Universidad Austral de Chile

Instituto de Administración

Apunte Didáctico del Curso: “Administración” (ADMI-010) para la carrera

Ingeniería Comercial de la Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas.

Autor: Prof. Dr. Jorge A. Riveros Sudy

1. Introducción
1.1 Problemas básicos del Hombre en Sociedad
Cada actividad que desarrolla un individuo, grupo u organización está enmarcada en distintos tipos de
problemas; y éstos son:

El Problema Económico
Este surge cuando nos enfrentamos a la satisfacción de necesidades o al logro de objetivos múltiples,
pero con una limitación, el uso de bienes que son escasos y de uso múltiple.

El Problema Político
El hombre es un ser social y satisface sus necesidades dentro de su vida social. Este problema se
presenta en cualquier grupo humano: familia, empresa o sociedad que necesita satisfacer sus
necesidades. Por tanto, ante el universo de multiplicidad de opciones, basado en las diferentes
percepciones de la realidad y de la escala de valores, lo que implica diferentes evaluaciones,
interpretaciones y soluciones, se debe llegar a jerarquizaciones y acuerdos. La solución al problema
político radica entonces, en el logro de los consensos y en la aceptación de las alternativas mayoritarias
que sean más prioritarias.

El Problema Técnico
Este se presenta dada la escasez de recursos y la urgente necesidad de no hacer un uso incorrecto de
ellos, por lo que se hace necesario encontrar una solución óptima en cuanto a eficacia y eficiencia
(efectividad) en el uso racional y mínimo de recursos.

1.2 El Problema Administrativo

Dentro del problema técnico se genera el problema administrativo, el que se origina desde el momento
en que es necesario llevar a cabo una coordinación de esfuerzos de un grupo de individuos para alcanzar
un objetivo. Están implícitos en el problema administrativo, los problemas anteriores; o sea, una
aceptación política en función de una selección de objetivos ya determinados, la aceptación económica
del uso de ciertos recursos con las características ya mencionadas y finalmente, una aceptación técnica.
El escenario donde se enfrenta este problema administrativo es lo que denominamos, una empresa.

1
2. La Empresa
Por ahora diremos que una empresa es una organización social, ya que está constituida por individuos,
destinada a satisfacer distintas necesidades sociales. Todas las empresas son organizaciones sociales, sin
embargo no todas las organizaciones sociales son empresas. La característica esencial de su distinción
no está en motivos económicos o en el lucro como se pudiera pensar en un principio, dado que existen
empresas sin fines de lucro. La transacción o comercialización de productos, ya sean bienes o servicios,
con el entorno en el que se ubican es lo que hace la diferencia. Un ejemplo concreto puede ser el de un
huerto familiar; mientras dicha producción se mantenga para el autoconsumo familiar es simplemente la
producción de una organización social (una familia); pero si dicho huerto empieza a generar una
producción que exceda dicho consumo; y dicha familia decide comercializar o vender dicho excedente,
han transformado dicho huerto en una pequeña empresa agrícola y legalmente, están obligados a
realizar desde ese momento, los trámites de inicio de actividades ante los organismos fiscales y
tributarios competentes (en nuestro caso, el Servicio de Impuestos Internos que les asignará un RUT, la
Municipalidad respectiva que les otorgará la patente municipal, las autorizaciones sanitarias
correspondientes, etc., etc.).

Una Empresa está compuesta por tres elementos principales: Objetivos o fines que persigue, Recursos
o medios para el logro de dichos fines y Tareas o actividades que es necesario realizar con dichos
recursos para el logro de dichos objetivos. Si alguno de estos elementos no está presente, no tenemos

2
empresa. Pueden estar todos los recursos disponibles, pero si no están claros los objetivos difícilmente
se podrá hacer algo. Podemos tener claros los objetivos y conocer las tareas o funciones que hay que
realizar para lograrlos, pero si no tenemos los recursos disponibles, de nada nos sirve. Por tanto, deben
concurrir en forma conjunta los tres aspectos para que podamos constituir en forma efectiva una
empresa. Una segunda aproximación al concepto de empresa, nos diría que está es una organización
compuesta por distintos recursos que se combinan a través de distintas tareas, para el logro de
determinados objetivos.

2.1 Objetivos de las empresas

Cuando hablamos de objetivos en las empresas nos referimos a los fines que éstas persiguen con su
accionar o a las necesidades que satisfacen para sus distintos grupos de interés. En algunos casos dichos
objetivos son explícitos, o sea se encuentran formalmente declarados en documentos oficiales de las
empresas (informes, memorias, etc.); en otros casos son implícitos, o sea, no están declarados
formalmente en ningún documento oficial de la misma, pero son supuestos por los miembros de ella, en
especial por sus propietarios. Una de las ventajas de hacerlos explícitos, es el hecho que de esta forma
pueden ser conocidos por todos los miembros o trabajadores de la misma, lo que implicará que sea más
fácil para ellos, contribuir con el aporte respectivo para su logro. Los objetivos deben ser claros,
precisos, inspiradores y fáciles de medir, esto con el propósito de verificar su cumplimiento en un
determinado plazo de logro.

3
Económicos
Entre los objetivos o necesidades económicas que satisface una empresa se encuentran el beneficio de
sus propietarios, el que se traduce en utilidades, rentabilidad del capital, dividendos, etc. Por otra parte,
los trabajadores que laboran en dicha empresa también reciben beneficios económicos, los que se
traducen en sus remuneraciones, gratificaciones y compensaciones en general. El Estado también recibe
beneficios económicos en la medida que dicha empresa paga impuestos y tributos en general. En
general también podemos decir que la empresa cumple una función económica en la medida que hace
un uso óptimo de los recursos para el logro de sus fines; lo que en otras palabras se conoce como
eficiencia.

Sociales
Entre los objetivos o necesidades sociales que satisface una empresa está por cierto, en primer lugar, el
que dicha empresa genere un producto, ya sea un bien o un servicio, que satisfaga la necesidad del
cliente para el cuál ha sido concebido. Una empresa debe generar valor y satisfacción para sus clientes,
éste es obviamente su primer objetivo social. Por otra parte, la empresa genera empleo para sus
miembros y éste es, hoy por hoy, un valor social muy importante. La empresa también genera
beneficios sociales indirectos, dado que sustenta a una red de proveedores de distintos insumos
necesarios para su producción, por otro lado, con sus tributos permite que el Estado cumpla sus
funciones sociales respectivas. Existen empresas que además construyen poblaciones para sus
trabajadores, escuelas y hospitales, campos deportivos y recreacionales y con dicho aporte generan un
tremendo impacto social. Por eso es que hoy se habla tanto de la responsabilidad social de las empresas
y de la importancia que la asuman. Estos aspectos constituyen lo que también se conoce como la
función social de la empresa, para separarla de la función económica que habíamos señalado
anteriormente.

