4. ¿Qué objetivos fijar?

Larga es la noche para el que yace despierto, larga es la

milla para el que va cansado; larga es
la vida para el que ignora su existencia.

Buda

La selección y la fijación de objetivos representan actividades

fundamentales en el proceso de la Excelencia Directiva a Través de
Resultados. Un objetivo desempeña tres funciones básicas en dicho
proceso:

a) Permite dejar un testimonio cabal del compromiso de una persona o

un equipo para la realización del mejoramiento necesario y prioritario del
individuo mismo, del área y de la organización en su conjunto. Además,
este testimonio ayuda a recordar las metas pendientes y el orden en que
se deben lograr.

Para que el testimonio que se deja sea claro y preciso, es necesario

que sea fijado de acuerdo con ciertas características y que responda a
una serie de cuestiones que en conjunto se han denominado premisas de
la planeación; dichas características y premisas se explican
posteriormente.

b) Proporciona una medida específica como medio de comparación con

los resultados reales obtenidos, lo cual permite evaluar el desempeño o
mejoramiento realizado por los individuos y las áreas específicas
involucradas, en términos cuantitativos y cualitativos de tiempo, costo,
espacio, calidad y cantidad.

De acuerdo con esta evaluación será factible tomar las decisiones

necesarias y adecuadas a los resultados obtenidos, ya sea para prevenir
posibles fallas o para corregir el rumbo de nuestras metas. Los diferentes
tipos de decisiones son también objeto del presente análisis.

c) El conocimiento y dominio de nuestra actividad representa por si

mismo un motivador gratificante. Por ende, conocer claramente lo que la
organización espera de nosotros y aún más, lo que nosotros mismos nos
fijamos como metas por alcanzar, constituye uno de los detonadores
básicos de la motivación, es decir, representa los motivos por los cuales
existe nuestro puesto y las razones por las que se nos contrató.
Obviamente, ningún objetivo tendrá fuerza de motivación importante
cuando represente una acción obligada que no está relacionada, en lo
más mínimo, con los sueños, deseos y aspiraciones corporativas. Ninguna
persona estará dispuesta a cooperar en favor de empresas que sólo la
consideran como instrumento para alcanzar una meta. Los dueños y
gerentes de este tipo de empresas podrían cuestionar al respecto: ¿Acaso
no estamos en un negocio? ¿No buscamos generar utilidades? La
respuesta a ambas preguntas es que sí, por supuesto, pero ello
representa sólo una parte de las metas de una empresa, es decir, las
utilidades financieras no son en si mismas la razón de una organización;
este tipo de utilidades representa lo que el oxígeno significa para el ser
humano: se respira para vivir y no se vive para respirar.

Las utilidades que puede generar una persona en función de su

empresa y de sí mismo son semejantes a las que una empresa genera en
función de la comuni4ad en que opera. La palabra “útil” significa servicio,
provecho, calidad, función social, técnica, cívica, y también económica,
etcétera; pues la productividad y generación de riqueza es
responsabilidad social y empresarial. Es por ello que en este análisis
también se explican los diferentes tipos de objetivos que pueden
desarrollar las personas y los equipos de trabajo.
Características de los objetivos

Los objetivos pueden cumplir mejor estas finalidades cuando

contemplan las siguientes características:

1. Estar asentados por escrito: Poner por escrito lo que se tiene que
hacer crea sentido de compromiso que no se logra con aceptación pu-
ramente verbal y además asegura que el objetivo no se olvide;
recuerde que las palabras se las lleva el viento.

2. Ser medibles: Debe determinarse cuándo se ha alcanzado el objetivo.

Muchos objetivos no se pueden cuantificar, pero sigue siendo válido el
requisito de que sean medibles, aunque esta medición sea subjetiva,
basada en un juicio; esto ayudará más adelante a detectar áreas de
crisis y oportunidades de aprendizaje. El doctor Juran dice que “la
precisión en asuntos de calidad exige que lo digamos con números”.

3. Constituir un reto: Si sólo se usa la Excelencia Directiva a Través de

Resultados para mantener lo que ya se está haciendo en la
organización, podría resultar frustrante para los elementos que la
integran; se estaría pasando por alto las razones estratégicas para la
implantación de la Excelencia Directiva a Través de Resultados, ya que
se debe pugnar continuamente para lograr un mejoramiento y hacer
aumentar la capacidad de respuesta a los cambios que exija el medio
ambiente. La vida es conquista, nadie llega a la Excelencia por mera
renuncia.

