracterizada por una economía básicamente agrícola y una vida cultural e intelectual
dominada por la Iglesia Católica. En esta etapa, movilizada por los valores humanistas de
la época, se transforma progresivamente en una sociedad dominada por instituciones
políticas centralizadas, con una economía urbana y mercantil desarrollada por empresas
pertenecientes a familias acaudaladas que ocuparon posiciones destacadas en el
escenario económico europeo. Además, la invención de la imprenta, en 1450, trajo la
consiguiente difusión de la cultura y la revolución operada en el mundo de las ideas,
fueron factores determinantes de un cambio social y cultural que, posteriormente, genera
los primeros atisbos del capitalismo mercantil.
Rasgo característico de esta etapa fue el modelo de administración implementado por el

Arsenal de Venecia (siglo XV), considerado la planta industrial más importante de la época.
Utilizaba la contabilidad de costos, la numeración de piezas inventariadas y
estandarizadas, la administración de suministros y las funciones administrativas de
recursos humanos para controlar la fuerza laboral y un sistema contable de ingresos y
costos. La administración fue notoria por sus balances y comprobaciones. También, se
puede señalarse, como aportes al desarrollo de la historia de la administración a
Maquiavelo, un analista del poder y del comportamiento de los dirigentes en las
organizaciones complejas, cuya publicación de El príncipe es considerado como el primer
compendio para los ejecutivos. La Reforma del siglo XVI dio un gran impulso al
capitalismo, destacaba el trabajo arduo como una forma de mejorar la situación personal
y beneficiar a la comunidad. El protestantismo ayudo a definir los principios del desarrollo
industrial y la filosofía de dirección. Surge la administración como un campo del
conocimiento.
A finales del siglo XVIII y durante el siglo XIX se producen dos acontecimientos
significativos para el nacimiento de la administración científica del siglo XX. El primero, en
1776, Adam Smith publica en Inglaterra, la Riqueza de las Naciones donde el autor
describe y elogia el principio de la división del trabajo y la especialización de los
trabajadores. El segundo, la Revolución Industrial, que se caracterizó por la aparición de
diversos inventos y descubrimientos que paulatinamente fueron sustituyendo la mano de
obra por las máquinas, propiciando el desarrollo industrial y, los consecuentemente
grandes cambios en la organización social.

Desaparecieron los talleres artesanales y se centralizó la producción, lo que dio origen al
sistema de fábricas en donde el empresario era dueño de los medios de producción y el
trabajador vendía la fuerza de su trabajo. Surgió la especialización y la producción en
serie. La administración seguía careciendo de bases científicas y las organizaciones
empresariales se caracterizaban por la explotación inhumana del trabajador, horarios
excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc. y por ser una
administración de tipo coercitivo, influida por el espíritu liberal de la época, que otorgaba
al empresario gran libertad de acción. Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo
necesaria la aparición de especialistas, incipientes administradores, que manejaban
directamente los problemas de la fábrica.
Todos estos factores provocaron la aparición de diversas corrientes del pensamiento

social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que
posteriormente originarían la administración científica y la madurez de las disciplinas
administrativas.
LECTURA RECOMENDADA
 Amaru Maximiano, A (2009). De la revolución urbana a la Revolución Industrial. EN:
Fundamentos de la Administración.
1.2.- FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Los fundamentos teóricos de la administración empiezan a desarrollarse finales del

siglo XIX y comienzo del XX en pleno desarrollo industrial. Son numerosos las teorías, las
escuelas y los enfoques que tratan la problemática de esta disciplina. Solo
desarrollaremos las que consideramos más representativas y las más adecuadas a los a los
objetivos de la materia que nos ocupa, o sea solo estudiaremos las que nos resulten más
pertinentes al perfil del bibliotecario como administrador. Para comprender mejor la
terminología, tomamos los conceptos de Amaru Maximiano (2009). Afirma quién que las
teorías de la administración son conocimientos organizados, producto de la experiencia de
las organizaciones y que La teoría general de la administración es el conjunto de esas
teorías, las cuales se designan por los términos que se explican a continuación:
 Las teorías son explicaciones, interpretaciones o proposiciones sobre la

administración. Ejemplo: las teorías de la burocracia y de la motivación. La
definición de administración como proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar es una teoría.

 Un enfoque, también llamado pensamiento, punto de vista o perspectiva es un
aspecto particular de las organizaciones o una forma de estudiarlas. Por ejemplo
los enfoques sistémicos y conducta.
 Una escuela es una línea de pensamiento o un conjunto de autores que utilizan el
mismo enfoque, eligieron el mismo aspecto específico para analizar o adoptaron el
mismo raciocinio: la escuela de las relaciones humanas por ejemplo
 Un modelo de gestión (o administración) es un conjunto de doctrinas y técnicas del
proceso administrativo. Se lo asocia a una base cultural. Por ejemplo el modelo
japonés de administración
 Un modelo de organización es un conjunto de características que definen las
organizaciones y la forma que éstas las administran. Ejemplo en modelo
burocrático de organización.
 Una doctrina (o precepto) es un principio de conducta que contiene valores
implícitos o explícitos. Las doctrinas recomiendan cómo actuar. Por ejemplo el
movimiento de administración científica tiene una doctrina de la eficiencia.
 Las técnicas son soluciones a problemas. Los organigramas, las metodologías de
planeación, los estudios de tiempo y movimientos, sistemas de control son
ejemplos de técnicas.
1.2.1.-ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
A comienzos del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre
administración. Uno, estadounidense, Frederick W. Taylor (1856-1915), inicio la
llamada Escuela de la administración científica, que busca aumentar la eficiencia de la
empresa mediante la racionalización del trabajo obrero. El otro, europeo Henry Fayol
(1841-1925), desarrollo la llamada teoría clásica, que se ocupa de aumentar la eficiencia
en la empresa mediante la organización y la aplicación de principios científicos generales
de la administración. Aunque estos dos autores no se comunicaron entre si y partieron de
puntos de vistas diferentes, e incluso opuestos, sus ideas constituyeron las bases del
llamado enfoque clásico de la administración, cuyos postulados dominaron el panorama
administrativo de las organizaciones durante cuatro décadas del siglo XX (Chiavenato:
2006).

El surgimiento del enfoque clásico de la administración es consecuencia de la Revolución
Industrial y se puede condensar en dos hechos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo una creciente

complejidad en su administración y exigió un enfoque científico para planificar la
producción a largo plazo y reducir la inestabilidad y la improvisación.
2. La necesidad de aumentar la eficiencias y la competencia en las organizaciones
para obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y enfrentar a sus
competidores
1.2.1.1.- La escuela de la administración científica
Surgió como forma de aumentar la productividad, elevando la eficiencia de los

trabajadores. La teoría moderna de la administración se inicia con la obra de Frederick W.
Taylor (1856-1915) “Los principios de la administración científica” (1911) que los sintetizó
en los cuatro siguientes:
1. Establecer la ciencia de cada parte del trabajo del individuo, que reemplace al
antiguo método de “hacerlo al ojo”
2. La selección científica de los trabajadores de manera tal que cada trabajador fuera
responsable para la tarea que tuviera más aptitudes.
3. Cooperar entusiastamente con los trabajadores para asegurarse de que todo el
trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se desarrolló
4. Dividir en trabajo y la responsabilidad casi por igual entre la gerencia y los
trabajadores. La gerencia asume todo el trabajo para que está más capacitada que
los trabajadores
Después de Taylor numerosos autores se dedicaron al estudio de esta disciplina. Sus

seguidores más notables fueron Frank y Lilian Gilbreth, (1868-1972) quienes
concentraron sus estudios sobre la fatiga y el movimiento. Consideraban que el fin último
de la administración es ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial humano.
“Frank Gilbreth un contratista de oficio constructor renunció a esa profesión para

estudiar administración científica cuando oyó a Taylor en una reunión profesional.
Frank y su esposa Lilian, que era psicóloga, estudiaron el trabajo buscando eliminar
los movimientos manuales y corporales inútiles.” Robbins. Coulter (2005)

También, Henry Gantt fue asistente de Taylor, iniciador del método gráfico (1910/1915)
para observar los flujos de la producción, conocido hasta nuestros días por la gráfica de
Gantt. Sentó las bases de dos herramientas que fueron creadas para planificar y controlar
las administraciones complejas: el CPM Método de la Ruta Crítica y PERT Técnicas para la
Revisión y Evaluación de Programas.
1.2.1.2.- Escuela de la Teoría Clásica de la Administración
Henri Fayol (1841-1925) considerado el fundador de esta escuela no porque fuera el

primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino en sistematizarlo. Para Fayol, la
administración era un conjunto universal de funciones que incluyen la planificación,
organización, dirección, coordinación y control. Definió los siguientes 14 principios de
administración como reglas básicas que pueden aplicarse a cualquier tipo de organización
(Robbins Coulter, 2005:30)
1. División del trabajo: La especialización aumenta la producción porque los

empleados son más eficiente
2. Autoridad: Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes y la autoridad le da ese
derecho
3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la
organización.
4. Unidad de mando. Los empleados deben recibir órdenes sólo de un superior
5. Unidad de dirección. La organización debe tener un único plan de acción que guie a
gerentes y empleados.
6. Subordinación de los intereses de los individuos al interés general. Los intereses de
cualquier empleado o grupo de empleados no deben preceder a los intereses del
conjunto de la organización
7. Remuneración. Hay que dar un pago justo a los empleados por sus servicios
8. Centralización. Este término se refiere al grado en que los subordinados participan
en la toma de decisiones.
9. Cadena de escalafón. Es la línea de autoridad de la dirección superior a los rangos
inferiores.
10. Orden. Personas y materiales que deben estar en el lugar correcto en el momento
oportuno.
11. Equidad. Los gerentes deben ser corteses y justos con sus subordinados.

12. Estabilidad de la antigüedad del personal. La organización debe hacer una
planeación ordenada del personal y asegurar que haya reemplazos para las
vacantes.
13. Iniciativa. Los empleados autorizados para originar y llevar a cabo planes se
esfuerzan más.
14. Espíritu de grupo: Promover el espíritu de grupo fomenta la armonía y la unidad en
la organización.
Los principios de la administración consideran el funcionamiento organizacional como

un todo. Los “catorce principios de Fayol” constituyeron la base de la práctica
administrativa y el diseño organizacional moderno. En la actualidad, con variables
mínimas, que no lo modifican conceptualmente estos principios siguen vigente.
Otra de las contribuciones más destacadas a esta escuela fue la del sociólogo
alemán Max Weber (1864-1920), principal estudioso de las teoría de las organizaciones en
la década de 1910. Concibió a la burocracia como una forma de organización ideal,
caracterizada por la división del trabajo. Weber remarcaba la necesidad de definir bien las
líneas de jerarquía y de autoridad, con reglas y normas bien detalladas en las relaciones
unipersonales, basadas en las funciones y no en las personas. Si bien muchas de las
particularidades este modelo siguen vigente, sobre todo en las grandes organizaciones
empresariales y gubernamentales, en la actualidad se le atribuye, generalmente, una
connotación negativa al término “burocracia” pero es justo destacar que las
características del sistema constituyó una importante y nueva forma de organización que
respondió bastante bien a las necesidades de la era industrial.
También es necesario considerar los aportes de Mary Parker Follet(1868-1933), quien

introdujo elementos nuevos en el campo de las relaciones humanas y de la estructura de
la organización. Fue la iniciadora de las tendencias que se desarrollarían, más tarde, como
ciencia del comportamiento y de la administración. Partía de la teoría de Taylor en el
sentido que obreros y patrones compartían un fin común como miembros de la
organización, tomaba en cuenta no solo las personas y los grupos sino también las
consecuencias de su entorno como la política, la economía y la biología.
Chester I Barnard (1861-1933) aprovecho su experiencia laboral y sus conocimientos de

sociología y filosofía para formular sus teorías sobre las organizaciones. Sostenía una
empresa solo podrá funcionar en forma eficiente si sus metas guardan equilibrio con los
propósitos y necesidades de los individuos que trabajan en ella. Al considerar que en la
empresa está compuesta por individuos gestó gran parte del pensamiento actual de la
administración.

1.2.2.-ESCUELA CONDUCTISTA: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Varios teóricos, como Follet y Barnard, trataron de reforzar la escuela clásica destacando
la importancia del factor humano en la administración, visto desde la perspectiva del
comportamiento de individuos y grupos.
El movimiento de las relaciones humanas surgió como un intento de descubrir de manera

sistemática, los valores psicológicos y sociológicos que crearían relaciones humanas
eficaces. Uno de los hechos más importantes en el enfoque del comportamiento es
conocido como “Los experimentos de Hawthorne (1924-1933), por el nombre de la fábrica
de la Western Electric, cerca de Chicago, donde se llevó a cabo la mayoría de los estudios.
Empezaron a investigar la relación que existía entre la iluminación y la productividad de
los obreros. Llegaron a la conclusión que los grupos informales de trabajo tienen una
influencia positiva en la productividad, mucho mayor que las demandas de la gerencias.
Elton Mayo, profesor de Harvard continúo hasta 1947 y junto a sus colaboradores
aplicaron un método científico, para estudiar a las personas en su entorno laboral:
Mayo concluyó que el comportamiento y las actitudes, están estrechamente relacionadas,
que las influencias grupales afectan de manera significativa las conductas de los
individuos, que los estándares grupales determinan la productividad de cada trabajador
individual y que el dinero no es un factor tan importante en la productividad como los
estándares, actitudes y la seguridad laboral grupales. Robbins. Coulter (2005)
Los “científicos de la conducta” introdujeron nuevas dimensiones al estudio de la

administración y de las organizaciones. Por un lado, Abraham Maslow, sostenía que las
necesidades humanas están organizadas en una especie de orden y jerarquía,
representadas por medio de una pirámide. En la base ubica las de bajo nivel (necesidades
básicas), las que debían quedar satisfechas para pasar a las que se encuentran en la
cúspide (necesidades sociales, de estima y de autorealización)
Desde otro punto de vista, Douglas Mc Gregor, presenta el concepto de la persona

compleja a través de dos hipótesis sobre las personas y su posición frente al trabajo:
1. La Teoría X (presionar constantemente a las personas para que se empeñen más

en su trabajo) y
2. La Teoría Y, (presupone que a las personas les gusta trabajar y consideran que su
trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo)

Por último, la propuesta de Frederick Herzberg, plantea la Teoría de los dos factores,
según la misma en el ambiente laboral hay factores intrínsecos que producen satisfacción
en el trabajo (el trabajo en sí, el ejercicio de responsabilidad, posibilidad de aprendizaje y
crecimiento) y factores extrínsecos que reducen la insatisfacción (liderazgo, relaciones
personales, salario).
1.2.3.-ESCUELA DE LAS CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
La teoría moderna de la administración es en realidad un rico mosaico de muchas teorías

que han perdurado más allá del siglo XX. Mencionaremos solo dos:
1. El enfoque de sistema
2. El enfoque de las contingencias
La Teoría General de Sistemas (TGS) está estrechamente ligado con el trabajo del
biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy, quién en la década de 1930 formuló dos ideas
básicas: interdependencia de las partes y tratamiento de la realidad compleja.
El enfoque de sistema, tomado de las ciencias físicas, considera a la organización como

un sistema, o sea como un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes que
forman un todo unificado. Desde esta perspectiva, la organización (biblioteca) se presenta
como un conjunto de por lo dos sistemas (o subsistemas) que influyen mutuamente:
1. Sistema Técnico está formado por recursos y componentes físicos y abstractos:

objetivos, división del trabajo, tecnología, instalaciones, duración de tareas,
procedimientos
2. Sistema Social formado por todas las manifestaciones del comportamiento de los
individuos y grupos: relaciones sociales, grupos informales, cultura, clima,
actitudes y motivación.
Todo sistema es dinámico y tiene procesos que interconectan los componentes y

transforman los elementos de entrada en resultados. Se organizan en tres partes:
entradas, (comprenden los elementos y recursos físicos y abstractos que componen el
sistema) procesos (transforman los elementos de entrada en resultados) y salidas (son los
resultados o sea los servicios o productos para el cliente). Hay sistemas abiertos (que
interactúan y responden al entorno) y cerrados (aislado del entorno)

La Teoría situacional o el enfoque de contingencia según Chiavenato (2006) representa
un paso más allá de la Teoría General de Sistemas, en administración. La visión
contingencial de la organización y de la administración sugiere que la organización es un
sistema compuesto por subsistemas y sus relaciones operan en condiciones variables. La
visión contingencial pone énfasis en las demandas ambientales sobre la dinámica de la
organización. Plantea que las organizaciones son diferentes y por lo tanto la
administración no puede basarse en principios simples que se apliquen de la misma
manera en todas las situaciones. Por lo tanto necesitan de métodos diversos que
respondan a variables situacionales. La palabra contingencia es definida como:
"toda variable externa, característica ambiental, factor circundante o fuerza influyente

que afecta el diseño efectivo de la organización y a su comportamiento de forma, en
principio no controlable directamente", Bueno Campos, (1996).
Las variables de contingencias pueden ser: el tamaño de la organización, las tecnologías, la

antigüedad, de tareas rutinarias, incertidumbre del entorno, diferencias individuales, la
cultura organizacional
1.2.4.-TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN: TENDENCIAS CONTEMPORÁNEAS
A partir de Taylor y Fayol evolucionaron un conjunto de teorías administrativas

constituyendo en la actualidad numerosas tendencias. Entre ellas mencionamos:
Enfoque del Compromiso Dinámico: Stoner (1996) utiliza el concepto del compromiso
dinámico para transmitir los debates presentes sobre la administración y las
organizaciones; donde la palabra "dinámica" implica cambio, crecimiento y actividad
constante; el término "compromiso" señala involucrarse con otros. Es así que el Enfoque
del Compromiso Dinámico, es una agrupación de las Corrientes Administrativas generadas
a partir de la década de los años setenta del siglo XX, sus múltiples concepciones se basan
en la práctica social proveniente del ejercicio gerencial. Stoner (1996) señala las
características de cada una de las seis corrientes del Enfoque del Compromiso Dinámico a
saber:
1. Nuevos entornos organizacionales: Desde que el enfoque sistémico

sustituyó los principios universales y clásicos hay un nueva visión en el futuro
de las organizaciones, se caracterizan por presentar cadenas de mando más
cortas, énfasis en equipos de trabajo y consolidación en la gestión del capital
intelectual, entre otros.

2. La ética y la responsabilidad social: En los últimos tiempos las
organizaciones se preocupan por mejorar el bienestar de la sociedad donde
están insertas, buscando alcanzar objetivos organizacionales pero también
objetivos sociales. Además, consideran a la ética como un proceso
corporativo de toma de decisiones para determinar los valores que rigen a la
organización.
3. La globalización y la administración: En esta Sociedad Informacional y
Comunicacional, no existen fronteras ni límites, el acercamiento virtual entre
proveedores y clientes se realiza en tiempo real pese a la distancia
geográfica. La innovación tecnológica en la información y en comunicaciones
ha propiciado que las organizaciones equidisten unas de otras y se
entremezclen conceptos como "proximidad". Se trabaja más cerca de una
mayor cantidad y variedad de clientes, competidores y proveedores.
4. Cómo inventar y reinventar las organizaciones. El individuo con las
competencias de creatividad e innovación, da pie al reemplazo de procesos
ineficientes que destruyen valor en organización. Se requiere hacer una
reingeniería de las organizaciones, no mejorando los procesos ya existentes
sino sustituyéndolos por otros nuevos
5. Cultura y pluralismo. El paralelismo entre las diversas organizaciones, tanto
públicas y privadas, promueve la proximidad de las personas de diferentes
culturas, siendo entonces la diversidad un elemento esencial en este mundo
global. Las interacciones entre personas con diferencias culturales, etnias,
creencias religiosas, entre otras, requieren gestionar la diversidad, en forma
proactiva y considerarla un factor de integración en el contexto de
globalización.
6. Calidad
La escuela de la calidad, tuvo un desarrollo paralelo a las otras teorías, surgió en la

década de 1920, ante la necesidad de superar el control como único mecanismo de
detección de defectos. El desarrollo de la estadística ligada a la inspección y a los trabajos
de numerosos expertos, demostraron que era más eficaz establecer controles durante
todo el proceso que sólo al final del mismo, asegurando la gestión de calidad desde el
comienzo del proceso productivo.
Durante las décadas de los sesenta y setenta del siglo XX, las principales empresas de los
países desarrollados, dedicadas especialmente a la industria, implantaron sistemas de
gestión de la calidad, junto a otros aspectos de su gestión que provocaron importantes
mejoras en su eficiencia y su eficacia. El concepto contemporáneo de calidad rompió con

los principios de una economía de producción en serie, delegando la cantidad a un
segundo plano y dando paso a una estrecha relación entre productores y consumidores.
Paralelamente al desarrollo del concepto de calidad han ido surgiendo diversas

asociaciones como la American Society for Quality Control de Estados Unidos (1946) y el
Instituto para la Calidad creado en los años sesenta en Japón por Juran, Deming e
Ishikawa. Asimismo, también, se fueron creando una serie de grandes premios para las
empresas que se distinguían por su política de mejora a la calidad, como el Premio
Nacional de la Calidad de Estados Unidos, el “Malcolm Baldrige”, el Premio Europeo a la
Calidad. Junto a ellos está el “Premio Deming” a la Calidad en Japón y el Modelo
Iberoamericano de Excelencia en la Gestión de reciente creación. En Argentina el Premio
Nacional a la Calidad fue instituido en agosto de 1992 por Ley 24127 para la “promoción,
desarrollo y difusión de los procesos y sistemas destinados al mejoramiento continuo de la
calidad en los productos y servicios que se originan en el sector empresario a fin de apoyar
la modernización competitividad de esas organizaciones.
Las definiciones actuales de la calidad parten de diversos puntos de vista entre los cuales
se destacan los productos, los clientes/usuarios, los procesos y el valor
La norma ISO 8040 define la calidad como “el conjunto de todos aquellos rasgos y
características de un producto o servicio que tienen que ver con su capacidad de satisfacer
las necesidades definidas o implícitas”
Para P.B. Crosby,(1990) calidad “es la acomodación a las exigencias del cliente. La calidad
no cuesta. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad. Todas las acciones que
resultan de no hacer bien las cosas la primera vez y Deming la define como la
“contribución a la satisfacción de las necesidades de los clientes”
El concepto de calidad ha ido evolucionando desde los sistemas más simples hasta a los
más complejos basados en modelos de excelencia como el Control de la Calidad Total
(TQM) o la Gestión de la Calidad Total (GCT) Los principales puntos que marcan estos
sistemas son: mantener como principal objetivo la mejora de los productos y servicios;
actuar de manera que la calidad no dependa de inspecciones; formar continuamente al
personal y suprimir la barrera entre los servicios.
La calidad es un problema de orientación, de liderazgo, de participación de todos los

miembros de la organización y de formación. La mejora de la calidad es un proceso sin fin,
que debe llevarse paso a paso y del que no se pueden esperar resultados inmediatos.

