Guia Metodologica Administracion Carrera Estetica 2020

INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO JAPON
GUÌA DE APRENDIZAJE
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1. IDENTIFICACIÒN DE LA CATEDRA
Nombre de la asignatura: Horas: 20 horas clase

ADMINISTRACIÓN
Objetivos de la materia
Comprender la teoría y aplicar las técnicas y herramientas del proceso administrativo
con eficacia, para implementarlas en las instituciones públicas y privadas y alcanzar la
mayor efectividad en la gestión administrativa, organizacional y operativa de acuerdo
con los estándares de calidad buscando la vinculación con la sociedad para permitir ser
competitivos, innovadores en la conducción de las instituciones a nivel nacional e
internacional
RESULTADO DEL APRENDIZAJE
•Determina la situación en la que participa la empresa, y la evolución de la

administración hasta nuestros días
• Define los principales conceptos de la Planificación, sus objetivos, estrategias,
proyectos, y demás componentes del plan que son necesarios para la buena
gestión administrativa
• Integrar áreas funcionales de una organización y aplicar habilidades directivas,
características de liderazgo y motivación de las personas que garanticen la
mejor toma de decisiones
• Relacionar los componentes básicos que permiten monitorear los procesos
administrativos para la medición del cumplimiento de objetivos y metas
planteadas.
Nombre del docente: Lcdo. Leonardo Humberto Carrión Hurtado MBA
Unidades Competencias por Resultados de Actividades Tiempo de

desarrollar aprendizaje ejecución
Generalidades Comprender los 1era

de la aspectos Determina la situación en semana
administración fundamentales del la que participa la
entorno empresa, y la evolución de
socioeconómico en la administración hasta
Exposiciones
el que las empresas nuestros días orales sobre los
Planificación desarrollan su Define los principales temas de las 2da semana
actividad. conceptos de la unidades
Planificación, sus
2
Organización Conocer los objetivos, estrategias, Foro de discusión 3ra semana

elementos de la proyectos, y demás sobre diferentes
administración y componentes del plan que temas relacionado
dirección de son necesarios para la a los procesos
administrativos
empresas buena gestión
Dirección y administrativa Leer temas 4ta semana
control Determinar cómo específicos y sobre
Integrar áreas funcionales
deben conformarse los cuales deben
de una organización y
la estructura resolver
aplicar habilidades
organizacional de crucigramas
directivas, características
una empresa
de liderazgo y motivación
Conocer como de las personas que
deben ejecutarse el garanticen la mejor toma
proceso de de decisiones
dirección y de qué Relacionar los
manera la empresa componentes básicos que
debe ejecutar el permiten monitorear los
control y evaluación procesos administrativos
de los procesos para la medición del
cumplimiento de objetivos
y metas planteadas.
Conocimientos previos o pre-requisitos:
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Índice de unidades teóricas
Índice de unidades teóricas ................................................................................................................4

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................5
UNIDAD 1. GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION .......................................................................6
1.1. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS ...............................................................................................6
1.2. Resumen de la historia de la empresa .....................................................................................7
1.3 De la ciencia de la administración: economía, eficiencia y eficacia de la administración. ......11
1.1.1. Dirección...................................................................................................................13
1.1.2. Producción y/o servicios. ..........................................................................................14
1.1.3. Financiera .................................................................................................................14
1.1.4. Talento Humano .......................................................................................................14
1.1.5. Comercial ..................................................................................................................14
1.1.6. Administrativa. .........................................................................................................15
1.2. Escuelas de la administración: ..........................................................................................15
1.2.2. Administración tradicional........................................................................................18
1.2.3. Escuela Clásica o Administración General. ...............................................................19
1.2.4. Administración moderna ..........................................................................................20
3.1. Proceso y elementos de la organización:..........................................................................40
3.2. Estructura organizacional: ............................................................................................41
3.4. Principios de una organización: ........................................................................................42
3.5.1. Estructura organizativa formal .................................................................................44
4.1.1. Delegación de la autoridad. ..........................................................................................52
4.1.1.1. Tipos de centralización. ........................................................................................52
4.1.1.2. Proceso de delegación ..........................................................................................52
4.1.1.3. Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada. ..............................................53
4.1.1.4. Arte de delegar .....................................................................................................53
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INTRODUCCIÓN
La empresa es un sistema social en el que se integra un conjunto de personas y medios o

recursos con los que se pretende conseguir unos objetivos de forma eficaz a través de una
forma coordenada de los involucrados con la empresa.
La empresa es un lugar en el que desarrollamos gran parte de nuestra vida con el aporte
que le damos a la misma, y que se fusiona con la empresa cuando el trabajo brinda su
contingente en forma eficiente hacia el logro de los objetivos empresariales, en este sentido
la cultura empresarial, es la que determinará como debe funcionar el sistema de toma de
decisiones y los sistemas de información que necesita para el funcionamiento correcto de
la organización.
Las empresas necesitan de una guía que le permita cumplir los objetivos por los cuales se
creó y ese papel le corresponde al administrador.
La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe el

administrador, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional
o con la planeación, organización, dirección y control de las actividades de su departamento
o división en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional,
orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir.
Cuanto más se preocupe el administrador para saber o aprender cómo se ejecutan las
tareas, más preparado estará para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto
más se preocupe por desarrollar conceptos más preparado estará para actuar en el nivel
institucional de la empresa.
Un administrador debe conocer cómo se prepara un presupuesto de gastos o una previsión

de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance,
como se elabora la planeación y el control de producción, etc., ya que estos conocimientos
son valiosos para la administración, sin embargo, lo más importante y fundamental es saber
cómo utilizarlos y en qué circunstancias aplicarlos de manera adecuada
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UNIDAD 1. GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION
1.1. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS
La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister

(subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza una función bajo el mando de
otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de
esta palabra sufrió una trasformación radical. La tarea de la administración pasó a ser la de
interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción
organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todos
los esfuerzos realizados en todas las áreas y en todos los niveles de la organización, con
el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación y garantizar la
competitividad en un mundo de negocios muy competido y complejo. (Chiavenato, 2013,
pág. 10)
La administración es el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los

individuos que colaboran en grupos, cumplen eficientemente objetivos seleccionados. Sin
embargo, habrá que ampliar esta definición básica:
• Un administrador desempeña las funciones gerenciales de planear, organizar,

integrar el personal, dirigir y controlar.
• La administración se aplica en toda organización.
• La administración concierne a los administradores de todos los niveles de la
organización.
• El objetivo de todos los administradores es el mismo: generar un valor agregado.
• La administración tiene que ver con la productividad, lo que significa eficacia y
eficiencia. (Koontz Harold; Weihrich Heinz, 2013, pág. 1)
La administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal

forma que éstas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. (Robbins Stephen; Coulter
Mary, 2010, pág. 6)
La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que

las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se
aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas lucrativas y
no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.
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Es el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y
el menor esfuerzo posible. El objetivo de la administración es llegar a la productividad.
Los siguientes elementos integran el concepto de Administración:
• Objetivos: La Administración siempre está enfocada a lograr fines o resultados.

• Eficacia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos de
producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.
• Eficiencia: Se refiere a “hacer las cosas bien “, es decir, lograr los objetivos
garantizando los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad.
• Grupo Social: Es necesario que la administración se dé siempre dentro de un grupo
social.
• Coordinación de Recursos: Se requiere combinar, sistematizar y analizar los
diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común
• Productividad: Es la relación entre la actividad de insumos necesarios para
producir un determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados
con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia, pero que este
realizado con calidad.
1.2. Resumen de la historia de la empresa
Durante su larga historia y hasta mediados del siglo XVIII las empresas se desarrollaron
con gran lentitud, No obstante que siempre existió el trabajo organizado y dirigido en la
historia de la humanidad, la historia de las empresas y sobre todo la historia de su
administración es un capítulo reciente, iniciado hace poco tiempo.
A partir de 1776, después de la invención de la máquina de vapor por James Watt (1736-
1819) y su consiguiente aplicación en la producción, surgió una nueva concepción de
trabajo que modificó por completo la estructura social y comercial de la época, y en casi un
siglo provocó profundos y rápidos cambios políticos, sociales y económicos, mucho
mayores que todos los cambios ocurridos en el milenio anterior. Este periodo, conocido
como Revolución Industrial, se inició en Inglaterra y se extendió con rapidez por todo el
mundo civilizado de la época. La Revolución Industrial sustituyó el primitivo taller del
artesano por la industrialización y preparó el camino para el surgimiento de las modernas
empresas y los desafíos de administrarlas.
Según Idalberto Chiavenato la historia de las empresas puede dividirse en seis etapas:
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1. Artesanal: va desde la antigüedad hasta cerca de 1780, cuando se inicia la Revolución

Industrial. En esta etapa el régimen productivo se basa en los talleres de los artesanos y en
la mano de obra intensiva y no calificada empleada en la agricultura. Predominan los
pequeños talleres y las granjas que utilizan el trabajo de los esclavos y emplean
herramientas rudimentarias. Todavía quedan vestigios del feudalismo y el sistema
comercial se basa en el intercambio local.
2. Transición del artesanado a la industrialización: corresponde a la Primera Revolución

Industrial, de 1780 a 1860. Es la etapa de la industrialización naciente, de la mecanización
de los talleres y de la agricultura. Los dos elementos representativos son el carbón (la nueva
fuente básica de energía) y el hierro (el material básico), que adquieren enorme importancia
en el desarrollo de los países.
En esta etapa ocurre una creciente mecanización de los talleres (con el surgimiento de la
máquina de hilar en 1767, el telar hidráulico en 1769 y el telar mecánico en 1785) y de la
agricultura (aparición de la desmotadora de algodón en 1792) gracias a la máquina de vapor
y la aplicación de la fuerza motriz del vapor a la producción. En ese momento nace el
sistema fabril: los talleres mecanizados se convierten lentamente en fábricas dotadas de
enormes y pesadas máquinas que sustituyen la actividad muscular humana. Los
transportes toman un impulso vigoroso con la navegación de vapor (1807), la invención de
la locomotora de vapor y el surgimiento de las prime ras vías férreas de gran extensión (a
partir de 1823). Las comunicaciones avanzan después de la invención del telégrafo eléctrico
(1835 ) y el sello postal (1840).
3. Desarrollo industrial: corresponde a la Segunda Revolución Industrial, entre 1860 y