4. Ser específicos y claros: La especificación y la claridad impiden que

haya confusiones sobre las metas. Además proporcionan mayor
seguridad de que se pueden alcanzar las declaraciones subjetivas y
globales de las intenciones de la organización, ya que todos entienden
 y comprenden hacia dónde se dirigen. Para el alpinista resulta más
clara la meta cuando puede ver la cumbre antes de iniciar el ascenso.

Ronald Reagan decía a sus colaboradores cuando era presidente de

Estados Unidos: “No entiendo los problemas difíciles”, si un problema
no puede explicarse por escrito en pocas palabras es un problema
complicado y la solución aún más, para encontrar respuestas rápidas
es necesario primero entender claramente el problema.

5. Ser realistas: La factibilidad significa dos cosas: en primer lugar, la

dificultad del trabajo para el individuo debe ser suficiente para
proporcionar intensidad, pero no tanta que provoque frustraciones; en
segundo lugar, implica viabilidad técnica: al establecer un objetivo se
debe tener un plan y método alternativo para su realización. Recuerde
que “el éxito se alimenta del éxito”.

6. Ser congruentes: Los objetivos de una persona o un equipo deben

complementar los esfuerzos de posiciones laterales de la organización
y con la misma organización en su conjunto. La Excelencia de un
gobierno se juzga por su orden.

7. Ser divisibles: El objetivo puede ser dividido en varios objetivos más

pequeños que al irse alcanzando, van contribuyendo a lograr el
objetivo principal. Una jornada de mil millas se inicia con un primer
paso.

8. Establecidos y aceptados conjuntamente: El desarrollo y la

aceptación mutua de objetivos entre jefes y subordinados proporcionan
el primer impulso de motivación en el sistema de Excelencia Directiva a
Través de Resultados, ya que las personas tendrán mayor entrega a
las ideas, los programas y las decisiones que contribuyan al logro de
objetivos comunes.
Premisas para planear

La comprensión y el éxito de los objetivos descansan en la precisión con

que sean fijados, por lo que todo objetivo debe responder a las premisas
básicas de la planeación, las interrogantes aristotélicas que se señalan a
continuación:

1. ¿Qué? es lo que quiero lograr Objetivo

2. ¿Por qué? lo quiero lograr Objetivo Superior
3. ¿Cómo? lo voy a lograr Procedimiento
4. ¿Cuándo? lo voy a lograr Tiempo
5. ¿Quién? lo debe lograr Responsabilidad
6. ¿Dónde? lo voy a lograr Lugar y alcance
7. ¿Cuánto? voy a lograr Resultado
-Cantidad
-Calidad
- Costo

Es verdad, como se dice popularmente, que un objetivo claro y preciso

prácticamente ya se ha logrado. Asimismo, un objetivo no se puede
lograr eficientemente si es vago y confuso. Es aquí aplicable la ley de
Murphy, la cual explica “por qué las cosas salen mal” y la respuesta más
frecuente es que “siempre que alguien supone algo, las cosas salen mal”.
Por ello, para tener la certeza que ha quedado claro, se deben resolver las
premisas planteadas:

Puesto que los objetivos tienen efecto en todas las áreas funcionales y
en todos los niveles, su control, en consecuencia, debe comprender todas
las actividades de la empresa y emplear diversos medios para medir el
logro de resultados, según las metas que en cada caso quieran evaluarse:
venta, financiamiento, producción, personal, etcétera. Pueden medirse en
alguno o varios de los campos siguientes:
 • Cantidad: unidades, volumen, partes, etcétera.
• Calidad: especificaciones de producto, servicio, grado de satisfacción
que genera.
• Costo: de material, de operación, de personal, etcétera.
• Tiempo: rendimiento en tiempo, programación, etcétera.
• Espacio: área de responsabilidad o zona geográfica.

Las bases de medición se precisan por medio de los mismos objetivos y

planes y reflejan los estándares de desempeño y mejoramiento
detallados, fijados en términos de tiempos, medidas, unidades, etcétera.

Áreas clave de resultados

Para obtener una definición clara de los objetivos que se quieren

alcanzar, hay que considerar dos enfoques. Por una parte, en las áreas de
resultados clave de la organización y en segundo término en la naturaleza
misma de las actividades necesarias para el desempeño de las
responsabilidades.

