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SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
DANIELE MARTINS DE ASSIS
DIAGNÓSTICO DE RECURSOS HUMANOS:

RESTAURANTE 4 ESTAÇÕES GRILL
a)
Sete Lagoas
2011
DANIELE MARTINS DE ASSIS
DIAGNÓSTICO DE RECURSOS HUMANOS:

RESTAURANTE 4 ESTAÇÕES GRILL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

UNOPAR - Universidade Norte do Paraná, como
requisito parcial para a obtenção do título de
Bacharelado em Administração.
Tutor Orientador: Léia Paulino Petineli

Professor Supervisor: Thiago Nunes Bazolli
Sete Lagoas
2011
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus que iluminou o meu caminho durante esta

caminhada.
Aos meus pais que me deram o dom da vida e a oportunidade de
chegar até aqui.
Aos meus irmãos que sempre torceram por mim.
Agradeço ao meu esposo Vinícius, que sempre me incentivou a
continuar estudando, que sempre me deu forças nas horas em que eu mais
necessitei e sempre esteve presente ao meu lado durante toda a trajetória, sempre
com muito carinho e atenção.
ASSIS, Daniele Martins. Diagnostico de Recursos Humanos: Restaurante 4
Estações Grill. 2011. 50 fls. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em
Administração) - Sistema de Ensino Presencial Conectado, Universidade Norte do
Paraná, Sete Lagoas, 2011.
RESUMO
A Gestão de Pessoas é uma ferramenta de fundamental importância para o

desenvolvimento das Organizações que vivem numa era de descontinuidade,
caracterizada por constantes mudanças, em decorrência de processos de
modernização tecnológica, redefinições de política econômica e outras formas de
reestruturação produtiva. Vivemos hoje em uma sociedade baseada na informação,
no conhecimento e na tecnologia. Neste cenário, a gestão do conhecimento dentro
das organizações se torna fator diferencial para se chegar aos resultados
esperados. Neste trabalho desenvolverei um Diagnostico de Recursos Humanos no
Restaurante 4 Estações Grill.
Palavras-chave: Diagnóstico . Recursos Humanos. Gestão de Pessoas.

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 6
2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 7
3 OBJETIVOS ......................................................................................................... 8
3.1 OBJETIVO GERAL ....................................................................................... 8
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................... 8
4 REFERÊNCIAL TEÓRICO .................................................................................. 9

4.1 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS ............................................... 11
4.1.1 Planejamento de Pessoal Estratégico ................................................. 11
4.1.2 Itens de Controle.................................................................................. 11
4.1.3 Recrutamento E Seleção ..................................................................... 11
4.1.4 Recrutamento Interno .......................................................................... 11
4.1.5 Recrutamento Externo ......................................................................... 12
4.1.6 Recrutamento Estratégico ................................................................... 12
4.1.7 Recrutamento Permanente .................................................................. 13
4.1.8 Seleção ................................................................................................ 13
4.1.9 Seleção de Executivos ......................................................................... 14
4.2 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO .................................................. 15
4.2.1 Integração Geral .................................................................................. 15
4.2.2 Integração de Executivos ..................................................................... 15
4.2.3 Passagem de Cargo de Executivos ..................................................... 16
4.2.4 Sistema de Capacitação e Desenvolvimento ....................................... 17
4.2.5 Sistema de Desenvolvimento de Líderes ............................................. 17
4.2.6 Plano de Desenvolvimento de Pessoal ................................................ 18
4.2.7 Sistema de Capacitação ...................................................................... 19
4.2.8 Coaching .............................................................................................. 19
4.3 GESTÃO DO DESEMPENHO .................................................................... 22
4.3.1 Plano e Avaliação de Desempenho ..................................................... 22
4.4 GESTÃO DA CARREIRA E SUCESSÃO ................................................... 23
4.4.1 Mapa de Sucessão .............................................................................. 23
4.5 REMUNERAÇÃO ........................................................................................ 24
4.5.1 Remuneração Fixa............................................................................... 24
4.5.2 Remuneração Variável ........................................................................ 24
4.6 BENEFÍCIOS E PREVIDÊNCIA .................................................................. 25
4.6.1 Processo de Preparação para Aposentadoria ..................................... 25
4.6.2 Previdência Privada ............................................................................. 25
4.7 ADMINISTRAÇÃO DO CONTRATO DE TRABALHO................................. 26
4.7.1 Relações Trabalhistas ......................................................................... 26
4.7.2 Contrato Individual de Trabalho ........................................................... 27
4.7.3 Contrato Coletivo de Trabalho ............................................................. 27
4.7.4 Prevenção ............................................................................................ 28
4.7.5 Solução das Questões Trabalhistas .................................................... 28
4.7.6 Desligamento ....................................................................................... 29
4.8 GESTÃO DO CLIMA ................................................................................... 29
4.8.1 Pesquisa de Opinião ............................................................................ 29
4.9 COMUNICAÇÃO INTERNA ........................................................................ 30
4.10 GESTÃO DE TERCEIRO ............................................................................ 31
4.10.1 Como trabalhar com terceiros .............................................................. 31
5 METODOLOGIA ................................................................................................ 33
5.1 PERSPECTIVA DE ESTUDO ..................................................................... 33
5.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ..................................................................... 33
5.2.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ................................................................. 33
6 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO ................................. 34
7 DESENVOLVIMENTO ....................................................................................... 36
7.1 LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES ..................................................... 36
7.2 ANALISE DAS INFORMAÇÕES ................................................................. 38
7.2.1 Planejamento de Pessoal .................................................................... 38
7.2.2 Recrutamento e Seleção ..................................................................... 39
7.2.3 Capacitação e Desenvolvimento.......................................................... 39
7.2.4 Gestão de Desempenho ...................................................................... 40
7.2.5 Gestão de Carreira e Sucessão ........................................................... 41
7.2.6 Remuneração ...................................................................................... 41
7.2.7 Benefícios ............................................................................................ 41
7.2.8 Administração do contrato de trabalho ................................................ 42
7.2.9 Gestão do Clima .................................................................................. 43
7.2.10 Comunicação Interna ........................................................................... 43
7.2.11 Gestão de Terceiros ............................................................................ 44
7.3 IDENTIFICAÇÃO DE FORÇAS E FRAQUEZAS ........................................ 44
7.4 IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS ................................ 45
7.5 RECOMENDAÇÕES................................................................................... 46
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 48

REFERÊNCIAS......................................................................................................... 49
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1 INTRODUÇÃO
No último século, a evolução humana atingiu patamares superiores

aos que foram registrados nos séculos anteriores. Diversos campos do
conhecimento foram incentivados e acelerados para possibilitar a sustentação
técnica do processo evolutivo que, por conseqüência, incrementou as economias do
mundo inteiro, a partir da demanda por mais produtos.
Com este crescimento a cobrança para o desenvolvimento
sustentável, cresceu na mesma proporção, quebrando o paradigma que
desenvolvimento e proteção ambiental estão em pólos diferentes. Por isto, cada vez
mais as organizações necessitam de profissionais qualificados, para alcançar o
desenvolvimento da organização paralelo à preservação ambiental.
Na esteira destes acontecimentos, a demanda por recursos
humanos cada vez mais capacitados, sofreu um significativo aumento, com isto para
sustentar o desenvolvimento das organizações é necessária uma política de Gestão
de Pessoas eficaz, pois as pessoas são os principais pilares de sustentação de
todos os negócios.
Gestão de pessoas ou administração de recursos humanos são uma
associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com
objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital
humano.
No decorrer deste trabalho apresentarei um Diagnóstico de
Recursos Humanos do Restaurante 4 Estações Grill, optei por esta empresa por ter
realizado meu estagio nela e por possuir oportunidade de melhorias nesta área.
Neste Diagnostico apresentarei os dados históricos, os possíveis problemas, suas
causas e possíveis soluções.
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2 JUSTIFICATIVA
Como tratado anteriormente os processos de Gestão de Pessoas