Otros
Existen otros objetivos que hoy están en vigencia, quizás entre los más importantes de destacar se
encuentren los temas de la responsabilidad ambiental y ética de las empresas. En el primer caso, la
preocupación por los residuos sólidos, líquidos y gaseosos que las empresas generan en sus procesos
productivos y el control efectivo que hacen de los mismos; en el segundo caso, la responsabilidad por
evitar los actos de corrupción y fraude que puedan dañar a clientes, proveedores y al Estado, adoptando
una conducta ética y moral que refuerce su imagen corporativa hacia la comunidad en general.

En la medida que la empresa es eficaz en cuanto al logro de sus objetivos y es eficiente en cuanto al uso
óptimo de los recursos, podemos decir que la empresa es efectiva, o sea combina eficacia y eficiencia.

2.2 Recursos de las Empresas

Cuando hablamos de recursos en las empresas, tendemos inmediatamente a pensar en el capital
monetario necesario o en las máquinas, equipos y edificios que se requieren para su funcionamiento;
pero difícilmente se nos ocurre que también se requieren algunos aspectos que no son tan tangibles
como los mencionados; como por ejemplo, el conocimiento o experiencia en un determinado negocio
(lo que llamamos el “know how”) o el modo organizativo o de funcionamiento que posee una empresa;
estos aspectos que son más intangibles pueden ser tan importantes como los primeros que hemos
mencionado, dado que posiblemente éstos sean más difíciles de identificar y de adquirir en el mercado,
y puede que sean la principal fuente de ventaja competitiva para una determinada empresa.

4
Tangibles
Entre los recursos tangibles tenemos los recursos financieros o monetarios, los recursos de
infraestructura (terrenos, edificios, instalaciones, etc.), los recursos materiales (materias primas,
materiales e insumos en general), los recursos humanos, los recursos tecnológicos (maquinarias,
equipos, etc.). En general, lo fácil de cuantificar y medir.

Intangibles
Entre los recursos intangibles se pueden mencionar el capital humano (conocimientos, habilidades y
capacidades del personal) que es posiblemente el más importante; el capital tecnológico (conocimiento
y experiencia acumulada en la producción y comercialización de determinados bienes, lo que se conoce
como el “know how” y “know why” de un negocio); el capital organizativo (la forma en que la empresa
se organiza y funciona integralmente) y el capital relacional (como la empresa se relaciona con sus
clientes, competidores, proveedores, trabajadores, accionistas, etc y como dicha relación ha construido
su imagen y reputación ante la comunidad). Como se puede observar estos son aspectos esenciales de
una empresa, quizás más importantes que los anteriores, dado que éstos son más difíciles de identificar,
adquirir e imitar por los competidores, y por tanto, más factibles de transformarse en fuentes de ventaja
competitiva en el largo plazo.

2.3 Tareas o Funciones de las Empresas

Cuando hablamos de las funciones de la empresa; nos estamos refiriendo a las tareas que se cumplen o
realizan en su interior, desde las tareas productivas, de abastecimiento de materias primas, de logística o
transporte, de comercialización y ventas, de contabilidad y financieras, de manejo y supervisión del
personal, de procesamiento y almacenamiento de información, etc., etc. Entre estas tareas o funciones
también se encuentran unas que ayudan a que las otras se realicen, estas son las tareas administrativas.

5
La palabra “administración” viene del latín “administrare”, que significa “servir a”; por lo que la tarea
fundamental de todo administrador es servir para que las tareas encargadas a otros se realicen efectiva y
eficientemente. Un administrador no está para ser servido, sino para servir. El problema fundamental
que debe resolver todo administrador es cómo coordinar de la mejor manera los distintos recursos
(humanos, materiales, financieros, tecnológicos e intangibles), a través de las distintas funciones,
mencionadas anteriormente, para el logro de los objetivos de la empresa. La principal pregunta que se
debe hacer un administrador es: ¿qué debo hacer (en conjunto con mis dirigidos) para que esto se
logre?. Dada esta situación, es muy difícil que separemos la noción de empresa de la noción de
administración. ¿Qué es primero?, ¿La empresa o la administración?, ¿El huevo o la gallina?. Si
tenemos una empresa, es necesaria la administración para que logre sus fines y si tenemos
administración; es por que existe una empresa que se está administrando.

2.4 Definiciones de Empresa

Analicemos las siguientes definiciones de empresa para aproximarnos a una que nos deje más
satisfechos. Entre ellas podemos destacar éstas: “Unidad productiva o de servicios que constituida
según aspectos prácticos, se integra por recursos y se vale de la administración para lograr sus
objetivos”.
“Actividad económica organizada dirigida a la producción de bienes y servicios para el mercado”.
“Unidad económico – social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una
producción que responda a los requerimientos del medio humano en que actúa”.
Analizando las distintas definiciones nos podemos dar cuenta de lo siguiente; en primer lugar es
importante la idea de una unidad económico social organizada; segundo, la comparecencia dentro de
esta unidad, de distintos recursos orientados a la producción de bienes o servicios; y tercero, que éstos
productos estén orientados a satisfacer necesidades del mercado o del entorno. Obviamente la última de
las definiciones, sin ser la ideal, es la más completa.

2.5 Tipos de Empresas

Según criterios de clasificación
Existen diversos criterios para clasificar a las empresas; entre ellos podemos destacar el criterio del
sector económico, que separa a las empresas en primarias (o extractivas de recursos naturales, como
pueden ser las empresas mineras, forestales o pesqueras); secundarias (que procesan o manufacturan
productos a partir de las materias primas explotadas por las anteriores, como puede ser una empresa
papelera que transforma el bosque en celulosa y luego en papel) o terciarias (que son las que en
general proveen servicios como son las educacionales, sanitarias, financieras, turísticas, etc.)

