TEXTO” EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES”, MINTZBERG

Capítulo 1: “El Poder”

Lo que resulta de interés para el estudio del poder en el seno de las organizaciones y su entorno no es dar una
definición exacta del concepto de poder sino saber quién lo ostenta, cuando, cómo y por qué.
Aunque existan otras fuerzas más tangibles que afectan el comportamiento de las organizaciones el poder es
un factor de gran importancia, que no puede ser ignorado por nadie que quiera comprender como funcionan
las organizaciones y por qué actúan de la forma en que lo hacen.
French Jr. afirma que “el poder de A sobre B (respecto a una determinada cuestión) es el máximo de fuerza
que A puede ejercer sobre B menos la resistencia máxima que puede movilizar B en dirección opuesta” (Dahl).
Queremos en primer lugar comprender los elementos básicos del juego del poder en la organización, en
particular queremos saber quiénes son sus jugadores, o agentes con influencia, cuáles son los medios o
sistemas de influencia que utilizan para obtener el poder, y cuáles son los objetivos y sistemas de objetivos
que resultan de estos esfuerzos. Posteriormente, queremos reunir todos estos elementos para describir varias
“configuraciones” básicas del poder en las organizaciones; y finalmente ver cómo podemos utilizar estas
configuraciones para comprender mejor el comportamiento de las organizaciones.

Una nota acerca de las definiciones ( a pesar de todo)

El poder se define como la capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de las organizaciones. El término
“poder” denota tanto al sustantivo como al verbo que significa “ser capaz de”. Tener poder es tener la capacidad de
conseguir que determinadas cosas se hagan, de causar efecto sobre las acciones y decisiones que se toman.
Russell define el poder como “la capacidad de producir los efectos deseados” y para Rosabeth Moss Kanter “el poder es
la capacidad para hacer (más tarde utilizará la expresión “movilizar recursos”) en el sentido físico clásicos de potencia y
energía”.
Pero una definición más ampliamente utilizada trata el poder como la capacidad para afectar el comportamiento de
otras personas.
Definir el poder exclusivamente en términos de la capacidad de cambiar el comportamiento parece apartar la atención
de los resultados hacia la manipulación. El poder se convertiría de este modo en sinónimo de política. MacCall dice que
el poder en sí mismo es la “imposición de voluntad”. Utilizando aquí la primera definición (la capacidad de afectar los
hechos), consideramos la política como un subconjunto del poder tratándola como un poder informal, de naturaleza no
legítima. Del mismo modo, tratamos la autoridad como un subconjunto del poder, peor en este caso del poder formal, el
poder que se desprende del hecho de ostentar un cargo, la capacidad de conseguir que se hagan determinadas cosas
gracias al puesto que se ocupa. En consecuencia, trataremos la influencia como un sinónimo de poder, usando ambas
palabras indistintamente.
Es suficiente en este momento fue definir los objetivos como las intenciones que se ocultan detrás de las decisiones y las
acciones que toma la organización, los estados mentales que conducen a los individuos, o a los grupos de individuos
llamados organizaciones, a hacer lo que hacen. En contraste con los objetivos, la misión es la función básica de la
organización de la sociedad, en términos de los bienes y servicios que ofrece a sus clientes.
Un objetivo operativo es un objetivo que se puede expresar de tal forma que sea posible medir su grado de
cumplimiento. Objetivos operacionales son el recorte de los costes y la reducción en un 5% del presupuesto. Objetivos a
largo plazo (Salud, Dinero, Escribir un libro, etc); Obejtivos inmediatos (Cambiar los grifos, recoger muestras, etc. )
Las organizaciones, también, pueden tener problemas para hacer realidad sus objetivos más elevados, lo cual tiene
como resultados que sus objetivos oficiales (los que se reconocen abiertamente) a menudo no se corresponden con los
objetivos que realmente persiguen. Por supuesto, algunas veces los objetivos oficiales son meramente para el consumo

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público. Tan solo se pueden comprender los objetivos mediante el estudio del poder tal como se manifiesta en las
decisiones y acciones reales.

Capitulo 2: “La literatura sobre dirección: De los objetivos al poder”

Un agente/ Un objetivo
Inicialmente, la teoría económica consideraba la organización como un concepto equivalente a un solo empresario (en
realidad el propietario – director) que se movía en un sistema de fuerzas de mercado puramente competitivas. Tan sólo
aquellas empresas que maximizaban sus beneficios lograban sobrevivir. Esencialmente, cuatro supuestos sustentaban
esta visión de las organizaciones.
1. Tan sólo existe un agente en el sistema de poder de las organizaciones, es decir, tan sólo existe una persona que
tome decisiones.
2. Se puede decir que las organizaciones tienen objetivos, y específicamente, un objetivo.
3. Este objetivo es la búsqueda de los beneficios.
4. Es necesario maximizar este objetivo.

Allison (1971) se ha referido apropiadamente a esta cuestión como el “modelo del agente racional”. Se consideraba a las
organizaciones como un individuo que actuaba “racionalmente”, lo cual significaba para los economistas que este
individuo actuaba para satisfacer un objetivo determinado. Por tanto, el estudio del poder en las organizaciones era algo
irrelevante.
Lo que hicieron los primeros economistas, fue proporcionar una teoría de la dirección que contenía a la vez un punto de
partido y un hombre de paja. Pero se cuestionaron cada uno de sus supuestos. El primero en encontrar problemas fue el
supuesto de la maximización de beneficios. El primero en encontrar problemas fue el supuesto de la maximización de
beneficios. Ter eran las cuestiones planteadas más importantes.
La primera fue si los beneficios eran verdaderamente el objetivo que se maximizaba. Gordon y Baumol presentaron el
convincente argumento de que muchas empresas maximizan sus ventas sujetas a una restricción en sus beneficios. En
otras palabras, en la medida en que los beneficios conseguidos eran aceptables, las empresas perseguían el crecimiento
como objetivo.
Otros autores sugirieron la posibilidad de que la empresa maximizara diferentes objetivos, por ejemplo, el “bienestar de
los miembros del equipo directivo”, o incluso “el período de existencia” de la empresa.
Esencialmente, la crítica de la maximización de beneficios cuestionó la validez del tercer supuesto, que los beneficios
sean el objetivo a maximizar. Pero dejó intactos los otros supuestos.
La segunda pregunta fue: ¿Es posible la maximización? Esta crítica ponía en duda las raíces de la teoría económica
clásica, atacando directamente la existencia de un objetivo.
Los teóricos en finanzas arguyeron que las empresas podían maximizar sus beneficios, en lugar de usando la medida
económica tradicional, escogiendo tan sólo aquellos proyectos que dieran unos rendimientos que compensaran su coste
de capital. Pero algunos problemas quedaban aún sin solución; por ejemplo, la predicción de los rendimientos en
mercados con incertidumbre.
Básicamente los argumentos en contra de la posibilidad de la maximización de beneficios parecían condensarse en
cuatro:
1. Los problemas inherentes a la elección de una estructura temporal. Papandreou comentó: “en ausencia de
conocimiento acerca del horizonte y las expectativas empresariales, toda la construcción de la maximización de
beneficios se convierte en una tautología empíricamente irrelevante”.
2. El problema de cómo tratar la presencia de incertidumbre, pues “no existe un criterio generalmente aceptado a
usar en estas condiciones”.

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 3. Requisitos sobre el conocimiento humano que simplemente no se dan en la realidad. Se creía que ninguna
persona u organización conocía lo suficiente como para maximizar algún objetivo.
4. Una unidimensionalidad nada realista: La gente (incluso los empresarios y los economistas) duermen, comen,
etc. Aunque es cierto que un objetivo pueda ser favorecido por encima de otros ningún ser humanos puede
permitir que un solo objetivo domine todos sus esfuerzos.
La maximización fue desdeñada como un concepto no operativo.
La tercera cuestión fue: ¿es la maximización de beneficios un objetivo adecuado? El problema no era que las
organizaciones no pudieran maximizar los beneficios, sino que debían hacerlo.
En su lugar, se arguyó que las empresas deberían buscar unos beneficios razonables.
El efecto de los tres argumentos en contra de la maximización de beneficios ( que no son beneficios lo que se maximiza,
y que esta maximización es o bien imposible o bien inadecuada) fue dar pie al argumento en favor de una organización
con múltiples objetivos. El supuesto de un solo objetivo se eliminó de la teoría.

Un agente/ múltiples objetivos

La modificación de Papandreou: La solución de Papandreou fue considerar las organizaciones como un sistema sobre el
que imponían múltiples restricciones desde el exterior, todas ellas canalizadas a través de un solo agente, que
Papandreou llamó el coordinador en jefe. Este agente, a su vez, reconciliaba todos estos objetivos en una única función
de preferencias que luego se maximizaba.
En su artículo Papandreou dice:
“En una empresa la influencia externa y la autoridad pueden ser ejercidas por:
a) El gobierno (en su aspecto de soberanía);
b) Grupos que obtienen ingresos por su contribución al sistema corporativo en forma de factores productivos (es
decir, accionistas, compañías de leasing, etc);
c) Compradores del producto producido por la empresa;
d) Agentes que aporten productos o servicios a la empresa;
e) Competidores tanto en el mercado de factores como productos;
f) Otras personas, grupos u organizaciones que tengan algún interés por las operaciones de la empresa.”

Pero en el seno de la empresa, según la propuesta de Papandreou, aunque los objetivos fueran múltiples el supuesto de
maximización se mantenía. Sólo este agente podía comprender la totalidad del proceso.
La contribución de Papandreou consistió en introducir en el proceso de formación de objetivos grupos externos a la
organización, e introduciendo también la noción de una dirección que trata de influenciar los objetivos de la
organización. Luego Papandreou reconoce que algunos de los problemas no quedaban solucionados, diciendo:
“Esta formulación contiene una posible problemática. Es evidente que si la influencia toma la forma de autoridad, y que
si la autoridad es simultáneamente ejercida de forma contradictoria por dos a más grupos de interés, el coordinador en
jefe no podrá formular un sistema consistente de preferencias”.
Los críticos de la teoría de la utilidad cuestionaron la factibilidad de la misma noción de utilidad en un mundo con
preferencias cambiantes, así como la posibilidad de que los individuos pudieran expresar tales funciones. Simon y Sterdy
se preguntaban si una escala de utilidad “existe en realidad”. En una revisión de varios estudios de laboratorio, llegaban
a una respuesta negativa: en situaciones con alguna complejidad los agentes no podían expresar con precisión que
valoraciones usaban en el momento de tomar decisiones y, lo que es mas importante. En un análisis final, la teoría de
utilidad no resultaba de gran utilidad, y en último término, tal como señaló Stingler era una tautología.
Simón entra en juego, sale la maximización: Papandreou reconoció la existencia de múltiples objetivos, pero el método
que empleó para reconciliarlos resultó ser insuficiente. Simón sugirió que el supuesto de maximización debería ser
abandonado en favor del tratamiento de todos los objetivos como restricciones, como niveles que debían satisfacerse.
La organización “satisfacía” más que maximizaba. La organización, tal como la concebía Simon, se enfrentaba a un

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conjunto de restricciones; y al tomar una decisión se tenían en cuenta algunas de estas restricciones mientras que otras
se obviaban.
March y Simón describieron en sus obras las organizaciones como jerarquías de medios y objetivos, en las cuales los
objetivos emanaban de la cima y eran elaborados y diferenciados por distintas unidades o departamentos a medida que
fluían hacia la base. “A cada parte de la organización se le puede asignar un objetivo, de tal manera que si todos los
objetivos se cumplen, el problema de la organización queda solucionado”. En la teoría de Simón se mantenía el supuesto
de un solo agente.
Mientras tanto Bernard: Bernard introdujo lo que se conoció como “teoría del equilibrio”, consistente en la noción de
que a todos aquellos agentes involucrados en el funcionamiento de la organización se les debían ofrecer incentivos
como compensación por sus contribuciones. Una organización podía funcionar efectivamente sólo cuando se alcanzaba
algún tipo de equilibrio entre las contribuciones de las diferentes partes y los incentivos que éstas recibían. En efecto,
Bernard introdujo la noción de que los participantes en la actividad de la organización aceptan los objetivos de ésta no
de forma automática sino a cambio de un precio: a ellos se les daba ahora también algún poder en el sistema.
La teoría de Bernard fue elaborada por Simon y sus colegas en varias publicaciones. March y Simon discutieron acerca de
5 tipos básicos de participantes en la organización: Empleados, Inversores, Proveedores, Distribuidores y Consumidores.
Cada uno buscaba la compensación prevista por los incentivos en contrapartida por su contribución. Sin embargo, la
dirección seguía manteniendo su papel: “Normalmente es el grupo de participantes llamado la “dirección” o la
“administración” el que toma la responsabilidad de ajuste”.
En consecuencia, aunque la teoría del equilibrio mantenía en última instancia el supuesto de un único centro de poder
introdujo un cambio fundamental en el supuesto. La autoridad central aún ostentaba el control, pero estaba sujeta a las
demandas del resto de los agentes. Grupos como pueden ser los empleados tenían sus propios objetivos, distintos de los
de la organización, que intentan conseguir mediante su participación en la organización. El coordinador en jefe mantenía
la capacidad de decisión, pero para conseguir los objetivos de la organización debía negociar con estos grupos. Estos
grupos iban siguiendo, pues, su andadura para convertirse en agentes con capacidad de actuación y de influencia en el
sistema.

Múltiples agentes/ Múltiples objetivos

La coalición de Cyert y March: Se daban ya las condiciones para la relajación de otro supuesto: el de un único agente o
centro de poder. Se desarrolla una teoría en la cual los individuos negociaban entre ellos para determinar los objetivos
de la organización. Lo que en realidad hacía la teoría de Cyert y March era reemplazar una única autoridad en el centro
de poder por múltiples autoridades. Los participantes que antes hemos colocado fuera del sistema de toma de
decisiones, negociando individualmente con el coordinador en jefe lo que debían recibir a cambio de su contribución, se
convertían ahora en agentes dentro de este sistema, negociando para obtener resultados y por tanto para que se
tuviera en cuenta su criterio al establecer los objetivos de la organización.
La organizaciones las resolvían de forma secuencial “… las empresas probablemente resolverán presiones contrapuestas
para <<suavizar la producción y satisfacer a los clientes >> haciendo primero lo uno y después lo otro”
Se planteó la cuestión de las inconsistencias en el comportamiento. Pero esto no supuso un problema. El supuesto de
“racionalidad” al menos como lo describen los economistas, no se daba en la práctica.
En la teoría desarrollada por Cyert y March, la empresa no funciona ya de una forma escalonada de arriba abajo. Los
empleados juegan un papel como cualquier otro agente en la coalición. Ya no se trataba de que puedo hacer por la
organización, sino de que puede hacer la organización por mí. El poder estaba allí para cualquiera que lo obtuviera
mediante la negociación.
Tal como Cyert y March lo describían, el proceso de negociación se da de forma casi continua, plasmándose en una larga
lista de compromisos. Éstos consistían en “pagos laterales” que podían tomar una variedad de formas. Esta noción de
compromisos acerca de las políticas a seguir llevó a la ruptura total de la teoría del equilibrio. En ésta, los objetivos de la

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organización venían dados a priori. Sin embargo, para Cyert y March, la función de los objetivos a perseguir se convertía
en un juego de poder en el que múltiples agentes competían para obtener el beneficio personal.
En la teoría de Cyert y March los objetivos procedían del proceso de negociación, llevado a cabo en forma de acuerdos
sobre presupuestos y procedimientos operativos, acuerdos que se elaboraban a través de la estructura de la
organización. Estos objetivos podían no ser claros y consistentes, pero sin embargo eran de algún modo, desde el punto
de vista de Cyert y March, estables.
Aunque destruyeron tantos de los supuestos de la teoría económical clásica, Cyert y March mantenían uno de ellos: las
organizaciones, en efecto, tienen objetivos.

Múltiples agentes/ ausencia de objetivos.