1914. Los dos grandes componentes de esta etapa son el acero (el nuevo material básico
cuyo proceso de fabricación se desarrolló a partir de 1856) y la electricidad. Se remplaza el
hierro por el acero como material industrial, y el vapor por la electricidad y los derivados del
petróleo como fuentes principales de energía; se desarrolla la maquinaria con la aparición
del motor de explosión y el motor eléctrico (1873). La ciencia y los avances tecnológicos
ejercen un dominio creciente en la naciente industria. Se producen transformaciones
radicales en los medios de transporte (con el surgimiento del automóvil en 1880 y el avión
en 1906) y en las comunicaciones (invención del telégrafo inalámbrico, el teléfono en 1876,
y el cinematógrafo) y el mundo se vuelve cada vez más pequeño. El capitalismo industrial
se ve desplazado por el capitalismo financiero, aparecen los grandes bancos y las
instituciones financieras, junto a la ampliación extraordinaria de los mercados. Las
empresas exitosas crecen desmesuradamente, experimentan un proceso de
burocratización debido a su tamaño y adoptan un enfoque mecanicista de sus funciones.
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4 . Gigantismo industrial: etapa situada entre las dos guerras mundiales (entre 1914 y
1945), en las cuales se utilizan organización y tecnología avanzada con fines bélicos. En
esta etapa se producen la gran depresión económica de 1929 y la crisis mundial que originó.
En este periodo las empresas alcanzan tamaños enormes y realizan operaciones
internacionales y multinacionales. Predominan las aplicaciones técnico-científicas y se
enfatiza en materias petroquímicas. Se intensifican los transportes: navegación de gran
calado, vías férreas y carreteras, perfeccionamiento del automóvil y el avión. Las
comunicaciones se amplían y ganan rapidez con la radio y la televisión. El mundo se vuelve
todavía más pequeño y complejo.
5. Moderna: es la etapa más reciente; que va desde 1945 (post guerra) hasta 1980 y marca
una clara separación entre los países desarrollados (o industrializados), los países
subdesarrollados (no industrializados) y los países en desarrollo. El avance tecnológico es
sorprendente y se aplica con más rapidez a fines comerciales a través de productos y
procesos más sofisticados. Se fabrican nuevos materiales sintéticos básicos (plásticos,
aluminio, fibras textiles sintéticas, hormigón) y se utilizan nuevas fuentes de energía
(nuclear, solar); no obstante, el petróleo y la electricidad mantienen su predominio.
Aparecen nuevas tecnologías (el circuito integrado, el transistor, el silicio) que permiten
desarrollar las nuevas maravillas de nuestra época (televisión de colores, el sonido de alta
fidelidad, el computador, la calculadora electrónica, la comunicación telefónica, la televisión
satelital, la masificación del automóvil). Estos inventos son consecuencia de un invento
mayor: son inventados, creados, proyectados y construidos en el interior de las empresas.
La investigación y el desarrollo tecnológico se llevan a cabo en las empresas y se orientan

hacia usos comerciales.
Es la época en que, junto a las empresas multinacionales, surgen empresas nacionales de

gran tamaño y una amplia variedad de empresas medianas y pequeñas (entre las que se
encuentran las microempresas y las mini empresas). La automatización y la computación
aparecen en muchas de estas empresas, aumentando en gran medida sus recursos y
potencialidades y distanciándolas cada vez más de las empresas que no han entrado en
esta modernización. Además, el ambiente se complica debido a la retracción, la escasez
de recursos, la inflación, las altas tasas de interés y los costos crecientes. El mundo se
empequeñece todavía más debido al enorme desarrollo de las comunicaciones y de los
negocios internacionales, pero también se vuelve más complejo y variable, lo cual trae
consigo una novedad: la incertidumbre y la imprevisibilidad de los acontecimientos.
6 . Globalización: etapa posterior a 1980, llena de retos, dificultades, amenazas, presiones,

contingencias, restricciones y toda clase de adversidades para las empresas. En esta fase
el ambiente externo se caracteriza por la complejidad y variabilidad que las empresas no
logran descifrar e interpretar de manera adecuada. En consecuencia, las empresas
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enfrentan la incertidumbre de lo que acontece a su alrededor y, en especial, de lo que pueda

ocurrir en el futuro próximo o remoto. En esta etapa, las empresas afrontan aguda
competencia, dificultades para comprender las reacciones del mercado y las acciones de
los competidores. La tradición y el pasado son temas de otra época que no lograrán resolver
los problemas actuales.
En otras palabras, administrar y ejecutar las tareas como se hizo siempre, no proporcionará
los resultados adecuados, pues todo ha cambiado, incluida la administración. Esta etapa
se halla signada por la Tercera Revolución Industrial: la revolución del computador, en la
que no sólo se sustituye el músculo humano por la máquina, sino también el cerebro
humano por la máquina electrónica.
La empresa y su análisis
La empresa es un sistema abierto en constante interacción con su entorno. Los resultados
de las empresas dependen de un amplio conjunto de factores exógenos que son fuentes
de oportunidades y amenazas. De ahí que resulte vital para la supervivencia y el éxito de
la empresa conocer y anticipar la evolución de su entorno.
Una primera clasificación del entorno consiste en distinguir entre el entorno genérico y el
entorno específico; el primero agrupa a todos los elementos que afectan por igual al
conjunto de las organizaciones en un tiempo y espacio dado. Mientras que el entorno
específico se refiere únicamente a aquellos factores que influyen sobre el resultado de un
conjunto de empresas con características comunes.
El entorno genérico.
En una economía de mercado, el entorno genérico se define por un amplio conjunto de
factores que delimitan las reglas de juego y el marco general en que las empresas se van
a desenvolver como son:
• Condiciones Económicas:
Se refiere al estado actual de la economía relacionada con inflación, ingresos,
producto interno bruto, desempleo, importaciones, exportaciones, entre otros
aspectos micro y macroeconómicos
• Condiciones Socio culturales:
Es el estado general de los valores sociales dominantes en aspectos tales como los
derechos humanos y el medio ambiente natural, las orientaciones en educación y
las instituciones sociales relacionadas con ella, así como los patrones demográficos,
la seguridad, la migración, la emigración, entre otros
• Condiciones político-legales:
Se refiere al estado general de la filosofía y objetivos dominantes del partido que se
encuentra en el gobierno, así como las leyes y reglamentaciones gubernamentales
establecidas, el papel de la Asamblea, las instituciones del estado.
• Condiciones tecnológicas:
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Relacionadas con el estado general del desarrollo y disponibilidad de la tecnología

en el entorno, incluyendo los avances científicos en la comunicación y en la
producción.
• Condiciones ecológicas- ambientales:
Referidas a la naturaleza y al medio ambiente natural o físico, incluyendo la
preocupación por el medio ambiente.
El entorno específico.
El entorno específico hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de
forma singular a un conjunto de empresas con características singulares:
• Clientes:
Constituido por los grupos de personas o instituciones que compran los bienes y/o
usan los servicios de la organización.
• Proveedores:
Son los abastecedores específicos de la empresa, tanto de información y
financiamiento, como de la materia prima que la empresa necesita para operar.
• Competencia:
Empresas específicas que ofertan bienes y servicios iguales o similares a los
mismos grupos de consumidores o clientes.
• Talento Humano
Recurso primordial para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
• Reguladores:
Que son las agencias y representantes gubernamentales, a nivel local, estatal y
nacional, que sancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones de la
empresa dentro de un país determinado: SRI, MRL, GAD, Superintendencia de
compañías.
1.3 De la ciencia de la administración: economía, eficiencia y eficacia de la

administración.
Existen en Administración algunos términos que se utilizan mucho, tantos por su impacto
dentro de la actividad diaria de la empresa, como por su aplicabilidad. Estos son los
términos de eficiencia, eficacia y productividad, que se refieren a:
Eficacia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa. Se trata de saber si

ha hecho o no
Eficiencia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Obsérvese
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que el punto clave en esta definición es ahorro o reducción de recursos al mínimo.
Ejemplo.
Imagina que tienes un escape de agua en el salón de belleza. Si lo consigues arreglar,

habrás sido eficaz, sino no, no, da igual cómo lo hayas arreglado, lo sucio que te hayas
puesto, el total de agua perdida, el dinero gastado en piezas, etc. Eficaz = Solucionado.
Para ver si has sido eficiente, se analiza cómo lo has solucionado. Si para arreglarlo te has
gastado 200 dólares, cuando se podía arreglar por 50 dólares, entonces no has sido
eficiente, porque había una solución mejor. Si te has manchado entero cuando te lo podrías
haber evitado, entonces no has sido eficiente del todo.
Es importante destacar que la respuesta a ser eficaz es sí/no mientras que ser eficiente es
una medida relativa, se podría representar como un porcentaje respecto a la mejor solución
posible.
Productividad: consiste en la relación producto insumo en un período específico con el

adecuado control de la calidad.
• Productividad de los materiales
Si un sastre experto es capaz de cortar 11 trajes con una pieza de tela de la que
otro menos experto sólo puede sacar diez trajes, puede decirse que, en manos del
sastre experto, la pieza se utilizó con diez por ciento más de productividad.
• Productividad de las máquinas
Si una máquina o herramienta producía cien piezas por cada día de trabajo, y
aumentará su producción a 120 piezas en el mismo tiempo, gracias al empleo de
mejores herramientas de corte, la productividad de esa máquina se habrá
incrementado en un veinte por ciento.
• Productividad de la mano de obra
Si un alfarero producía 30 platos por hora y al adoptar métodos de trabajo más

perfeccionados logra producir 40, su productividad habrá aumentado en 33.33 por
ciento.
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Tabla 1
Diferencias entre eficiencia y eficacia
EFICIENCIA EFICACIA
Énfasis en los medios Énfasis en los resultados
Hacer correctamente las cosas Hacer las cosas correctas
Resolver problemas Alcanzar objetivos
Salvaguardar los recursos Optimizar la utilización de recursos
Cumplir tareas y obligaciones Obtener resultados
Entrenar a los subordinados Proporcionar eficacia a los
subordinados
Mantener las maquinas Maquinas disponibles
Presencia en los templos Practica los valores religiosos
Nota: Fuente: Idalberto Chiavenato. Elaboración propia
No siempre eficacia y eficiencia corren paralelas. Una empresa puede ser eficiente en sus
operaciones y quizá no sea eficaz o viceversa; quizá no sea eficiente en sus operaciones,
pero, a pesar de esto, ser muy eficaz. Lo deseable es que la eficacia vaya acompañada de
la eficiencia. También es posible que no sea eficiente ni eficaz.
El ideal sería que una empresa fuera igualmente eficiente y eficaz. La eficiencia busca que
las tareas se ejecuten correctamente y de la mejor manera posible. De ahí el énfasis en los
métodos y los procedimientos internos. La eficacia exige que se ejecuten las tareas
correctas para atender las necesidades de la empresa y del ambiente que la rodea. Mientras
la eficiencia se concentra en las operaciones y pone su atención en los aspectos internos
de la organización, la eficacia se concentra en el éxito, es decir, en la consecución de los
objetivos, y dirige su atención hacia los aspectos externos de la organización.
1.1. Roles y habilidades del administrador profesional.
1.1.1. Dirección.
El rol de dirección es una de las tareas claves, pues se refiere al proceso por el cual una o
varias personas tratan de lograr los objetivos que la organización ha planteado. Quienes se
encargan de estas tareas directivas deben disponer de todos los recursos humanos,
técnicos y financieros para coordinarlos.
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1.1.2. Producción y/o servicios.
Aquí se incluye el conjunto de actividades a través de las cuales la empresa crea los
productos o presta los servicios que son objeto de su actividad. Al producir el bien o prestar
el servicio debe establecer una serie de controles para que estos lleguen a sus clientes en
las mejores condiciones.
Ejemplos de ellos son la investigación, el desarrollo y la innovación.
1.1.3. Financiera
Se ocupa de conseguir los recursos financieros necesarios para que su actividad se ejecute
sin ningún inconveniente. Este rol involucra realizar tres actividades esenciales: la
planificación de recursos, el asesoramiento respecto a la viabilidad de las operaciones que
se van a realizar, y la toma de decisiones respecto al uso de recursos.
1.1.4. Talento Humano
En la actualidad se considera que el talento humano (recursos humanos), es la base del

éxito y dependiendo del volumen de empleados generan los departamentos o áreas de
talento humano, quienes asumen la gestión del personal, encargándose de actividades
como:
• Selección
• Contratación
• Formación y desarrollo
• Ascensos
• Compensaciones
• Capacitación, entre otros.
1.1.5. Comercial
Engloba un amplio grupo de actividades divididas en dos aspectos: los relacionados con la
adquisición de los materiales necesarios para la producción del bien o servicio en cuestión
y por otro todas las actividades relacionadas con la venta o la prestación del servicio
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1.1.6. Administrativa.
Se encarga del control de la documentación de la empresa, tanto internos como externos

con las empresas relacionadas y entes reguladores.
1.2. Escuelas de la administración:
Antes de realizar el análisis de las teorías administrativas es importante señalar algunos

aspectos que apoyan a la comprensión de los mismos.
Enfoque: Es analizar, estudiar o examinar un asunto para adquirir una visión más clara.
Teoría: Es un conjunto sistematizado de opiniones o ideas sobre un tema determinado no

comprobado prácticamente.
Escuela: Es una corriente a través de la cual se concibe la administración, algunas son de

