Planificación y Control de

la Producción
Operaciones de Manufactura y Servicios
Manufactura y Servicios

 Existen algunas diferencias importantes entre los ambientes de servicios y

de manufactura

 Resulta más complicado implementar métodos de planificación y control

en las organizaciones de servicios; esto se debe —por lo menos— a cuatro
factores principales.

 En general, dichos elementos determinan, además, la manera en que se

diseñan los métodos de planificación y control para organizaciones de
servicios:
Oportunidad (Timing)

 En las organizaciones de servicios suele existir poco tiempo entre el

reconocimiento de la demanda y la entrega esperada del producto del
proceso.
 Los clientes ingresan a un establecimiento de servicios y esperan la
entrega casi instantánea del producto resultado del proceso. Muchas
veces este tipo de organizaciones intentan controlar la situación, en
especial si su capacidad de ofrecer el servicio es relativamente fija y/o
muy costosa.
 Las citas y reservaciones en algunos establecimientos de servicios son
ejemplos de la forma en que se pretende controlar la demanda del
producto resultante de un proceso.
Contacto con el cliente

 Este factor guarda estrecha relación con el tema de la oportunidad: en los

ambientes de servicio, el cliente está mucho más involucrado en el diseño
del “producto” o resultado de la experiencia. Además, casi siempre el
punto de contacto está representado por la persona que entregará el
servicio. En este sentido, el empleado de una organización de servicios
puede considerarse tanto vendedor como trabajador operativo.
Calidad

 En las organizaciones de servicios, una dimensión clave de la calidad

radica en que buena parte de ésta puede ser intangible, lo cual ocasiona
que sea mucho más difícil medirla con efectividad.
Inventario

 Por lo regular, las organizaciones “puras” de servicios (aquellas cuya

producción prácticamente no involucra bienes físicos) no pueden darse el
lujo de inventariar los productos que generan. Por ejemplo, es imposible
inventariar un corte de cabello.
Influencia del Cliente en el Diseño
OPCIONES DE AMBIENTES O ENTORNOS DE PRODUCCIÓN
Diseño del Sistema de Planificación y
Control de la Producción
 Impactado por el volumen y la variedad de la producción esperada.

 Definidos por la cantidad de influencia que el cliente ejerce en el diseño

del producto o servicio que le es entregado a partir de los procesos de la
organización.

Según el grado de influencia se pueden describir diversos

ENTORNOS DE MANUFACTURA
1. Fabricación para almacenaje (MTS)

 Fabricación hasta “forma” final.

 Almacenamiento de productos terminados.
 El cliente puede influir en etapas tempranas de la producción.
 El cliente debe tomar sólo una decisión: comprar o no comprar.

 EJEMPLOS: Ferretería, Tienda de Ropa, Librería, Mercado, etc.

2. Armado a Pedido (ATO)

 El cliente tiene mayor influencia.

 Puede seleccionar opciones a partir de sub-armados predefinidos.
 El productor “ensambla” el producto final.

 EJEMPLOS: Automóviles, Computadoras, etc.

 Empaquetado a pedido: mismo producto, diferentes presentaciones o

envases.
3. Fabricación a Pedido (MTO)

 El cliente especifica el diseño exacto del producto final.

 En su fabricación se utilizan Materias Primas y Componentes estándar.

 EJEMPLO: Fábrica de Muebles, Panadería, Diseño Gráfico, etc.

4. Ingeniería a Pedido (ETO)

 El cliente tiene prácticamente completo poder de decisión sobre el diseño

del producto o servicio.
 Podrá hacer que el productor le entregue algo diseñado “desde cero”.

 EJEMPLO: Matricería, Fundición, Proyectos de Ingeniería.

Categorías de Proceso
Impacto del Entorno de Manufactura en el Proceso
a. Proyecto

 Producto de tipo único.

 Amplio alcance.
 Administrado por grupos de individuos.

 EJEMPLOS: Edificios, Barcos, Software, etc.

b. Proceso de Trabajo (Taller)

 Objetivo: lograr flexibilidad.

 Utilizan equipo y maquinaria de propósito general.
 Múltiples requerimientos de producción diferentes (ETO o MTO).
 RRHH altamente calificados.
 Desarrollo del trabajo algo “desorganizado”.
 Vínculos de información informales.

