1.

Aspectos generales e importancia de la planificación

2. Planificación. Definición
3. Clases de planificación y Características
4. Planificación y niveles gerenciales
5. Relación entre la Planificación y el Control
6. Conclusión

Introducción
La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el protector y el
afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre
que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de
una acción administrativa determinada. El propósito afirmativo de la planificación consiste en
elevar el nivel de éxito organizacional.
Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y
los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificación es como una
locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organización, la dirección y el control.
Por otro lado, se puede considerar a la planificación como el tronco fundamental de un arbol
imponente, del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el control. Sin embargo,
el propósito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en
cuenta la naturalezadel ámbito futuro en el cual deberán ejecutarse las acciones planificadas.
La planificación es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada
organización y busca adaptarse a ellos.
Uno de los resultados más significativos del proceso de planificación es una estrategia para la
organización.
Aspectos generales e importancia de la planificación
Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y
sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planes
establecen los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para
alcanzarlos.
Además los planes son la guía para que (1) la organización obtenga y aplique los recursos para
lograr los objetivos; (2) los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen
decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca
la atención de los empleados sobre los objetivos que generan resultados (3) pueda controlarse
el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite
concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el
entorno externo, entre otros aspectos.
Por otro lado,  existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificación:
los eventos inesperados, la resistencia psicológica al cambio ya que ésta acelera el cambio y la
inquietud, la existencia de insuficiente información, la falta de habilidad en la utilización de
los métodos de planificación, los elevados gastos que implica, entre otros.
Planificación. Definición.
Entre conceptos de varios autores pudimos enfocar las siguientes definiciones:
"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996).
"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización hará para
alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f).
"Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros probables, da
como resultado un curso de acción recomendado: un plan", (Sisk, s/f).
"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los
mismos antes de emprender la acción", (Goodstein, 1998).
"La planificación... se anticipa a la toma de decisiones . Es un proceso de decidir... antes de que
se requiera la acción" (Ackoff,1981).
"Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo
deberá hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos
y aquel donde queremos ir.
"Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los
objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado"
(Cortés, 1998).
"Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr
el objetivo." (Jiménez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la situación considerar
diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.
"La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado,
teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el
logro de los objetivos" (Jiménez, 1982).
"Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular
las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales" (Terry,1987).
En prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos
comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la elección de los medios más
convenientes para alcanzarlos (planes y programas).
        Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación),
visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para
lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres características: primero, debe
referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de
causalidad personal u organizacional: futurismo, acción y causalidad personal u organizacional
son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de
adivinarlo.
Clases de planificación y Características.
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los gerentes usan dos
tipos básicos de planificación. La planificación estratégica y la planificación operativa.
La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la
organización, mientras la planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes
estratégicos en el quehacer diario. Los planes estratégicos y los planes operativos están
vinculados a la definición de la misión de una organización, la meta general que justifica la
existencia de una organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en
cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.
La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un
todo. Muy vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los siguientes
conceptos: a) estrategia, b) administración estratégica, c) cómo formular una estrategia.
 Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas
estratégicas de una firma con los desafíos del ambiente y se le diseña para alcanzar los
objetivos de la organización a largo plazo; es la respuesta de la organización a su entorno en
el transcurso del tiempo, además es el resultado final de la planificación estratégica.
Asimismo, para que una estrategia sea útil debe ser consistente con los objetivos
organizacionales.
 Administración estratégica: es el proceso que se sigue para que una organización realice
la planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes. En forma general
se piensa que el proceso de administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales
continuos: a) formulación de la estrategia; b) implantación de la estrategia; c) medición de
los resultados de la estrategia y d) evaluación de la estrategia.
 Cómo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro
preguntas básicas. Estas preguntas son las siguientes: ¿Cuáles son el propósito y los
objetivos de la organización?, ¿A dónde se dirige actualmente la organización?, ¿En que tipo
de ambiente está la organización?, ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una forma mejor
los objetivos organizacionales en el futuro?

