Los - Clásicos - de - La - Gerencia - METODO DEMING

Los clásicos de la gerencia
Teoría de contingencias
Luthans (1973), Thompson (1967), Lawrence y Lorsch (1967). Esquemas mo-
tivacionales basados en cálculos racionales y en la toma de decisiones cognitivas
(Fred Luthans, Contingency theory of Management: A path out of the jungle,
1973).
Sostenía que lo adecuado de la estructura de una organización dependía de
las especificidades de su entorno y de la tecnología. Los gerentes podían diseñar
conscientemente organizaciones más efectivas para la manipulación de las es-
tructuras y los procesos de decisión (Galbraith, 1977). La ingeniería eléctrica y
la computación fueron la base de estos sistemas.
Las organizaciones se podrían controlar manejando límites entre las subu-
nidades y por la regulación entre los insumos y productos terminados en las re-
laciones de interfase entre las organizaciones y su entorno. La administración es
una forma de análisis de sistemas más amplio.
Durante los años sesenta la teoría general de sistemas llegó a ser prominente
en el discurso gerencial (Boulding, 156; Millery Rice, 1967; Buckley, 1967).
En los setenta los diagramas de caja y líneas dibujaban las organizaciones
como programas. Administrar era analizar sistemas. El éxito de los gerentes de-
pendía de la experticia en este campo, apartándose de la visión funcional con-
creta de Taylor para caer en una actividad abstracta.
Se podía controlar una organización sin conocer detalles prácticos; los ge-
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rentes poseían una teoría que trascendía la circunstancialidad de la organización

objeto. Este racionalismo careció de sistemas de un modelo explícito de la fuerza
de trabajo; por ejemplo, que las acciones de los empleados y las decisiones de los
gerentes fueran irrelevantes para el destino de la organización (Aldrich, 1979).
Los empelados en general se comportaban como autómatas que respondían a
cambios estructurales o como actores racionales involucrados en el trabajo co-
mo parte instrumental.
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Vélez, Bedoya, Ángel Rodrigo. Los clásicos de la gerencia, Editorial Universidad del Rosario, 2009. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3195294.
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7 Cultura organizacional y calidad: Edward E.
Deming. 1980-hasta el presente
7.1 La filosofía y el método de la calidad y la productividad

como caminos de la competitividad
7.1.1 Biobibliografía
W. Edward Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Estados Unidos de Amé-
rica. Hijo de Albert Deming. Creció en un Homestead de Wyoming, durante la
época que la irrigación estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se hacía
en carretas tiradas por caballos.
A principios de siglo se mudó con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming.
Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, donde se instalaron en un
terreno de 16 hectáreas en una choza de cartón alquitranado; en ella acondicio-
nó la biblioteca de su padre y el piano de su madre. Su padre se dedicaba al cul-

tivo mientras que su madre a dar clases de música.
Los primeros años en Powel fueron muy difíciles para la familia, pero
W. Deming con su negocio especializado en la venta de seguros, bienes raíces y
servicios jurídicos pudieron salir adelante. Lo más difícil era la incomodidad en
la que vivían, ya que no había electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba
25 centavos haciendo mandados en un hotel, llegó a ganar 10 dólares al mes
por encender los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situación de la
familia mejoró.
En 1917, W. Deming realizó un viaje a Carami para iniciar sus estudios en
la universidad de Wyoming. En la ciudad encontró trabajo de conserje, paleó nie-
ve, trabajó en una fuente de sodas, tocó el flautín en el coro de la universidad.
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En 1921 se gradúo, aunque decidió quedarse un año más para estudiar mate-
máticas y física.
En 1922 enseñó física en una mina de Colorado, así obtuvo una maestría
en matemáticas y en física. Estando allí cortejó a una maestra llamada Agnes
Bell con quien se casó en 1923 y adoptaron un hijo: Danothy.
En 1924 un profesor lo animó para que continuara sus estudios en Yale,
recibiendo su Ph.D en física. En el verano trabajó en la planta Hawthorne de la
Western Electric de Chicago en la cual 46.000 personas fabricaban teléfonos en un
ambiente de explotación y mala remuneración. Algunas de sus ideas de la ad-
ministración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores
eran remunerados de acuerdo con lo que producían. Su mayor interés era estu-
diar el nitrógeno y analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechazó ofertas
para trabajar en la industria privada.
Su esposa Aggnes murió en 1930. Dos años más tarde se casó con Lola
Shupe, una matemática con la cual tuvieron dos hijas: Diana, que nació en 1934,
y Linda, que nació en 1942. Cuando Deming trabajó en el departamento de agri-
cultura conoció a Walter A. Shewhart, experto en estadística; también trabajó
con Bell Telefhone Laboratories de Nueva York. Desarrollo técnicas para llevar
procesos industriales a lo que el llamaba “control estadístico”.
Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas pa-
ra realizar un censo japonés en 1951. Cuando llegó a Japón, el país estaba muy
dañado, la ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de recuperación

física. Deming trató de familiarizarse con la cultura. En 1956 escribió que sus
métodos de estudio se convertirían en japoneses.
Deming no conocía al grupo de Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses
(UCIJ) el cual se había organizado para la reconstrucción del país. La situación en
Japón era grave, ya que no podía producir la suficiente comida para alimentar a
la gente. Era evidente que se tenía que exportar bienes a fin de tener dinero para
comprar alimentos. Pero por causa de la guerra Japón no solo perdió mercado,
sino que la producción industrial era muy mala a causa de lo que Deming llama-
ba “patrimonio negativo”.
Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart,
y con Deming por sus conocimientos y su cordialidad. Pensaron que quizá les
140
Cultura organizacional y calidad
ayudaría en sus esfuerzos de recuperación. En marzo de 1950, el director eje-

cutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribió a Deming a fin de que les diera a
los investigadores, gerentes de producción e ingenieros una serie de conferencia
sobre métodos de control de calidad. La respuesta de Deming fue positiva y llegó
a Tokio el 16 de junio de 1950. La situación de Japón había mejorado. El 19 de
junio ante un grupo de 500 personas hizo la primera de doce serie de conferen-
cias. Estaba preocupado por su experiencia en los Estados Unidos donde el con-
trol estadístico de calidad había florecido en un tiempo tan breve.
Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el método
de realizar una investigación y mirar a futuro para producir bienes que tuvieran
mercado durante mucho tiempo. En agosto de ese año la Cámara de Comercio
de Tokio lo invitó para que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de
sus métodos, y 45 más en Hakone. Al finalizar el verano, había llegado a la ge-
rencia de la mayoría de las compañías grandes, además de enseñarles técnicas
estadísticas a miles de técnicos.
Para mostrar su aprecio, los japoneses establecieron en 1951 el Premio De-
ming, una medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Deming, el cual se
otorgaba en dos categorías, a un individuo por sus conocimientos en teoría esta-
dística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística. En 1951
regresó a Japón a dictar más cursos y asistir a las ceremonias, también recorrió
una fábrica de cámaras fotográficas y observó un control de calidad mejor.
Los japoneses estaban muy agradecidos con él, ya que les brindaba su calu-
rosa cordialidad e intercambiaba francas opiniones con todo el mundo. Su noble
personalidad impresionó profundamente a todos los que aprendieron de él y que
llegaron a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con que se dedicó a sus cur-
sos siguen vivos y vivirán para siempre en la memoria de todos.
Para 1980, treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses,
Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama. La per-
sona que lo descubrió fue una productora de televisión, Clare Crawford-Mason.
En 1982, publicó un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad
y posición competitiva, publicado por el Centro de Estudios Avanzados de Inge-
niería de Massachusetts.
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Deming inició su seminario auspiciado por la Growth Opportunity Alliance