são definidos para atender e apoiar os objetivos do negócio de todas as
organizações. Todos os processos e os respectivos subprocessos e ferramentas de
Gestão de Pessoas, somente devem existir se contribuírem para que sejam
atingidos os objetivos estratégicos do negócio.
O Restaurante 4 Estações Grill tem oportunidades de melhorias no
setor de Recursos Humanos. Por isto a necessidade de desenvolver o Diagnóstico
de Recursos Humanos da organização para evidenciar estas oportunidades.
Para o desenvolvimento e crescimento da organização, são críticos
os seguintes processos de Gestão de Pessoas, os quais irei diagnosticar no decorrer
do relatório: Planejamento de Pessoal, Recrutamento e Seleção, Capacitação e
Desenvolvimento, Gestão do Desempenho, Gestão da Carreira e Sucessão,
Remuneração, Benefícios e Previdência, Administração do Contrato de Trabalho,
Gestão do Clima, Comunicação Interna, Gestão de Terceiros.
Atualmente as empresas mostram crescente preocupação com a
otimização de seus processos de Gestão de Pessoas, com o objetivo de captar e
reter talentos.
O grande motivador deste trabalho é desenvolver um Diagnóstico de
Recursos Humanos que auxilie o Restaurante 4 Estações Grill no processo de
tomada de decisões em relação a Gestão de Pessoas.
8
3 OBJETIVOS
A complexidade do processo de Gestão de Pessoas exige um amplo

estudo do conteúdo e uma preparação previa bem estruturada da organização para
sua implantação. Com isto este trabalho tem o objetivo de desenvolver um
Diagnóstico de Recursos Humanos no Restaurante 4 Estações Grill.
3.1 OBJETIVO GERAL
• Elaborar um Diagnóstico de Recursos Humanos no Restaurante 4

Estações Grill.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Levantamento e análise de informações, dados históricos da área de

Recursos Humanos do Restaurante 4 Estações Grill;
• Levantamento de forças e fraquezas para identificar a causa do

problema da área de Recursos Humanos do Restaurante 4
Estações Grill;
• Apresentar um Diagnóstico com as causas, problemas e
recomendações para a área de Recursos Humanos do Restaurante
4 Estações Grill.
9
4 REFERÊNCIAL TEÓRICO
Há um tempo, quando se falava em empresas, tínhamos em nossa

memória uma estrutura fechada em que uma ou duas pessoas mais capazes faziam
os demais trabalhar sem muitos direitos, com um único e exclusivo objetivo de obter
lucratividade para a organização.
As empresas atualmente são complexas estruturas produtivas,
consequentemente não possuem a simplicidade de outrora. Porém, tratam seus
Recursos Humanos com maior importância e comprovam que uma organização
altamente produtiva é aquela que vê nos seus colaboradores “parceiros” de negócio
e não apenas executores de tarefas ou cumpridores de obrigações previamente
planejadas pela organização ou seus gestores.
No entendimento deste novo contexto, aparece uma visão mais clara
das empresas, como fica evidenciado no conceito de Hampton (1990, p.100) “De
qualquer modo que se viva, nascemos em uma organização e seremos enterrados
ou cremados por outra. Durante o tempo de vida, você e numerosas organizações
estabelecerão todo o tipo de contrato entre si. Esta é a maneira moderna de se
viver.”
A contínua busca pela lucratividade e produtividade nas
organizações, faz com que estas usem todos os recursos disponíveis para produzir,
na busca da maximização dos lucros através da exploração de tais recursos.
Neste contexto empresarial inovador, o talento e esforços de toda a
equipe passaram a ser valorizados, como se vê no conceito de Hampton (1990, p.
101) “Por sua vez, as organizações dependem da contribuição talentosa e esforçada
das pessoas que trabalham nelas. Toda organização deve obter estas contribuições
e outros recursos e convertê-los em produtos que propiciem recompensas
suficientes para manter a organização viva e funcionando. Em síntese, a relação da
sociedade e das organizações é de interdependência”.
Em tempos modernos, compreender a contextualização das
empresas é uma importante maneira de analisar, não só os meios de produção
desta nova sociedade, mais seu meio de vida e a busca contínua por caminhos que
levem todos para um mundo mais humano e justo, com empresas que utilizem
índices de produtividade mais elevados.
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Hoje não seria mais um sonho dizer que as organizações, estão

trabalhando para obter um ambiente interno mais saudável e mais humanitário, pois
a palavra social além de não assustar já faz parte do dia a dia dos empresários,
fazendo com que eles fiquem mais cientes do seu papel na sociedade.
O autor contemporâneo Chiavenato (2000, p.31), conceitua as
organizações como sistemas sociais, evidenciado nesta citação. “Dentro de uma
abordagem mais ampla, as organizações são unidades sociais (ou agrupamentos
humanos), intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos
específicos. Isto significa que as organizações são propositada e planejadamente
construídas e elaboradas para atingir determinados objetivos, e também são
reconstruídas, isto é, reestruturadas e redefinidas, na medida em que os objetivos
são atingidos ou na medida em que se descobrem meios melhores para atingi-los
com menor custo e menor esforço. Uma organização nunca constitui uma unidade
pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a mudanças”.
A clareza com que o autor acima descreve as empresas atualmente
é um exemplo da humanização destas estruturas organizacionais produtivas, que
estão dando valor, ao ser humano, as máquinas e os computadores de última
geração que fazem parte do dia a dia das organizações neste novo século, que
surge valorizando o indivíduo em todas as dimensões.
As organizações hoje em dia podem sofrer perdas consideráveis no
mercado, quando praticam os cinco pecados mortais dos negócios, como explica
Drucker (1995, p. 21-24).
O primeiro pecado e de longe o mais comum, é o culto às altas margens de

lucro e ao ‘preço alto’ [...]. O segundo pecado mortal está intimamente
relacionado ao primeiro: fixar erradamente o preço de um novo produto,
cobrando ‘aquilo que o mercado irá suportar’ [...]. O terceiro pecado mortal é
fixar o preço com base nos custos [...]. O quarto pecado mortal é sacrificar a
oportunidade de amanhã no altar de ontem [...]. O ultimo pecado mortal é
alimentar problemas e matar de fome as oportunidades. [...].
Os cinco pecados descritos acima deixam claro que as organizações

atualmente são complexas, no entanto a necessidade de ações coerentes por parte
dos administradores e dos colaboradores torna a empresa mais competitiva no
mercado. Com o objetivo de capacitar os recursos humanos de organizações para
tomadas de decisões coerentes, a Gestão de Pessoas é uma ferramenta eficaz
neste processo.
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4.1 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
4.1.1 Planejamento de Pessoal Estratégico
O Planejamento de Recursos Humanos Estratégicos tem de levar

em consideração o Plano Estratégico da organização e deve ser preferencialmente,
identificado com cinco anos de antecedência no mapa de sucessão, seja devido ao
crescimento previsto ou devido ao afastamento de executivos.
4.1.2 Itens de Controle
Indicador Unidade Fórmula

Produtividade de Pessoal Produto/ Homem/ (Produto acabado no mês / QL
(mês atualizado) ano real no mês) x 12
Desvio de QL % QL real / QL aprovado x 100
4.1.3 Recrutamento E Seleção
O recrutamento tem que atender as necessidades atuais e futuras

de pessoal, objetivando responder as demandas do planejamento de pessoal de
toda a organização. O recrutamento deve levar em consideração a competência
para o cargo, independentemente de idade, gênero, raça, credo, nacionalidade,
diversidade social e cultura do candidato.
Pela diversidade, espera-se que os colaboradores da organização,
contribuam com questionários e sugestões de inovações para a estratégia e gestão
do negócio, num processo de melhoria contínua através da renovação ambiental de
trabalho e Clima Organizacional.
4.1.4 Recrutamento Interno
A captação de Recursos Humanos tem de ser feita prioritariamente