ámbito relativamente amplio y otras tienden a la especialización, en ese contexto, existen
múltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicación, lo que ha ocasionado que a la
fecha no existe una sola teoría administrativa que sea de carácter universal.
El estudio de, los diferentes autores y escuela de la teoría administrativa, aparentemente

puede resultar árido, teórico, meramente histórico y hasta innecesario. Sin embargo, la
comprensión e implementación de los fundamentos, principios y técnicas de la
administración solo es posible mediante el conocimiento de los distintos enfoques,
tendencias y aplicaciones que ha sufrido esta desde su aparición como disciplina. Son estos
conocimientos el único camino para lograr la visión integral y el criterio flexible que todo
administrador requiere.
1.2.1. Escuela de administración por costumbre o Empírica.
El empirismo sostiene que la experiencia es la única fuente del conocimiento, cuando se

habla de administración empírica, se hace referencia a la que se basa solo en la práctica,
los administradores afirman que la administración puede basarse en los postulados del
empirismo, simplemente porque dos situaciones administrativas serán raramente idénticas
15
en todos sus aspectos, por ende, las técnicas aplicada en una situación particular se supone
que no pueden funcionar de igual manera en otra.
Sostienen que lo que, si puede filtrarse, es la experiencia al buscar y reconocer relaciones

fundamentales que en diversas circunstancias puedan ser útiles para la solución de nuevos
problemas, para ello se establecen principios o guías de acción que permiten orientar los
resultados esperados.
Los principios como parte de la teoría administrativa, cuando son establecidos ayudan a los
administradores a evitar errores en sus trabajos.
La línea de pensamiento adoptada , la procuración de la información que se cree necesaria,

así como el manejo de ella , se obtiene mediante el estudio de lo que se ha hecho en el
pasado por gerentes en circunstancias similares:¿Cómo habría resuelto mi predecesor este
problema?, este es un enfoque típico empleado en la escuela tradicional: también esta
ejemplificada por la observación de lo que hacen los gerentes en circunstancias similares
a la suya y luego siguiendo su ejemplo, aplicando las mismas técnicas y las mismas
acciones en su trabajo administrativo.
Además, ciertos elementos del estudio de los casos sugieren el uso del enfoque de la
costumbre, pero definitivamente no el enfoque exclusivo. El estudio de un caso es la
descripción por escrito de la situación de una compañía que se presume requiere una
acción administrativa. Se analiza la situación, los eventos clave son discutidos, se revelan
las relaciones de importancia, y, por último, se origina la solución recomendada.
El método del estudio de casos ayuda a crear habilidad en la determinación del problema y
en la capacidad analítica. También sugiere que, si un gerente se enfrenta a una situación
real que se parezca mucho a la descrita y discutida, su mejor recomendación y solución
bien podría ser la desarrollada en el estudio del caso. Hasta este grado se puede considerar
promover el uso de la escuela de la administración por la costumbre.
Con frecuencia se obtiene resultados favorables mediante el empleo de la escuela

administrativa por costumbre. La practican en la actualidad muchos gerentes,
principalmente debido a que es sencilla, proporciona una sensación de seguridad y
mantiene informado al gerente de las actividades fuera de su empresa información
detallada del progreso en otras empresas puede ser de considerable ayuda en la solución
de problemas de la gerencia, pues maneja la forma acostumbrada de ejecutar las tareas
administrativas.
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De hecho, en un sentido real, la principal implicación puede ser muy bien el mantener no
alterar las cosas, y continuar administrando la empresa en la misma forma en que siempre
ha sido administrada. Eso en la mente del gerente que sigue esta escuela, es la forma más
segura y atinada para el éxito y la estabilidad administrativa.
Poco esfuerzo se ha hecho para explorar nuevos senderos, si se intenta algo diferente, no
está muy alejado de los dictados tradicionales. Esto quiere decir que por lo común son
mediocres los resultados que se obtienen. Ni siquiera hay certeza en la mejor tradición o
en lo que otros están diciendo.
Lo que practica el líder o la mayoría no siempre puede ser evaluado como lo mejor para
una empresa, Lo que es conveniente para una institución puede no serlo para otra, y la
comparación del pasado con los eventos administrativos del presente y del futuro es
dudosa. Sin embargo, puede ser ayuda un examen crítico de lo que han hecho otros
gerentes, así como su cuidadosa evaluación, pocos niegan que las enseñanzas de los
“viejos profesionales “puedan ser extremadamente útiles respecto a la forma en que se
manejaron espinosos problemas administrativos.
Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas
en la forma sugerida por el paso reciente, la costumbre o la tradición. Sus principales
representantes son Peter F Drucker, Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron
estudios basándose en experiencias prácticas en los que descartaron casi todos los
fundamentos teóricos.
La principal desventaja de la escuela empírica es que los resultados que se obtienen es

ocasiones son mediocres ya que lo que es conveniente para una empresa, no siempre es
para otra.
Por lo tanto, la experiencia es importante pero no suficiente; se requiere también de la

preparación dentro de un marco conceptual y la continua supervisión del conocimiento
científico. Esta ha sido la posición adoptada desde los primeros teóricos en administración,
cuyas aportaciones fueron generalizaciones obtenidas de la experiencia, pero que fincaron
las bases que han contribuido a ensanchar el volumen del conocimiento administrativo,
clarificando la naturaleza de la administración, lo cual simplifica la capacitación y formación
de administradores.
Los defensores de esta teoría afirman que la experiencia es el factor fundamental que
convierte a una persona en un administrador, por tanto, se estudia a la administración por
medio de análisis de experiencias, con la intención de obtener generalizaciones, es decir,
17
se destacan los factores que originan éxitos o fracasos de los administradores en casos
particulares, para brindar enseñanzas generales a quienes están interesado en aprender.
1.2.2. Administración tradicional
Se cree que la responsabilidad de la empresa mientras más alto se está, más responsable
será la toma de decisiones referentes a establecimientos de metas, necesidades de los
clientes, desarrollo de la empresa, políticas y procedimientos de la organización y sistemas
de incentivos, lo que se espera de los empleados es que obedezcan con la mayor exactitud
posible.
La mentalidad gerencial que asume empleados ¨obedientes¨, es causa de muchas

carencias en el servicio al cliente, Por ejemplo, ¿Qué sucede, cuando los empleados que
tratan directamente con el cliente se enfrentan a situaciones en que las políticas de la
organización (que les exigen ser obedientes) entran en conflicto con las necesidades del
cliente?. Tendrán, que hacer en ese instante una importante elección: SERVIR AL CLIENTE
O CUMPLIR LOS PROCEDIMIENTOS DE LA ORGANIZACION, por lo general, ascender
a jerarquías superiores, ser obedientes.
Se cree que la responsabilidad de la empresa mientras más alto se está, más responsable
será la toma de decisiones referentes a establecimientos de metas, necesidades de los
clientes, desarrollo de la empresa, políticas y procedimientos de la organización y sistemas
de incentivos, lo que se espera de los empleados es que obedezcan con la mayor exactitud
posible.
La sectorización, la departamentalización, la jerarquización y la especialización son la

columna vertebral de este modelo.
1.2.2.1. Características
• El cliente es un número más
• Sus objetivos son el costo, las utilidades, la centralización, el control y el poder
• No existen planes estratégicos, el personal no tiene claro el rumbo a seguir
• Es común la falta de información oportuna, ya sea de objetivos y más aún de los

resultados
18
• El personal de la empresa ni siquiera es identificado como cliente interno y peor,

protagonista del servicio al cliente y dueño de los procesos con que vende sus
productos.
• Todo el personal trabaja para el jefe, la institución, la familia y casi nadie para el cliente
• Los sistemas y procesos son diseñados y desarrollados de acuerdo a las necesidades

de índole administrativa, de control, no se toma en cuenta al cliente interno ni al cliente
externo.
• El control es de retaguardia no de vanguardia
• Se concibe que la estructura plana u horizontal es simplemente eliminar títulos

jerárquicos o rangos en el escalafón
• La libertad de expresión es privativa para quienes tienen autoridad jerárquica, el

empleado cuida su puesto y casi nadie se preocupa del cliente externo.
• El personal es considerado no apto para decidir o pensar ya que ello es privativo de

los jefes.
• Hay una gran competencia personal y falta de equipo, por ellos las reuniones de
trabajo son solo entre personal de similar rango jerárquico, lo cual se evidencia hasta
en los actos de orden social
• Mientras más alto es el rango administrativo, más lejos se está del cliente interno y
difícil o casi imposible el acceso a los clientes externos.
• Existe una marcada dedicación de traer clientes nuevos, pero no se mantiene

suficiente mística para cuidar a los cautivos, peor aún para recupera a los que dejaron
de serlo.
1.2.3. Escuela Clásica o Administración General.
Henri Fayol, pionero de la teoría clásica, es considerado, junto con Taylor, uno de los
fundadores de la administración moderna. Se preocupó por definir las funciones básicas de
la empresa, el concepto de administración (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar),
y los llamados principios generales de la administración como procedimientos universales
aplicables en cualquier tipo de organización o empresa. Para Fayol, existe una
proporcionalidad de la función administrativa, que se reparte en todos los niveles de la
empresa.
La escuela clásica formulo una teoría de la organización que considera a la administración
19
como una ciencia. El énfasis en la estructura lleva a que la organización sea entendida
como una disposición de las partes que la constituyen, su forma y la interrelación entre
dichas partes.
Esta teoría de la organización se circunscribe, esta debe caracterizarse por una división de
trabajo y la correspondiente especialización de las partes que constituyen, la división del
trabajo debe ser vertical u horizontal.
Sin embargo, a la par de la división del trabajo y la especialización, debe establecerse la

coordinación para garantizar la perfecta armonía del conjunto y, en consecuencia, alcanzar
la eficiencia de la organización.
Existen varias críticas hacia la teoría clásica: el enfoque extremadamente simplificado de la

organización formal, que ignora la organización informal; la ausencia de trabajos
experimentales, capaces de dar base científica a sus afirmaciones y principios; sin
embargo, las críticas hechas a la teoría clásica no desvirtúan el hecho de que a ella
debemos las bases de la teoría administrativa moderna
1.2.4. Administración moderna
Para servir eficientemente al cliente, se debe invertir la tradicional pirámide para así enfocar
la atención de cada empleado hacia el cliente, ubicándolo en la cima de la organización.
Cuando se viaja por avión, se tiene contacto con el personal del counter y con las azafatas,
mas no con el presidente de la aerolínea, la empresa solo puede tener éxito en brindar
excelente servicio, solo si los empleados de la ¨línea de fuego¨ hacen un esfuerzo por
distinguir a su compañía de la competencia.
Los empleados que tratan directamente con el cliente, deben ser los responsables en
brindarle el servicio que espera, y la gerencia tiene, por su parte que responder a las
necesidades del personal.
20
1.2.4.1. Características:
* Se entrega el poder al cliente interno responsable directo, dueño del proceso
* Estableciendo y fijando estándares de calidad para todo tipo de productos, servicios

y procesos
* Reemplazando el control tradicional de retaguardia por el autocontrol
* Creando una cultura orientada hacia la calidad y el servicio
* Instituyendo la auditoria del servicio y del mercado
* Instituyendo la auditoria de calidad
* Instituyendo el trabajo en equipo
* Eliminando la política de que los manuales son confidenciales
* Ejerciendo el liderazgo fuera de las oficinas, es decir caminando y dialogando con los
clientes internos, creando, por ejemplo, los desayunos o almuerzos entre líderes y
liderados, donde se autoricen todo tipo de reclamos, quejas y exposición de
necesidades
* Capacitando y entrenando incesantemente
* Concibiendo el mejoramiento continuo y la calidad total como una cultura o filosofía y

no como simple metodología
* Generando una actitud positiva hacia el cambio, el servicio y la discrepancia
* Eliminando las oficinas tenis y asignando o liberando espacio para el cliente
* Definiendo y poniendo en práctica el Planeamiento estratégico de la empresa
* Motivando permanentemente
* Eliminando la especialización e instituyendo la polifuncionalidad
* Integrando al cliente externo en el diseño de procesos y en la mejora del servicio
* Implementando las encuestas de satisfacción e insatisfacción
21
* Diseñando un sistema de información que permita al cliente interno enterarse de todo

