Clima organizacional es el nombre dado por diversos autores; al ambiente

generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el

cual está relacionado con la motivación de los empleados. Se refiere tanto a la
parte física como emocional.

El concepto se asimila al de dinámica de grupo al analizar las fuerzas internas

que inciden en el ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue el sociólogo
Kurt Lewin quien desarrolló un análisis del campo de fuerzas, como modelo con
el cual describía cualquier nivel presente de rendimiento.

En la misma medida en que se puede analizar y describir una organización en

lo que concierne a sus propiedades, a su estructura y a sus procesos, también
es posible identificar las diferentes dimensiones de la percepción del medio
ambiente laboral en el que se encuentra el colaborador individual e investigar
su influencia sobre la experiencia y las conductas individuales.

La percepción por parte de la organización y del medio ambiente laboral,

representa el sistema de filtración o de estructuración perceptiva. En virtud de
esta percepción, tal persona efectúa una descripción de la multiplicidad de los
estímulos que actúan sobre él en el mundo del trabajo y que representan su
situación laboral, y este medio ambiente, se denomina clima de la organización
o de la empresa para un individuo.

Las percepciones individuales del clima de la organización consisten aquí en

una interacción (y combinación) de características objetivas y hechos que
integran el devenir de la organización, por una parte, y características
individuales y personales del individuo que percibe por otra. [1]

Efectos del clima organizacional[editar]

El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente a la

existencia de cierto tipo de interacciones entre los miembros de una
organización. Parece afectar al grado de seguridad o inseguridad para expresar
los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de
respeto en la comunicación entre los miembros de la organización. [2]

El análisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la

organización, entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:

 Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los

equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de
contaminación, entre otros.
 Características estructurales: como el tamaño de la organización, su
estructura formal, el estilo de dirección, etcétera.
 Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los
conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicación y
otros.
 Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las
motivaciones, las expectativas, etcétera.
 Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la
productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel
de tensión, entre otros.[3]

Comunicación[editar]

Stephen Covey señaló la existencia de una correlación entre la confianza y la

cooperación para caracterizar los niveles de comunicación. Una comunicación
defensiva se caracteriza por la baja confianza y la baja cooperación entre las
personas, en ella hay una actitud autoprotectora y a menudo un lenguaje
legalista que califica las alternativas y estipula cláusulas para la huida en caso
de que las cosas salgan mal. La comunicación respetuosa es propia de
personas maduras, se respetan entre sí, pero quieren evitar la posibilidad de
confrontaciones desagradables, de modo que se comunican con diplomacia,
aunque no con empatía. Cuando hay alta confianza y alta cooperación, se logra
la sinergia en el grupo gracias a la comunicación efectiva y se estimula la
creatividad.[4] De acuerdo con diversos autores, la comunicación es un
elemento clave para lograr un buen clima organizacional y además puede
incidir en el logro de los objetivos propuestos para la empresa.

Liderazgo[editar]

El estilo de mando del líder es el que genera cierta atmósfera en la

organización. Lo característico del líder es estimular, a los otros a que le sigan,
su función específica es poner en movimiento, incitar a la acción. En una
atmósfera autoritaria la responsabilidad reside en la autoridad y nadie participa
o inicia una acción excepto cuando lo impone el líder. En una atmósfera de
sospecha hay temor de ser puesto en ridículo o de ser rechazado. En una
apática no existe vitalidad, todos esperan que otro haga o diga algo. Los
individuos en una atmósfera cálida, democrática son más productivos, viven
satisfechos y menos frustrados, hay compañerismo, cordialidad, cooperación,
más pensamiento individual facultad creativa y mejor motivación. [5]

Identidad-Pertenencia[editar]

La identidad como la conciencia definida de estar unidos, lleva a los individuos

a sentir un interés por lo que sucede a los otros integrantes del grupo. El
individuo siente que pertenece al grupo, que es parte de éste y que tiene un
interés común en él. Hay una relación entre la identidad con un grupo y la
participación en el mismo, pues una mayor identificación estimula la
participación. La participación en el proceso de análisis y de concertación de
decisiones da como resultado una mejor resistencia a los cambios, menor
abandono de las funciones por parte de los integrantes del grupo y genera una
mayor productividad.

Motivación[editar]

La motivación muestra lo que mueve a los trabajadores en su labor. Cuando

tienen una gran motivación, se eleva el clima y se establecen relaciones
satisfactorias de animación, interés, colaboración. Cuando la motivación es
escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción de
necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen
estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, hasta llegar a estados
de agresividad, agitación, inconformidad, característicos de situaciones en que
los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa, haciendo huelga,
por ejemplo.