de Greater Lawrence de la ciudad de Springfield, Massachusetts. Incluyó a em-
presas de alta y baja tecnología; mucha gente provenía de los departamentos
designados con el nombre de “aseguramiento de calidad” y control de calidad.
También se hallaban ingenieros, supervisores de planta y gerentes, quienes asis-
tieron porque sus empresas querían respuestas y estar seguras de lo que podían
esperar de un hombre al que no conocían, pero del cual habían oído hablar.
En ese seminario, se iba a llamar la atención a todos los gerentes, pues los
conocimientos gerenciales de los cuales estaban orgullosos estaban mal orienta-
dos y carecían de una visión. En su primer día Deming hizo una presentación de
su filosofía que revolucionó al Japón. El corazón de esa filosofía eran sus cator-
ce puntos y las siete enfermedades mortales. Por la tarde del segundo día dirigió
un experimento de bolitas que ilustraban la importancia de los trabajadores para
cambiar el sistema en el cual trabajaban. Gran parte del tercero y cuarto día se
dedicó a dar ejemplos respecto a la forma como se pueden emplear los métodos
estadísticos como base para tomar o no medidas según sea el caso.
Deming creía que la gerencia norteamericana de ese tiempo requería una re-
forma. En su discurso de bienvenida dijo a los asistentes que llegarían a aprender
cómo cambiar: “No soy economista, soy un experto en estadística, mi trabajo es
averiguar las fuentes de mejoras, las fuentes de problemas, de esa manera com-
prenderán que el cambio es absolutamente necesario. A medida que se mejore la
calidad, los costos bajaran”. Este es una de las principales lecciones que apren-
dieron los japoneses y que la gerencia norteamericana ni siquiera conoce, ni le
importa. En cambio están más interesados en finanzas, en la contabilidad crea-
tiva, pero ignoran los aspectos esenciales del mejoramiento.
Una continua reducción de errores, un continuo mejoramiento de la calidad,

significa costos cada vez más bajos, menos reproceso en la fabricación, me-
nos desperdicio de materiales, de tiempo de equipos, de herramientas, de
esfuerzo humano. Tienen que saber poner en el mercado y tiene que saber
cómo venderlo. Mantengan la compañía en el negocio, proporcionen más
y más empleos.
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También tocó el tema del desempleo y decía que el desempleo no es inevi-

table, es creado por el hombre, por la gerencia. En Japón, cuando algún negocio
decrece, la gerencia evita el recorte del personal.
“Constancia de propósito”. En este punto se debe mantener el negocio, ha-
cer cuanto sea necesario para lograrlo. Cuando todo el mundo es un hombre de
negocios individual y el estilo de gerencia americano lo crea, no puede haber un
trabajo en equipo. La alta gerencia del Japón aprendió la reacción en cadena en
julio de 1950. Se puede hablar de calidad; pero si no se sabe qué hacer al respec-
to, es una palabra vacía. Gran parte de lo que aprendieron en el seminario tenía
que ver con qué está mal en lo que al parecer son estupendas ideas, pero que
producen el efecto totalmente opuesto al que se pretendía lograr.
Para que se mejore la calidad se tiene que analizar los materiales que entran
en todo aquello con los que se trabaja. También es elemental mejorar los mate-
riales y nunca dejar de mejorarlos, esto quiere decir que se tiene que trabajar con
los proveedores. Se tenía que exigir calidad, pues si no se hace no se tendrán los
resultados deseados. Calidad tiene significado solo en la función del cliente, de
sus necesidades, del fin para el cual han de usarse. Con este diagrama Deming
dice que todos los materiales entran en diferentes puntos de la línea de producción.
Es necesario mejorar continuamente lo que entra.
El enfoque prevaleciente en la conducción y motivación de los empleados
en los Estados Unidos desde comienzos de siglo está basado en las ideas de un
ingeniero llamado Frederick W. Taylor. A través de este enfoque, el empleado está

considerado como la extensión de la máquina. Las mejoras de la productividad
se realizan al inventar mejores máquinas y al encontrar las formas de hacer
que la extensión humana de dichas maquinas sea más eficaz. Los altos niveles
gerenciales toman las decisiones significativas y las transfieren a los niveles ge-
renciales medios, para así pasarlas a los empleados de la línea. Estos no tienen
que “pensar”, sino ejecutar estrictamente las órdenes recibidas.
En este sistema, los empleados fueron motivados por el método de la pro-
mesa de una recompensa: “(…) Haga lo que le pido y tendrá un aumento”, o la
amenaza de un castigo: “(…) Vuelva a hacer eso y queda despedido”. Este enfo-
que funcionó bien en una situación económica muy especial y con un bajo nivel
de educación general.
143
Se utilizó con relativo éxito en los Estados Unidos hasta el final de la Gran
Depresión, pero desde el fin de la Segunda Guerra Mundial, que se caracterizó
por una gran prosperidad y aumento del número de egresados universitarios,
este enfoque ya no funcionó como antes.
En realidad, antes del comienzo de este siglo se realizaron algunos experi-
mentos comprometiendo al empleado en la toma de decisiones. En 1890 la firma
óptica alemana Zeiss & Co. pidió consejo a los empleados más capaces para me-
jorar el proceso de manufactura. Las técnicas estadísticas de control de calidad
se introdujeron en los Laboratorios Bell en 1925. Uno de los primeros trabajos
sobre el tema, El control de la calidad del producto final, fue escrito en 1931
por W. A. Shewhart, ingeniero de los Laboratorios Bell.
Después de la Segunda Guerra Mundial, tanto en los Estados Unidos como
en Japón las condiciones económicas favorecieron el crecimiento y desarrollo de
la idea de grupos de mejora de calidad, pero de modos diferentes y por distintos
motivos.
En Estados Unidos, los empleados estaban saliendo de la faz militar y en-
trando nuevamente en la economía civil. Las fábricas se estaban re-equipando
de la producción de productos militares a productos civiles. La demanda de estos
últimos, que en gran parte no habían estado disponibles durante los años de la
guerra, era muy grande. Por tanto, entraron así en un período de gran prosperidad,
de un crecimiento rápido y de una gran tensión entre la gerencia y el personal.
Los sindicatos crecieron rápidamente y la cooperación y confianza entre los em-

pleados de todos los niveles se volvió escasa. Algunos profesores universitarios
sugirieron distintos planes de participación para los empleados, pero el momento
no parecía el correcto, por tanto, no se aplicó ni en las más importantes corpo-
raciones norteamericanas.
Al mismo tiempo, Japón estaba tratando de reconstruir su economía total-
mente destruida a causa de la guerra. Tenía que tratar un problema de imagen
muy importante. Ostentaba la merecida reputación de generar productos imitados
y de baja calidad. Como la economía japonesa dependía totalmente del negocio
de importación/exportación, simplemente tenía que vender productos en el ex-
tranjero para sobrevivir, de modo que resultaba fundamental mejorar la calidad
de los mismos.
144
El General MacArthur, cuya tarea fue la de reconstruir a Japón después de