Otro criterio de clasificación es el de área industrial, que es utilizado por el Instituto Nacional de
Estadística, que está basado en normativas internacionales y que agrupa a las empresas por sector
industrial como son los sectores agropecuario, minero, industrial, servicios, etc.

Otro criterio está basado en el producto; agrupando a las empresas en productoras de bienes y en
productoras de servicios. Dentro de las primeras, tenemos aquellas que producen bienes de consumo
final (que consume el usuario como son alimentos, vestuario, línea blanca, etc.); bienes de consumo
intermedio (harina para la fabricación de pan o pastelería en general, celulosa para la fabricación de
papel) o bienes de capital (maquinarias y equipos para que produzcan otras empresas).

Otro criterio está basado en la propiedad de la empresa. Existen empresas privadas que pertenecen a
particulares, empresas del Estado y empresas mixtas, cuya propiedad es compartida por privados y el

6
Estado. En relación a las privadas; existen las particulares que pertenecen a individuos; las de
responsabilidad limitada que pertenecen a grupos de personas y las sociedades anónimas que están
basadas en la propiedad de acciones. Estás últimas pueden ser abiertas o cerradas; es decir que sus
acciones pueden ser transadas libremente en la Bolsa de Valores o que sus acciones no están disponibles
en el mercado de valores y sólo son transadas entre sus dueños.

Otro criterio está basado en el tamaño de la empresa, tomando en consideración el número de

trabajadores que posee. Cuando la empresa es de menos de 10 trabajadores hablamos de microempresa,
cuando tiene entre 10 y 49 trabajadores hablamos de una pequeña empresa; entre 50 y 199 trabajadores
hablamos de mediana empresa y sobre 200 trabajadores estamos en presencia de una gran empresa.
Prácticamente el 95% de las empresas en nuestro país son MyPes o sea Micro y Pequeña Empresa.
Existen otros factores para dimensionar la empresa, dado que el número de trabajadores puede ser
engañoso ante el reemplazo de trabajadores por tecnología. Estos criterios son volumen de inversión,
volúmenes anuales de ventas u otros.

2.6 La Empresa y su Entorno

El entorno o ambiente externo de una empresa está influyendo constantemente sobre la empresa, lo que
implica que ésta esté continuamente adaptándose a dicho entorno. Las características actuales de este
entorno son bastante complejas, ya que se ha tornado excesivamente cambiante, turbulento e
impredecible lo que hace que a las empresas les cueste bastante llegar a un equilibrio con este entorno o
ambiente.

Macroentorno o Macro Ambiente

En este macroentorno o macroambiente organizacional podemos distinguir los marcos globales que hoy
influyen sobre la empresa, como son la globalización del sistema económico, los marcos socio-
culturales de occidente, los sistemas políticos, legales y el entorno físico natural que nos rodea.

7
Ambiente Intermedio
En el ambiente intermedio podemos identificar a aquella parte del entorno con la que estamos más en
contacto como empresa; como son nuestros clientes, competidores y proveedores de materias primas, de
financiamiento y seguros; los organismos fiscalizadores como Impuestos Internos, Municipios; de
asistencia técnica, etc.

Microentorno o Micro Ambiente

En el microambiente o ambiente interno se hallan los componentes internos de la organización o
empresa como con las personas, la tecnología, la estructura organizacional, etc

2.7 La Empresa como Sistema

Un sistema se define como un conjunto de partes que se encuentran interrelacionadas en pos de un
objetivo común. Lo contrario a sistema sería el concepto de conglomerado, en cuyo caso, los
componentes no se encuentran interrelacionados. El visualizar la empresa como un sistema, nos ayuda a
comprender la importancia que existe en esta interrelación entre los distintos componentes para el logro
de los objetivos. No es raro que muchas empresas se comporten como conglomerados y no como
sistemas, dificultando de esta forma el logro de sus objetivos. No es raro encontrar áreas o unidades al
interior de algunas empresas que son verdaderos islotes totalmente desconectados del resto de la
organización, persiguiendo sus propios objetivos y no contribuyendo a los objetivos de la organización.
La Teoría General de Sistemas es un enfoque que es aplicado en la gran mayoría de las disciplinas de
estudio en la actualidad.

Elementos del Sistema

Todo sistema tiene los siguientes elementos: una corriente de entrada (input); un proceso de
transformación que transforma dicho input; una corriente de salida (output), producto de dicha
transformación y una corriente de retroalimentación (feed-back) que informa sobre la conveniencia de
continuar con el ciclo nuevamente.

Propiedades de los sistemas

Entre las propiedades de los sistemas, podemos destacar las siguientes:

Sinergia: Esta propiedad nos dice que en todo sistema, el todo es mayor que la suma de las partes
(2+2=5); esta diferencia que es básica en todo sistema nos habla de la importancia de las inter-
relaciones entre las partes.

Recursividad: Esto nos dice que en todo sistema, el todo tiende a auto reproducirse en cada una de sus
partes; generando de esta forma subsistemas dentro de cada sistema.

Entropía: Todos los sistemas tienden en forma natural hacia el caos o hacia su autodestrucción como
sistemas; por tanto los sistemas deben contemplar mecanismos de auto regulación o de entropía
negativa (negantropía o neguentropía) que combata dicha tendencia. La administración es un claro
mecanismo negantrópico.

Viabilidad: Para que un sistema sea viable y permanezca en el tiempo, se deben dar las siguientes
condiciones: i) debe ser abierto al exterior, o sea estar dispuesto a intercambiar energía e información,
manteniendo de esta forma un equilibrio dinámico con su entorno, ii) debe gozar de cierta autonomía e
independencia en su toma de decisiones, iii) debe tener mecanismos de auto regulación y auto control

8
que le permitan corregir errores en su comportamiento y iv) su corriente de entrada debe ser mayor o
igual que su corriente de salida, de tal modo que este diferencial de energía le permita continuar en el
tiempo.

Tipos de Sistemas
Los sistemas se pueden clasificar de diferentes formas. Una primera clasificación está relacionada con
el grado de complejidad del mismo; en este caso los sistemas pueden ir desde simples como una gota
de agua hasta complejos como una nave espacial. La mayor o menor complejidad está dada por el
número de partes que deben interrelacionarse para la constitución de dicho sistema. Otra clasificación se
refiere a la dinámica de cambios de un sistema. Los sistemas pueden ser tan dinámicos como un cometa
y tan estáticos como una piedra. Otra clasificación nos habla del grado de apertura al exterior, de esta
forma podemos tener sistemas cerrados prácticamente aislados del mundo exterior como sería un
monasterio u otros totalmente abiertos como una empresa de computación. Finalmente tenemos
sistemas naturales no creados por el hombre, como sería nuestro sistema solar, y sistemas artificiales
creados por el hombre como sería una universidad.