La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las
diversas partes de la organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la
organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo. Según Wilburg
Jiménez Castro la planificación puede clasificarse, según sus propósitos en tres tipos
fundamentales no excluyentes, que son: a) Planificación Operativa, b) Planificación Económica
y Social, c) Planificación Física o Territorial. Según el período que abarque puede ser: a) de
corto plazo, b) de Mediano plazo, c) de largo plazo.
Planificación Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseño de un estado futuro
deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff, 1970).
"Planificación Económica y Social: puede definirse como el inventario de recursos y
necesidades y la determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos
para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo económico y al mejoramiento social
del país.
Planificación Física o Territorial: podría ser definida como la adopción de programas
y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se
incluyen los agropecuarios, minerales y la energía eléctrica, etc., y además para el crecimiento
de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural.
Planificación de corto plazo: el período que cubre es de un año.
Planificación de mediano plazo: el período que cubre es más de un año y menos de cinco.
Planificación de largo plazo: el período que cubre es de más de cinco años" (W. Jiménez C.,
1982).
        Según Cortés, los planes se pueden clasificar también de acuerdo al área funcional
responsable de su cumplimiento: Plan de Producción, Plan de Mantenimiento, Plan
de mercadeo, Plan de Finanzas, Plan de Negocios.
Según el alcance, los planes se pueden clasificar como:
1.
2. Intradepartamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de
mantenimiento mecánico.
3. Interdepartamentales, si afectan a más de un departamento, ejemplos: plan
de seguridad industrial.
4. Para toda la organización. Ejemplo: Presupuesto.
5. Tambien pueden ser considerados como planes las políticas, los procedimientos, las
normas y los métodos de trabajo. Las políticas son líneas generales o directivas amplias
que establecen orientación para la toma de decisiones. Ejemplo: promoción interna del
personal.

Los procedimientos son reglas que establecen la forma convencional de organizar actividades
para cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio comercial.
Los métodos son formas sistemáticas y estructuradas para realizar actividades en forma
eficiente.
Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones para
realizar actividades repetitivas.
Pasos del proceso de planificación.
        El proceso de planeación incluye cinco pasos principales (Cortés, 1998): 1) definición de
los objetivos organizacionales; 2) determinar donde se está en relación a los objetivos; 3)
desarrollar premisas considerando situaciones futuras; 4) identificar y escoger entre cursos
alternativos de acción; 5) puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.
Planificación y niveles gerenciales.
Los administradores de nivel superior generalmente invierten más tiempo en la planificación
que los administradores de nivel bajo. Los administradores de nivel inferior se encuentran
altamente implicados en las operaciones diarias de la organización y, por lo tanto, tienen
menos tiempo para contribuir a la planificación que la alta dirección. Los administradores de
nivel medio usualmente invierten más tiempo en la planeación que los administradores de
nivel inferior, pero menos que los administradores de nivel superior.
        El tipo de planificación realizada por los administradores también cambia a medida que
éstos ascienden en la organización. Típicamente, los administradores de nivel inferior planean
a corto plazo; los administradores de nivel medio planean a un plazo un tanto más prolongado;
y los administradores de nivel superior planean a un plazo más prolongado.
La experiencia de los administradores de nivel inferior con las operaciones cotidianas los
convierte en los mejores para planear en cuanto a lo que debe hacerse en el corto plazo para
alcanzar los objetivos organizacionales. Los administradores de nivel superior usualmente
tienen una mejor visión de la situación organizacional como un todo y por lo tanto se
encuentran mejor dotados para planificar a largo plazo.

Relación entre la Planificación y el Control.

La planificación proporciona estándares (indicadores) de control contra los cuales puede
medirse el desempeño. Si existe una desviación significativa entre el desempeño real y el
planeado, puede tomarse una acción correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados
como estándares de control se pueden encontrar en los presupuestos.
Estos presupuestos proporcionan la base para estándares continuos de control durante todo el
año de operaciones. Si el desempeño real no corresponde estrictamente al desempeño planeado
y presupuestado, hace que se aplique una acción correctiva.
Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes
etapas:
 Fase de planificación. Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá
satisfacer las restricciones de prestaciones, planificación temporal y coste. Una planificación
detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas. 
 Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la
realización propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate.
Responde, ante todo, a las características técnicas específicas de cada tipo de proyecto y
supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la
obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnología propia, que
es generalmente bien conocida por los técnicos en la materia. 
 Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto está
destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra
 al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona
adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es
también muy importante no sólo por representar la culminación de la operación sino por las
dificultades que suele presentar en la práctica, alargándose excesivamente y provocando
retrasos y costes imprevistos. 

A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las
ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto
de actividades que resultan básicas para el desarrollo del proyecto:
 Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos
necesarios para su ejecución. Las características del proyecto implican la necesidad de una
fase o etapa previa destinada a la preparación del mismo, fase que tienen una gran
trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deberá ser especialmente cuidada.
Una gran parte del éxito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases
preparatorias que, junto con una buena etapa de planificación, algunas personas tienden a
menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto. 
 Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso
difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye
también el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados
(incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.