Peter Drucker dijo, en relación con las áreas de resultados clave, que
“los objetivos son necesarios para cada área de los negocios cuyo
desempeño y resultado afectan directamente la supervivencia y
prosperidad de la empresa”. Identificó las siguientes áreas como aquellas
que requieren un objetivo:

1. Posicionamiento en el mercado. El cliente define el negocio. Un

negocio no se define por el nombre de la empresa, su organización o
su producto, sino por la satisfacción del cliente al consumir el producto
o servicio.
2. Innovación. Lo anterior obliga a la organización a utilizar la tecnología
más avanzada en nuevos materiales, microelectrónica, bioingeniería y
mejora continua.

3. Productividad. Hacer más con menos significa contar con los recursos
y métodos más avanzados para eficientar permanentemente la
operación y con elementos humanos a los que se esté motivando y
capacitando permanentemente.

4. Recursos financieros y materiales. Incluye la generación y la

aplicación óptima de los recursos, el uso de instalaciones, maquinaria,
materiales, etcétera.

5. Utilidades. La generación de riqueza es una responsabilidad

fundamental para con los accionistas, los trabajadores, la sociedad y la
nación.

6. Elemento humano. Del desarrollo y crecimiento de nuestros cola-

boradores depende en alto grado el éxito de un negocio.

7. Función social. Todo negocio existe para satisfacer necesidades

sociales, de consumo, de trabajo, económicas, tecnológicas, etcétera.

Tipos de objetivos

El segundo enfoque se refiere a la naturaleza misma de los objetivos,

respecto a la cual el señor George Odiorne señala: “El propósito de una
organización es satisfacer una serie de objetivos de funcionamiento y de
cambio”, es decir, que en cualquier tipo de empresa, de cualquier
tamaño, siempre se encuentran objetivos de mantenimiento que están
encaminados a lograr un estándar de desempeño y objetivos de cambio
que buscan permanentemente el mejoramiento del desempeño. Los
primeros son un proceso y requieren apego a las normas; los segundos
constituyen proyectos continuos y requieren creatividad, imaginación y
cooperación. En el cuadro siguiente podemos ver claramente esta
clasificación:

Objetivos de rutina

Para su logro se requiere apego a las normas ya establecidas. Todo

puesto gerencial incluye una variedad de actividades progresivas,
repetitivas, que deben ser realizadas. La existencia y el desarrollo de
estándares de desempeño, en las áreas de resultados clave, es
fundamental para el crecimiento estable de objetivos laborales rutinarios.
En síntesis, las normas son los hábitos que aseguran el logro de los obje-
tivos obligatorios en la empresa.

Este tipo de objetivos implica rutinarias que hay que cumplir para
mantener el funcionamiento de la organización. Dichas obligaciones se
miden con base en coeficientes de eficiencia previamente establecidos
para evaluar los resultados. La medición de este tipo de rutina es un
proceso de dos etapas: la primera es el acuerdo entre jefe y subordinado
acerca de las obligaciones de éste, y la segunda está determinada por las
declaraciones de excepciones a incluir en la revisión de obligaciones de
rutina.

Objetivos de solución de problemas

Un problema se define como una desviación entre el debe ser de una

norma y el es de lo que realmente está sucediendo; para poder identificar
las desviaciones en un sistema hay que identificar cuáles son sus hábitos.

Los problemas se pueden considerar como parte masiva en todas las

tareas, en el sentido de que pueden suceder en cualquier momento.

Implican objetivos que se fijan para prever emergencias o soluciones

eventuales y se miden por el grado en que éstas se logran. Los diferentes
tipos de decisiones para resolver problemas son:

a) Correctivas: Eliminan la causa del problema.

b) De adaptación: Se ajustan para sobrellevar permanentemente los
efectos del problema.
c) Interinas: Confiere tiempo para analizar y localizar la causa del
problema.
d) Preventivas: Eliminan anticipadamente las causas del problema.
e) Contingentes: En caso de presentarse el problema, se está
preparado para contrarrestar sus efectos.

¿Cómo identifico y selecciono los problemas importantes? Es muy

probable que si no contamos con un método eficiente para seleccionar
problemas nos inclinemos a atender aquellos que nos agrada resolver y
dejemos pendientes los asuntos que nos son molestos, pero que quizá
son más importantes. Para priorizar correctamente los problemas
debemos confrontarlos en un “inventario” sobre el cual se aplique el
método de valuación denominado “Problema 100”, el cual consiste en
calificar cada problema mediante dos parámetros: probabilidad es decir la
posibilidad de que se presente o de que se repita el problema, y riesgo,
que significa la importancia de sus efectos.