Niveles de Sistemas
Podemos establecer dada la propiedad recursiva de los sistemas, niveles de sistemas; es decir
macrosistemas que contienen sistemas, como por ejemplo, el macro sistema regional que contiene
sistemas productivos, sociales, legales, etc.. Estos sistemas a su vez se constituirían en sistemas
intermedios, ya que en su interior también poseen sistemas, los que serían identificados como
microsistemas; estableciéndose de esta forma una jerarquía de sistemas desde los más amplios (macro)
hasta los más circunscritos (micro).

Sistema Empresa
Después de haber analizado los aspectos esenciales relacionados con los sistemas, podemos establecer
claramente que una empresa es un sistema social, complejo, abierto a su entorno, dinámico,
artificial; inmerso en macro sistemas que componen su macro ambiente exterior, relacionado con
distintos sistemas intermedios o ambientes intermedios y que posee una gran variedad de microsistemas
o microambientes en su interior; cumpliendo de esta forma todas las características de un sistema. Este
aspecto es esencial para realizar por tanto un enfoque de estudio sistémico de los sistemas
organizacionales empresariales.

2.8 Los Sub-Sistemas Organizacionales

Si la empresa es un sistema debe contemplar subsistemas o micro sistemas en su ambiente interior.
Veremos a continuación lo que dicen algunos autores al respecto:

Según Katz y Khan

De acuerdo a estos autores los subsistemas principales de toda organización son los siguientes: a)
Subsistema de Producción encargado básicamente de la transformación de los inputs en outputs; b)
Subsistema de Adaptación encargado básicamente de la adaptación de la empresa a su entorno; c)
Subsistema de Mantención encargado básicamente de la mantención de los recursos dentro del sistema,
evitando tanto la fuga física como psicológica de los mismos; d) Subsistema de Apoyo encargado
básicamente de apoyar la función de los otros sistemas como la parte logística y de servicios y e)
Subsistema de Dirección encargado de la coordinación de todos los subsistemas anteriores, que es
básicamente la función de la gerencia superior de la empresa. En estos subsistemas pueden participar
unidades y departamentos de las distintas áreas de la empresa, de acuerdo a la función que cumplen en
ella.

9
Según Kast y Rosenzweig
De acuerdo a estos autores, los subsistemas organizacionales más trascendentes serían los siguientes. a)
Subsistema de metas y valores que refleja la filosofía o misión de la empresa; b) Subsistema
Estructural que refleja la forma de organización y de funcionamiento de la misma; c) Subsistema
Técnico que refleja el conocimiento y experiencia de la empresa en sus negocios; d) Subsistema
Psicosocial que refleja el clima o ambiente de relaciones que se vive en su interior y el e) Subsistema
Administrativo que coordina los otros subsistemas y dirige la empresa.

Según criterios funcionales

Posiblemente la clasificación sistémica más común sea la referida a las áreas funcionales tradicionales
que componen una empresa, teniendo de esta forma los siguientes subsistemas funcionales: Producción
u Operaciones, Marketing o Comercialización, Recursos Humanos o Personal, Finanzas y finalmente
Gerencia General.

10
3. La Administración y/o Gestión de la Empresa
Como hemos dicho anteriormente, la tarea administrativa es una tarea de servicio en el sentido que es
una tarea que tiene como propósito, ayudar a que otras tareas que son necesarias para el funcionamiento
de la empresa, sean llevadas a cabo con pleno éxito y efectividad. La palabra gestión que muchas veces
es utilizada como sinónimo de administración tiene un sentido más amplio. Esta palabra proviene del
latín “gerere” que significa generación o creación de algo. Desde este punto de vista un gestor es más
que un administrador, ya que este último se preocupa de manejar lo existente, en cambio un gestor
agrega a ello, la creación de algo nuevo y distinto. Hoy por hoy, necesitamos más gestores que simples
administradores.

3.1 Papel de la Administración en la Empresa

Como hemos dicho anteriormente, la empresa para cumplir con sus objetivos, debe actuar, competir,
realizar acciones, asumir riesgos. Esta acción ardua de buscar objetivos, tomar decisiones, resolver
conflictos se practica bajo el principio de que un grupo de personas, coordinadas y manejando recursos,
bajo su propia iniciativa y responsabilidad, pretenden entregar al entorno, productos - ya sean bienes y/o
servicios - que éste requiere. La administración y el administrador que la ejerce, juegan un papel crucial
en el logro de todos estos aspectos.

11
Coordinación de los recursos
Como ya hemos visto uno de los aspectos esenciales de la administración es la coordinación de los
recursos necesarios (humanos, materiales, tecnológicos, financieros, etc.) de una manera eficaz y
eficiente para el logro de los objetivos que la empresa se ha planteado. Es muy común encontrar
definiciones de Administración referidas a que es una actividad que implica guiar o dirigir esfuerzos de
un grupo humano que persigue un objetivo común. Sin embargo, pensamos que el rol de la
administración va más allá de la simple coordinación de recursos.

Definición de objetivos
Quizás un aspecto importante que a veces se olvida, es el que tiene que ver con la identificación y
definición de objetivos y metas. Un buen administrador debe tener claro, con anterioridad a la
coordinación de los recursos, cuáles son los objetivos que persigue su empresa. Para ello debe definirlos
adecuadamente, en forma clara y precisa. Es habitual que la definición de objetivos esté relacionada
además con la resolución de determinados problemas por los que pasa la empresa.

Toma de Decisiones
Una de las tareas habituales de un administrador es la toma permanente de decisiones sobre diversos
aspectos, con el propósito de que dichas decisiones conduzcan a la empresa al logro de sus objetivos.
Una decisión es escoger la mejor alternativa de acción (entre otras) que nos lleve al logro de
determinados objetivos o a la resolución de determinados problemas que nos impiden llegar a los
mismos. Esta toma de decisiones implica iniciativa, capacidad para asumir riesgos y ejercicio del
liderazgo por parte del administrador.