La teoría de la dirección estaba ahora preparada para recibir la envestida de la teoría sociológica, que si hasta el
momento no había adoptado una posición definitiva respecto a la dirección, sí que se había ido aproximando
paulatinamente a esta cuestión. Georgiou argumentó que las organizaciones son, efectivamente, un ámbito de actividad
política, sin que tengan objetivos por ellas mismas. Existen “focos arbitrarios de interés, y mercados, cuyas estructuras y
procesos son el resultado de complejas acomodaciones realizadas por agentes sujetos a una variedad de incentivos y
persiguiendo una diversidad de objetivos”.
De este modo, para Georgieu las organizaciones no eran instrumentos al servicio de sus propietarios. Él afirmó:
“Los analistas de las organizaciones no han sido capaces de comprender la realidad en que se enmarcan las
organizaciones porque su visión está monopolizada por una imagen de éstas como un todo; una entidad
que no tan solo se considera mayor a la suma de sus partes, sino tan superior a éstas que en realidad
se la considera aislada de su influencia. El todo no se considera como el resultado de la interacción
entre las partes, sino como si las determinara.
A la organización se le concede una personalidad mientras que se despersonaliza a los individuos
que la constituyen, considerando que actúan al servicio de los objetivos de la organización.”
En lugar de esta concepción, Georgiuo ofreció tres ideas básicas: 1) que el “concepto de organización debe reconocerse
como un foco de interés definido arbitrariamente”; 2) que el “factor estratégico básico en la organización es el
individuo”; y 3) que la organización es un “mercado en el que se intercambian objetivos”. Con un proceso de
negociación en el que los agentes llegan con sus propios objetivos y donde no se produce un resultado en forma de unos
objetivos comunes.
La organización se ha transformado gradualmente de un sistema con un agente a un sistema con muchos agentes, de un
sistema con un solo objetivo a uno que tiene tantos que en realidad no tiene ninguno, de un ente dedicado a maximizar
a un ente dedicado a satisfacer, de un instrumento con fines fijados de antemano y sin presencias de conflicto alguno, a
un ámbito arbitrario de actividad de tipo político sin ningún objetivo y consumido por los conflictos.

Las cuestiones fundamentales

A partir de esta revisión surgen 4 cuestiones fundamentales:
1) ¿Cómo soluciona la organización el problema de la multiplicidad de objetivos, o de la existencia de presiones
contrapuestas?
2) ¿Son los objetivos variables independientes? En otras palabras, es la organización el instrumento de algún grupo
que le impone sus objetivos, o a la organización es un ámbito de actividad de tipo político en la que los
individuos se esfuerzan por conseguir el poder?.
3) ¿Se puede decir que la organización tenga objetivos, o tan sólo los tienen sus participantes? Llevando in mente
nuestra definición de objetivo (la intención existente detrás de una decisión u acción), ¿Se puede decir que la
organización como entidad tenga una “intención colectiva”?
4) Y más importante, ¿Cómo se traducen todos los objetivos personales, valores, intenciones, necesidades y
expectativas de los agentes individuales, en decisiones y acciones de la organización? En otras palabras, ¿Cómo

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 se manifiesta el poder? ¿Cuál es el nexo entre las necesidades individuales y las acciones que toma toda la
organización? Ésta es la cuestión que se plantea este texto.

Capitulo 3: “El juego del poder y sus jugadores”

Esta teoría se ha construido bajo la premisa de que el comportamiento de las organizaciones es un juego de poder en el
que varios jugadores, llamados agentes con influencia buscan el control de las decisiones y acciones que toma la
empresa. La organización se origina cuando un grupo de agentes con influencia se juntan para perseguir una misión
común. Otros agentes con influencia son subsiguientemente atraídos a la organización como vehículos para la
satisfacción de algunas de sus necesidades. Puesto que las necesidades de todos los agentes con influencia no son las
mismas, cada uno de éstos trata de aprovechar su poder (medios de influencia) para controlar las decisiones y las
acciones tomadas por la organización. El grado de éxito de cada uno de ellos determina la configuración final del poder
en la organización. Por lo tanto, para comprender el comportamiento de éstas es necesario conocer cuáles son los
agentes con influencia, qué necesidades quiere satisfacer cada uno de ellos, y cómo puede ejercer cada uno de ellos el
poder para satisfacerlas.

El ejercicio del Poder

Hirschman señala que los participantes en cualquier sistema tienen básicamente tres opciones:
1) Lealtad: Quedarse en el sistema y contribuir a éste en la forma esperada, “callar y obedecer”
2) Salida: Marcharse, “dejar el sistema”
3) Voz: Quedarse y tratar de cambiar el sistema, “luchar antes que rendirse”
Si el participante escoge la opción voz se convierte en lo que llamamos un agente con influencia. Los que se van dejan de
ser agentes con influencia, mientras que los que eligen la opción de lealtad en lugar de la voz eligen no participar como
agentes activos.
Recurrir a la opción voz en lugar de marcharse o apoyar el sistema representa un intento de cambiar las prácticas, las
políticas y los resultados de la organización. La opción voz se define en este contexto como cualquier intento que se
haga para promover algún cambio.
¿QUÉ LE DA PODER A LA VOZ?
Para que un agente tenga influencia (es decir, que opte por la opción voz) es necesario que cuente con:
a) Alguna fuente o base de poder, acompañada de
b) Una dedicación enérgica, a
c) Habilidoso comportamientos políticos cuando sea necesario.
Éstas son las tres condiciones básicas para el ejercicio del poder. Según Allison “el poder es una mezcla difícil de precisar
de.. habilidad negociadora, y reparación y voluntad para utilizar esta habilidad negociadora..”
Las fuentes generales del poder: El poder del individuo en o sobre la organización viene a reflejar una dependencia por
parte de ésta: algún punto débil en su propio sistema de poder, según el punto de vista de Crozier, una “incerteza” que
la organización debe afrontar. Tres de las fuentes primordiales del poder son el control de 1)un recurso; 2)una habilidad
técnica; ó 3) De un cuerpo de conocimiento, que sean de gran importancia para la organización.
Pero para que sea efectivamente una fuente de poder, un recurso, una habilidad técnica, o un cuerpo de conocimiento,
ha de ser esencial para el funcionamiento de la organización. En segundo lugar debe ser concentrado debe ser un
recurso escaso, y estar en manos de una persona o pequeño grupo de personas. Y tercero ha de ser insustituible, Estas
tres características crean una dependencia, las organizaciones necesitan algo y solo lo puede conseguir de las pocas
personas que lo poseen.
Una cuarta fuente poder procede de las prerrogativas legales (derechos exclusivos o privilegios para imponer
elecciones). La sociedad crea todo un conjunto de prerrogativas que garantiza el poder (poder formal) a varios agentes
con influencia. En primer lugar, los gobiernos se reservan para ellos mismos el poder de autorizar la creación de las

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organizaciones. También conceden ciertos poderes a los propietarios y/o directores de la organización. Estos ejecutivos,
normalmente tienen el poder de contratar y quizá despedir al resto de las empleados, de darles órdenes, poder
matizado a su vez por otras prerrogativas legales.
La quinta fuente general de poder consiste simplemente en tener acceso a aquellos agentes que disfrutan de alguna de
las otras cuatro fuentes. Este acceso puede ser personal. Por ejemplo las esposas de reguladores de gobierno, etc. El
poder fluye hacia aquellos que pueden hacer tambalear la influencia a través de los medios de comunicación de masas
(editores de periódicos, etc).
Algunas veces el acceso al poder es debido al intercambio de favores: Amigos y compañeros se garantizan unos a otro
influencia sobre sus respectivas actividades. El juego del poder en la organización se caracteriza tanto por las relaciones
de reciprocidad como por las de dependencia.

Voluntad y habilidad: Disponer de una fuente de poder no es suficiente para ejercerlo. El individuo debe actuar si quiere
convertirse en un agente con influencia, debe gastar energía para aprovechar la fuente de poder de que goza. Cuando la
fuente es formal; se necesita poco esfuerzo para utilizarla.
Cuando las fuentes del poder son informales, parece que para poderlas utilizar se requiere un gran esfuerzo. Si no se
pueden dar órdenes, es necesario ganar batallas. En las universidades, por ejemplo, el poder a menudo fluye hacia
aquellos que se toman la molestia de estar en los comités.
El poder se encuentra más repartido de lo que podía sugerir nuestra discusión sobre sus fuentes. Los agentes con
influencia escogen las cuestiones que le parecen de más importancia, y aquellas en las que pueden ganar la batalla, y
concentran en ellas sus esfuerzos. Patchen llega a la conclusión de que el agente con influencia apuesta en aquellas
áreas que más le importan, abandonando el resto a los otros agentes.
Finalmente, el agente con influencia no debe tan solo disponer de algunas fuentes de poder y dedicar sus energías a
aprovecharlas, sino que a menudo debe hacerlo de manera inteligente, con habilidad política. Gran cantidad del poder
informal, e incluso del formal, complementando con grandes esfuerzos, se ha quedado en nada debido a la ineptitud
política para aprovecharlo. Tener habilidad política significa tener la habilidad de utilizar efectivamente las fuentes de
poder que se disponen, para convencer a aquellos a los que uno tiene acceso, para aprovechar al máximo los recursos,
información y habilidad técnica propios del proceso negociador, para ejercer el poder forma con sensibilidad hacia los
sentimientos ajenos, para saber donde concentrar las energías, para saber lo que es posible y lo que no, para organizar
las alianzas necesarias.
Existe un conjunto de características implícitas en el liderazgo (encanto personal, fuerza física, capacidad de atracción),.
El carisma es la etiqueta que se usa para designar la cualidad mística de atraerse seguidores. Algunas personas se hacen
poderosas sólo porque los demás las apoyan.
De este modo el poder emana de sus fuentes, pero acompañado de la habilidad para aprovecharlo.

Los jugadores por orden de aparición

Los agentes internos son los empleados de la organización que optan por dar su opinión, los encargados de tomar
decisiones y acciones de forma regular, son los que determinan el resultado final y los que expresan los objetivos que
perseguirá la organización. Los agentes externos son aquellos que no pertenecen a la plantilla de la organización pero
que utilizan sus fuentes de influencia con el propósito de afectar el comportamiento de los empleados. La coalición
externa está formada por los agentes externos, y la coalición interna, formada por los internos.
Cyert y March refiriéndose a un grupo de personas que negocian entre ellas para determinar una cierta distribución del
poder dentro de la organización. Tanto en la coalición externa como en la interna, los distintos agentes con influencia se
reúnen en el entorno de la organización o en el interior de ésta para ver satisfechas sus necesidades. Forman con esto
en cierta medida una “coalición”.
Según Hickson “es su coalición de intereses lo que sostiene (o destruye) a la organización”.

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Los agentes con influencia, tanto internos como externos, forman sistemas de poder bastante estables, que se
convierten en una forma semipermanente de distribución de beneficios, y que por tanto nos recuerdan a una coalición
en el significado usual del término.
Nuestro juego del poder lo forman diez grupos de posibles agentes con influencia, que mencionamos por orden de
aparición. Los primeros cuatro forman parte de la coalición externa:
 En primer lugar están los propietarios que poseen el titulo oficia de propiedad de la organización. Algunos de
ellos probablemente concibieron la idea de fundar la organización y se encargaron de reunir a los primeros
agentes con influencia.
 En segundo lugar están los Asociados, que proporcionan los recursos a la organización, los clientes que compran
sus productos o servicios así como sus competidores. Cabe señalar que tan solo aquellos asociados que deciden
tomar la opción voz comentada son considerados como agentes con influencia en la coalición externa.
 En tercer lugar están las Asociaciones de empleados, es decir, sindicatos y asociados profesionales. Estas son
consideradas agentes con influencia que intentan llevar a cabo esta influencia sobre la organización en términos
que vayan más allá de los meramente económicos, es decir, que usen su voz para afectar de forma directa las
decisiones y acciones de la empresa. Las asociaciones profesionales se consideran agentes externos con
influencia a pesar de que representan a personas que son agentes internos con influencia. Actuando
colectivamente, a través de sus representantes, los empleados ejercen influencia en la organización
prescindiendo de sus canales normales para afectar las decisiones y acciones que toma la organización,
empleando canales más parecidos a los que usan los propietarios o los clientes.
 Una cuarta categoría comprende los distintos Públicos que tiene la organización, grupos que representan
intereses especiales o generales del público en un sentido amplio. Los podemos dividir en tres clases 1) grupos
tan generales como las familias, los líderes de la opinión pública y otros parecidos2) grupos con intereses
especiales como los movimientos conservacionistas o instituciones locales 3) el gobierno en todas sus facetas.
La coalición interna comprende seis grupos de agentes con influencia.
 El primero lo constituyen los Altos directivos o el coordinador en jefe. Nos referimos a este grupo como al
agente individual que se encuentra en la cúspide de la jerarquía de autoridad.
 En segundo lugar están los Operarios, aquellos trabajadores que realmente producen los productos y servicios
de la empresa o los que los ayudan de una forma directa.
 Un tercer grupo son los Directivos que se encuentran en la jerarquía de autoridad por debajo del director jefe
comprendiendo todos los niveles hasta llegar a aquellos que tratan directamente con los operarios. Nos
referimos a este grupo como a los administrativos.
 En cuarto lugar están los Analistas de la tecnoestructura, aquellos empleados especializados que se ocupan de
diseño y realización de los sistemas de planificación y de control, gente como analistas, los contables de costes o
los planificadores.
 Un quinto grupo lo forma el Personal de asistencia, que comprende aquellas personas que proporcionan ayuda
a los operarios y al resto de la organización.
 Finalmente, existe un agente en el sistema de poder de la organización, un agente que técnicamente es
inanimado pero que en realidad tiene todas las características que tendría en el caso de tener una vida propia.
Es la ideología de la organización, es el conjunto de creencias compartidas por los agentes internos y que la
distinguen de otras organizaciones.
La figura 3.1 muestra esquemáticamente la posición que ocupa cada uno de esos once grupos.

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La organización reflejada en esta figura está pues, inmersa en un complejo campo de fuerzas e influencias.
Cada uno de estos once grupos de jugadores que participan en el juego del poder será comentado en particular, y
también los medios de que disponen para influenciar a la organización. Supondremos a lo largo de nuestra exposición
que cada uno de estos grupos se comporta de acuerdo con las necesidades inherentes al papel que representa. El
comportamiento de las personas, por supuesto, viene determinado por una variedad de necesidades, por valores
intrínsecos como la necesidad de control o de autonomía. Según la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow,
por necesidades psicológicas como la seguridad, el amor o la estima.
Todas estas necesidades contribuyen a crear las características propias de cada agente, y llevan a una infinita variedad
de comportamientos.

Capitulo 4: “Grupos externos con influencia”

La coalición externa de la organización la constituyen cuatro distintos grupos de agentes externos con influencia.
Los Propietarios
Son aquellos agentes con influencia que poseen el titulo legal de propiedad de la organización. Los propietarios
contribuyen de dos distintas formas a la organización. Primero, algunos de ellos típicamente crearon en un principio la
organización, en algunos casos contratando al aparato directivo para que éste levantara la estructura. Habitualmente
también son ellos los que proporcionaron el capital inicial. Como compensación, los propietarios esperan un beneficio
monetario, o quizá alguna capacidad para influir sobre las acciones específicas que toma la organización.
Podemos distinguir 5 tipos distintos de propiedad
1. Propiedad personal: Una o unas pocas personas poseen personalmente la organización.
2. Propiedad institucional: Una organización es la propietaria de otra.
3. Propiedad dispersa: Donde muchas personas son propietarias conjuntamente de una organización.
4. Propiedad cooperativa: Es un tipo especial de propiedad dispersa. En este caso otro grupo de agentes(los
empleados, los clientes, o los proveedores) son los propietarios de la organización.
5. Organizaciones que carecen de propietario legal, universidades, instituciones de caridad, etc.