12
com recursos internos, levando em consideração o plano de carreira e outros

recursos existentes, sempre levando em consideração as exigências definidas para
a posição. Essa prioridade deve ser mantida desde que não ofereça risco à
modernização necessária para o desenvolvimento do ambiente organizacional.
O candidato interno deverá ter preferência na ocupação da vaga se
houver situação de igualdade nos recursos no Processo de Seleção perante o
candidato externo. Os colaboradores devem buscar seu crescimento, demonstrando
interesse pelas oportunidades oferecidas pela organização.
Os gestores devem ser importantes agentes no processo de
Recrutamento Interno, utilizando-o como instrumento de apoio ao crescimento de
suas equipes. Sua função deve ser de identificar e incentivar candidatos que tenham
o perfil necessário para as vagas em aberto.
4.1.5 Recrutamento Externo
O Recrutamento Externo deve ser utilizado para cargos em que a

organização procure incorporação de tecnologia e para situações críticas em que
recursos internos não atendam as exigências necessárias.
O processo de recrutamento externo deve utilizar meios de
comunicação adequados à posição em aberto, tendo o cuidado com a imagem da
Organização.
4.1.6 Recrutamento Estratégico
O Recrutamento Estratégico deve destinar-se particularmente ao

preenchimento de posições estratégicas. As posições de Diretoria e Vice
Presidência deverão ser conduzidas pelos Recursos Humanos com apoio de
consultorias especializadas.
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4.1.7 . Recrutamento Permanente
A atração de recursos executivos diferenciados deve se dá com

prospecção contínua do mercado através do recrutamento permanente e do
desenvolvimento de colaboradores internos promissores.
A atração destes visa identificar e captar pessoas que darão
resultados atenta a todas as oportunidades de negócios, dispostas a perseguir
metas desafiadoras e a ter desempenho e comprometimento superiores ao
esperado.
Caso seja identificado um potencial, mas não haja previsão de vaga
na estrutura da organização, deve se criar posições-ponte a serem utilizadas
posteriormente para capacitação da pessoa. Essas posições, além de contribuírem
para os objetivos da área, implicam aproveitamento máximo do perfil e do potencial
do selecionado.
4.1.8 Seleção
A principal função do processo seletivo deve ser a identificação de

potências que demonstrem entusiasmo pelo Negócio e, sobretudo, vocação
empreendedora, além de potencial para tornarem-se líderes de uma Organização.
Os candidatos são selecionados por se adequarem às habilidades,
às competências, e ao potencial requerido para a função.
A seleção deve ser um processo que possibilite ao candidato e a
Organização a livre escolha e o atendimento de objetivos e interesses em comum. A
necessidade atual do cargo e o nível de potencial de desenvolvimento futuro do
candidato são objetos de análise durante o processo seletivo.
Deve ser meta na seleção que o candidato possa crescer no mínimo
mais dois níveis além do cargo a que se candidata.
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4.1.9 Seleção de Executivos
O gestor responsável pela posição em aberto deve participar do

processo de seleção de maneira ativa e decisiva. Além dele, outros executivos
deverão ser envolvidos no processo seletivo, visando uma análise sistêmica do
candidato e a sua adequação ao perfil desejado.
O processo de seleção promove, através das melhores técnicas e
ferramentas, a análise e a identificação das pessoas com maior aderência ao perfil
definido para o cargo a ser ocupado. Para isso deve ser utilizadas ferramentas
como:
• Avaliação das habilidades necessárias para o cargo;

• Análise de currículo;
• Entrevista com gestor da área;
• Entrevista com representante do RH;
• Avaliação executiva (cargos executivos e trainees);
• Avaliação de proficiência nos idiomas requisitados para a vaga;
• Conferência de histórico/referências;
• Avaliação psicológica;
• Dinâmicas de grupo.
Os candidatos finalistas a posições executivas e de trainees, sejam

eles internos ou externos, devem passar pelo processo de avaliação executiva e
avaliação proficiência nos idiomas e interesses, com o apoio de consultoria externa e
do RH.
Os participantes deste processo de seleção devem ser selecionados
de acordo com o perfil de liderança e devem passar a ser vistos como recursos da
Organização.

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Retenção de Executivos % 100 – ((Numero de executivos que
(com até 1 ano de saíram da organização/ Número
empresa) total de executivos) x 100))
4.2 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
4.2.1 Integração Geral
A admissão constitui o primeiro passo do processo de integração do

novo colaborador a Organização. Por isso o Programa de Integração deve ser
minuciosamente planejado e conduzido por ser o primeiro contato do ingressante,
com colaborador da Organização.
A Organização deve receber cada novo colaborador de forma
receptiva e disponível a qualquer assistência necessária.
O Programa de Integração deve ser planejado e adequado a cada
nível funcional e deve proporcionar condições necessárias para a total identificação
do novo colaborador com a missão, a visão e os valores da Organização,
permitindo-lhe rápida integração ao seu ambiente de trabalho.
4.2.2 Integração de Executivos
O Programa de Integração do executivo deverá apresentar os

conteúdos de forma a cobrir as seguintes dimensões: Empresa/Operação/Processo.
• Integração na Empresa: Apresentar as características gerais da

Organização, como estrutura de governança, titulares, processos,
filosofia, valores, diretrizes dos diversos processos de produção, linha
de produtos, principais clientes, além dos aspectos referentes a cada
um dos processos de gestão de Recursos Humanos. É estruturado
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pelo RH com suporte do superior imediato.

• Integração na Operação: Apresentar as características gerais da
Operação de Negócio, como estrutura de governança, titulares,
processos, processos de produção, linha de produtos, principais
clientes. É estruturada pelo Recurso Humanos da Operação com
suporte do superior imediato e apoio do RH, de forma a integrarem em
todo o Programa de Integração Executiva.
• Integração de Processo: Visa a integração e a adaptação do
executivo a normas, práticas, rotinas e procedimentos específicos de
sua área de atuação. É estruturada pelo superior imediato com suporte
do RH e deve incluir uma visão dos fornecedores e clientes do
processo/função em questão, sejam eles internos ou externos.
4.2.3 Passagem de Cargo de Executivos
Nas situações de movimentação funcional, a elaboração de um

programa de passagem de cargo deve ser de responsabilidade do superior imediato
ou, sempre que possível, da pessoa a ser substituída. Essa medida visa acelerar a
integração do colaborador ao novo cargo, adicionando conteúdo específico ao
programa individual de capacitação. O tempo para execução dessa matriz deverá
considerar sua complexidade e extensão, devendo acontecer num período de até
dois anos.
O Executivo que se ingressa em sua nova função, se tratando de
cargos estratégicos, deve receber auxílio de seu superior imediato, do RH e, sempre
que possível, do executivo que desempenhava tal função. A integração dos
executivos estratégicos é de responsabilidade do RH da Operação de Negócio.
Nas situações de movimentação funcional e de passagem de cargo,
deverá ser definida uma matriz de capacitação para o executivo, contemplando:
• Os conteúdos identificados como necessidades de capacitação.