la guerra, trató de implementar allí el sistema de libre empresa. Llevó expertos
en conducción de los Estados Unidos para ayudar y aconsejar a las autoridades
del Gobierno, a hombres de negocios e ingenieros a montar una extensa cam-
paña para mejorar la calidad de los productos exportables. Entre los expertos se
encontraba un especialista en estadística llamado Dr. W. Edward Deming. Desde
1948 hasta 1950, entrenó a ingenieros y científicos japoneses en el uso de la
estadística para mejorar la calidad de la manufactura.
Durante 1954-1955, un experto gerencial llamado Joseph Juran realizó una
gira de conferencias en Japón para impulsar la idea de la calidad total. Insistió
en que el productor no debe preocuparse sólo por la calidad del producto final.
Según el pensamiento de Juran, la calidad total comienza en la fase del diseño y
finaliza con un cliente satisfecho. Sólo mediante un compromiso de calidad de
esta naturaleza una compañía podía alcanzar los estándares de excelencia que
la sociedad japonesa se había impuesto.
Cuando Deming y Juran estaban haciendo su impacto inicial en la comunidad
gerencial del Japón, nadie sabía exactamente cómo aplicar sus instrumentos y
teorías en el lugar de trabajo. A medida que los gerentes japoneses luchaban con
las nuevas técnicas, aumentaba la idea que aquellos más cercanos a la tarea (los
supervisores y operarios) eran los que podían hacer mejor uso de los instrumentos
para mejorar la productividad total, si se les podía enseñar a usarlas. En 1961,
una revista japonesa, Control de Calidad, auspició un simposio que produjo dos
ideas: las publicaciones existentes acerca del control de calidad son demasiado
técnicas como para ser de utilidad al capataz, y pocos capataces eran incluidos
en las discusiones de control de calidad fuera de la empresa. El grupo editorial
de la revista decidió tomar ventaja e invitó a los empleados del nivel de los ca-
pataces a participar en la conferencia anual de control de calidad que se llevo a
cabo en noviembre de 1961.
Uno de los resultados de esa conferencia fue la presentación de una nueva
revista titulada El capataz y el Control de la Calidad. Hizo su debut en julio
de 1962. Otro de los resultados fue la idea de los círculos de control de calidad
(QC’s), un pequeño grupo de empleados que se reunían regularmente para discu-
tir las diversas formas de mejorar la calidad de su trabajo y aprender a comunicar
145
las ideas a la gerencia en términos estadísticos. La idea fue tomada con escepticismo,
aun en Japón. Pero a mediados de 1962 se establecieron tres QC’s en forma ofi-
cial, con diecisiete más a fin de año. Gran parte del mérito del crecimiento de los
QC’s fue de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE), una sociedad
profesional sin fines de lucro, dirigida por Kaoru Ishikawa, figura líder de ese
movimiento.
Los círculos de calidad fueron la única contribución de Japón para el esfuer-
zo del control de calidad. La participación de los empleados en la conducción ha
estado con nosotros desde aproximadamente 1890, como ya hemos visto. Los
elementos estadísticos han estado a nuestra disposición durante casi un siglo
y el control estadístico de calidad desde 1925.
La innovación japonesa fue decidir enseñar los métodos analíticos crea-
dos en los Estados Unidos a los empleados del nivel de producción y luego dar a
esos empleados la autoridad para influenciar el proceso de la toma de decisiones
para, de este modo, poder producir mejoras de calidad y productividad en sus
propias áreas de trabajo.
El esfuerzo conjunto de la industria, el Gobierno y los empleados aumentó
en forma gradual la calidad de los productos japoneses durante las décadas del
sesenta y setenta.
Hasta el presente, la calidad de los equipos fotográficos, elementos ópticos,
autos, motocicletas y equipos electrónicos japoneses no ha sido superada. Para
dicha transformación se necesitó el compromiso total de todos los niveles de la

sociedad japonesa durante un período de 30 años. El factor motivante fue, prin-
cipalmente, una necesidad económica.
Los gerentes, ingenieros y estudiosos norteamericanos mantuvieron un
alto nivel de interés en lo que los japoneses estaban haciendo durante los años
sesenta y comienzos de la década del setenta. Pero en esos momentos estaban
disfrutando de épocas prósperas y, en general, creían que lo que funcionaba en
Japón no podía llevarse a cabo allí debido a las diferencias culturales.
Fue en 1974 cuando una empresa líder norteamericana decidió tomar la ini-
ciativa en la tecnología de la mejora de calidad. Para entonces, Japón tenía más de
medio millón de equipos, con más de seis millones de miembros integrantes de los
mismos. Este éxito motivo a los Estados Unidos a aprender de los japoneses.
146
En el mismo año, la división de Sistema de Misiles Lockheed implementó un

programa de equipos de mejora. De acuerdo con sus cálculos, en tres años habían
ahorrado más de tres millones de dólares gracias a dicho programa. Les había aho-
rrado más de seis veces lo que les costaba iniciar y mantener el programa en tres
años. Otras compañías lo notaron rápidamente y lo continuaron.
En 1980 más de 500 firmas norteamericanas estaban usando equipos de
mejora de la calidad. La crisis económica a comienzos de los años ochenta, más
un aumento de los libros acerca de la conducción japonesa, estimularon el cre-
cimiento de los equipos de mejora de calidad, utilizando diversas variaciones de
la misma tecnología básica.
7.2 Desafío al enfoque
• La pérdida de liderazgo americano frente a Japón y Alemania Occiden-

tal, quienes habían desarrollado los modelos de calidad.
• Políticas de comercio asimétrico y la ventaja del bajo costo laboral, como
el caso del Sudeste asiático.
• Período de recesión e inflación relativamente alta de la economía nor-
teamericana (mercado del petróleo).
• Declinación de la industria tradicional y ascenso de la economía de ser-
vicio.
• Nueva fuerza de trabajo capacitada más allá de las organizaciones y

que retaba la clase dirigente frente a la lealtad de la firma.
• Después de la segunda guerra mundial, Norteamérica, por primera vez
estaba perdiendo el liderazgo comercial en el mundo.
• Japón pudo comerciar bienes a más bajo costo por sus políticas de comer-
cio asimétrico y ventaja del bajo costo. Coques en el mercado mundial
del petróleo aceleraría la inflación norteamericana.
• Los gerentes enfrentaban problemas del saber hacer, frente al cambio
social y económico, que el racionalismo de sistemas no preemitía re-
solver; no era muy adecuado.
• Curar las enfermedades de la industria demandaría una fuerza de traba-
jo re-dedicada, una gran flexibilidad y creatividad (Peters y Waterman,
1982; Piore y Sabel, 1984).
147
7.3 Esquema de la propuesta

Calidad, productividad, competitividad: la salida de la crisis (los 14 puntos De-
ming de la calidad).
Ilustración 31. Deming. La filosofía de la calidad
APP
La creación en cadena
Ciclo PHVA
Los 14 puntos de calidad
Enfermedades mortales
El conocimiento profundo
Fuente: Autor.
Ilustración 32. Deming. Parábola de las bolitas rojas