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Dejando de lado este quinto tipo de propiedad, lo que los otros cuatro sugieren son dos dimensiones primordiales de a
propiedad. Una primera es el compromiso, haciendo una distinción entre los propietarios que juegan papeles en la
organización o su entorno y aquellos que se mantienen aparte (que son tan sólo propietarios).
La segunda dimensión es la dispersión de la propiedad. Las organizaciones pueden tener un propietario concentrado o
uno disperso, abarcando un amplio abanico que comprende desde un único individuo a todos los accionistas. La
concentración puede ayudar a solucionar el problema del distanciamiento. Por el contrario, la dispersión puede disipar
las ventajas del propietario que está cerca de la organización.
Combinando las dos dimensiones mencionadas obtenemos la siguiente matriz:

Pero resulta mas interesante la cuestión de quién ejerce de hecho el control: ¿Pueden los propietarios realmente
controlar por sí mismos las decisiones y acciones que toma la organización? En el contexto de nuestra teoría, la
respuesta depende no del título legal sino de la influencia que este título puede otorgar en el juego que estamos
escribiendo. Podemos proponer la siguiente proposición: Cuanto más cercanos están los propietarios a la actividad de la
organización y más concentrada esta la propiedad, mayor es su poder en la coalición externa.
Berle y Means presentaban una lista de 5 tipos de propiedad de las sociedades, atribuyéndoles una pérdida creciente del
control real:
1) Control mediante la propiedad casi completa: Una única persona o pequeño grupo de personas asociadas son
dueñas de todas o prácticamente todas las acciones en circulación. Probablemente están en situación de control
siendo capaces de elegir y dominar el equipo directivo.
2) Control Mayoritario: La propiedad de la mayoría de las acciones por una sola persona o pequeño grupo de
personas que otorga a este grupo virtualmente todos los poderes legales de control que son normales cuando
la empresa tiene un solo propietario.
3) Control Minoritario: Una persona o pequeño grupo de personas son propietarios de un número suficiente de
acciones como para estar en situación de controlar la sociedad a través de esta parte de las acciones. A menudo
se dice que este grupo tiene un “control operacional” de la empresa.
4) Control Mediante Mecanismos Legales: Se trata del caso de piramidación mediante el cual una persona o grupo
de personas puede convertir la posesión de un paquete de acciones modesto y minoritario en el control de un
gran número de sociedades. Aunque actualmente la piramidación está prohibida por la ley en los Estados
Unidos, aún existen algunas otras posibilidades. Por ejemplo, los fondos de inversión, los fondos de pensiones y
las compañías de seguros tienen un enorme poder a través de los paquetes de acciones que compran en
nombre de sus clientes.
5) Control por parte de la Dirección: Se trata del caso “en el que la propiedad está tan ampliamente distribuida que
ninguna persona o pequeño grupo de personas posee un paquete de acciones, aunque sea minoritario,
suficientemente grande como para controlar los asuntos de la sociedad” con el resultado, según Berle y Means,
de que el poder pasa a ser ejercido por los máximos directivos (es decir, por agentes que están en la coalición
interna).
Estos debates han servido para indicar que los propietarios mantienen aún algún poder como miembros de la coalición
externa de al menos algunas grandes compañías, no han conseguido eliminar el entusiasmo que ha generado la
hipótesis de que el control efectivo de las grandes sociedades se ha desplazado progresivamente de los propietarios a
los directivos. Mas adelante veremos cómo la mayoría de los ampliamente distribuidos accionistas de las grandes
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sociedades no pueden ser considerados como agentes con influencia. Cuando no están satisfechos con las operaciones
de la empresa, venden sus acciones. Casi siempre prefieren la opción de “salida” a la de “voz”. De este modo la
respuesta a la pregunta ¿Controla el propietario de una organización el comportamiento de esta? No necesariamente.
Los Asociados
Esta sección muestra que los asociados, que se supone juegan un papel meramente económico, pueden de
hecho convertirse en agentes con influencia dentro de la coalición externa.
Un asociado de la organización (un proveedor, un cliente, un socio o un competidor) que solo mantiene con la
organización una relación meramente económica, es decir, comerciando bienes o servicios, pero que no
muestra intención alguna de influenciar directamente su comportamiento, no se considera como parte de la
coalición externa. Los asociados compran o venden cuando el precio y el producto les parecen bien, y se
dirigen a otra parte en caso contrario. No levantan voz alguna, no intentan influenciar la organización.
Éste es un comportamiento típico de muchos asociados, especialmente en competencia perfecta.
Pero precisamente como no todos los mercados son perfectamente competitivos, no todos los asociados
carecen de interés en influenciar la organización. Una variedad de factores pueden ser la causa de que tengan
un interés en modificar la actuación de la organización. Uno de estos factores es la concentración, que crea
dependencias. Un proveedor o un cliente que controle el mercado (monopolio, o monopsonio) tiene poder
sobre la organización, y por tanto puede obtener algunas ventajas.
Jacobs identifica 5 cuestiones en que las organizaciones dependen de su entorno: La adquisición de recursos,
la colocación de sus productos, la adquisición de capital, la adquisición de factores productivos y la adquisición
de fuerza de trabajo. Jacobs cita dos condiciones necesarias para la existencia de una relación de dependencia:
La esencialidad de los factores recibidos y la no disponibilidad de fuentes alternativas. Así, las organizaciones
muestran dependencia cuando los factores esenciales sólo los proporcionan unos pocos proveedores.
Pero la dependencia puede ser contrarrestada realizando un esfuerzo: los proveedores o clientes vulnerables
pueden buscar formas para controlar directamente las acciones de sus asociados en la coalición externa.
Como señala Hirschman, “el papel de la opción de voz es mas importante a medida que disminuyen las
posibilidades de tomar la opción salida”.
Jacobs también discute la cuestión de la dispersión de los asociados: “En la medida en que los compradores
del producto de una organización estén fraccionados y dispersos, serán menos capaces de ejercer un control
efectivo de la organización”. Sin embargo, los asociados aunque estén dispersos pueden realizar el esfuerzo
para igualar la balanza del poder: pueden organizarse y formar una fuerza unificada y concentrada para
presionar a la organización. En estos casos, tenemos grupos de asociados que estén afuera de la coalición
externa y que de hecho utilizan su poder colectivo para incorporarse a esta coalición tratando de influenciar
directamente el comportamiento de la organización.
Por tanto, tenemos tres factores clave (esencialidad, sustentabilidad y concentración) que son la causa de las
relaciones de dependencia o de poder entre los asociados y la organización. Cuanto mas esenciales son los
recursos de que provee a la organización, mayor poder tiene este proveedor en la coalición externa; y además,
cuanto más concentrados están los proveedores y clientes, mayor poder tienen en la coalición externa; y
cuanto más dependientes son los proveedores y clientes de la organización, mayor esfuerzo realizan para
ganarse un lugar en su coalición externa.
Un cuarto factor que conlleva poder para los asociados es el acceso o relación de amistad de que gozan.
Cuanto más larga y estrecha es la relación entre la organización y un asociado, mayor poder tendrá este último
en la coalición externa.

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Consideremos brevemente la contribución que realizan a la organización cada uno de los distintos tipos de
asociados, y como puede cada uno de ellos influenciar directamente su actuación.

Los Proveedores: Proporcionan a la organización los factores productivos, pidiendo a cambio, en las
condiciones económicas tradicionales, sólo un pago en dinero. Pero cuando existe algún tipo de dependencia
pueden pedir algún otro tipo de remuneración. Pueden tratar, por ejemplo, de asegurarse el mercado para sus
productos e incluso animar a la organización para que compre más de lo que en realidad necesita. Así, el
fabricante de aviones militares busca el acceso a las personas que toman las decisiones en el gobierno, para
tener una influencia directa sobre las decisiones.
Un agente con influencia citica en la coalición externa puede ser la institución financiera que aporta capital a la
organización. Las empresas pequeñas son muy dependientes respecto de sus bancos en este sentido. Además,
la relación con los banqueros es muchas veces de amistad, mantenida de forma personal y día tras día. La
capacidad de un banquero prudente de retirar un crédito es a menudo suficiente como para influenciar la
propensión del empresario a tomar riesgos.

Los Clientes: Compran los productos y servicios de la organización de acuerdo con el precio, el diseño, la
capacidad, las condiciones de entrega, etc. a cambio del pago de dinero. La relación de dependencia o de
amistad puede complicar la cuestión considerablemente. Por ejemplo, los clientes de monopolios tales como
las empresas suministradas de energía y las compañías telefónicas hacen todo lo que está en su mano para
controlar el precio de estos servicios.
Son los clientes los que más a menudo están dispuestos a considerar la misión de la organización como su
objetivo primordial.
Algunas veces los asociados son a la vez proveedores y clientes de una misma organización, y por tanto
pueden desarrollar una relación más estrecha con ella, consiguiendo un mayor poder en la coalición externa.
Los bancos a menudo se encuentran en una situación como ésta proporcionan fondos y aceptan a la vez sus
depósitos y les suministran servicios financieros. Tales situaciones pueden conducir a una condición llamada
formalmente “reciprocidad”, que se conoce informalmente, como señala Perrow, con el nombre de Kickbacks
o back scratching.

Los Socios: Los socios se incorporan a la organización en un compromiso de cooperación, como cuando una
cadena de televisión y una compañía electrónica forman un equipo para desarrollar una nueva tecnología de
radiodifusión. Esto les proporciona una relación muy estrecha con la organización, lo cual les puede dar un
papel en la coalición externa.

Los Competidores: La teoría económica clásica no los incluye en la coalición externa. Los competidores a
menudo son afectados por las acciones de la organización, lo cual en cierto sentido los hace dependientes de
ésta, y por tanto les lleva a intentar entrar en su coalición externa. La relación de amistad es también aquí un
factor importante. Perrow atribuye este comportamiento a “normas estrictas acerca de aprovecharse bajo
ciertas circunstancias de un competidor respetado”. Una forma externa de cooperación entre competidores es
el cártel, un acuerdo (en unos países legal y en otros ilegal) para fijar precios y repartirse el mercado.

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Más sutiles son las actividades de asociaciones comerciales que a menudo sirven no sólo para fomentar la
comunicación entre competidores sino también para definir puntos en común. Si uno de los miembros de
estos “clubs” se salta las normas, la presión social puede conseguir que vuelva a atenerse a las normas.

Las asociaciones de empleados

Ahora veremos como los empleados a menudo deciden ejercer su influencia desde fuera de la organización. Lo hacen a
través de dos tipos de asociaciones: Los sindicatos que típicamente representan a los empleados menos cualificados de
las organizaciones, y las asociaciones profesionales que representan a los empleados más preparados y al personal
experto de las organizaciones.
¿Por qué los empleados prefieren ejercer su poder desde la coalición externa? Sus asociaciones, aunque funcionando
desde fuera del proceso operativo de la organización, permiten a los trabajadores actuar colectivamente, es decir,
conseguir que su poder como grupo tenga algún peso en la organización. La asociación puede tratar en condiciones de
igualdad con la dirección en la mesa de negociaciones, lo cual Galbraith ha calificado como “el poder para contrarestar”.
Un empleado no puede hacer esto individualmente.
En el caso de los sindicatos la principal razón por la cual los empleados típicamente se afilian es porque se encuentran a
sí mismos, como individuos, relativamente desamparados y sin poder dentro de la coalición interna. Normalmente
tienen trabajos rutinarios. Colectivamente, si tienen capacidad de cambiar las cosas.
Por otro lado, los profesionales de carrera, como realizan un trabajo altamente especializado, tienen normalmente
mayor poder en el seno de la coalición interna. Pero este poder se apoya en gran medida en la presencia de asociaciones
profesionales. Estas asociaciones son agentes con influencia claves en el momento de determinar cómo deben sus
miembros realizar el trabajo.
Nuestra argumentación supone un giro irónico en los supuestos de la teoría economía clásica, puesto que ahora es el
empleado de la organización, que en un principio era una figura inmóvil, quien quiere cambiar las cosas en la
organización, mientras que el propietario es la figura que más a menudo abandona la organización cuando no está de
acuerdo con algo, es decir, que vende sus acciones en lugar de quedarse y tratar de modificar la actuación de la
organización. Los empleados se decantan por la opción voz, mientras que los propietarios optan por la salida.
Es razonable que los sindicatos se esfuercen por conseguir mejoras de las condiciones laborales y de las
remuneraciones, más que por conseguir que la organización se atenga a su misión. Esta circunstancia es frecuentemente
la causa de que los sindicatos tomen posiciones diametralmente opuestas a los intereses de los clientes. De hecho, no es
raro que las negociaciones laborales enfrenten a los sindicatos que defienden los intereses de sus miembros con los
propietarios y la dirección, que se preocupan de los beneficios y el crecimiento de la organización, quedando
desatendidos los intereses de los clientes.

Los Púbicos:
El último grupo de agentes externos con influencia son los que técnicamente hablando, se encuentran más separados de
la organización. Se sienten suficientemente afectados por sus acciones para tratar de influenciarla, nos referiremos a
todos estos agentes como los diferentes públicos de la organización.
¿Qué derecho tienen estos públicos a formar parte de su coalición externa? Una línea clásica de la teoría sociológica,
normalmente identificada con Parsons, considera la organización como un instrumento de la sociedad, dotada de una
misión y de un objetivo primordial. Cada organización existe para cumplir algún propósito necesario para la sociedad.
Como tal, la sociedad tiene el derecho de preocuparse por todas y cada una de sus organizaciones.
Otro punto de vista más en la línea laissez-faire , considera el papel legítimo de los públicos al tratar de controlar las
externalidades generadas por la organización, dejando cualquier otro aspecto en manos de los directivos y otros agentes
más estrechamente relacionados con la organización.
Ambos puntos de vista conceden alguna legitimidad a los públicos como agentes con influencia en el sentido de que la
organización es responsable de sus actos ante la sociedad en conjunto, o partes de ella que puedan resultar afectadas
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por su actuación. Un tercer punto de vista considera la cuestión como un simple juego de poder. La organización debe
ser controlada por quienquiera que reúna el poder necesario para controlarla. En consecuencia, cualquier público que
obtenga alguna cota de poder tiene todo el derecho a ejercerlo.
¿Qué le concede a un público el poder sobre la organización? Un posible factor es el acceso o la relación de amistad. La
familia o los amigos que tienen una relación estrecha con un directivo pueden influenciar sus decisiones sólo por el
hecho de tener un contacto regular con el directivo. Otro factor es la posibilidad de desbaratar la organización, de
interferir su flujo de recursos o de poner sobre la mesa cuestiones de legitimidad. Así, la población del lugar puede
amenazar a la organización con presentarla a la prensa como un foco de contaminación, dañando por tanto su imagen
pública. Las personas con un alto estatus, llamadas “élites” por la sociología, pueden utilizar tácticas mas refinadas,
como en el caso en que un miembro del gobierno se comunica con el presidente de una compañía de acero para
anunciarle que si la empresa no rectifica una subida de precios será nacionalizada.
¿Quiénes son los públicos que intentan influenciar a las organizaciones? Pueden ser agrupados a groso modo en tres
categorías. Unos pueden ser llamados los defensores del interés público: editoralistas de periódicos, clérigos,
profesores, amigos, hijos, etc. Todos ellos son agentes con influencia que intentan influenciar conductas específicas de la
organización.
Un segundo grupo son los gobiernos en todas sus diversas formas. Los gobiernos tienen un poder especial sobre las
organizaciones porque representan en última instancia la autoridad legítima de la sociedad, y además porque establecen
las normas a las cuales la organización debe atenerse en su funcionamiento. Los gobiernos para ejercer el control
emplean la “disuasión moral” y, si ésta no es suficiente, legislaciones específicas para controlar el comportamiento de
las organizaciones, especialmente de aquellas que resultan de un especial “interés público”.
Las organizaciones se enfrentan a una variedad de distintos niveles de gobierno dentro de los cuales se escuchan
multitud de opiniones. Todo gobierno está fraccionado en multitud de departamentos y agencias autónomas, cada una
de ellas con su propia interpretación del interés público, frecuentemente contradictoria con las de las demás.
El tercer grupo de públicos a que se enfrenta la organización son los grupos de intereses especiales. Éstos son grupos
organizados, ajenos al gobierno que se proponen representar en la coalición externa algunos intereses especiales. Como
cuando un grupo de gente de color se interesa por las prácticas de empelo de una gran sociedad.
En otros casos, se forman grupos alrededor de una cuestión en concreto dentro de una organización, como cuando la
población de la ciudad afectada por la contaminación de un río crea un grupo para llevar el agua sucia hasta el despacho
de uno de los directivos. Los grupos de intereses especiales pueden actuar de acuerdo a intereses privados, o pueden
tomar por su cuenta la representación de lo que creen es el interés público, especialmente cuando creen que el
gobierno es demasiado lento, demasiado prudente, o no suficientemente representativo. La lista de los grupos de
intereses especiales es larga, e incluye entre otros muchos a los movimientos conservacionistas, a los movimientos
científicos en todas sus formas, a los de estudiantes, de personas de raza negra o de religión judía, o de residentes cerca
de aeropuertos, o de padres.
Por tanto, las organizaciones existen inmersas en un contexto de fuerzas e influencias que pueden llegar a ser muy
intrincadas. Estas fuerzas proceden de una gran variedad de grupos. Cada uno de ellos tiene sus respectivas necesidades
que han de ser satisfechas por la organización. Pero quizá mas interesantes que sus necesidades resulte la forma en que
consiguen que su poder, externo a la organización, llegue a influir a ésta; es decir, la forma en que pueden influenciar las
acciones de la organización encontrándose fuera del proceso normal de toma de decisiones y acciones de la
organización.