• As ações de desenvolvimento.
• A capacitação específica para o atendimento do perfil da nova
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função, bem como os conhecimentos sobre o processo a ser

desenvolvido, devendo ainda contemplar os conhecimentos
necessários sobre os demais processos funcionais.
4.2.4 Sistema de Capacitação e Desenvolvimento
O processo de Capacitação e Desenvolvimento deve estabelecer,

para diferentes públicos e posições, o conceito de Sistema de Capacitação. Tendo
como objetivo oferecer qualificação dentro de uma visão integra de crescimento e
auto desenvolvimento profissional. O qual deve conter em suas estruturas:
• Definição das competências de Gestão e Habilidades;

• Análise dos pré-requisitos para o desempenho na posição ocupada
(Perfil, Formação e Experiência);
• Definição de matriz de capacitação específica com visão de curto,
médio e longo prazo;
• Soluções de aprendizagem adequadas aos diferentes níveis de
complexidade para os conteúdos, as disciplinas e o formato
metodológico.
4.2.5 Sistema de Desenvolvimento de Líderes
A organização deve desenvolver um Sistema de Desenvolvimento

de Líderes que tenha como objetivo principal formar líderes polivalentes e com o
padrão de desempenho ideal.
Esse sistema deve visar posicioná-los como agentes de mudança
organizacional, almejando que se tornem competentes para irem além da condução
de equipes, promovendo a transformação das pessoas e a inovação da
Organização.
O desenvolvimento de líderes seguros, com grande domínio sobre
os processos globais e com comportamentos, atitudes e desempenho de executivos
18
de uma Organização, é fundamental para a condução de uma boa empresa.
4.2.6 Plano de Desenvolvimento de Pessoal
A organização deve desenvolver um processo de capacitação e

desenvolvimento de executivos que deve ser planejado através de um plano de
desenvolvimento de pessoal. Esta é uma ferramenta que deve especificar todas as
ações de qualificação que auxiliarão o executivo a incrementar seus resultados, suas
competências e seu desempenho.
Um plano de desenvolvimento de pessoal deverá contar com o
planejamento de ações de desenvolvimento para:
• Executivo - Plano de Desenvolvimento Individual do próprio

executivo;
• Equipe - Plano de Desenvolvimento da Equipe do executivo/gestor,
quando for o caso;
• Sucessor - Plano de Desenvolvimento de Sucessores identificados
pelo executivo/gestor, quando aplicável.
O executivo deve ser o responsável pelo seu auto desenvolvimento.

Devendo elaborar anualmente seu Plano de Desenvolvimento Pessoal, juntamente
com seu superior, tendo como base uma visão de longo prazo.
Deve se criar índices de controle que monitorem os resultados que
deverão ser utilizados para identificação formal, entre superior imediato e
subordinado, das forças e fraquezas e para definição dos pontos a desenvolver. Na
elaboração do plano de desenvolvimento de pessoal, após definição das
oportunidades de melhoria, devem ser contempladas três dimensões do
desenvolvimento com ações que oportunizem:
• Capacitação e Desenvolvimento: São ações de desenvolvimento

(cursos, programas, seminários, palestras, visitas técnicas, e estágios)
que possam garantir aprimoramento e melhoria no desempenho de
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executivo.
• Desafios: São ações de desafio que oportunizem práticas de
desenvolvimento. Devem oferecer desafios de forma planejada, com
áreas de responsabilidade, aumentando o escopo de atuação,
condução de projetos, participação em grupos de trabalho, pesquisa de
novos temas e práticas, novos negócios, etc.
• Coaching: Deve-se planejar com o gestor que será seu orientador o
acompanhamento do plano de desenvolvimento de pessoal, definindo
a sistemática que será utilizada para o processo de Coaching (pontos
que serão abordados, reuniões follow-up, tipo de material a ser
utilizado).
O investimento do desenvolvimento dos líderes deve priorizar

aqueles com desempenho e potencial superiores, que estejam abertos ao processo
contínuo de aprendizagem. Para isso, aspectos individuais, histórico profissional,
aspirações futuras e potenciais a desenvolver são levados em consideração, e suas
avaliações constituem a base de um tratamento diferenciado para cada líder.
4.2.7 Sistema de Capacitação
A organização deve desenvolver um sistema de capacitação que deve ter como

objetivo desenvolver e capacitar os colaboradores para um desempenho superior.
Oferecendo uma estrutura de capacitação que sustente a formação necessária para
o desenvolvimento das funções, qualificando as habilidades e atitudes de trabalho
em equipe, a atuação multifuncional, a autonomia e a excelência da Operação.
4.2.8 Coaching
A organização deve desenvolver um processo de coaching que é

uma estrutura que visa desenvolver e cuidar das potencialidades das equipes,
realizado através de encontros periódicos entre Coach e Coachee. O processo de
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Coaching deve como conceito, gerar a transformação das pessoas, contando com o
líder no papel de educador. Para tanto, algumas características devem ser
consideradas essenciais para a adequada atuação do Coach:
• Comportamento pessoal e profissional coerente com o que propõe;

• Afeto como base da relação;
• Verdade sempre, ainda que em situações difíceis ou delicadas;
• Reforço positivo e celebração nos bons resultados e nas novas
conquistas;
• Apoio irrestrito nas dificuldades;
• Inspirações e tomada de risco para oferecer desafios constantes.
O processo de Coaching pode ser adotado nas seguintes situações:
• Para desenvolvimento de Competências – Processo de Trabalho:

Nesse Caso, é focado tanto nos gaps identificados frente ao Modelo de
Competências das Organizações quanto na potencialização dos pontos
fortes. Processo contínuo;
• Para melhoria de Desempenho – Resultado: Focado nos
comportamentos necessários para posições futuras. Processo de
médio à longo prazo.
Três modalidades podem ser utilizadas para realizar o processo de

Coaching:
• Coaching para Executivos em geral: Realizado no dia-a-dia, no

ambiente de trabalho. Elegibilidade, todos os executivos (assessores,
chefes, consultores, e gerentes), Coach, será o próprio gestor;
• Coaching para Desenvolvimento de Expertise Específica:
Sistematizado através de encontros periódicos visando aceleração da
maturidade profissional. Elegibilidade, executivos que, recebendo
ações de desenvolvimento focadas, estarão mais rapidamente prontos
para maiores desafios. Coaches serão o próprio gestor e outro
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executivo, designado como Coach Interno. O Coachee e seu gestor

definem o Coach Interno em conjunto, que é validado pelo líder do
processo ao qual o Coachee pertence;
• Coaching para executivos estratégicos: o próprio gestor e um

executivo que ocupe pelo menos duas posições acima do Coachee.
Adicionalmente, será escolhido um terceiro Coach entre líder de seu
Processo Funcional, um executivo que tenha ocupado posições de alta
liderança ou expertise ou, ainda um Coach externo. O processo de
Coaching tem como base as oportunidades identificadas nos diferentes
instrumentos de avaliação. Deve ser direcionado para desenvolvimento
das competências técnicas, humanas ou conceituais, abordando temas
referentes ao Negócio, a gestão, ao processo e a comportamentos.
A função dos Recursos Humanos nesse processo deve ser:
• Incentivar a utilização do Coaching como ferramenta de

desenvolvimento e geração de resultados;
• Aconselhar na escolha dos Coaches, garantindo a qualidade da
seleção;
• Dar suporte ao processo de planejamento das ações de Coaching
junto aos Coaches e Coachees, apoiando na definição dos temas,
objetivos e oprtunidades a serem trabalhados;
• Oferecer capacitação a Coaches e Coachees para o aprendizado e
a prática do processo compatível com o papel e a responsabilidade de
cada um;
• Viabilizar e disponibilizar os recursos necessários para a efetivação
do processo;
• Acompanhar o processo como um todo.