La Fundación Europea de Gestión de la Calidad (EFQM) como la Fundación
Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBQ) trata de fomentar un enfoque de
gestión que lleve a las organizaciones a la “excelencia sostenida”. Este enfoque se basa en
los siguientes ocho Principios Fundamentales de la Excelencia:
1. Orientación al cliente o usuario de la organización

2. Orientación a los resultados
3. Liderazgo y coherencia en los objetivos
4. Gestión por procesos, hechos y datos objetivos
5. Desarrollo e implicación de las personas (miembros de la organización)
6. Aprendizaje, innovación y mejora continua
7. Desarrollo de Alianzas
8. Responsabilidad social de la organización
Otra de las tendencias contemporáneas es la administración por objetivos, es una

expresión acuñada por Peter F. Drucker, una de las figuras más prominente del siglo XX no
sólo en la disciplina del “management” sino como un analista sagaz de la realidad política,
económica y social. En 1954 publicó “The Practique of Management” (La práctica del
management) donde presenta el concepto de administración por objetivos (APO), que se
complementa con otra publicación aparecida en 1964 “Managing for Results
(Administración por resultados) Los fundamentos de este sistema están basado en un
proceso participativo que sustituye a un proceso jerárquico. En la APO participan el jefe y
el equipo de trabajo para definir los objetivos y evaluar los resultados en áreas claves de
desempeño. Drucker (1979) afirmaba que la definición esencial de la empresa y su
propósito y misión, debe convertirse en objetivos y marca las especificaciones de los
mismos:
 Los objetivos deben deducirse de “lo que nuestra empresa es y será, y lo que
debería ser”. No son abstracciones. Son compromisos de acción mediante los
cuales se realiza la misión de una empresa y las normas que permiten medir su
desempeño. En otras palabras, los objetivos son la estrategia fundamental de la
empresa.
 Los objetivos deben ser operativos. Deben ser capaces de convertirse en metas y
tareas específicas. Podrían llegar a ser la base tanto como la motivación del trabajo
y su realización.
 Los objetivos deben posibilitar la concentración de recursos y esfuerzos. Deben

distinguir las metas fundamentales de una empresa, de modo que sea posible

concentrar los recursos esenciales de hombres, dinero e instalaciones físicas. Por
consiguiente, deben ser selectivos en lugar de abarcarlo todo.
 Deben existir objetivos múltiples, en lugar de un solo objetivo,. Gran parte de la
actual discusión de la administración por objetivos se relaciona con la búsqueda
del “objetivo específico válido”. Esta búsqueda será probablemente no sólo tan
improductiva, sino que además, es perjudicial y engañosa. Administrar una
empresa implica equilibrar una diversidad de necesidades y metas. Y ello requiero
objetivos múltiples.
 Se necesitan objetivos en todas las áreas de las que depende la supervivencia de la
empresa. Los objetivos específicos, las metas de cualquier área de objetivos
dependen de la estrategia de la empresa dada. Pero las áreas en que necesitan
objetivos son las mismas para todas las empresas, pues la supervivencia de todas
depende de los mismos factores.
El Aprendizaje organizacional constituye otra corriente que se desarrolló en la

transición al siglo XXI. Las organizaciones de este siglo deben aprender a administrar el
conocimiento y crear su propio capital intelectual. Palacios Maldonado (2000) explica que
la corriente humanista de la administración, al combinarse con la teoría general de
sistemas y la teoría de la información, propició el desarrollo de una teoría del aprendizaje
organizacional, la cual fue formulada primeramente por Peter Senge en La quinta
disciplina. De acuerdo con este autor, lo primero que debe reconocer y identificar la
organización inteligente son los siete obstáculos al aprendizaje y diseñar una estrategia
organizacional para desarrollar las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional:
pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión
compartida y aprendizaje en equipo. Cada una de estas disciplinas se puede abordar en
tres niveles:
1. Prácticas: qué hacer. Son las actividades en que los participantes de la disciplina
concentran el tiempo y las energías
2. Principios: ideas rectoras y conceptos que justifican las prácticas. Por ejemplo, “la
estructura influye sobre la conducta” es un principio central del pensamiento
sistémico.
3. Esencias: el estado del ser de quienes tienen un grado de dominio de la disciplina.
Aunque puede parecer complejo, son vitales para aprehender plenamente el significado
y propósito de cada disciplina. En el nivel de las esencias, las disciplinas comienzan a
converger. Por ejemplo, interconectividad (pensamiento sistémico) y conectividad
(dominio personal) relacionan el todo con la parte; mientras que el propósito común
(visión compartida) y alineamiento (aprendizaje en equipo) relacionan el rumbo común

con el funcionamiento total. Sin embargo, las disciplinas de la construcción de la visión
compartida y del aprendizaje en equipos grupales, los principios se deben comprender en
grupo, y las esencias son estados de ser que se experimentan colectivamente.
La base conceptual e instrumental del modelo de Senge son los estudios que en la línea
de la teoría general de sistemas realizaron autores como Garret Hardin, Jay Forrester y
Draper Kauffman, con los cuales él desarrolla una herramienta denominada arquetipos
sistémicos, base para el diseño de lo que llama micromundos, la tecnología de la
organización inteligente. Sin embargo, también los estudios e investigaciones de
humanistas como Peter Drucker, Edgar Schein, Warren Bennis, Chris Argyris y Charles
Handy, han sido muy significativos para la integración de las cinco disciplinas que hace
Peter Senge. Las aportaciones de estos gurúes seguirán marcando el camino para muchos
desarrollos conceptuales en este siglo XXI
Mirando el futuro de las teorías administrativas tomamos a Gary Hammel, profesor de

Management Estratégico e Internacional de la Escuela de Negocios de Londres, autor de
numerosos trabajos donde desafía las teorías tradicionales presentando un nuevo modelo
“gestión2.0” , ha publicado en el 2007 su último “The Future Management” En una
entrevista recientemente publicada por la Revista Gestión (ene-feb. 2011) sostiene:
Creo entender lo que ocurre en la Web para entender lo que se requiere. El

management era la tecnología social más importante del siglo XX, gracias a ella
aprendimos a reunir a las personas para que trabajaran con eficiencia, disciplina y
foco. Todo eso sigue siendo importante. Pero ahora vivimos en un mundo en el que
las empresas debe tener una capacidad de adaptación mucho mayor, ser
innovadora en esta nueva economía creativa, y los principios y procesos centrales
que heredamos de la era industrial ya no son suficientes. Por eso digo que el futuro
del management está inventándose en Internet. La Web es capaz de generar
compromiso en la gente. De muchas formas ilustra y demuestras las cualidades que
necesitamos en las organizaciones de negocio”
Hammel describe las limitaciones impuestas a la energía, la creatividad y el potencial

humano por un modelo de administración concebido para la era industrial, afirma que
innovar en sus principios y sus prácticas es un imperativo y habla de un nuevo modelo de
administración “gestión 2.0”. Afirma que crear organizaciones basadas en la confianza y la
transparencia, sin burocracia y similares a comunidades, son los principales retos a la hora
de encarar un nuevo tipo de management, de algún modo la arquitectura horizontal de la
Web, que aprovecha la inteligencia y creatividad de las personas, debería servir de modelo
a las empresas

LECTURA RECOMENDADA
 Fuentes Romero, J.J (2007) . Las principales escuelas de gestión como base teórica de la
planificación. EN: Planificación y organización de los centros documentarios.
1.3.- FUNCIONES Y PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración, forma parte de las ciencias sociales, es considerada como la actividad
humana que tiene por finalidad coordinar los recursos con los que cuenta una
organización y alcanzar en forma eficiente los objetivos individuales e institucionales
propuestos.
Amaru Maximiano (2009) dice que la administración es el proceso de tomar decisiones
sobre los objetivos y la utilización de los recursos. Abarca cinco tipos principales de
decisiones, llamadas también procesos o funciones: planeación, organización, liderazgo,
dirección y control La administración consiste en coordinar las actividades de trabajo de
modo que se realicen de manera eficiente (obtener los mayores resultados con la mínima
inversión) y eficaz (hacer las cosas correctas para alcanzar los objetivos) con otras
personas y a través de ellas.
Chiavenato (2006) señala que la administración se volvió fundamental en la conducción
de la sociedad moderna. Ella no es un fin en sí misma, sino un medio para lograr que las
cosas se realicen de la mejor manera, al menor costo y con la mayor eficiencia y
eficacia. Lo que debe considerarse que en la administración, nada es absoluto ni
definitivo, todo es relativo y depende de la situación, del momento y de los objetivos
fijados por la organización.
David (1995) señala las que la administración tiene cinco funciones básicas:
1. Planificación: consiste en realizar todas aquellas actividades gerenciales que se

relacionan con el hecho de prepararse para el futuro. Las tareas específicas
incluyen hacer pronósticos, establecer objetivos, diseñar estrategias, elaborar
políticas y fijar metas.
2. Organización: incluye todas las actividades gerenciales que producen una
estructura de tareas y relaciones de autoridad. Las áreas específicas incluyen
diseño de la organización, especialización del puesto, descripción del puesto,
especificación del trabajo, tramo de control, unidad de mando, coordinación,
diseño de puestos y análisis de puestos.

3. Motivación: incluye los esfuerzos dirigidos a dar forma al comportamiento
humano. Los temas específicos incluyen liderazgo, comunicación, grupos de
trabajo, modificación de conductas, delegación de la autoridad, enriquecimiento
del trabajo, satisfacción con el trabajo, satisfacción de necesidades, cambios
organizacionales, moral de los empleados y moral de los gerentes.
4. Integración de Personal: las actividades de la integración de personal giran en
torno a la administración de personal o de recursos humanos. Incluye
administración de sueldos y salarios , prestaciones para empleados, entrevistas,
contrataciones, despidos, capacitación, desarrollo de gerentes, seguridad de los
empleados, acciones afirmativas, igualdad en las oportunidades de empleos,
relaciones sindicales, desarrollo de la carreras, investigaciones de personal,
políticas de disciplinas, procedimientos para quejas y relaciones públicas.
5. Control: se refiere a todas las actividades gerenciales que pretenden asegurar que
los resultados reales sean consistentes con los resultados proyectados. Las áreas
claves de interés incluyen control de calidad, control financiero, control de ventas,
control de inventarios, control de gastos, análisis de variaciones, recompensas y
sanciones.
Robbins,; Coulter (2005), diez años después de David, indica que las funciones de la
administración son cuatro:
1. Planeación: es la función de la administración en las que se definen las

metas, se fijan las estrategias para alcanzarlas y se trazan los planes para
integrar y coordinar las actividades.
2. Organización: es la función que consiste en determinar qué tareas hay
hacer, quién las hace, como se agrupan, quien rinde cuenta a quién y
donde se toman las decisiones
3. Dirección. Consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y
los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de
comunicación y ocuparse de cualquier otra manera del comportamiento de
los empleados.
4. Control Función de la administración que consiste en vigilar el desempeño
actual, compararlo con una norma y emprender las acciones que hicieran
falta.
El desarrollo de las funciones de la administración es de carácter introductorio ya que el

mismo es tratado más exhaustivamente en la materia "Gestión y Administración de
Unidades de Información II"

CAPÍTULO 2: GESTIÓN
2.1. MARCO CONCEPTUAL
Gestión deriva del latín gestio o “acción de administrar.”. En el concepto gestión es muy
importante la acción, del latín "actionem; que significa toda manifestación o expresión de
interés capaz de influir en una situación dada.
Gestión es la acción de administrar. Las ciencias de la administración, suministran los

instrumentos técnicos y los fundamentos teóricos para efectuar el proceso de
planificación o sea establecer los objetivos y escoger los medios más apropiados para
alcanzar los resultados deseados. La planificación permite a la organización implementar
con éxito estrategias porque las actividades para organizar, motivar, integrar personal y
evaluar dependen del proceso de planificación.
La gestión se asume como el conjunto de procesos y acciones que se ejecutan sobre uno
o más recursos para el cumplimiento de la estrategia de una organización, a través de un
ciclo sistémico y continuo, determinado por las funciones básicas de planificación,
organización, dirección y control. No solamente es una serie de actividades que se
realizan (muchas de ellas por delegación de alguien), sino que es un enfoque directo hacia
la acción imperativa de administrar. Se lleva a cabo de acuerdo a reglas y métodos
determinados para alcanzar los objetivos preestablecidos, con la mayor eficacia y
eficiencia posible.
“La gestión se ha descrito como un arte o una ciencia pero, en realidad, es una
combinación de ambos. El trabajo de gestión incluye la coordinación de los recursos
humanos, técnicos, económicos y de información con el fin de conseguir los fines y
objetivos de la institución. El aspecto científico está en relación con la toma de
decisiones, la planificación y el uso adecuado de la tecnología. El aspecto artístico
de la gestión puede encontrarse en las tareas de comunicación, de liderazgo; y de
fijación de objetivos.” Bryson (1992:21)
El concepto de gestión, proviene del mundo de la empresa y atañe a la gerencia. La

gestión se define como la ejecución y el monitoreo de los mecanismos, las acciones y las
medidas necesarias para la consecución de los objetivos de la institución. La gestión, por
consiguiente, implica un fuerte compromiso de sus actores con la institución y también
con los valores y principios de eficacia y eficiencia de las acciones ejecutadas.

Desde este marco conceptual se entiende que la conducción de toda institución supone
aplicar técnicas de gestión para el desarrollo de sus acciones y el alcance de sus objetivos.
La gestión es una actividad de largo alcance dirigida a desempeñar una misión, fijar
objetivos, motivar a los individuos, valorar el rendimiento del personal y de los
sistemas, evaluar los resultados y ajustar las directivas para controlar el producto
de esas actuaciones. La planificación debe ser un elemento clave en las actividades
relacionadas con la gestión, puesto que incide en cada momento del proceso a
desarrollar. Es también un proceso analítico que implica prever el futuro,
determinar una visión, crear objetivos dentro de su contexto, desarrollar vías de
acción alternativas para alcanzar esos objetivos, seleccionar una agenda adecuada
entre estas alternativas y seguir una detallada pauta de actuación Stueart, R.,
Morán, B. (1998:44)
La evolución del concepto de "gestión" forma parte del proceso de desarrollo

las "ciencias "administrativas". Resulta interesante la "discusión alrededor de los
conceptos de administración y gestión" que plantean los autores López, P y Mariño
Arévalo, A (2010:77) Los autores presentan, desde una mirada etimológica, el siguiente
cuadro comparativo:
ADMINISTRACION/ MANAGEMENT GESTIÓN

ADMINISTRATION
La raíz de los términos La palabra management proviene Gere y gestión, provienen

administrar y administración, del latin manus, que significa mano, del verbo latino genere,
es totalmente latina, vocablo del cual procede el verbo que significa conducir (en el
proveniente del verbo inglés to mange, que significa sentido amplio de llevar o
administrare, como puede inicialmene entrenar, hacer, andar, llevar a cabo) y dirigir e
definirse directamente como conducir un caballo (Aktouf, 2003). incluso gobernar (Aktouf,
administrar en defensa de los De allí surge Management, el cual 2003)
intereses de quienes nos ha sido traducido en el idioma ingles
confían su patrimonio como administración, organización,
(Aktouf, 2003) supervisión y otros idiomas
gerencia, gobierno, gestión,
administración, grupo que decide,
maneja recursos, dirige empresas,
negocios. (Martinez, 1999, p. 29 )

Plantean que frecuentemente resulta difícil identificar una diferencia clara entre
"gestión" y "administración", incluso a veces son considerados sinónimos, por la
etimología de ambos términos que están vinculados con la noción de conducción y
dirección.
La evolución de la disciplina administrativa ha conducido a la reflexión sobre la

forma como se desarrolla la acción de quien gestiona (sujeto), y también se ha
hecho preguntas alrededor del objeto, es decir hacia dónde va dirigida la gestión.
Dicha evolución ha sido notoria en el último siglo, no sólo en lo que se refiere a la
generación de nuevas herramientas, necesarias para la práctica de la gestión, sino
también en el proceso de consolidación de un cuerpo teórico propio. En la
actualidad hablar de Gestión de Organizaciones implica a la evolución que ha
tenido la disciplina Administrativa y encontrar un camino pertinente para
responder a los nuevos retos del entorno. En un mundo que cambia continuamente,
las formas tradicionales de la administración no permiten responder a las
exigencias actuales a las que están expuestas las organizaciones. La comprensión
de las organizaciones como un todo, en las que cada uno de sus subsistemas, (de
finanzas, recursos humanos, mercadeo, producción) son partes interconectadas se
convierte en una perspectiva pertinente para su comprensión e intervención,
ofrecida por el paradigma de la complejidad (López, Mariño Arévalo, 2010:92)
Hace algunos años ha surgido, en el campo de las disciplina administrativas, una

corriente, que se encuentra en proceso de construcción, denominada "Ciencias de la
Gestión" y se nutre de múltiples ciencias y disciplinas (paradigma de la complejidad)1
como derecho, ingeniería, economía, psicología, sociología, matemáticas (métodos
cuantitativos), antropología y la ciencia política. Las ciencias de la gestión, son
consideradas las más jóvenes de las ciencias sociales y su posicionamiento se debe al
importante rol que han adquirido las organizaciones en la sociedad, pero su
reconocimiento, aún, no se traduce con claridad en el plano científico donde se intenta
atender a sus fundamentos epistemológicos.
Vale la pena mencionar que actualmente existe una Facultad de Ciencias de la Gestión,
en la Universidad Autónoma de Entre Ríos, con sede en Paraná, donde dentro de su oferta
educativa se encuentran las carreras de Archivología, Bibliotecología y Museología,
disciplinas que históricamente se dictaban en las Facultades de Filosofía y Humanidades.
1
El paradigma de la complejidad se refiere a un nuevo modo de construcción del conocimiento considerado
como un proceso que es a la vez psicológico, biológico, lógico, social, cultural e histórico, mientras que la
ciencia tradicional lo veía solo desde el punto de vista cognitivo. Este planteamiento de Edgar Morín tuvo su
consecuencia en las ciencias donde se busca integrar saberes diversos.

La gestión de las bibliotecas requiere de un comportamiento muy activo, capaz de
conducir, optimizar y replantear prioridades, roles y responsabilidades sobre la base de los
objetivos; pero tales objetivos ya no provienen de una concepción técnica, sino de la
elaboración de un proyecto político, consensual y participativo en diálogo con la
organización mayor, en la que se encuentra inmersa la biblioteca.
La gestión conlleva:
1. El rol político que implica una gran cercanía con la toma de decisiones para
poder influir en los procesos críticos y en el debate político, lo cual obliga a
su vez a afrontar el reto de mejorar el poder de convocatoria y de
negociación por medio de la reunión de los actores y por medio de
mecanismos para escuchar y ser escuchado.
2. El rol administrativo que privilegia aquellos aspectos que conducen a una
mayor flexibilidad y dinamismo, adaptabilidad, integración a la acción y
seguimiento, coordinación y control de decisiones y resultados.
3. Los recursos humanos, en el entorno de las bibliotecas, sitúan a las personas
en un escenario que requiere capacidades y esfuerzos de adaptación
permanente de anticipación y la elaboración de una visión global que
organice con coherencia los asuntos de corto, mediano y largo plazo, y que
sean capaces de analizar alternativas y contingencias con precisión y
oportunidad.
La gestión de las unidades de información se enfrenta a una convergencia de factores

sociológicos y organizacionales sin precedentes desencadenados por la evolución
constante de la tecnología, la competencia global y los nuevos modos de trabajo que
generó la sociedad del conocimiento. Capturar ese conocimiento, registrarlo, analizarlo y
tornarlo disponible, para uso común, es una tarea compleja ya que gran parte de su
construcción, ocurre en un mundo virtual. Las unidades de información deben crear
estrategias eficaces donde el eje de su gestión pase por una reingeniería de procesos, un
potencial innovador y un desarrollo de habilidades y capacidades orientado hacia la
solución de los problemas informacionales. El trabajo de los bibliotecarios es introducirse
en la comprensión y adquisición de una serie de conceptos que les permitan dirigir las
unidades de información como organizaciones, donde la gestión estratégica de los
recursos económicos, tecnológicos y humanos adquiere un valor significativo.
LECTURAS RECOMENDADAS:
 Evolución del concepto de gestión EN: Stueart, B; Morán, B (1998: 21-24) Gestión de Unidades
Documentales y Centros de Información.
 LOPEZ, P. y MARINO AREVALO, A.(2010) Hacia una evolución en el campo del conocimiento de
la disciplina administrativa: de la administración de empresas a la gestión de las
organizaciones. En: Revista de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Militar
Nueva Granada. rev.fac.cien.econ. XVIII, (2)

2.2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Desde finales del siglo XX y en los comienzos del siglo XXI transitamos por una
permanente situación de cambios, que supone una verdadera transformación social,
cultural y tecnológica, sin dejar de lado el impacto de las redes sociales y donde la
economía depende cada día más del valor del conocimiento. En este nuevo modelo de
sociedad, las organizaciones se han convertido en gestionadoras del capital intelectual, es
decir sus activos son cada vez más intangibles y el hecho más destacado es que
el conocimiento”, es el principal insumo y producto de esta sociedad global. Este modelo
de sociedad presenta las siguientes características:
 creciente inversión en capital humano,

 aprender a aprender,
 aprender toda la vida,
 el conocimiento como factor clave de producción y
 el desarrollo de poderosos medios para organizar y difundir ese conocimiento.
El tema central en la Gestión del Conocimiento (GC) es crear un ambiente de aprendizaje

interactivo donde las personas transfieren y comparten rápidamente lo que saben,
incorporan ese saber y lo aplican a la generación de un nuevo conocimiento. El
conocimiento organizacional se constituye por el conjunto formado de los recursos
humanos capacitados y el sistema de absorción e integración permanente de los nuevos
conocimientos. Gestionar el conocimiento, implica la gestión de todos los activos
intangibles que aportan a la organización para conseguir capacidades o competencias
esenciales y distintivas. Es cada vez más frecuente que las organizaciones le presten más
atención a la gestión del conocimiento o a la creación del capital intelectual, sin duda
influenciados por la teoría del “aprendizaje organizacional” estudiada en el capítulo
anterior.
Gestión del conocimiento: son aquellas acciones destinadas a organizar y

estructurar procesos, mecanismos e infraestructura de la empresa con el fin de
crear, almacenar y reutilizar los conocimientos organizativos. Puesto que la gestión
de los conocimientos guarda estrecha relación con las diversas áreas funcionales de
la organización, la gestión del conocimiento debe partir del liderazgo de la alta
dirección, es decir un liderazgo que se extienda más allá de todo límite jerárquico y
funcional. Huang, K; Lee, Y; Wang, R (2004:254)
,

Peter Drucker (1909-2005) fue quién creo la figura del “trabajador del conocimiento”
refiriéndose a las personas, que poseen un conocimiento específico, un saber y lo utilizan
para trabajar y requiere de una organización donde pueda integrar sus conocimientos en
un todo mayor.
“Una de las principales tareas de la administración en los países desarrollados en

las próximas décadas consistirá en lograr que el conocimiento sea productivo. El
trabajador manual es cosa del pasado y en ese frente a lo sumo podemos librar una
acción de retaguardia. El recurso fundamental de capital, la inversión básica, pero
también el centro de costos de una economía desarrollada, es el trabajador basado
en el conocimiento que moviliza lo que aprendió en el curso de una educación
sistemática –es decir, conceptos, ideas y teorías- en lugar del hombre que aplica su
habilidad manual o sus músculos. Drucker, P. (1973: 23.)
Thomas Stewart (2003:29) dice que en la llamada “nueva economía” si bien siguen
vigentes algunos de los clásicos abordajes de negocios, la manera de generar riqueza
cambió. En términos de producir conocimientos y venderlos en el mercado hay tres
familias de estrategias:
1. La de intitular conocimientos en productos existentes- como computadoras

personales y teléfonos-, a fin de que se conviertan en productos “inteligentes” ;
2. La de conocimiento destilado, que consiste en recoger el conocimiento acumulado
para transformarlo en un producto, por ejemplo el software informático; y
3. Las estrategias de caja negra, que se caracterizan por vender conocimiento en
formas de servicios. Las Unidades de Información se encuentran enmarcadas en
esta última estrategia.
En este nuevo tipo de sociedad, las tecnologías de la información y comunicación,

(NITCs) desarrolladas por el capital humano constituyen el medio más eficaz para la
recopilación, organización, producción, análisis y distribución de conocimientos. No
existen ya duda que las NITCs han modificado las relaciones económicas, políticas y
sociales, uno de los desafíos más significativos que enfrentan es contribuir a constituir un
nuevo tipo de sociedad, más justa, equitativa y competitiva. La gestión del conocimiento
exige que se aborden tanto cuestiones organizativas como tecnológicas.
El conocimiento se transfiere a través de la difusión, la propagación y la interacción. La

validez de las aportaciones generadas por aquellos que reciben información puede
superar la que presenta el producto de partida y va en función de los procesos mentales a
título individual y del contexto de aplicación.