Capitulo 5: “Los medios externos de influencia”.

En primer lugar el ejercicio de influencia puede ser regular o episódico. En un extremo, un propietario exige un cierto
volumen de ventas cada mes, en el otro, un grupo conservacionista exige que se cierre una industria papelera que ha
estado contaminando durante los últimos veinte años. En segundo lugar el ejercicio de la influencia puede ser general o
concentrado, en un caso dirigido a todas las organizaciones de un determinado tipo, en el otro dirigido a una

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organización en concreto. Un gobierno puede promulgar una legislación para reducir el gasto de todos los hospitales
públicos o puede intervenir directamente para cortar el presupuesto de un hospital en particular. Además, dentro de
una misma organización, un agente externo puede intentar influenciar un grupo de acciones, un único tipo de acciones,
o tan solo una acción. En tercer lugar, el ejercicio de la influencia puede ser alejado o personal, una empresa minera
puede ser atacado por la prensa, desde una cierta distancia o sus ejecutivos pueden ser abordados directamente por los
miembros de la comunidad afectada. En cuarto lugar puede ser de naturaleza constructiva u obstructiva, es decir, estar
pensando para provocar que la organización hago algo nuevo, o por el contrario estar pensando para bloquear la
realización de una actividad existente. Finalmente el ejercicio de la influencia puede ser formal o informal, es decir
puede ser ejercido a través de canales oficiales basados en prerrogativas legales o con medios oficiosos, utilizando el
control de los recursos, habilidades o conocimientos críticos o el acceso a las personas que los controlan.
Es necesaria una categorización de los medios reales que pueden ser utilizados por los agentes externos para cambiar el
comportamiento de la organización. De la multitud de anécdotas acerca del ejercicio de la influencia, se ha construido
una categorización basada en 5 formas para ejercer influencia desde el exterior. Estas 5 formas suponen un continuo
que va desde el más normal, general y alejado hasta el más episódico, concentrado y personal.
1) Normas sociales: Incluyen todo el sistema de normas generales de carácter ético a las que cualquier
organización debe atenerse en su funcionamiento. Es un medio de influencia regular y general, como una
atmosfera que rodeara a la organización, es informal y puede tener una naturaleza tanto alejada como personal.
Más a menudo de la impresión de ser obstructivo que constructivo, en el sentido de que define niveles mínimos
aceptables de comportamiento por debajo de los cuales la organización no debería actuar.
2) Restricciones formales: Son imposiciones específicas sobre la organización. Se trata de un medio de influencia
normalmente obstructivo porque también limita su comportamiento pero de una manera más precisa que las
normas sociales. Es formal por naturaleza, regular, frecuentemente alejado y concentrado en determinados
tipos de acciones. Algunas veces las restricciones formales se aplican a todas las organizaciones, y otras a
organizaciones de determinado tipo e incluso a organizaciones en concreto. (Las restricciones formales son
normas sociales que se han convertido en oficiales, cuando las normas sociales no son suficientes para que la
organización siga un determinado comportamiento, algunos agentes externos con influencia pueden tratar de
imponer restricciones legales al comportamiento de esta).
3) Campañas de presión: Son episodios informales de influencia concentrada llevados a cabo por grupos
específicos. Estas campañas pueden ser personales o alejadas y generalmente se aplican a organizaciones
específicas o grupos específicos de organizaciones, normalmente se concentran en un solo tipo de acciones o
incluso en una sola acción y pueden ser tanto de naturaleza obstructiva como constructiva. (Cuando ni las
normas sociales ni las restricciones formales pueden obtener el comportamiento deseado por algunos agentes
externos con influencia, estos pueden tomar cartas en el asunto promoviendo una campaña de presión que
influencie de forma directa a la organización).
4) Control directo: Incluye todo un abanico de medios de influencia personales y directos ejercidos sobre
organizaciones específicas. Incluyen el uso del acceso directo, la inclusión de un participante en el proceso
interno de toma de decisiones, la implantación de un representante de los agentes externos en la coalición
interna y la autoridad e incluso la imposición de decisiones específicas. Estos controles son frecuentemente
episódicos, pero también pueden tener carácter regular. Algunas veces se concentran en decisiones o acciones
específicas y otras tipos de éstas o incluso en comportamientos generales de la organización; pueden ser tanto
formales como informales, y se utilizan tanto para apoyar como para obstruir a las acciones tomadas por la
organización.
5) La colocación de miembros en los consejos de administración : Es un medio de influencia personal, concentrado
y formal. Como veremos, se emplea de forma episódica y se usa más frecuentemente para obstruir que para
apoyar.( Se refiere a la colocación de miembros en el Consejo Administrativo, una junta directiva entre lo
externo y lo interno. Es el medio más formal de ejercer influencia. Se emplea de forma esporádica, es

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 concentrado y personal. Se usa más frecuentemente para obstruir. Puede ser un cuerpo con poder o sin él, un
mecanismo para controlar a la dirección o simplemente una fachada cuando la organización es más autónoma. )
Todos estos son medios de influencia externa, pues son medidas que están a disposición de todos los poderes existentes
en la coalición externa cuando éstos quieren influenciar las actuaciones de la organización. Sólo los primeros tres están
claramente separados del proceso de toma de decisiones y acciones. El cuarto medio está situado en una tierra de nadie
entre la coalición externa y la interna, porque aunque los agentes sean externos a la organización, el ejercicio de la
influencia los lleva cerca o incluso dentro del verdadero proceso de toma de decisiones. El último medio de influencia se
encuentra también entre la coalición externa y la interna, puesto que el consejo es el vehículo, al menos formalmente, a
través del cual se supone que los agentes externos están representados en el proceso de toma de decisiones. Pero como
veremos, este medio de influencia se encuentra realmente dentro de la coalición externa, no de la interna.

Las normas sociales

El más general de los medios externos de influencia son las distintas normas sociales. Las normas sociales abarcan desde
los valores generales de carácter ético generales de carácter ético hasta las reglas más específicas. Pero no se trata por
definición de medios formales, sino que más bien se aceptan implícitamente en ciertos contextos y se imponen a través
de sanciones sociales tales como el ostracismo.
Las normas sociales se filtran hacia las actividades de una organización a través de todos y cada uno de los participantes
en la actividad de la organización. Toda decisión o acción tomada en la organización está sujeta a este tipo de
influencias.
Cualquier cultura o sociedad contiene un conjunto de normas sociales, basadas en su historia, religión y sus filosofías
particulares, en la naturaleza de sus agentes y en los problemas con los que debe enfrentarse.
Las normas sociales se encuentran en un permanente estado de evolución. Periódicamente, comportamientos que
habían sido previamente inaceptables pasan a ser perfectamente respetables.
Los valores se modifican a medida que nuevas cuestiones aparecen ante la conciencia pública, y luego son aceptadas e
internalizadas como normas sociales.
Los cambios en las normas sociales tienen un profundo efecto en el comportamiento de la organización, y no sólo las
fuerzan a borrar el humo de los murales. Lodge afirma que las normas tradicionales de la sociedad norteamericana han
experimentado recientemente un cambio radical con profundas implicaciones para los negocios.
Según Lodge, estas ideas son el individualismo, los derechos de propiedad, la competencia, el gobierno limitado, y la
especialización y fragmentación científica. Lodge cree que estas ideas están en proceso de ser reemplazadas por las
siguientes:
1) La realización personal se consigue mediante la participación en un proceso social orgánico.
2) El derecho de propiedad está dejando paso al derecho de asociación.
3) La necesidad comunitaria de satisfacer los deseos del consumidor esta reemplazando a la competencia como
medio de control del uso de la propiedad.
4) El papel del gobierno se encuentra en inevitable expansión.
5) Actualmente la realidad requiere la percepción de sistemas completos, no solo de algunas de sus partes.
Lodge muestra cómo estos cambios han afectado aspectos del mundo de los negocios tales como la publicidad, la
actitud pública hacia la propiedad y la legitimidad, el control gubernamental de ésta, etc.
Uno de los problemas con que se enfrentan las organizaciones es que los diferentes agentes con influencia a menudo
presionan sobre ellas de forma distinta y contradictoria, especialmente, en el momento en que un conjunto de normas
está siendo reemplazado por otro. Si las normas sociales estuvieran claramente definidas y articuladas, las
organizaciones deberían ser capaces de conciliar de alguna forma ambos aspectos. Pero nunca lo están suficientemente.
Leys discute 6 valores humanos básicos qué cree constituyen la base de las normas sociales: la felicidad, la legalidad, la
armonía, la supervivencia, la integridad y la lealtad.

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Toda organización se encuentra en la sociedad en que se desenvuelve con un conjunto de normas que definen una
especie de zona fuera de la cual la organización asume en cuenta propia los riesgos. La localización exacta de la frontera
puede ser vaga pero no hay ninguna duda acerca de su existencia. Una cuestión de mucha importancia es en qué punto
exacto dentro de esta zona debe operar la organización: en la frontera, considerando las normas sociales como
restricciones, límites mínimos impuesto por la sociedad al comportamiento aceptable, o cerca del centro, considerando
la misma zona como un objetivo a cumplir en servicio de la sociedad.

Restricciones formales
Son normas sociales que se han convertido en oficiales. Algunos agentes externos con influencia pueden tratar de
imponer restricciones legales al comportamiento de la organización. Estas restricciones difieren en 4 maneras de las
normas sociales:
1) Son impuestas formalmente es decir legalmente por algunos agentes externos.
2) Están definidas más clara y explícitamente.
3) Normalmente van acompañadas por alguna sanción oficial.
4) Tienden Más bien a obstruir las acciones de la organización que a apoyarlas.
Una restricción formal puede aplicarse a una organización en concreto, a una determinada clase de organizaciones, a
muchas clases de éstas, e incluso a todas las organizaciones de la sociedad. Sin embargo, por definición, una restricción
formal nunca se aplica una decisión o acción en concreto, circunstancia que la convertiría en un control directo. Las
restricciones formales se aplican impersonalmente a todas las decisiones y acciones de un determinado tipo.
Cualquier agente externo con influencia puede imponer restricciones formales sobre la organización.
Pero de todos los agentes externos, parece ser el gobierno el que más confía las restricciones formales como una
medida de influencia desde la coalición externa.
Cuando las regulaciones son numerosas, y el control de su cumplimiento complicado, el gobierno crea una “agencia
reguladora”.
Estás restricciones formales sitúan a la organización dentro de otra zona más pequeña y mejor definida, llamada por Hill,
“ polígono factible”, que la esbozada por las normas sociales. Aquí las fronteras ya son fácil sino perfectamente
discernibles. Las restricciones formales normalmente no motivan el comportamiento de la organización, pero indican
bien a las claras algunos límites en las acciones que ésta puede tomar.

Las campañas de presión

Cuándo ni las normas sociales ni las restricciones formales pueden obtener de las organizaciones el comportamiento
deseado por algunos agentes externos con influencia, éstos pueden tomar cartas en el asunto promoviendo una
campaña de presión qué influencia de forma directa a la organización. Tales campañas se dirigen generalmente a una
cuestión específica, cómo puede ser la contaminación producida por una fábrica, o pueden dirigirse incluso a una
decisión en concreto, como la de construir una fábrica.
Las Etapas de la Campaña: La campaña de presión típica se desarrolla en las siguientes etapas:
 En primer término, existe fuera de la organización un grupo de personas que se ha mantenido relativamente
pasivo hasta el momento, al menos en lo referente al problema en cuestión. El grupo puede haber existido
previamente, o puede haber sido lo que Elbig llamó un “grupo latente”, es decir, un grupo de personas sin
filiación que estaban preparadas para unirse para conseguir algún objetivo.
 En segundo lugar, los miembros del grupo están molestos por alguna acción de la organización, normalmente
alguna cuestión razonable y bien definida que ellos consideran vital para sus intereses.
 En tercer lugar, el grupo se siente a sí mismo fuera del sistema de poder formal de la organización, y por tanto
incapaz de imponer directamente decisiones o restricciones. En muchos casos, su opinión es que el gobierno no
impuso La regulación necesaria, o que el consejo de administración no es suficientemente representativo.

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  En cuarto lugar, no estando disponibles para el grupo los medios habituales de influencia externa (normas
sociales y restricciones formales), su frustración va en aumento. En algún momento la situación llega a un límite.
El grupo se une y prepara para la acción.
Por tanto, las campañas de presión no empiezan de forma fácil, a pesar de lo que pueda parecer. Lo que el público ve y
la organización experimenta es a menudo sólo la primera manifestación pública de frustraciones profundamente
arraigadas que se han ido acumulando a lo largo de mucho tiempo. Los activistas consideran que los cambios se
deberían haber realizado desde mucho antes. Se originan expectativas y surgen nuevas normas sociales pero éstas no
son satisfechas por una organización que los activistas consideran intransigente, y las restricciones formales
consideradas como necesarias no han sido promovidas por ningún miembro de la coalición externa. Por tanto el grupo
busca formas más dramáticas de expresar su voluntad.
Quien participa en la campaña: todas las organizaciones están rodeadas por una multitud de grupos de presión latente,
cada uno de los cuales puede manifestarse de forma repentina e inesperada. Estos grupos pueden incluir cualquiera de
los agentes externos con influencia que no se sientan satisfechos por la actuación de la organización. Pero el usuario
principal de las campañas de presión son, por supuesto, los grupos de intereses especiales, pues se encuentran fuera de
la organización, sin acceso a los otros medios de influencia. Las campañas de presión son su forma más natural de
introducirse en la coalición externa de la coalición.
Como se realiza la campaña: la campaña depresión organizada por estos grupos puede tomar una gran variedad de
formas. Cuanto más inesperada es la forma que toma una campaña, más probabilidad tiene de éxito.
Algunas campañas de presión tienen el propósito de obstruir determinadas actuaciones, Mientras que otras están
pensadas para iniciar una acción. Puesto que una campaña de presión normalmente enfrenta a un grupo débil con una
organización poderosa y sólidamente establecida, Es lógico que la campaña de tipo obstructivo de mejor resultado que
la de tipo constructivo: “El poder limitado es más eficiente cuando se usa en forma negativa para expresar un veto o una
negativa a alguna cuestión”.
Por supuesto, no siempre son los pequeños David quienes atacan a los poderosos Goliat.
Esencialmente, las campañas de presión representan un intento para redefinir el poder dentro de la coalición externa,
ya sea temporalmente acerca de una determinada cuestión o bien de forma permanente acerca de muchas. Un agente
puede intentar introducirse por primera vez en la coalición externa, o puede que una gente que ya se encontraba en
esta intente aumentar su influencia. En el proceso, se cuestiona todo el equilibrio de poder de la organización. Como
afirma Brager “Una de las consecuencias de un ataque público es que hace que se tambalee el equilibrio qué le ha
servido a la organización en el pasado para acomodarse con sus diversos públicos. Acciones que en el pasado pasaban
inadvertidas se convierten en públicas, y otros grupos que en un principio no habían mostrado su interés se preocupan
ahora por el tema”.
Las campañas de presión en tanto agente que provoca cambios: Las campañas de presión son una de las formas más
importantes de cambiar el comportamiento de las organizaciones. Una campaña depresión puede tanto modificar las
actividades anticuadas que las organizaciones insisten en perpetuar, como contribuir a introducir las que resultan
convenientes pero que las organizaciones se niegan a adoptar. Las normas sociales son a menudo demasiado vagas y
contradictorias para dar pie al comportamiento deseado, mientras que las restricciones formales resultan con frecuencia
demasiado rígidas. Las campañas de presión, por el contrario, son muy flexibles y a menudo hacen reaccionar a una
organización miope para que se dé cuenta de los cambios que se han producido en su entorno, cambios a los que debe
responder.
Las campañas de presión pueden ser utilizadas allí donde no funcionan las normas sociales ni las restricciones formales.
Pero las campañas de presión pueden también utilizarse conjuntamente con esos otros dos medios de influencia
externa. Considerándolas desde este punto de vista, las campañas de presión, se inscriben dentro de un proceso más
amplio de cambio social.
La figura 5.1 muestra algunas pautas posibles de funcionamiento conjunto de estos tres medios de influencia externa.