Antecedentes

Los antecedentes del concepto de clima aplicado a las interacciones humanas

se puede encontrar en el libro de las transformaciones I Ching, en el que
mediante analogías, se establecen diversidad de actitudes a partir de la
correlación entre el pensamiento y el estado de ánimo. [6]

Las actitudes son los mejores indicadores de un clima organizacional, ya que al

estar conformadas por emociones, van dando forma a la atmósfera grupal. Los
sentimientos de odio, envidia, venganza, rencor, mala intención y descontento
se producen a diario en las organizaciones. En efecto el estado emocional de
las personas se centra en tales sentimientos.

La siguiente tabla correlaciona el clima atmosférico con el temperamento del

ser humano, lo que da origen a las actitudes. En el Eje horizontal están
ubicados los diversos climas y en el eje vertical los temperamentos. Para
interpretarlo se analiza el trigrama que aparece encima y su efecto en el que
aparece debajo. Por ejemplo, lo estimulante sobre lo receptivo se interpreta
como el encuentro del movimiento con la devoción, inspirando entusiasmo. El
progreso surge del sol que sale sobre la tierra, símbolo del progreso rápido y
fácil.

EL ESTRÉS LABORAL EN BOMBEROS.

El concepto de estrés aplicado al ámbito del trabajo se puede definir según

Slipak (1996), como “el desequilibrio percibido entre las demandas
profesionales y la capacidad de la persona para llevarlas a cabo”. Una
inadecuación entre demanda y la adaptación generará mayor estrés en forma
crónica e invalidante, con angustia, desesperanza, indefensión y agotamiento.

Serrano-García y Bravo (1992), plantean que la relación entre las

características ambientales ocupacionales y el estrés es muy compleja, por lo
que se deben considerar dos factores como generadores del estrés
ocupacional: el grado de exigencia que entraña el empleo y el grado de control
que puede ejercer la persona sobre las tareas que desempeña. Las personas
en ocupaciones altas en exigencias y bajas en control muestran un mayor
riesgo de desarrollar enfermedades cardiovasculares y problemas psicológicos.

La Organización Internacional del Trabajo (1983) se refiere al estrés laboral en

los siguientes términos: “Esta enfermedad es un peligro para las economías de
los países industrializados y en vías de desarrollo. Resiente la productividad, al
afectar la salud física y mental de los trabajadores”. Según esta organización,
múltiples estudios epidemiológicos han demostrado que la salud está
relacionada con factores psicosociales presentes en el trabajo y que la función
de esos factores, tanto con respecto al estado de salud como a las causas de
la enfermedad, es de alcance relativamente general. Los factores psicosociales
pueden contribuir a causar y agravar una enfermedad e influir en los resultados
de las medidas de curación y rehabilitación.

El estudiar el estrés organizacional no es una tarea fácil, ya que es necesario

investigar tanto los factores individuales como los ambientales. El estrés laboral
se ha intentado estudiar con modelos tomando diferentes factores etiológicos.
Así, se hace referencia al contexto, la vulnerabilidad y el factor estresante, que
al concurrir o superponerse, generará un grado mayor de estrés. Otros otorgan
una importancia mayor a las percepciones objetivas y/o subjetivas del yo y el
ambiente. El modelo de investigación que se adopte deberá contar con los
factores o características ambientales, organizacionales, grupales, familiares,
personales que pudiesen incidir en el estrés.

Slipak (1996) plantea que existe una serie de estresores extra organizacionales
que tienen influencia en el individuo y su desempeño en la empresa. Estos
estresores comprenden los factores familiares, políticos, sociales y económicos
que inciden sobre el individuo. La inadecuada interconexión hogar-trabajo
genera conflictos psicológicos y fatiga mental, falta de motivación y disminución
de la productividad, también un deterioro de la relación conyugal y familiar. Las
particularidades y períodos de la historia de un país, su situación económica y
social, también inciden en forma directa sobre el individuo.

Ante las crisis económicas hay un aumento de las enfermedades

psicosomáticas y de los conflictos familiares y sociales. Estos estresores
inciden en la vida personal del sujeto, provocando dificultades hogareñas, que
al aumentar se potencian, generando un estrés posterior que se lleva
nuevamente al ámbito laboral y que produce dificultades en el rendimiento
laboral, originándose un círculo vicioso.