A modo de ejemplo en IBM se habían identificado 4 plataformas principales que se
emplean para encauzar la colaboración y el conocimiento compartido. El objetivo radicaba
en incorporar la gestión del conocimiento al tejido de todas las actividades empresariales.
En esta plataforma se integran 4 principales impulsores:
1) Formación de conocimientos visibles

2) Desarrollo de la intensidad del conocimiento
3) Desarrollo de las infraestructuras y la implantación del conocimiento
4) Desarrollo de una cultura del conocimiento
Karl Albrech (2004:24-28) en su artículo Hacia las culturas del conocimiento, presenta un
“modelo de inteligencia organizacional con siete dimensiones:
1) Visión estratégica, o sea la capacidad de crear, desarrollar y utilizar un
concepto atractivo relativo al propósito y destino de la organización.
2) Destino compartido, el sentimiento de ”estar todos en el mismo barco” o
sea la sensación de estar conectado a través de un propósito común.
3) Anhelo de cambio, la capacidad de dejar atrás el pasado y cambiar las
formas de hacer las cosas para que el éxito de la organización se
incremente.
4) Corazón es el sentimiento colectivo de la energía, entusiasmo, motivación y
buena disposición.
5) Alineamiento y congruencia, hasta qué punto el diseño de la infraestructura
expresa la visión estratégica y las prioridades críticas
6) Utilización del conocimiento se refiere a la capacidad que posee la
organización para capitalizar su conocimiento y su sabiduría colectiva.
Fomentar que se comparta y se alimente el desarrollo de un nuevo
conocimiento.
7) Presión de desempeño El mandato personal de “hacer el trabajo” aceptado
por la mayor cantidad posible de los individuos de la organización. Significa
que todos aceptan y asumen personalmente los objetivos.
LECTURAS RECOMENDADAS
 ALFRECH, K. (2004), Hacia las culturas del conocimiento. EN: Gestión, v.9, no.2, mar-abril,
 GÓNZALEZ RODRIGUEZ, L; MURILLO VALERO, C. D. Gestión del conocimiento y Aprendizaje.
Facultad de Psicología. Universidad de la Sabana. Recuperado de:
Intellectum.unisabana.edu.co:8080/jspui/bitstream/10818/.../125656.pdf
 RODRÍGUEZ GÓMEZ, D. (2006) Modelos para la creación y gestión del conocimiento: una
aproximación teórica. EN: Educar, 37; p. 25-39

2.2.1 LA BIBLIOTECA ORGANIZACIÓN GESTORA DE CONOCIMIENTOS
Hasta comienzo de la década del 90 del siglo pasado se pensaba que sólo la información
cuantificable era útil y que las empresas eran máquinas de procesar información. Esta
creencia cambia a final del siglo XX donde la tecnología juega un rol importante en este
proceso, aportando las herramientas necesarias. Puede afirmarse que las nuevas
tecnologías de la información han provocado definitivamente un cambio profundo en los
modos de trabajo de cualquier tipo de profesional y en cualquier labor que se realiza en la
denominada por muchos “sociedad del conocimiento”.
En las últimas décadas las bibliotecas han protagonizado transformaciones imponentes,

aplicando las tecnologías de la información como herramientas para producir cambios
organizativos a partir de la modificación de las estrategias de gestión.
El desafío de las unidades documentales es pasar de sistemas de información a

organizaciones gestoras de conocimiento. En este nuevo paradigma, las unidades de
información no se limitan a administrar información, sino que deben dotarla de valor
añadido, o sea filtrarla, sintetizarla, desarrollar perfiles de uso y ayudar a que las personas
la consigan para pasar a la acción.
La diversidad de fuentes y medios de acceso a la información asociada a las posibilidades

ilimitadas de conexiones e intercambios enriquecen al proceso y al producto. Las TIcs
facilitan el proceso de la asimilación, la transformación y la aplicación del conocimiento,
proveen de un marco adecuado, pero no son gestoras del conocimiento. El
conocimiento es cuestión exclusiva de las personas y la economía depende cada vez más
de él.
Los valores materiales de una biblioteca ya no residen en los edificios o en la tecnología

sino que los ejes de una gestión exitosa pasan por el potencial innovador, los
conocimientos, las habilidades, las competencias del personal, la arquitectura
organizacional y la propiedad intelectual. La evolución tecnológica ha puesto al alcance de
las bibliotecas un amplio abanico de posibilidades y oportunidades para el desarrollo de
servicios, de procesos nuevos y mejorados, que permiten al usuario el acceso de forma
directa y personal a múltiples recursos informativos.

La orientación hacia el usuario aporta la base conceptual de un nuevo tipo de
organización, que se va a medir por los resultados que la biblioteca consiga en la
satisfacción de las expectativas de los usuarios. Los procesos de producción y consumo
deben ser organizados desde la perspectiva del usuario y se aglutinarán en unidades
orientadas a organizar servicios de información personalizados, integrados e interactivos.
Un ejemplo de organizaciones promotoras del conocimiento son las bibliotecas

que en sí mismas almacenan miles de referencias y documentos los cuales se
pueden identificar, consultar y compartir para adquirir conocimiento tácito y
explícito que posteriormente se podrá transmitir de maneras formales o informales.
Las bibliotecas son gestoras de conocimiento, teniendo en cuenta que la gestión se
refiere a identificar, adquirir, desarrollar, resolver, usar, almacenar y participar del
conocimiento de una manera efectiva , a crear un acercamiento para transformar y
compartir el conocimiento tácito y explícito y a aumentar la necesidad y capacidad
de novedad utilizando el saber (Shanhong, 2000).
La biblioteca que “aprende”-gestiona y transforma su conocimiento- adaptará sus metas

y objetivos a funciones relacionadas con la formación, como complemento y apoyo a los
programas docentes y de investigación. Es decir, que la biblioteca se debe caracterizar por
ir a la casa del estudiante o a la oficina del profesor sin necesidad de que ellos concurran
al edificio. Mientras tanto el personal apoya, en conjunto con otros agentes, acciones de
gestión del conocimiento en el plano del aprendizaje personal como en el desarrollo de
habilidades transversales para uso de la información. Las fronteras entre las funciones de
los profesores y los encargados de asesorar a los estudiantes en la búsqueda de
información se desdibujan. Ambos ayudan a los alumnos a acceder al conocimiento que se
encuentra en otro lugar. La formación de usuarios, más allá de las instrucciones en el uso
de la biblioteca, debe penetrar en los mecanismos del empleo efectivo de la información
para generar nuevos conocimientos.
Las tecnologías de información y comunicaciones y sus aplicaciones facilitarán, pero

también limitarán el desarrollo de las unidades documentales, sino se crean las
oportunidades adecuadas que permitan desarrollar nuevas habilidades y capacidades. Es
fundamental que las Unidades de Información sean emisoras preponderantes de la
circulación del saber al servicio de las sociedades innovadoras del conocimiento.

Todas estas complejidades, propias de la sociedad del conocimiento, obligan a las
bibliotecas a que el eje de su gestión pase por un potencial innovador, por las habilidades
y las competencias del personal. Administrar el conocimiento requerirá desaprender lo
aprendido y crear las oportunidades adecuadas que permitan desarrollar nuevas
habilidades y capacidades.
 CABRAL VARGAS, B (2007) El papel de las bibliotecas y la educación en la gestión del

conocimiento. http://revistas.pucp.edu.pe/index.php/alexandria/article/view/348
 SÁNCHEZ AMBRIZ, G; FLORES PAREDES, J (2013). La gestión del conocimiento en las
bibliotecas universitarias- ¿El qué, cómo y para qué?. Palabra Clave 2 (2), 24-39. Disponible
en: Memoria Académica. http:/www.memoria.fahce.unlp.edu.ar/art_revistas/pr 5648/pr
5648.pdf
 SHANHONG, T. (2000). Gestión del conocimiento en las bibliotecas del siglo XXI. En: IFLA
Council and general Conference. (66 th: august 13-18, Jerusalem, Israel). Jerusalem;IFLA,
Recuperado en: https://archive.ifla.org/IV/ifla66/papers/057-110s.htm
2.3. GESTIÓN DE PROCESOS
En los últimos tiempos la búsqueda de la calidad y la mejora continua han incorporado

un nuevo enfoque de gestión orientada a los procesos como una forma de organización
diferente a la tradicional. El nivel de desarrollo del tema "gestión por procesos" es
introductorio, ya que para un tratamiento cabal del mismo se requiere dictar un curso
específico acerca del tema.
La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso. Su
concepto ha sido expresado por diferentes autores como:
 Hammer y Champy (1994:15) que definen el proceso como “una serie de

actividades que, tomadas conjuntamente, producen un resultado valioso para el
cliente; por ejemplo desarrollar un nuevo producto”
 Harrington (1993:9) entiende por proceso “cualquier actividad o grupo de
actividades que emplee un insumo, le agregue valor y suministre un producto a un
cliente externo o interno. Los procesos utilizan recursos de una organización para
suministrar resultados definitivos.”

 Gloria Ponjuan Dante (2004:17) dice la “gestión es un proceso, por lo que se
definiría la gestión de la información como proceso mediante el cual se obtienen,
despliegan o utilizan recursos básicos (económicos, físicos, humanos, materiales)
para manejar información dentro y para la sociedad a la que sirve. Tiene como
elemento básico la gestión del ciclo de vida de este recurso y ocurre en cualquier
organización. Es propia también de unidades especializadas que manejan este
recurso en forma intensiva, llamadas unidades de información. El proceso de
gestión de la información debe ser valorado sistemáticamente en diferentes
dimensiones y el dominio de sus esencias permite su aplicación en cualquier
organización."
 Gil Estalló (1999:237) al tratar el tema manifiesta que “una orientación a procesos
de la organización implica por consiguiente, una mejora continua de cómo se
hacen las cosas en contraste con una focalización sobre qué productos específicos
o servicios son entregados a los clientes” más adelante agrega “la puesta en
marcha de una organización de estas características o el rediseño de la que ya
tenemos en marcha requerirá cambios de muchas clases. A partir de la estrategia,
el diseño de los puestos de trabajo, la estructura de la organización, los sistemas
de dirección- estilo y motivación – debe ser elaborado de modo integral.
Gestión por procesos es llevar a cabo una serie de actividades interrelacionadas,

necesarias para la prestación de un servicio o la obtención de un producto y que se
va añadiendo valor a partir de determinadas entradas (inputs). Estas actividades
deben ser realizadas con la participación de todos los miembros de la organización
en la mejora continua de los procesos en término de calidad.
Un análisis de la literatura consultada por Moreiro Delgado (2007) permitió identificar

cuatro componentes importantes a los efectos del enfoque por procesos en relación con
los sistemas de información; estos son: los procesos, las entradas, las salidas y los flujos de
información. A continuación, se define cada uno de ellos:
 Procesos: Son cada una de las acciones que intervienen y se interrelacionan en el

sistema y que permiten la evolución del ciclo de vida de la información, donde las
entradas a un proceso del sistema pueden constituir la salida de otro y a la inversa.
 Entradas: Se definen por las necesidades de las personas y las fuentes de
información procedentes, tanto internas como externas.
 Salidas: Constituyen la conclusión del ciclo de vida de la información, posibilitan
disponer de productos y servicios de información con valor añadido y deben
garantizar la satisfacción de las necesidades de la comunidad de usuarios a la que
se vincula el sistema con las exigencias de calidad que ellos demandan o necesitan.

 Flujo de información: Es el tránsito de la información, desde las entradas por cada
uno de los procesos, hasta las salidas. En el paso de la información, desde las
entradas a las salidas, intervienen una serie de procesos ordenados que se
relacionan estrechamente por medio de diversos flujos, con vista a que el usuario
obtenga una nueva información de valor añadido. Cualquiera de estos cuatro
componentes se vincula con diversos recursos: humanos, físicos, materiales y
tecnológicos (hardware y software) e información en su acepción más amplia.
Las diferencias entre la gestión tradicional o funcional y la gestión orientada a los

procesos se señalan en el cuadro siguiente:
GESTIÓN FUNCIONAL GESTIÓN POR PROCESOS
 Organización por departamentos o  Organización orientada a procesos

áreas  Los procesos de dan valor añadido
 Los departamentos condicionan la a la ejecución de las actividades
ejecución de las actividades  Autoridad basada en los
 Autoridad basada en Jefes de responsables de los procesos
Departamentos  Principio de autonomía y control
 Principio de jerarquía y control  Orientación externa hacia el
 Orientación interna de actividades hacia cliente interno o externo
el jefe o departamento  Principios de eficiencia,
 Principios de burocracia, formalismo y flexibilidad y descentralización en
centralización en la toma de la toma de decisiones
decisiones  Ejercicio de mando basado en el
 Ejercicio de mando por control basado apoyo o la supervisión
en la vigilancia  Principio de eficacia para ser más
 Principio de la eficiencia: ser más competitivos
productivo  Para quien los hacemos y como lo
 Cómo hacer mejor lo que venimos debemos hacer
haciendo  Las mejoras tienen un ámbito
 Las mejoras tienen un ámbito limitado: transfunsional y generalizado: el
el departamento proceso
Tradicionalmente la estructura, el funcionamiento y administración de las

organizaciones era en base a departamentos funcionales, perdiendo de vista al
usuario/cliente, desde hace más de dos décadas, las organizaciones consideran necesario
mejorar sus productos o servicios y para ello implementa una cultura orientada a la
mejora, la sistematización de los procesos, el trabajo en equipo y la creatividad.

Esta filosofía concibe a la organización como un sistema interrelacionados de procesos
que contribuyen a incrementar la satisfacción del cliente
La gestión por procesos puede definirse como una forma de enfocar el trabajo,
donde se persigue el mejoramiento continuo de las actividades de una organización
mediante la identificación, selección, descripción, documentación y mejora
continua de los procesos.
Toda actividad o secuencia de actividades que se llevan a cabo en las diferentes unidades
constituye un proceso y como tal, hay que gestionarlo. Este enfoque por procesos
aplicado al trabajo en calidad conlleva una metodología definida, instrumentos y
herramientas que pueden y deben ser adecuadas para ajustarse a la realidad local; el
trabajo con procesos no es excluyente, sino complementario con otros enfoques como
aquellos que se centran en la capacitación del personal, la modernización de la tecnología,
el trabajo normativo u otros.
2.3.1.- APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN UNA UNIDAD DE

INFORMACIÓN
Los principios que orientan la gestión de procesos, en una biblioteca, se sustentan en los
siguientes conceptos:
 La misión de una biblioteca es crear valor para sus usuarios; la existencia de

cada puesto de trabajo debe ser una consecuencia de ello: la biblioteca existe
para ese fin.
 Los procesos siempre han de estar orientados a la satisfacción de los usuarios.
 El valor agregado es creado por los bibliotecarios a través de su participación
en los procesos; los bibliotecarios son el activo más considerable de la
organización.
 La mejora del proceso determinará el mayor valor suministrado o entregado
por el mismo.
 La eficiencia de una biblioteca será igual a la eficiencia de sus procesos.
El proceso va a ser el núcleo principal donde van a confluir los conocimientos de las
personas que participan en las diferentes unidades funcionales de la biblioteca,
integrando los intereses propios de cada una de esas unidades (o departamentos) en una
meta común y cuyo objetivo será cumplir con las expectativas de los usuarios a los que se
dirige dicho proceso.
En el año 2005, la Biblioteca Mayor (BM) de la Universidad Nacional de Córdoba, tomó la
decisión de implantar un Sistema de Gestión de Calidad (“conjunto de elementos
mutuamente relacionados, para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la
calidad”), basado en las normas ISO 9001. Cabe destacar que en la actualidad sigue
vigente este Sistema con las modificaciones establecidas por las últimas versiones (2008,
2015) de la norma ISO 9001.
Para satisfacer los requisitos de la norma ISO 9001, el trabajo debió orientarse a:
1. Lograr objetivos de calidad,

2. Asegurar la satisfacción de sus clientes-usuarios y
3. Llevar a cabo una gestión enfocada a los procesos. En ellos, deben quedar
definidos y por escrito, paso a paso cómo se lleva a cabo una actividad o sea
describir qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo, cuánto hacer y quién debe
hacerlo
Un procedimiento es un documento que describe clara e inconfundiblemente los pasos

consecutivos para iniciar, desarrollar y concluir una actividad u operación relacionada con
el proceso productivo o de suministro de servicios, los elementos técnicos a emplear, las
condiciones requeridas, los alcances y limitaciones fijados, el número y características del
personal que interviene.
La BM ha establecido, documentado e implantado un sistema de gestión por procesos

definiendo las siguientes etapas:
1. Se identifican los procesos necesarios para el funcionamiento del sistema de

gestión de calidad y su aplicación a través de la organización.
2. Se determina la secuencia e interacción de los procesos principales que tienen
lugar dentro de la organización.
3. Se determinan y establecen criterios y métodos necesarios para asegurar que
tanto la operación como el control de los procesos sean eficaces.
4. Se gestionan recursos y se asegura la disponibilidad de información necesaria
para apoyar la operación y el seguimiento de los procesos.
5. Se analizan, realizan y miden todos los procesos establecidos en el manual de
calidad
6. Se implementan las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de los procesos.

Los procesos identificados en la BM se clasifican como:
Procesos directivos: son los inherentes a dirección y se detallan a continuación:
 Definición de estructura y responsabilidades

 Planificación y revisión de la calidad
 Comunicación interna
Procesos de apoyo: están orientados a gestionar los recursos necesarios para el

funcionamiento del sistema y son los siguientes:
 Recursos humanos
 Administración
 Medio ambiente de trabajo.
 Tecnología de la Información y Comunicación
Procesos de realización: son aquellos cuyo producto llega al cliente-usuario. En cuanto a

los procesos de realización se distinguen:
 Centro de documentación
 Servicios al Público
 Procesos Técnicos
 Preservación
 Desarrollo de Colecciones
 Difusión Institucional
 Digitalización
En cuanto a los procesos de realización, el contacto directo con el usuario se produce

en Servicios al Público y Centro de Documentación
Procesos Técnicos: se ocupa de procesar el material, ello permite identificar los

documentos, en su forma y contenido y ordenarlos para que pueden ser recuperados
cuando el usuario lo requiere.
Preservación: se responsabiliza por tomar las medidas específicas para la protección,

cuidado y mantenimiento de las colecciones documentales.
Desarrollo de Colecciones: se define el modo de crecimiento y actualización del fondo

documental de la Biblioteca, acorde a satisfacer las necesidades de información de los
usuarios reales y potenciales. (Responsabilidad de Dirección)
Difusión Institucional: se establece el modo que se lleva a cabo el Programa de Difusión de
BM, mediante el cual la se da a conocer toda aquella información que considere de interés
para los usuarios y a la comunidad en su conjunto. (Responsabilidad de Dirección)
Digitalización: se señala la manera de realizar la reproducción digital de los documentos,

con fines de preservación
Procesos de retroalimentación y mejora: realizan observaciones sobre el sistema y

generan acciones concretas ante las desviaciones. Hay además, procesos que permiten
hacer el seguimiento de los procesos principales y reaccionar ante las desviaciones. Se
tratan de los siguientes:
 Medición y análisis
 Tratamiento de No Conformes
 Auditorias
 Acciones Correctivas
 Acciones Preventivas
El mapa o diagrama de procesos representa de una manera estructurada y gráfica, el

conjunto de procesos que conforman una organización (directivos, de apoyo, realización y
retroalimentación y mejora) y los elementos que intervienen en su interacción.
La descripción básica de un proceso incluye las siguientes fases:
 Área de desarrollo del proceso: (ej. Servicios al Público)

 Objetivos o Propósito: se enuncia la finalidad del proceso. Por ejemplo: “establecer
el modo de realizar el préstamo a domicilio”
 Alcances: define el campo o área de aplicación del proceso. Menciona también,
cuando corresponde, cualquier posible limitación en el uso. (Ej. para la colección
monográfica)
 Responsabilidades: asignación de quién se responsabiliza por cada una de las
actividades descritas en el procedimiento. Los documentos son elaborados por los
responsables de los procesos y son aprobados por la Dirección. (Ej. El personal de
la sección Referencia.)
 Definiciones: aclara conceptos y expresiones que pueden resultar ambiguas o de
interpretación subjetiva. (Ej. Proceso: Secuencia de actividades coordinadas y
controladas realizadas para lograr un objetivo conforme con requisitos
específicos.)

 Descripción: describe en forma consecutiva la técnica operativa de las actividades
necesarias para lograr el propósito u objetivo. Se detallan en forma ordenada los
diferentes tramos de la realización del proceso (Ej.Tratamiento de la información)
 Diagrama de flujo: representación gráfica de la concatenación de las actividades
que involucran el proceso, por medio de la simbología de los diagramas de flujo.
 Registros: son los documentos donde quedan asentados las realizaciones de
actividades o resultados de mediciones. Documento que presenta resultados
obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas.
 Anexos: alguna documentación particular que se utiliza para el proceso.
 Referencias: se citan documentos o procesos relacionados con el que se desarrolla
 Documentos adicionales. Los equipos de trabajo pueden utilizar otros documentos,
para facilitar la realización de ciertas actividades. Estos documentos pueden ser de
los siguientes tipos:
o instructivos, generalmente en forma de ayudas visuales.
o manuales de operación, debidamente identificados como tales. (Ej. las
Reglas de catalogación que se usan, los tesauros, reglamento de préstamo,
etc.) También pueden citarse textos, normas externas y cualquier
documentación que no se incluya en el apartado anexo.
Aprobación: La Dirección es quién se ocupa de la aprobación final de los procesos. Los

“dueños de los procesos” son responsables de revisarlos y mantenerlos actualizados.
La gestión de procesos en una herramienta para incrementar la calidad y la mejora

continua en los servicios que prestan las bibliotecas
 MALLAR, M. Ángel. (2010). La Gestión por Procesos: un enfoque de gestión eficiente.

Visión de futuro, 13(1) .
 MOREIRO DELGADO, M. de la C. (2007) Gestión por procesos y su aplicación en la
organización de información de Empresa de Telecomunicaciones de Cuba, S.A. En: Ciencias
de la Información, 38 (3) p. 13-24

CAPÍTULO 3: LAS ORGANIZACIONES
3.1 INTRODUCCIÓN A LAS ORGANIZACIONES
No se pueden implementar estrategias de tercera generación en

organizaciones que no dejaron la segunda, con managers que
todavía se comportan como la primera. Ghoshal, (1998)
La palabra organización etimológicamente proviene del griego (órganon) que significa

instrumento, el Diccionario de la Real Academia la define como:
1. Acción y efecto de organizar

2. Disposición de los órganos de la vida, o manera de estar organizado en el
cuerpo animal o vegetal.
3. Asociación de personas reguladas por un conjunto de normas en función de
determinados fines.
4. Disposición, arreglo, orden
Las organizaciones son 1) entidades sociales que 2) están dirigidas por metas, 3) están
diseñadas como sistema de actividad deliberadamente estructurada y coordinada y 4)
están vinculadas con el entorno.
El elemento clave de una organización no es una construcción ni un conjunto de

políticas y procedimientos; las organizaciones están constituidas por las personas y
las relaciones entre ellas. Una organización existe cuando las personas interactúan
entre sí para realizar funciones esenciales que ayudan a alcanzar las metas. Las
tendencias recientes en la administración reconocen la importancia de los recursos
humanos, con la mayor parte de los enfoques nuevos diseñados para facultar a los
empleados con magníficas oportunidades de aprender y contribuir, mientras
trabajan juntos por lograr metas comunes. Daft (2011: 11)
Las unidades de información son organizaciones y para administrarlas es necesario

adentrarse en su problemática.

