S.E.P. S.E.S Tec N.

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TOLUCA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIERNTO

¨UNIDAD 3 PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL

MANTENIMIENTO EN LAS EMPRESAS”

PRESENTA:

DE LEÓN GONZÁLEZ NÉSTOR

DOMÍNGUEZ MERCADO JESÚS EMMANUEL

GARCIA HERNANDEZ JESSICA IVONNE

TORRES FLORES ANA CRISTINA

YURRIETA GARCÍA ANTONIO ALEXIS

PROFESORA:

AVILA HERNÁNDEZ AMERICA

1
INDICE

2
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................3

PROBLEMA 1: Milwaukee Paper Manufacturing, Inc...............................................4

PROBLEMA 2: McGee Carpet and Trim...................................................................9

PROBLEMA 3..........................................................................................................13

PROBLEMA 4: Banco BISA....................................................................................15

3.5 Determinación de costos de mantenimiento y reparación................................19

3.6 Presupuesto de mantenimiento.........................................................................20

EJERCICIO PRÁCTICO..........................................................................................22

CONCLUSIONES....................................................................................................27

FUENTES DE CONSULTA.....................................................................................28

3
INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo se muestran una serie de ejercicios relacionados con la

planeación y programación de mantenimiento en las empresas usando diferentes
métodos de programación como PERT, CPM Y GANTT que se basan en
considerar que los proyectos están formados por un conjunto de tareas que se
representan mediante círculos (nodos de la red) y un conjunto de relaciones que
se establecen entre ellos mediante flechas.

Estos métodos de planificación brindan importantes ventajas relacionadas con

algunos aspectos claves dentro de la gestión de diferentes proyectos como la
organización de la información disponible, la estimación de la duración total del
proyecto además de permitir planificar futuros eventos y coordinar acciones con
proveedores y clientes, así mismo es posible identificar tanto las tareas críticas del
proyecto como aquellas que es posible retrasar o adelantar sin alterar la fecha de
terminación de éste

Por otra parte, hacer uso de estas herramientas graficas permite tomar decisiones
sobre el uso de recursos para que consecuentemente los líderes de un cierto
proyecto analicen los impactos que puede tener un cambio sobre los tiempos y los
costos.

La importancia de la determinación de costos de mantenimiento y la realización de

un presupuesto de mantenimiento son parte esencial para que cualquier industria
pueda desempeñarse eficientemente, es por ello que se abordan además estos
dos puntos como parte del desarrollo la presente investigación y se hace
referencia de ellos usando un ejemplo práctico para su mejor comprensión.

4
PROBLEMA 1: Milwaukee Paper Manufacturing, Inc.

La empresa Milwaukee Paper Manufacturing, Inc., ubicada cerca del centro de la

ciudad de Milwaukee, ha tratado de evitar durante mucho tiempo el gasto de
instalar en su planta equipo para el control de la contaminación del aire.
Recientemente, la Oficina para la Protección del Medio Ambiente de Estados
Unidos (EPA) le ha dado 16 semanas para que instale un complejo sistema para
filtrar el aire. Milwaukee Paper recibió la advertencia de que tendrá que cerrar su
fábrica a menos que instale el dispositivo en el periodo especificado. Joni
Steinberg, administradora de la planta, quiere asegurarse de que la instalación del
sistema de filtrado avance sin complicaciones y termine a tiempo. Dada la
siguiente información, desarrolle una tabla que muestre las relaciones de
precedencia entre las actividades.

Milwaukee Paper ha identificado las ocho actividades que deben realizarse para
terminar el proyecto. Cuando el proyecto comience, se pueden realizar dos
actividades en forma simultánea: construir los componentes internos para el
dispositivo (actividad A) y hacer las modificaciones necesarias en pisos y techos
(actividad B). La construcción de la pila de recolección (actividad C) puede
comenzar cuando los componentes internos estén instalados. El vaciado del piso
de concreto y la instalación del marco (actividad D) pueden comenzar tan pronto
como los componentes internos estén completos y los techos y pisos hayan sido
modificados. Después de construir la pila de recolección, pueden comenzar dos
actividades más: la construcción del horno de alta temperatura (actividad E) y la
instalación del sistema de control de contaminación (actividad F). El dispositivo
para el aire contaminado puede instalarse (actividad G) después de vaciar el piso
de concreto, instalar el marco y construir el horno de alta temperatura.
(Render, 2009).