Cooper (1986, c. p., Peñacoba, y cols. s.f.) distingue como posibles fuentes de
estrés en el trabajo los siguientes factores: factores intrínsecos al propio trabajo
(condiciones físicas, sobrecarga de trabajo, presión temporal, responsabilidad),
inherentes al rol que se desempeña en la organización (conflicto y ambigüedad
de rol), relacionados con el desarrollo de carreras (ausencia de promoción,
inseguridad laboral), vinculados con las relaciones personales (compañeros,
superiores, subordinados, clientes), contexto físico y propios de la estructura y
clima organizacional (participación en toma de decisiones, políticas, ambiente
de trabajo).

Dentro de los factores intrínsecos al propio trabajo, los bomberos se

encuentran sometidos a la mayoría de las fuentes anteriormente mencionadas.
Las condiciones físicas a las que tienen que enfrentarse constituyen un
elemento crítico a tener en cuenta. Cester (1996, c. p., Peñacoba y cols. s.f.),
realizó un estudio de los distintos riesgos (mecánicos, térmicos, físicos, tóxicos)
a los que se encuentran sometidos los bomberos en sus intervenciones. Entre
los riesgos mecánicos este autor destaca los producidos por el
desmoronamiento y hundimiento de estructuras de construcción, por
proyección de determinados materiales, por choques con estructuras, por
caídas de los vehículos o máquinas utilizadas en la intervención o por
explosión. Los riesgos térmicos producidos por sistemas mal ventilados,
sustancias incandescentes o sustancias químicas. Entre los riesgos físicos
están los que provoca la radioactividad, la electricidad y la actividad en el agua;
los riesgos tóxicos resultan del contacto con una o varias sustancias tóxicas
que penetran en el organismo. El mayor riesgo para los bomberos se produce
en las intoxicaciones e inhalación de gases.

Igualmente, en su puesto de trabajo, los bomberos se encuentran sometidos

tanto al exceso como a la falta de trabajo, a la presión temporal en la
realización de sus actividades, a la necesidad de tomar muchas decisiones, a
la fatiga resultante de un esfuerzo físico importante, al excesivo número de
horas de permanencia en el evento o emergencia, a la toma de decisiones
súbitas y continuas, entre otras presiones. Además, en muchas ocasiones se
enfrenta a tareas, especialmente en las emergencias, en las cuales se tienen
que tomar muchas decisiones sobre la marcha.
La falta de adaptación ante las diferentes situaciones a las que se tienen que
enfrentar los bomberos puede tener consecuencias altamente negativas.
Rotger (1997), señala que mantener la serenidad es el factor más importante a
la hora de tomar decisiones comprometidas y para el desarrollo favorable de un
siniestro. Según este autor los factores más determinantes en la toma de
decisión son la percepción que se realiza acerca de la situación y la capacidad
para focalizar la atención. Esta última es esencial para concentrarse en el
problema, y es determinante enfrentarse al mismo con serenidad. Otros
factores personales influyen en la toma adecuada de decisiones. Entre ellos,
pueden mencionarse la capacidad para asumir riesgos, el control emocional, o
la capacidad de liderazgo (Peñacoba y cols. s.f.).

Un factor crítico en el trabajo de los bomberos tiene que ver con la

responsabilidad que tienen que asumir durante sus labores. Por un lado, está la
responsabilidad sobre las cosas y la responsabilidad sobre la vida de las
personas y la seguridad de otros. Por otro lado, el miedo a cometer un error y
la necesidad de exigirse más de lo que pueden dar constituye una fuente
importante de estrés. Para numerosos trabajadores la responsabilidad sobre la
vida y la seguridad de otros constituye una fuente importante de estrés
(Peñacoba y cols. s.f.).

Según manifiesta Mitchell (1989, cit por Valero, 1992), presidente de la

International Critical Stress Foundation, el estar expuesto, en las labores de
triaje de una emergencia, a cadáveres seriamente mutilados, restos humanos
esparcidos o calcinados, el trabajo en ambientes altamente tóxicos, o de alto
riesgo, así como también los problemas de tipo organizativo tienen
consecuencias graves sobre la salud física y mental de los integrantes de un
equipo de rescate o bomberos.