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Pauta A: Ciclo vital de los temas sociales: La pauta A se inicia con una campaña de presión. Un determinado tema llega a
la conciencia pública a través de dicha campaña, campaña que se proponía bloquear o promover un determinado
comportamiento, como podría ser, por ejemplo, alguna cuestión relacionada con la contaminación. A medida que el
público va aceptando la importancia del tema, sus instituciones formales introducen algunas restricciones para fijar de
forma sistemática algunos límites a este comportamiento. Cuando el tema ha sido plenamente internalizado por la
conciencia pública, se convierte en una norma social qué va a guiar de forma implícita el comportamiento de todas las
organizaciones. Esta es la pauta descrita por Ackerman como “ ciclo vital de los temas sociales”.
“ La mayoría de los temas sociales siguen pautas que, retrospectivamente, parecen bastante predecibles. Sin embargo, a
medida que aumenta el interés por él, pasa por un período en el que paulatinamente va haciendo más conocido, se
generan expectativas en torno a él, aparecen demandas para que se tomen acciones y finalmente estás se toman. Al
final, puede que el tema deje de ser una preocupación para la opinión pública. Nuevas pautas de comportamiento
pueden haberse arraigado de tal manera en el funcionamiento de la sociedad qué una actuación que no las tuviera en
cuenta podría desencadenar todas las sanciones económicas y sociales que anteriormente se habían reservado para el
comportamiento contrario. De este modo, Como sucede con los productos, existe también un ciclo vital análogo para las
cuestiones sociales”.
Ackerman cita algunos ejemplos. El derecho a la negociación colectiva que en 1890 hubiera sido considerado como una
locura después de una serie de traumáticas confrontaciones en la década de los años 30 fue incluido en la legislación
norteamericana.
Pauta B: Concienciación: La pauta B proporciona un punto de vista diferente. Considera la campaña depresión no como
algo concebido para provocar un cambio tangible a través de la imposición de restricciones formales, sino como una
especia de campaña publicitaria que se propone cambiar las normas sociales del público en general. A su vez, se espera
que esto provoque la promulgación de restricciones formales por parte del gobierno, como reflejo de la voluntad
popular.
Pauta C: La formalización de la norma social: La pauta C considera las campañas de presión como el paso intermedio
gracias al cual las normas sociales son formalizadas en restricciones específicas. En este caso, la sociedad es quien
cambia en primer lugar, antes de que lo haga la organización, e incluso antes de que se realice campaña de presión
alguna. Las campañas de presión tienen el objetivo de poner en conocimiento de la sociedad estos comportamientos
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inaceptables. Esto conlleva finalmente las restricciones formales, diseñadas para que el comportamiento de las
organizaciones se adecue a las nuevas normas sociales.
Pauta D: Introducción de una restricción: Según la pauta D, una campaña de presión tiene el objetivo de provocar
directamente la introducción de una restricción.
Pauta E: Corrección de una restricción: Según la pauta E, debido a que algún grupo de organizaciones ha encontrado la
forma de sortear las reglamentaciones impuestas por alguna restricción formal, se inicia una campaña de presión contra
una de estas organizaciones para llevar el problema a la atención pública y que por tanto entre en vías de solución.
Las 5 pautas discutidas hasta el momento consideran las campañas de presión como un paso intermedio para lograr un
cambio permanente en la sociedad, es decir, para lograr cambios en las normas sociales y las restricciones formales.
Aunque las campañas de presión se proponen siempre cuestiones bastantes concretas, son ante todo una forma de
promover cambios más amplios en el comportamiento de las organizaciones. Se deduce que las campañas de presión
son un elemento necesario para el cambio social, imprescindible para llamar la atención a los encargados de promulgar
las reglas o el público en general acerca de la conveniencia del cambio. En los procesos de cambio, las sociedades
proceden de forma inductiva, partiendo del caso singular y tangible y dirigiéndose hacia las condiciones más generales.
Pauta F: La corrección del comportamiento: Esta última pauta considera las campañas de presión como un fin en sí
mismo. Allí donde una organización viola las normas sociales, se puede emprender una campaña de presión para
corregir el comportamiento de esta organización.

Los controles directos

Las normas sociales tienen un carácter muy general: Los agentes externos con influencia sólo pueden esperar que los
comportamientos deseados serán incentivados por estas. Las restricciones formales se concentran más, detallando las
penas a imponer a quien no las cumpla, pero se limitan sólo a especificar niveles de comportamiento mínimos
aceptables. Normalmente bloquean más qué promueven comportamientos, no están estrechamente dirigidas a
comportamientos específicos de organizaciones específicas, y por tanto son a menudo fáciles de sortear. Además,
muchos tipos de comportamientos no pueden ser restringidos, especialmente en el caso de decisiones estratégicas que
se toman sólo una vez; y estas son precisamente las que más desearían poder controlar los agentes externos con
influencia. Las campañas de presión pueden estar dirigidas a este tipo de decisiones, pero no forman parte del proceso
mismo de una toma de decisiones de las organizaciones; el agente externo solamente puede esperar que si se da una
presión suficiente ésta pueda forzar a la organización a responder. Por tanto, los tres medios de influencia externa son
bastantes indirectos, y sólo marginalmente efectivos para el agente externo qué tiene el poder y la voluntad de
controlar estrechamente el comportamiento específico de las organizaciones.
Los agentes con influencia pueden hacer que estos medios externos estén en mayor contacto con el proceso de toma de
decisiones de la organización, de dos formas distintas. Una consiste en conseguir un puesto en el consejo de
administración, el cuerpo que controla formalmente a la organización; la otra consiste en prescindir de este cuerpo e
intentar controlar de una forma más directa el proceso de toma de decisiones de la empresa. Selznik discute bajo el
término “captación” varios medios que habían sido usados para ejercer influencia. Selznik define la captación como el
proceso de absorción de nuevos elementos dentro de la estructura del liderazgo o encargada de la toma de decisiones
de una organización para evitar amenazas a su estabilidad o a su existencia. Distingue dos tipos básicos de captación: “
La captación es un proceso donde se comparten el poder o las obligaciones que este conlleva, o ambos. Por un lado, el
verdadero núcleo de la autoridad y de la toma de decisiones puede ser desplazado, o ampliado; por otro lado, la
responsabilidad pública de la autoridad y su ejercicio pueden ser compartidos con nuevos elementos, con o sin una
redistribución del verdadero poder”.
Selznik se refiere al hecho de compartir públicamente el poder como captación formal, que corresponde a lo que
nosotros consideramos como pertenencia al consejo de administración. Y lo que Selznik califica como captación
informal (compartir verdaderamente el poder de la toma de decisiones) está más relacionado con lo que nosotros
consideramos como controles directos. Selznik describe la captación informal como un proceso de influencia recíproca.

20
Por un lado, el proceso de toma de decisiones de la organización está abierto a los agentes externos con influencia; y por
otro, estos agentes están a su vez “influenciados” por la organización, es decir, se identifican con ella, tienen en cuenta
sus necesidades, y le dan por tanto su apoyo.
Los controles directos ( dirigidos a organizaciones específicas y frecuentemente a decisiones específicas) generalmente
sólo están a disposición de aquellos que tienen bases significativas de poder en la coalición externa. Hay 5 clases de
controles directos, que se pueden ordenar de forma creciente según su grado de influencia. Son:
1) El acceso directo a los responsables de la toma de decisiones: En este primer caso, los agentes externos con
influencia no están propiamente incluidos en los procesos que tienen lugar en la organización, pero disponen de
un acceso directo a estos. Gracias a este acceso directo agentes internos, los agentes externos con influencia son
capaces de comunicarse personalmente con los responsables de la toma de decisiones acerca de aquellos temas
que les preocupan. En este caso la línea divisoria entre consulta y control puede estar muy poco definida.

La figura muestra varias vías de acceso directo a un hospital.

2) Inclusión en el proceso de toma de decisiones: En este caso, un agente externo con influencia se convierte en
miembro temporal de la coalición interna, pasando a formar parte de un comité interno para trabajar en algún
proceso de toma de decisiones.
3) Introducción de un representante en la coalición interna: Cuando este tercer tipo de control directo es
utilizado, el agente externo introduce un representante suyo como miembro a tiempo completo de la coalición
interna. Aunque es posible que este representante sea “infiltrado” por la organización, es decir, que haga suyos
los objetivos de ésta, mantendrá sin embargo su lealtad al grupo externo que lo nombró y que puede hacer que
sea depuesto. Esto muestra simbólicamente la figura 5.3.

21
 4) Tener el poder de autorización de decisiones: Un agente externo con influencia con una base importante de
poder puede asegurarse la autorización de ciertas decisiones de la organización antes de que éstas se lleven a
cabo. Esta medida de influencia puede ser formal o informal. Una empresa puede obligar a sus subsidiarias a
someter a su aprobación la elección de cualquiera de sus máximos ejecutivos.
Esta forma de influencia externa debe ser claramente distinguida de la imposición de restricciones formales. Le da un
poder significativo no sólo para bloquear decisiones a su voluntad, sino para iniciar cambios en estas con el fin de
conseguir un resultado más de su agrado. Así, un ayuntamiento puede negarse a conceder un permiso de construcción
hasta que no se introduzcan cambios en su diseño para hacerlo más atractivo.
5) Imposición de una decisión: Finalmente, los agentes externos con influencia disponen de la forma más
contundente de control directo si pueden imponer las decisiones de una organización. En este caso, el proceso
de toma de decisiones no está en manos de la coalición interna, la cual sólo es informada del resultado. Por
ejemplo, una organización puede imponer un presupuesto a otro organización subsidiaria, y quizá incluso decidir
su asignación entre departamentos.
Por supuesto, si esto se da con cierta frecuencia, la organización deja de ser una entidad autónoma. Prescindiendo de
distinciones legales, los agentes externos con influencia que imponen muchas decisiones importantes se convierten en
los jefes ejecutivos de facto, y la coalición interna se doblega ante la coalición externa cuando la organización aparece
como una unidad o departamento de alguna otra organización.

Nuestros tres primeros medios de influencia externa (las normas sociales, las restricciones formales y las campañas de
presión) mantienen una distinción muy clara entre la organización y su entorno. Utilizando cualquiera de las 3, una
coalición externa intenta controlar a una coalición interna. Cuanto más involucrados se encuentran los agentes externos
en el proceso de toma de decisiones de la organización, más se identifican con la organización y sus necesidades. Tarde
o temprano son ellos los que pueden desaparecer dentro de la coalición interna. Una vez mas, el tema de la reciprocidad
apare al tratar del juego de poder.

Capitulo 7: “Tres tipos básicos de coalición externa”

La coalición externa puede ejercer el poder sobre la coalición interna de una gran variedad de formas. Estas
distintas formas se expresan claramente en tres tipos de coalición externa. De la más poderosa a la que lo es
menos, las llamaremos CE dominada, CE dividida y CE pasiva. En el primer tipo, un único agente externo con

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influencia (o un cierto número de ellos que cooperan entre sí) domina la coalición externa y por tanto controla
la coalición interna. En el segundo tipo, unos pocos grupos de agentes externos se dividen el poder en la
coalición externa, lo cual tiende, como veremos más adelante, a politizar la coalición interna. En el tercer tipo,
el número de agentes externos con influencia es tan alto, y como resultado su poder tan disperso, que la
coalición externa se ve impotente para ejercer poder alguno, adopta una actitud pasiva, y todo el poder pasa a
la coalición interna en la que, como veremos más adelante, tiende a concentrarse de una de varias posibles
maneras. Estos 3 tipos de coalición externa aparecen en la figura 7.1. la cual tiene forma de U ya que la
coalición pasiva es un caso especial de dominación donde la fuerza dominadora procede del interior de la
organización. Podemos decir que a medida que el número de agentes externos con influencia aumenta de uno
a infinito, la coalición externa tiende a sufrir una metamorfosis que la hace evolucionar de la forma dominada
a la dividida y posteriormente a la pasiva. La visión del gráfico puede contribuir a hacer comprensible el
comportamiento que se da alrededor de las organizaciones cuando de obtener el poder se trata.

La coalición externa dominada

Cuando un solo agente externo con influencia (o un grupo de ellos actuando de acuerdo entre sí) tiene todo el
poder en el entorno de la organización, se dice que la coalición externa está dominada. Además, como el
poder de este agente puede ser directo, concentrado y personal, puede tener acceso personal a los máximos
directivos de la organización y reunir suficiente poder como para reemplazarlos o para bloquear cualquiera de
sus decisiones. En consecuencia, puede controlar también la coalición interna. Por supuesto, tales poderes no
tienen por qué ejercerse de forma constante; la dirección de la organización sabe quien ostenta el poder, y
tiene cuidado en mantenerse dentro de los límites aceptables para este agente clave.
Bajo estas condiciones, el consejo de administración puede ser utilizado para ejercer el control: El agente dominante
toma un puesto en éste (probablemente como presidente) y utiliza el comité formal para controlar a la dirección. Sin
embargo, el consejo es un órgano formal con poderes limitados, y es más probable que la gente dominante prescinda
del Consejo de administración y controle directamente a la dirección utilizando restricciones formales y el acceso
directo, complementado con la imposición de decisiones específicas. En este caso, el consejo de administración puede
utilizarse como un instrumento al servicio de la organización o, debido a la ausencia de poder del resto de la coalición
externa, puede convertirse tan sólo en una fachada.

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Cuando el agente que domina la coalición externa se expresa de forma clara, la organización tendrá un conjunto claro de
objetivos a cumplir.
¿Qué es lo que hace que un agente se convierta en dominante? Normalmente la dominancia parece proceder de una
relación de dependencia. La organización que depende de un solo cliente o proveedor quizá deberás cederle una
considerable cuota de poder.
En el caso de empresas y otras organizaciones que tienen propietario, es éste quién puede aparecer como el miembro
dominante en la coalición externa. Mientras que las empresas con una propiedad dispersa tienden a tener CE pasivas,
aquella con menos accionistas tienden a estar controladas desde el exterior. Las empresas pequeñas son especialmente
susceptibles a las cualidades externas dominantes, a menos, por supuesto, que las dirija el mismo propietario. Su
tamaño y los mercados en que desarrollan sus actividades, generalmente bastante competitivos, hacen que reciban
poca atención por parte del gobierno y de los grupos de presión. En consecuencia, tan solo quedan los propietarios
como potenciales miembros de la coalición externa, y como normalmente éstos son pocos, muchas veces un solo
individuo tiene el control mayoritario de la coalición. Si este individuo no se ocupa de la dirección de la empresa, la
coalición externa podrá describirse como dominada. Cuando este individuo es también el director ejecutivo, el caso
típico de una empresa dirigida por su propietario, entonces la coalición externa podrá describirse como pasiva y la
coalición interna estará a su vez dominada por el director ejecutivo.
Algunas veces los propietarios de las organizaciones no son personas sino otras organizaciones, este hecho puede llevar
a una jerarquía de coaliciones. Así, una empresa con la propiedad dispersa, y por tanto con coalición externa pasiva,
puede dominar la coalición externa de sus organizaciones subsidiarias mediante estrechos controles directos. El
resultado es que la empresa matriz tiene mucha más libertad de acción que su subsidiaria.