Como ejemplo podríamos pensar que es muy poco probable que un

avión se desplome, pero las consecuencias de que esto sucediera serían
altísimas; por otra parte, es más probable que en una ciudad como la de
México ocurra un accidente automovilístico, pero el riesgo es menor al de
un siniestro aéreo.

El procedimiento señala un valor de cero a 10 para la probabilidad y la

misma escala para el riesgo, de tal forma de que si calificamos un
problema con 10 en probabilidad y 10 en riesgo la prioridad asignada
sería de 100 (10 x 10); si otro problema lo calificamos con ocho en
probabilidad y ocho en riesgo la prioridad seria de 64 (8 x 8), etcétera.

En esta forma nuestros esfuerzos estarían dirigidos en primer lugar a

resolver los problemas con prioridad 100, lo cual facilita la labor de
planeación, ejecución y control.

Objetivos de cambio

Éstos son objetivos para optimizar los resultados, el crecimiento en la

empresa y la innovación tecnológica que implican mayor eficacia en la
misma. La fijación mensual de objetivos de cambio se puede dividir en
dos categorías: Cambios extrínsecos: introducción de nuevas ideas desde
el exterior. Cambios intrínsecos: Descubrimiento de nuevas formas,
combinaciones, métodos o sistemas para realizar las tareas actuales.
 Los objetivos se miden comparando los resultados con los objetivos
fijados. Éstos consisten en intentar algo totalmente nuevo; para lograr
dichos objetivos se requiere:

a) Erradicar la actitud lógica y critica. Ser angostamente racional

equivale con frecuencia a ser negativo. Cuando el enfoque es
exclusivamente analítico, desemboca en una filosofía abstracta y despia-
dada. Es más fácil elaborar un razonamiento negativo que proponer uno
constructivo. Destouches decía: “La critica es fácil, y el arte difícil”.

b) Estimular un ambiente creativo. Por la lógica y la razón morimos

cada hora, por la imaginación vivimos. Planificar con la izquierda y dirigir
con la derecha. Julio Verne señalaba que “si un hombre se imagina una
cosa, otro la tornará en realidad”. Utilizar el lado derecho del cerebro, al
que corresponde soñar y al lado izquierdo llevarlo a la práctica.

c) La creatividad no se ordena, se inspira. Todas las alegrías

profundas y verdaderas del mundo, todo el esplendor y el misterio están
a nuestro alcance. El director realista se adapta al mundo, el idealista lo
cambia.

d) Realizar pruebas piloto, permitiendo pequeños fracasos.

“Nuestra mayor debilidad es rendirnos. La manera más segura de triunfar
es tratar siempre sólo una vez más.”

e) El valor añadido del aprendizaje antes del lanzamiento, supera en

mucho los costos de la sorpresa desagradable.

f) Mantenerse en contacto con la opinión de sus clientes durante las

pruebas piloto: ellos perfeccionarán el producto.
 g) El valor del experimento: sólo hay aprendizaje cuando existe algo
de lo que se puede aprender; ese algo es la materia del aprendizaje
cuando se ha llevado a cabo una acción. Sólo cuando se hace algo se
progresa: pruebe y no cesará de mejorar.

h) La dirección de Excelencia pone énfasis en la acción: haga

algo, inténtelo, ¡ánimo! “Para que las ideas sean efectivas, tenemos que
ser capaces de dispararlas”: Virginia Woolf La realización por encima del
pensamiento: es más fácil hacer una pieza que los planos de la pieza.
John Dewey afirma que “podemos tener hechos sin pensamiento, pero no
podemos tener pensamiento sin hechos”. Concentrarse en resultados
tangibles. “Un hombre no ha visto una cosa si no la ha sentido”, Thoreau.

Objetivos de desarrollo personal

A través del desarrollo humano, tanto a nivel personal como de equipo,

logrará incorporar una cultura superior a su empresa que revertirá en
beneficios de orden económico, social y de realización.

La cultura de una organización es reflejo de la cultura de sus

miembros. Es el grado en que se educa y organiza a su empresa. Sub
educación es sinónimo de subdesarrollo. Dé mantenimiento permanente a
su factor humano.

Los objetivos de desarrollo personal consisten en metas que pretenden

acrecentar capacidades personales del individuo, las cuales facilitarán la
mejor realización de sus actividades.