Las organizaciones son instituciones donde las personas unen sus esfuerzos, realizando
tareas complejas, para lograr objetivos comunes (individuales y colectivos). El hecho de
trabajar coordinados para lograr objetivos comunes no impide que las personas, dentro
de la organización, busquen objetivos individuales.
 No nacen naturalmente, existe una intención deliberada de constituirlas,
hay una voluntad concreta de crearlas.
 Tienen una actividad social sostenida que permanecen en el tiempo
 Tienen fines y objetivos diferentes
 Tienen la presencia de uno o más centros de poder que controlan los
esfuerzos acordados y las dirigen hacia sus fines predeterminados
 Están relacionadas con el medio donde están insertas
 Tienen una estructura y elementos interdependientes como su propia
cultura, su tecnología y su planificación
Las organizaciones son vitales en nuestra sociedad, ya que son unidades

sociales deliberadamente constituidas que persiguen diferentes fines y objetivos. Las
organizaciones deben ser responsables socialmente con la comunidad donde están
insertas. La Responsabilidad Social se refiere al conjunto de obligaciones y compromisos,
legales y éticos, nacionales e internacionales, de una determinada organización con la
sociedad. Esto hace que las organizaciones sientan, cada vez más, que sus decisiones
afectan e influencian a otras, las influyen y en algunos casos sustancialmente. La toma de
decisiones y la gestión eficaz de las organizaciones obliga a considerar información sobre
aspectos, internos y externos, riesgos, impactos y actores no considerados hasta ahora.
Esta visión subraya la necesidad de que la organización conozca y gestione todos aquellos
elementos relacionados con los derechos y oportunidades de las partes interesadas.
Chiavenato (2006) opina que ninguna organización es autónoma o autosuficiente,

siempre depende de otras organizaciones y de la sociedad en general para sobrevivir.
Existe una interdependencia de las organizaciones con la sociedad en general que genera
cambios frecuentes en los objetivos organizacionales a medida que se modifica el
ambiente externo.
Charles Lusthaus (2000) y otros autores, que colaboran en su obra expresan, que las
organizaciones son como las personas, poseen diferentes ritmos y personalidades. Cada
una tiene un propósito diferente, una misión. Algunas se motivan altamente por la
oportunidad de “hacer el bien”, mientras que otras son impulsadas por otras fuerzas,
inclusive las ambiciones personales de los participantes claves. Cada organización también
tiene su ambiente laboral o clima singular; una combinación de propósitos, historia y

personalidad. Los conceptos de organización que la impulsan incluyen su historia, su
misión, su cultura interna, sus incentivos y recompensas, y los amplios valores e ideas en
cuanto al papel que desempeña la organización en la sociedad.
Daft (2011) sintetiza en el cuadro siguiente la “Importancia de las organizaciones”
Las organizaciones existen para:
1. Reunir recursos para alcanzar las metas y los resultados deseados

2. Producir bienes y servicios de manera eficiente
3. Facilitar la innovación
4. Utilizar tecnologías modernas de información y de manufactura
5. Adaptarse e influir en el entorno dinámico y de cambio
6. Crear valor para dueños, clientes y empleados
7. Adecuarse a los retos existentes que suponen la diversidad, la ética y la
motivación y coordinación de los empleados
En general, las organizaciones tienen las siguientes características:
 Son unidades sociales con un propósito,

 Están formadas por personas que llevan a cabo tareas diferenciadas y coordinadas
que les permiten contribuir a los propósitos organizacionales y,
 Tienen uno o más administradores que cumplen tareas de planificación,
organización, dirección y control.
Las organizaciones son unidades sociales planificadas, orientadas hacia objetivos

específicos, que pueden ser alterados por situaciones emergentes e imprevistas. Viven en
un mundo económico, social, político y humano

3.1.1.LAS DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Siguiendo a Daft (2011 ) para entender y evaluar las organizaciones (bibliotecas) es

necesario conocer las dimensiones que describen los rasgos específicos del diseño
organizacional. El diseño organizacional permite delinear la identidad de la organización.
Por un lado, están las dimensiones estructurales que proporcional las pautas para
describir las características internas de una organización y permiten medir y compara con
otras. Las dimensiones contextuales caracterizan a toda la organización: su tamaño,
tecnología, entorno y metas. Tienen que ver con la estructura y los procesos laborales de
una organización. Las dimensiones del diseño estructural actúan entre si y permite
conocer cómo se desempeña una organización y ayudan a los gestores a conocer la
calidad de la vida organizacional
Las dimensiones estructurales son:
 La formalización se refiere a la documentación escrita que describe el

comportamiento y las actividades de la organización: procedimientos, descripción
de puestos, normativas, manuales de política. Su cantidad tiene que ver con la
complejidad de la organización
 La especialización es el grado en que las tareas organizacionales están subdivididas
en trabajos separados Se conoce también como la división del trabajo
 La jerarquía de autoridad está relacionadas con los tramos de control (quién
reporta a quién) y representada en el organigrama. Cuando el tramo de control es
corto la jerarquía suele ser alta. Cuando el tramo de control es amplio, la jerarquía
de la autoridad será más corta.
 La centralización se refiere al nivel jerárquico que la autoridad tiene para la toma
de decisiones. Cuando la toma de decisiones se mantiene en el nivel superior, la
organización está centralizada. Cuando las decisiones son delegadas a niveles
organizacionales más bajos, está descentralizada.
 El profesionalismo es el nivel de educación y capacitación formal que tienen los
empleados. El profesionalismo se considera alto cuando los empleados requieren
largos periodos de capacitación para tener ciertos puestos en la organización
 Las razones personales se refieren a la distribución de las personas en relación a las
diferentes funciones y departamentos. Por ejemplo proporción de personal
administrativo, bibliotecario, profesional, de mantenimiento, etc.

Las dimensiones contextuales son:
 El tamaño es la magnitud organizacional reflejada en la cantidad de personas que

integran la organización.
 La tecnología organizacional se refiere a las herramientas, técnicas y acciones que
emplean para transformar las entradas en salidas. En el caso de una biblioteca
como utiliza las TICs para ofrecer y mejorar los servicios que ofrece.
 El entorno incluye los elementos que se encuentran fuera de los límites de la
organización. Ej. la organización mayor de la cual depende la biblioteca, los
usuarios, la comunidad a la que pertence. .Los elementos del entorno que afectan
una organización(biblioteca) la mayor parte de las veces son otras organizaciones
 Las metas y las estrategias de una organización definen el propósito (misión y
visión) y las técnicas que la hace diferente a otras organizaciones. Las metas
generalmente se escriben como una declaración perdurable y las estrategias es el
plan de acción que describe la distribución de los recursos y las actividades para
alcanzar las metas organizacionales.
 La cultura organizacional como el conjunto subyacente de valores, normas,
creencias y acuerdos compartidos por todos los empleados. Estos valores y normas
subyacentes pueden estar relacionados con el comportamiento ético, el
compromiso con los empleados, la eficiencia o el servicio al usuario. La cultura de
una organización no está escrita, pero se puede observar en sus historias, slogans,
ceremonias, forma de vestir y distribución de la oficina.
Los "objetivos organizacionales" se refieren, generalmente, a objetivos de la alta

gerencia,(dirección de la biblioteca) por tanto, se debe distinguir entre los objetivos que la
alta gerencia pretende alcanzar de los objetivos de los otros participantes de la
organización (bibliotecarios, trabajadores, empleados ); estos poseen sus propios
objetivos personales relacionados con la satisfacción de sus propias necesidades. Los
únicos que pueden ejercer la productividad son los hombres, y ésta depende de sus
habilidades y talento para utilizar los recursos. La participación de las personas en el logro
de los objetivos organizacionales fijados se mueve entre la cooperación y el conflicto. Un
esfuerzo gerencial significativo se refiere a mantener un balance apropiado entre las
fuerzas que crean conflicto y las que crean cooperación. Algunos conflictos no solo son
inevitables, sino también deseables. El conflicto resulta la competencia entre participantes
para la promoción de otras formas de necesidades no satisfechas.
Completar el tema con la siguiente lectura:
DAFT, R.T (2011) Organización y teoría organizacional. EN: Teoría y diseño

organizacional. . México :Cengage Learning Editores, p.10-18

3.2. NUEVOS MODELOS ORGANIZACIONALES
En los últimos años del siglo XX y a comienzos del siglo XXI los modelos organizacionales
fueron evolucionando en función de la inadecuación de las estructuras convencionales en
los cambios sociales, económicos y tecnológicos y de los nuevos enfoques de las teorías
contemporáneas de la administración. Henry Mintzberg,(1991) galardonado en distintas
oportunidades con el Premio McKinsey, por sus aportes al diseño de las estructuras
organizacionales, identifica los siguientes modelos de organización:
1. Organización Empresarial, es la organización más simple, flexible, las actividades

giran alrededor de un director general, que se caracteriza por la centralización de
las decisiones. (ej. concesionaria de autos);
2. Organización Máquina, cuyas actividades tienen carácter repetitivo, la parte más
importante está a cargo de técnicos especialistas y gerentes de amplia jerarquía
(ej. grandes fábricas) ;
3. Organización Profesional se basa en la gestión del conocimiento y está dominada
por especialistas con capacitación avanzada (ej. universidades, bibliotecas,
hospitales);
4. Organización Diversificada (holding) son las grandes corporaciones empresariales
con muchas unidades de negocio, acopladas a una central administrativa. (cadenas
de supermercados);
5. La Organización Innovadora ponen énfasis en la búsqueda de conocimientos para
hacer frente al entorno dinámico, expertos conforman equipos multidisciplinarios
para llevar a cabo proyectos innovadores (ej. las productoras de cine, bibliotecas);
6. Organización Ideológica o Misionera se característica por ser un sistema rico en
símbolos, valores y creencias, asociada a un liderazgo carismático y reforzada por
la selección, sociabilización y adoctrinamiento de sus miembros. (ej.
organizaciones religiosas)
7. Organización Política que se caracterizan por las dimensiones del conflicto, donde
se combinan la confrontación, la alianza inestable y la organización politizada (ej.
partidos políticos)

Además otros autores proponen los siguientes modelos:
 La Organización Horizontal es una organización de especialistas basada en la

información y en los conocimientos. En ella el trabajo se organiza en torno a los
procesos y está orientada hacia el cliente/usuario y centrada en la mejora y en la
innovación. Son organizaciones donde la jerarquía se reduce al mínimo, existe un
líder o un equipo de líderes para gestionar los procesos. Se gestionan equipos, las
personas que los integran deben contar con un conjunto de habilidades,
competencias y capacidades para poder hacer sus aportes desde su puesto de
trabajo. Para integrar el equipo es indispensable tener autoridad, formación,
información y motivación necesarias para valorar y modificar el cuándo, cómo y
con quien realizar el trabajo colectivo. Los objetivos están orientados a la mejora
continua de los resultados. Se lo considera a Peter Drucker el padre de este
modelo.
 La Organización Inteligente, modelo diseñado por Peter Senge,(1990) consiste en

aprovechar toda la capacidad de aprendizaje tanto de los individuos que trabajan
en ella, como de la propia organización, permitiendo así expandir sus posibilidades
de crecimiento y convertirse en una organización de aprendizaje continuo. Para
ello es necesario dominar las cinco disciplinas que plantea Senge:
o Dominio personal o sea la capacidad de aclarar y profundizar
constantemente nuestra visión personal
o Modelos mentales, capacidad de desenterrar nuestras imágenes internas
del mundo, examinarlas y abrirlas a la influencia de los demás
o Creación de una visión compartida la práctica de un futuro compartido que
promuevan un auténtico compromiso.
o Aprendizaje en equipos la capacidad de pensar juntos mediante el diálogo y
el debate.
o Pensamiento sistémico organizar la complejidad en una exposición
coherente, que muestre las causas de los problemas y el modo de
solucionarlos en forma duradera

 La Organización Trébol, planteada por Charles Handy, (1993) se caracteriza por
poseer un núcleo de trabajadores que pertenece a la organización, rodeado por
subcontratos de individuos y organizaciones, y por trabajadores flexibles
temporales y/o a tiempo parcial. Esta organización busca potenciar las actividades
principales, abandonando las funciones no esenciales y periféricas. En este modelo
la empresa es el núcleo y cada hoja corresponde a tres tipos de empleados.
La primera hoja abarca las actividades que son propias y únicas de la empresa,
además, se encuentra el conjunto de directivos y el núcleo profesional, con un alto
nivel de conocimiento. La segunda hoja es la subcontratación de especialistas de
trabajos no esenciales a la organización, capaces a realizarlas a un menor costo. Y
la tercera hoja corresponde a la fuerza del trabajo flexible compuesta por
trabajadores de tiempo parcial y/o temporales.
Por otro lado, James March y Cyert (1964) expusieron la teoría del modelo plural-
político de las organizaciones. Las características principales que expresa este modelo
son:
a. Las organizaciones se componen de grupos con intereses distintos que

persiguen sus propios objetivos, algunas veces de manera egoísta, pero a
menudo con motivos bien intencionados,
b. El modelo considera el conflicto como inevitable y forma parte de la manera
normal de hacer las cosas,
c. El comportamiento político surge cuando una de las partes o grupos
interesados contrarrestan los intentos de influencia de algún otro,
d. Se llega a los objetivos organizacionales a través de un proceso de negociación
entre las diferentes coaliciones al tiempo que responden a los cambios del
medio
e. El poder y el comportamiento surgen de manera natural de la
interdependencia inherente a la mayor parte de los puestos gerenciales.

Robbins; Coulter (2005) realizan el siguiente cuadro comparativo entre la organización
tradicional y la nueva organización:
ORGANIZACIÓN TRADICIONAL NUEVA ORGANIZACIÓN
 Estable  Dinámica
 Inflexible  Flexible
 Centrada en el trabajo  Centrada en las habilidades
 El trabajo por posiciones  El trabajo se define por las tareas a realizar
 Trabajo de individuos  Trabajo en equipos
 Puestos permanentes  Puestos temporales
 Se mueve por órdenes  De participación
 Los jefes deciden siempre  Los empleados participan en las decisiones
 Ser guías con reglas  Orientación a los clientes
 Personal homogéneo  Personal heterogéneo
 Día hábil de nueve a cinco  Días hábiles sin horarios fijos
 Relaciones jerárquicas  Relaciones laterales y en redes
 Trabajo en las instalaciones en el  Trabajo en cualquier parte y en cualquier
horario establecido momento
LECTURAS RECOMENDAS:
 GARCÍA, B.: VELA, M. Tipos de nuevas organizaciones. Cambio en la de

estructura tradicional de la empresa.
 ANDRADE ROMO, S. (s.f.)La estructuración de las organizaciones por Henry
Mintzberg En: Estrategia y gestión de los contenidos y procesos de enseñanza
aprendizaje Salvador Andrade Romo
3.3. ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES
Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos, a su vez fundamentados y

opuestos:
1. la división del trabajo en diferentes tareas que se han de ejecutar y
2. la coordinación de las mismas.
La estructura de la organización puede definirse, simplemente, como el conjunto de

todas las formas en que se divide el trabajo, consiguiendo después la coordinación de
las mismas

Una organización será efectiva cuando su estructura responda a las características
ambientales, su nivel de diferenciación sea consistente con la complejidad de su entorno y
su integración sea apropiada al nivel de diferenciación. Gil Estallo (1999) siguiendo a
Mintzberg (1984) señala seis partes fundamentales en la estructura de la organización:
1. Núcleo de operaciones: Formado por los operarios que hacen las funciones básicas
de compras, de producción de ventas, etc. Son todas aquellas personas que
realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de
productos y servicios.
2. El ápice estratégico: Los directivos se ocupan de la parte superior de la jerarquía y
supervisan la totalidad del sistema. Se ocupa de que la organización cumpla,
efectivamente, su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que la
controlan o tienen algún poder sobre la organización. Ello implica tres conjuntos
básicos de obligaciones: a)la supervisión directa, b) Las relaciones con el entorno y
c) El desarrollo de la estrategia de la organización
3. La línea media: Las personas que realizan su tarea entre el ápice estratégico y el
núcleo de operaciones. Tienen la responsabilidad sobre departamentos, divisiones,
funciones, procesos, etc. Son aquellas personas que tratan de entender las líneas
estratégicas, implantarlas e implementarlas.
4. La tecnoestructura: Son analistas que estudian la adaptación y el control, la
estabilización y la normalización de la actividad de la organización. Analizan,
planifican y controlan el trabajo de la organización. Existen tres tipos de analistas:
a) de estudios de trabajo, que normalizan procesos, b) de planificación y control,
que
5. El staff de soporte: Son unidades especializadas en proporcionar ayuda a la
organización fuera del flujo de trabajo de operaciones.
6. La ideología. Alcanzan las tradiciones y creencias de la organización y le da cierta
vida propia a la estructura.
A estas partes fundamentales hay que añadirle los sistemas de información que son los
que establecen el sistema nervioso central de toda estructura organizativa sobre la bases
de las tecnologías de la información y de comunicación implantadas en la organización
La globalización y los cambios tecnológicos obligan a las empresas a ser más

competitivas; esto implica ser más productivas hacia adentro y hacia afuera de la
organización.

No basta con ser los fabricantes de costo más bajo, de menor uso de energía y recursos,
con un bajo desperdicio y amables con el ambiente, sino que se deben utilizar los recursos
propios y los de terceros al máximo, para producir siempre a plena capacidad,. Asimismo,
deben incrementar la velocidad en el desarrollo de productos y servicios innovadores.,
este aspecto es sin duda uno de los grandes desafíos que deben enfrentar las bibliotecas
en la actualidad.
Las organizaciones son el reflejo de sus líderes: buscadores de recursos con gran
capacidad directiva. A diferencia del administrador, que asigna recursos y los controla, el
líder será capaz de crear riqueza gracias a su talento y habilidades. Los gestores de la
información deben ser capaces de desarrollar una estrategia corporativa, de liderar el
cambio, de formar equipos competentes y así crear el futuro para nuestras bibliotecas.
Temas de gran inspiración como el genio colectivo, la legitimación social, la diversidad, la

danza del cambio, la customización del puesto de trabajo, la tela de araña creativa y el
liderazgo sensacional componen un cuadro panorámico del estado actual y futuro de las
organizaciones y ofrecen algunas herramientas y estrategias que habrá que tener en
cuenta para desarrollar una gimnasia del liderazgo ágil y dinámica.
En el siglo XX, las empresas se valoraban por el capital, en el siglo XXI se valoran por los
intangibles: el talento y las habilidades. En el siglo pasado era muy importante tener;
ahora, en la era del conocimiento, lo importante es ser. Los indicadores tradicionales
serán diferentes, puesto que las empresas se valorarán por su capacidad de operar y
generar, siendo cada vez más virtuales. La economía depende cada día más del valor del
conocimiento, por esta razón, las organizaciones se están convirtiendo en gestionares del
capital intelectual, es decir que sus activos son cada día más inmateriales. La revolución
del conocimiento nos ha impactado en áreas económicas, sociales, culturales y nos está
forzando a desaprender lo aprendido y diseñar nuevas formas de gestión.
Las bibliotecas como organizaciones tienen como reto crear una visión de cara al siglo
XXI, Gil Estallo (1999) expone cuatro conceptos básicos para la nueva
organización: la creatividad, innovación, organización creativa y virtualidad.

Para la autora estos son los principios básicos que deben basarse en tres pilares
fundamentales:
1. La flexibilidad, que requiere de la capacidad de generar o/y adquirir el

conocimiento útil para cada momento y la capacidad de adaptación-evolución.
2. La comunicación fluida tanto internamente como en su entorno, que exige la
capacidad de generar confianza y de detectar las necesidades actuales y
potenciales.
3. Y en tercer pilar la virtualidad en todas sus actividades para potenciar la
flexibilidad y la comunicación..
La creatividad la define como la capacidad de encontrar una relación entre los

elementos diferentes que antes no tenían y que se evidencia en forma de un nuevo
esquema de pensamiento, que genera un nuevo elemento, una nueva experiencia, una
nueva idea o un nuevo producto y, en nuestro caso, un nuevo servicio y/o una nueva
organización. La organización creativa es aquella capaz de establecer nuevas relaciones y
generar nuevas necesidades reales y/o potenciales de su interior y del entorno. Esto
implica que la organización será capaz de anticiparse y poseer una dirección capaz de
aceptar el riesgo inherente a una situación de cambio
Por su parte innovar significa romper con los patrones establecidos, por consiguiente en
la empresa es el desarrollo y la implantación en la misma de cambios en el campo
técnicos y tecnológico o en el ámbito de la organización pero sobre todo producir
novedades en productos y servicios y/o procesos mejorados, nuevos y/o percibidos como
nuevos y con nuevas formas de ofrecer y difundir
La virtualidad permite diseñar, comprar, producir, vender, financiarse, invertir sin que en
la realidad la acción se produzca en el mismo tiempo ni en el mismo espacio. En ese
contexto, anticipar el futuro inmediato se convierte en una competencia ineludible para
quienes ejercen funciones de gestores de las unidades documentales.
LECTURA RECOMENDADA:
 Gil Estalló, M.A.(1999) “La estructura”. EN: Dirigir y organizar en la sociedad de la
información. Madrid : Ediciones Pirámide

3.4. CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura es un conjunto de premisas que un grupo aprende a aceptar, como

resultado de la solución de problemas de adaptación al ambiente y de la
integración interna. Esas premisas funcionan lo suficiente bien como para que se
consideren válidas y puedan enseñarse a los nuevos integrantes como la forma
correcta de percibir, pensar y sentir esos problemas de adaptación externa e
integración interna (Edgar Schein, citado por Amaru Maximiano, 2009 : 265)
Todas las organizaciones desarrollan una cultura, cuyo contenido depende del
aprendizaje adquirido en el proceso de resolver problemas de adaptación al medio
ambiente y convivencia interna
La cultura es un concepto que ha tenido múltiples definiciones y a veces se confunde con

otros como clima, filosofía o ideología, entre otros. Nos parece acertados y actualizados
los conceptos formulados en el Documento de Trabajo del INAP titulado “Nuevas
Tecnologías de Información en el Sector Público” de la Dirección Nacional de Estudios y
Documentación del Instituto Nacional de la Administración Pública, 2001, que expresamos
seguidamente:
La cultura de una organización es un conjunto de maneras de pensar, de sentir y de

actuar, más o menos formalizadas, las que siendo aprendidas y compartidas por
una pluralidad de personas, sirven objetiva y simbólicamente para hacer de ellas
una colectividad particular y distintas.
Mintzberg explica que la cultura organizacional se da en dos niveles:

1. El nivel observable incluye los artefactos visibles, es decir, la vestimenta y el
comportamiento de las personas, el ambiente material, los símbolos, las
ceremonias y las historias.
2. Nivel subyacente o bajo la superficie se encuentran los valores y las
creencias profundas que representan la verdadera cultura.
“La cultura consta de una serie de elementos intangibles que comparten los
miembros de una organización: sus valores, las creencias que guían las acciones,
los sobreentendidos e, incluso las formas de pensar (citado por Mintzberg
(1995:184) a Duncan, W.L “Organizational Culture: Getting a ”Fix” on an Elusive
Concept”. Academy of Management Executive 3 (1989) 229-36

Amaru Maximiano, (2009) coincide con Mintzberg y expresa que no todos los
componentes son observables lo que dificulta el análisis de la cultura organizacional. Los
componentes de la cultura de una organización se encuentran en dos niveles: nivel
externos (los artefactos, el lenguaje, las historias y los comportamientos habituales) que
son visibles y el nivel interno (valores y creencias) que no revelan en forma evidente
Los componentes más visibles son:
 Los artefactos: arquitectura, el ambiente (agradable, iluminación, estética,

limpieza), la forma de vestir de las personas de la organización, proyectan una
imagen de cuidado o descuido en su apariencia.
 Los símbolos: comprenden comportamientos que transmiten mensajes y
significados dentro de una cultura organizacional. Son elementos como
ceremonias, hábitos y lenguaje. El lenguaje es sin duda el más importantes de los
símbolos, las tradiciones orales que se transmiten a las nuevas generaciones en
una organización ayudan a perpetuar la cultura dominante.
Los componentes de nivel interno son
 Los valores y las creencias: es la parte más profunda o íntima de una organización,
comprenden, además los prejuicios, la ideología y todas las actitudes y juicio que
comparten los integrantes de la organización. Forman la base de las normas de
conducta. Las creencias y valores que forman parte de la cultura de una
organización, crean normas situacionales que se evidencian en comportamientos
observables
Los factores culturales impregnan todos los componentes de una organización: las
personas, los sistemas de innovación, información y decisión, las tareas y la
estructura. Una dirección que está dando un vuelco en su dirección estratégica puede
encontrar en la cultura organizacional, la fuente de su fortaleza y o de su debilidad. La
falta de ajuste entre la cultura y los cambios planeados, como lo es la incorporación de
tecnología, pueden resultar en el fracaso o el afianzamiento de una nueva medida.
La cultura organizacional puede desarrollar disfunciones o sea desviaciones del
comportamiento colectivo y que se pueden producir por:
 Resistencia y dificultad para entender los cambios ambientales e internos

 Dificultad de aceptar culturas y puntas de vistas ajenos
 Tendencia en utilizar más recursos para mejorar la propia organización sin tener en
cuenta sus clientes/usuarios.