12
Resolución de Conflictos
Otro de los papeles esenciales de la administración y del administrador es la resolución de conflictos al
interior de la empresa. Los conflictos existen y deben ser enfrentados para resolverlos. Estos conflictos
pueden ser latentes o manifiestos.

3.2 Niveles de Administración o de Gestión en la Empresa y sus

características
En la empresa existen niveles de gestión o de administración con diferentes características y que es
necesario identificar. Ellos son:

Nivel Estratégico
Es el nivel de gestión que decide que es lo que entra y que es lo que sale del sistema organizacional. En
otras palabras, cuales son los inputs que entran al sistema y cuáles son los outputs que salen de él. Por
otra parte es el nivel que está más abierto al entorno de la organización; filtra la información que viene
de afuera y alimenta a los otros niveles del sistema. En este nivel se encuentran los cuadros gerenciales
de la empresa.

Nivel Táctico
Este nivel de gestión sirve de intermediario entre el nivel estratégico y el nivel operativo. Recibe la
información que le envía el primero y la canaliza hacia el nivel inferior u operativo. Es un nivel que se
encuentra un poco más cerrado al exterior en comparación con el anterior. En este nivel se encuentran
principalmente los mandos medios o niveles intermedios de la empresa.

Nivel Operativo
Este es el nivel núcleo de la organización, ya que es el más cerrado con respecto al exterior. En este
nivel se produce el proceso de transformación de los inputs en outputs. En este nivel se encuentran los
niveles inferiores de la empresa.

3.3 Principios básicos de administración

El francés Henri Fayol considerado uno de los padres de la administración, desde el punto de vista
formal, estableció 14 principios básicos, entre los cuáles podemos destacar los siguientes

División del Trabajo

En todas las empresas se aplica el principio de división del trabajo, el que implica básicamente la
especialización de determinados recursos con el propósito de lograr una mayor eficiencia.

Jerarquización de la Autoridad
En todas las empresas existen niveles de autoridad que van desde la autoridad amplia de la gerencia
hasta la autoridad restringida del último miembro de la organización. La autoridad es la capacidad de
ejercer poder sobre otros. Existe la autoridad formal basada en el cargo y la informal basada en las
condiciones de la persona que la ejerce. Existen los estilos de ejercicio de la autoridad como son el
autoritario, el democrático y el anárquico (que no la ejerce). La autoridad se puede delegar en otros, en
cambio la responsabilidad que está asociada a dicha autoridad, no se puede delegar.

13
Medios de Coordinación
En todas las empresas existen medios de coordinación entre las partes; los más habituales están
referidos a los medios de comunicación que hoy por hoy han sufrido grandes transformaciones pasando
desde los ficheros o publicaciones internas a las webs e intranets corporativas, los correos electrónicos,
teléfonos móviles, etc., etc. Otros medios de coordinación son los comités o equipos de trabajo aparte
de la interacción espontánea entre los miembros de una organización.

Unidad de Dirección
La importancia de que la empresa tenga una orientación u objetivo común claramente identificable por
todas las partes. Orientaciones contrapuestas harían inviable a una empresa. La declaración de Misión
por parte de las empresas es hoy por hoy una herramienta bastante utilizada para evitar confusiones.

Unidad de Mando
Todo subordinado debe obedecer a un sólo jefe. Las autoridades duales pueden darse pero generan
confusiones, salvo que estén claramente especificados los ámbitos en que se ejerce cada una.

Ámbito de Control
Un jefe es capaz de ejercer autoridad sobre un determinado número de subordinados. Mientras más
arriba se está en la pirámide organizacional, el ámbito de control es menor.

Principio de Orden
Este principio establece que debe haber un lugar para cada cosa y que cada cosa debe estar en su lugar.

4. El Proceso Administrativo
Uno de los enfoques más tradicionales de la administración es el que está basado en el proceso
administrativo; el que establece que esta se ejerce secuencialmente en el tiempo, mediante determinadas
actividades como son: planificación, organización, dirección (ejecución) y control. Este proceso está
basado en el ciclo general de cualquier acción humana que establece que lo primero que se debe hacer
es preveer que vamos a hacer, luego nos proveemos (proveer) de los medios necesarios para hacerlo;
luego actuamos o ejecutamos (ejecutar) y finalmente verificamos (verificar) si lo obtenido calza con lo
que habíamos previsto hacer. Por tanto, el preveer se asocia con planificar; el proveer con organizar; el
ejecutar con dirigir y el verificar con controlar. Este es el proceso básico de la administración que
puede ser aplicado a cualquier empresa; todas estas actividades se encuentran estrechamente vinculadas
y en la práctica es difícil diferenciarlas.

14
4.1 Características del Proceso de Planificación
La primera etapa es la planificación, en la cuál se pretende sistematizar por adelantado lo que se
requiere hacer en la empresa. La planificación se define como la concepción anticipada y racional de
una acción futura basada en una evaluación de fines y medios. Un poeta austríaco define los planes
como “los sueños de lo razonable”. Planificar es por tanto, decidir por adelantado, ¿qué hacer?, ¿cómo
hacerlo?, ¿cuándo hacerlo? y ¿quién lo hará?. Una de las ventajas principales de la planificación es que
tiende a disminuir la incertidumbre y a minimizar los riesgos. Entre sus limitaciones se encuentran la
inseguridad en las previsiones, el costo y tiempo que se requiere para su realización y la tendencia hacia
la inflexibilidad que puede generar. En todo caso, los beneficios son mucho más amplios que sus
posibles limitaciones.

Etapas del Proceso de Planificación

Formulación de Objetivos: Esencial es saber en primer lugar que es lo que se pretende lograr

15
Diagnóstico: Identificar la brecha existente entre lo que es y lo que debería ser y determinar las causas
de la desviación si es que la hubiere. Las causas de una problemática pueden ser endógenas o exógenas
a la organización.

Pronóstico: Establecer las alternativas de acción, realizando un pronóstico histórico de la situación y

una proyección dinámica de cada una de las alternativas y evaluarlas de acuerdo al logro de los
objetivos.

Formulación del Plan: Formular integralmente el plan e identificar los factores claves de éxito y los
indicadores de su estado de avance.