Los periodos generales de duración los podemos ver a continuación:

 Estas etapas citadas presentan, sin embargo, características bastante diferentes según se trate
de proyectos internos o de proyectos externos. Las principales diferencias aparecen en la etapa
de planificación. En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se relacionan con
la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicación
del contrato en competencia con otras empresas o personas.
Si, por la razón que fuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de
haberse comenzado y carece de sentido preocuparse de cómo debe ser gestionado. La exigencia
comercial tiene, pues, un carácter prioritario para las empresas, siendo la consecución del
contrato paso imprescindible para poder acometer un proyecto concreto y, con una perspectiva
más amplia, condición esencial para la supervivencia de la empresa.
Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio, podemos ver la
diferencia entre ambos tipos de proyectos:
  Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecución del resultado final depende
de la realización armónica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de los
medios materiales y humanos requeridos en cada momento. La concepción de las fases que han
de ejecutarse, el orden de encadenamiento lógico de las mismas y la estimación de la naturaleza
y cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de un conocimientoprofundo de
las tecnologías que concurren en el proyecto y de una experiencia que permita prever y superar
las dificultades que en la práctica suelen aparecer.
A continuación se presentan las distintas etapas en el desarrollo de una Planificación:
ETAPA 1  El "promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por medios
informáticos. Se crea un primer documento breve que recoge el anteproyecto y es aprobado por
la dirección o el comité correspondiente.
ETAPA 2  El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el
proyecto, los plazos y costes previstos y los medios a emplear.
ETAPA 3 El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los técnicos de su equipo, el
contenido del proyecto, su análisis funcional, las cargas de trabajo previstas y la metodología a
desarrollar.
ETAPA 4  A partir del análisis funcional se determinan en forma definitiva los volúmenes,
cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al contrato formal entre cliente,
usuarios e informáticos, frecuentemente conocido con el nombre de cuaderno de cargas o, más
concretamente, "pliego de especificaciones".
ETAPA 5  Los técnicos realizan el análisis orgánico y las especificaciones para programación.
ETAPA 6 Se realiza la programación de la aplicación y las pruebas para programación.
ETAPA 7  Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepción provisional, dando lugar
a los manuales de usuario y de explotación.
ETAPA 8  La puesta en marcha de la aplicación es una fase delicada que requiere una estricta
vigilancia hasta comprobar su correcto funcionamiento. A continuación se realiza un balance
de los resultados del proyecto.
ETAPA 9 Después de varios meses de funcionamiento de la aplicación se debe realizar un
balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la empresa.
ETAPA 10  Transcurridos uno o dos años, debe efectuarse una auditoria de la aplicación que
permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir modificaciones.
Desde el punto de vista de la metodología de gestión de proyectos, también pueden
identificarse varias fases que generalmente deberán darse en todo tipo de proyectos:
1.
2. Decisión de acometer el proyecto.
3. Nombramiento del jefe de proyecto.
4. Negociación de objetivos.
5. Preparación.
6. Ejecución.
7. Información.
8. Control.

Por qué es importante.

Hoy día las posibilidades de realizar un buen planeamiento se han visto favorecidas por el
desarrollo de la informática (software y hard), que ha optimizado la capacidad para generar,
almacenar, procesar y transportar información. Sin embargo la tecnología por sí sola no es
suficiente: quienes integran el Ceo de las organizaciones y principalmente los Directores
de Comunicación, deben saber utilizarla y la cultura empresaria debe estimular las
innovaciones y los cambios armoniosos que producen la integración de la tecnología y el
torrente de información.
En la Venezuela de hoy parece más que necesario instrumentar este tipo de metodologías.
Cierto es que no son muchas las empresas o consultoras que se dedican a estos temas o que
cuentan con los profesionales preparados para tales fines. Pero como dice el dicho
"una imagen vale más que mil disculpas" por lo tanto cuidarla se torna imprescindible, claro
que no solo para la imagen sino también para los negocios.
Por otra parte, es una herramienta de posicionamiento anticipado que permite a la
organización saber las amenazas y oportunidades para ganar clientes, posicionar, lanzar y/o
retirar productos, en síntesis anticiparse y adecuarse a los cambios del mercado y de
la sociedad.
Para terminar no hay que olvidar que la calidad de un trabajo de planificación no se mide por la
capacidad de hacer predicciones correctas, sino por el cuestionamiento de
los modelos mentales y la transformación de las personas implicadas, el desarrollo de sus
habilidades para la coordinación y la concertación de estrategias, y el estímulo a la instrucción
y los procesos cognitivos que coadyuven a comprender y conducir una acción eficaz, en
beneficio de los hombres del mañana.
Conclusión
Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La
planificación está comprometida en la fijación de los objetivos de la organización y en las
formas generales para alcanzarlos. La opción frente a la planificación es la actividad aleatoria,
no coordinada e inútil. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes.
        Debe hacerse notar que ni la planificación estratégica ni la operativa es un esfuerzo
ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados. Más bien es un círculo
continuo que nunca debe terminar en una organización; debe ser vigilada periódicamente,
revisada y modificada de acuerdo con los resultados internos, y externos y los eventos.
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Los 7 pasos básicos en el proceso de
planificación
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La planificación es el proceso de evaluación de los objetivos de tu empresa y la creación de