lo que planifica, efectúa y logra la empresa, dando libertad para aportar criterios
* Instituyendo la creatividad y la innovación como una norma cultural del personal
* Implementando un nuevo esquema de administración de recursos humanos que

reemplace la administración por objetivos.
* Instituyendo que los empleados compren conocimientos: libros y los lean
1.2.4.2. Ventajas de la estructura moderna
* El cliente interno está en la línea del negocio tomando decisiones, en permanente

contacto con el cliente externo (sin importar su nivel administrativo)
* El cliente interno se siente verdadero dueño del negocio, proceso, servicio o producto
y consecuentemente proporciona un excelente servicio al cliente externo, el cual a su
vez es el centro de atención o protagonista del juego.
* Desaparece el control de retaguardia y es reemplazado por el auto control
* Elimina jerarquías, exceso de múltiples departamentos,
* sectorización. especialización y burocracias.
* todos trabajan en equipo para el cliente y no para el jefe
* La alta y media gerencia están junto al cliente interno y externo
* la auditoría interna está más cerca del cliente interno y externo
* permite la gerencia de servicio
* ahorra niveles administrativos, controles, mejora la productividad y la rentabilidad
* Mejora la motivación y actitud del cliente interno
* Se facilita la evaluación de resultados en equipo
* Se facilita el introducir estándares de calidad e instituir el autocontrol
* Se simplifican los procesos ya que desaparece la segmentación.
22
1.2.5. Principios de Fijación de Normas de Holden.
Holden es otro exponente importante en esta época quién propuso el establecimiento de

varias normas para evaluar de manera permanente el proceso de funcionamiento de una
organización.
Las normas propuestas son:
• Organizar los productos, servicios, procesos y mercados que pueden sostener una
justificada asignación de recursos humanos.
• Llevar a cabo un proceso sistemático de mejoramiento continuo.
• Se debe reestructurar adecuadamente para poder sobrevivir.
• Tener una explotación continua de las fortalezas y éxitos
Eficiente con la energía en tu negocio:
1. Utiliza la iluminación natural durante el día.

2. Recuerda colocar bombillas de bajo consumo.
3. Mantén limpios tus equipos de secado para que funcionen adecuadamente.
4. No utilices extensiones eléctricas para los equipos de secado.
5. De tener aire acondicionado, colócalo de forma que no apunte a los secadores.
6. Enciende la música, televisores, abanicos u otros equipos cuando la cantidad de
clientes lo requiera. Recuerda que la música en alto volumen, además de ir contra
la ley, aumenta el consumo de electricidad.
7. Revisa periódicamente tu Panel de Protección (Caja de Breaker) para verificar que
no se esté sobre calentando. De ser así, puede ser un aviso de alto consumo.
8. Al cerrar, deja encendida solamente la iluminación necesaria y desconecta
todos los aparatos en Modo en Espera (Stand-By) como televisores, radios y
computadoras.
9. Al menos una vez al año, realiza una revisión general de tus equipos y redes
internas con un electricista.
23
UNIDAD 2. PROCESO ADMINISTRATIVO: PLANIFICACIÓN
Una empresa no puede subsistir sin una buena administración, porque esta fija las
funciones de planeación, organización, dirección y control. La esencia de una empresa esta
puesta en una buena administración, por lo tanto, esta hará que la empresa se desarrolle,
avance y sea sostenible por ser la base de su funcionamiento.
La empresa: La empresa es una unidad económica de producción, que organiza los

factores formando una unidad financiera y de decisión. Los factores son el trabajo, capital,
bienes y conocimiento. (Lozada Amanda; Gutierrez Mario; Granda Mario; Mendiola Carlos;
Fernandez Frida , 2019, p.63)
Ilustración 1 Objetivos y valores empresariales. Fuente. Lozada et.al. 2019. Elaborado Leonardo Carrión H
El proceso administrativo es el núcleo de la administración de empresas como disciplina de
24
estudio, está presente en gran parte de las definiciones que se puede encontrar sobre ella.
El proceso consta de cuatro o más pasos, los que en su forma más básica y aceptada son:
Planificar, organizar, dirigir y controlar.
2.1. Planificación.
En forma general, planeación es la proyección impresa de la acción; toma en cuenta

información del pasado de la empresa y de su entorno, lo cual permite organizarla,
dirigirla y medir su desempeño total y el de sus miembros, por medio de controles
que comparan lo planeado con lo realizado. La planeación consiste en fijar objetivos,
políticas, normas, procedimientos, programas y presupuestos. Contesta a la
pregunta: ¿qué y cómo se va a hacer? (Hernández Sergio; Palafox Gustavo, 2012,
p. 169)
(Llamas Arjona, 2009) expresa la “Planificación significa seleccionar las acciones que se
van a llevar a cabo en la organización y cómo se van a realizar en función de las metas u
objetivos”(p.14). Al planificar debemos determinar una línea de acción encaminada a
alcanzar los resultados deseados. Cuando planificamos estamos intentando adelantarnos
a los acontecimientos que se van a desarrollar en un futuro, analizando posibles cambios,
por lo que habrá que fijar objetivos que supongan un movimiento de reajuste y, finalmente,
determinar las acciones que se van a desarrollar para conseguir los nuevos objetivos
fijados.
El directivo, por tanto, debe dedicar tiempo a solucionar posibles problemas que se puedan
plantear, ya que la improvisación no siempre resulta.
La planificación entonces es prever las cosas que pudieran afectar el entorno en el cual se
desarrolla una empresa, ante todo determinar los cambios que vayan a afectar a los
objetivos planteados por una empresa y definir las posibles soluciones o alternativas que
puedan ajustarse a la obtención de resultados favorables para la misma. Planificar implica
que los administradores piensan con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus
actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas.
Los resultados que un gerente o administrador de una empresa quiera obtener, van a
depender del análisis del entorno en el cual gira el negocio empresarial, la prevención de
los escenarios futuros, el análisis de los riesgos y oportunidades, y de la cantidad de
recursos y alternativas que se dispongan para obtener esos resultados, y es la planeación
la que permite anticipar los riesgos, analizar las condiciones futuras a través de principios
25
como la factibilidad, la objetividad, la cuantificación, la flexibilidad unidad o cambio de

estrategias para el cabal cumplimiento de los objetivos de la organización.
Es un proceso por medio del cual se proyectan y se fijan las bases de las actividades con
el objeto de minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos. Consiste en
determinar por anticipado qué es necesario hacer para alcanzar un nuevo objetivo
específico. La planificación decide cuándo, dónde y quién debe realizar un proyecto. Incluye
elaborar pronósticos, establecer metas y seleccionar los procedimientos para llevar a cabo
las decisiones.
Comprende seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; se requiere

tomar decisiones, es decir, seleccionar entre cursos de acción futuros alternativos. La
planificación salva la brecha existente entre dónde se está y a dónde se quiere llegar
En forma sencilla se podría definir la forma adecuada para lograr los objetivos, a través de
metas y de la buena utilización de los recursos disponibles para obtener resultados
esperados.
Para desarrollar actividades de planeación es necesario:
* Elaborar cronogramas
* Tener la información necesaria
* Permitir que los empleados participen en la planeación
* Plantear programa de trabajos flexibles
* Aprovechar los recursos disponibles.
La planificación es un proceso intelectualmente exigente; se requiere determinar en forma

consciente cursos de acción y basar las decisiones en el propósito, el conocimiento y
estimaciones consideradas.
La planificación y el control son inseparables, cualquier intento de ejercer control sin planes
no tiene significado, puesto que no existe forma alguna en que las personas puedan saber
si están dirigiéndose hacia donde quieren ir. Por consiguiente, los planes proporcionan los
estándares de control.
Objetivo de la Planificación.
Estructurar un medio ambiente que permita el eficaz desenvolvimiento de los individuos que
trabajan en grupos; la tarea esencial es observar que los propósitos, objetivos y los métodos
para alcanzarlos, sean claramente entendidos. Si el esfuerzo de grupo ha de ser eficaz, las
personas deben estar enteradas de qué es lo que se espera que logren. Los objetivos
establecen resultados finales y los objetivos globales necesitan el respaldo de sus objetivos.
Los objetivos forman una jerarquía y al mismo tiempo una red.
26
Tabla 2
Pasos de la planeación
Análisis situacional Dentro de las restricciones de tiempo y de recursos, los planeadores deben reunir,
interpretar y resumir toda la información importante que se requiere para la
planeación. El análisis general de la situación estudia los eventos pasados, examina
las condiciones actuales e intenta pronosticar las tendencias futuras. Se enfoca en
las fuerzas internas que existen en la organización o en la unidad de trabajo y, de
forma coherente con la perspectiva de sistemas abiertos (ver capítulo 2), examina
las influencias del ambiente externo
Metas y planes Sobre la base del análisis situacional, el proceso de planeación debe generar metas
alternativos alternativas para el futuro, así como planes alternativos que puedan ser de utilidad
para alcanzar dichas metas. Este paso del proceso debe enfatizar la creatividad y
alentar a los directivos y a los empleados a pensar en términos amplios acerca de
sus trabajos. En cuanto se haya desarrollado una gama de alternativas, los méritos
de estos planes y metas deben ser evaluadas
Las metas son los propósitos o los fines que los directores quieren alcanzar. Para
ser eficientes, éstas deben tener ciertas cualidades, que son fáciles de recordar por
el acrónimo SMART (específicas, medibles, alcanzables, relevantes y
temporalmente determinadas, por sus siglas en inglés
Evaluación de la meta En seguida, los directores evaluarán las ventajas, desventajas y efectos potenciales
y del plan de cada meta o plan alternativo. Deben priorizar estas metas e, incluso, eliminar
algunas de ellas. Además, los directores deben considerar cuidadosamente las
implicaciones de planes alternativos para cumplir con metas de alta prioridad. De
forma particular, tienen que prestar atención al costo de cada iniciativa y al retorno
de inversión que esperan
Selección de la meta y Una vez que los directores han evaluado las diferentes metas y los planes,
del plan seleccionarán aquellos que sean más adecuados y factibles. El proceso de
evaluación identificará las prioridades y los beneficios de las metas y los planes
La implementación Una vez que los directores han seleccionado las metas y los planes, deben
implementar los planes diseñados para alcanzar las metas. No hay que olvidar que
aun los mejores planes son inútiles si no se implementan correctamente. Los
directores y los empleados deben entender los planes, contar con los recursos para
implementarlos y estar motivados para hacerlo, al igual que los empleados que
estuvieron en los pasos previos del proceso de planeación y que abrieron el camino
para la fase de implementación.
Monitoreo y control Si bien muchas veces es ignorado, el sexto paso del proceso de planeación formal,
el monitoreo y el control, es esencial. Sin él, nunca se sabrá si el plan tendrá éxito.
Como se mencionó anteriormente, la planeación gira alrededor de un ciclo; es un
proceso continuo y repetitivo. Los directores deben monitorear continuamente el
desempeño real de sus unidades de trabajo y compararlas con las metas de la
unidad y sus planes.
Fuente: (Bateman Thomas; Snell Scott, 2009). Elaborado Leonardo H. Carrión Hurtado
27
Estrategias de la planificación.
Programas de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales.
Es el programa de objetivos de una organización y sus cambios, los recursos utilizados para
alcanzar estos objetivos y las políticas que rigen la adquisición, el uso y la disposición de
estos recursos.
Es el arte de dirigir y coordinar. Son cursos de acción general o alternativas, que muestran
la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones más ventajosas. Son cursos de acción general, porque se establecen a nivel
estratégico, muestran la dirección o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente
cómo emplear los recursos, puesto que esto se efectúa en otras etapas de la planeación
tales como los programas, los presupuestos y los procedimientos.
Antes de realizar una estrategia debemos establecer nuestros propios objetivos.
Hay que determinar objetivos básicos a largo plazo de los cursos de acción y de las
asignaciones de recursos para alcanzar los propósitos deseados.
El principal objetivo es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y

políticas importantes, la imagen de la clase de empresa que se proyecta.
Otro de los objetivos es minimizar el riesgo y aprovechar oportunidades y los recursos.