Tipos de Planes
En la planificación es fundamental elegir el tipo particular de plan que mejor se adapte a determinadas
circunstancias. Presentamos a continuación los distintos tipos de planes que se pueden encontrar:
Visión, Misión y Objetivos Principales: Este tipo de planes representa una especie de carta de
navegación para la empresa, definiendo a largo plazo cuales son sus orientaciones principales.
Estrategias: Estas representan el conjunto de planes y medios necesarios para el logro de los objetivos
establecidos en el punto anterior.
Políticas y Normas: Representan lo que podríamos definir como la filosofía de la organización o el
conjunto de valores que la sustentan.

16
Planes y Programas Funcionales: Son el conjunto de planes y programas o estrategias funcionales de
cada una de las áreas de la empresa para el logro de sus objetivos.
Presupuestos: Son por esencia los planes cuantitativos de la empresa, ya sean de ventas, producción,
costos, disponibilidad de fondos.
Proyectos: Es un tipo de planificación extraordinaria o especial destinada a la evaluación de proyectos
futuros de inversión.
Procedimientos y Tareas: Es la planificación que se realiza básicamente en los niveles operativos.

Niveles o Ámbitos de Planificación

La planificación es diferente dependiendo del ámbito en que nos estamos moviendo al interior de la
empresa. En este sentido podemos diferenciar claramente 2 niveles: Planificación Estratégica y
Planificación Táctica y Operativa.

Estratégica: Esta planificación se sitúa en los altos niveles de la organización y concierne

exclusivamente a decisiones que se toman en dichos niveles. Esta planificación se orienta a la fijación
de los objetivos y fines fundamentales de la empresa; así como a la movilización de los recursos
necesarios para lograrlos. Se ocupa de decisiones de largo como de corto plazo, pero insiste
preferentemente en las primeras; exige un gran número de informaciones provenientes de ámbitos
exteriores de la empresa y tiende a ser una actividad continua en cuanto a proceso, pero discontinua en
cuanto a contenido. Entre sus características principales está el análisis interno y externo de la empresa,
también conocido como Análisis FODA (Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) que origina una Matriz FODA y la definición de estrategias afines para cada una de las
posiciones de la matriz. Estas estrategias se conocen también como estrategias empresariales y/o
competitivas.

Táctica y Operativa: Esta planificación se ocupa de la organización de los recursos con miras a la
ejecución de los planes estratégicos; por lo que se desenvuelve dentro del marco de los planes
estratégicos. Es una planificación más cuantitativa y detallada a corto plazo y orientada a la asignación
racional de los recursos ligados a la ejecución de las operaciones. Esta planificación se basa en
información recogida en el interior de la empresa y es más rutinaria que la estratégica en cuanto a
contenido. Esta planificación está mas relacionada con los niveles intermedios y operativos encargados
de la ejecución de los planes estratégicos. En ella podemos observar la confección de planes y
programas departamentales o funcionales, presupuestos y procedimientos específicos.

17
Herramientas de Planificación o Técnicas de Programación
Tenemos algunas herramientas de planificación que nos sirven para secuenciar adecuadamente las
distintas actividades que hemos definido para la realización de un plan. Entre ellas, tenemos las cartas
proceso, las redes de programación y recientemente el desarrollo de software computacional que nos
puede ayudar en esta labor

Cartas Proceso: Entre éstas la más conocida es la Carta Gantt, desarrollada por Henry Gantt, que es
una técnica de planificación y control que nos permite visualizar los requisitos de tiempo para la
realización de distintas actividades de un determinado plan o programa. Esta técnica utiliza gráficas de
barra en términos horizontales en una carta gráfica que combina actividades y tiempo. Otra carta
proceso interesante, y menos conocida, es el diagrama administrativo B-G que combina la secuencia de
actividades con los responsables de su ejecución y con los documentos que se generan en dichas
actividades, además del tiempo de realización de cada una de las actividades.

18
Redes de Programación: La Técnica de Evaluación y Revisión de Programas más conocida por su
sigla PERT, desarrollada por el Proyecto Polaris en los años 50 en EE.UU., analiza las actividades de
un plan a través de la confección de redes, que combinan flechas (que representan las actividades) y
nodos (que representan los momentos de inicio o término de una actividad), ordenados de acuerdo a su
secuencia e inter-relación y calculando finalmente el tiempo óptimo necesario para la ejecución de las
mismas. La trayectoria que optimiza el tiempo de ejecución se conoce como ruta crítica o camino crítico
(CPM). Existen variaciones de está técnica cuando se utiliza tiempo probabilístico (PERT-TIME) y
cuando se utilizan costos (PERT_COSTO).

Software disponible: Existen actualmente programas computacionales como el MS Proyect que

pueden aplicar estas técnicas que antes se realizaban convencionalmente.

4.2 Características del Proceso de Organización

La organización implica determinar las actividades y recursos más significativos en relación con los
objetivos que se persiguen; agrupar dichas actividades y recursos de una manera lógica y criteriosa y
finalmente, asignar estas actividades y recursos a personas. La organización se refleja habitualmente en
la estructura organizacional que no es otra cosa que el resultado de la asignación formal y reparto de
atribuciones y relaciones entre los cargos o puestos de trabajo de una empresa. Un cargo es el conjunto
de tareas relacionadas susceptible de ser desarrolladas por una persona. Un cargo puede tener varios
puestos de trabajo, o sea es el número de personas que realizan un mismo cargo.

Tipos de Organización
Los tipos de organización no son más que las distintas formas que puede adoptar la estructura de la
empresa para alcanzar los fines perseguidos. Entre éstas tenemos las siguientes:

Estructura Simple: con un escaso grado de formalización y altamente centralizada, es útil

principalmente para microempresas.

Estructura Funcional: con un mayor grado de formalización, separa las áreas funcionales de la empresa
en distintos departamentos o unidades organizacionales.

Estructura descentralizada por producto: con un menor grado de centralización que la funcional, separa
las unidades organizacionales de la empresa por producto o línea de productos.

Estructura descentralizada por área geográfica: similar a la anterior, separa las unidades
organizacionales por divisiones territoriales o geográficas.

Estructura Matricial: Estructura de autoridad dual utilizada habitualmente por empresas consultoras o
de proyectos.

Estructura Multidivisional: Estructura descentralizada que separa las distintas unidades de negocio de la
empresa y las transforma en empresas independientes del tipo holding, trust o consorcio.

Estructuras Innovadoras: Estructuras híbridas que combinan algunos de los esquemas anteriores y que
en definitiva generan estructuras ad-hoc, adecuadas a las circunstancias de cada empresa. En otras
palabras transforman la burocracia tradicional de los esquemas más formales en adhocracia.