• Un sistema de causas comunes o constantes significa estabilidad

en el sentido de que se pueden estimar los límites de la variación
hacia el futuro
• Un pronóstico racional es el que se puede describir, es el que se
puede explicar
• Podemos pronosticar en forma racional que si tuviéramos otros
cuatro días de trabajo, los resultados estarían dentro de los límites.
Como sucede en toda parábola, existe una moraleja
Fuente: Autor.
148
Ilustración 33. Deming. Parábola de las bolitas rojas
La parábola de las bolitas tienen varias moralejas:
1. La variación forma parte de todo el proceso
2. La planificación requiere un pronóstisco a cerca de como habrán

de desempeñarse las cosas y las personas
3. Los trabajadores laboran dentro de un sistema que por mucho que

se esfuercen está fuera de su control
Fuente: Autor.
Ilustración 34. Deming. Reacción en cadena
Decrecen los costos porque

hay menos procesos,
Mejora la menos equívocos, menos Mejora la
calidad retrasos y pegas; se utiliza productividad
mejor el tiempo máquina y
los materiales
Se conquista el
mercado con la Hay más
Se permanece
mejor calidad y más
en el negocio
y el precio más trabajo

bajo
Fuente: Deming.
149
Ilustración 35. Deming. La producción vista como un sistema
Proveedores de Diseño y Investigación de

materiales y rediseño consumidores
Recepción y
equipo Ensayo de
materiales Comsumidores
Distribución
A
Producción, montaje, inspección
B
Ensayo de procesos, má-

quinas, métodos, costos
Fuente: Deming.
• Las organizaciones tenían culturas.

• Las organizaciones pueden ser vistas como sistemas de significados
construidos socialmente.
• Influencia de la antropología y el interaccionismo simbólico.
• Pragmatismo de investigadores y consultores.
• El liderazgo y los valores de la gerencia se asocian a la competitividad.
El ejemplo del liderazgo japonés: preocupados por la calidad, la flexibilidad y

el servicio. Para los seguidores de la corriente de las relaciones humanas, las or-
ganizaciones tenían culturas (Jacques, 1951; Schein, 1969). Otros sostenían que
las organizaciones pueden ser vistas como sistemas de significados construidos
socialmente (Wilkins, 1979). Influidos por la antropología y el interaccionismo
simbólico se buscó un paradigma alterno para el análisis de la organización.
El trabajo de los consultores y los investigadores aplicados que escribían
para los prácticos (Silverzweig y Allen, 1976; Peters, 1978; Ouchi y Price, 1978;
O´toole, 1979; Baker, 1980, Schwartz y David, 1981).
Liderazgo y valores por parte de los gerentes permitía mejorar la competiti-
vidad de las organizaciones. El liderazgo de la industria japonesa se asociaba a la
150
capacidad de los gerentes para inspirar compromisos sin sacrificar la flexibilidad y los
logros. Calidad, flexibilidad y servicio (Pasclae y Athos, 1981; Ouchi, 1981).
• Desarrollo de trabajos, artículos y textos sobre cultura organizacional

y calidad.
• Movimiento de la cultura y el compromiso.
• Movimiento como la calidad total.
• Movimiento de la manufactura de categoría mundial.
• Calidad: producto de un estado de la mente que requería una revolu-
ción. El compromiso es a la calidad como el cálculo a la eficiencia. Bu-
siness Wek (1980); Fortune (1983) y otras revistas publican artículos
sobre la cultura organizacional y la calidad como temas centrales de la
gestión.
Los libros Theory Z, Ouchi, 1981; La búsqueda de la excelencia, Peters y

Waterman, 1982; Culturas corporativas, Deal y Kennedy, 1982.
Hacia mediados de los ochenta se había desarrollando con más fuerza esta
temática en los círculos académicos (las nociones de cultura y compromiso).
Acuerdo, motivación de los empleados, lealtad organizacional, trabajo en
equipo, cultura y moral son prueba de la emergencia de la nueva retórica contra
los racionalismos de sistemas.
Cambios en las culturas organizacionales son reportados por Brown (1982)

y Shapiro (1983).
Los estudiosos de la autoconciencia y los intentos por formular las culturas
desde las corporaciones ha sido la constante desde finales de los años setenta.
La filosofía Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los pro-
ductos y servicios, en reducir la incertidumbre y la variabilidad en el diseño y
proceso de manufactura. Desde el punto de vista de Deming, la variabilidad es
la principal culpable de la mala calidad.
Para poder disminuir las variaciones, Deming proponía un ciclo sin fin so-
bre el diseño, manufactura, prueba y venta de productos, seguido por investi-
gaciones de mercado, a continuación rediseño y así sucesivamente. Declara-
ba que mayor calidad lleva a más productividad, lo que a su vez conduce a un
151
poder competitivo a largo plazo. La teoría es que las mejoras en la calidad generan
costos inferiores, ya que dan como resultado menos re-trabajo, menores errores,
menos retrasos y detenciones, así como un mejor uso del tiempo y de los mate-
riales. Con una mejor calidad y costos inferiores, las empresas pueden conseguir
una mayor penetración de mercado y, por tanto, mantenerse en el negocio y ge-
nerar más puestos de trabajo.
Cerca del final de su vida, Deming sintetizó las bases subyacentes a los 14
puntos en los que él identificó como “un sistema de profundos conocimientos”.
La comprensión de los elementos de este “sistema” proporciona el conocimiento
crítico necesario para entender y apreciar los 14 puntos.
El sistema de profundo conocimiento de Deming está formado por cuatro
partes interrelacionadas:
1. Apreciación de un sistema.
2. Comprensión de la variación.
3. Teoría del conocimiento.
4. Psicología.
Sistema
Es un conjunto de funciones o actividades en una empresa que funcionan jun-
tas para buscar el objetivo de la organización. La tarea de la administración es
optimizar el sistema. Para poder administrarlo, los gerentes deben comprender

la interrelación entre los componentes de los sistemas y entre las personas que
trabajan en ellos.
La administración debe tener una meta, un propósito hacia el cual se dirija
continuamente el sistema. La finalidad de cualquier sistema debe ser para todos
–accionistas, empleados, gerentes, comunidad– y para el entorno que saldrá be-
neficiado a largo plazo. Todas las personas que trabajan en un sistema pueden
contribuir a su mejora, lo que incrementará su gusto por trabajar.
Variabilidad
Es una distorsión de los resultados generados en un proceso de manufactura co-
mo consecuencia de un desequilibrio o incompatibilidad entre los elementos del
sistema productivo.
152
Comportamiento sistemático: se autocontrola, es regulado. Esto ocurre cuan-

do el grado de viabilidad es mínimo, los resultados de comportamiento son casi
homogéneos. La falta de administración de la variabilidad es causa de la mala
calidad, entre otras cosas, porque supedita y condiciona la planeación financie-
ra del negocio.
Causas de la variabilidad
Causas comunes: son las causas normales e inherentes de un proceso productivo
en virtud de su naturaleza, por ejemplo, mala planeación del proceso, agotamien-
to y desgaste de la herramienta, estándar mal tomado, instrumentos de medida
descalibrados. Las causas comunes de variación generalmente presentan entre
el 80 y el 90% de la variación observada en un proceso de producción; el 10 ó
20% restante son resultado de causas especiales de variación, a menudo cono-
cidas como causas asignables.
Causas especiales: son aquellas inherentes o que se presentan como caso
fortuito o de fuerza mayor, ajenas a la naturaleza del proceso, por ejemplo, rup-
turas o daños graves en la maquinaria, deficiente capacitación y entrenamiento,
altos niveles de ausentismo, problemas de clima organizacional.
La administración de la variabilidad atribuible a causas comunes descansa
en la alta dirección, en tanto que la administración de la variabilidad imputable
a causas especiales descansa en el nivel técnico, supervisores y operarios.
Deming sugiere que la administración trabaje siempre tratando de reducir

la variación. Con una menor variación se benefician tanto el productor como el
consumidor: el productor al necesitar menos inspección, al experimentar menos
desperdicio y re-trabajo, y al obtener una productividad más elevada.
Propone además que todo empleado de la empresa se familiarice con técni-
cas estadísticas y otras herramientas de solución de problemas. Las estadísticas
se pueden convertir en el lenguaje común de todos los empleados, desde los eje-
cutivos superiores hasta los trabajadores de línea, pueden utilizarlas para comu-
nicarse entre sí. Su valor se basa en su objetividad, pues dejan poco espacio para
ambigüedad o incomprensión.
153
Teoría del conocimiento