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Atendimento à Matriz de % Número de treinamentos realizados da
Capacitação Matriz de Capacitação /pelo número total de
treinamentos requeridos na Matriz de
Capacitação x 100
4.3 GESTÃO DO DESEMPENHO
4.3.1 Plano e Avaliação de Desempenho
A organização deve desenvolver um processo de carreira e

sucessão, o planejamento e avaliação de desempenho podem ocorrer anualmente,
englobando:
• Planejamento de desempenho;
• Avaliação de resultados.
Esse processo deve concretiza-se através de um instrumento de

avaliação de desempenho, o qual contribui para a identificação e desenvolvimento
de talentos, a definição de programas de capacitação e o planejamento de carreira.
Os objetivos da avaliação de desempenho devem ser:
• Implementar o conceito de Planejamento de Desempenho;

• Relacionar os resultados do instrumento de avaliação de
desempenho aos objetivos estratégicos;
• Disponibilizar instrumentos para análise comparativa do
desempenho dos executivos (mapas, planilhas, gráficos), apoiar as
decisões de alterações a necessidades de orientação do processo de
desenvolvimento.
23

Favorabilidade em % Índice de Favorabilidade
pesquisa interna no fator em pesquisa interna no
Gestão de Desempenho. fator Gestão de
Desempenho.
4.4 GESTÃO DA CARREIRA E SUCESSÃO
4.4.1 Mapa de Sucessão
A organização deve desenvolver um mapa de sucessão que tem

como objetivo identificar e formalizar as necessidades de pessoal da Organização. É
usado como referencia na tomada de decisão e encaminhamento das ações de
desenvolvimento ou de recrutamento.
As seguintes situações críticas devem ser prioridade na definição
dos sucessores:
• Desempenho insuficiente;
• Previsão de aposentadorias;
• Abertura de posições novas;
• Crescimento do Negócio.
O processo exige que sejam indicados três candidatos à sucessão

para cada posição.
24

Candidatos a sucessão % Número de candidatos a
sucessão / Número de
posições no mapa de
sucessão
4.5 REMUNERAÇÃO
4.5.1 Remuneração Fixa
O salário base constitui a remuneração fixa e corresponde ao valor

relativo do cargo, determinado por avaliação através da metodologia em uso e pelos
valores de mercado. O nível de remuneração de cada cargo avaliado é estabelecido
com base na medida de mercado. A competitividade da remuneração deve ser
comparada com os referenciais do mercado.
4.5.2 Remuneração Variável
A remuneração variável incentiva a geração de melhores resultados

para o Negócio, com visão de curto, médio e longo prazo. Ela deve abranger todos
os níveis da Organização e deve ser proporcional ao impacto das contribuições que
estimulem a superação das metas estabelecidas.
25

Custo de pessoal. R$/Produto Custo total de pessoal /
acabado Produto acabado no mês.
no mês.
4.6 BENEFÍCIOS E PREVIDÊNCIA
4.6.1 Processo de Preparação para Aposentadoria
A Organização deve ter a preocupação de acompanhar e apoiar o

colaborador no período que antecede a aposentadoria com o intuito de apoiá-lo
nessa nova fase de vida. Essa iniciativa deve ter por objetivo auxiliar o colaborador a
planejar ações para o encerramento de suas atividades na organização, de modo a
reforçar a importância da conquista da qualidade de vida em outras atividades, além
da profissional.
4.6.2 Previdência Privada
A Organização deve preocupar-se em disponibilizar planos de

previdência privada aos seus colaboradores como forma de suplementar a renda
recebida do plano de previdência do governo. Deve ter como principal objetivo a
preservação do padrão de vida após o encerramento de suas atividades na
organização.
26

Favorabilidade na % Índece de favorabilidade na
pesquisa opinião pesquisa opinião no fator
no fator Benefícios. Benefícios.
Gastos com % Gastos com Benefícios /
Benefícios. Total da folha de salários
nominais x 100.
4.7 ADMINISTRAÇÃO DO CONTRATO DE TRABALHO
4.7.1 Relações Trabalhistas
A Organização deve sempre respeitar as leis que regulam suas

relações com os seus colaboradores, bem como o conteúdo dos acordos e
convenções coletivas estabelecidos.
Todo gestor imediato deve constituir um ponto de acesso, orientação
e diálogo para cada colaborador, de modo que este se sinta apoiado e satisfeito.
Recomenda-se esgotar as condições de diálogo e entendimento para resolução de
conflitos e divergências antes de solicitar a intervenção de terceiros.
Os gestores devem demonstrar respeito e interesse pelos
colaboradores e dar a eles oportunidades de envolvimento com a administração do
trabalho. Portanto devem ser intensamente capacitados na administração de
contratos e técnicas de relações de trabalho.
Nas oportunidades de reivindicações dos colaboradores, o diálogo
deves ser aberto e livre, no sentido de ouvir os motivos e as justificativas sem
preconceitos e prévias restrições.
A Organização deve tentar atender as necessidades provenientes de
demandas trabalhistas à medida que for economicamente viável.
27
4.7.2 Contrato Individual de Trabalho
O momento da assinatura do contrato de trabalho deve ser

valorizado de maneira a reforçar a idéia do estabelecimento de vínculo de longo
prazo a partir do respeito mútuo. Nessa oportunidade deve-se identificar a
preocupação da Organização com a observância da legislação e sua expectativa de
que o mesmo ocorra por parte de seus colaboradores.
O gestor deve responder pela contratação dos Recursos Humanos
em sua área.
Os contratos de trabalho devem ser individuais, flexíveis e orientar-
se a bons resultados para as partes. Todas as alterações de condições contratuais
(horário, salário, cargo, função, etc.) decorrentes de acordos ou ajustes internos
devem ser detalhadamente comunicados e explicados aos interessados, buscando
sua concordância e seu apoio.
No caso de divergência e de problemas internos, a Organização
buscará resolve-los diretamente com os seus colaboradores sem a intervenção e
terceiros.
4.7.3 Contrato Coletivo de Trabalho
O relacionamento entre a Organização e as entidades sindicais de

trabalhadores deve ser pautado pelo respeito mútuo e pela franqueza, visando a
manutenção de um clima positivo e a percepção de ganhos mútuos, favorecendo a
melhoria contínua das relações de trabalho.
A Organização deve procurar acordar com os sindicatos e esforça-
se para obter e manter, através de negociação, acordos que assegurem operações
rentáveis, crescimento sustentável e segurança para a Organização e seus
colaboradores.
28
4.7.4 Prevenção
A Organização deve sempre respeitar as leis que regulam as

relações com seus colaboradores, assim como os acordos e convenções
negociados.
Os gestores, em suas relações no ambiente de trabalho, devem
demonstrar um espírito de receptividade e devem ter como prioridade a construção
de um relacionamento transparente, direto e confiável com seus colaboradores.
Durante as negociações das demandas trabalhistas, o diálogo deve
ser aberto e livre com intuito de ouvir as razões e motivações se noções
preconcebidas e restrições predeterminadas.
O RH deve acompanhar as questões, os problemas, as queixas e as
diferenças entre as partes, em um esforço para a pro atividade e a prevenção de
problemas.
4.7.5 Solução das Questões Trabalhistas
Na solução de questões trabalhistas, a Organização deve tentar

convergir seus interesses com as necessidades dos colaboradores de forma que
elas estejam alinhadas com a visão, a missão e os valores corporativos. As questões
devem ser tratadas no devido tempo de modo a encaminhar a solução apropriada.
Quando houver intermediação de reclamações, o RH deve projetar o
efeito das concessões não apenas para a parte reclamante, mas também para todos
os colaboradores afetados pela decisão e pela Organização como um todo.
As soluções dos conflitos devem ser comunicadas claramente e
usadas como ferramentas de aprendizagem para os gestores.
29
4.7.6 Desligamento
Deve ser de preocupação constante dos gestores o

acompanhamento de seus subordinados a fim de reforçar comportamentos, atitudes
e resultados positivos, bem como prevenir problemas e corrigir falhas.
No processo de desligamento, por aposentadoria ou rescisão de
contrato, deve ser reforçado o tratamento dado ao colaborador durante o período em
que permaneceu na Organização, ou seja, de valorização do indivíduo, de respeito a
sua contribuição e de atenção as suas críticas e sugestões, oferecendo-lhe todo
apoio necessário para enfrentar essa nova etapa de vida.
Na avaliação de desligamento, é fundamental a análise do histórico
funcional e do desempenho do colaborador, buscando informações e critérios
consistentes. Nesse processo deve ser realizadas entrevistas para buscar as causas
da saída, e para definir soluções dos problemas detectados.
O gestor mais próximo do colaborador que se desliga deve
investigar as causas de sua saída, utilizando esse processo como feedback para a
gestão de pessoas. Deve também comunicar situações de maior relevância ao RH.