19
Finalmente Henry Mintzberg en un enfoque más actualizado, en su libro “La estructura de las
organizaciones”, plantea que existen cinco configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una
combinación de ciertos elementos estructurales (tales cómo especialización de tareas, formalización de
procedimientos, entrenamiento y capacitación requerida por el cargo, agrupamiento de unidades,
sistemas de planeamiento y control, ,mecanismos de integración, descentralización, coordinación, etc.)
y factores situacionales (tales como edad y tamaño organizacional, sistema tecnológico de producción,
características de su ambiente y autonomía), que deben tener cierta consistencia y coherencia entre sí.
Estas configuraciones pueden ser una útil y efectiva herramienta de diagnóstico para los problemas de
diseño organizacional, especialmente aquellos referentes al ajuste entre sus partes componentes. Las
configuraciones son: Estructura Simple, Burocracia Mecánica, Burocracia Profesional, Estructura
Divisionalizada y Adhocracia y los componentes básicos son: Cúspide Estratégica, Centro Operativo,
Línea Media, Estructura Técnica y Personal de Apoyo.

20
De esta forma la estructura simple, habitual en microempresas, sólo posee una cúspide estratégica y una
base o centro operativo, no necesita nada más para funcionar. En la medida que crece se requiere la
creación de una línea media que supervise a la base operativa y también pueden aparecer estructuras
técnicas y personal de apoyo para la realización de las distintas tareas, lo que implica una burocracia
mecánica. La burocracia profesional es habitual en hospitales y universidades en donde la base
operativa posee el conocimiento técnico necesario y por tanto no se necesita estructura técnica, pero si
personal de apoyo. La estructura divisionalizada es el caso de los grandes consorcios de empresas donde
la línea media pasa a ocupar un papel preponderante y la cúspide sólo coordina los grandes lineamientos
del holding de empresas. Finalmente la adhocracia rompe con todos estos formalismos y componentes y
busca organizarse de la manera que parezca más conveniente a la situación. Esto implica que cada
empresa debe buscar el traje que mejor le acomode.

Herramientas de Organización
Existen herramientas o instrumentos utilizados con bastante frecuencia en esta fase del proceso
administrativo. Podemos destacar entre ellos: los manuales de organización y los organigramas.

21
Organigramas: son representaciones gráficas de la estructura de la empresa. Existen organigramas
estructurales que representan únicamente las diversas unidades organizacionales (divisiones,
departamentos, secciones, etc.) que constituyen la respectiva entidad y las relaciones esenciales entre
ellas. Los organigramas jerárquicos señalan los cargos o puestos de trabajo establecidos en los distintos
niveles jerárquicos de la organización. Finalmente los organigramas de personal indican las personas
que ocupan los distintos cargos y puestos de trabajo indicados anteriormente. Estos son básicamente un
instrumento de información ya que facilitan antecedentes de cómo está organizada la empresa, el ámbito
de competencia de cada uno de sus miembros y su posición jerárquica al interior de la empresa.

Manuales de Organización: Pueden definirse como textos descriptivos en el que se enumeran

funciones, atribuciones y responsabilidades que tienen asignadas, tanto unidades organizacionales
(departamentos, secciones, etc) como cargos o puestos de trabajo; además de las condiciones personales
y profesionales que deben reunir las personas que los ocupen. Los manuales son un instrumento auxiliar
de la función organizativa, ya que por un lado complementan al organigrama ampliando y concretando
la información facilitada por éste, y por otro, permiten perfilar en forma más detallada la estructura
existente. Existen manuales de funciones que señalan las tareas de cada una de las unidades
organizacionales de la empresa; manuales de descripción de cargos que señalan los objetivos, tareas,
responsabilidades y condiciones de un cargo y los requisitos de las personas que deben ocuparlos;
manuales de procedimientos que señalan la forma de realizar determinadas operaciones o actividades
dentro de la empresa; manuales de capacitación para perfeccionar el trabajo de subordinados, etc., etc.
Tienen variadas ventajas desde el punto de vista de entregar información a los funcionarios de una
empresa, sin embargo uno de los principales problemas aparte de su confección que implica bastante
trabajo, es su permanente actualización, ya que de lo contrario pierden toda su vigencia y valor.

4.3 Características de la Dirección y el Liderazgo

Se puede definir la función de dirigir como el proceso de instrumentar el plan y usar los recursos
organizados en operaciones reales y efectivas para lograr los objetivos preestablecidos. Es poner en
marcha la empresa, en esta etapa queda en evidencia la habilidad del directivo o administrador para
hacer que las cosas se hagan bien y económicamente, sin tener que hacerlas él mismo.

Perfil del Liderazgo

El liderazgo es la cualidad que permite al líder o gerente mover individuos o grupos hacia metas
deseadas. El líder en general se hace ya que todas sus capacidades y competencias pueden ser
desarrolladas a través de la capacitación, incluso aquellas características innatas de su personalidad. Un
administrador debe desarrollar habilidades conceptuales, humanas y técnicas. Hoy por hoy la
inteligencia emocional en el ejercicio del liderazgo es tan importante como la inteligencia racional
tradicional.

Características del Liderazgo

El liderazgo actual se asemeja más a un coordinador que al tradicional “jefazo” que utilizaba el mando
para dominar y ejercer un estilo autoritario, donde el grupo de subordinados era el medio para ejecutar
sus decisiones personales. El liderazgo actual crea equipos de trabajo, los desarrolla y comparte con
ellos sus objetivos y decisiones; ejerciendo un estilo más democrático y participativo, mejorando con
ello las comunicaciones al interior de la misma.

Motivación y Liderazgo
La mayoría de los administradores deben considerar que deben motivar a un grupo de personas diversas
y en muchos aspectos, impredecibles. Esta diversidad se debe a que hay distintos patrones conductuales

22
relacionados con las necesidades y metas de cada uno. Las necesidades están asociadas a deficiencias
que experimenta un individuo en un punto determinado del tiempo y estas pueden ser desde fisiológicas
hasta sociológicas como la necesidad de interacción social. Los individuos por tanto serán sensibles a
los esfuerzos de los administradores por satisfacer dichas necesidades.

Maslow definió la escala de necesidades básicas del ser humano, jerarquizándolas desde las necesidades
fisiológicas como las más básicas (alimentarse, vestirse, etc.), pasando por las necesidades de seguridad,
necesidades sociales, necesidades del ego, hasta llegar a las necesidades de auto-realización que serían
las superiores.