un plan de negocio realista; donde debes escribir tus planes de acciones acorde tus
estrategias para poder alcanzar los objetivos planteados. Al igual que en un plan de
negocio, en un proceso de planificación debes tener en cuenta dentro de tus estrategias los
periodos a corto, mediano y largo plazo. Hoy quiero que te lleves los siete pasos básicos
para realizar un proceso de planificación que implica la creación de una hoja de ruta que
debe describir cada tarea que se debe realizar para poder alcanzar tus objetivos generales.
 

1.   Establecer Objetivos
El primer paso para poder iniciar con buen pie la elaboración de un proceso de
planificación es identificar cuáles son los objetivos específicos de tu empresa. En esta parte
debes incluir una descripción detallada de cada meta, hasta debes detallar las diversas
razones o analogía de su selección y cuáles son los resultados esperados cada una de dichas
metas. Siempre lee bien siempre, los objetivos deben ser descritos en términos cuantitativos
no cualitativos. Te voy a poner un ejemplo de un objetivo:  Aumentar los beneficios de la
empresa en un 25% durante un período de 12 meses en relación al cierre económico del
año anterior.
2.   Identificación de los
recursos
Cada una de las metas identificadas en el paso anterior debe tener asociadas sus
proyecciones financieras y de recursos humanos para lograr su cumplimiento. Por
ejemplo (basándonos en el objetivo del paso 1): Identificar y cuantificar tanto en
personas como en costos de cuántas personas del equipo de ventas se va a requerir
para cumplir con dicho objetivo de aumentar las ventas en un 25%.

3.   Establecer las tareas de

objetivos relacionados
Si no quieres colapsar a tu equipo y deseas que realmente las gestiones de todos sean
eficientes, cada meta debe tener asociadas sus tareas, proyectos y logro bien detallado. Con
éste paso no solo lograrás que cada miembro de tu equipo esté focalizado y orientado en
que debe hacer, sino que lograrás mantener la motivación dentro de tu personal por
cumplimiento de objetivos, a tal punto que puedes realizar un plan de incentivos (de eso
podemos hablar más adelante). Por ejemplo, si tu objetivo es aumentar los beneficios en un
25%: un gerente tendrá que delinear las tareas necesarias para cumplir con ese objetivo, y
basándonos en el paso anterior donde previamente ya analizó la cantidad de personal
comercial que debe contar para cumplir con las metas trazadas, perfectamente una tarea
puede ser: Aumentar en un 3% el personal de ventas por meta fijada. Y para lograr un
resultado eficaz y en relación a la motivación de mi personal se puede complementar
con: Desarrollar un plan de capacitación sobre técnicas de entrenamiento de ventas
avanzadas.

4.   Priorizar objetivos y tareas

Si ya establecimos las metas, los recursos que voy a necesitar para alcanzar dichos
objetivos, identificado las tareas a ejecutar por objetivo ahora el siguiente paso es priorizar
cada metas y tareas para cada objetivo según su importancia. Las tareas que se consideran
más importantes deberán ser abordadas y completadas de primero. En este proceso de
priorización también debes reflejar los pasos necesarios para completar cada una de las
tareas para alcanzarlas. Por ejemplo, si tu objetivo es incrementar las ventas en un 25%
y una tarea asociada es aumentar el personal de ventas, tu empresa necesitará cuales
son los pasos en orden cronológicos para completar los pasos para lograr ese objetivo
general.