5
 Tabla 1 Actividades y precedentes de la construcción del velódromo (método
CPM)
Activida Precedent Descripción Tiempo
d es (semanas
inmediato )
s
A - Preparación del terreno 4
B - Primera fase en infraestructura 8
C - segunda fase en infraestructura 3
D A Adquisición de madera 3
E A Construcción de la pista 6
F C Instalaciones complementarias 5
G B, D Instalar dispositivos para la contaminación 6
del aire

Duración
IC
6 TC
SOLUCIÓN: a) 4 10
E
Duración 48
IC 14
4
IL 4 TL
0 TC
4 Holgura
A Duración
1
IC 1
5 3 TC
IL
1 TL
4 7
Duración Holgura D Duración Duración
IC
IC TC Duración 5 8 TC
0 IC IL 1 6 0
8 TC TL 8 14
IC
14 14
TC
0 0
inicio 0 8 Holgura G final
B 8 14 14
IL 14
0 0 0 8 0 TL 0 TL
IL 0 TL IL
0 TL IL
Holgura Holgura
Holgura Holgura

Duración Duración
IC
IC 3 TC 5 TC

0 3 3 8
C F
6 9 9 14
IL
0 TL IL 6 TL

Holgura Holgura

6
 Figura 1 Tiempos de inicio y terminación más cercanos

b) La duración del proyecto es de 14 semanas.

c) La ruta crítica es B – G.

Para encontrar la ruta a seguir se toman aquellas actividades con holgura=0,

y la ruta solución queda de la siguiente manera (Ver figura 1.2):

Duración Duración Duración Duración

IC IC TC IC
0 TC
8 TC IC 6 0 TC
0 0 0 8 8 14 14 14
inicio B G final
0 8 14 14
0 0 TL IL 8 14
TL
IL 0 0 TL IL 0 TL IL 0
Holgura Holgura Holgura Holgura

Figura 1.2 Tiempos de inicio y terminación más cercanos para Milwaukee Paper

Como última parte se procede a realizar el diagrama de Gantt que quedaría de la

siguiente manera (Ver figura 1.3).

DURACION
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
A
B
C
D
E
F
G

Figura 1.3 Diagrama de Gantt para el ejercicio de Milwaukee Paper

7
 Ejercicio 1.1: Ahora suponga los siguientes datos para Ejercicio 1: Milwaukee
Paper Manufacturing, Inc. Calcula la varianza, la desviación estándar y la
probabilidad de terminar el proyecto en 11 semanas.

Tabla 1.1 Actividades, precedentes y varianza de la construcción del velódromo

(método PERT)
Actividad Precedentes Optimista (a) Mas Pesimista (b) Tiempo Varianza
Inmediatos Probable Esperado De V=
(m) La Actividad 2
Te=
(a+ 4 m+b)
[ (b−a)
6 ]
6
A - 1 3 5 3 0.4444
B - 3 3 6 3 0.25
C - 2 3 7 3 0.6944
D A 2 3 4 3 0.1111
E A 1 2 9 3 1.7778
F C 2 1 6 2 0.4444
G B, D 3 4 5 4 0.1111

Solución:

3
83 6
SOLUCIÓN: a) eE
47 10
14
TL Duración
IC IL 4
TL
3 TC
0 3 Holgura
A Duración
3 3 IC
3 TC
IL 0 3 6
TL
D Duración
Holgura Duración
Duración 3 6 IC TC
IC
0
TC IC IL 0 4 IC 0 TC
3 TC
TL 6 10 10 10
0 0 final
inicio 0 3 Holgura G
B 6 10 10
IL 10
0 0 3 6 IL 0 TL 0 TL
IL 0 IL 3 TL Holgura
TL
Holgura Holgura
Holgura Holgura
Duración Duración