Otro concepto a tener en cuenta, y relacionado con lo anterior, para el análisis del
impacto del cambio en la cultura de la organización, es el de apropiación colectiva del
cambio. La adaptación al cambio consiste en poner en marcha una organización lo
suficientemente flexible para admitir deslizamiento en las funciones de quienes forman
parte de ella. Si esto es así, pareciera evidente que, para la revisión constante de las reglas
del juego organizacional, que esto supone sea posible, es necesario previamente un
acuerdo sobre los objetivos a alcanzar y una confianza en los responsables de la
conducción.
En el marco de las transformaciones tecnológicas, el rol que debe jugar la cultura

organizacional, participando en el nacimiento de los cambios e integrando los distintos
elementos de la organización es la construcción de equipos de trabajo y la búsqueda de
ideales respecto de los beneficios de la información como ventaja competitiva. El hecho
de compartir información procesada ayuda a la integración de recursos humanos hacia
ideales compartidos, en la medida que permite un conocimiento más integrado de los
valores de la organización
Enfrentarse con la cultura de una organización es descubrir un mundo como así también
los aspectos más vivos del proceso de construcción de la realidad. Las estructuras
organizacionales, las reglas, las políticas, los objetivos, las misiones, las descripciones de
tareas y los procedimientos normalizados son artefactos culturales que ayudan a
conformar la continua realidad dentro de una organización. Cada uno de estos elementos
son frecuentemente creados, invocados y usados en un modo proactivo o retrospectivo
como parte de un juego de poder, dan poder potencial tanto a controladores como a
controlados.
Un mejor conocimiento de la cultura organizacional de las unidades documentales

debería permitir un modelo integrador fiable de cara a la predicción y la optimización de
las acciones, lo suficiente flexible para, mediante el aprendizaje, afrontar situaciones
inesperadas y brindar la posibilidad de obtener poder a aquellos que poseen la habilidad
para enfrentarse a la incertidumbre. Esta puede surgir del entorno, lo que da
oportunidades a quienes tengan contactos o habilidad para encargarse de los problemas y
minimizar sus efectos, o de las operaciones, que ayuda a quienes tienen la habilidad o
capacidad para restaurar la operación a sus niveles normales.
 RODRÍGUEZ GARAY, R., La cultura organizacional: un potencial activo estratégico
desde la perspectiva de la administración. Invenio, 22. 4-5, 1999

CAPITULO 4: LA ADMINISTRACIÓN EN LAS UNIDADES DE
INFORMACIÓN
4.1. LA CULTURA DEL "MANAGEMENT" EN LAS BIBLIOTECAS
En la actualidad llamamos “gestión y administración de las unidades de información" lo

que tradicionalmente se designaba con el término “biblioteconomía”. Pérez Pulido y
Herrera Morillas,(2005:13) afirman que existe una etapa inicial denominada
Biblioteconomía Tradicional o Precientífica, dominada por el origen de la disciplina como
un arte u oficio de espíritu conservacionista, una Biblioteconomía Protocientífica,
caracterizada por la creación de unas técnicas más o menos sofisticadas ante la necesidad
de organizar el resultado de una exacerbada producción documental, y una etapa
posterior denominada Biblioteconomía Científica, cuestión que perdura hasta nuestros
días. Estos autores (2005:53) la definen a la biblioteconomía como:
“parte integrante de las Ciencias de la Documentación que se ocupa de la biblioteca

como sistema de información, y que tiene por objeto hacer cumplir su función social
a fin de responder satisfactoriamente a la demanda de los usuarios en una
sociedad en continuo cambio”
En el ámbito hispoamericano, Ernesto Gietz , ilustre bibliotecario argentino en 1940,

propuso el término biblioteconomía que es adoptado y definido por Buonocore (1976:91)
como:
“conjunto de conocimientos teóricos y técnicos relativos a la organización y

administración de una biblioteca.
Menéndez Seoane (2007: 73), realiza un estudio acerca el desarrollo histórico de la

planificación en bibliotecas, expresando que a mediados del siglo XX la planificación se

incorpora a todos los niveles bibliotecarios y rescata la cita de Evans (1979):
Las técnicas de la administración comenzaron a atraer la atención en las

bibliotecas a mediados de los años cincuenta, cuando las bibliotecas empezaron a
ser reconocidas como un recurso de la comunidad y resultado de la financiación
federal. Anteriormente la mayoría de las bibliotecas trabajaban como servicios
limitados en sus bases financieras y en la cobertura de sus necesidades. La
disponibilidad de fondos federales para su expansión derivó en un incremento de
los asuntos relacionados con operaciones bibliotecarias. En ese tiempo, la mayoría
de los bibliotecarios tenían formación en humanidades y estaban más ocupados
con los libros y los lectores que con la administración: De repente se vieron
obligados a proveer datos sobre costos unitarios, evaluación de los logros y planes
de amplio alcance. Las técnicas de la buena administración se manifestaron como
las mejores para salvaguardar los intereses de los usuarios.
Pero sin duda el mayor impacto de la gestión bibliotecaria se da a partir de la década del
ochenta, del siglo XX, cuando empieza a emerger una nueva corriente dentro de las
disciplinas documentales conocidas como Information Management o Gestión de la
Información, destacando especial importancia al marco organizativo y sistémico donde se
realizan las tareas documentales y conduciendo a una visión global de las mismas.
Efectivamente, debe declararse de entrada que esta disciplina ha influido en el

cambio de denominaciones de entidades como el ASLIB (Association of Special
Libraries and Information Bureaux) en la formulación de programas de estudio
como los desarrollados en la Universidad de Strathclyde - en Glasgow- y en la
contribución a hacer crecer el bosque terminológico y conceptual de la
documentación, aunque es justo reconocer que también ha aportado una serie de
elementos conceptuales y operativos de singular interés. López Yepez (2002).
Los trabajos sobre su desarrollo se llevaron a cabo especialmente en el Reino Unido y en

los Estados Unidos motivando, por un lado, no sólo el cambio de nombre de las
instituciones profesionales bibliotecológicas, sino además la incorporación de esta
temática en los planes de estudio.

López Yepes (2002) señala los siguientes factores que han influido para el desarrollo de
la cultura del “management” en las unidades documentales:
 El enfoque de Paul Otlet de considerar a la documentación como una actividad

organizada.
 La actividad documentaria se concreta en sistemas de información y
documentación. Estos son conjunto de personas, máquinas y procedimiento
que transforman una información de entrada en una información de salida
como base para obtener una nueva información.
 La información como recurso económico en las organizaciones.
 La consecuencia lógica de un nuevo tipo de sociedad que ha roto el equilibrio
de los sectores tradicionales de la economía para pasar a considerar la
actividad de la información y del conocimiento como una fuente de poder.
 El impacto de las nuevas tecnologías informativas.
 La creación de sistemas de información en las organizaciones, considerando a
la empresa, esencialmente como un sistema de información, al tratarse de un
conjunto de individuos, que actúan coordinadamente, entre los cuales se
establecen lazos y redes de comunicación para alcanzar los objetivos globales.
Cita, además, López Yepes (2002) distintas definiciones de información management,

en primer término una singular definición de Lynda Woodman:
“Gestión de la información es todo lo que se refiere a conseguir la información
adecuada, en la forma adecuada, para la persona adecuada, al coste adecuado, en
el momento adecuado, en el lugar adecuado, para tomar una decisión adecuada”.
Posteriormente señala la definición de Elisabeth Adams:

"La función de alta dirección para desarrollar una serie de políticas, programas y
procedimientos para planificar, gestionar y controlar eficazmente las necesidades
de información y los soportes de manejo de la información."
Por último, cita a Blaise Cronin quien considera que la:

“información management” es un aspecto integral de la gestión en las
organizaciones y la considera como respuesta articulada para el desarrollo de
factores interrelacionados como son: a) el continuo crecimiento del volumen y la
variedad de información documental b) la convergencias de las tecnologías
asociadas a la creación, comunicación y diseminación de la información c) la
importancia cada vez mayor de la información como recurso clave de las
organizaciones y d) la necesidad de gestionar este recurso de modo más eficaz.

Desde otra perspectiva, Pérez Pulido y Herrera Morillas (2005) se refieren a una
“Biblioteconomía inspirada en el principio del “management” y exponen conceptos
sobre el tema de autores como el profesor de la Universidad de la Sapienza de Roma
Giovanni Solimine, quien afirma que:
“Con la expresión management se manifiesta la intención de entender la

biblioteconomía como la disciplina que debe ocuparse de las funciones de
planificación, organización, guía y control de la biblioteca y ejercitarse de modo
científico”.
También en esta línea presentan el punto de vista del francés Thierry Giappiconi, (2010)
quien considera que:
“la biblioteconomía, centrada en la gestión de bibliotecas, es el resultado de la

confluencia de varias disciplinas científicas”
Por un lado se encontrarían las Ciencias Políticas, en lo concerniente al modelo de

cultura, los modelos de expresión e identidad comunitaria y los medios de transmisión de
las culturas de masas, manifestadas en las funciones, misión, metas y estrategias para la
toma de decisiones de las autoridades y la orientación de los servicios bibliotecarios; la
Sociología, en el análisis del papel de mediador de la biblioteca y el estudio de las
necesidades de los usuarios; y las Ciencias Empresariales, en la aplicación del marketing
para la promoción, distribución y tarificación de productos y servicios de acuerdo a la
filosofía de las organizaciones no lucrativas. La visión de conjunto de la gestión de
bibliotecas, la conformarían, además las técnicas de gestión de recursos humanos y
financieros.
Sin duda la incorporación de la práctica administrativa en las unidades de información,

son consecuencias de los avances científicos de las teorías de la administración general,
estudiadas en el primer capítulo.
La cultura del “management” se caracteriza por innumerables escuelas y doctrinas que

se encuentran en constante evolución y es aplicada a todo tipo de organizaciones. El
trabajo de los bibliotecarios es introducirse en la comprensión y adquisición de una serie
de conceptos que les permitan dirigir las unidades de información como organizaciones,
donde la gestión estratégica de los recursos económicos, tecnológicos y humanos
adquiere un valor significativo.

En este contexto es válido no olvidar al destinatario de todas las actividades
administrativas, el usuario; en opinión de Pérez Pulido (2010) la justificación de aplicar el
nuevo concepto de management se encuentra en la nueva filosofía centrada en el usuario,
en la idea de potenciar la comunicación personal usuario/biblioteca para conocer,
satisfacer y serle fiel, y en la atención al no usuario, partiendo de la lectura como valor y la
apertura y búsqueda de nuevos públicos.
Las unidades de información deben organizarse pensando en el futuro, teniendo en

cuenta el constante crecimiento y los cambios en la gestión del conocimiento. McClure
(1991) señala las siguientes razones o ventajas que aporta la planificación en las
bibliotecas:
 Ayuda al bibliotecario a identificar opciones y posibilidades

 Fuerza a tener en cuenta las necesidades de los lectores y de la comunidad en
general.
 Encauza los servicios de la biblioteca de acuerdo a las funciones que desea
destacar y a la misión que tenga en relación a la comunidad.
 Estimula la mentalidad creadora aplicable a la elaboración de programas, servicios
y actividades.
 Centra la atención en la eficiencia y la efectividad.
 Permite al personal aprender, adaptar y mejorar la labor bibliotecaria.
 Fomenta la contabilidad organizativa, individual y programada.
 Orienta a los bibliotecarios hacia el futuro.
 Hace posible la evaluación.
Este acercamiento progresivo entre la biblioteconomía y el management no podrá

considerarse cumplido totalmente hasta cuando los aspectos organizativos y
administrativos no sean acogidos en pleno, incluso dentro de los itinerarios formativos a
través de los cuales nos orientamos a la profesión bibliotecaria (Solimine, 2010:16)
 MENÉNDEZ SEOANE, S. (2007) "La planificación de las bibliotecas públicas: una
aproximación histórica a un concepto actual" Boletín de la Sociedad Andaluza de
Bibliotecarios. no.88-89, jul.dic. 2007:69-87
 PÉREZ PULIDO, M (2005): Teorías y nuevos escenarios de la biblioteconomía. Buenos Aires
: Alfagrama
 SOLIMINE, G.; DI DOMENICO, G.; PÉREZ PULIDO, M. (2010)"La gestión del cambio: cultura
y metodología del management en la biblioteca". (p. 9-44)

4.2 ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS.
La Administración de Recursos radica en la gestión de los diversos componentes

necesarios para configurar y optimizar la estructura de una organización y posibilitar el
logro de los objetivos. La administración de recursos, por lo tanto, consiste en una
eficiente gestión, utilización y desarrollo de los mismos.
Los recursos pueden ser intangibles y tangibles.
 Los recursos intangibles se refieren activos inmateriales, como el capital

intelectual, la cultura y los valores organizacionales, entre otros.
 Los recursos tangibles son los activos físicos, como los:
 Financieros. abarca los de tipo monetario que son fundamentales

para el desarrollo de la organización en cuestión.
 Materiales. se incluyen todos aquellos bienes, de tipo tangible, que
posee la entidad y que le permite prestar los servicios que ofrece.
Un ejemplo son los edificios, los muebles, la colección bibliográfica,
etc.
 Humanos. comprende la cantidad y el perfil del personal de la
organización. Cabe de destacar que pertenecen al grupo de los
recursos intangibles: sus habilidades, sus ideas y sus conocimientos
 Técnicos. este grupo de refiere a los elementos tecnológicos que se
requiere para el desarrollo de la organización y la prestación de los
servicios
En la gestión de las unidades de información es necesario el conocimiento de conceptos

específicos de planificación para llevar a cabo de manera correcta la asignación y el
aprovechamiento de los recursos y posibilitar la ejecución de la estrategia de acuerdo a las
prioridades establecidas. La asignación de recursos es una actividad administrativa básica,
permite alcanzar las metas propuestas por la organización.
Nada puede ser más perjudicial para el proceso administrativo que los recursos
asignados no concuerden con los objetivos establecidos tanto a corto plazo (anuales) o
los objetivos a largo plazo (fijados a partir de la misión y visión de la organización).

Las características peculiares de las bibliotecas, como centros de servicios,
suministradores de información, necesitan de recursos materiales, financieros, humanos y
tecnológicos para implementar una gestión eficaz.
El desconocimiento de los recursos requeridos para implementar servicios de

información conduce en la mayoría de las veces a conflictos y fracasos. De la asignación y
utilización adecuada de recursos depende el nivel de eficiencia y eficacia de los servicios
diseñados. Por lo tanto:
Podemos decir que el funcionamiento del “sistema biblioteca” identifica la dirección

en la cual moverse- siempre encaminada al mejoramiento continuo- en la relación
objetivos/resultados y se rige por procesos que transforman los recursos en
servicios. Solimine (2010)
La organización y el funcionamiento de servicios exitosos en una biblioteca requieren

imprescindiblemente de recursos financieros, materiales, humanos y tecnológicos. El
gestor de las unidades de información, debe tener presente que los ingresos económicos
requeridos para un funcionamiento apropiado de las bibliotecas, no sólo deben proceder
de las fuentes de financiamientos públicas o de la organización donde está inserta la
biblioteca, sino que debe generar proyectos de desarrollo para contribuir crecimiento
económico y poder brindar servicios de calidad.
4.2.1. ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS
Las unidades de información generalmente pertenecen al sector público, sin dejar de

destacar que existen un conjunto considerable externas a ese sector. La ley
24.156 de "Administración financiera y control y de los sistemas de control del sector
púbico nacional", (Argentina) sancionada en 1992 y en la actualidad con diversas
modificaciones, define la administración financiera en su artículo segundo:
ARTICULO 2º.- La administración financiera comprende el conjunto de sistemas,

órganos, normas y procedimientos administrativos que hacen posible la obtención
de los recursos públicos y su aplicación para el cumplimiento de los objetivos del
Estado

Para poder llevar a cabo una gestión eficaz en las unidades documentales es
imprescindible conocer la disponibilidad de los fondos (ingresos); como se gastarán esos
fondos (egresos) y en que lapso de tiempo. De todas maneras, la preparación del
presupuesto es responsabilidad del director de la biblioteca, como así también la
administración de fondos asignados por la administración central.
El presupuesto es el resumen de los gastos proyectados para un periodo

determinado, como instrumento de consecución de objetivos que respondan a las
líneas de acción fijadas.
Siguiendo a Peón Pérez en la obra de Orera Orera (1996) señala que la planificación
presupuestaria debe contar con tres elementos:
1. Estructura: dentro de las técnicas de planificación es la herramienta que facilita la

toma de decisiones. Intervienen 3 elementos:
a. Fijación de los objetivos que se pretenden conseguir con los gastos.

b. Relación de todas las alternativas posibles para conseguir un objetivo
determinado.
c. Evaluación de esas alternativas en referencias a periodos de tiempo que
exceden el propio marco presupuestario.
2. Proceso de análisis: someter a estudio las diversas alternativas para conseguir los
objetivos determinados.
3. Información: La gestión presupuestaria implica conocer en todo momento como
se está llevando a cabo la ejecución del presupuesto y comprobar si las
previsiones realizadas son las adecuadas.
Generalmente las bibliotecas son organismos públicos y deben adecuarse a su estructura

orgánica o sea a su administración institucional de pertenencia. En ellas se pueden
manejar sólo algunos tipos de presupuestos como:
1. Presupuesto por partida: Es el más común en las unidades documentales se les

asignan partidas, sin planificación previa. Comporta una gestión económica
reactiva. Los gastos se dividen en categorías amplias y se proyectan en base a los
asignados en los años anteriores más índice de inflación. No se tienen en cuenta
las necesidades reales, no define programa ni actividades, no hace estimación de
costes. No facilita la planificación, pues no relaciona costes con objetivos.

2. Presupuesto por programas: Relaciona los costes con los servicios que se
suministran. Asignan los fondos a todos los programas o servicios necesarios para
alcanzar un objetivo. La financiación desaparecerá si lo hace el programa. Este
sistema tiene la ventaja que incorporar los fines y objetivos de la biblioteca en su
realización, y es un instrumento de control sobre los recursos invertidos.
3. Presupuesto por proyectos. Existen numerosas instituciones que financian
proyectos de bibliotecas, lo que posibilitan la incorporación de recursos
económicos alternativos a propuestas planificadas donde están claramente
determinados los objetivos que se proponen lograr y los costos que generan para
alcanzarlos. Se debe calcular seriamente el importe previsible, de manera que los
gastos reales no resulten ni subvalorados ni sobrevalorados. Las desviaciones,
dentro de ciertos límites, a veces son inevitables pero deben dotarse de
mecanismo de control para poder resolverlos.
La gestión de los recursos financieros es parte de todo proceso de planificación, porque

refleja la distribución de los recursos en base a los objetivos propuestos.
Los componentes que se deben tener en cuenta son los siguientes:
Ingresos
 Presupuesto General de la biblioteca (Asignado por la organización)

 Fuentes de financiamientos externas (programas, proyectos, subsidios)
 Autofinanciación ( cuotas de socios, prestación de servicios, etc.)
Gastos
 Gastos de inversión (anual) : adquisiciones (material bibliográfico, equipamiento

informático, etc.) , infraestructura (adecuación de espacios, mobiliario, etc.) ,
materiales
 Gastos corrientes (anual): Personal (sueldo, capacitación, etc.), Actividades
(exposiciones, boletines, etc.) Otros gastos (conexiones a bases de datos, etc.)
 GASTO TOTAL (Inversión+corrientes)

El gestor de la biblioteca, pocas veces, tiene la capacidad de decisión acerca de los
recursos financieros o conoce con anticipación el monto anual que le será asignado a su
institución, normalmente son determinados por el administración central de la
organización matriz. Pero también es una obligación del administrador de bibliotecas la
búsqueda de ingresos a través de fuentes de financiamiento externos, en la
actualidad, existen numerosas posibilidades para acceder a ellas mediante la elaboración
de programas y proyectos
4.2.2 . RECURSOS MATERIALES: GESTIÓN DE COLECCIONES
“Construir una colección es elaborar un discurso bibliográfico en el cual lo libros

son como palabras que utilizamos para formar un texto coherente, original,
innovador y atractivo. La biblioteca nos muestra el mundo a través de su colección,
sólo hay que saber mirar alrededor para hacerla mejor”. Tomado de:
www.mcu.es/bibliotecas/
La gestión de las colecciones de una biblioteca debe estar identificada,

indefectiblemente, con las particularidades que le dan identidad como organización: sus
fines institucionales, su misión y visión, su capital cultural, el perfil de sus usuarios, la
comunidad a la que presta servicios, el alcance temático y sin duda los recursos
financieros que dispone.
Solimine (2010) afirma que asumir la responsabilidad de la política de desarrollo y

gestión de las colecciones puede ser considerada una de las experiencias más
estimulantes que puede suceder en la vida profesional de un bibliotecario y uno de los
momentos más altos en los cuales expone sus propias habilidades, debe demostrar su
capacidad de realizar la misión de la biblioteca e imprimir eficacia a su acción. Continua,
citando la obra dirigida por Maureen Pastine (1996), que la gestión de las colecciones se
trata, también, de un sector muy expuesto al viento del cambio cultural y tecnológico.
Peréz Gómez (2001) sostiene que la colección de una biblioteca es un organismo vivo
como la misma biblioteca, y debe por lo tanto cambiar continuamente como cambian los
objetivos que la orientan, las técnicas de organización y los usuarios a los que va
destinada.