Influye en la dirección en la que se debe mantener la empresa, ayuda en la labor de
planeación, ya que sirve de guía para las decisiones operativas y en ocasiones hasta
representan una parte importante de la decisión misma.
Modelos de Estrategias:
1. Crecimiento- Basado en recursos. Responde a preguntas como: ¿Cuánto

crecimiento debe haber? ¿Con qué rapidez? ¿Cómo y cuándo debe ocurrir?
2. Finanzas - Toda empresa de negocios debe tener una estrategia clara para financiar
sus operaciones.
28
3. Organización - La estructura de la organización se relaciona con el tipo de patrón

organizacional que usará la empresa.
4.Personal - Puede haber muchas estrategias importantes en el área de recursos y

relaciones humanas. Se relaciona con temas tales como sindicatos, remuneraciones,
selección, contratación, entrenamiento y evaluación.
5. Relaciones Públicas - Se tienen que diseñar de acuerdo con el tipo de negocios de

la compañía, su cercanía con el público y su susceptibilidad a las regulaciones por
parte de las agencias gubernamentales.
6.Productos o Servicios - El negocio existe para proporcionar productos o servicios.

Los nuevos productos o servicios más que calcular otro factor individual, determinan
qué es, o lo que será una empresa.
7.Marketing o Mercadotécnica - Se diseñan para guiar a los gerentes a llevar los

productos o servicios a los clientes y a estimularlos a comprar.
8.Herramientas:
Tabla 1 Herramientas
Matriz FODA. (SOWT O TOWS). Es una herramienta Simulación - Es un modelo de un fenómeno de la vida
moderna para analizar las amenazas y las real que contiene una o más variables que pueden
oportunidades del medio externo y las relaciones con manipularse a fin de valorar su impacto. Mediante esta
las debilidades y las fuerzas internas de la organización. herramienta se pueden estudiar miles de opciones y
Es una estructura conceptual para el análisis evaluar sus resultados probables, esto permite la
sistemático que facilita la comparación de las amenazas identificación de un diseño óptimo, al mismo tiempo que
y oportunidades externas, con las fuerzas y debilidades minimiza cualquier interrupción en las operaciones del
de la organización para combinar estos factores se proyecto. Es una técnica que puede usarse sólo para
requiere de decisiones claras. predecir o describir que pasaría bajo un conjunto dado
de circunstancias. Debe emplearse en situaciones que
son demasiado costosas o difíciles de experimentar en
el mundo real.
Programación lineal - Una técnica para determinar la Probabilidad y toma de decisiones - Consiste en el
combinación óptima de recursos limitados para obtener empleo de técnicas estadísticas para analizar patrones
la meta deseada, es una de las aplicaciones más anteriores previsibles, para reducir el riesgo de los
exitosas de la investigación de operaciones. Se basa en planes futuros y mejorar las decisiones actuales y
la suposición de que exista una relación lineal, o de futuras. La probabilidad significa: la frecuencia relativa
línea recta, entre las variables y que se pueden con la cual ocurre un suceso específico cuando una
determinar los límites de las variaciones acción se repite varias veces
Árbol de decisiones - Descripción de la secuencia de Línea de espera - Herramienta que compara el costo
las decisiones posibles y de la posibilidad de aparición de tener una cola que espera recibir atención, contra el
de sucesos aleatorios. Representación en forma costo de atender esa cola o fila. En cada situación que
diagramática de varios sucesos posibles que pueden se presenta la administración desea minimizar costos,
afectar a una decisión. Los valores relativos para los teniendo tan pocas atenciones abiertas como sea
resultados pronosticados de cada decisión son posible, sin embargo, no tan pocas que se ponga a
evaluados y tomados en cuenta. El resultado que tenga prueba la presencia de los clientes.
el valor final más alto deseable es el curso a seguir, ya Con frecuencia se presentan problemas en la
que es probable que produzca el mayor rendimiento. administración debido a que se hace esperar a
empleados, máquinas, materiales, etc. Debido a
instalaciones insuficientes para manejarlos de
inmediato.
29
Teoría de juego - Proceso matemático utilizado para Planificación y control de inventarios - En el modelo
elegir una estrategia legitima cuando el nivel posee una de inventario se toma en cuenta las metas deseadas y
estrategia propia. Las decisiones se expresan en la necesidad de asignar valores a los productos e
términos cuantitativos. El practicar esta técnica insumos. Proporciona al gerente la base para los planes
proporciona al gerente práctica, conocimiento u y estándares mediante los cuales medir el desempeño.
oportunidad de mejorar las acciones administrativas al
igual que decidir cursos de acción
Sistema de inventario justo a tiempo - En este
sistema, el proveedor entrega los componentes y las
piezas a la línea de producción justo a tiempo para su
montaje.
Fuente: Ramiro Díaz. Elaborado Leonardo H. Carrion Hurtado
Tipos de planificación
La planeación utiliza los diversos tipos de planes como herramientas para generar un patrón
de operación.
Estos planes se clasifican como sigue:
• En relación con la estrategia general, sus tácticas y operaciones.
• Como planes de contingencia para actuar en una situación de urgencia, no deseada,

pero sí calculada desde la planeación estratégica, lo que se conoce coloquialmente
como “plan B”.
• Como planes únicos, como los programas, proyectos y presupuestos anuales.
• Como planes continuos que involucran políticas, normas y reglas, procedimientos

y/o operaciones, y estándares de calidad.
• Como planes de las áreas básicas: de producción, ventas o mercadotecnia, finanzas

y recursos humanos
30
Fuente: (Hernández Sergio; Palafox Gustavo, 2012) elaborado Leonardo H. Carriòn Hurtado
Planificación Estratégica.
Es un proceso sumamente complejo que requiere un enfoque sistemático para

identificar y analizar los factores externos a la organización y acoplarlos con las
capacidades de ésta.
La planeación se realiza en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede estar seguro
de cuál será el ambiente externo o el interno, ni siquiera en la próxima semana,
cuánto más después de varios años. Por consiguiente, planteamos suposiciones o
hacemos pronósticos sobre el ambiente que prevemos. (Koontz Harold; Weihrich
Heinz, 2013, p.103)
Es la planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Los

administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo
qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.
31
El largo plazo se define como un período que se extiende aproximadamente entre 3 y 5

años hacia el futuro.
Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben
comprometer fondos para la planificación sólo cuando puedan anticipar, en el futuro
próximo, un rendimiento sobre los gastos de planificación como resultado del análisis de
planeación a largo plazo.
Los costos de la planificación son una inversión y no debe incurrirse en ellos a menos que
se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión.
Planificación táctica.
Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales
de las diversas partes de la organización. El corto plazo se define como un período que se
extiende sólo a un año o menos hacia el futuro.
Los administradores usan la planificación táctica para describir lo que las diversas partes
de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún momento dentro
de un año o menos hacia el futuro.
La planificación estratégica se relaciona con el período más prolongado que sea válido
considerar; la planificación táctica se relaciona con el período más corto que sea válido
considerar. Ambos tipos de planificación son necesarios. Los administradores necesitan
programas de planeación táctica y estratégica, para estos programas deben estar altamente
relacionados para tener éxito.
La planificación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de
ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la
planificación estratégica.
Planificación Operativa.
Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda y la

selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se determinan
las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un
32
sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicación de las

instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto.
Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de

transformación, los productos y el sistema de retroalimentación.
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planificación táctica y su función

consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar
los últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades
que debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se
refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.
Propósitos o Misiones - La misión o el propósito identifican la función o tarea básica de

una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operación organizada tiene
propósitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una función o tarea
básica que les asigna la sociedad.
Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los
resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organización, la
integración de personal, la dirección y el control. Los objetivos de la empresa son el plan
básico de la misma, un departamento puede tener también sus propios objetivos.
Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos
grupos de metas pueden ser diferentes por completo.
Estrategias - Denotan casi siempre un programa general de acción y un despliegue de

esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del
proceso a decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los cambios en éstos, sobre
los recursos usados para alcanzarlos y sobre las políticas que han de regular la adquisición,
el uso y la disposición de estos recursos.
Políticas - Son también planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras
de entender que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de decisiones.
Éstas delimitan el área dentro de la cual una decisión ha de ser tomada y aseguran que
esté de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones
generales que guían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.
Las políticas definen un área dentro de la cual se va a tomar una decisión y aseguran que
ésta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las políticas ayudan
a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario
33
analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que
permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus
subordinados.
Procedimientos - Son planes que establecen un método requerido de manejar las

actividades futuras. Son guías para la acción más que para el pensamiento. Detallan la
forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronológicas
de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las líneas de los departamentos. Por
ejemplo: en una compañía industrial el procedimiento para manejar los pedidos con
seguridad incluirá al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de
contabilidad, al departamento de producción y el departamento de transportación.
Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben
llevar a cabo, sin permitir la discreción en esto. Son el tipo de plan más sencillo.
Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar un
orden de tiempo. El procedimiento se podría considerar como una serie de reglas. La regla
puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una
decisión administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo
una cierta acción.
Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas

es guiar la toma decisiones al señalar áreas en las que los gerentes pueden usar su
discreción. Las reglas, aunque también son guías, no permiten flexibilidad en su aplicación.
Programas - Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de

tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo
un determinado curso de acción; por lo general están respaldados por presupuestos.
Presupuestos- Es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos

numéricos. Se puede considerar como un programa llevado a números. El presupuesto se
puede expresar en términos financieros o en términos de horas de trabajo, unidades de
producto, horas-máquina, o cualquier otro término medible numéricamente. El presupuesto
es necesario para el control, pero no puede servir como estándar de control sensible, a
menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en práctica un programa,
pero puede ser en sí mismo un programa.
La preparación de un presupuesto depende de la planeación. El presupuesto es el

instrumento de planeación fundamental de muchas compañías y las obliga a realizar por
34
anticipado una recopilación numérica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos
de capital, utilización del trabajo o de horas máquina esperado.
Una de las principales ventajas de la elaboración de presupuestos es que obliga a los

directivos a planear.
Ejemplo de las funciones de planificación

A. Objetivos del área
Supervisar, implementar y retroalimentar en las diferentes áreas los métodos y

procedimientos de información que garanticen la optimización de los recursos,
contribuyendo a mejorar los resultados operacionales y financieros de una empresa.
B. Plan de implementación del sistema de información para el control operacional y

financiero
Es necesario la coordinación con las diferentes áreas para la implementación y
retroalimentación de los sistemas de información, elaborando el programa de actividades
de acuerdo a los estándares de desempeño, definiendo la frecuencia de los mismos.
Los subsistemas que conforman el sistema de información mencionado son:
• Subsistema de control de ventas e ingresos

• Subsistema de control de compras e inventario
• Subsistema de control de personal y liquidación de nómina
• Subsistema de gestión contable
• Subsistema de control de consumo suministros y activos de operación
C. Plan de requerimiento de personal y su perfil
Definir de acuerdo a los requerimientos de gestión administrativa y a las del servicio o

producción, las necesidades del personal considerando los perfiles de los cargos
establecidos, la justificación de nuevos cargos, de acuerdo a la escala salarial vigente y la
estructura de la organización.
D. Plan de tiempo de trabajo de personal
Concertación con los jefes del área, la asignación de tareas y responsabilidades al igual
que la definición de horarios, licencias, vacaciones, entre otras actividades.
E. Plan de requerimiento de equipos
35
Programar las necesidades de inversión en compañía de la gerencia, teniendo en cuenta

los requerimientos de los mismos.
F. Plan de requerimiento de suministros necesarios para la operación
Coordinar a través de cada jefe de área el consumo de suministros para que se ajusten a
la estructura de costos necesarios para la operación, evitando desperdicios de los mismos.
G. Plan de necesidades de capacitación del personal
Coordinar con los jefes los procesos de entrenamiento en las diferentes áreas, lo cual
incluye:
• Complementación de los procesos para asegurar los estándares de calidad.