IC 3 TC
IC
2 TC
0 3 3 5 8
C F
5 8 8
IL
5 TL
IL 5 TL

Holgura Holgura
 Figura. 1.4 solución

10

RED SOLUCIÓN

Solución:
(0-a-d-g) =10
V= (0+ 0.4444+ 0.1111+ 0.1111) = 0.6666

Desviación Estándar= .8164

D−TE 11−10
Z= 2 = = 1.2248= 88.88% de terminar el proyecto en 11 semanas
√∑ σ CP √ 0.6666

Conclusión del ejercicio

En la industria es importante saber las actividades que se tienen que realizar y la
duración de estas. En este ejercicio se pudo determinar que la duración del
proyecto es de 14 semanas, pero si la empresa desea puede invertir, tiempo o
recursos y así tiene una alta probabilidad de que el proyecto de termine en menos

9
días, en este caso se tiene una probabilidad del 88.88%de que se termine en 11
semanas, por lo tanto, le convendría arriesgarse para tener el proyecto antes.

PROBLEMA 2: McGee Carpet and Trim.

McGee Carpet and Trim instala alfombras en oficinas comerciales. Andrea McGee
está preocupada por el tiempo que le llevó terminar varios trabajos recientes.
Algunos de sus trabajadores son poco confiables. En la tabla siguiente se
proporcionan las actividades que Andrea requiere para un nuevo contrato y las
estimaciones de sus tiempos de terminación optimista, más probable y pesimista
(todos en días) (Render 2009).

Tabla 2 Actividades y precedentes de McGee Carpet and Trim (método CPM)

Actividad Precedentes Descripción Tiempo (semanas)
inmediatos
A Ninguno Selección del lugar 3
B A Selección del equipo 3
C A Construir prototipo 7
D C Instalación del 2
equipo
E B, D Capacitación del 4
personal
F D Redactar informe del 3
método
G E, F Redactar informe 7
final

10
 Solución:

Duración Duración Duración Duración

IC 3 TC IC 4 TC IC 7 TC IC
0 TC
3 6 12 16 16 23 23 23
B E G final
9 12 23 23 23
12 16 16
IL 6 TL IL 0 TL IL 0 TL
IL
0 TL

Duración Duración Holgura Holgura Holgura Holgura

TC
IC 0 IC 3 TC
0 0 0 3
inicio A
0 0 0 3
IL 0 TL IL 0 TL

Holgura Holgura Duración

Duración Duración
IC TC IC TC IC
7 2 3 TC
3 10 10 12 12 15
C D F
IL 3 10 16
IL 10 12 13
0 TL 0 TL IL
1 TL

Holgura Holgura Holgura

Figura 2. Se muestran las actividades y su precedencia, así como los tiempos y
las holguras.

Figura 2.1. Solución al problema de McGee Carpet and Trim

Como última parte se procede a realizar el diagrama de Gantt que quedaría de la
siguiente manera (Ver figura 2.2).

11
 DURACION
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Activida
d
A
B
C
D
E
F
G

Figura 2.2 Diagrama de Gantt para el ejercicio de McGee Carpet and Trim

Ejemplo 2.1: Ahora suponga los siguientes datos para Ejercicio 2: McGee Carpet
and Trim. Calcula la varianza, la desviación estándar y la probabilidad de terminar
el proyecto en 27 semanas.

Tabla 2.1 Actividades y precedentes de McGee Carpet and Trim (método PERT)
ACTIVIDAD PRECEDENTES OPTIMISTA MAS PESIMISTA TIEMPO VARIANZA
INMEDIATOS (a) PROBALE (b) ESPERADO V=
(m) DE LA 2
ACTIVIDAD
Te= [ (b−a)
6 ]
(a+ 4 m+b)
6
A - 3 6 9 6 1.0000
B A 4 5 6 5 0.1111
C A 1 5 9 5 1.7778
D C 1 7 7 6 1.0000
E B, D 4 4 10 5 1.0000
F D 1 4 7 4 1.0000
G E, F 2 6 10 6 1.7778