El responsable de la gestión de las colecciones debe tener en cuenta al menos dos
cuestiones:
1. La evolución de las tecnologías, principalmente a la diversidad de soportes (papel,

electrónicos) y a las modalidades de acceso, (licencias, comunicaciones) y
2. Las nuevas expectativas y necesidades de los distintos tipos de usuarios
(potenciales, presenciales, virtuales.)
Desarrollo de colecciones: engloba una serie de actividades relacionadas con el

desarrollo del fondo documental de la biblioteca, incluyendo la definición de la política
de selección, la valoración de las necesidades de los usuarios reales, potenciales y
virtuales, los estudios de uso y evaluación de la colección, como así también la
planificación de los recursos económicos.
Las unidades de información deben formular un programa de Gestión de Colecciones,

describiendo las actividades encaminadas a la incorporación de recursos bibliográficos, en
todos los formatos, para cubrir las necesidades implícitas y explicitas de información,
como así también, para anticiparse a las mismas a través de las novedades bibliográficas
detectadas por la Biblioteca. La Gestión de Colecciones es parte integrante del
planeamiento estratégico de la biblioteca y engloba una serie de procesos relacionados
con el desarrollo del fondo documental, como la definición de una política, la valoración
de las necesidades de los usuarios reales, potenciales y virtuales, los estudios de uso y
evaluación de la colección como así también la asignación de los recursos económicos
El objetivo de este plan es definir el modo de crecimiento del fondo documental de la

Biblioteca para enriquecer y actualizar la colección, acorde a satisfacer las necesidades de
información de los usuarios reales y potenciales a fin de proporcionar una mayor
satisfacción a los requerimientos de los mismos. Implica un proceso de análisis y
evaluación para llevar a cabo el crecimiento sostenible y la actualización de las colecciones
y la incorporación de recursos bibliográficos, en todos los soportes, dando satisfacción a
sus requerimientos de información mediante un proceso de mejora continua.

Los componentes de un Programa de Gestión de Colecciones son:
1. Estudio de la Comunidad de Usuarios

2. Selección Bibliográfica
3. Adquisición
4. Evaluación de la colección
5. Políticas de descarte
6. Conservación de las colecciones
7. Política de Gestión de Colecciones: definición y formulación
1.- Estudio de la Comunidad de Usuarios
Evans (1979) fija 6 postulados que enlazan la comunidad, la biblioteca y el personal de la

selección. El desarrollo de colecciones:
1. … debe estar engranado principalmente a las necesidades de la comunidad más

que a estándares abstractos de calidad
2. … para ser efectivo debe responder al total de las necesidades, más que a
necesidades específicas
3. … debe llevarse a cabo con el conocimiento de y la participación de programas
cooperativo a nivel locales, regionales y nacional
4. … debe considerar toda forma de presentación de los materiales para su inclusión
en la biblioteca.
5. … ha sido, es y será siempre una labor subjetiva y por consiguiente prejuiciada y
sujeta a errores
6. …. no es algo que se aprenda en clases o por medio de lecturas, sino que es parte
de la práctica efectiva y cometiendo errores una persona se hace eficiente en este
proceso
Cadavid Arango (1994) revisa los postulados de Evans y destaca que la diferencia con el
enfoque tradicional "el énfasis que Evans pone en las necesidades de la comunidad y
expresa:
1. La comunidad es aquel grupo de personas (lectores, usuarios de la biblioteca) a las

cuales debe darse un servicio, ya sea este grupo una unidad política (nación,
estado, municipio, etc,) o un ente más especializado (universidad, escuela, centro
de investigación, empresa, etc.

2. Los análisis de la comunidad proporcionan datos a los planificadores de las
bibliotecas que le permiten establecer los mecanismos de participación de ella en el
proceso de desarrollo de colecciones
Para llevar a cabo la planificación de la colección se requiere conocer quiénes son los
destinatarios sea sus usuarios.
Los elementos de estudio podrían incluir lo siguiente:
 Población a la que sirve: cantidad, distribución, incremento en el futuro, promedio

de edad o edades.
 Grupos étnicos la componen y qué lengua que hablan sus habitantes
 Principales profesiones, ocupaciones, hobbies, actividades recreativas y culturales
de la comunidad
 Nivel socioeconómico de la comunidad de usuarios.Las diferentes estructuras
familiares que la componen.
 Nivel cultural y nivel de lecturas
Cada persona tiene unas necesidades concretas: para algunos la biblioteca debe poner
disponible la tecnología más avanzada, para otros un libro específico o un gran artículo,
para los cinéfilos la mejor película, otros usuarios preferirán un audiolibro que entretenga
a la familia durante un largo viaje…, etc.. No es lo mismo la planificación de la selección en
una biblioteca rural de un municipio geográficamente aislado que planificar la selección en
una biblioteca de barrio cuyos habitantes tienen más oportunidades para acercarse a otra
biblioteca.
2.- Selección Bibliográfica
Selección Bibliográfica: Modo de llevar a cabo el proceso de identificación y

selección de los recursos de información tomando en consideración los
lineamientos definidos en la política de desarrollo de colecciones.
De una selección apropiada depende la satisfacción de sus usuarios y los servicios que la
biblioteca ofrece. En el proceso de selección debe considerarse:
 Comunidad a la que sirve

 Misión, visión y objetivos estratégicos de la biblioteca
 Presupuesto
 Desarrollo tecnológico

Este proceso se involucra realizar las siguientes actividades:
1. Preselección del material en bases a distintas fuentes previstas:
 Sugerencias de los usuarios (internos y externo, recogidas mediante buzón de

sugerencias de la biblioteca, la página WEB o la utilización de otros medios de
comunicación.
 Investigación bibliográfica, a partir de referencias bibliográficas, catálogos de
editoriales, consultas a especialistas en temas específicos, etc.
 Listados ofrecidos por canje y donación de particulares, autores o instituciones.
Gómez Hernández (2005) establece los siguientes criterios a tener en cuenta en la

selección de recursos bibliográficos.
 La misión o carácter de la biblioteca constituirá el criterio objetivo para

la incorporación de materiales.
 Las necesidades de los usuarios.
 Los avances y novedades en los distintos aspectos del conocimiento.
 Los recursos disponibles, con el máximo rendimiento.
 La obligada neutralidad ideológica del bibliotecario, utilizando un
criterio amplio, objetivo, basado en el conocimiento y de acuerdo a los
recursos existentes.
 La selección es un proceso intelectual complejo que debe implica una
interpretación de la política establecida por la unidad de información.
2. Evaluación de la selección: o sea determinar las prioridades de acuerdo a variables

como temáticas u autores requeridos por los usuarios, disponibilidad en las librerías,
costos, presupuestos y toda otra que la biblioteca considere de importancia.
Ejemplos de fuentes en línea que sirven de apoyo a la selección bibliográfica
 WorldCat. Catálogo colectivo que indiza las colecciones de más de 10,000

bibliotecas en todo el mundo. A través de este servicio encontrará más de mil
millones de recursos informativos. http://www.worldcat.org/

 Solochek Libros. El buscalibros de Solochek Libros es una herramienta de ayuda
para elaborar listas bibliografías. La información bibliográfica es traída para Ud.
desde bases de datos públicas:
o Servidor ISBN del Ministerio de Cultura de España
o COPAC.Catálogo colectivo de Consortium of University Research Libraries
de Reino Unido.http://www.solochek.com
o Medikatálogo:. http://www.medikatalogo.com.mx/tienda/index.php?cPat
h=10
o Casa del Libro: http://www.casadellibro.com
o Librería Amazon: http://www.amazon.com
3. Adquisición
“Proceso mediante el cual se incorporan los recursos informativos seleccionados a

través de compra, canje y/o donación”
Fuentes (2010) expresa que el proceso de adquisición es una consecuencia directa del
proceso de selección y sólo desde un buen proceso de selección se podrá llegar a alcanzar
la eficacia en las actuaciones de la adquisición, que abarcan:
 La petición de materiales,
 La facturación,
 La recepción,
 La comprobación,
 El pago y cualquier otra operación relacionada con el proceso total”.
Formas de adquisición
 Adquisición por compra. (Normativa de la institución) En primera instancia

depende de la disponibilidad presupuestaria de las bibliotecas. Requiere del
conocimiento de editores y librerías, incluyendo las virtuales.
 Adquisición por canje: Intercambio de publicaciones entre instituciones, de
duplicados o de sus propias publicaciones como medio para potenciar las formas
de cooperación y las relaciones interbibliotecarias, así como para la difusión de sus
producciones bibliográficas. El material que se recibe, por este medio, debe ser
previamente seleccionado de acuerdo a los criterios de selección establecidos en la
política.

 Adquisición por donación Forma gratuita de adquisición Pueden proceder de
legados de bibliotecas completas o parciales, de particulares conferidas
generalmente por testamento o por decisión de los herederos, además las
donaciones pueden provenir de de instituciones, editoriales o envíos de los
autores que lo realizan en forma espontánea y periódica. Si bien constituye una
forma de adquirir sin costos económicos, requiere de una instancia de aceptación,
donde debe valorarse las pautas establecidas en la selección, o en caso de no
ajustarse puede usarse como material de canje.
4.- Evaluación de la colección
“Es un proceso sistemático que nos facilita determinar el grado de eficacia,

economía y eficiencia de ciertas actividades; además nos requiere emitir un juicio
de valor sobre aquello que se evalúa. Permite articular de forma cualitativa y
cuantitativa el grado de cumplimiento de los objetivos marcados por la biblioteca,
especialmente definido en términos de necesidades de los usuarios e indica su
adecuación a las acciones y programas que fueron planificados por la
biblioteca”. Arriola Navarrete, 2006:39
La evaluación de colecciones tiene como finalidad valorar el fondo documental y las

nuevas incorporaciones al mismo, confrontando con la política establecida y realizar las
acciones correctivas necesarias, teniendo en cuenta que la gestión de las colecciones es
un proceso dinámico.
Aguado (2011) sostiene que cualquier evaluación tiene como finalidad mejorar la
situación existente, la gestión de colecciones requiere de una constante adaptación a un
entorno de cambio incesante en la orientación del conocimiento, en la disponibilidad de
soportes de información y, sobre todo en las expectativas de los usuarios.
Como toda actividad planificada la gestión de las colecciones bibliográficas deben ser
sometidas a un proceso de evaluación a fin de conocer si responde a los objetivos
documentales de la biblioteca y determinar su nivel de uso o rotación de los materiales
adquiridos.

Fuentes (1999) expresa que a través de este procedimiento se obtiene una serie de
informaciones que deben permitirnos:
 Incorporar los resultados de la evaluación a la política de desarrollo de colección.

 Identificar la información acerca de la fortaleza de los temas para compartir
recursos.
 Usar los datos para estudios de acreditación, evaluación de programas,
planificación presupuestaria, gestión de la colección (lo que incluye la selección,
expurgo, preservación, conservación y otros procesos de planificación).
 Usar comparativamente los informes para el desarrollo coordinado de la colección
y para, a partir de ellos, hacer proyectos y compartir recursos.
Algunas consideraciones sobre evaluación de la colección
 Tiene carácter cíclico: recursos, actividades y servicios se miden y evalúan

periódicamente, no ocasionalmente.
 Sus aplicaciones van siempre ajustadas a contextos específicos
 Es mejor utilizar pocos elementos de evaluación para posibilitar su seguimiento y
aplicación.
 Los indicadores deben ser :
o Pertinentes (aptos para medir lo que se quiere medir)p

o Precisos y reproducibles (Iguales resultados en las mismas circunstancias)
o Prácticos: sencillos y fácil de usar
Evaluación para que:
 Conocer el grado de adecuación de la colección a las necesidades de los usuarios

(ALA)
 Fortalecer la “toma de decisiones” en la gestión
 Identificar las obras que no se usan y averiguar sus causas
 Demostrar –si/no- los recursos invertidos en la colección han incidido en la calidad
de los servicios que ofrece la biblioteca.

Evaluación de la colección como:
 Proceso como parte de la Planificación Estratégica de la Biblioteca. (misión, visión,

objetivos estratégicos)
 Tener presente los principios de la Política de GC
 Segmentar el colectivo de usuarios
 Determinar la metodología a utilizar
5.- Descarte/Expurgo
Las diferentes concepciones sobre el descarte lo definen como un proceso

evaluativo que conlleva a la decisión de retirar de las colecciones los materiales
documentales que no reúnen las condiciones mínimas para ser utilizados por los
usuarios (Coloma Santibáñez, 1999)
Los motivos por los que básicamente se debe hacer un expurgo son:
 Modernización y actualización del fondo, así como adecuación a las áreas

temáticas correspondientes.
 Mejora de la accesibilidad de la colección, especialmente en las salas de libre
acceso.
 Necesidad objetiva de reestructuración del espacio.
 Mejora de la imagen de la biblioteca, eliminando fondos deteriorados y obsoletos
No se podrá hacer expurgo:
 En general de obras incluidas en el Fondo Antiguo . (material anterior a 1900 ???)

 De ejemplares únicos en la Biblioteca.
 De ejemplares valiosos por cualquier motivo (primeras ediciones literarias,
grabados, fotografías artísticas, encuadernaciones especiales). En este caso
deberán conservarse todos los ejemplares existentes.
 De ejemplares de obras cuyos autores, calidad intelectual, informativa o de
conocimiento tenga clara influencia para la ciencia o el pensamiento
El descarte o expurgo es parte integrante de la gestión de colecciones, requiere de

criterios bien definidos para evitar arbitrariedades o errores que signifiquen pérdidas
irreparables y desperdicio de recursos

6.- Conservación de las colecciones
Planificar la conservación preventiva requiere de un plan estratégico de trabajo

donde se definen las prioridades, se determinan los objetivos que se quieren
alcanzar, los recursos que se necesitan para concretarlos.
Conceptos:
 Preservación: “ todas las consideraciones gerenciales y financieras sobre

almacenamiento, personal, políticas, técnicas y métodos, involucradas en
preservar el material de biblioteca y archivo y la información que éste contiene”..
 Conservación: comprende un conjunto de actividades destinadas a salvaguardar,
mantener y prolongar la permanencia de los objetos culturales para transmitirlo al
futuro
 Restauración: intervención sobre un bien cultural para prolongar su permanencia
en el futuro
La conservación preventiva incluye:
 Control ambiental: ventilación, iluminación, humedad,temperatura y limpieza

 Sistema óptimo de exhibir y almacenar objetos que constituyen colecciones,
desarrollo de directrices, guías y procedimientos para su uso,
 La formación del personal y el desarrollo de proyectos cooperativos
 La concientización del usuario y del personal de bibliotecas es fundamental en la
conservación delas colecciones
 Un plan permanente de mantenimiento de la colección
7.-Política de Gestión de Colecciones: definición y formulación
Es un documento escrito que proporciona los lineamientos a tener en cuenta al

momento de realizar la selección bibliográfica. Refleja las necesidades de
información de la comunidad de usuarios a la que sirve y garantiza la continuidad
de las colecciones.

En todo Programa de Gestión de Colecciones es necesario contar con una política escrita
de las políticas de gestión de la colección aprobada por las máximas autoridades de la
organización. El objetivo de la definición de una política se justifica para:
 Ser un marco de referencia para tomar decisiones

 Proporciona consistencia y coherencia de la colección más allá preferencias
personales y/o de grupos
 Reconocimiento institucional
Elementos para redactar una Política Gestión de Colecciones

En la redacción de la Política requiere de visión general que incluya
los componentes anteriormente señalados: la comunidad de usuarios, los criterios de
selección bibliográfica, la forma de adquisición y evaluación de la colección, la manera de
realizar el descarte y la conservación de la colección
La política de gestión de colecciones se extiende a todo el ciclo de vida de los

documentos, está formulada para que la biblioteca pueda conquistar el consenso del
público, al poner sus recursos informativos adecuados a las necesidades de los usuarios
La formulación de una política de desarrollo de colecciones es un soporte fundamental

en la formación y crecimiento de los fondos documentales. Su utilidad es innegable para
determinar los criterios que reflejen la necesidad de su comunidad de usuarios y como un
modo de garantizar su continuidad más ante cambios que se producen en toda
organización (autoridades, personal, presupuestos, etc.).
Aguado (2011) establece los siguientes aspectos que se deben tener en cuenta al
elaborar una política de desarrollo de colecciones:
1. Una visión general que incluya:
 Descripción de la comunidad de usuarios donde está inserta la unidad de

información (como está compuesta, los cambios que experimenta, etc,).
 Identificación específica del grupo de usuarios al que se dirigen los servicios
(¿todos los ciudadanos? ¿docentes, alumnos y personal de la institución,
graduados y exalumnos? ¿adultos, niños, discapacitados, internos encarcelados,
pacientes de hospitales?.
 Metas a la que aspira la unidad de información.
 Detalle de los programas de cooperación y las áreas de responsabilidad asignadas
a la unidad de información, incluida la enumeración de otros cooperantes a los que
se derivan materiales recibidos y no coleccionados.

 Asignación de las responsabilidades de selección (usuarios de la unidad de
información, bibliotecarios de atención al público, jefes de departamentos,
director, comisiones, cuerpo docente).
2. Un detalle de las áreas temáticas y los formatos que se tome en cuenta:
 Tipo de usuarios identificados.

 Formatos ( microformas, diapositivas, películas, videos, registros sonoros,
partituras, recursos electrónicos, acceso a redes, etc).
 Prioridades por área (exhaustivo, investigación, estudio, básico, mínimo).
3. Definiciones acerca de cuestiones diversas, tales como:
 Aceptación de donaciones.
 Pautas para el descarte, almacenamiento en depósitos, reemplazo o migración a
soportes sustitutos, así como para discontinuar suscripciones o acceso a
determinadas publicaciones periódicas.
 Directivas respecto a la preservación, conservación, restauración.
 Metodologías de evaluación.
 Previsiones para casos de desastre.
El documento debe ser sometido a discusión y elevado para su aprobación a la autoridad

correspondiente.
 Consejo de Cooperación Bibliotecaria (2010) Pautas para establecer una Política de

Colecciones de una Biblioteca Pública
 España. Ministerio de Cultura. CCAA. Pautas para establecer una política de desarrollo
de colecciones en una biblioteca pública. Disponible en:
www.mcu.es/bibliotecas/.../09_Pautas_para_establecer_una_politica_de_...
 FUENTES ROMERO: JJ (2007) Planificación de la colección de materiales. Madrid : Trea
 MIGUEL, S.; GONZÁLEZ, C. (Coords). 2010. EvaCol. Guía metodológica para la
evaluación de colecciones [en línea]. Disponible
en: http://evacol.fahce.unlp.edu.ar. ISBN 978-950-34-0662-5. ESTE RECURSO SOLO
PUEDE SER CONSULTADO EN LINEA.

4.2.3 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Son muchos los autores que afirman que el mejor punto de partida para hacer las
mayores contribuciones a la eficiencia organizacional se encuentra en la gestión del
capital humano, pero a la vez reconocen como una cuestión crítica a la función de
capacitar, desarrollar y ubicar en los puestos correctos a las personas.
Lusthaus (2000) dice que la “planificación en materia de recursos humanos es el

primer paso en su eficaz administración. Implica pronosticar las necesidades de la
organización en materia de recursos humanos y en planificar los pasos necesarios para
cumplir con esas necesidades. La planificación en esta materia debe ser vinculada
estrechamente con los objetivos y la misión de la organización”
Gómez Hernández (2005) explica que la gestión del personal bibliotecario es

fundamental y debe tratar los siguientes aspectos:
 Lograr la implicación de todo el personal en el plan de gestión.

 Desarrollo del trabajo en equipo.
 Establecimiento y desarrollos de comunicación interna.
 Realización de reuniones periódicas que hagan posible la participación de todo
el personal.
 Fomento de la creatividad y el espíritu de iniciativa para aprovechar las
competencias y habilidades y experiencia de todos los miembros de la plantilla.
 Establecimiento de un sistema de delegación de funciones.
Cuando más avanzamos hacia las organizaciones basadas en la tecnología y el

conocimiento, las exigencias para ocupar cargos crece, se necesita de recursos humanos
innovadores, experimentados y capacitados.
Gestionar recursos humanos, en el entorno de las bibliotecas, sitúan a las personas en

una compleja encrucijada y requiere de capacidades y esfuerzos de adaptación
permanente. Si consideramos que los salarios del personal es el componente de mayor
costo en una organización, particularmente en las bibliotecas que alcanzan
aproximadamente 80 % de su presupuesto general, su formación constituye una
herramienta fundamental. Es por este motivo que la inversión en formación es una
inversión a futuro que pretende conseguir el desarrollo profesional y personal para lograr
la adaptación a los cambios, ya sean provocados por procesos de innovación tecnológica o
por otras formas de organización de trabajo.

Di Domenico (2010) sostiene que la calidad organizativa de una biblioteca depende en
gran medida de la capacidad y del empeño de las personas, además, naturalmente, de los
recursos disponibles y la eficacia de los procesos relacionados con los servicios. La
búsqueda de calidad le concierne en igual medida a los vértices jerárquicos y al personal.
A los directores o coordinadores les toca la responsabilidad de promover la cultura de la
calidad en la biblioteca, de indicar con claridad estrategias, políticas y objetivos, de
dirigirlos hacia la atención y la calidad del funcionamiento de toda la estructura.
A su vez Fuentes (1999) afirma que la gestión y evaluación posterior de los recursos
humanos implica que se le conceda importancia a temas tales como:
 Previsión de recursos humanos para lograr los objetivos del centro de que se trate.
 Análisis de los puestos que será preciso cubrir a corto plazo
 Fuentes de reclutamiento de los candidatos
 Metodología de selección de empleados
 Acciones destinadas a orientar y sociabilizar un nuevo puesto.
 Formas de evaluar y compensar los integrantes de la organización.
 La carrera profesional, desde la consideración individual y organizativa
 El proceso de cambio y las formas de afrontar la resistencia al cambio
 Tácticas de manejo de conflictos
 El estrés en el trabajo
Análisis del puesto de trabajo
La gestión de los recursos humanos requiere analizar la relación óptima que debe darse
entre el puesto de trabajo y el bibliotecario que lo va ocupar. El objetivo del análisis del
puesto de trabajo es conocer las tareas y funciones que constituyen el contenido del
mismo y conocer las exigencias que se requieren para desempeñar el cargo.
“Puesto de trabajo es el conjunto de tareas y responsabilidades asignadas a una persona
para que las ejecute durante su jornada laboral.
Cada puesto debe ser sometido al análisis, descripción y especificación. Debe ser descrito
en un documento, si bien no existen formas normalizadas en la mayoría de los casos, cada
unidad de información adopta la que le resulta más adecuada a sus propias necesidades.