5.   Crear actividades y
calendario
A medida que tus gerentes van identificando y adjudicando la prioridad para cada uno de
los proyectos, es de forma imperiosa crear un calendario donde nos solamente se describe
cada actividad, sino también debemos establecer quien o quienes serán los responsables en
su ejecución y cuál es la fecha tope de finalización; esto con el fin de cumplir con los
términos generales de la empresa.

Es indispensable que cada superior conozca y tenga muy identificado las habilidades de
cada uno de los miembros de su equipo de ventas para que en el momento de asignar una
tarea a un individuo del equipo nos aseguremos que éste será capaz de lograrlo de forma
eficiente y en el tiempo previsto sin lograr descontentos dentro del equipo. Por ejemplo, el
gerente de ventas puede asignar cuotas mensuales de ingresos adicional como
incentivo para mantener el rumbo para el objetivo de aumentar las ventas en un 25%.

Yo sé que existen muchos gerentes que están en contra de los planes de incentivos alegando
que porque deben premiar al personal por las funciones y responsabilidades por la que han
sido contratados. Y por eso quiero aclarar que cuando me refiero a desarrollar un plan de
incentivo no es continuo, ¿qué quiero decir con esto?; que no para cada una de las
funciones de mi equipo comercial yo los voy a premiar; éstos incentivos aplicarán en
determinados períodos y metas a conseguir.

Si eres uno de aquellos gerentes que no estás de acuerdo con incentivar con ingresos
adicionales a sus salarios, pueden realizar concursos con premios como viajes para dos
personas o con productos tecnológicos que son tan necesarios para el personal de ventas
como smartphones o tabletas de buena calidad. Te lo menciono porque a mí me ha
funcionado muy bien, y no solo lograrás cumplir el objetivos, mantener motivados a tu
personal, sino que crearás un ambiente sano de competencia con la reglas claras del
concurso.
6.   Establecer métodos de
evaluación

Todo proceso de planificación debe incluir una estrategia de cómo será la metodología de
evaluación y seguimiento para poder llevar un control del progreso de cada una de las
metas a lo largo del período de tiempo establecido. Una de las principales razones de
importancia de éste paso, es que con la medición y supervisión continua de los resultados
ejecutados, es que si existe algún resultado que no son los deseados para el beneficio del
cumplimiento del objetivo general, podrás identificarlo a tiempo y reaccionar con las
acciones correctivas indicadas. Por ejemplo: Solicitar un informe mensual de la
situación de progreso de cada meta a los jefes de departamento por equipo
establecido.

7.   Identificar alternativas de
acción
No es que quiera ser pesimista, todo lo contrario con éste último paso lo que te quiero
transmitir es prevención. Incluso los mejores planes en muchas ocasiones pueden cambiar
de rumbo y obtener acontecimientos imprevistos. Y esto es muy sencillo ¿qué por qué?
Porque el mercado es dinámico, cambiante y siempre se ven influenciados por situaciones
que pueden estar fuera de tu control. Un plan de gestión debe incluir un plan de
contingencia por si algunos de los aspectos del plan maestro no logran ser alcanzados. Por
ejemplo: Definir cursos de acción alternativos que se puedan incorporar en cada
segmento del proceso de planificación, o para el plan en su totalidad.

Pero vamos a estar claros, para lograr que se cumplan estos 7 pasos básico de todo proceso
de planificación, el ingrediente clave para el logro de objetivos son nuestros equipo de
empleados que estén bajo nuestra gerencia. Y te lo juro, que lo mejor es construir un fuerte
equipo de trabajo.

Antes de terminar con éste artículo, quiero compartir contigo todo lo que he puesto en
práctica a lo largo de mi trayectoria comercial y de manejo de grandes equipos de trabajo
de diferentes países y culturas.
Cómo construir el trabajo en
equipo fuerte
La construcción de un fuerte trabajo de equipo comienza desde el momento que se
establecen niveles de confianza y políticas claras de comunicación. Cuando cada miembro
de un equipo confía plenamente en sus otros compañeros de trabajo donde siempre se
mantiene como prioridad la comunicación clara y frecuente, te aseguro que esto fortalecerá
a todo tu trabajo en equipo. Como responsable de tu equipo comercial debes asegurarte que
cada miembro aporte ideas, comparte y colabore con el resto de sus compañeros.