Herzberg por su parte definió que existían factores higiénicos o extrínsecos a la persona (características
del entorno) que al existir, evitaban la insatisfacción del individuo, pero no necesariamente la
motivación; y factores motivadores, intrínsecos al individuo (reconocimiento, desarrollo personal) que
al existir provocaban satisfacción; incluso reemplazando a los anteriores.

McLelland definió que los individuos buscaban satisfacer ya sea un sentido de logro de determinadas
metas, una necesidad de afiliación o pertenencia a un grupo o conquistar posiciones de poder dentro de
una organización. Las empresas de selección de personal usan bastante este enfoque para ubicar a las
personas en los puestos donde se requieren una de estas motivaciones.

Max.-Neef plantea su Teoría de Desarrollo a Escala Humana, donde plantea que se deben distinguir
claramente necesidades (que son finitas e independientes del tiempo y la cultura, como son la libertad,
el amor, la participación, el sustento) v/s satisfactores que pueden ser múltiples y que se manifiestan en
los ámbitos del Ser, del Hacer y del Estar.

McGregor por su parte planteó que en muchos casos son los propios líderes los que parten de
determinados supuestos motivacionales. Según él, muchos administradores piensan que sus
subordinados no están motivados por su trabajo y que sólo les interesa la remuneración que perciben
por él, a este supuesto lo denominó Teoría X. Otros en cambio, si creen que los trabajadores se motivan
con el trabajo que realizan y esperan lograr muchos beneficios para ellos y para las empresas donde
trabajan; a este supuesto lo denominó Teoría Y. William Ouchi, experto americano de ascendencia
japonesa estableció que en la empresas niponas, el enfoque motivacional va mucho más lejos, en la
medida que los trabajadores perciben que su empresa es su segundo hogar y su trabajo es prácticamente
de por vida. A este enfoque se le denomina Teoría Z.

Clima Organizacional
El clima o ambiente organizacional es el conjunto de condiciones percibidas por sus miembros y que
caracterizan el ambiente moral que se vive en una organización. Es indudable que este clima ejerce una
tremenda influencia sobre la motivación de los individuos y sobre su consecuente comportamiento. Los
factores que inciden en el clima organizacional son variados y van desde el estilo de liderazgo, las
características de la estructura organizacional, las comunicaciones al interior de la empresa, las
características de la tarea realizada y de la tecnología utilizada, los incentivos y recompensas, las
relaciones humanas, e incluso, factores externos a la propia organización. Muchas empresas realizan
hoy por hoy estudios sobre este aspecto, con el propósito de mejorar su ambiente y generar con ello
motivaciones positivas sobre los individuos de la organización.

23
Proceso de Toma de Decisiones
Una de las tareas más importantes de un administrador en esta fase de dirección, es la toma de
decisiones. Todo lo que hacen los directivos o ejecutivos de una empresa lo hacen a través de
decisiones. Se considera que existe una decisión cuando un directivo, enfrentado a un problema,
selecciona una, de entre varias estrategias o cursos de acción, y que, a través de esta alternativa, logra
alcanzar en forma más amplia un objetivo prefijado. Los resultados de una decisión son siempre futuros
e inciertos; sin embargo, no hacer nada también es una alternativa de decisión. Todas las decisiones
deben ser competentes, reflexivas, racionales, oportunas, rápidas y efectivas. El proceso de toma de
decisiones tiene las siguientes etapas:
• Percepción y definición del problema
• Análisis del problema y de sus causas
• Búsqueda de soluciones alternativas
• Evaluación de dichas alternativas
• Elección de la alternativa más apropiada
• Aplicación de la decisión
• Aprendizaje y Control

4.4 Características del Control

El concepto de control supone la vigilancia de la actividad, de tal forma que ésta se realice de acuerdo a
lo programado, corrigiendo todos los defectos, errores o desviaciones que se puedan generar y
comparando los resultados obtenidos con los objetivos propuestos.

24
Controlar significa por tanto, guiar los hechos para que los resultados reales coincidan o superen a los
deseados. Esto supone cuatro funciones básicas. i) fijación de indicadores de actuación satisfactoria, ii)
comprobación de los resultados reales frente a los indicadores; iii) toma de decisiones correctivas
cuando los resultados reales no satisfacen los indicadores y iv) implementación de las acciones
correctoras. En otras palabras, el control es el esfuerzo disciplinario para optimizar los objetivos de un
plan.

Características del Control

Para que la función de control alcance los objetivos indicados, reporte los beneficios y supere las
limitaciones pertinentes, es preciso que se consideren, como mínimo, las siguientes exigencias:
• Sistema adecuado, coordinado e integrado
• Sistema seguro, continuo y sorpresivo
• Sistema oportuno, mas a priori que a posteriori
• Sistema económico, total pero selectivo
• Sistema no molesto, que fomente el auto control

Técnicas de Control
La evolución de las técnicas de control puede visualizarse en los distintos sistemas utilizados para
ejercer esta labor. Estos son:
• Sistemas de Contabilidad y de Costos
• Sistemas de Planificación
• Sistemas de Administración por Objetivos
• Sistemas de Planificación, Programación y Presupuestos
• Sistemas de Información Administrativos
• Sistemas de Control de Gestión
• Sistemas de Productividad Gerencial

Procedimientos de Control
A continuación se señalan los distintos procedimientos convencionales de control que se utilizan en las
empresas. Ellos son:
• Intervención
• Control interno
• Auditoría interna
• Auditoría externa
• Control Presupuestario
• Control de Gestión

Como palabras finales, podemos decir que las empresas nos depararan cada día más sorpresas. Se están
desarrollando empresas virtuales que no tienen un lugar físico y una planta concreta y que sin embargo
pueden mover millones de dólares en ventas. Muchas empresas se han empequeñecido traspasando gran
parte de sus funciones a terceros, lo que se conoce como externalización u outsorcing. Muchas empresas
venden a otras sus derechos de marca como son las franquicias. El mundo empresarial y el mundo de la
administración es un mundo tremendamente dinámico donde cada día aparecen nuevas formas y donde
cada día el ingenio y la creatividad del hombre son puestos a prueba. De Uds. depende hacer nuevas
empresas y generar nuevas formas de administrarlas.
Valdivia, marzo de 2015.

25