Deming hizo hincapié en que el conocimiento no es posible sin la teoría, y la expe-
riencia por sí misma no establece una teoría. Cualquier plan racional por simple
que sea requiere predicciones relacionadas con las condiciones del comportamien-
to y la comparación de los rendimientos. Un enunciado carente de predicción o
de explicación de eventos del pasado no incluye ningún conocimiento. La expe-
riencia solo describe (no puede ser probada ni validada) y por sí misma no es de
ayuda para la administración.
Aplicación de la psicología
Gran parte de la filosofía de Deming se basa en la comprensión del comporta-
miento humano y en tratar a las personas con justicia, pues son diferentes entre
sí. Un líder debe estar conciente de estas diferencias y trabajar para optimizar
las capacidades y preferencias de todos; comprende que las personas aprenden
de manera diferente y a distinta velocidad y administra el sistema bajo estos su-
puestos. Si las personas no pueden disfrutar de su trabajo, no serán productivas
ni estarán enfocadas en principios de calidad.
7.3.1 Los 14 puntos Deming

La propuesta de Deming se basa en las ideas propuestas por la escuela de la mo-
tivación interiorizada. Allí se ubica el caso Pontiac. A pesar de pertenecer a la es-
cuela mencionada, la filosofía de Deming puede relacionarse con algunos puntos

de la escuela de las relaciones humanas.
La primera coincidencia que podemos mencionar con respecto a esta es-
cuela la observamos en los supuestos generales, donde se afirma que el trabajo
debe realizarse en un ambiente cómodo y seguro, y que el jefe debe ser justo y
comprensivo. Esto es muy importante para Deming, quien también afirma que
cuanto mejor se sienta el trabajador mayor será su rendimiento. Con respecto a
las recompensas, la escuela de relaciones humanas sostiene que la mejor forma
de premiar al personal es con elogios por parte de su jefe y con la aprobación del
grupo de trabajo; la filosofía de Deming está de acuerdo en que esta sea una for-
ma de motivar al personal.
Refiriéndonos a las necesidades que deben ser satisfechas, Deming no solo
cree que deben ser las egocéntricas –como lo afirma la escuela de motivación in-
154
teriorizada–, sino también piensa que las necesidades de seguridad y las sociales
son muy importantes para los trabajadores, representando así una muy buena
forma de motivación para los empleados.
Con respecto a la escuela tradicional, Deming concuerda únicamente con el
punto que se refiere a la capacitación del personal; los otros puntos que mencio-
na esta escuela son absolutamente opuestos a la filosofía Deming. Las teorías de
Fayol, Taylor y Weber no creen que el crecimiento de la productividad del traba-
jador esté dado por la satisfacción de sus necesidades, ya sean egocéntricas, de
seguridad o sociales. A diferencia de la escuela de la motivación interiorizada,
la tradicional solo se preocupa porque los trabajadores produzcan la mayor can-
tidad posible sin importar la calidad.
7.3.1.1 Crear constancia en el propósito de mejorar el producto

y el servicio
Ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro podrá continuar en el
negocio. Para esto hay que ser constante en el propósito, que significa:
• Innovación. No es solo la introducción de un producto nuevo y llama-

tivo, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender. El producto o
servicio debe tener un mercado, debe ayudarle a la gente a vivir mejor
en algún sentido material. Esto requiere fe en el futuro. La gerencia de-
be declarar un compromiso con la calidad y la productividad.

• Invertir recursos en investigación y en instrucción. Con el fin de prepa-
rarse para el futuro, se debe invertir hoy. No puede haber innovación
sin investigación y no puede haber investigación sin empleados debi-
damente capacitados.
• Mejoramiento continuo del producto y del servicio. Es una obligación
con el consumidor que nunca termina. No es suficiente estar bien hoy,
hay que estar mejor mañana.
• Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones,
y en nuevas ayudas para la producción tanto en la oficina como en la
planta. Es obvio que no se puede mejorar un producto con equipos en
mal estado.
155
7.3.1.2 Adoptar la nueva filosofía

Es una transformación de la gerencia hacia la calidad como herramienta funda-
mental para mantenerse en un mercado y poder competir, concentrándose más
en la forma de trabajar que en el análisis de resultados.
7.3.1.3 No depender más de la inspección masiva

La calidad no se produce por la inspección, sino por el mejoramiento del proce-
so. Siempre será necesario algún grado de inspección, aunque sea para averi-
guar lo que se está haciendo o en los casos en que se esté mejorando progresi-
vamente la calidad.
7.3.1.4 Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra

basándose exclusivamente en el precio
“El precio no tiene significado alguno sin una medida de la calidad que se esta
comprando”.
7.3.1.5 Mejorar continuamente y para siempre el sistema de producción y

de servicios
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia debe encabezar
este proceso. Apagar incendios no es mejoramiento. Solo equivale a poner el pro-
ceso por el curso normal, no mejora la calidad del proceso. Cumplir las especifi-
caciones no es mejoramiento constante, esto garantiza el statu quo.
7.3.1.6 Instituir la capacitación en el trabajo

Comúnmente se ve que los trabajadores de una empresa han aprendido a hacer
su trabajo con la instrucción de un compañero o mediante manuales escritos,
trayendo como consecuencia malos aprendizajes o costumbres indebidas en un
proceso. Todos los empleados deben recibir una capacitación.
7.3.1.7 Instituir el liderazgo

Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. La tarea del gerente es guiar, ayudar
a los empleados a realizar mejor su trabajo.
156
7.3.1.8 Desterrar el temor

Para lograr mejor calidad y productividad es preciso que la gente se sienta segu-
ra. Hay temor de sacar nuevas ideas, a preguntar o a ser audaz.
7.3.1.9 Derribar las barreras que hay entre las áreas de Staff
Así las personas trabajen bien en sus respectivos departamentos, si sus metas
están en conflicto, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo
para la empresa.
7.3.1.10 Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas

para la fuerza laboral
El hecho de recurrir a los slogans lleva implícita la suposición de que los em-
pleados podrían, si lo intentaran, desempeñarse mejor. A ellos les ofende –no los
inspira– esta sugerencia. También dan la sensación de que la gerencia no cono-
ce sus problemas, cuando colocan un slogan motivador al lado de una maquina
defectuosa. Una meta numérica sin un método para alcanzarla es inútil. Si un
sistema es inestable cualquier cosa puede suceder. Es tarea de la gerencia tratar
de mantener estable el sistema.
7.3.1.11 Eliminar las cuotas numéricas

Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como “el trabajo diario calculado”
obstruyen la calidad quizás más que cualquier otra condición de trabajo. Una vez
los trabajadores han terminado con su cuota del día, dejan de trabajar y queman
tiempo hasta la salida. En lugar de asignarse cuotas, se sugiere que se estudie el
trabajo y que se definan los límites del trabajo.
7.3.1.12 Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien

un trabajo
Una máquina que no funcione correctamente, un mantenimiento inadecuado,
las inspecciones que no corrigen, supervisores que solo piensan en la producción
y suministros defectuosos, entre otras.
157
7.3.1.13 Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento

No es suficiente tener gente buena, deben adquirir continuamente nuevos cono-
cimientos y habilidades. La educación y el reentrenamiento son necesarios para
la planificación a largo plazo.
7.3.1.14 Tomar medidas para lograr la transformación

La gerencia tendrá que organizarse como equipo para poner en marcha los otros
trece puntos. Los gerentes deben tener claro la forma de hacer el mejoramiento
continuo, con la iniciativa de la gerencia general. Se puede empezar por el ciclo
Shewart o Deming o PHVA (planear, hacer, verificar, actuar). Además es vital
que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarle sa-
tisfacción a un cliente (interno/externo).
7.3.2 Aplicación de los 14 puntos a las preguntas básicas

de la gerencia
Las siguientes preguntas responden a aspectos estratégicos en la aplicación de
los 14 puntos que el gerente debe tener en cuenta en el momento de aplicar la
teoría Deming.
a) ¿Cuáles son las principales funciones de la gerencia en este proceso?

En primer lugar, una de las principales funciones de la gerencia es comenzar
con la puesta en práctica de toda esta nueva filosofía, creada por Deming, en la
empresa. Es importante que esté atenta a cómo se lleva a cabo en los diferentes
departamentos y procesos de la organización; debe funcionar como guía y así
atender las dudas de los empleados y fomentar la comunicación de estos con los
jefes, quienes serán de gran ayuda para la gerencia, aunque lo ideal sea que lo
maneje por sí misma sin ningún tipo de intermediarios.
b) ¿Cuáles son los objetivos de una mejora en la comunicación?, ¿cómo se

podrán alcanzar los mismos?
El principal objetivo de una mejora en la comunicación es romper con las barreras
interdepartamentales logrando un aceleramiento en la misma para poder cumplir
con los objetivos de la empresa con mayor rapidez, sin tener problemas durante
el proceso. Una forma de alcanzar estos objetivos es fomentar el trabajo, tanto en
158
grupo como en equipo. Esta es una forma de motivar al personal a que se sienta
más apoyado por sus compañeros y, por tanto, mejor consigo mismo.
c) ¿En qué consisten el adiestramiento y la capacitación?

El adiestramiento consiste en aprendizaje de las aptitudes que se pueden tener
para cumplir con la realización de un trabajo; la capacitación, en la formación
de un individuo para realizar el trabajo. El objetivo de los mismos es habituar al
trabajador en alguna tarea para lograr un objetivo, para que en caso que surja
algún tipo de complicación el empleado se sienta (y de hecho se encuentre) en
condiciones de solucionarlo. De esta forma habrá mayor productividad y mayor
rapidez por parte del trabajador. Las acciones para lograr el adiestramiento son:
la recopilación de datos, su organización, la generación de información; con todo
esto se podrá llegar a la toma de decisiones para solucionar el problema, luego de
haber enunciado algunas alternativas y haber elegido la más apta. Para lograr
una capacitación satisfactoria se les presentan a los empleados ejercicios para
que puedan tomar decisiones grupales. Normalmente, esta tarea se lleva cabo en
universidades cercanas al lugar de trabajo.
d) En función de las metas de este cambio y considerando que

los trabajadores se sienten satisfechos por esta experiencia,
¿cuál es el rol del sindicato?
El rol del sindicato es muy importante, dado que la participación del mismo se
basará en un trabajo constante con los trabajadores para ayudarlos a poder asi-
milar el cambio. Funciona como un instrumento de apoyo, tanto para los traba-
jadores como para la empresa.
e) Si deseáramos transferir la experiencia a una escuela, ¿cómo

podríamos mejorar la productividad del personal?
Es muy difícil transferir la experiencia a una escuela, pues el sistema de trabajo es
muy diferente al de una empresa. Sin embargo, creemos que existen algunos
puntos que pueden mejorarse.
En primer lugar la capacitación y el adiestramiento constante en lo que respec-
ta a los nuevos métodos de enseñanza y los adelantos tecnológicos que pueden
facilitar las tareas y mejorar la forma en que se realiza la misma, es necesario y muy
159
importante. También es esencial brindarle al personal un mejor y más cómodo lu-

gar donde reunirse, ya sea para tomar sus descansos o para seguir programando
actividades (creemos que es importante que exista un lugar para cada tarea, ya
que de esta forma una no interferirá con la otra). Además, creemos importan-
te que el personal cuente con todo el material que necesita para realizar su tarea
y opinamos que eso debe ser brindado por el establecimiento.
El fomento de las actividades conjuntas entre las diferentes áreas también
es una forma de mejorar la productividad del personal, ya que permitirá la crea-
ción de un vínculo entre el mismo.
7.3.3 Las siete enfermedades mortales

Estas siete enfermedades constituyen los aspectos que una empresa debe pre-
venir y/o controlar, donde la compañía debe elaborar su propia adaptación, que
sea adecuada para su cultura organizacional.
1. Falta de constancia en el propósito: una compañía que carece de cons-
tancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo pla-
zo para permanecer en el negocio.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo: velar por aumentar los dividen-
dos trimestrales socava la calidad y la productividad.
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual:
los efectos de estas prácticas son devastadores, se destruye el trabajo, se
fomenta la rivalidad. La clasificación por mérito genera temor y deja a la

gente en un estado de amargura, desesperación y desaliento. Estimu-
la la movilidad de la gerencia.
4. Movilidad de la alta gerencia: los gerentes que cambian de un puesto a
otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca
están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo pla-
zo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad.
5. Manejar una compañía basándose solo en cifras visibles (contando el
dinero): las cifras más importantes son desconocidas e imposibles de
conocer.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos excesivos de garantía, fomentados por abogados que trabajan
basados en honorarios aleatorios.
160
Algunos obstáculos:
• Descuido de la planificación y de la transformación a largo plazo.

• La suposición de que la solución de los problemas, la automatiza-
ción, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nue-
va transformarán la industria.
• En busca de ejemplos.
• Nuestros problemas son diferentes.
• La instrucción obsoleta en las escuelas.
• Depender de los departamentos de control de calidad.
• Achacarles a los trabajadores la culpa de los problemas.
• Calidad por inspección.
• Salidas en falso.
• El computador desguarnecido.
• Cumplir las especificaciones.
• Pruebas inadecuadas de los prototipos.
7.3.4 El ciclo Deming
Ilustración 36. Ciclo Deming

Inv.
cliente
Planear
Actuar Hacer
Verificar
Fuente: Cielo Shewhart.
161
Planificar-implementar-controlar-estandarizar es un planteamiento siste-

mático para el abordaje de problemas crónicos.
1. PLANIFICAR: formular un plan sobre cómo proceder:
• Definir la situación actual.

• Establecer un objetivo mensurable.
• Colectar los datos relevantes.
• Determinar las causas raíz.
• Desarrollar un plan de acción.
2. IMPLEMENTAR: llevar a la práctica las acciones definidas.