• En lo posible buscar la participación de los empleados a seminarios, talleres, que tengan
que ver con su trabajo, para beneficio del personal y la organización.
H. Plan de mejoramiento de condiciones de trabajo y bienestar social del personal.
Recopilar las inquietudes del personal, evaluando sus argumentos o justificaciones para
presentarlas a recursos humanos ó a gerencia.
I. Plan de mejoramiento de procesos operacionales
Esto se logra a través de la retroalimentación de los procedimientos, haciendo seguimiento

continuo, coordinando todas las actividades del área con el fin de lograr los objetivos
propuestos.
J. Plan de mejoramiento de procesos de información
Recomendaciones que busquen el mejoramiento de los sistemas de información para lograr

el objetivo del área y de la organización.
K. Plan de aseguramiento de información interdepartamental
36
Recomendaciones que busquen el mejoramiento de la información entre los diferentes

departamentos para asegurar la información adecuada y oportuna.
Herramientas de la planeación
Una de las herramientas fundamentales para la planeación estratégica es el análisis FODA,

que utiliza la matriz SWOT: Strengths (fuerzas), Weaknesses (debilidades), Opportunities
(oportunidades), Threats (amenazas).
En español, FODA es de uso corriente para facilitar su memorización.
Los elementos internos son las fuerzas (F) generadas y propias de la empresa, y a su vez
las debilidades (D) que por razones naturales cualquier organización tiene o se generan en
razón del avance tecnológico y de administración de las demás empresas.
Los elementos externos: la competencia, sus fortalezas y estrategias, así como sus
debilidades, junto con el desarrollo económico, social y tecnológico y las circunstancias
políticas representan oportunidades (O) o amenazas (A).
En realidad, es posible ver una amenaza como oportunidad, según la perspectiva que se
tenga para analizar un problema, sobre todo cuando la amenaza es la misma para todos
los competidores, ya que el primero que actúe es el que avanza; por ejemplo, en una crisis
económica que afecta a todas las empresas, la reestructuración de la organización a veces
representa una oportunidad para optimizar los recursos.
FODA es un método para evaluar fuerzas y oportunidades, debilidades y amenazas.
En la evaluación interna:
• Las fuerzas son internas y requieren aprovecharse para avanzar.

• Las debilidades son los problemas internos de eficiencia y efectividad
En la evaluación externa (del entorno):
37
• Las oportunidades son elementos que existen en un momento dado (coyunturas),

básicamente externos, que permiten avanzar hacia la visión estratégica.
• Las amenazas son factores que tienen posibilidad de afectar el desarrollo de la
estrategia o la competencia de la empresa, como lo es una crisis económica y/o
política.
Ilustración 2Matriz F.O.D.A. Fuente: Robbins y Coulter.
Los elementos del FODA se combinan mediante una matriz para ubicar las máximas
oportunidades y fuerzas de la empresa, o las debilidades y las amenazas. De la matriz se
desprenden las siguientes combinaciones principales.
Estrategia maxi-maxi. Corresponde a la combinación de las máximas fuerzas y máximas

oportunidades, lo que hace posible generar varias ideas estratégicas y obtener ventajas.
Estrategia maxi-mini. Corresponde a la combinación de las máximas fuerzas con las

mínimas amenazas. Muchas amenazas se presentan para todo el sector de competidores
directos, por lo que en esta posición se saca provecho al convertir la amenaza en
oportunidad, o al aprovechar las fortalezas para que la amenaza impacte menos.
38
Estrategia mini-maxi. Corresponde a la búsqueda de tácticas o desarrollo de programas

para disminuir las debilidades y aprovechar las oportunidades.
Estrategia mini-mini. Corresponde a debilidades con amenazas. En esta situación se deben

obtener algunas tácticas defensivas y marcar como prioridad la superación de las
debilidades para que las amenazas, si se presentan, disminuyan sus efectos durante el
periodo. A esta combinación se le conoce como mini-mini, porque las debilidades y las
amenazas que enfrenta la empresa la colocan en la condición menos favorable. En esta
situación se requiere actuar con urgencia, sobre todo en la parte interna, en las debilidades
de la empresa.
MENSAJES
“CUANDO DEMUESTRAS EMPATÌA HACIA OTROS, SU ENERGIA DEFENSIVA BAJA, Y LA ENERGIA
POSITIVA LA REEMPLAZA, AHÍ ES DONDE PUEDES VOLVERTE CREATIVO SOLUCIONANDO
PROBLEMAS. Stephen Covey
“Que tu morada permanezca a ras del suelo. Al pensar, atente a lo simple, En medio del Conflicto,
se justo y generoso, Cuando Gobiernes, no intentes controlar Respeto al trabajo, haz lo que
disfrutes, En la vida familiar, permanece totalmente, presente” Tomado del TAO TE KING
¿Cuántos triángulos hay en esta figura?
39
UNIDAD 3 ORGANIZACIÓN
3. Organización.
Los gerentes también son responsables de acordar y estructurar el trabajo para

cumplir con las metas de la empresa, a esa función la llaman organización. Cuando
los gerentes. organizan, determinan las" tareas por realizar, quién la llevará a cabo,
cómo se agruparán, quién le reportará a quién y dónde se tomarán las decisiones.
(Robbins Stephen; Coulter Mary, 2018, p. 8)
Fase del proceso administrativo en la cual se aplican las técnicas administrativas

para estructurar una empresa u organización social; se definen las funciones por
áreas sustantivas, departamentos y puestos; se establece la autoridad en materia
de toma decisiones y la responsabilidad de los miembros que ocupan dichas
unidades, y se definen las líneas de comunicación formal que faciliten la
comunicación y la cooperación de los equipos de trabajo, a fin de alcanzar los
objetivos y la estrategia. (Hernández & Palafox 2012, p.201)
Organizar es un proceso gerencial permanente, las estrategias se pueden modificar, el

entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y la eficiencia de las actividades de la
organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían, por ello necesitan definir
la estructura organizativa que necesita la empresa para conseguir los objetivos
propuestos. A través de esta estructura se determina qué puestos son los necesarios,
cuáles son sus niveles de responsabilidad, qué actividades se van a desarrollar y cómo
las van a llevar a cabo, cómo se relacionan los equipos, qué tipo de reglas existen, qué
tecnología utilizan.
3.1. Proceso y elementos de la organización:
Se entiende por proceso organizacional a la secuencia de actividades que hay que realizar
para organizar o reorganizar a una empresa.
Las principales etapas del proceso organizacional son:
1. Departamentalización conforme a bases y necesidades empresariales.
40
2. Estructura jerárquica.
3. Definición de autoridad formal estructural y sus tipos.
4. Definición de comunicación formal y autoridades informales.
Los objetivos del proceso organizacional deben ser verificables, precisos y realizables.
Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser
cualitativos.
Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada
persona.
Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para
alcanzar las metas.
Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona
debe saber dónde conseguir la información y le debe ser facilitada.
3.2. Estructura organizacional:
La definición de una estructura organizacional dentro de una empresa nos va a ayudar a

resolver las siguientes interrogantes:
• ¿Cómo se va a dividir el trabajo?
• ¿Cuáles son los niveles de administración?
• ¿Cómo se agrupan y se interrelacionan los distintos segmentos que integran

la empresa?
• ¿Cuáles son los procesos que debe realizar la empresa?
• ¿Qué características tiene cada puesto?
• ¿Qué perfil necesita cada puesto?
41
3.3. Finalidad de una estructura organizacional
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que

han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y
que se alcancen las metas fijadas en la planificación.
Normalmente una empresa consta de cuatro áreas funcionales:
• Ventas
• Producción
• Personal y
• Finanzas
Las ventas son el elemento motor de la empresa, pues de ahí se derivan los ingresos que
le dan la posibilidad de subsistir. En este punto se deben tener presentes el producto, la
plaza, la promoción y el precio.
En la producción se transforman las materias primas en bienes finales, o bien es donde se

lleva a cabo las actividades que se van a ofrecer como servicios. Para ello se deben
considerar la ubicación o localización de la planta, del taller o del negocio, se define el
tamaño se determinan los requerimientos de maquinaria equipo y materias primas, se
define la manera como se van a elaborar los productos o los servicios y el lugar y modo de
almacenarlos.
El área de personal es la que se ocupa de coordinar la situación de las personas en su

convivencia con la empresa y por eso se encarga de seleccionar y reclutar a los empleados,
inducirlos, esto es entrenarlos para cumplir con las labores que se le encomienden,
capacitarlos y motivarlos. Así mismo, se encarga de las remuneraciones y prestaciones, de
los incentivos y recompensas al igual que de los riesgos y accidentes que pudieren surgir.
Finalmente, las finanzas tienen a su cargo el manejo de los recursos financieros del
negocio. Deben por ello velar por la obtención oportuna de los montos requeridos por la
empresa, en especial para poder alcanzar a tiempo los planes definidos, tratar con los
bancos y las entidades financieras, eventualmente con los acreedores y deudores, así como
organizar los estados contables de la empresa.
3.4. Principios de una organización:
Los principios de una organización se sustentan en los siguientes elementos:
42
3.4.1. Eficacia:
Una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro

de los objetivos de la empresa.
3.4.2. Eficiencia:
Una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados

con el mínimo costo posible.
• Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma
lógica y cómoda por personas o grupos esto se conoce como la división del trabajo.
• Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, conocida como

departamentalización
• Especificar quien depende de quién en la organización, estableciendo jerarquías
• Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un

todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración.
3.5. Organización formal:
“La organización formal se refiere a la estructura intencional de las funciones en una

empresa formalmente organizada.” (Koontz Harold; Weihrich Heinz, 2013, p.148)
Es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propósito

de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y
estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.
La organización formal consta de un cierto número de escalas jerárquicas niveles

funcionales establecidos en el organigrama que hace énfasis en las funciones y en las
tareas.
La organización formal comprende la estructura organizacional, la filosofía, las directrices,

las normas y los reglamentos de la organización, al igual que las rutinas y los
procedimientos que se manejan en la misma. Todos estos aspectos explican cómo
43
pretenden que sean las relaciones entre sus órganos, los cargos y quienes los desempeñan
con el fin de que sus objetivos sean alcanzados y se mantenga el equilibrio interno de la
organización.
La estructura formal se incorpora con la finalidad de controlar personas, decisiones y
acciones. Pero en el ambiente actual de cambio constante que impera en el mundo de los
negocios, ser dinámico —ágil, rápido y con habilidad para adaptarse a demandas en
constante cambio— es más vital que nunca para la supervivencia de una compañía.
(Bateman Thomas; Snell Scott, 2009, p.324)
La organización formal es la estructura planeada y representa un intento deliberado por

establecer patrones de relación entre los componentes encargados de alcanzar los
objetivos de manera efectiva, es el resultado de decisiones explicitas y de naturaleza
prescriptiva, las cuales sirven de guía para la realización de las actividades de la
organización. Esto se suele representar mediante un esquema impreso incluyéndose en los
manuales de la organización, en la descripción de puestos y en otros documentos formales.
3.5.1. Estructura organizativa formal
Las características de la estructura organizativa formal se dan por los siguientes elementos:
3.5.1.1. Especialización:
Forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y cómo estas son
agrupadas en unidades organizativas.
3.5.1.2. Coordinación y áreas de mando:
Hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor, entendiéndose por

coordinación la integración de las actividades de las diversas partes de una organización
con el propósito de alcanzar las metas de la organización.
3.5.1.3. Formalización:
Grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas, procedimientos

escritos y la burocratización.
Se refiere al grado en que las expectativas del trabajo, las reglas, los procedimientos las
políticas y otras fuentes que describen el comportamiento esperado existen en forma
escrita…las tareas administrativas y de producción, sencillas y rutinarias, se prestan a una
44
formalización muy amplia; las tareas científicas y de investigación complicadas y poco

rutinarias no son fácilmente formalizables
3.5.2. Factores que determinan como es una estructura organizativa formal:
3.5.2.1. Tamaño: empresa grande:

+ complejidad
+ burocracia / estructura organizativa más compleja.
+ especialización
3.5.2.2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia

estructura organizativa.
3.5.2.3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector
agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la
estructura es más simple.
3.5.3. La organización informal:
“Una red de relaciones interpersonales que surge cuando los individuos se asocian entre
sí.” (Koontz Harold; Weihrich Heinz, 2013, p.149)
Son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre el personal de una
empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los directores saben y
pueden controlarla con habilidad.
Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los

organigramas: amistades y antagonismos, individuos que se identifican con otros, grupos
que se rechazan y una gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de él, los cuales
constituyen la llamada organización informal, que se desarrolla a partir de la interacción
impuesta y determinada por la organización formal.
Los patrones informales de relación adoptan diversas formas, contenido y duración, lo cual
demuestra que no siempre la organización social de una empresa corresponde con
exactitud a su organigrama. Esto se debe a que la organización formal de una empresa
poco considera las desigualdades sociales y no explica las diferencias y los valores sociales
en ese campo, sino que se atiene sólo a las relaciones funcionales y a las líneas lógicas de
comunicación y coordinación horizontal y vertical.
45
Es indiscutible que el trabajo de la empresa requiere la interacción entre los individuos. Las
personas que ocupan los cargos en una empresa establecen por fuerza un sistema de
interacción social, condición fundamental para la vida social dentro de una organización, en
razón de la sociabilidad humana. En un sistema informal de relación, cada individuo
necesita un mínimo de interacción con otros individuos.
El conjunto de interacciones y relaciones establecido por los diversos elementos humanos

de una organización se denomina organización informal, en contraposición a la
organización formal, que esta constituida por la estructura organizacional compuesta de
órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos, etc. En consecuencia, el
comportamiento de los grupos sociales de una empresa está condicionado por dos tipos de
organización: la organización formal o racional y la organización informal o natural.
En la consecución de los objetivos de la empresa, existen procesos sociales que participan

directamente y culminan en la organización formal o racional. En la industria, por ejemplo,
la organización formal es conducida por las practicas establecidas por la ley, por las
disposiciones de una política previamente trazada y por las especificaciones y estándares
mejor ajustados a la consecución de determinados objetivos que, como tales, la empresa
puede modificar con rapidez.
1. Las manifestaciones de la organización formal tienen un carácter esencialmente

lógico, que hacen de la organización formal uno de los principales medios de
expresión de las facultades lógicas y racionales del hombre.
2. Por otro lado, en el seno de toda actividad humana organizada existen procesos
espontáneos de evolución social – sin embargo, determinados, conscientes o precisos
– que conducen a la organización informal natural. Esta última se manifiesta en los
usos y costumbres, en las tradiciones, en los ideales y en las normas sociales.
3. Por ejemplo, en el nivel del trabajador de la empresa, se manifiesta en todo lo que

constituye un salario justo, buenas condiciones de trabajo, tradiciones del oficio, día
de trabajo normal, entre otros.
4. En los diversos sistemas de jerarquía se manifiesta en las actitudes y disposiciones

basadas en la opinión y el sentimiento. Son la expresión y la necesidad de “asociarse”,
y tardan bastante en modificarse. Estas manifestaciones de la organización informal
no proceden de la lógica, pues están relacionadas con el sentido de los valores, los
estilos de vida y los logros de la vida social que el hombre se esfuerza por preservar,
y por cuya defensa está dispuesto, algunas veces, a luchar y rebelarse.
Organigramas
46
Los organigramas son una representación gráfica de la estructura formal de la empresa.
Reflejan las relaciones e intercambios de información entre los distintos departamentos, así
como entre las personas que los integran: grados de jerarquía, autoridad, responsabilidad,
funciones de cada departamento y de cada trabajador, relaciones entre jefes y
subordinados, etc.
Los principales requisitos para su elaboración pueden resumirse en:
– Deben ser muy claros, en ningún caso pueden confundir.
– Deben comprender los departamentos y no los nombres de las personas.
Los organigramas se pueden clasificar en función de múltiples variables, por ejemplo, por
su extensión (generales y de detalle), por su finalidad (informativos y de análisis), pero la
clasificación más generalizada es la que distingue los organigramas por su forma en:
horizontal, vertical, circular, mixto.
La elección del tipo de organigrama va a depender de los objetivos de la empresa, del tipo
de organización formal que tenga establecida y de las funciones que desarrolle
47
Organigrama estructura unidad equipo.
Diversas clases
48
Ilustración 3Modelos de organigramas (Franklin Fincowsky, 2009) elaborado Leonardo H. Carrión Hurtado
Organización y coordinación
49
Asignar tareas y responsabilidades al personal, buscando la mejor utilización de los

recursos disponibles: (recurso humano, equipos y capital de trabajo).
Para desarrollar actividades de organización es necesario:
* Reconocer las cualidades del personal

* Aplicar el mejoramiento continuo de las destrezas aprendidas
* Colaborar incondicionalmente para facilitar el trabajo de los demás
* Participar en los procesos de selección
* Entrenar y capacitar al personal
* Administrar bien el tiempo
* Establecer prioridades en las tareas a desarrollar
* Desarrollar trabajo en equipo
Las funciones de la organización y coordinación consideran:
A. Organizar el área de trabajo

• Administrar el tiempo para la auto- organización
• Establecer prioridades en las tareas a realizar
• Saber delegar, de acuerdo a las capacidades de las personas
• Utilizar la comunicación para recibir apoyo de los colaboradores
B. Organizar el trabajo del personal

Organizar, coordinar y asignar tareas que deben ser desarrolladas en el área, bajo los
parámetros de delegación de funciones y responsabilidades.
C. Organizar y retroalimentar el sistema
Verificar periódicamente los procesos operacionales de información y estándares de

calidad, con el fin de buscar un mejoramiento continuo de los mismos.
D. Organizar y coordinar el sistema de información con otras dependencias
Agilizar la información entre las áreas para que ésta se conozca a tiempo y en el momento
oportuno, evitando de esta manera entorpecer la operación.
E. Coordinar el despacho de suministros necesarios para la operación a través de la

gestión a tiempo de las requisiciones
50
F. Coordinar compras
Que estas se realicen a tiempo, cumpliendo con los parámetros de calidad, precio y
especificaciones estándar.
G. Suministrar información financiera en forma veraz y oportuna para que se puedan

tomar decisiones a tiempo.
PARA REFLEXIONAR
No dejare las tareas de hoy ni las postergaré para mañana. Es mejor fracasar actuando que
quedarse sin hacer nada y fracasar lo mismo.
Procederé ahora mismo, procederé ahora mismo, procederé ahora mismo, estas palabras
repetidas se me tienen que convertir en una costumbre como la de respirar.
Cuando el fracasado exclame: “dormiré una hora para descansar”, yo me levantare

diciendo: “procederé ahora mismo.
Cuando el pusilánime este pensando: “Quizá no voy donde tal cliente, porque me va a
recibir mal”, yo iría hacia dicho señor, diciendo: procederé ahora mismo.
Cuando el otro pase por frente a la puerta sin llamar porque teme que no lo atenderán,
levantaré la mano para tocar a la puerta y mientras tanto iré repitiendo: “procederé ahora
mismo”.
Cuando demasiado oiga una voz traicionera que me grita: “ya no luchemos más, que todo
es inútil”, levantaré mi paso de vencedor y diré entusiasmado: “procederé ahora mismo” y
transitaré por los caminos por donde un fracasado no se atreve a andar, y trabajaré cuando
un fracasado se dedicará a trabajar, y hablaré mientras un fracasado se quedaría en silencio
diciendo: “ya es demasiado tarde”.
“Mañana” que sea la palabra de los haraganes, mi palabra es “Ahora”, porque ese es mi
tesoro.
Mi momento oportuno es el “ahora”. Si dejo para más tarde el empezar la obra. Dios puede
vender a otros los ÉXITOS que tenía para mí. El mundo es de Dios, pero él se lo alquila a los
valientes.
PROCEDERÉ AHORA MISMO. Autor: Jhon Samala
51
UNIDAD 4 DIRECCION Y CONTROL
4.1. Dirección.
La dirección o el liderazgo es el responsable de mantener la supervivencia de una

organización, además de garantizar su competitividad y por lo que se ve, esto no es un
proceso fácil. Nadie está obligado a ser líder, pero se quiera o no, todos somos
responsables del cambio, ya que la vigencia como negocio está en juego.
Los gerentes son los encargados de motivar a sus subordinados, así como de dirigirlos, de
seleccionar los mejores canales de comunicación, mediante los cuales resuelven los
conflictos que se presentan en la organización.
4.1.1. Delegación de la autoridad.
Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas
con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad,
pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados. La distribución de
la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organización es lo que se llama
sistemas de dirección. Si no hay delegación de autoridad se habla de sistema de dirección
centralizado. No puede existir un sistema de dirección totalmente descentralizado o
centralizado.
4.1.1.1. Tipos de centralización.
• Centralización del desempeño: Se refiere a que hay concentración geográfica.
• Centralización departamental: Se concentra en actividades especializadas

generalmente en un departamento.
Definimos la centralización como un aspecto de la administración, como la tendencia a

restringir la delegación en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de
autoridad en los niveles superiores.
4.1.1.2. Proceso de delegación
1. Determinación de los resultados esperados para un puesto.

2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea
52
4.1.1.3. Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada.
Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos
o más personas.
4.1.1.4. Arte de delegar
Tiene los siguientes elementos.
4.1.1.4.1. Actitudes personales
• Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los demás. Se
debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado.
• Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa (tenemos

que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones en que no se
cumple por que la persona que ocupaba el puesto sigue entrometiéndose.
• Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es pequeño no
dice nada para que el otro aprenda.
• Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la autoridad

a alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado.
• Retroalimentación: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el subordinado

está usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos.
4.1.1.4.2. Guías para evitar una mala delegación
• Se deben definir cuáles son las tareas y delegar la autoridad según los resultados
esperados.
• Se deben escoger a las personas idóneas para cada tarea y que se integren con el resto
del personal de la empresa.
• Se deben mantener abiertas las líneas de información, ya que no se delega toda la

autoridad y tampoco se delega toda la información.
• Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles

amplios y más que interferir es mejor señalar cuales son las desviaciones.
• Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto
como a las que aceptan la autoridad.
53
Principios de la delegación de autoridad.
1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser

proporcional a la autoridad que se asigna.
2. Principio de definición funcional: cuanto más claramente se definan los

resultados previstos, las actividades, los límites, los canales de información...
Mayor será la posibilidad de que se cumpla la Misión del director.
3. Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad, más eficaz será la
toma de decisiones.
4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de un

director debe tomarlas él y no referirlas a un superior.
5. Principio de unidad de mando: cuanto más completa sea la dependencia de un

empleado a un solo superior será mejor.
6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su

superior es total y ningún superior puede eludir su responsabilidad por la
actuación de sus empleados.
7. Principio de delegación por los resultados esperados: la autoridad delegada

debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados
esperados.
Factores que determinan el grado de centralización de una empresa
1. El costo de las decisiones.
2. Por el tamaño de la empresa: a mayor tamaño, mayor descentralización.
3. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la empresa

será centralizada.
4. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores., mayor

es la centralización.
5. Técnicas de control utilizadas: si son apropiadas es más fácil delegar la

autoridad.
6. Dinámica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A mayor

dinamismo más centralización (igual que en el punto 3)
7. Influencias ambientales:
54
• impuestos: a más impuestos, más centralización.