Hernández Pacheco (2012:82) menciona cuatro puntos para elaborar la descripción de
puesto:
1. Identificación del trabajo: Compuesto por el nombre del trabajo, es conveniente

incluir el departamento y/o sección en que está incluido dicho trabajo.
2. Resumen del trabajo : consiste en una breve descripción de las principales
actividades incluidas en el propio trabajo y el papel que tiene el mismo en la
organización. Se suele sugerir que comience con una breve descripción general de
los objetivos del trabajo, centrándose fundamentalmente en los resultados que se
espera.
3. Tareas y responsabilidades : Es el punto clave del documento pues se explica que
es lo que se hace, cómo se tiene que hacer y porque debe hacerse.
4. Especificaciones y cualificaciones: Las especificaciones son los atributos que se
desea reúna la persona que va a realizar el trabajo. Estos atributos son los
conocimientos, las técnicas y habilidades para dominar el puesto. Las
cualificaciones son los niveles de formación (comprobables) aunado a los años de
experiencia en el puesto o similar.
Existen varios modelos de descripción de puestos de trabajo, el siguiente modelo los

consideramos simple y de fácil elaboración:
1. Nombre del puesto

2. Objetivo general
3. Ubicación: nombre de la organización y área o departamento
4. Responsable del Departamento
5. Especificaciones del cargo
 Educación o formación que se requiere

 Experiencia: tiempo de permanencia en el puesto
 Conocimiento
 Competencias (habilidad demostrada para aplicar conocimientos y
aptitudes)
 Habilidades ( aptitud innata, talento, destreza o capacidad que
ostenta una persona para llevar a cabo una determinada actividad)
6. Funciones/Actividades y/o Tareas

7. Responsabilidad
 Materiales
 Dinero
 Información confidencias
 Toma de decisiones
 Supervisión

En los últimos tiempos es un tema recurrente en la problemática de los recursos
humanos la gestión por competencias. En las bibliotecas es, sin lugar a dudas, influencia
del modelo desarrollado en la década de los setenta, en la Universidad de Harvard por
David Mc Clelland. que se basa en el análisis de las conductas observables y evaluadas: las
competencias.
Hernández Pacheco (2012) citando a Eva Díaz Ramiro expresa que las
"competencias son las características subyacentes de las personas que están
relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse
en la motivación, los rasgos de carácter, el concepto de si mismo, actitudes o valores,
una variedad de conocimientos o capacidades cognitivas o de conducta. Se trata de
cualquier característica individual, que se pueda medir de modo fiable, cuya relación
con el puesto de trabajo sea demostrable. Distingue dos tipos de competencias:
1. Las competencias distintivas que distingue a una persona por una actuación
superior (planificación, comunicación, gestión eficiente de recursos, trato, servicios
de calidad). Son habilidades o cualidades adicionales.
2. Las competencias umbrales o esenciales: que son las necesarias para lograr una
actuación técnicamente adecuada (archivística, documentación, bibliotecología,
tecnologías, etc.). Se refieren a los conocimientos específicos para realizar una
tarea.
Es importante señalar que las competencias por si solas no garantizan que las personas
hagan su trabajo, depende también de factores adicionales como la motivación, las
actitudes y los intereses para hacerlo.
Motivación
Motivar es el proceso que consiste en provocar, mantener y dirigir la conducta

humana hacia un objetivo concreto.
Los objetivos, las estrategias y las políticas no tienen grandes posibilidades de triunfo si los
recursos humanos no se sienten motivados en poner en práctica las estrategias después
que han sido formuladas.

Gómez Hernández (2002) considera como positivo para mejorar la motivación y
disponibilidad del personal de las bibliotecas los siguientes puntos:
 Hacer de las tareas retos interesantes, plantear problemas o interrogantes a

resolver.
 Relevancia: hacer explícitos las metas y los objetivos de las tareas, que sean claros
y comprendidos, evitando la desorientación.
 Planificar bien las tareas.
 Hacer ver los beneficios o resultados que se obtendrán
 Dar autonomía y responsabilidad, mostrar aceptación del otro, mostrar confianza.
 Dar elementos de apoyo para solventar dificultades.
 Reconocer, valorar y premiar los logros y el trabajo.
 Inspirar y dar confianza y expectativas.
 Preguntar regularmente qué se puede hacer de la dirección para mejorar su
trabajo
 Favorecer la formación.
 Pensar como facilitar el trabajo y mejorar la productividad.
 Reunir regularmente al personal, en sesiones de análisis, sugerencias y
aportaciones.
 Evitar que se pierda tiempo en tareas que no aporten nada al servicio o en seguir
reglas que sólo demuestran autoridad de la dirección.
 Fomentar la participación en la toma de decisiones, la implicación y la
responsabilidad compartida. Delegar y comunicarse, aceptar sugerencias y críticas
 La motivación es lo que impulsa, dirige y mantiene el comportamiento de los seres
humanos. En la gestión de recursos humanos alude al deseo que el individuo tiene
de realizar su trabajo lo mejor posible, en efecto la motivación y las emociones,
son factores que conforman una cultura organizacional que favorece a la calidad y
a lograr los objetivos propuestos.
 HERNÁNDEZ PACHECO, F (2007) Nuevos paradigmas para la formación de recursos
humanos en bibliotecas y centros de documentación

4.3. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La comunicación es transferencia y comprensión de significados. Robbins.Cuolter (2005).

La buena comunicación se caracteriza por el entendimiento del significado que envía el
emisor no necesariamente un acuerdo entre las partes. Abarca tanto la comunicación
interpersonal (entre dos o más personas) y la comunicación organizacional (todos los
miembros de una organización).
Peter Drucker (1992) expresa que “lo más importante es construir la organización
alrededor de la información y de la comunicación y no alrededor de la jerarquía. Todo el
mundo en la organización sin ánimo de lucro --- tanto los de arriba como los de abajo---
cabe esperar que se tome muy seriamente la información. Todos necesitamos hacer dos
preguntas: ¿Qué información necesito para hacer mi trabajo – de quién, cuándo cómo? Y
¿qué información debo dar a los otros de forma que puedan hacer su trabajo, de qué
forma y cuándo?.
A su vez Lusthaus (2000) al referirse al tema dice que: “La función de las comunicaciones
internas de la organización es intercambiar información y lograr una comprensión
compartida entre los miembros del personal. Las comunicaciones internas pueden servir
para aglutinar la organización o para resquebrajarla, pues tanto la buena información
como la errónea corren constantemente en las organizaciones.
La comunicación dice Stueart y Morán (1998) puede clasificarse en tres categorías

generales: escrita, oral y no verbal. Cada uno de estos tipos de comunicaciones
desempeñan un papel específico en la comunicación de la organización y cada uno tiene
unas ventajas y desventajas implícitas.
Los canales formales de mando necesitan a menudo la comunicación escrita. Los

directivos escriben memorias, cartas, informes, directrices y políticas. La comunicación
escrita proporciona un registro constante y asegura la uniformidad en cuestiones como las
políticas. Pero la comunicación escrita tiene algunos problemas. Las palabras usadas en
este tipo de comunicaciones son con frecuencia pocos claras y mal definidas y se
empleará mucho tiempo en saber si el mensaje ha sido recibido y entendido.
La comunicación oral, dirigida por individuos o grupos, tiene también sus problemas. No
todos los mensajes orales se realizan bien. Permanece el problema de la palabra ambigua

o malentendida. Pero en este tipo de comunicación está la posibilidad de retroacción y es
la mejor forma para resolver situaciones conflictivas.
La comunicación no verbal es cualquier tipo de comunicación que no sea hablada o

escrita, es por ejemplo el lenguaje del cuerpo, los gestos, las miradas, etc.. Este tipo de
comunicación puede contradecir, matizar, substituir o complementar la comunicación
verbal. El comportamiento no verbal, aunque a veces se olvida, es vital en el proceso de
comunicación
Por último los canales de comunicación en las organizaciones se han multiplicado a través
de Internet (ej, Google Apps) donde todos los miembros de la organización pueden
comunicarse sin moverse de sus puestos de trabajo.
 LUCERI, M. (2015). Estrategias de comunicación en las bibliotecas universitarias de
la Universidad Nacional de La Plata: Promoción de sus servicios documentales [en
línea]. Tesis de grado. Universidad Nacional de La Plata. Facultad de Humanidades
y Ciencias de la Educación. En Memoria Académica. Disponible en:
http://www.memoria.fahce.unlp.edu.ar/tesis/te.1110/te.1110.pdf
4.2.3. GESTIÓN DE LOS RECURSOS TECNOLÓGICOS
Las tecnologías han experimentado una evolución rápida en el campo de la información,

su manejo ha sido asumido por profesionales de la información quienes han presenciado
la construcción de un nuevo modelo de organización social en torno a los desarrollos
tecnológicos, siendo sus herramientas: los PCs, las redes sociales, programas de
recuperación de información, los sistemas de expertos de información, El desarrollo de las
tecnologías de la información y las comunicaciones han operado una transformación
esencial en los procesos de transmisión de la información documental y por tanto de las
instituciones documentales.
Administrar recursos tecnológicos en una biblioteca involucra tomar decisiones de

elevado nivel de inversión, que deberá estar acorde a las líneas de acción estratégicas
establecidas. Con el propósito de asegurar el nivel tecnológico de las unidades de
información, estas deben disponer de un plan que permita realizar una inversión gradual
que se encuentre acorde a los programas y actividades definidos en las estrategias.

La definición de un Plan Tecnológico debe ser un trabajo interdisciplinario entre
bibliotecarios e informáticos. Este plan debe contemplar la necesidad de adecuarse a las
necesidades de los usuarios de la biblioteca, determinar indicadores que permitan evaluar
su uso y acciones de capacitación para bibliotecarios y usuarios
LECTURA RECOMENDADA
 VARELA OROL, C (2009) La gestión de la tecnología en las Bibliotecas. Boletín de la

Asociación Andaluza de Bibliotecarios. no.94-95, ene-jun. p. 27-45.

CAPITULO V: EL PROFESIONAL DE LA INFORMACIÓN
5.1.- LA FORMACIÓN PROFESIONAL
Durante muchísimo tiempo se dijo, y aún hoy se sigue repitiendo constantemente en las
Escuelas de Bibliotecología y en la literatura especializada que los
bibliotecarios/documentalistas “son los intermediarios entre la información y el
usuario”. Esa una visión de la profesión es extremadamente limitada, pero si se analiza
dicha literatura, recién a finales el siglo XX, se comienza a mencionar una formación
profesional que implique una sólida preparación metodológica, basada en principios
científicos.
En la Conferencia Magistral que dictará Adolfo Rodríguez Gallardo (2003) de la

Universidad Nacional Autónoma de México, en el marco del XXI Coloquio de Investigación
Bibliotecológica y de Información afirmaba:
“En las Escuelas de Bibliotecología no se impartían cursos con la intención de

formar bibliotecarios en principios, teorías y métodos científicos. La educación
bibliotecológica consistía en transmitir una serie de conocimientos prácticos para
realizar de la mejor manera los trabajos que se llevaban a cabo en la biblioteca; así
los cursos de consulta, por ejemplo, consistían en entrenar a los estudiantes para
utilizar obras de referencia y en adiestrarlos para responder preguntas buscando la
fuente de consulta más adecuada. No se incluía nada sobre los principios que rigen
el trabajo de referencia, sus características, sus principios y sus métodos. Y lo
mismo sucedía con los cursos de procesos técnicos, los estudiantes eran entrenados
en la catalogación de las obras de acuerdo con cada una de las reglas de los
códigos de catalogación, y el énfasis en la elaboración de tarjetas se ponía en los
espacios, los puntos y las comas. No se abordaban entre otras cosas, los principios
de la catalogación y la clasificación como instrumentos para ordenar documentos,
o la filosofía que rige este tipo de actividades”.
Tradicionalmente las Escuelas de Bibliotecología no pretendían formar investigadores,

sólo futuros profesionales que obtengan conocimientos básicos para ser aplicados al
ejercicio profesional.

Cuando se aborda el tema de la investigación en bibliotecología nos encontramos con un
ingreso tardío de la disciplina al uso y la aplicación del método científico, pero se reconoce
que actualmente está en proceso de construcción epistemológica y metodológica, por
esta razón desde hace un tiempo existe la preocupación, en los profesionales de la
información, por sustentar filosóficamente a esta disciplina, desde diferentes paradigmas
con el fin de obtener conocimientos a partir de la explicación, la interpretación y la crítica,
para que de este modo se consolide la bibliotecología como una disciplina en el campo de
las ciencias sociales.
Del mismo modo se produjeron cambios en la formación de los docentes de la carrera,

participando los mismos en proyectos de investigación tanto en la temática
bibliotecológica como integrando equipos multidisciplinarios. Si bien la función principal
de un investigador es explorar y producir como resultado un nuevo conocimiento, es
necesario un equilibrio entre las actividades de investigación y las de docencia. Sin duda el
enfoque sistémico a los problemas que son susceptibles de investigación debe provenir de
quienes generan la práctica y quienes tienen las habilidades para levantarla hasta una
visión epistemológica de orden general. El desarrollo de metodologías de acercamiento a
los problemas de la bibliotecología debe incorporar visiones epistemológicas de la
investigación disciplinaria y de la práctica profesional.
Desde otra perspectiva, Gómez Hernández (2005) sostiene que dentro de la labor del
bibliotecario hay una indudable función educativa, social y cultural, a través de la cual se
hace efectivo el derecho a la información plural, posibilita el acceso a las tecnologías,
forma hábitos lectores y culturales. Además, la buena organización de los recursos, le
obliga a ser también un gestor, que domine las estrategias de planificación y la evaluación
de servicios, realice una buena gestión financiera, sepa negociar y obtener los medios para
su actuación, organizar los recursos financiero, sobreponiendo el voluntarismo a una
capacidad de organización profesionalizada.
La formación profesional exige un proceso de reflexión, en cuanto a la naturaleza,

objetivos y elementos que conforman la naturaleza de la ciencia. Construir una
fundamentación epistemológica, cultural y social del objeto de estudio de la
bibliotecología es una de las tareas aún pendiente de la comunidad bibliotecaria, es
necesario revisar y actualizar las relaciones de esta disciplina con otros campos del saber,
cuya interacción la enriquece, para llenar el vacío conceptual existente,

La visión actual de los profesionales bibliotecarios está expresada en un documento
titulado "Prospectiva 2020: Las diez áreas que van a cambiar en nuestras bibliotecas en los
próximos años. http://hdl.handle.net/10421/7460
En el punto 4 expresa:
4.- Los profesionales deberán tener perfiles flexibles y cambiantes y las bibliotecas
necesitarán personal con conocimientos diversos; la formación dejará de tener un carácter
unitario
Los retos inmediatos de las bibliotecas requerirán profesionales de nuevo cuño. Se

necesitarán bibliotecarios polivalentes que se desenvuelvan en distintas áreas como
gestión cultural, información, educación, legislación, software, hardware, redes sociales,
asociacionismo… pero también la incorporación de personal procedente de áreas
conocimiento que tradicionalmente no han estado presentes en las bibliotecas.
Las TIC y los cambios sociales que han venido con ellas han cambiado la profesión de
forma ostensible en los últimos años. El personal que precisan las bibliotecas, además de
las destrezas tradicionales, deberá tener o ser capaz de adquirir competencias y
habilidades variadas, que no siempre serán tecnológicas: sobre gestión y organización
(incluyendo economía o estadística), capacidades educativas en alfabetización
informacional, habilidades de negociación, conocimientos sobre comunicación (donde se
incluye las tecnologías de la información) y otros conocimientos (propiedad intelectual y
derecho, idiomas, sociología, pedagogía, etc.).
Todo ello se conjuga con la necesidad de eliminar las carencias que persisten en la
dotación de personal bibliotecario de pequeños centros, particularmente públicos y
escolares. En estos últimos deberá resolverse la cuestión de los recursos humanos, que no
han sido atendidos de forma adecuada hasta el momento, mediante la inclusión de la
figura del profesor-bibliotecario o bibliotecario escolar en los catálogos de los centros
educativos, en función de la diferente tipología de centros.
Pero además, las funciones en muchas bibliotecas se entrecruzan y los límites entre los
profesionales del ramo también se difuminan. Es habitual que el personal sea, a la vez,
bibliotecario, educador, archivero, documentalista y gestor de contenidos.

Retos específicos:
 Reforzar las relaciones de la profesión con los centros educativos para

introducir dinamismo en los planes de estudio e incrementar la aplicación de
la investigación universitaria a las bibliotecas.
 La propia existencia de la biblioteca escolar en los próximos años estará
ligada a la configuración de unos recursos humanos que la hagan posible.
Debe crearse el perfil formativo del bibliotecario escolar según lo recogido en
el Documento de Perfiles Profesionales en las Bibliotecas (CCB).
Propuestas de avance:
 Conjuntamente con las asociaciones profesionales y los centros docentes,

exponer a la sociedad una imagen moderna de la profesión que atraiga
personas con perfiles acordes con las nuevas necesidades.
 Establecer un sistema de acreditación entre el profesorado que se
responsabiliza de las bibliotecas escolares e iniciar un proceso para el
establecimiento de la figura del bibliotecario escolar.
 Reforzar la participación de los profesionales en las asociaciones, colegios y
federaciones profesionales, incrementando su representatividad y eficacia en
la defensa de los intereses corporativos.
Sin duda, el documento mencionado presenta el modelo del profesional bibliotecario que
se requiere en la actualidad, remarcando la figura del bibliotecario escolar.
Por regla general, el público usuario de las bibliotecas tiene un buen concepto de los
bibliotecarios, de su profesionalidad y entrega. Pero también hay un profundo
desconocimiento de su trabajo real. Los bibliotecarios presentan deficiencias en su
formación profesional, que debe ser mejorada y actualizada de manera sistemática. En
esta época de cambios, surgen nuevos campos profesionales en los que debe
especializarse y renovarse continuamente. No todos los miembros de un equipo
presentarán idéntica capacidad de adaptación y renovación frente a las nuevas
necesidades; especialmente en momentos en los que los recursos humanos capacitados
son una necesidad por el tipo de sociedad actual, basada en el conocimiento. La
especialización de tareas y el incentivo debe tener en cuenta las cualidades y capacidades
profesionales.

Las TICs y los cambios sociales que han venido con ellas han cambiado la profesión de
forma ostensible en los últimos años. Se necesitan profesionales mucho más polivalentes,
atentos a las novedades, capaces de probarlas y evaluarlas, así como de ponerlas en
práctica. En el momento presente nos encontramos en un entorno cambiante que
conlleva un nuevo perfil profesional. El bibliotecario se enfrenta a una explosión de la
información, en la que resulta especialmente complicada la gestión de los datos (Big Data)
y debe estar preparados para ejercer como filtro, guía, educador, conector, facilitador, de
esa información con el usuario final que la necesita.
El personal que precisan las bibliotecas, además de las destrezas tradicionales, deberá
tener o ser capaz de adquirir competencias y habilidades variadas, que no siempre serán
tecnológicas: sobre gestión y organización (incluyendo economía o estadística),
conocimientos sobre comunicación (donde se incluye las tecnologías de la información) y
otros conocimientos (propiedad intelectual y derecho, idiomas, sociología, pedagogía,
etc.).
Este perfil polivalente precisa, por lo tanto, de profesionales flexibles, dispuestos a

asumir cambios y formación constantes: la información, ahora, es digital y llega en
distintos ámbitos y a ese reto ha de estar dispuesto el bibliotecario actual. Hay que
reinventarse continuamente, lo que llaman los anglosajones "career agility" o agilidad
profesional. Para poder afrontar el futuro desde una perspectiva influyente, el
bibliotecario (en particular el especializado) deberá venderse, dejar claro quién es y qué
puede hacer por sus usuarios, sin dar nada por sentado, tanto dentro como fuera de la
institución que lo aloja.
El profesional ha de estar presente, también, en la gestión de las redes sociales y de los

entornos digitales de las bibliotecas: un buen profesional estará donde estén los usuarios,
por lo que ha de estar dispuesto a adoptar estrategias de cambio, golpes de timón, siendo,
en definitiva, polivalentes. Si los entornos 2.0 son ya una cuestión asumida, no debe serlo
la actitud que conlleva el trabajo con ellos, aceptando, de forma radical, una actitud de
beta continuo.
En ámbitos concretos se requerirán formaciones específicas. Se observa así un

incremento progresivo de profesionales en la Biblioteca especializada con doble
formación: bibliotecaria y de la materia del centro al que se sirve. Igualmente, un aspecto
que se baraja con el concepto de CRAI es el del bibliotecario temático, que requiere de
conocimientos específicos.

Pero además las funciones en muchas bibliotecas se entrecruzan y los límites entre los
profesionales del ramo también se difuminan. Es habitual que el personal sea, a la vez,
bibliotecario, archivero, documentalista y gestor de contenidos. Caso particular es el de
las bibliotecas escolares. La propia existencia de la biblioteca escolar en los próximos años
estará ligada a la configuración de unos recursos humanos que la hagan posible. La
biblioteca estará gestionada por un equipo interdisciplinar, coordinado por un profesor-
bibliotecario cuya formación inicial puede ser de ámbitos diversos, pero su perfil deberá
responder al de una persona conocedora de los rudimentos de la pedagogía y de la
gestión del conocimiento, con una competencia alta en recursos digitales, al tiempo que
implicada intensamente en los desarrollos curriculares y en la vida del centro. Además del
bibliotecario escolar el equipo contará con una representación suficiente de los docentes
de los diferentes niveles educativos y departamentos o especialidades, así como con la
colaboración de otros sectores de la comunidad educativa como alumnado y familias.
Los profesores bibliotecarios estarán conectados con responsables de otras bibliotecas de
su ámbito más próximo a través de micro-redes, e integrados en redes institucionales de
ámbito territorial. La participación en redes profesionales de ámbito más amplio
asegurará una colaboración y una formación continuada y será imprescindible para poder
ejercer sus funciones con un mínimo de garantías.
El perfil profesional del personal que ejerce su trabajo en las bibliotecas públicas debe
entenderse, por la especificidad que le viene dada en su proximidad a los ciudadanos,
como la suma de unos conocimientos teóricos y prácticos (en información y
documentación, en gestión y planificación, en técnicas de comunicación y en aplicación de
las TIC a las funciones y tareas bibliotecarias) y de unas aptitudes y actitudes personales
tan necesarias como los conocimientos teórico-prácticos: voluntad de servicio a los
usuarios, habilidad para la comunicación, rechazo del aislamiento y aptitud para el trabajo
en equipo, amplia formación cultural, actitud positiva hacia los cambios adaptando los
métodos de trabajo a las nuevas situaciones, espíritu crítico, imaginación, visión de futuro
y capacidad de decisión. Pero lo más importante es centrarse en los ciudadanos más
próximos y seguir construyendo la biblioteca pública a partir de eso.
Solimine (2010) afirma que no es suficiente un adiestramiento técnico ni una pura y

simple formación profesional, que prescinda de las bases culturales sólidas y articuladas,
junto a la trayectoria formativa y a una constante actualización, un rol de primer orden en
la constitución del bagaje profesional lo ocupa la experiencia profesional acumulada en el
trabajo.

 Consejo de Cooperación Bibliotecaria (2013) Prospectiva 2020: Las diez áreas

que van a cambiar en nuestras bibliotecas en los próximos años.
http://hdl.handle.net/10421/7460
 GIBAJA, V (2013) El bibliotecarios como profesional de la información:
horizontes laborales más allá de la biblioteca. EN: Información, Cultura y
Sociedad, no 29, p. 49-76
 PONJUÁN DANTE, G. El gestor de la información. (2004)
5.2.- EL EJERCICIO PROFESIONAL DEL BIBLIOTECARIO
En los últimos tiempos, la sociedad del conocimiento, como una expresión de la

globalización, ha producido cambios sustanciales dirigidos al ejercicio profesional del
bibliotecario y ha construido escenarios de comunicación que conllevan la modificación de
los roles, constituyéndose en gestores de recursos informativos e ingenieros de la
información.
En la actualidad, además de estos roles, está cobrando importancia la función social que
desempeñan las bibliotecas al garantizar el acceso a la información y al conocimiento . En
este sentido un grupo de Bibliotecarios progresistas reunidos en la Conferencia de Viena,
patrocinada por KRIBIBIE, 2000, se han pronunciado a través de los siguientes 10 puntos:
1. Trabajar una agenda internacional con base en la labor de bibliotecarios

activamente comprometidos con la justicia social, la igualdad, el bienestar humano
y el desarrollo de la democracia cultural.
2. Unificar a los bibliotecarios y a los trabajadores de la información en contra de la
mercantilización de los bienes públicos, de la privatización de los recursos sociales
así como oponerse a los tratados internacionales e instituciones que incluyan
políticas neo-liberales.
3. Insistir en la igualdad del acceso y la inclusión social en los servicios de información
y extender estos servicios a grupos de pobres, marginados o discriminados
apoyándoles con información solidaria así como en el respaldo de sus luchas
sociales.
4. Fomentar la búsqueda de modelos alternativos de servicios, promover y diseminar
análisis críticos del impacto de la tecnología sobre las bibliotecas y la sociedad así
como apoyar la democracia fundamental de las instituciones existentes de
educación, cultura y comunicación.