3. CONTROLAR: verificar si se ha alcanzado el objetivo y medir los resul-
tados obtenidos.
4. ESTANDARIZAR: mantener los resultados. Si se alcanzó el objetivo,
estandarizar los cambios efectuados.
El ciclo planificar-implementar-controlar-estandarizar y el ciclo estandari-

zar-hacer-controlar-ajustar trabajan juntos para mejorar el proceso de manera
continua.
El ciclo estandarizar-hacer-controlar-ajustar mantiene la actividad en el es-
tándar requerido.
162
Ilustración 37. Deming. Proceso del ciclo
Identificar un proceso a mejorar
Formar un equipo que conoce el proceso
Profundizar en el conocimento del proceso
Aislar las causas que inducen cambios en el proceso
Seleccionar las posibles mejoras del proceso
Actuar Planificar
Para asentar la
Mejoras,
mejora, para
obtención de
continuar la
datos
mejora
Mejoras,
Datos sobre la obtención y
mejora análisis de
datos
Comprobar Realizar
Fuente: Autor.
163
7.3.5 Estrategia de calidad
Ilustración 38. Deming. Mejorar la calidad
Mejorar la calidad
Reducción de costos debido a menos trabajo,

menores errores, menos retrasos o detenciones, y
un mejor uso del tiempo y de los materiales
Mejora la productividad
Captura el mercado con una calidad

más elevada y a un precio mejor
Mantener el negocio
Generar más y mejores empleos

Fuente: J. Guillermo García. Tomado de Deming.
Nadie está en contra de la calidad, sin embargo, las preguntas que los ge-
rentes deben contestar son: ¿cómo haremos para ir de la situación actual a la
deseada?, ¿qué es lo que debemos hacer diferente respecto de lo que hicimos en
el pasado?
Para contestar estas preguntas, Deming propone realizar una analogía entre
la administración financiera o comercial y la administración para la calidad.
Según esta propuesta, conocida como la trilogía de Juran, el proceso de me-
jora de calidad se divide en tres etapas: planeamiento de la calidad, control de
la calidad y mejoramiento de la calidad. Estos tres procesos están unidos unos
con otros, como puede verse en la siguiente gráfica:
164
Ilustración 39. Deming. Mejora continua
Mejora continua
La mejora de rentabilidad
Mejoramiento
2 Pico esporádico continuo
CO
Zona de
1
control
3
DE CA L I DA D
Nueva zona
de control
Desperdicio crónico
Otro concepto importante que puede observarse en la gráfica es la diferen-

cia entre problemas esporádicos y crónicos. El primer tipo vulnera claramente
la zona de control establecida y enciende todas las señales de alarma relaciona-
das con el tema, haciendo que los responsables tomen rápida acción para resol-
ver el problema. En cambio, los problemas crónicos están enmascarados por la
zona de control y toda la organización está acostumbrada a convivir con ellos.
Esto produce, como es fácil de comprender, que nadie se sienta responsable de

resolverlos. El proceso de mejoramiento de la calidad que Deming propone, está
centrado exclusivamente en un permanente ataque, proyecto por proyecto, a los
problemas crónicos. De esta manera, se establece una verdadera ventaja compe-
titiva, representada en la gráfica por la zona de desperdicio crónico, que como
consecuencia del proceso de mejoramiento continuo se reduce considerablemente,
permitiendo el establecimiento de nuevas zonas de control y ahorros sustancia-
les en los costos de calidad.
En función de lo dicho, pueden comprenderse con más claridad los benefi-
cios derivados de la implementación de este tipo de sistemas.
Las organizaciones brindan a sus clientes productos y servicios que se gene-
ran de manera continua. Por su parte, el cliente establece explícita o implícitamente
requerimientos que deben ser conocidos y tenidos en cuenta por la empresa. Co-
165
mo estos requerimientos son cambiantes en el tiempo, el ciclo de realimentación

(cliente-empresa-cliente) no puede interrumpirse jamás, y como consecuencia
del mismo se ajustarán permanentemente los productos y servicios ofrecidos.
En este proceso, y debido a las ineficiencias crónicas que afectan a todas
las organizaciones, se generan una serie de “costos de la no calidad” que están
compuestos, entre otros, por re-trabajos, desperdicios de las materias primas e
insumos, demoras, fallas internas y externas. La estrategia en un sistema de ca-
lidad total no será corregir los problemas una vez que se han detectado, más bien
prevenirlos antes de que ocurran, actuando sobre sus causas raíz.
7.3.6 Temas e ideas del enfoque
• Crítica al racionalismo de sistemas.

• Postulado de la declinación de la racionalidad.
• Costos.
• Unidad y lealtad para enfrentar la turbulencia del entorno: atributos de
una cultura fuerte.
• Creencias compartidas y valores.
• Autonomía e individualismo.
• Centralización y descentralización a la vez.
El racionalismo de sistemas significó el sacrificio de la autoridad moral, la

integración social, la calidad y la flexibilidad. Si bien había mejorado la produc-
ción, tendía a la especialización, parroquianismo a expensa de la lealtad y el
acuerdo.
En períodos de crecimiento y estabilidad presentaba algunos problemas,
los costos de controles sistémicos se materializaban cuando los ambientes se
volvían turbulentos.
La confianza exclusiva en el sistema podía afectar la productividad (Baker,
1980).
Los costos del racionalismo de sistemas eran mayores. Incremento de gas-
tos en investigación y desarrollo sin redundar en beneficios, se alteraron las re-
laciones de la empresa.
166
Los logros económicos en los ambientes turbulentos requieren del acuer-

do de los empleados quienes no distinguen entre su propio bienestar y el bien-
estar de la firma.
Lealtad y unidad podían balancear las consecuencias no intencionales del
diseño racional. Creencias compartidas y valores no podrían borrar las fronteras
entre el mismo y la organización, tal compromiso no implicaba la pérdida de la
individualidad o autonomía.
Las culturas fuertes realmente mejoraban la autonomía, puesto que los
empleados bien socializados podrían ser confiados para actuar con los mejores
intereses de la organización; la imagen de la autonomía entre los confines del
valor de la conformidad como punto central de la compañía excelente (Peters y
Waterman, 1982). Estas compañías son a la vez centralizadas y descentralizadas.
Autonomía hasta en la planta de trabajo.
Las culturas fuertes transforman las organizaciones en colectivos comple-
tamente dirigidos a un objetivo (Kanter, 1983). Para este pensador, las compa-
ñías de cultura fuerte ganan una experiencia de comunidad que las eleva por
encima de la pobreza, de su lugar, imbuyen de significado, no es solamente el
sentido de ser parte de un grupo, sino el sentimiento de orgullo y de logro en
construir algo relevante en una gran organización.
Las culturas fuertes pueden diseñarse y manipularse conscientemente. Los
gerentes pueden formular sistemas de valores e instigarlos en sus empleados.
La gerencia exorciza los pensamientos y sentimientos indeseables de la fuerza de

trabajo y los reemplaza por creencias y emociones que benefician la organización.
Cultos, clanes y conversiones religiosas fueron usados para conseguir esta iden-
tificación del empleado con la organización (Ouchi y Price, 1978). Los gerentes
eran conminados a ser los sacerdotes y guardianes de los valores, para nombrar
héroes míticos y fabricar epopeyas de la organización (Deal y Kennedy, 1982).
Institucionalización de nuevos rituales, símbolos, lenguajes y héroes que
tomarían la forma de memos y directivas de alta gerencia y sistemas de premios
para los que se adhieren a los nuevos valores (Ulrich, 1984).
167
Ilustración 40. Modelo Deming
Asegurar permanencia en el
mercado
Gente más contenta