Todos los tipos de coalición externas descritos hasta el momento están dominados individualmente, en el sentido de
que es una sola persona o un solo grupo de personas el que ejerce el poder. Sin embargo, una coalición externa también
puede estar dominada mediante el consenso entre distintos agentes. En este caso, diferentes grupos de agentes
externos se coaligan alrededor de un solo punto de vista imponen sus demandas sobre la organización. En este caso, la
coalición externa no está dominada por un solo individuo o un solo grupo de individuos, sino por un solo tema o punto
de vista. Al actuar de acuerdo, distintos miembros de la coalición externa son capaces de controlar también la coalición
interna.

La coalición externa dividida

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Cuando hay poder en la coalición externa se divide entre distintos agentes con influencia, la organización recibe
presiones en distintas direcciones.
¿Cuántos agentes con influencia, con distintas opiniones, son necesarios para que la coalición externa sea dividida? Dos
parecen ser suficientes. Mientras exista un equilibrio de poder entre dos agentes externos, la coalición externa estará
dividida. Cuando el número de agentes externos con intereses conflictivos aumenta a más de 2, la coalición externa se
mantiene dividida si ningún agente domina a los demás y todos mantienen algún poder sobre la organización. Algunas
organizaciones, cómo los partidos políticos, pueden identificar a docenas de grupos te tienen la capacidad de influenciar
su comportamiento.
Los diversos agentes externos incluidos en una CE dividida utilizan todos los medios de influencia de que disponen,
cómo puede ser campañas de presión, restricciones formales, y algunas veces Incluso el control directo. Puesto que cada
grupo de agentes Normalmente se preocupa por algunas cuestiones en especial, tienden a presionar a la organización
sólo esporádicamente, enfocando esta presión directamente sobre los agentes internos. De este modo, distintos grupos
externos a menudo mantienen diferencias de opinión unos con otros, y como resultado de esto la situación del poder en
la coalición externa sólo se define vagamente.
Pero hay una excepción a este orden de cosas: se trata del Consejo de administración, el lugar donde los agentes
externos con influencia pueden reunirse y negociar cara a cara. En el caso de una CE dividida, como es la distribución del
poder es siempre incierta, cualquier medio de influencia se convierte en un campo de batalla para el control. Y el
consejo de administración no es menos, porque el poder se encuentra en él distribuido formalmente. Aquellos grupos
más íntimamente relacionados con la organización intentan definir formalmente su poder buscando una representación
en el consejo de administración. Una cuestión importante en las CE divididas es la división de poder en el consejo de
administración debido a la distribución de sus miembros se corresponde con la distribución de poder en la colisión
externa. Cuando no es así se desencadenan batallas políticas por la distribución de los puestos en el consejo de
administración.
En consecuencia, la designación de los miembros del Consejo de administración suele ser una cuestión delicada en
aquellas organizaciones que no están claramente dominadas por un agente.
Algunas veces la representación en el consejo de administración se distribuye formalmente.
En algunos casos, el consejo de administración de una organización con una CE dividida estará bajo la influencia de un
agente que previamente había dominado la coalición. Incapaces de conseguir una representación adecuada, el resto de
agentes externos deberá confiar en otros medios de influencia. Esto es debido a que el poder del consejo de
administración sobre decisiones específicas de la organización es bastante limitado. Además, algunos agentes
decididamente prefieren otros medios de influencia a la pertenencia al consejo de administración, o quizá la ley no les
permita ocupar tal puesto.
¿Qué efecto tiene sobre la coalición interna la división de poder en la coalición externa? De la misma manera que una CE
dividida tiene el efecto de politizar el consejo de administración, también contribuye a politizar la coalición interna.
Agentes externos con influencia presión a la organización en distintas direcciones, obligándola a perseguir objetivos a
veces contradictorios. Las luchas de poder en el seno de la coalición externa se reflejan, pues, la coalición interna.
Existe CE divididas de diversos tipos. La presencia de dos misiones básicas en la organización tiende a politizar la
coalición externa: los agentes externos se coaligan en dos campos distintos, cada una interesado en una de las dos
misiones. Otro tipo de CE dividida se da cuando varios de los propietarios de la organización se declaran la guerra,
probablemente por distintas opiniones sobre la estrategia a seguir por la organización, o por cuestiones de personalidad,
y presionan a la organización en direcciones opuestas.
Un tercer tipo de CE dividida se da cuando existen varios grupos de interés con distintos objetivos y en contacto regular
unos con otros. Como consecuencia intentan alcanzar un acuerdo permanente y formal para repartirse el poder.
Un último tipo de CE dividida se da cuando los agentes externos con influencia concentran su atención en temas aislados
y tienden a presionar a la organización sólo esporádicamente. Muestran en este caso una tendencia natural a confiar en

25
las campañas de presión y en la imposición de restricciones formales, más que los miembros del Consejo de
administración.

La coalición externa pasiva

A medida que el número de agentes externos con influencia aumenta, el poder de cada uno de ellos se va difumando
hasta el punto de que la coalición externa se convierte en pasiva y el poder pasa a estar en la coalición interna. Esto es lo
que sucede habitualmente cuando los accionistas de una empresa, los miembros de un sindicato o los clientes o
proveedores de una cooperativa son muy numerosos. Jacobs afirma que si los clientes están “fraccionados y muy
dispersos” son menos capaces de ejercer un control estrecho de la organización, y presenta 4 argumentos para
sustentar esta afirmación, tres de los cuales pueden aplicarse a todos los agentes externos con influencia que se
encuentran dispersos y no sólo a los clientes. En primer lugar, Cuanto más dispersos se encuentran los agentes con
influencia, menos fácil es que se pongan de acuerdo sobre lo que quieren. La organización sólo tendrá que adaptarse a
unos objetivos generales, expresados en términos poco precisos. En segundo lugar, individualmente a cada agente no le
parecerá que valga la pena gastar su tiempo obteniendo la información necesaria para controlar a la organización. En
tercer lugar, incluso suponiendo que los distintos agentes compartan algunos objetivos y que dispongan de la
información necesaria, aún queda el problema del esfuerzo necesario para organizar a los agentes para que intentan
defender sus puntos de vista comunes. Jacobs menciona el análisis matemático de Olson, que llega a la conclusión de
que “ los grupos muy numerosos no tienen ninguna tendencia a actuar voluntariamente más allá de sus intereses
comunes”. La afirmación de Olson se basa en que si los beneficios han de ser compartidos con todos los demás agentes,
incluso con los que no se mantengan pasivos, a ningún agente le parecerá que merezca la pena realizar el esfuerzo
necesario para organizar cualquier acción, o incluso para apoyarla; se trata del problema de los free-riders. En otras
palabras, la apatía es, según Olson, la estrategia natural en un grupo grande y disperso.
Los análidis de Mace y Zald, sugieren que el consejo de administración de las organizaciones con una CE pasiva no se
preocupa por la función de control. Más bien es la dirección la que controla al consejo, utilizándolo como instrumento al
servicio de la organización si le parece necesario, y siendo el consejo en caso contrario tan sólo una fachada para cumplir
los requisitos legales. En las empresa con una propiedad muy dispersa, en principio a los accionistas tienen derecho a

26
expresar su opinión mediante el voto en las reuniones anuales de la junta de accionistas. Sin embargo, en la realidad los
accionistas reciben poco antes de la reunión por correo una carta de poder pidiéndoles que sean su derecho de voto a
un bloque de personas. Se les concede la capacidad de elegir sólo a un candidato.
Mace concluye de los miembros del Consejo de administración de las grandes empresas normalmente son elegidos por
el presidente y no por los accionistas. Por lo tanto, los miembros del consejo están allí porque el presidente lo quiere y
de hecho representan a éste. Los presidentes tienden a elegir como miembros del Consejo a personas conocidas por ser
amigables, simpáticas, porno provocar controversias, por ser conocedoras del sistema. Estos miembros del Consejo, a su
vez, se comportan como si se tratara del dinero de alguna otra persona. Incluso la elección de un nuevo directorio
ejecutivo típicamente la realiza el director cesante y el consejo de administración se limita a dar su complaciente
autorización.
Si la coalición externa no tiene poder, como dice Mace, la coalición interna se mueve para llenar ese vacío. Y ¿Qué
sucede entonces? Thomson propone la hipótesis de que cuando el poder está muy ampliamente distribuido, surge un
círculo interno que se encargará de conducir los negocios de la organización. Thomson señala además que en este grupo
la figura central del poder es la persona que mejor puede conducir la organización. Y, por supuesto, esta persona no es
otra que el director ejecutivo. Por tanto, cuando la coalición externa es pasiva, es siempre el director quien se lleva la
parte del león en la repartición del poder. La CE pasiva aparece entonces como un caso especial de dominación, en el
que el agente dominante es interno.
Pero no es siempre el director ejecutivo el que se ponen cabeza cuando el poder externo es difuso. Ya veremos que
pueden aparecer otras concentraciones de poder en el seno de la coalición interna sobre todo alrededor de grupos de
expertos o de sistemas administrativos.
Las pequeñas empresas dirigidas por empresarios tienen CE pasivas, en el sentido de que su propietario- director ejerce
un control total, siendo pocos los agentes externos con influencia y encontrándose decididamente distanciados de la
empresa. Pero a medida que la propiedad y la dirección fueron recayendo en distintas personas, la coalición externa de
las empresas tendió a estar dominada, pues los propietarios eran pocos y mantenían un control estrecho sobre la
dirección. Después, a menudo que las acciones dispersaron la propiedad de las empresas Y estás se hacían cada vez más
grandes y ganaban poder sobre los mercados, la coalición externa se desplazó hacia una actitud pasiva. A medida que la
ausencia de control externo de estas grandes empresas se hacía más evidente, todo tipo de agentes externos han
buscado nuevos mecanismos para controlar las acciones de aquellas. Debido a esto, en la actualidad las grandes
empresas, tan acostumbradas a una CE pasiva, se están encontrando otra vez con coaliciones externas divididas.
¿Por qué deberían los consumidores y otros grupos dedicar sus esfuerzos a las grandes emperesas, convirtiendo su
apatía en un poder concentrado y organizado, si individualmente tienen poco a ganar con ello? Zald y Berger sugieren
que el incentivo a organizar (utilizar la opción de voz) aumenta cuando el éxito es más difícil. Cuando existen razones
suficientes, se forman grupos de personas con talentos dispuestas a actuar. Algunas veces lo que movilizan a los grupos
son opiniones normativas: actuando por una causa que consideran justa, sus miembros no se preocupan por los
beneficios personales que obtendrán con sus acciones.
Los miembros de los sindicatos, aunque cruciales para su funcionamiento como organización, a menudo actúan como
agentes externos que contemplan de forma pasiva como toman decisiones los encargados de hacerlo. Los sindicatos
también pueden tener procedimientos democráticos, pero estos procedimientos a menudo no funcionan cómo sería de
desear. Los miembros están demasiado dispersos para resistirse al poder de los líderes. Lo mismo sucede en otras
grandes organizaciones donde los miembros lo son por voluntad propia: en cooperativas de proveedores, como las
empresas distribuidoras propiedad de granjeros, etc. Michels describe este fenómeno en los partidos socialistas y
sindicatos europeos de principios de siglo.
Hasta este momento la aparición de la CE pasiva se ha descrito en términos de la dispersión de los agentes externos que
la forman. Pero existen también otras causas. Algunas veces, una fuente de poder en la coalición interna es capaz de
pacificar una coalición externa que previamente estaba dividida o dominada, y convertirla en pasiva. El líder de una
organización puede ser tan fuerte que venza a todos los agentes externos y los someta a su voluntad. Además, una

27
ideología puede hacer que una organización sea muy agresiva, y que por tanto pueda controlar a su coalición externa.
Un gran tamaño puede tener el mismo efecto.
De la misma manera, experto de Gran importancia para la organización pueden pacificar la coalición externa.
Observamos que cuando las agentes con influencia se coaligaban alrededor de la misión de custodia, la coalición externa
estaba dominada. Pero cuando la rehabilitación social también fue considerada como otra misión a cumplir, se
originaron batallas entre los agentes que favorecían a cada una de las dos misiones y las coaliciones externas pasaron a
ser divididas.
Finalmente, nos encontramos con coaliciones externas pasivas que no sería de esperar que lo fueran. Una coalición
externa claramente dominada se convierte en realidad en una coalición externa pasiva. Una coalición externa dividida
también se puede convertir en pasiva cuando los agentes externos discuten tanto unos con otros que no les quedan
fuerzas para controlar la organización.
Hemos visto que una coalición externa tienda ser dominada en la medida en que la organización experimenta algún tipo
de dependencia de su entorno o cuando se da una concentración del poder externo en manos de un único individuo o
grupo de individuos (normalmente el o los propietarios) o al menos si se da un consenso entre sus agentes externos con
influencia. La coalición externa está dividida cuando el poder externo es significativo pero compartido por un número
limitado de personas o grupos de personas con objetivos distintos. Finalmente, una coalición externa tiende a ser pasiva
especialmente cuando los agentes externos con influencia son numerosos y se encuentran dispersos ( sobre todo
cuando pueden tomar fácilmente la opción de salida, no están motivados, no tienen opiniones normativas, o no están ya
organizados por algún organizador profesional), pero también cuando la coalición externa está extremadamente
politizada, intenta controlar en demasía, cuando la organización no tiene demasiada importancia desde el punto de vista
de la coalición externa, o tiene la suficiente fuerza como para pacificarla su Liderazgo, ideología, habilidad y su gran
tamaño. También se ha dejado en claro que el tipo de coalición externa que se da alrededor de una organización afecta
bastante el tipo de coalición interna que tendrá. Una CE dividida tiende a politizarla, y una CE pasiva tiende a reforzarla,
dándose todo esto normalmente al nivel de los máximos ejecutivos.
Pero independientemente de la coalición externa, es por el esfuerzo de la coalición interna por lo que la organización
funciona y determina sus objetivos. La coalición interna es el corazón del sistema de poder de la organización.

Parte II “La coalición interna”

Aquí veremos los agentes internos (aquellos que son empleados a tiempo completo de la organización) y sus medios de
influencia. En términos de poder, el hecho de ser empleados a tiempo completo de la organización distingue a los
individuos de 3 maneras distintas:
1) Tienden a estar seriamente comprometidos con la organización en virtud de la dependencia que tienen de ella
para su bienestar personal.
2) Conocen íntimamente la organización, en virtud del tiempo que pasan en ella.
3) Son lo que toman las decisiones y las acciones, la iniciativa les corresponde, y es su comportamiento lo que
deben influenciar los agentes externos.

Capítulo 8: “El diseño de la coalición interna”.

El consejo de administración representa el poder formal en la coalición externa, mientras que su persona de confianza,
el director ejecutivo, representa el poder formal en la coalición interna.
El consejo es solo uno, y no el mas importante de los medios externos de influencia. Los demás (normas sociales,
restricciones formales, campañas de presión y controles directos) se aplican a la organización de forma independiente,
esporádica y a menudo contradictoria. En otras palabras, los agentes externos con influencia no dicen con claridad a la
organización lo que quiere. Y además, deben reconciliarse las demandas de los diferentes agentes externos con
influencia. Esta responsabilidad recae sobre el director ejecutivo. Y buena parte del poder informal que ostenta el
director ejecutivo radica en la capacidad que tiene de llevar a cabo esta reconciliación.