12
 Solución:

Duración Duración Duración Duración

TC IC
IC 5 TC IC 5 6 TC IC
0 TC
6 11 17 22 22 28 28 28
B E G final
12 17 28 28 28
17 22 22
IL 6 TL IL 0 TL IL 0 TL
IL
0 TL

Duración Duración Holgura Holgura Holgura Holgura

TC
IC 0 IC 6 TC
0 0 0 6
inicio
A
0 0 0 6
IL 0 TL IL 0 TL

Holgura Holgura Duración

Duración Duración
IC TC IC TC IC
5 6 4 TC
6 11 11 17 17 21
C D F
IL 6 11
11 18 22
17
0 IL IL
TL 0 TL 1 TL

Holgura Holgura Holgura

RED SOLUCIÓN

Solución:
(0-A-C-D-E-G)
V= (0+ 1.0000+ 1.7778 + 1.0000+ 1.0000+ 1.7778) = 6.5556

Desviación Estándar= 2.560390

13
 D−TE 27−28
Z= 2 = = -0.3905 = 34.83% de terminar el proyecto en 27 semanas
√∑ σ CP √6.5556

Conclusión del ejercicio

En la industria es importante saber las actividades que se tienen que realizar y la
duración de estas. En este ejercicio se pudo determinar que la duración del
proyecto es de 28 semanas, para este caso se tiene una baja probabilidad de
terminar el proyecto antes, es decir se tiene una probabilidad de 34.83% de
terminar el proyecto en 27 semanas (una semana antes), por lo tanto, a la
empresa no se puede terminar antes de lo planeado.

PROBLEMA 3

En la siguiente tabla se describen las actividades de un proyecto con sus

respectivos tiempos optimista, más probable y pesimista, realizar lo que se pide:
Actividad Predecesora T. optimista T. probable T. pesimista
A - 2 5 6
B A 2 6 7
C A 1 2 4
D B, C 4 5 7
E D 2 2 2
F E 1 1 1

A.- Tiempo esperado y la varianza de cada Actividad.

Método PERT
a+ 4 N +b
Fórmulas para sacar el t̅ =
6
Y la varianza:

(b−a) 2
ο 2=
6

Actividad Predecesora T. optimista(a) T. probable(m) T. pesimista(b) T. esperado(T) Varianza(σ2)

A -
B A
C A
D B, C
2 5 6 4.6667 0.4444
2 6 7 5.5 0.6944
1 2 4 2.1667 0.25
4 5 7
5.1667 0.25

14
 E D 2 2 2 2 0
F E 1 1 1 1 0

B.- Dibuje la red y determine la ruta crítica.

La ruta crítica es de: inicio-A-B-D-E-F-Fin

Σ o2RC =.4444+.6944+.25+0+0=1.3888

C.- Cual es la probabilidad de que el proyecto se termine en 20 días.

Desviación Estándar=1.1784
TS=20 dias y TPy=18.3334 días
TS−TPY 20−18.3334
Z= = =1.4142=97.50% de terminar el proyecto en 20 días
√∑ σ 2 RC √1.3888
Según la tabla, un valor aproximado para —1.4142 es un valor de 0.9207
La probabilidad de que salga exitoso el proyecto es de 92.07%

15
 Diagrama de Gantt

Conclusión del ejercicio

En el proyecto de esta empresa, se concluye que la probabilidad de terminar el
proyecto dentro 20 días es de 92.07%, por lo que, si se recomienda hacer el
proyecto dentro de 20dias, ya que tenemos una alta probabilidad de que si se
cumpla el proyecto en lapso establecido del proyecto con la ruta es de 18.3334
días y es conveniente arriesgarse a terminarse el proyecto antes de lo previsto.