Número de % Número de reclamações
reclamações trabalhistas abertas no ano /
trabalhistas. QL próprio x 100.
4.8 GESTÃO DO CLIMA
4.8.1 Pesquisa de Opinião

30
Toda Organização deve realizar anualmente uma Pesquisa de

Opinião para obter informações que possibilitem o aperfeiçoamento da Gestão de
Pessoas e o Clima Organizacional.
A partir dos resultados da pesquisa de opinião, os gestores devem
desenvolver e implementar planos de ação, propondo desafios contínuos e
buscando a construção de um time, o comprometimento e a realização das pessoas.

Favorabilidade % Índice de favorabilidade geral
geral na Pesquisa na Pesquisa de Opinião
de Opinião
Rotatividade de % Número de desligamentos
Pessoal nos últimos 12 meses / QL x
100
4.9 COMUNICAÇÃO INTERNA

Favorabilidade na % Índice de favorabilidade na
Pesquisa de Pesquisa de Opinião no fator
Opinião no fator comunicação
Comunicação
31
4.10 GESTÃO DE TERCEIRO
4.10.1 Como trabalhar com terceiros
O gestor responsável pela Organização deve sempre responder pela

contratação e pela gestão dos prestadores de serviços externos, zelando pelo
cumprimento:
• De diretrizes específicas para a contratação e o gerenciamento dos
serviços de terceiros;
• Da legislação vigente tanto pela Organização quanto por parte das
empresas contratadas;
• Da correta aplicação dos sistemas e das normas de segurança.
A contratação e a gestão de terceiros implica obtenção de ganhos

em qualidade, produtividade e custos, respeitando o padrão realizável por equipes
próprias.
Os contratos com terceiros deve obedecer a definições claras:
• O gestor responsável pela Organização deverá indicar outro gestor

específico para cada contrato, delegando-lhe a responsabilidade por
resultados;
• O gestor indicado para o contrato especificará com o contratado o
nível de serviço (metas e objetivos) e indicadores respectivos de forma
suficientemente detalhada para possibilitar o acompanhamento da
execução.
O gestor do contrato deve ser o responsável por garantir a prestação

dos serviços de acordo com o orçamento, os indicadores e cronograma contratado.
Cabe ao gestor:
• Justificar modificações junto ao gestor responsável pela

Organização e submetê-las a sua aprovação;
32
• Avaliar periodicamente o desempenho dos terceiros contratados;

• Relatar os resultados apurado ao gestor responsável pela
Organização em data especifica ou sempre que solicitado.
33
5 METODOLOGIA
A metodologia utilizada para elaboração deste trabalho é o

Diagnóstico na área de Recursos Humanos, iniciando pelo levantamento de dados
estatísticos da organização, analise dos dados, levantamento das forças e
fraquezas, diagnósticos das principais causas e problemas e possíveis soluções
para os problemas diagnosticados no Restaurante 4 Estações Grill.
5.1 PERSPECTIVA DE ESTUDO
Desenvolver um trabalho de Diagnóstico de Recursos Humanos do

Restaurante 4 Estações Grill, evidenciando os problemas através de levantamento
de dados históricos e analisando suas possíveis causas e possíveis soluções.
5.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
• O estudo será realizado no Restaurante 4 Estações Grill;

• Os dados estatísticos estudados serão relativos ao período de
Janeiro de 2010 a Dezembro de 2010;
• Os dados serão analisados através de tabelas e gráficos.
5.2.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
• Por não existir um sistema informatizado para registro de todos os

dados, pode haver dificuldade na apuração dos mesmos. Neste
caso irei levantar os dados através dos livros de registros.
34
6 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO
• Nome da empresa:
• Endereço:
Av. Coronel Altino França, Nº 184, Bairro Centro, Sete Lagoas- MG
• Telefone:
(31) 3771.9227
• E-mail:
wanderlimadedeus@yahoo.com.br
• Nome dos sócios majoritários:
Wander Lima e Evaldo Bicalho.
• Nome e cargo da chefia direta:
Wander Lima de Deus, sócio Gestor.
• Ramo de atividade e área de atuação:
Alimentação
• Recursos Humanos da Empresa. Fazer uma breve descrição sobre
o ambiente de Recursos Humanos da empresa:
Os responsáveis pela área de Recursos Humanos da organização
são os próprios sócios. O Evaldo é responsável pelo recrutamento,
seleção e orientação dos novos colaboradores, com utilização de
poucas ferramentas de Gestão para este processo. O Wander é o
responsável pela parte burocrática, relativa a contratos e
pagamentos, não tendo mais nenhuma estrutura neste setor.
• Números de empregados da empresa:
O Restaurante 4 Estações Grill, possui 21 funcionários.
• Categorias dos profissionais que atuam na empresa:
Estrutura organizacional: Socios Gestores: 2, Auxiliar
Administrativo/compras:1, Copeiros: 2, Cozinheiras: 2, Auxiliar de
cozinha: 4, Caixa: 1, Garçons: 9.
• Divisão técnica de trabalho na empresa:
O sócio Wander é responsável pela Gestão Administrativa da
35
Organização, com apoio do Auxiliar Administrativo e Caixa. O

Evaldo é responsável pela Gestão Operacional, sendo responsável
por cozinheiras, auxiliar de cozinha, copeiros e garçons. Tendo o
mesmo que verificar desde a preparação das bebidas e pratos até o
atendimento ao cliente.
• Organograma da empresa:
Sócios
Gestor Administrativo e
Gestor Operacional
Assistente
Administrativo
Operador de Caixa Cozinheiras Copeiros Garçons
Auxiliares de Cozinha
• Produtos e serviços desenvolvidos pela empresa:

Produtos- pratos e porções, Serviços- atendimento ao cliente.
• Cadeia de suprimentos:
Ambev, Ceasa e Supermercados
• Histórico da Empresa:
O Restaurante 4 Estações Grill, foi fundado em Abril de 2006, pelos
sócios Wander e Evaldo, com o objetivo de prestar um serviço de
qualidade no ramo alimentício de Sete Lagoas. O Restaurante 4
Estações Grill vem crescendo juntamente com a cidade de Sete
Lagoas, mas sem perder a tradição de receber todos os seus
clientes de forma amigável.
36
7 DESENVOLVIMENTO
7.1 LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES
Com o objetivo de melhorar o desempenho da Gestão de Pessoas

no Restaurante 4 Estações Grill, abordarei os principais métodos e técnicas como
descrito no referencial teórico deste trabalho, realizarei um Diagnóstico de Recursos
Humanos para auxiliar a gestão do negocio no dia a dia.
O Restaurante 4 Estações Grill, possui um Organograma com as
definições hierárquicas da organização, sua estrutura física é compatível com a
organização, possuindo 21 funcionários para atender com qualidade seus clientes.
Os funcionários de Recursos Humanos do Restaurante 4 Estações
Grill, representam 10% do total de funcionários os quais são os próprios sócios, não
tendo somente esta atribuição, o Evaldo é responsável pelo recrutamento, seleção e
orientação dos novos colaboradores, com utilização de poucas ferramentas de
Gestão para este processo, o Wander é o responsável pela parte burocrática,
relativa a contratos e pagamentos, não tendo mais nenhuma estrutura neste setor.
Por os responsáveis dos Recursos Humanos serem os próprios donos, todas as
decisões estratégicas são tomadas por os mesmos. Por se tratar de uma empresa
de pequeno porte ela não possui um programa de responsabilidade social.
No Restaurante 4 Estações Grill, não há desenho de cargos e por
conseqüência também não existe uma análise e descrição de cargos. Há uma
avaliação de desempenho informal realizada pelos sócios (Recursos Humanos), o
qual não é claro para os colaboradores.
No Restaurante 4 Estações Grill, não há um planejamento de
Recursos Humanos, dificultando a reposição quando há um desligamento de
colaborador, sendo na maioria da vezes inesperado, há uma analise de mercado de
forma informal, de pequena abrangência onde somente se observa os concorrentes
locais. A forma de recrutamento utilizada no restaurante é através de indicação dos
próprios colaboradores. Uma vez que as pessoas são chamadas para seleção no
restaurante, passam por uma entrevista realizada pelos próprios sócios, os quais
definem pela contratação ou não. Os candidatos não aprovados não recebem o
37
feedback da entrevista, o que não é benéfico para a imagem da organização. O