• monopolio. A más monopolio, más centralización.
• regularización precios: mayor regularización, más centralización.
• poder sindical: a mayor poder, mayor centralización empresarial.
8. Filosofía empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un

déspota, la empresa está centralizada. En el caso contrario, la empresa está
más descentralizada.
9. Uniformidad de las políticas: a mayor uniformidad, mayor descentralización.
10. Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralización.
DIRECCIÓN
Orienta al personal con el fin de que se cumpla con los objetivos del área y de la
organización, a través de la motivación, entrenamiento y capacitación y liderazgo.
Para desarrollar actividades de dirección es necesario:
* Hablar con claridad, de tal manera que los mensajes sean correctamente entendidos
* Que los empleados sepan que se espera de ellos
* Reconocer cuando la calidad del trabajo es el esperado
* Tener en cuenta la opinión de los empleados
* Demostrar interés por el bienestar común
* Reconocer valores de las personas
* Colaboración incondicional para facilitar el trabajo
Las funciones de dirección consideran:
A. Impartir instrucciones claras que le permitan al empleado saber que se espera de él.
B. Dirigir el entrenamiento para lograr parámetros de eficiencia
C. Buscar el mejoramiento de los procesos operacionales a través de supervisiones y

revisiones permanentes de los mismos
D. Buscar el mejoramiento de los procesos de información que conduzcan a una excelente

operación.
E. Dirigir el trabajo del equipo para el cumplimiento de los objetivos del área:
55
• A través de reuniones con los empleados, haciendo conocer el objetivo específico a

tratar
• Escuchar sugerencias de los empleados
• Incentivar trabajo en equipo
• Hacer seguimiento a los correctivos que se implementen
Control
Si se desempeñaron, perfectamente las otras funciones de la administración, esto es, la

planeación, la organización, la dirección, habrá poca necesidad del control. La planeación
tiene una relación estrecha en especial con el control. Cuando el control demuestra
claramente que la planeación no puede cumplirse, debe rectificarse o formularse un nuevo
plan.
El control efectivo ayuda en el esfuerzo para regular el desempeño planeado, a fin de
asegurar que el desempeño este de acuerdo con lo planeado
Después que se establecen las metas, se formulen los planes, se delineen los arreglos
estructurales, se contrate, entrene y motiva al personal, aún existe la posibilidad de que se
haya cometido un error. Es en este punto donde se pone de manifiesto esta función, para
monitorear las actividades y asegurar así que se está consiguiendo lo planeado y corregir
a tiempo cualquier desviación significativa.
El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas. De hecho, el control ésta mucho más generalizado
que la planificación.
El control que se vaya a realizar de todo este proceso de planificación, organización y
dirección se ve afectado también por las nuevas características que rodean a la
administración, el tomar las medidas correctivas que se requieren es una parte esencial de
proceso de control, de hecho, el control está mucho más generalizado que la planificación.
Se trata de Implantar procedimientos que aseguren el cumplimiento de los objetivos y la
metodología para su posterior evaluación, para lo cual se requiere:
* Revisión continúa de los procesos operacionales, de información y estándares de

calidad.
* Evaluar las actividades a través de resultados obtenidos
* Comparar el desempeño con los estándares establecidos
* Implementar medidas correctivas a errores detectados.
Para desarrollar actividades de control es necesario:

* Ayudar a los empleados a mejorar cuando hay un desempeño deficiente
* Replanteamiento de objetivos cuando se requiera
* Reconocer errores y corregirlos
56
* Generar buena información

• Dar prioridad a problemas para resolverlos
Las funciones de control y evaluación consideran:

A. Control del tiempo de trabajo de los empleados
Supervisar tiempo laborado, horas extras, licencias, vacaciones y ante todo cumplimiento
de sus responsabilidades.
B. Evaluar si el desempeño es acorde con los estándares de calidad y parámetros

de eficiencia.
C. Evaluar la actitud ante el trabajo y disciplina de los empleados

Vigilar el debido comportamiento de manera que no afecte la disciplina en el trabajo, el buen
uso del uniforme, cumplimiento del horario asignado de trabajo, tener actitud positiva frente
al trabajo y frente a los compañeros.
D. Control de suministros y activos en general

• Velar por el cumplimiento del consumo de suministros para que se ajuste a la estructura
de costos
• Velar por el buen uso de los activos del hotel
• Velar por la buena utilización de los activos de operación
• Velar el por el buen trato a equipos y su correspondiente mantenimiento preventivo.
E. Evaluar la calidad del trabajo o servicio

• Disposición para brindar información cuando el huésped o cliente lo requiera
• Analizar calidad y cantidad del trabajo realizado.
F. Evaluar la efectividad del entrenamiento:

• Una manera de evaluar la efectividad del entrenamiento es mirar si se lograron los
objetivos del mismo.
• Evaluar los estándares de desempeño, trabajo en equipo y la respuesta a solución de
problemas.
• Medir el logro de los objetivos
• Evaluar actitud del personal del área con cliente y/o huésped.
Peter Drucker en su libro Los desafíos de la Gerencia para el siglo 21, plantea las políticas
de cambio, las cuales pueden ayudar a las organizaciones a mejorar sus resultados, las
mismas son las siguientes:
1) Abandono organizado de aquellos productos, servicios, procesos que estén llegando al

fin de su “vida”.
57
2) Mejoramiento organizado.
3) Aprovechamiento del éxito.
Explica que para crear el cambio es necesario considerar “La innovación sistemática”, pero
que esta innovación no es un “destello de genialidad”, sino que es trabajo duro y este trabajo
debe organizarse como parte integral de cada unidad dentro de la empresa y de cada nivel
gerencial. Para un logro efectivo en la creación del cambio debe evitarse:
a) Que la innovación no concuerde con la realidad.

b) Confundir novedad con innovación.
c) Confundir movimiento con acción.
Y se debe buscar continuamente experimentar, ya que es la “prueba de la realidad”, pero

afirma que para experimentar se debe tener un presupuesto que garantice el éxito de la
política planteada.
Por último, hace referencia al cambio y continuidad, que no son términos opuestos sino
polos, aclarando que cuanto más esté organizada una institución con miras a hacerse líder
del cambio, tendrá que establecer la continuidad interna y externa, además tendrá que
equilibrar el cambio veloz con la continuidad.
Visualizo en estos planteamientos que las actividades organizacionales se ven afectadas

continuamente por los cambios surgidos en la sociedad producto del arraigo tecnológico,
originado a su vez de la necesidad de la innovación con el fin de proporcionar y cubrir las
necesidades sociales.
En tal sentido el resultado exitoso de una organización en el desempeño de sus diferentes

actividades va a depender de la adaptación a las transformaciones originadas de los
procesos innovadores, al existir variedad se debe considerar que se establece una
complejidad que afecta directamente el entorno donde se desarrolla la organización, por lo
que el gerente debe establecer nuevos parámetros organizacionales para responder a las
exigencias que la sociedad establezca a la organización. De esta manera el gerente debe
estar en capacidad de liderar los cambios organizacionales y adaptarse a esos nuevos
requerimientos sociales.
Gracias y éxitos en su vida profesional
58
Bibiliografia
Bateman Thomas; Snell Scott. (2009). Administracion, Liderazgo y colaboración en un mundo
competitivo (8va. ed.). Mexico DF: Mc. Graw Hill.
Chiavenato, I. (2001). Administración, teoría, proceso y práctica (3era. ed.). Mexico DF: Mc.Graw
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Franklin Fincowsky, E. B. (2009). Organizacion de empresas . Mexico DF: Mc.Graw Hill.
Hernández Sergio; Palafox Gustavo. (2012). Administracion: Teorìa, proceso, areas funcionales y
estrategias para la competitividad (3era. ed.). Mexico DF: Mc. Graw Hill.
Koontz Harold, Weihrich Heinz; Cannice Mark. (2017). Administracion, una perpesctiva global y
empresarial (15va. ed.). Mexico DF: Mc.Graw Hill.
Llamas Arjona, C. (2009). Gestion de alojamientos turisticos. Liber Factory.
Munch Galindo , L. (2017). Fundamentos de Administracion (12va. ed.). Mexico DF: Trillas.
Münch Galindo, L. (2014). Planeacion estrategia; rumbo al exito (3era ed.). México DF: Trillas.
Robbins Stephen; Coulter Mary. (2018). Administracion (10ma. ed.). Mexico DF: Pearson.
59
3. ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE
ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE 1: análisis y planeación

Descripción:
Aprendizaje basado en problemas
Discusión sobre la lectura exegética, artículos y/o videos
Investigaciones en biblioteca, internet y/o de campo
Conversatorio a través del método Socrático
Dinámicas grupales
Presentación con apoyo de TICS
Ambiente idóneo:
Aula amplia y bien iluminada
Material requerido:
Aula
Infocus
Biblioteca acceso a internet
Computador
Docente con bases de la materia
4. Actividades
• Control de lectura
• Exposiciones
• Foros
• Tareas en plataforma
• Presentación de trabajo final
5. Evidencias y Evaluación
Tipo de evidencia Descripción
De conocimiento Rubrica
Evaluación oral grupal
Desempeño Trabajo Final
De producto Trabajo realizado
Criterios de evaluación Tareas
Evaluaciones escritas
Participación en clase
Exposición individual
Examen final
Elaborado por: Revisado por Aprobado por
Dirección
Lcdo. Leonardo H. Carrión Hurtado MBA Ing. Haydee Vásquez G
Docente Coordinador
60
61

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RESULTADO DEL APRENDIZAJE

•Determina la situación en la que participa la empresa, y la evolución de la

Unidades Competencias por Resultados de Actividades Tiempo de

Generalidades Comprender los 1era

Organización Conocer los objetivos, estrategias, Foro de discusión 3ra semana

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La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe el

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UNIDAD 1. GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION

1.1. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister

La administración es el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los

• Un administrador desempeña las funciones gerenciales de planear, organizar,

La administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal

La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que

Los siguientes elementos integran el concepto de Administración:

• Objetivos: La Administración siempre está enfocada a lograr fines o resultados.

1.2. Resumen de la historia de la empresa

1. Artesanal: va desde la antigüedad hasta cerca de 1780, cuando se inicia la Revolución

2. Transición del artesanado a la industrialización: corresponde a la Primera Revolución

3. Desarrollo industrial: corresponde a la Segunda Revolución Industrial, entre 1860 y

La investigación y el desarrollo tecnológico se llevan a cabo en las empresas y se orientan

Es la época en que, junto a las empresas multinacionales, surgen empresas nacionales de

6 . Globalización: etapa posterior a 1980, llena de retos, dificultades, amenazas, presiones,

enfrentan la incertidumbre de lo que acontece a su alrededor y, en especial, de lo que pueda

Relacionadas con el estado general del desarrollo y disponibilidad de la tecnología

1.3 De la ciencia de la administración: economía, eficiencia y eficacia de la

Eficacia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa. Se trata de saber si

que el punto clave en esta definición es ahorro o reducción de recursos al mínimo.

Imagina que tienes un escape de agua en el salón de belleza. Si lo consigues arreglar,

Productividad: consiste en la relación producto insumo en un período específico con el

• Productividad de los materiales

• Productividad de las máquinas

• Productividad de la mano de obra

Si un alfarero producía 30 platos por hora y al adoptar métodos de trabajo más

1.1. Roles y habilidades del administrador profesional.

1.1.2. Producción y/o servicios.

Ejemplos de ellos son la investigación, el desarrollo y la innovación.

1.1.4. Talento Humano

En la actualidad se considera que el talento humano (recursos humanos), es la base del

Se encarga del control de la documentación de la empresa, tanto internos como externos

1.2. Escuelas de la administración:

Antes de realizar el análisis de las teorías administrativas es importante señalar algunos

Teoría: Es un conjunto sistematizado de opiniones o ideas sobre un tema determinado no

Escuela: Es una corriente a través de la cual se concibe la administración, algunas son de

El estudio de, los diferentes autores y escuela de la teoría administrativa, aparentemente

1.2.1. Escuela de administración por costumbre o Empírica.

El empirismo sostiene que la experiencia es la única fuente del conocimiento, cuando se

Sostienen que lo que, si puede filtrarse, es la experiencia al buscar y reconocer relaciones

La línea de pensamiento adoptada , la procuración de la información que se cree necesaria,

Con frecuencia se obtiene resultados favorables mediante el empleo de la escuela

La principal desventaja de la escuela empírica es que los resultados que se obtienen es

Por lo tanto, la experiencia es importante pero no suficiente; se requiere también de la

1.2.2. Administración tradicional

La mentalidad gerencial que asume empleados ¨obedientes¨, es causa de muchas

La sectorización, la departamentalización, la jerarquización y la especialización son la

• El cliente es un número más

• Sus objetivos son el costo, las utilidades, la centralización, el control y el poder