PROBLEMA 4: Banco BISA

El banco BISA debe reubicar sus oficinas hacia nuevas instalaciones en la zona
norte con el objetivo de brindar una atención especializada a sus clientes, el
director debe preparar un informe detallado de las labores y el tiempo de cada uno
para el traslado, incluyendo rutas críticas y estimaciones de tiempos.
El director ha desarrollado el proyecto con 11 actividades que se presentan en el
cuadro:
# Actividad Descripción Precedente T.O. T.M. T.P
1 A Selecciona tipo - 1 3 5
de oficinas
2 B Crear plan - 3 4.5 9
organizacional
3 C Determinar B 2 3 4
personal
4 D Diseñar las A, c 2 4 6
instalaciones
5 E Construir los D 4 7 16
interiores

16
6 F Seleccionar C 1 1.5 5
personal
7 G Contratar F 2.5 3.5 7.5
nuevos
empleados
8 H Traslado de F 1 2 3
archivos y
material
9 I Hacer arreglos B 4 5 6
financieros
10 j Capacitar H, e, g 1.5 3 4.5
personal

A.- calcular el tiempo esperado y la varianza de las actividades.

B.- Dibuje la red y determine la ruta crítica.
C.- ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine en 20 semanas o
menos?
D.- ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine en 25 semanas?

2
Cálculo de varianza y uso de método PERT σ

Cálculo de las duraciones esperadas y sus varianzas usando las siguientes

formulas:
Para los tiempos esperados

a+ 4 N +b
t̅ =
6
Para la varianza:

(b−a) 2
ο 2=
6
Actividad Precedente a m 2
b t̅ σ
A - 1 3 5 3 0,4444
B - 3 4,5 9 5 1
C B 2 3 4 3 0,1111
D A, C 2 4 6 4 0,4444
E D 4 7 16 8 4
F C 1 1,5 5 2 0,4444
G F 2,5 3,5 7,5 4 0,6944
H F 1 2 3 2 0,1111
I B 4 5 6 5 0,1111
J H, E, G 1,5 3 4,5 3 0,25

17
Construcción de diagrama a partir de CPM:

Duración del proyecto = 23 días

Ruta crítica: O-B-C-D-E-J-Z
Actividades críticas: O, B, C, D, E, J
A continuación, se obtiene la desviación estándar de las actividades críticas:
Σ o2RC = 1 + 0.1111 + 0.4444 + 4 + 0.25 = 5.8055
a) ¿Cuál será la probabilidad de terminar el proyecto hasta 20 días?

Se considera TS = 20 días, TPy = 23 días.

Utilizando la fórmula:

TS−TPy
{
Pr {T ≤TPy }=Pr z ≤
Σ ο2 Rc }
En este caso, se usa la estandarización de la duración del proyecto (18 días) para
encontrar la variable normalizada z

18
 18−23
{
Pr {T ≤23 }=Pr z ≤
ƒ 5.8055 }
=Pr { z ≤−2.075 }

Ahora se procede a encontrar la probabilidad (área de la curva normal) a la

derecha del punto z.
Según la tabla, un valor aproximado para —2,075 es un valor de 0,0192 o 1,92%.
Por lo tanto, la probabilidad de terminar el proyecto hasta 20 días es de 1.92%

b) ¿Cuál será la probabilidad de terminar el proyecto hasta 25 días?

25−23
{
Pr {T ≤25 }=Pr z ≤
ƒ 5.8055 }
=Pr { z ≤+0.83 }

De acuerdo con el valor de las tablas Z se tiene que

La probabilidad es de 79,67%.

c) Cuál será la duración del proyecto para una probabilidad de finalización del 95%?

TS−23
{
Pr {T ≤TS }=Pr z ≤
ƒ 5.8055 }
=Pr { Z ≤ 1.65 }=1.95

Se despeja TS de la siguiente igualdad:

TS−23
=1.65
√ 5.8055
TS=24.57 días

Diagrama de Gantt

DURACION
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Activida
d
A
B
C
D
E
F
G

19
 H
I
J

Conclusión del ejercicio

En relación con el área de mantenimiento industrial, las actividades que se deben
de considerar como imprescindibles son la creación de un plan organizacional, la
determinación del personal, el diseño de instalaciones, construcción de los
interiores y la capacitación del personal, todo esto en un tiempo de 23 semanas; al
realizar los diferentes procedimientos logramos observar las probabilidades que
surgen a partir de los tiempos estimados para la terminación del proyecto y si es
posible seguir diferentes alternativas, que en este caso nos muestra una ruta
crítica que considera a las actividades descritas anteriormente.