restaurante não realiza nenhuma avaliação no processo de seleção. A integração de
um novo colaborador na organização é normalmente realizada pelo sócio Evaldo, o
qual apresenta o colaborador aos novos colegas, ao ambiente de trabalho e as
atribuições de sua função. No processo de desligamento do colaborador não há
entrevista que possa verificar as possíveis causas.
No Restaurante 4 Estações Grill, não há nenhum plano de
treinamento, os treinamentos que ocorrem são feitos de forma esporádicas, quando
ocorre os treinamentos mesmo que de forma esporádica não há avaliação dos
mesmos. Existe uma pratica de coaching, mas de maneira informal, onde os
colaboradores mais experientes treinam os novos colaboradores. Por conseqüência
não há um programa para formação e capacitação de novos lideres.
Atualmente o Restaurante 4 Estações Grill, não conta com nenhum
programa de monitoramento do clima e da cultura organizacional. No restaurante há
um sistema de inovação e incentivo a criatividade, de maneira informal, que é
viabilizado pelo contato direto dos colaboradores com os proprietários, facilitando
sugestões de idéias que podem contribuir para o crescimento da organização e
trazer benefícios para os colaboradores que são premiados por produtividade. No
restaurante não há um programa de sensibilização. A comunicação é realizada no
restaurante através de um quadro de avisos ou verbal, o que é eficaz devido ao
pequeno numero de colaboradores. A organização visa mostrar para os
colaboradores que trabalhar no restaurante é vantajoso comparando com os
concorrentes locais.
O Restaurante 4 Estações Grill, trabalha com três tipos de
remuneração, a remuneração fixa, variável e por comissão. A remuneração fixa é o
salário nominal do colaborador, a remuneração variável é medida através do
desempenho do colaborador na semana e paga individualmente e a remuneração
por comissão é paga aos garçons, sendo 10% sobre suas vendas. A organização
não possui um plano de carreira, um beneficio que a organização proporciona aos
colaboradores é o plano de saúde, mas sendo opcional, por ser paga parte pela
organização e parte pelo colaborador. Há um programa de participação de lucros
que é mensurado através da receita liquida obtida através da venda de refeições,
onde todos os colaboradores recebem parte dos lucros obtidos semanalmente. A
organização não possui nenhuma pratica de incentivo a educação, para o
38
desenvolvimento dentro da organização é adotada a meritocracia. O restaurante não

possui um programa de incentivo a qualidade de vida no trabalho. A organização é
muito criteriosa em relação à higiene, por trabalhar com alimentação isto é
prioridade, em relação a segurança de trabalho há oportunidades a serem
desenvolvidas. O restaurante possui uma relação amigável com o sindicato. A
organização não possui um plano de previdência privada e também não prepara
seus funcionários para a aposentadoria.
O Restaurante 4 Estações Grill, não possui um sistema de Recursos
Humanos, por conseqüência não é auditavel.
O capital intelectual da organização não é avaliado periodicamente,
impossibilitando a avaliação do conhecimento. O perfil da liderança é altamente
influente na organização, pois os principais lideres são os sócios proprietários e
mentores intelectuais do negocio. O programa de remuneração variável é uma
pratica motivacional da organização, a gestão da organização é por competência,
valorizando o desempenho individual de cada colaborador.
7.2 ANALISE DAS INFORMAÇÕES
7.2.1 Planejamento de Pessoal
Item de controle - Produtividade de Pessoal
O Restaurante 4 Estações Grill, possui uma boa produtividade, mas

39
com oportunidades de melhoria, trabalhando outros índices de controle que poderão

trazer ainda mais motivação para a equipe.
As oscilações encontradas na produtividade são oriundas de
períodos como férias e datas comemorativas onde é comum a elevação do
movimento no restaurante.
7.2.2 Recrutamento e Seleção
Item de controle – Retenção de Colaboradores na Organização
O Restaurante possui baixo índice de retenção de colaboradores, o

que dificulta a fidelização entre colaborador e o restaurante. O qual não é favorável a
organização.
7.2.3 Capacitação e Desenvolvimento
Item de controle – Treinamento Previsto x Realizado

40
A uma grande oportunidade de melhoria é a organização realizar um

planejamento anual de treinamentos. Qualificando melhor seus colaboradores para
um atendimento diferenciado aos seus clientes.
7.2.4 Gestão de Desempenho
Item de controle – Meta Receita Liquida - Refeição
O diferencial positivo da organização é o elevado índice de alcance

das metas. O qual traz retorno financeiro para a organização e consequentemente
para os colaboradores.
41
7.2.5 Gestão de Carreira e Sucessão
Item de controle – Não há plano de carreira e mapa de sucessão na

organização, o que impossibilita a elaboração de um item de controle para carreira e
sucessão.
7.2.6 Remuneração
Item de controle – Custo de Pessoal
O valor médio investido com remuneração de pessoal é estável, em

média de 33%.
7.2.7 Benefícios
Item de controle – Gastos com Benefícios – Gastos totais com

42
benefício dividido pelo total da folha de salário nominal vezes 100 (%)
O Restaurante 4 Estações Grill, possui baixo índice de gastos com

benefícios, o que dificulta a retenção de colaboradores.
7.2.8 Administração do contrato de trabalho
Item de controle – Número de reclamações trabalhista (%).
Índice favorável a organização com baixo numero de reclamações

trabalhistas, apesar da elevada rotatividade.
43
7.2.9 Gestão do Clima
Item de controle – Rotatividade de Pessoal (%).
O Restaurante 4 Estações Grill, possui elevada rotatividade de

pessoal, o que dificulta a gestão do clima.
7.2.10 Comunicação Interna
Item de controle – Numero de comunicados por escrito / mês.

44
O Restaurante 4 Estações Grill, não tem o habito de registrar os

seus comunicados internos, realizando a maioria verbal, o qual não é a melhor
opção para a organização.
7.2.11 Gestão de Terceiros
Item de controle – Não há possibilidade de criação de um item de

controle para este parâmetro em 2010, pois não ocorreu trabalho terceirizado na
organização neste período.
7.3 IDENTIFICAÇÃO DE FORÇAS E FRAQUEZAS
Forças Fraquezas
Organograma definido Poucas ferramentas de Gestão para o
processo de recrutamento e seleção
Participação de Recursos Humanos Não possui um programa de
(sócios) nas decisões estratégicas responsabilidade social
Realização de avaliação de desempenho Não há desenho de cargos
mesmo que informal
Existe uma pratica de coaching, mesmo Os candidatos não aprovados não
que informal recebem o feedback da entrevista
No restaurante há um sistema de No processo de desligamento do
inovação e incentivo a criatividade colaborador não há entrevista que possa
verificar as possíveis causas
Possui mais de um tipo de remuneração Não há nenhum plano de treinamento
A organização proporciona aos A organização proporciona aos
colaboradores um plano de saúde colaboradores poucos benefícios
Há um programa de participação de A organização não possui um plano de
lucros carreira
Bom índice de produtividade por Não há um programa para formação e
colaborador capacitação de novos lideres
Possui remuneração por metas A organização não possui nenhuma
alcançadas pratica de incentivo a educação
Baixo número de reclamações Baixo índice de retenção de
trabalhista colaboradores
Alta rotatividade de pessoal
Não há um planejamento de Recursos
Humanos
45
7.4 IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS
Para um bom desenvolvimento da organização, é necessário