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El director ejecutivo interviene en un punto crítico del proceso por el cual la influencia se convierte en acción. Por un
lado, el director ejecutivo recibe las demandas de los agentes con influencia, de manera formal a través del consejo de
administración, pero también informalmente a través de los otros medios de influencia que tienen a su disposición los
agentes externos. Por el otro lado, él es el responsable de las acciones que toma la organización, de asegurar que ésta
lleva a cabo efectivamente su misión concentrando también a os distintos agentes con influencia.

La creación de la organización
¿Cómo puede una persona convertir a influencia en acción? Todo el juego del poder en la organización y su entorno se
da sobre una base: las acciones que toma la organización. La acción va precedida de una decisión, es decir, el
compromiso de tomar esa acción. A lo largo de este proceso, se recoge información, el análisis de esta sirve para
proporcionar consejos, los consejos ayudan a tomar decisiones, estas decisiones deben someterse a autoridad y una vez
obtenida la autorización se puede ejecutar es decir se pueden convertir en acciones. Por tanto, el director ejecutivo
debe encargar a otras personas el cuidado de distintas partes del proceso, o en otras palabras, debe diseñar una
organización.
En el caso mas simple, el director ejecutivo ha de encontrar personas sólo para que actúen de acuerdo con las decisiones
que él toma, manteniendo un control personal de todas las otras partes del proceso. A los encargados de tomar las
acciones que llevarán a la obtención del resultado perseguido por la organización, los llamaremos operadores, y a la
parte de la organización donde éstos realizan su actividad la llamaremos el núcleo operativo. El director ejecutivo deberá
nombrar a unos directivos intermedios y delegarles parte de la responsabilidad formal para que puedan tomar
decisiones y acciones en determinadas partes del núcleo operativo. Los que se encuentran en la base de la jerarquía
(llamados primeros supervisores) son responsables de partes específicas del núcleo operativo, mientras que otros
agentes son responsables de partes más generales de este núcleo. Todos estos directivos forman la cadena de autoridad
que llamaremos línea media.
Antes de tomar decisiones es necesario recoger y analizar la información pertinente. Normalmente esto requiere una
habilidad que el director ejecutivo y los demás directivos no poseen, y a la vez de un tiempo libre del que quizá no
dispongan. En consecuencia, la organización necesita una estructura de personal, una estructura de personas que llevan
a cabo la actividad necesaria para obtener el resultado que debe obtener la organización. Este personal, se divide en dos
grupos. Los analistas de la tecnoestructura se cuidan del diseño y el funcionamiento de los sistemas formales para
coordinar, y sobre todo planificar y controlar a la organización. El personal de apoyo proporciona consejos sobre ciertas
materias en las que es necesaria una cierta especialización y realiza también otras funciones de apoyo.
Por tanto, el director ejecutivo diseña la organización con operadores que llevan a cabo la misión principal, directivos
intermedios que se responsabilizan de determinadas partes del núcleo operacional y las decisiones que requiere este
núcleo, así como con el personal de apoyo que aconseja, contribuye al control, y apoya al resto de la organización.

Los sistemas de influencia en la coalición interna

Tan pronto como el director ejecutivo delega algo de su poder formal, es decir, tan pronto como contrata a un segundo
individuo, se origina el problema de control. Todas las personas contratadas son agentes internos que potencialmente
pueden ejercer influencia sobre la organización, pues tienen sus propias necesidades que intentaran satisfacer mediante
su participación en las actividades de la organización. Por tanto, ¿cómo puede el director ejecutivo estar seguro de que
los otros agentes se comportan de acuerdo con los intereses de los agentes externos a quienes el representa o de
acuerdo con los intereses del mismo director, pues también el es un agente con influencia? En concreto ¿Cómo puede
controlar el comportamiento de los directivos a quienes ha delegado el poder formal, que a su vez tienen sus
subordinados y así sucesivamente hasta llegar a los primeros supervisores cuya misión es controlar la actividad de los
operadores? Esencialmente, se trata de mantener un sistema de autoridad, algún tipo de poder legítimo o formal.

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La autoridad se ejerce mediante dos sistemas distintos de control. El sistema de control personal incluye aquellos
medios de influencia mediante los cuales el director ejecutivo y los demás directivos intervienen directamente en el
trabajo de sus empleados para controlar su comportamiento. Dan órdenes, toman decisiones y asignan recursos. Por su
lado el sistema de control burocrático incluye aquellos medios de influencia mediante los cuales la organización impone
estándares a sus empleados. Éstos estándares pueden aplicarse al trabajo en sí mismo, a través de descripciones, reglas,
etc; o pueden aplicarse al resultado de este trabajo, mediante planes, esquemas u objetivos formales.
Una vez que se haya diseñado la organización, ésta adquiere una vida propia que va más allá de las situaciones y
controles diseñados en un principio. Se originan otros sistemas independientes, sistemas que a veces complementan al
de autoridad pero que también pueden contradecirse con éste.
Existe un sistema de influencia que puede servir para agrupar a todos los agentes internos en una unidad cohesionada,
aunque no se derive de la autoridad formal. Es el sistema de ideología, basado en tradiciones, creencias, mitos o
historias de la organización, que todos los agentes internos, como miembros de la organización que son, comparten.
Este sistema apela esencialmente a la lealtad de los agentes internos.
Además, están los sistemas de influencia que los agentes pueden utilizar para resistirse al poder integrador de la
coalición interna, y que por tanto fraccionan el poder de ésta. En la medida en que los empleados de la organización
sean especialistas experimentados, se origina un sistema de habilidad en la coalición interna. Este sistema distribuye el
poder de forma desigual, basándose en el talento de cada individuo y permite el ejercicio de la opción voz. En este caso
la coordinación del trabajo no se logra mediante un sistema de control personal sino gracias al ajuste mutuo de los
distintos expertos de acuerdo con sus habilidades y conocimientos.
Finalmente todos estos sistemas tanto si funcionan por separado o conjuntamente, son a menudo imperfectos e
incompletos. Dejan cierto grado de discreción para que los individuos actúen con independencia respecto de las
influencias de la autoridad formal, de la ideología aceptada o del criterio de los expertos. Cuando se da este caso se
origina en la coalición interna un sistema de política, un sistema de poder no legitimo y que normalmente va
acompañado de conflictos. En el sistema político habitualmente se toma la opción voz, pero frecuentemente de forma
clandestina. Los agentes internos utilizan este sistema para desobedecer los demás sistemas de influencia y conseguir de
este modo objetivos personales que consideran de importancia. En realidad el sistema de política es utilizado en algún
momento por todos los agentes internos, desde los operadores, que puede disponer de pocos recursos para presionar a
director ejecutivo, hasta este mismo que puede tener que confiar en él para poner solución alguna debilidad
fundamental de sistema de control.
Por tanto, tenemos 4 sistemas básicos de influencia que pueden ser utilizados por los distintos miembros de la coalición
interna: el sistema de autoridad, consistente en controles burocráticos y personales, que divide a los agentes internos
“superiores” y “subordinados”; el sistema de ideología, que consideraba a todos los agentes como “miembros” de la
organización; el sistema de habilidad, que los considera “expertos”; y el sistema de política, que los considera
“jugadores”. La forma en que se utilizan estos sistemas en cada organización en concreto, y en que se combinan,
determina el tipo de coalición interna que tendrá la organización.

Capitulo 14: “La conciliación de los diversos sistemas de influencia en la coalición interna”
El sistema de autoridad tiende a otorgar poder desde el nivel intermedio de jerarquía de la organización hasta los niveles
superiores ( filtrándose un poco hacia la tecnoestructura). El sistema de ideología, por el contrario, tienda difundir el
poder hacia todo agente que cumpla las normas. El sistema de habilidad Sirve también para que la organización lleva a
cabo su trabajo y desde luego distribuye de forma desigual el poder dentro de la coalición interna, actuando como una
fuerza desintegradora. El sistema de política muestra el mismo tiempo tendencias integradoras y desintegradoras,
sirviendo de forma ostensible a las necesidades individuales a expensas de las necesidades más generales de la
organización.

Circunstancias bajo las cuales los sistemas internos de influencia trabajan de acuerdo

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 1. Los sistemas internos de influencia pueden a veces actuar de acuerdo para concentrar el poder dentro de la
coalición interna, mientras que
2. Otras veces pueden actuar conjuntamente para dispersar el poder, en ambos casos para servir las necesidades
de la organización.
Existe María fuerza que trabajan para dispersar el poder en la coalición interna. Todo agente interno puede utilizar el
sistema de habilidad para obtener algún poder dentro de la coalición interna. Patchen apoya esta afirmación con su
hallazgo de que los agentes internos tienden a basarse en las preferencias de aquellos agentes encargados de tomar las
decisiones referentes a esa cuestión: “ la característica mencionada con más frecuencia (de los agentes con más poder
en la toma de decisiones) es la medida en qué este agente se verá afectado por la decisión”. El sistema de política puede
ser menos omnipresente de lo que mucha gente parece creer, Mientras que el sistema de habilidad puede serlo más,
Incluso si el agente no tiene complejas habilidades técnicas y conocimientos sofisticados. Los agentes internos a menudo
se refieren a las áreas de especialización de los demás, en lugar de desafiarse unos a otros.
No es el sistema de habilidad el único que sirve para dispersar el poder en la coalición interna. En los resultados de
Patchen podemos ver también alguna de estas tendencias de dispersión en el sistema de autoridad. La ideología
También sirve para descansar el poder entre los distintos agentes internos. Puede favorecer al director ejecutivo pero
también concede bastante poder a los agentes que se adhieran a ella.
De forma parecida, mientras que el director ejecutivo goza de algunas ventajas para la utilización del sistema de política,
este sistema también sirve para dispersar el poder en la coalición interna.
Pero los efectos de dispersión del poder político se observan con más claridad en el esfuerzo que se realizan para utilizar
los distintos medios de influencia. Aunque es cierto que el poder básicamente se encuentra en manos de los altos
ejecutivos, también Es cierto que el tiempo y la capacidad de trabajo de estos ejecutivos están severamente limitados.
March y Olsen nos dicen: “ una gente con muchos intereses dispone de menos energía para atender a cada uno de ellos;
una gente con muchos talentos dispone de menos tiempo para utilizar cada uno de estos; …”. En general ningún agente
interno tiene más intereses y más responsabilidades, y a veces más talentos, el director ejecutivo. Pero el director
ejecutivo no puede luchar en todas las batallas políticas en las que está interesado, debe seleccionar las más
importantes y dejar el resto para los demás. El resultado es, en última instancia, que siempre queda algo de poder para
cualquier agente que forme parte de la coalición interna, si el agente está dispuesto a utilizarlo.
En el seno de la coalición interna se dan al mismo tiempo fenómenos de concentración y de dispersión del poder. Y por
la naturaleza cambiante de la organización, el poder puede fluir en una dirección u otra dependiendo de las
necesidades.
Pero mientras que lo distintos sistemas de influencia pueden en algunos casos actuar de acuerdo, de forma más común
presionan en distintas direcciones, cada uno de ellos sirviendo a su propósito particular. Actuando en solitario, todos
ellos pueden desequilibrar la organización. Pero actuando conjuntamente pueden atender a las necesidades de la
organización y corregir las diferencias de cada uno de los sistemas a este equilibrio.
3. El control personal, en el sistema de autoridad, proporciona las responsabilidades necesarias y supera la
inercia de otros sistemas de la coalición interna. Cuando es necesario realizar un giro rápido y decisivo(como
por ejemplo cuando un cambio repentino en el entorno amenaza a la supervivencia de la organización) existe
la necesidad de una responsabilidad concreta y precisa.
El sistema de ideología no proporciona un centro de este tipo, sino que distribuye el poder ampliamente por toda la
organización. Por lo que hace referencia a los sistemas de habilidad y política, también dispersan el poder de tal forma
que no se puede llevar a cabo ningún cambio a través de ellos de forma rápida. Están implicados demasiados agentes. El
proceso de cambio se diluye en los debates y las negociaciones. Sólo el control personal en el sistema de autoridad
puede permitir cambios rápidos y significativos. Esto es así porque permite a una persona (el director ejecutivo) tomar
todas las decisiones e imponerlas a todos los demás agentes.
Incluso bajo condiciones normales, las organizaciones necesitan algún grado de autoridad personal para mantener un
cierto orden y credibilidad.

31
 4. El control burocrático, en el sistema de autoridad, proporciona estabilidad y regularidad, y sirve para superar
las ineficiencias de los otros sistemas de influencia. Mientras que la autoridad en el sentido formal sirve a un
tipo de necesidades, en el sentido burocrático sirve a otro. Toda organización necesita algún tipo de
estabilidad, de racionalización Y estandarización si quiere llevar a cabo su misión con eficiencia. Y el único
sistema qué puede garantizar todo esto es un sistema de control burocrático. Este sistema de controles
burocráticos ha sido diseñado para la eficiencia. Se trata de su razón de ser primordial en la coalición interna.
5. El sistema de ideología es necesario para infundir vida a la estructura de la organización, creada por la
autoridad y la habilidad, y para superar las tendencias egoístas de los otros sistemas de influencia, de tal
manera que los agentes internos tengan en cuenta las necesidades de toda la organización. La organización
que trata de confiar exclusivamente en la habilidad se convierte en otro tipo de estructura que sólo tiene vida
para sí misma y cuyos miembros se identifican con sus respectivas asociaciones profesionales.
Estas estructuras toman vida cuando se infunde a la organización de una ideología propia. Ideología, porque es ésta la
que genera las formas de identificación más profundas y sinceras del individuo con los objetivos de la organización, la
que consigue la integración más fuerte entre los esfuerzos personales y las necesidades de la organización. La ideología
atrae a los agentes hacia la misión de la organización como un fin en sí mismo. Los operarios encontrarán un mayor
significado en su trabajo. Del mismo modo, el personal especialista puede contemplar sus métodos a la luz de objetivos
más amplios. Los directivos intermedios toman en consideración no tan sólo los objetivos concretos de su propia unidad
sino también los más generales de toda la organización.
Selznick dice que “ las políticas son más profundas cuando un grupo neutral de agentes se transforma en un grupo con
responsabilidades”.
6. El sistema de habilidad es necesario para garantizar que el poder se sitúe donde se encuentran la habilidad y
el conocimiento de la organización, en lugar de que se asigne arbitrariamente de acuerdo con normas
administrativas, se conceda a agentes adeptos a la ideología de la organización, o fluya hacia los agentes
dispuestos a practicar juegos políticos.
En la medida en que la organización necesita de agentes con determinadas habilidades para su funcionamiento, todos
estos sistemas de influencia tienden a asignar el poder de forma incorrecta. Cuando los expertos deben trabajar bajo el
sistema de autoridad, están muy subordinados a los directivos intermedios, y por tanto les falta la posibilidad de actuar
discrecionalmente para utilizar sus habilidades y conocimientos. Cuando están sujetos al sistema de ideología, sus
habilidades y conocimientos están restringidos. Y bajo el sistema de política, las habilidades políticas son más
importantes que las técnicas.
Dada la necesidad de habilidades y conocimientos técnicos, tan sólo el sistema de habilidad puede garantizar los flujos
de poder hacia aquellos agentes que pueden servir mejor a la organización. El poder fluye hacia aquellos que llevan a
cabo las funciones críticas, aquello con habilidades difíciles de reemplazar. Es decir, el sistema de habilidad impone una
especie de ley de la selección natural en la organización, cuando los agentes con las habilidades y conocimientos
necesarios consiguen el poder que ellos piden por estas habilidades y conocimientos.
7. El sistema de política es necesario para corregir las deficiencias y disfunciones de los sistemas legítimos de
autoridad, ideología y habilidad; y proporcionan una cierta flexibilidad que no tienen los demás sistemas de
influencia. Aquellos que tienen el poder en virtud de la autoridad y la habilidad pueden abusar de este poder
para fines privados. La autoridad, la ideología o la habilidad pueden ser utilizados para impedir cambios
necesarios en la organización, mientras que la política puede hacer que esos cambios se lleven a cabo. Cada
uno de los sistemas legítimos de influencia puede abusar de su poder. Estos sistemas pueden funcionar
incorrectamente e irracionalmente en términos de las necesidades de la organización.
No cabe duda de que el sistema de política también tiene su vertiente irracional. Tiende a ser divisorio y destructivo;
malgasta energías, requiere mucho más tiempo y esfuerzo que los demás sistemas de influencia para que se hagan las
cosas; y normalmente termina poniendo el poder en manos de los elementos más mercenarios de la organización. Pero
debe reconocerse la vertiente funcional del sistema de política, porque se trata de una vertiente importante.