3.5 Determinación de costos de mantenimiento y reparación

Todas las instalaciones físicas, edificios, equipo de oficina, talleres,

departamentos, productivos, maquinaria, equipo de transporte y de manejo de
materiales representan partes de los activos de toda la organización. La
responsabilidad del mantenimiento consiste en conservar o mantener en óptimas
condiciones, así como reducir los costos del mantenimiento al mínimo posible.
Así las cosas, es la gerencia de mantenimiento quien debe encargarse de
equilibrar la calidad del servicio del mantenimiento entre los siguientes factores:
 Dinero gastado.
 Horas-Hombre empleadas.
 Cantidad de personal empleado.
 Espacio mínimo de piso requerido.
 Fuerza máxima consumida.
 Valor monetario del equipo mantenido.
Y se toman, después de ello, cinco categorías generales de los gastos del
departamento de mantenimiento:
A. Adiciones al Capital: Este punto implica el costo total del trabajo realizado
por el departamento de mantenimiento en cuanto a:
 Equipo nuevo adquirido.
 Mejoras implementadas.
 Reemplazos efectuados.

20
 B. Gastos de Reparación y mantenimiento: Aquí se incluyen todos los
gastos que se acumulan para mantener a la planta y a su equipo en
condiciones de operación óptima o, de menos, satisfactoria en relación con:
 Reparaciones requeridas por interrupción.
 Inspecciones de rutina y mantenimiento preventivo.
 Conservación de las condiciones (tales como la pintura o
lubricación).
 Reemplazos realizados debido al desgaste de piezas.
 Reparación del edifico, ocasionada por el desgaste natural y otras
condiciones.

C. Gastos de desmantelamiento: Estos comprenden el costo de la remoción

del equipo obsoleto o abandonado. Debería incluirse solamente cuando se
remueve una unidad completa o una porción mayor, y tal costo está sobre
aquél capitalizado en una instalación nueva.

 Costos de la producción y distribución de servicios: se toman en cuenta

los gastos derivados de la producción de los servicios o productos
finales, así como los medios para hacer llegar éstos a los clientes,
distribuidores o consumidores finales. Tales gastos son:
 Costos de la producción y distribución de servicios.
 Combustible.
 Servicios adquiridos (tales como energía eléctrica, agua,
etcétera).
 El costo del trabajo para producirlos y distribuirlos.

D. Gastos Varios: Convergen en ésta sección aquellos servicios que varían

considerablemente con la ocupación. Es trabajo realizado por
departamentos de mantenimiento por brevedad (Servicios de conserjería,
mantenimiento de patios, lavado de ventanas, etc.).

3.6 Presupuesto de mantenimiento

El presupuesto es un plan económico que constituye el mejor calculo posible,

hecho por la administración, de los gastos que se harán en un lapso futuro
determinado. Puede decirse que los presupuestos son una expresión de los
resultados previstos.

21
Mantenimiento Preventivo: En este tipo de mantenimiento entran los siguientes
puntos en consideración para elaborar el presupuesto de un programa de
mantenimiento eficiente:
 Dinero gastado.
 Horas-Hombre empleadas.
 Cantidad de personal empleado.
 Espacio mínimo de piso requerido.
 Fuerza máxima consumida.
 Valor monetario del equipo mantenido.
 Mejoras implementadas.
 Reemplazos efectuados.
 Inspecciones de rutina y mantenimiento preventivo.
 Conservación de las condiciones (tales como la pintura o lubricación).
 Reemplazos realizados debido al desgaste de piezas.
 Reparación del edifico, ocasionada por el desgaste natural y otras
condiciones.
 Gastos varios.
Mantenimiento Correctivo: En este tipo de mantenimiento entran los siguientes
puntos en consideración para elaborar el presupuesto de un programa de
mantenimiento eficiente:
 Dinero gastado.
 Horas-Hombre empleadas.
 Cantidad de personal empleado.
 Espacio mínimo de piso requerido.
 Fuerza máxima consumida.
 Valor monetario del equipo mantenido.
 Equipo nuevo adquirido.
 Mejoras implementadas.
 Reemplazos efectuados.
 Reparaciones requeridas por interrupción.
 Gastos de desmantelamiento.
 Conservación de las condiciones (tales como la pintura o lubricación).
 Reemplazos realizados.
 Reparación del edifico o bases.
 Servicios adquiridos (en este caso tales como compañías externas).
 Gastos varios.
Mantenimiento Predictivo: En este tipo de mantenimiento entran los siguientes
puntos en consideración para elaborar el presupuesto de un programa de
mantenimiento eficiente:

22
  Dinero gastado.
 Horas-Hombre empleadas.
 Cantidad de personal empleado.
 Espacio mínimo de piso requerido.
 Fuerza máxima consumida.
 Valor monetario del equipo evaluado.
 Inspecciones de rutina y mantenimiento predictivo.
 Conservación de las condiciones (tales como la pintura o lubricación).
 Reemplazos realizados debido al desgaste de piezas.
 Reparación del edifico, ocasionada por el desgaste natural y otras
condiciones.
 Servicios adquiridos (tales como equipo de prueba y análisis u otras
compañías del exterior).
 Gastos varios.

EJERCICIO PRÁCTICO

Elaborar un presupuesto anual de egresos del departamento de mantenimiento de

una empresa troqueladora, que tiene como cliente a la empresa Sony y le fabrica
componentes mecánicos para sus estéreos. Práctico
La empresa tiene el siguiente organigrama del departamento de mantenimiento:

A) El presupuesto anual es de $ 5,000,000

B) Se tiene la siguiente maquinaria:
 Troqueladora de 300 toneladas marca AID
 Troqueladora de 11º toneladas marca AID
 4 Troqueladoras de 45 toneladas marca AIDA
 Troqueladora de 25 toneladas marca AIDA

23
  8 Maquinas roscadoras marca Mitsubishi
 Grúa viajera 5 toneladas
 3 Rectificadoras
 Electroerosionadora
 Cortadora de hilo
 Torno
C) El mantenimiento de troqueladoras, electroerosionadora y cortadora de hilo
es externo.
D) Elaborar una justificación del presupuesto de las 4 partidas más
importantes.
E) Los troqueles (DIE) se fabrica en América (USA).

PRESUPUESTO
MANO DE OBRA
Importe bruto anual
Puesto Salario Mensual Salario Anual
Jefe de mantenimiento troqueles $ 25,000.00 $ 300,000.00
Mecánicos (3) $ 30,000.00 $ 360,000.00
Jefe de Electroerosionado $ 20,000.00 $ 240,000.00
Programadores (3) $ 39,000.00 $ 468,000.00
Jefe de infraestructura y maquinas $ 20,000.00 $ 240,000.00
Mecánicos (2) $ 20,000.00 $ 240,000.00
TOTAL $ 154,000.00 $ 1,848,000.00

Horas extras

24
Costes de formación
Curso de capacitación para manejo de troqueladoras $2,300 dls. ($ 37,329.00
MNX).
Se tomará en la primera semana del mes de agosto de 2015.
El dólar se encuentra en
Dólar Ventanilla al 30/07/2015
Compra 16.2315
Venta 16.2345

MATERIALES
Repuestos
Repuestos normales Se trata de equipos estándar, y puede ser adquirido a
varios fabricantes, por lo que los precios suelen ser más competitiva.
Materiales Dinero Destinado Anualmente
Tornilleria $ 25,000.00
Punzones y Matrices $ 70,000.00
Estopa $ 10,000.00
TOTAL $ 105,000.00

Repuestos especiales Suele ser una de las partidas más elevadas en una central
de ciclo combinado. Son suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva,
que, al no tener competencia, trabaja con márgenes de beneficio elevados.
Materiales Dinero Destinado Anualmente
Resortes $ 15,000.00
TOTAL $ 15,000.00

Consumibles
Materiales Dinero Destinado Anualmente
Aceites, lubricantes y solventes $ 150,000.00
Material electrico, neumatico e hidraulico $ 50,000.00
Equipo de Seguridad $ 10,000.00
TOTAL $ 210,000.00

HERRAMIENTAS Y MEDIOS TÉCNICOS

Reposición de herramientas
$ 75,000 para herramienta rota o descompuesta anualmente.