 EJEMPLOS: Comida Gourmet, Alimentos Preparados, Taller de Tornería.

c. Procesamiento por Lotes
(Intermitente)
 Categoría de término medio (Más apropiado para ATO pero puede
utilizarse en MTO o MTS).
 Equipo más especializado que el de taller pero flexible para cierta
variedad de diseños.
 Trabajadores menos calificados
 Con frecuencia estas empresas se organizan en un esquema de grupos
homogéneos con base en las habilidades de los trabajadores y la
maquinaria, dando lugar a que el trabajo se mueva de un área a otra a
medida que se desarrolla el proceso. Esta categoría muchas veces se
denomina “por lote” en virtud de que los productos generalmente se
fabrican en lotes discretos.
 EJEMPLOS: Frigorífico, Bicicletas, Muebles, etc.
d. Procesamiento Repetitivo
(Flujo de Producción)
 Gran volumen en pocos diseños.
 Equipo altamente especializado y caro.
 Poca utilización de mano de obra (no calificada).
 Se utiliza generalmente en MTS.

 EJEMPLOS: Electrodomésticos, Industria Láctea.

e. Flujo Continuo

 Equipo muy especializado

 Requiere muy poca mano de obra.

 EJEMPLOS: procesos químicos de alto volumen, Refinerías de Petróleo,

Siderurgia, etc.
Diferencias de Volumen y Variedad

?
Posiciones “fuera” de la diagonal

 Asumen siempre costos adicionales.

 Un restaurante Gourmet tendría tanto el equipo como las habilidades para
producir el mismo producto que Mc Donald´s pero no al mismo precio.
 Al hacerlo se ubicaría en el cuadrante superior derecho. El costo adicional
en este caso estará representado por la mano de obra altamente
capacitada y costosa de un restaurante de lujo, lo que implica un costo
de oportunidad (una mano de obra con tales características sería mejor
utilizada para producir alimentos con mayor margen de utilidad).
Captadores y Calificadores

 Impulsores del mercado para el producto o servicio

 ¿Qué evalúa el cliente?

 Precio
 Calidad
 Entrega
 Flexibilidad

Resulta “imposible” ser “el mejor” en todas las dimensiones. Se debe determinar
cuáles de estas dimensiones representan ventajas para la captación de pedidos, y
cuáles son sólo calificadores de pedidos para su mercado, según se defina en la
estrategia corporativa.
Captadores y Calificadores

 Calificadores de pedidos. Representan la dimensión por medio de la cual

un cliente potencial determina cuáles proveedores de un producto o
servicio cumplen cierto criterio que los avala como proveedores. Los
calificadores sólo permiten la consideración, y cumplir el criterio de
calificación del pedido no significa necesariamente que el proveedor
tendrá éxito en ganar la orden. No cumplir con el criterio, por otro lado,
asegura prácticamente que el pedido irá a parar a otras manos.

 Generadores de pedidos. Una vez que los proveedores potenciales han

sido evaluados conforme a su criterio de calificación de pedidos, el cliente
selecciona al afortunado final con base en ciertas reglas determinadas
desde su particular punto de vista.
Captadores y Calificadores

 Resulta de enorme importancia que el productor comprenda su(s)

mercado(s) y diseñe sus sistemas de manera que cumplan, por lo menos,
los criterios mínimos de calificación de pedidos en su mercado, pero
luchando, al mismo tiempo, por ser el mejor en aquellas dimensiones que
representan verdaderos generadores de pedidos.

 Por ejemplo, el enfoque del inventario y de la capacidad puede ser muy

diferente para una compañía que compite con base en el precio, que
para una empresa que lo hace con base en la velocidad de entrega.
Flujo General de la Planificación

“Es importante observar que la ejecución de todas las actividades de

mejora y mapeo debe darse en el contexto de una visión basada en
una estrategia empresarial, así como la necesidad de que todas las
medidas que se tomen respecto de los procesos mejorados se
encuentren vinculadas con los imperativos estratégicos de la
empresa”.
 -
Largo Plazo

Nivel
de
Detalle

+ Corto Plazo