32
7.a) El sistema de política actúa de forma darwiniana para garantizar que los miembros mas fuertes de la
organización ocupen posiciones de liderazgo. Estas situaciones se dan frecuentemente en las organizaciones en que el
sistema de política permite a los líderes naturales triunfar, aunque el sistema de autoridad no los apoye. La autoridad se
basa en el principio de una única cadena de mando. Pero un eslabón débil en la cadena puede crear problemas. El
sistema de política proporciona canales alternativos: permite a estos agentes desarrollar contactos en otros puntos de la
jerarquía, evitando a sus superiores inmediatos.
El sistema de política, garantizando la supervivencia de los más dotados, sirve para reforzar el liderazgo de la
organización.
7.b) El sistema de política puede garantizar que todos los bandos de una disputa sean tenidos en cuenta, mientras que
los sistemas de autoridad, ideología, y algunas veces Incluso el de habilidad, tienden a promover sólo uno de los
bandos.
El sistema de política contiene varios mecanismos para incentivar la consideración abierta de todos los temas. En
política, los agentes responsables están obligados a luchar por lo que creen que es justo. La dirección es la que
determina lo que es justo de acuerdo con la autoridad; y según la ideología, tan sólo existe un punto de vista correcto.
Los empleados que tienen puntos de vista que no coinciden con los dominantes pueden hacerse oír utilizando los
medios políticos de influencia. O si esto no funciona, pueden utilizar el juego del delator llevando su punto de vista fuera
de la organización y presentándolo a agentes externos.
Por tanto, independientemente de lo dura que sean las luchas, el sistema de política es muy efectivo para dar luz a todos
los temas y puntos de vista. Los proponentes de una idea presentan los pros, y los oponentes contraatacan con sus
contras.
El poder político a menudo es para aquellos que apoyan lo que es mejor para la organización. El sistema de política se
convierte en un agente de las necesidades de la organización, y no de las suyas propias.
7.c) El sistema de política es a menudo necesario para promover cambios necesarios en la organización, que han sido
bloqueados por los sistemas de autoridad, ideología o habilidad. Nadie la organización tiene el monopolio de la
predicción. Los cambios necesarios para la organización pueden ser promovidos por los poderes del momento, pero a
veces deben ser apoyados a pesar de estos poderes, o incluso en contra de ellos.
El sistema de política puede ser el más flexible de los sistemas internos de influencia, el que frecuentemente fuerza a la
organización a realizar los cambios necesarios. El sistema de política parece trabajar como una especie de mano invisible
de la organización. Cuando los cambios deben hacerse sin cuestionar la legitimidad básica del poder existente, se puede
utilizar el juego de los proyectos estratégicos. Cuándo debe prescindirse el poder legítimo, el juego del delator. Y cuando
el cambio a realizar es tan fundamental que es necesario desafiar directamente al poder formal, el juego de los Jóvenes
rebeldes.
Todo esto significa que el sistema de política es un componente casi Inevitable de los cambios importantes que se dan
en la organización, incluso cuando este cambio representa modificar el poder legítimo.
7.d) El sistema de política puede facilitar el cambio para la ejecución de las decisiones.
Mientras que el sistema de política no es siempre funcional ( racional en términos de las necesidades de la organización)
tampoco lo son siempre los sistemas de ideología, habilidad o autoridad. En todos ellos existe una vertiente funcional y
otra que no lo es. De este modo, podemos apreciar mejor cómo pueden estos sistemas de influencia trabajar
conjuntamente.

Los sistemas internos de influencia dominantes: Cinco tipos de coalición interna

El hecho de que los sistemas de influencia trabajen conjuntamente, incluso consiguiendo un equilibrio en la coalición
interna, no significa que uno de ellos no pueda dominar a los demás. Se puede mantener un cierto equilibrio si los
demás sistemas están listos para corregir las deficiencias y distorsiones del dominante.
Así, los sistemas de influencia actuando conjuntamente o individualmente en una situación de dominación, no son
mutuamente excluyentes. La tabla 14.1 resume para cada uno de nuestros grupos más importantes de agentes internos,

33
su papel en la coalición interna, los objetivos que apoya, sus medios de influencia primordiales, Por qué razones pueden
desplazar al poder legítimo, y los juegos políticos que utilizan para hacerlo. Pero dependiendo de las circunstancias, a
menudo un grupo asume una posición de más importancia. Y cuando esto sucede, los sistemas de influencia favorecidos
por este grupo pasan a ser los más fuertes.

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 8. Cuando el control personal en el sistema de autoridad domina la coalición interna, el sistema de política
tiende a ser anulado y se desalientan el sistema de habilidad y los controles burocráticos, aunque formas leves
del sistema de ideología pueden reforzar la autoridad personal. Surge la que calificaremos de coalición interna
personalizada.
9. Cuando dominan los controles burocráticos en el sistema de autoridad, el sistema de ideología tiende a ser
excluido, y se desalienta al sistema de habilidad, aunque los controles personales pueden reforzar los
controles burocráticos a niveles más altos y el sistema de política en forma débil permanece para explotar
ciertos aspectos de la autoridad y corregir sus deficiencias. Surge la que calificaremos de CI burocrática.
10. Cuando domina el sistema de ideología, el sistema de autoridad ( tanto en su forma de controles personales
como burocráticos) y el de política son excluidos, y Normalmente se desalienta el sistema de habilidad. Surge
la que calificaremos de CI ideológica.
11. Cuando domina el sistema de habilidad, los sistemas de ideología y autoridad ( en su forma personal y
burocrática) normalmente se desalientan, pero el sistema de política coexisten con el de habilidad como una
fuerza secundaria dentro de la coalición interna. Surge lo que calificaremos una CI profesional.
12. Cuando domina el sistema de política, tiende a desincentivar a todos los demás sistemas legítimos de
influencia ( también puede que surja cuando estos sistemas son débiles). Surge la que llamaremos CI politizada
Coalición interna personalizada: Éste tipo de CI se basa en el control personal. Impuesto que el control personal se
concentra en la jerarquía de autoridad, y sobre todo su cúspide, el director ejecutivo surge como la autoridad absoluta
en la coalición interna. Se trata de un caso de concentración de poder.
Cuando un solo agente lo controla todo, los demás agentes internos tienen pocas oportunidades de practicar juegos
políticos. Como resultado, la CI personalizada es el menos politizado de todos los tipos de coalición interna.
El sistema de habilidad tiende a ser débil, pues el director ejecutivo, que prefiere no tener que delegar autoridad alguna
a expertos que no puede controlar personalmente, la desalienta.
Sin embargo, hay un sistema de influencia que puede coexistir con el control personal, siempre que se le subordine. Es el
sistema de ideología. Cuando la ideología apoya al líder y a sus ideas ( cómo tiende a hacer en sus primeras etapas, o
bajo liderazgos carismáticos) en lugar de desafiar el poder personal del director ejecutivo, lo refuerza. Pero cuando la
ideología se basa en la tradición, y actúa como un difusor del poder dentro de la coalición interna, se convierte en una
amenaza para el control personal y éste se opone a ella.
La CI personalizada se puede considerar como vertical y horizontalmente centralizada. Esta forma descentralización
considerábamos que originaba la que llamábamos estructura simple. De forma similar, un entorno simple permite a un
individuo comprender el funcionamiento de la organización sin necesidad de expertos, Y si tienen alguna personalidad
dinámica tampoco necesita los controles burocráticos. El ejemplo clásico de una CI personalizada es el de una empresa
en que el propietario lo controla todo.

La coalición interna burocrática: En el segundo tipo de CI, el poder se encuentra también concentrado en el sistema de
autoridad, pero esta vez en sus controles burocráticos. Es decir, que la autoridad se ejerce mediante la estandarización
de los procesos de trabajo y del producto.
Bajo el sistema de controles burocráticos la autoridad mantiene su primacía pues estos controles sirven a los intereses
de los agentes internos con poder formal. Pero tiende a concentrar el poder formal en los niveles superiores de la
jerarquía. Los controles burocráticos se diseñan en nombre de los directivos mas altos, por tanto podemos calificar a
este tipo de coalición interna verticalmente descentralizada. Como diseñadores, los analistas de la tecnoestructura
obtienen influencia allí donde funcione el sistema diseñado por ellos. Por tanto, CI descentralizada implica una forma
limitada de descentralización horizontal, de naturaleza selectiva. Es decir, que el poder informal sobre algunas
decisiones está fuera de la jerarquía de autoridad hacia el personal analista.

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El sistema de control personal no es del todo impotente en este tipo de coalición interna, aunque esté claramente
subordinado al sistema burocrático. La ideología si tiende a ser impotente en este tipo de CI, porque el énfasis en la
estandarización normalmente crea una impersonalidad contraria a las tradiciones y creencias. La mayoría de los agentes
internos contribuyen con sus esfuerzos a cambio de una compensación material. Éste es el tipo de CI mas cercano a la
estructura sin vida. Del mismo modo, el sistema de habilidades es débil en este tipo de CI. Cuando las reglas internas lo
controlan todo, la habilidad no puede establecerse sobre unas bases sólidas.
La dominancia de los controles burocráticos sirve para mantener bajo control el sistema de política. Pero a pesar de todo
se originan varios juegos políticos. Los operarios no cualificados, sintiéndose agobiados por el peso de los controles
burocráticos, pueden imponer las reglas a los clientes de forma absoluta o iniciar juegos de rebeldía contra sus
superiores. Es en las CI burocráticas también donde el juego entre los directivos intermedios y el personal especializado
se juega más a menudo. Pues en este caso los directivos intermedios tienen la autoridad, y los especialistas la
responsabilidad. Aunque no puede decirse que esta CI esté muy politizada, tampoco se puede decir que no tenga
actividad política.
Se relaciona con las organizaciones burocráticas y las divisionales, y por ende con sus características.

La coalición interna ideológica: En este caso el que domina es el sistema de ideología. El resultado es una gran
integración de todos los agentes alrededor de los objetivos centrales de la organización, probablemente mayor que en
todos los demás tipos de coalición interna. En este tipo de CI los agentes internos no tan sólo aceptan los objetivos
centrales, sino que los “internalizan”, los hacen suyos.
Compartiendo las creencias, todos los agentes comparten también el poder. Por tanto, ésta tiende a ser la CI más
igualitaria. Todos los agentes que han sido debidamente socializados o adoctrinados, o que simplemente se identifican
por voluntad propia con la ideología, pueden tomar parte de la toma de decisiones. Esta CI debe describirse como
“descentralizada” ,con el poder para tomar decisiones disperso por toda la organización. No se trata de
descentralización horizontal o vertical.
La integración existente en este tipo de CI implica que no necesita ninguno de los sistemas de control. La política está
excluida como medio de influencia. Ningún agente está tentado a perseguir objetivos egoístas. Por tanto, los sistemas de
autoridad y de política son los menos desarrollados en esta CI. El sistema de habilidad también tiende a ser débil, pues
es incompatible con una ideología fuerte ya que crearía diferencias de rango entre los miembros.
La lealtad es el ingrediente necesario para que se dé una CI ideológica, y la lealtad surge cuando existe una misión cuyo
carácter inspirador atrae a los agentes. El liderazgo carismático es otra de las características frecuentemente asociadas
con la CI ideológica.

La coalición interna Profesional: En este cuarto tipo de CI, el sistema de habilidad es el que domina, y en consecuencia
aquellos agentes que tienen cualificaciones y conocimientos técnicos críticos para el éxito de la organización son los que
tienen poder.
La política no es una fuerza inoperante, aunque ocupa un lugar secundario detrás de la habilidad. El poder asignado en
base a la habilidad interna tiende a ser fluido porque las cosas críticas para la organización cambian con el tiempo.
Pero puesto que el sistema de autoridad es débil en este caso de CI, la CI profesional se convierte en el terreno de juego
de todo tipo de juegos políticos. Pero aunque un sistema de habilidad fuerte fomenta directamente algunos de estos
juegos, también mantiene al sistema de política a raya porque en última instancia garantiza que el poder fluya hacia
aquellos agentes mas cualificados para las funciones críticas para la organización.
En la CI profesional se dan dos tipos de descentralización. En uno, descentralización vertical-horizontal, el poder para
tomar decisiones fluye hacia los niveles inferiores de la jerarquía de autoridad y hacia los profesionales que se
encuentran en el núcleo operativo. La organización muestra las características de la burocracia. Por tanto las
llamábamos burocracias profesionales. Puesto que los profesionales trabajan de forma bastante independiente, este
tipo de CI es el más fragmentado de todos.

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El segundo tipo de descentralización correspondiente a la CI profesional era horizontal-vertical selectivo, porque los
expertos se encuentran en distintos niveles de jerarquía. Estos expertos se reúnen en pequeños equipos para realizar
innovaciones. A esta estructura se la llamaba adhocracia y se hallaba frecuentemente en industrias nuevas. El poder se
distribuye en base a la habilidad, aunque debido a que la estructura es más fluida que la de la burocracia profesional, la
política juega un papel mas importante. Ambas estructuras tienden a darse cuando una organización se encuentra en un
entorno complejo. Cuando este entorno es también estable, se da una burocracia profesional; cuando es dinámico, nos
encontramos con la adhocracia.

La coalición interna politizada: En nuestro último tipo de coalición interna, el poder no se encuentra en ninguno de los
sistemas legítimos de influencia, sino que se encuentra en la política. En este caso son los juegos políticos los que
dominan la CI, y no aquellos que pueden coexistir con sistemas legítimos de influencia, sino los de antagonismo, los que
prescinden del poder formal (de facto).
Esta CI puede ser definida como la CI que no tiene foco de poder. La política es omnipresente, y debilita a la autoridad, la
ideología y la habilidad; o surge cuando éstas son débiles, y las mantiene en este estado. Los conflictos son constantes,
asignando el poder a quienquiera que gane en cada uno de los juegos políticos. Por tanto, no existe una estabilidad en la
distribución del poder, como sucede en el resto de las CI, sino que más bien se da un total de fluidez. Por ende no
puede describir ningún tipo de descentralización. Algunas veces el poder fluye hacia grandes alianzas, otras veces se
dispersa hacia todo tipo de agentes y grupos de agentes.
Todas las características del sistema de política pueden aplicar a este tipo de CI. Los agentes internos tienden a guiarse
por sus necesidades personal, abundan los vínculos directos con agentes externos; se utilizan todos los medios políticos
de influencia, sobre todo la información y el acceso privilegiado y la habilidad y voluntad de ejercer actividad política. El
es fuerzo es muy importante cuando el sistema de política es el dominante. La victoria será para aquel agente que haya
dedicado más esfuerzo a la actividad política. Algunas veces un cambio importante en el entorno debilita el centro de
poder existente, otras veces este centro de poder cede por voluntad propia, o a veces la actividad política es la que
debilita el orden establecido. El poder debe desplazarse hacia la periferia antes de que se pueda concentrar de nuevo en
el centro.
La CI politizada puede también dominar de forma más permanente, por ejemplo, cuando la autoridad, la ideología o la
habilidad son débiles y los agentes internos gozan de mucha independencia. La CI politizada puede también aparecer
cuando dos o más sistemas de influencia se encuentran en posición de igualdad. Incapaz de resolver las diferencias
irreconciliables, los dos sistemas de influencia chocan uno contra otro, y se inicia la actividad de tipo político. Por tanto,
la CI híbrida se convierte en politizada.

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