25
Adquisición de nueva herramienta y medios técnicos
$ 180,000 por si se necesita comprar equipo nuevo o alguna tecnología necesaria
anualmente.
Alquiler de maquinaria
$ 80,000 por si se requiere alquilar alguna maquinaria para realizar el
mantenimiento anualmente.
ASISTENCIAS EXTERNAS
Mano de obra especializada de fabricantes
PERSONAL EXTRANJERO SUELDO MENSUAL SUELDO ANUAL
STAFF $ 40,000.00 $ 960,000.00

Trabajos en talleres externos

26
PRESUPUESTO ANUAL
CONCEPTO IMPORTE
Mano de obra $ 1,848,000.00
Horas extras $ 102,589.44
Costes de formación $ 2,300.00
MATERIALES
Repuestos normales $ 105,000.00
Repuestos especiales $ 15,000.00
Consumibles $ 210,000.00
HERRAMIENTAS Y MEDIOS TÉCNICOS
Reposición de herramienta $ 75,000.00
Adquisición de nueva herramienta $ 180,000.00
Alquiler de maquinaría $ 80,000.00
ASISTENCIAS EXTERNAS
Mano de obra especializada de fabricantes $ 960,000.00
Equipos $ 880,000.00
Trabajos en talleres externos $ 320,000.00
TOTAL $ 4,777,889.44

Conclusión:
En el presupuesto anual de mantenimiento hay una parte del costo que es
aproximadamente constante, como la mano de obra habitual o el costo de las
reparaciones programadas, pero hay otros costos que son variables y están
relacionados con las averías que se produzcan. No todos los años se producen las
mismas averías ni de la misma gravedad, por lo que el apartado referente a
materiales y a contratas puede variar sensiblemente de un año a otro. Pero es
muy importante que en la empresa se realice este presupuesto, para así tener un
control y/o promedio de los costos que se generan en el departamento de
mantenimiento.

27
CONCLUSIONES

Con base a los ejercicios realizados y a la información adquirida en clase, se

puede llegar a la deducción de que los métodos de planificación brindan
importantes ventajas relacionadas con algunos aspectos claves dentro de la
gestión de diferentes proyectos como la organización de la información disponible,
la estimación de la duración total del proyecto además de permitir planificar futuros
eventos y coordinar acciones con proveedores y clientes.

Al realizar una adecuada interpretación de los resultados obtenidos es posible

identificar tanto las tareas críticas del proyecto como aquellas que es posible
retrasar o adelantar sin alterar la fecha de terminación de éste.

El uso de estas herramientas graficas junto con una correcta interpretación de los
resultados, nos permite tomar decisiones sobre el uso de recursos para que
consecuentemente los líderes de un cierto proyecto analicen los impactos que
puede tener un cambio sobre los tiempos y los costos.

La determinación de costos de mantenimiento y la realización de un presupuesto

de mantenimiento, nos brindan conocimiento de los gastos que se harán en un
lapso futuro determinado y por ello son parte esencial para que cualquier industria
pueda desempeñarse eficientemente.

28
FUENTES DE CONSULTA

Mendenhall,W., Beaver R., Beaver,B.. (2010). Introducción a la probabilidad y

estadística. Santa Fe, México: Cengage Learning.
Molina, J. (2006). Mantenimiento y seguridad industrial. IMU: Ingeniería
municipal, 214, 20-23.
Render, Barry. (2009) Principios de administración de operaciones. Séptima
edición. Editorial Pearson Educación.
Shamblin, James E, Investigación de operaciones, Editorial Mc Graw Hill.
Tavares, L. A. (1999). Administración moderna de mantenimiento. Novo Polo
Publicaciones.
Thierauf Robert J, Grosse Richard A., (1991) Toma de decisiones por medio de
Investigación de Operaciones, Editorial LIMUSA.

29