Mayor competitividad
Reducción de costos Productividad
Mejor servicio Optimización del tiempo Mejor calidad
Horas-máquina
producto bueno
Mejoramiento de procesos
Horas-hombre
producto bueno
Menos demoras Menos reprocesos Menores

equivocaciones
Frente a la filosofía Deming se puede decir que es marco de gerencia en la

actualidad. No hay organización que no esté interesada en alcanzar las metas
que le ha impuesto el mundo de competitividad.
Desde 1950 Deming combina en el mundo japonés la racionalidad estadís-

tica con los procesos de mejoramiento continuo. La norma ISO en toda su exten-
sión y modalidades está sustentada en este marco teórico.
Alrededor de Deming están Juran, Ishikawa, Crosby. Ellos tiene sus dife-
rencias con el maestro, pero sus desarrollos han contribuido a engrandecer esta
escuela. Trabajar la propuesta de Deming implica una radical transformación. Su
pensamiento está influenciado por Walter A. Shewhart con su libro Economic
control of Quality of manufactured Product (1931). El círculo Shewhart (planear,
hacer, verificar, actuar) era un llamado a ampliar la cadena de la productividad;
estudiar el cliente en su expectativa y necesidad para desbordar tal expectativa
con el producto o servicio; para esto fue necesario comunicar al proveedor tal ex-
pectativa y reflejarla en el diseño (Deming: reacción en cadena, Ciclo Shewhart:
mejoramiento).
168
8 Epílogo
8.1 El pensamiento administrativo en la gerencia clásica:

¿nada nuevo bajo el sol?
Cada vez que nos iniciamos en el estudio de la administración nos encontramos,
aparentemente, con ideas contradictorias. Sin embargo, al estudiar a fondo ca-
da una de las llamadas teorías de gestión descubrimos que cada una de ellas es
parte de un rompecabezas.
Nos hemos propuesto motivar al estudio de los llamados clásicos con el obje-
tivo de mostrar que en administración no hay nada nuevo bajo el sol y que la des-
calificación de tales trabajos, por obsoletos que sean, es un error en la academia.
Es necesario replantear la visión académica sustentada en la obsolescencia del
saber gerencial que conlleva a una exagerada corriente de las modas y nuevas
teorías. Una lectura rápida de esta historia nos deja como lección que todos y
cada uno de los pensadores ocupa un lugar importante y que no es posible dese-
char tales conocimientos porque se originaron en otros contextos históricos y
geográficos. Al contrario, es necesario leer y releer tales hitos porque desde su
interpretación podremos desarrollar las propuestas del presente.
Las propuestas gerenciales son aquellas obras que constituyen aportes re-
conocidos en la historia occidental desde finales del siglo XIX y el transcurso del
siglo XX. Estos trabajos marcaron un hito en la evolución del pensamiento admi-
nistrativo. Sus ideas y prácticas condicionaron los cambios de la vida económica
e industrial. Robert Owen, Frederick Winslow Taylor, Henry Fayol, Max Weber,
Elton Mayo, Peter Drucker y Edwards Deming pueden ser catalogados como los
clásicos de la administración moderna y contemporánea.
169

Los - Clásicos - de - La - Gerencia - METODO DEMING

Caricato da

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Los clásicos de la gerencia

rentes poseían una teoría que trascendía la circunstancialidad de la organización

7.1 La ﬁlosofía y el método de la calidad y la productividad

nó la biblioteca de su padre y el piano de su madre. Su padre se dedicaba al cul-

dañado, la ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de recuperación

ayudaría en sus esfuerzos de recuperación. En marzo de 1950, el director eje-

Deming inició su seminario auspiciado por la Growth Opportunity Alliance

Una continua reducción de errores, un continuo mejoramiento de la calidad,

También tocó el tema del desempleo y decía que el desempleo no es inevi-

ingeniero llamado Frederick W. Taylor. A través de este enfoque, el empleado está

Los sindicatos crecieron rápidamente y la cooperación y conﬁanza entre los em-

El General MacArthur, cuya tarea fue la de reconstruir a Japón después de

dicha transformación se necesitó el compromiso total de todos los niveles de la

En el mismo año, la división de Sistema de Misiles Lockheed implementó un

7.2 Desafío al enfoque

• La pérdida de liderazgo americano frente a Japón y Alemania Occiden-

• Nueva fuerza de trabajo capacitada más allá de las organizaciones y

7.3 Esquema de la propuesta

Ilustración 31. Deming. La ﬁlosofía de la calidad

Ilustración 32. Deming. Parábola de las bolitas rojas

• Un sistema de causas comunes o constantes signiﬁca estabilidad

Ilustración 33. Deming. Parábola de las bolitas rojas

La parábola de las bolitas tienen varias moralejas:

1. La variación forma parte de todo el proceso

2. La planiﬁcación requiere un pronóstisco a cerca de como habrán

3. Los trabajadores laboran dentro de un sistema que por mucho que

Ilustración 34. Deming. Reacción en cadena

Decrecen los costos porque

y el precio más trabajo

Ilustración 35. Deming. La producción vista como un sistema

Proveedores de Diseño y Investigación de

Ensayo de procesos, má-

• Las organizaciones tenían culturas.

• El liderazgo y los valores de la gerencia se asocian a la competitividad.

El ejemplo del liderazgo japonés: preocupados por la calidad, la ﬂexibilidad y

• Desarrollo de trabajos, artículos y textos sobre cultura organizacional

Los libros Theory Z, Ouchi, 1981; La búsqueda de la excelencia, Peters y

Cambios en las culturas organizacionales son reportados por Brown (1982)

optimizar el sistema. Para poder administrarlo, los gerentes deben comprender

Comportamiento sistemático: se autocontrola, es regulado. Esto ocurre cuan-

Deming sugiere que la administración trabaje siempre tratando de reducir

Teoría del conocimiento

7.3.1 Los 14 puntos Deming

cuela mencionada, la ﬁlosofía de Deming puede relacionarse con algunos puntos

7.3.1.1 Crear constancia en el propósito de mejorar el producto

• Innovación. No es solo la introducción de un producto nuevo y llama-

be declarar un compromiso con la calidad y la productividad.

7.3.1.2 Adoptar la nueva ﬁlosofía

7.3.1.3 No depender más de la inspección masiva

7.3.1.4 Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra

7.3.1.5 Mejorar continuamente y para siempre el sistema de producción y

caciones no es mejoramiento constante, esto garantiza el statu quo.

7.3.1.6 Instituir la capacitación en el trabajo

7.3.1.7 Instituir el liderazgo

7.3.1.8 Desterrar el temor

7.3.1.10 Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas

7.3.1.11 Eliminar las cuotas numéricas

7.3.1.12 Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien

7.3.1.13 Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento

7.3.1.14 Tomar medidas para lograr la transformación

7.3.2 Aplicación de los 14 puntos a las preguntas básicas

a) ¿Cuáles son las principales funciones de la gerencia en este proceso?

b) ¿Cuáles son los objetivos de una mejora en la comunicación?, ¿cómo se