conhecer os problemas, mas só isto não é suficiente, é ainda mais importante
identificar as causas para que eles possam ser tratados.
Problema: Poucas ferramentas de Gestão para o processo de
recrutamento e seleção.
Prováveis Causas: Desconhecimento das ferramentas de
recrutamento e seleção, baixa capacitação dos sócios na área de Recursos
Humanos.
Problema: Não possui um programa de responsabilidade social.
Provável Causa: Desconhecimento dos benefícios que esta ação
pode proporcionar.
Problema: Não há desenho de cargos.
Prováveis Causas: Desconhecimento dos benefícios que esta ação
pode proporcionar, baixa capacitação dos sócios na área de Recursos Humanos.
Problema: Os candidatos não aprovados não recebem o feedback
da entrevista.
Provável Causa: Desconhecimento da importância de um retorno de
uma entrevista para a imagem da organização.
Problema: No processo de desligamento do colaborador não há
entrevista que possa verificar as possíveis causas.
Provável Causa: Desconhecimento do potencial da ferramenta.
Problema: Não há nenhum plano de treinamento.
Provável Causa: Não há um planejamento anual para a organização.
Problema: A organização proporciona aos colaboradores poucos
benefícios.
Provável Causa: Elevado custo para disponibilização de mais
benefícios.
Problema: A organização não possui um plano de carreira.
Provável Causa: Desconhecimento da importância e dos benefícios
que a ferramenta pode propiciar.
Problema: Não há um programa para formação e capacitação de
46
novos lideres.
Provável Causa: Os líderes serem os próprios sócios e os mesmos
não acreditarem na não necessidade da ferramenta.
Problema: A organização não possui nenhuma pratica de incentivo
a educação.
Prováveis Causas: Horário de trabalho e desconhecimento dos
ganhos tendo profissionais qualificados.
Problema: Baixo índice de retenção de colaboradores.
Prováveis Causas: Cultura regional do ramo alimentício, garçons
não possuem vinculo empregatícios com a organização, somente contrato de
trabalho.
Problema: Alta rotatividade de pessoal.
Prováveis Causas: Cultura regional do ramo alimentício, garçons
não possuem vinculo empregatícios com a organização, somente contrato de
trabalho.
Problema: Não há um planejamento de Recursos Humanos
Prováveis Causas: Não conhecer os benefícios de utilização da
ferramenta.
7.5 RECOMENDAÇÕES
Após verificar vários problemas de Gestão de Recursos Humanos no

Restaurante 4 Estações Grill, levantei as prováveis causas e recomendo que seja
implantado um sistema de Gestão de Pessoas para trabalhar as fraquezas
diagnosticadas.
No processo de Gestão de Pessoas, há diretrizes que auxiliam no
tratamento dessas fraquezas, como por exemplo, o problema de poucas ferramentas
de Gestão para o processo de recrutamento e seleção. Que tem como prováveis
causas o desconhecimento das ferramentas de recrutamento e seleção e baixa
capacitação dos sócios na área de Recursos Humanos. Seguindo orientações
teóricas que são referencias na área de Recursos Humanos, para resolver este tipo
47
de problema oriento que devem ser utilizados ferramentas como, entrevista,

dinâmica de grupo e testes psicológicos para uma maior eficiência no processo de
recrutamento e seleção.
Outro exemplo de problema que ocorre no restaurante é que os
candidatos não aprovados, não recebem o feedback da entrevista, a provável causa
é o desconhecimento da importância de um retorno de uma entrevista para a
imagem da organização. Seguindo as orientações do processo de Gestão de
Pessoas, oriento que para tratar esta falha, é necessário que após a definição
candidato escolhido, os demais candidatos devem ser comunicados via telefone ou
e-mail.
Outra orientação é a elaboração um plano de treinamento anual para
os colaboradores, que soluciona o problema de falta de treinamento.
Para todas as outras oportunidades encontradas o sistema de
Gestão de Pessoas tem soluções, por isto recomendo a implantação do mesmo na
organização.
48
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
No mundo globalizado que vivemos atualmente, inserido em um

cenário de tantas turbulências, tantas incertezas e inquietações, toda organização
tem de estar totalmente ligada ao mercado, e um dos principais focos de atuação da
organização tem de estar voltado para a Gestão de Pessoas.
Com os adventos tecnológicos cada vez mais evoluídos e a
velocidade das informações, cada vez mais aceleradas, as oportunidades passam
cada vez mais rápido podendo assim as organizações perder profissionais para o
mercado se não possuírem uma Gestão de Pessoas eficaz, são destas
oportunidades que as organizações necessitam para estarem bem posicionadas
estrategicamente perante o mercado, retendo talentos e formando profissionais
qualificados, construindo assim uma vantagem competitiva perante o mercado.
Com a elaboração deste trabalho realizei um Diagnóstico de
Recursos Humanos no Restaurante 4 Estações Grill, levantei e análise informações
e dados históricos da área de Recursos Humanos do mesmo, apurando as forças e
fraquezas, apresentando um Diagnóstico com os, problemas causas e
recomendações para a área de Recursos Humanos do Restaurante 4 Estações Grill.
49
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanças. São

Paulo, Pioneira, 1995.
HAMPTON, David R. Administração contemporânea. 3. ed. São Paulo: Makron

Books, 1990.

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CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

DANIELE MARTINS DE ASSIS

DIAGNÓSTICO DE RECURSOS HUMANOS:

DIAGNÓSTICO DE RECURSOS HUMANOS:

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Tutor Orientador: Léia Paulino Petineli

Agradeço a Deus que iluminou o meu caminho durante esta

A Gestão de Pessoas é uma ferramenta de fundamental importância para o

Palavras-chave: Diagnóstico . Recursos Humanos. Gestão de Pessoas.

4 REFERÊNCIAL TEÓRICO .................................................................................. 9

6 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO ................................. 34

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 48

No último século, a evolução humana atingiu patamares superiores

Como tratado anteriormente os processos de Gestão de Pessoas

A complexidade do processo de Gestão de Pessoas exige um amplo

3.1 OBJETIVO GERAL

• Elaborar um Diagnóstico de Recursos Humanos no Restaurante 4

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Levantamento e análise de informações, dados históricos da área de

• Levantamento de forças e fraquezas para identificar a causa do

Há um tempo, quando se falava em empresas, tínhamos em nossa

Hoje não seria mais um sonho dizer que as organizações, estão

O primeiro pecado e de longe o mais comum, é o culto às altas margens de

Os cinco pecados descritos acima deixam claro que as organizações

4.1 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

4.1.1 Planejamento de Pessoal Estratégico

O Planejamento de Recursos Humanos Estratégicos tem de levar

4.1.2 Itens de Controle

Indicador Unidade Fórmula

4.1.3 Recrutamento E Seleção

O recrutamento tem que atender as necessidades atuais e futuras

4.1.4 Recrutamento Interno

A captação de Recursos Humanos tem de ser feita prioritariamente

com recursos internos, levando em consideração o plano de carreira e outros

4.1.5 Recrutamento Externo

O Recrutamento Externo deve ser utilizado para cargos em que a

4.1.6 Recrutamento Estratégico

O Recrutamento Estratégico deve destinar-se particularmente ao

4.1.7 . Recrutamento Permanente

A atração de recursos executivos diferenciados deve se dá com

A principal função do processo seletivo deve ser a identificação de

4.1.9 Seleção de Executivos

O gestor responsável pela posição em aberto deve participar do

• Avaliação das habilidades necessárias para o cargo;

Os candidatos finalistas a posições executivas e de trainees, sejam

4.1.10 Itens de Controle

Indicador Unidade Fórmula

4.2 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

4.2.1 Integração Geral

A admissão constitui o primeiro passo do processo de integração do

4.2.2 Integração de Executivos

O Programa de Integração do executivo deverá apresentar os

• Integração na Empresa: Apresentar as características gerais da

pelo RH com suporte do superior imediato.

4.2.3 Passagem de Cargo de Executivos

Nas situações de movimentação funcional, a elaboração de um

• Os conteúdos identificados como necessidades de capacitação.

função, bem como os conhecimentos sobre o processo a ser

4.2.4 Sistema de Capacitação e Desenvolvimento

O processo de Capacitação e Desenvolvimento deve estabelecer,

• Definição das competências de Gestão e Habilidades;

4.2.5 Sistema de Desenvolvimento de Líderes