Los factores inherentes al rol que el individuo desempeña en la organización

pueden ser fuentes de estrés laboral, el cual viene ocasionado por la
percepción de un desequilibrio entre las demandas que se plantean en el
desempeño de un rol y la capacidad personal para responder con éxito a esas
demandas. El conflicto de rol se produce cuando el trabajador recibe demandas
incompatibles por parte de otros miembros de la organización, bien porque
debe realizar tareas que no se corresponden con su puesto de trabajo o porque
las demandas recibidas entran en conflicto con sus valores personales y
creencias. Peñacoba y cols. (ibid) encontraron, en muestras de ejecutivos,
relaciones negativas entre el conflicto de rol y la satisfacción, y relaciones
positivas entre el conflicto de rol y el estrés laboral.

La ambigüedad de rol es otra fuente adicional de estrés que puede presentarse

en el puesto de trabajo cuando el trabajador no cuenta con la suficiente
información para desempeñar una tarea, no sabe lo que se espera de su
actuación, o desconoce los resultados derivados de su actividad profesional.
Numerosos autores han demostrado que la ambigüedad de rol produce
disminución de la satisfacción laboral, pérdida de autoconfianza, disminución
de la autoestima, depresión, disminución de la motivación para trabajar,
incremento de la tasa cardiaca y la presión arterial, e intentos de abandono del
trabajo (ibid). La motivación hacia el trabajo se ve afectada, con efectos
negativos en la productividad y la eficacia.

Otras variables estructurales, como el clima laboral, desempeñan un importante

papel en garantizar una toma de decisiones acertada. Para ello, los equipos de
bomberos deben estar integrados por personas compatibles, bien relacionados
entre si, en un ambiente en el que se percibe interés por mejorar las cosas, con
unos mandos o supervisores competentes e interesados en sus problemas y en
facilitar los mecanismos organizacionales para la mejora del servicio.

La ausencia de promoción es otro factor de estrés: produce sentimientos de

frustración en el trabajador cuando a pesar de haber desarrollado su trabajo de
forma eficiente, no encuentra el reconocimiento necesario al esfuerzo
realizado, esto se asocia con trastornos de salud, insatisfacción laboral y
estados emocionales negativos (ibid). El bombero de mediana edad sufre este
tipo de estrés al darse cuenta de que ha alcanzado su nivel máximo en la
organización y que puede ser superado por otros compañeros más jóvenes y
preparados.

La planificación estratégica se ha convertido en uno de los instrumentos de

gerencia social más usados, y probablemente también más abusado. Por lo
que
en la sesión, considerando el tiempo disponible, procederemos a considerar
tanto las bases teóricas como los elementos logísticos de la herramienta, que
son dos de los factores menos entendidos y que frecuentemente provocan
problemas de abuso o de baja calidad o pertinencia en la aplicación de la
herramienta.
El objetivo de la sesión consiste en que los gerentes sociales participantes
diseñen un proceso de planificación estratégica que les permita construir tanto
las imágenes de futuro como decidir sobre las condiciones para hacerlas
viables.
La sesión se compone, además de una breve introducción, de cinco partes:
I. La definición de la noción de planificación estratégica. Se identifican los
elementos constitutivos del concepto desde la perspectiva de aprendizaje
social, en los aprendizajes básicos que al mismo tiempo necesita y produce y
las condiciones básicas para que se desarrolle un proceso de planificación
estratégica.
II. Descripción de las corrientes principales. Se describan, de forma general,
algunas de las diversas escuelas que se han formado bajo la perspectiva
general de la planificación estratégica.
III. Modelos de planificación estratégica para la gerencia social. Tomando
en consideración las tareas y ámbitos en donde los gerentes sociales aplican la
planificación estratégica se explican tres modelos: el global, que suele aplicarse
en análisis de instituciones o programas; el modelo sectorial y el modelo de la
planificación estratégica situacional (PES), que se desarrolla en la gestación de
la agenda pública de los actores sociales.
IV. La gerencia de la planificación estratégica. Se consideran las prácticas
prometedoras en el gerenciamiento de los procesos de planificación
estratégica, como los errores comunes y las precauciones que se pueden
tomar para evitarlos.
V. Anexos. Son cuatro los anexos. En el primer anexo se presentan
gráficamente algunos de los modelos previamente presentados, en el
2 segundo anexo se presentan situaciones hipotéticas que pretenden dar lugar
a diseños de planificación estratégica a nivel sistema, programa e institucional;
en el tercer anexo se estructura una mini-sesión de planificación estratégica
situacional para aquello(a) s participantes que estén interesados en revisar más
de la operación de esta perspectiva; finalmente, en el cuarto anexo se
presentan los formularios que pueden ser usados para realizar un análisis de la
agenda educativa desde una perspectiva estratégica.