5. Fortalecer la investigación interdisciplinaria de temas bibliotecarios fundamentales
(ej.: La economía política de la información en la era del neo-liberalismo y la
globalización corporativa) para sentar las bases de una hacino efectiva en nuestras
esferas de trabajo.
6. Apoyar la recolección, la organización y la preservación de documentos de las
luchas sociales de diversos grupos así como poner a disposición del público un
espectro de materiales alternativos que representen un amplio panorama de
puntos de vista progresistas que frecuentemente son excluidos del debate social.
7. Investigar y organizar esfuerzos para hacer a la biblioteca un lugar de trabajo más
democrático y fomentar la resistencia a la “gerencialización” de la cultura
bibliotecaria actual.
8. Promover la solidaridad internacional entre bibliotecarios y la cooperación entre
las bibliotecas basándose en un compromiso con la Declaración Universal de los
Derechos Humanos y todos los Convenios relacionados que buscan crear un marco
democrático para la construcción de esfuerzos cooperativos
9. Organizarse con otros grupos educativos y culturales progresistas para ayudar a la
construcción temática de las agendas que traten sobre la responsabilidad social de
organismos internacionales tales como IFLA o UNESCO.
10. Oponerse a la globalización corporativa que, a pesar de sus defensores, refuerza la
desigualdad social, económica y cultural e insistir en una globalización democrática
e internacional que respete y cultive la pluralidad, que reconozca la soberanía de
los pueblos, que reconozca la obligación de la sociedad con sus individuos y
comunidades y que haga prioritario los valores humanos por sobre las ganancias
mercantiles.
En marzo de 1999, la IFLA hizo pública una Declaración sobre las bibliotecas y la libertad
intelectual. Fue elaborada por el Comité de Libre Acceso a la Información y a la libertad de
Expresión. En este documento hace un llamamiento a las bibliotecas para que adhieran a
los principios de libertad intelectual, el acceso sin restricciones a la información y
reconozcan el derecho a la intimidad de los usuarios de las bibliotecas
Estos aspectos cobran cada vez más protagonismo, sobre todo el derecho general a la
información y el libre acceso a la misma constituyen elementos prioritarios para garantizar
una democracia participativa. El derecho de acceso a la información tiene por objetivo
poner a disposición de quienes lo requieran, los documentos peticionados. Fue
reconocido como derecho fundamental de las personas por diversos Tratados y
Convenciones Internacionales.

Si bien se señala con énfasis la función social que debe cumplir el profesional de la
información no menos importante es el rol relacionado a las nuevas exigencias de la
documentación virtual o información digital.
Río Sadornil (2002) define el nuevo perfil del “documentador” en funciones de “consultor
y “gestor” digital de la información documental y lo define en los siguientes rasgos:
 Constituirse en experto de la búsqueda documental y de la localización de fuentes

secundarias potencialmente relevantes para las necesidades de los usuarios.
 Ofrecer servicios útiles y funcionales para la búsqueda compleja en las bases de
datos y ficheros de cualquier naturaleza.
 Ser “tutor” de los usuarios, orientando la ayuda a que se ayuden a si mismos en la
labor de discernir temas, creando guías y manuales de recursos que los lleven a las
fuentes pertinentes y buscando soluciones a las necesidades puntuales de los
mismos.
 Comprobar y verificar por el rastreo electrónico de fondos, ficheros y bases de
datos, los resultados, aclarando cualquier duda en la interpretación de los
lenguajes y en el uso de las técnicas documentales
 Diseñar y mantener un conjunto de bases de datos necesarios para la función del
centro de documentación, un inventario de todas las fuentes de información
disponibles con el indicativo de su localización exacta, la telemática que
corresponde, su cobertura y nivel de actualización, así como la descripción
pormenorizada de cada uno de los ficheros que la integran.
 Evaluar los recursos informativos, bases de datos y demás fuentes de información
electrónica por Internet.
El trabajo del nuevo gestor consiste en generar conocimiento y organizarlo para

compartirlo y distribuirlo en beneficio de las acciones que se lleven a cabo en cada
organización en pro de una mayor eficacia y rentabilidad.

Conocimientos, habilidades y cualidades personales
Solimine (2010:17-18) afirma que una descripción detallada de los contenidos de la

profesión bibliotecaria se hace difícil debido a la variedad de situaciones y tipologías en la
cual se manifiestan. Identifica el objetivo de la profesión bibliotecaria a través de los
siguientes puntos:
 En la organización y en la gestión de las bibliotecas y otras estructuras

denominadas en diferentes formas, públicas y privadas, que suministren servicios
bibliotecarios y de documentación al público o a categorías específicas
 En el desarrollo y gestión de las colecciones librarias y documentales
 En la organización en función del uso de dichas colecciones a través de la
elaboración o adopción de metodologías de descripción, catalogación e indización
aplicadas a las diferentes tipologías de material manuscrito o impreso, a las
reproducciones fotográficas o a las grabaciones magnéticas, audiovisuales y
digitales.
 En la planificación y en la gestión de los servicios al público, a partir de las
actividades de elaboración y difusión de documentos orientados al conocimiento o
a la recreación
 En la planificación en las intervenciones de prevención y conservación a efectuar
sobre el material librario y documental.
Por otra parte la SLA (SPECIAL LIBRARIAN ASSOCIATION) citada por Gómez Fernández
(2000) señala como conocimientos y habilidades y cualidades personales las siguientes:
Conocimientos y habilidades:
 Tiene un profundo conocimiento del contenido de los recursos de información

incluyendo la capacidad para evaluarlos y filtrarlos críticamente.
 Conoce los temas en lo que es los que trabajan su organización o su cliente.
 Desarrolla y gestiona servicios.
 Facilita formación y soporte a los usuarios del servicio de información.
 Evalúa las necesidades y diseña y proporciona servicios y productos de
información.
 Utiliza la información tecnológica apropiada.
 Utiliza los medios y las técnicas de gestión apropiada para transmitir a la dirección
la importancia de los servicios de información.

 Desarrolla productos de información especializado para el uso interno o externo
de la organización o para los usuarios individuales.
 Evalúa los resultados del uso de la información e investiga para solucionar los
problemas de gestión de información
 Mejora continuamente los servicios de información en respuesta a las necesidades
cambiantes.
 Es un miembro efectivo del grupo directivo y un consultor para la organización en
temas de información
Nuevas cualidades personales:
 Está comprendido con la excelencia del servicio.

 Busca el reto y nuevas oportunidades dentro y fuera de la biblioteca.
 Tiene una visión amplia, busca asociación y alianza.
 Crea un ambiente de mucho respeto y confianza.
 Tiene habilidad de comunicación.
 Sabe trabajar bien en equipo.
 Tiene espíritu de líder.
 Está comprometido con la formación continuada y el desarrollo de su carrera
profesional.
 Posee habilidades para los negocios y sabe captar nuevas oportunidades.
 Reconoce el valor de la cooperación y solidaridad entre profesionales.
 Es flexible y tiene actitud positiva ante los cambios.
Para lograr un desempeño satisfactorio en esta misión y gestionar la avalancha de

información que se produce actualmente, no sólo en papel sino también en soporte
digital, se requieren profesionales realmente competentes y capaces de utilizar criterios
acertados para la selección de dicha información; ello ha motivado una especialización
cada vez mayor de las funciones de los especialistas en información
En el desempeño de las funciones básicas del profesional de la información, se observa

un tránsito hacia niveles superiores. Ha mejorado considerablemente el modo de realizar
sus tareas, ha ganado en eficiencia, rapidez y exactitud con la introducción de las nuevas
tecnologías en su campo.

Actualmente, se enfrenta al reto de su autopreparación y aprendizaje, y a la renovación
de técnicas y procedimientos porque es imprescindible emplear tecnologías para
seleccionar, adquirir, organizar, recuperar y diseminar información, así como para el
desarrollo y la automatización de productos de uso interno –tesauros, sistemas
estadísticos– y externo –catálogos en línea, boletines electrónicos.
Algunas funciones, en atención a su responsabilidad como agente del cambio y

representante del progreso de la profesión en la sociedad, son las siguientes:
 La determinación constante de las necesidades de formación e información de los

usuarios/clientes, que se oriente hacia su satisfacción, mediante técnicas de
investigación científica dirigida al conocimiento de la actividad, del medio, de la
temática y de otras características importantes de las necesidades de los usuarios,
de forma tal que puedan diseñarse productos y servicios a la medida de dichas
necesidades.
 El mejoramiento del alcance y de la rapidez del acceso a las fuentes y servicios en
el proceso de búsqueda de información mediante la conexión abierta a redes de
información y conocimiento, así como el diseño de interfaz y sistemas de
recuperación más amistosos, tanto en las bases de datos y catálogos, como en otra
cualquier forma de organización de la información y el conocimiento.
 La formación y el entrenamiento de los usuarios en el conocimiento de las
herramientas tecnológicas para el intercambio de información, así como la
creación de valores y habilidades para el aprendizaje. Esto es posible sólo a partir
de la educación continua del trabajador de la información y la ejecución de
investigaciones sistemáticas dirigidas a descubrir y dominar las formas en que
puede contribuir, tanto al desarrollo profesional, laboral y social de sus usuarios
individuales y organizacionales como en la gestión de su conocimiento e
inteligencia.
 El diseño de productos y servicios de alto valor agregado, en especial, de servicios
grupales, a partir de las nuevas aplicaciones de la dinámica de grupo en los
servicios de información, orientados a la satisfacción de los requerimientos de sus
usuarios y clientes, mediante la explotación adecuada de las herramientas y
patrones de atención profesional, desarrolladas para los fines de la gestión del
conocimiento y la inteligencia organizacional.

Competencias
En los últimos tiempos, el cambio conceptual lleva a una poderosa evolución en los
diversos ámbitos laborales y educativos que queda plasmado en el "movimiento de las
competencias" donde las unidades de información no pueden escapar a este movimiento
y están obligadas a prestarle atención. Diversos autores coinciden que "competencia es
un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes personales requeridas en los
empleados para realizar su trabajo de manera eficiente". A veces resulta difícil
individualizar las competencias en cada individuo y en la práctica, pero son necesarias
para lograr un desempeño organizacional exitoso a través de las competencias personales
y profesionales.
La Special Libraries Association (SLA) en "Competencias para los profesionales de la

información en el siglo XXI", edición revisada 2003, expresa que los profesionales de la
información requieren de las siguientes competencias:
 Competencias Profesionales: son las relacionadas con el conocimiento de los

recursos, acceso, tecnología y administración, y la habilidad para utilizar el
conocimiento como base, para proveer servicios informativos de la más alta
calidad. Menciona cuatro competencias principales, cada una aumentada con las
habilidades específicas:
1. Administración de organizaciones informativas

2. Administración de recursos informativos
3. Administración de servicios informativos
4. Aplicación de herramientas y tecnologías informativas
 Competencias Personales: representan un grupo de actitudes, habilidades y

valores que permiten a los profesionales trabajar efectivamente y contribuir
positivamente con sus organizaciones, clientes y la profesión
 Competencias Básicas: entrelazan las competencias profesionales y personales.
Son dos:
1. Los profesionales de la información contribuyen a la base del conocimiento

de la profesión compartiendo las mejores prácticas y experiencias, y
continúan el aprendizaje a través de conductos informativos, servicios y
prácticas administrativas conforme a su vida profesional.
2. Las profesiones de la información están comprometidos con la excelencia y
ética profesional, así como con los valores y principios de la profesión

A su vez Sanabria Barrios (2013), citado por García (2015) identifica las
siguientes competencias por funciones, basadas en opinión de diversos autores:
1. Los servicios de acceso hacen referencias a conocimientos y habilidades

referente a circulación, préstamo interbibliotecario y de administración de la
colección.
2. Los servicios técnicos entre otras, menciona el conocimientos de normas
aplicadas al procesamiento, incluyendo los metadatos, como así también el
manejo de los sistemas integrados de gestión.
3. El desarrollo de colecciones hace mención a las competencias focalizadas en la
administración de datos de adquisición y manejo de técnicas evaluadoras para
la selección de recursos.
4. En referencia destaca la capacidad de mantener el dinamismo en el servicio
tanto presencial como virtual, en un entorno cambiante generado por el
constante avance de las TICs.
5. En Instrucción de usuarios marca la necesidad de formación de competencias
informativas en los usuarios, basadas en contenidos.
6. En la organización de recursos electrónicos como una puesta al servicio del
usuario
7. La existencia de bibliotecarios bibliográfos, especialista por área temática que
trabajan junto a los cuerpos docentes y de investigación-
Serra y Ceña (2005) identifican como competencias genéricas o personal, comunes a

todos los perfiles profesionales que gestionan la información, las siguientes:
 El conocimiento de la organización a la que pertenece la unidad de información

 La comprensión y percepción de la unidad de trabajo como parte de una
organización.
 La capacidad y voluntad de aprendizaje continuo
 La adaptación al entorno
 El trabajo en equipos y la integración en equipos multidisciplinarios.
 El cambio: una oportunidad, no un peligro
 Las habilidades comunicativas
 El compartir el conocimiento
 La cooperación y no competencia
 El compromiso con la excelencia de los servicios
 La potenciación de los valores éticos

Por otro lado, el Proyecto de Ley para el Estatuto del Profesional en Bibliotecología y
Documentación de Argentina se define las siguientes funciones que se le asignan al
profesional de la información
Artículo 5º. El profesional en Bibliotecología y Documentación podrá realizar las
siguientes funciones, de acuerdo a su título habilitante:
a.- Bibliotecario, Bibliotecario Documentalista, o bibliotecólogo
 Planificar, organizar, administrar y dirigir y evaluar bibliotecas, centros de

información bibliográficas y departamentos, divisiones o secciones de servicios
bibliotecarios, documentarios o similares, nacionales, regionales y locales, tanto
generales como especializados.
 Relevar, seleccionar, procesar, almacenar, recuperar y difundir la información
bibliográfica y documentaria utilizando tanto métodos manuales como sistemas
automatizados. Capacitar y asesorar a los usuarios para el mejor uso de la
información en cualquier tipo de soporte.
 Organizar, dirigir y ejecutar programas dirigidos a la promoción o prestación de
servicios de difusión del libro y de las bibliotecas, centros de información
bibliográfica y de documentación
 Organizar y dirigir campañas de extensión cultural en lo referente al suministro de
libros y servicios de bibliotecas, así como de centros de documentación y de
información bibliográfica.
 Determinar y aplicar métodos y técnicas de preservación y conservación del acervo
documental
b.- Licenciado en Bibliotecología y Documentación. Además de las funciones

mencionadas en el inciso a) podrá desempeñar las siguientes:
 Planificar, organizar, conducir y evaluar sistemas de bibliotecas e información

nacionales, regionales y especializadas. Asesorar en la formulación de políticas de
servicios de bibliotecas e información.
 Organizar servicios y recursos de información para facilitar los procesos de toma
de decisiones y para el apoyo de la docencia e investigación.
 Planificar, coordinar y evaluar la preservación y conservación del acervo cultural.
 Asesorar en la tasación de colecciones bibliográficas/documentales.

 Realizar peritajes referidos a la autenticidad, antigüedad, procedencia y estado
de materiales impresos, de interés bibliofilito.
 Asesorar el diseño de planeamiento urbano en el aspecto bibliotecario.
 Ejercer la docencia en las disciplinas de la especialidad
 Desempeñar cualquier otra actividad en forma individual o integrada a equipos
interdisciplinarios de trabajo o investigación en los que se requieran
conocimientos y aptitudes inherentes a la Bibliotecología y Documentación.
c.- Profesor en Bibliotecología y Documentación:
 Ejercer la docencia especializada en todos los niveles y modalidades del sistema

educativo.
 Planificar, conducir y evaluar el proceso de enseñanza aprendizaje en las áreas de
Bibliotecología y Documentación en todos los niveles del sistema educativo
 Asesorar e intervenir en la formulación y en el estudio de planes para la formación
profesional en la especialidad.
El bibliotecario, hoy, debe enfrentar el alto impacto que exigen los servicios que presta
la biblioteca, manejando los diferentes recursos de información, generando nuevos
productos, profundizando los procesos y aplicando conocimientos de administración para
gestionar eficiente las bibliotecas.
Los Profesionales de la Información y la documentación tienen en la actualidad una

misión y un desafío muy importante en la era del conocimiento, donde debe aprovechar la
tecnología del mundo globalizado y reducir de alguna forma la brecha entre informados
ricos e informados pobres, permitiendo que todos tengan acceso a la información,
creando una cultura de individuos con capacidad de trabajar con información, para su
desarrollo personal y profesional.
 GARCÍA, N (et all). (2015) Competencias y mercado laborar para la formación de

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 Special Libraries Association (SLA) (2003) "Competencias para los profesionales de la
información en el siglo XXI", edición revisada 2003.

5.3. ÉTICA BIBLIOTECARIA
Tan antiguo como la misma humanidad, es el interés por regular, mediante normas o
códigos, las acciones concretas de los seres humanos. En todas las comunidades, pueblos
o sociedades y culturas, existen prescripciones para un buen comportamiento y
prohibiciones que definen su ética y moral.
Los códigos de ética han reflejado siempre las características y necesidades de los
profesionales del campo, acorde con intereses y problemas concretos, propios de los
marcos temporales y espaciales en que surgieron. En este sentido, las condiciones y
ambientes actuales del trabajo de los bibliotecarios difieren significativamente las de las
décadas del setenta y ochenta. Actualmente deben interactuar con el surgimiento de las
nuevas tecnologías de la información, la abrumadora explosión y comercialización de la
información, su perfil economicista, así como la tendencia al control y/o a la censura en
detrimento de la libertad.
En 1939 la American Library Association (ALA) reconoció la importancia de recopilar en

un código los principios básicos por los que se guían los bibliotecarios en el ejercicio de su
actividad y la necesidad de darlos a conocer. La declaración de principios codificada vio la
luz en 1948 con el nombre de “Library Bill of Rights” y puede considerarse el primer
código elaborado por bibliotecarios, publicado para su difusión. Su base es el principio de
libertad intelectual. Pretende ser una guía de conducta profesional y refleja el interés de
los bibliotecarios por resistirse a fuerzas externas en el ejercicio de su profesión,
protegidos por algunos elementos legales.
Ante estas determinantes, cobran vital significación los temas éticos, porque una de las
obligaciones morales inherentes a cualquier grupo profesional es proporcionar un servicio
que reúna requisitos mínimos de calidad. Es necesaria una solidaridad entre los
profesionales de la información para lograr la excelencia, elevar nuestro prestigio y
protagonismo. En el mes de setiembre de 2000 se llevaron a cabo las IV JORNADAS
REGIONALES, II PROVINCIALES DE BIBLIOTECARIOS organizadas por la Asociación de
Bibliotecarios Profesionales de Rosario (ABPR), cuyo tema fue: “El profesional
bibliotecario, la ética y el nuevo usuario”
Cualquier pronunciamiento en favor de la ética bibliotecaria se acogerá con entusiasmo

en el quehacer cotidiano, mucho más, si se traduce en acciones para llevar a la práctica y
no quedarse sólo en un conjunto de principios que acaban por ser poco más que una
buena declaración de intenciones.

 IFLA. Códigos de ética de la IFLA para bibliotecarios y otros trabajadores de la

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Lic. Rosa M.

FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y SOCIALES

Gestión y administración de Unidades de Información I. Bestani, Rosa M. Página 1

La gestión en las unidades de información está en un proceso de una clara

Las unidades de información son organizaciones sociales y como tales es necesario la

La administración es un área del conocimiento que va interactuando con otras

Gestión y administración de Unidades de Información I. Bestani, Rosa M. Página 2

La historia de la administración se inicia, en el periodo antiguo, alrededor del año

a. La construcción de las grandes pirámides de Egipto, evidencia de

También durante la época precolombina, en contra de lo que se piensa, gozaban de una

El rasgo característico de la Edad Media es el sistema administrativo basado en el

Gestión y administración de Unidades de Información I. Bestani, Rosa M. Página 3

El periodo renacentista, hereda la fragmentada sociedad feudal de la Edad Media,

Rasgo característico de esta etapa fue el modelo de administración implementado por el

Gestión y administración de Unidades de Información I. Bestani, Rosa M. Página 4

Todos estos factores provocaron la aparición de diversas corrientes del pensamiento

1.2.- FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Los fundamentos teóricos de la administración empiezan a desarrollarse finales del

 Las teorías son explicaciones, interpretaciones o proposiciones sobre la

Gestión y administración de Unidades de Información I. Bestani, Rosa M. Página 5

1.2.1.-ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN

Gestión y administración de Unidades de Información I. Bestani, Rosa M. Página 6

1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo una creciente

1.2.1.1.- La escuela de la administración científica

Surgió como forma de aumentar la productividad, elevando la eficiencia de los

Después de Taylor numerosos autores se dedicaron al estudio de esta disciplina. Sus

“Frank Gilbreth un contratista de oficio constructor renunció a esa profesión para

Gestión y administración de Unidades de Información I. Bestani, Rosa M. Página 7

1.2.1.2.- Escuela de la Teoría Clásica de la Administración

Henri Fayol (1841-1925) considerado el fundador de esta escuela no porque fuera el

1. División del trabajo: La especialización aumenta la producción porque los

Gestión y administración de Unidades de Información I. Bestani, Rosa M. Página 8

Los principios de la administración consideran el funcionamiento organizacional como

También es necesario considerar los aportes de Mary Parker Follet(1868-1933), quien

Chester I Barnard (1861-1933) aprovecho su experiencia laboral y sus conocimientos de

Gestión y administración de Unidades de Información I. Bestani, Rosa M. Página 9

El movimiento de las relaciones humanas surgió como un intento de descubrir de manera

Los “científicos de la conducta” introdujeron nuevas dimensiones al estudio de la

Desde otro punto de vista, Douglas Mc Gregor, presenta el concepto de la persona

1. La Teoría X (presionar constantemente a las personas para que se empeñen más

Gestión y administración de Unidades de Información I. Bestani, Rosa M. Página 10

1.2.3.-ESCUELA DE LAS CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

La teoría moderna de la administración es en realidad un rico mosaico de muchas teorías

El enfoque de sistema, tomado de las ciencias físicas, considera a la organización como

1. Sistema Técnico está formado por recursos y componentes físicos y abstractos:

Todo sistema es dinámico y tiene procesos que interconectan los componentes y

Gestión y administración de Unidades de Información I. Bestani, Rosa M. Página 11

"toda variable externa, característica ambiental, factor circundante o fuerza influyente

Las variables de contingencias pueden ser: el tamaño de la organización, las tecnologías, la

1.2.4.-TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN: TENDENCIAS CONTEMPORÁNEAS

A partir de Taylor y Fayol evolucionaron un conjunto de teorías administrativas

1. Nuevos entornos organizacionales: Desde que el enfoque sistémico

Gestión y administración de Unidades de Información I. Bestani, Rosa M. Página 12

La escuela de la calidad, tuvo un desarrollo paralelo a las otras teorías, surgió en la

Gestión y administración de Unidades de Información I. Bestani, Rosa M. Página 13

Paralelamente al desarrollo del concepto de calidad han ido surgiendo diversas

La calidad es un problema de orientación, de liderazgo, de participación de todos los

Gestión y administración de Unidades de Información I. Bestani, Rosa M. Página 14

1. Orientación al cliente o usuario de la organización

Otra de las tendencias contemporáneas es la administración por objetivos, es una

 Los objetivos deben posibilitar la concentración de recursos y esfuerzos. Deben

Gestión y administración de Unidades de Información I. Bestani, Rosa M. Página 15

El Aprendizaje organizacional constituye otra corriente que se desarrolló en la

Gestión y administración de Unidades de Información I. Bestani, Rosa M. Página 16