Debes estimular y reconocer el trabajo en equipo y te recomiendo que si identificas algún

roce o conflicto entre algunos miembros de tu equipo lo resuelvas de forma inmediata con
sinceridad y honestidad. Crear metas y objetivos claros y reconocibles y siempre escuchar
los comentarios de cada miembro del equipo son claves fundamentales que nunca deben
faltar. Fomenta la cooperación entre los miembros del equipo para asegurar la sinergia de
todos los recursos y materiales que necesitan para tener éxito.

Paso 1
 Si dentro de tu equipo cada miembro conoces cuales son las metas que se deben
alcanzar, cuáles son las expectativas que se depositan en cada uno de ellos, lograrás
que todos lleven su rumbo sin lograr malestares.
 Establece reuniones de equipo para revisión de status y de resultados con una
agenda bien definida y tiempo establecido de cada reunión. No soy partidaria de
esas empresas que emplean horas y horas en reuniones interminables e ineficientes
que a la final no llegan a nada.
 Planifica las actividades por equipos. Crear un sistema de medición y
retroalimentación para cada equipo es indispensable.

Paso 2
  Para poder construir un ambiente de confianza dentro de tu equipo de trabajo lo
lograrás manteniendo una comunicación frecuente y transparente entre todos y con
cada uno de ellos.
 Te recomiendo que mantengas reuniones individuales con cada miembro donde
ellos sepan que cuentan con un jefe que siempre estará dispuesto a escucharlos y de
tener algún inconveniente asistan a ti en el momento indicado.
 Otro método que a mí me ha funcionado es crear mecanismos de retroalimentación,
como encuestas y reuniones focales donde puedan expresarse libremente y hasta
colocar un “Buzón de Sugerencias” es interesante porque creas la participación
activa de ideas, no todo debe salir de ti existen otras personas que estoy segura que
te pueden aportar ideas que visto desde otra óptica pueden ser muy exitoso.
 Como líder de tu equipo debes mantener el ejemplo tanto en puntualidad,
compromisos y hasta en igualdad de condiciones.

Paso 3
 Realizar actividades de integración entre equipos, donde por ejemplo un fin de
semana pueden diseñar actividades donde se mantenga el objetivo de fortalecer los
lazos de compañerismo (no me estoy refiriendo “amiguismos”) y apoyo entre ellos.
 No todo tiene que ser trabajo formal y rígido, puedes contratar una compañía
especializada en integración y motivación de equipo donde fuera de la oficina, en
ambientes al aire libre se diseñan ciertas actividades que sean divertidas, creativas e
innovadoras donde por equipo se establecen tareas y metas, y verás como a la final
todos pasarán un día diferente logrando resultados eficaces para el bienestar de la
empresa y para tu equipo de trabajo.
 En muchas empresas se emplean con éxito una reunión mensual para celebrar los
cumpleañeros del mes, y si consideras que hay algún miembro por alguna razón
específica que debe ser reconocido hacer una actividad fuera de la empresa donde
entre todos le realicen un reconocimiento.
 Si estableces metas por equipo de trabajo debes siempre tener la certeza de cuál es
el desempeño de las evoluciones de cada uno de los integrantes, con el fin de poder
reconocer a quien se lo merece.
Paso 4
 Crear programas de incentivos para premiar un buen trabajo en equipo siempre es
muy motivante y lograrás que se fomenta una competencia sana. Como te mencioné
anteriormente, estos planes de incentivos no son constantes son puntuales con
principio y fin.
 Tu empresa es indispensable que maneje una web con enlaces de Intranet con
comunicaciones internas que se puedan difundir dentro de la empresa, y así poder
dar reconocimiento por logros que se hayan destacado de forma favorable tanto para
el empleado como para los beneficios de la empresa.
 El buzón de sugerencia es un idea fabulosa que cuando yo la implanté en una
empresa que trabajé, los integrantes de mi gerencia no solo compartía ideas y
sugerencias en los proyectos y se lean en las reuniones de status al final los más
destacados; sino que también puede ser un canal para que entre los miembros de los
equipos evalúen a otros compañeros, pueden hasta incluir opiniones de los clientes
de la zona de cada uno. Y luego plasmarlo en una cartelera y premiar al que reciba
más estrellas.
 Yo les quiero compartir un programa de incentivo que hice, que como el 100% de
mi equipo eran hombres, puse en la sala de ventas las metas por cada uno de los
miembros, y luego al lado hice el campo de un hipódromo de carreras de caballos, y
cada pin (chinche) tenía un número y era la representación de un caballo, y a
medida cada semana que se realizaba la evaluación de los logros de cada miembro,
el caballo avanzaba y así todos de forma pública se veían como avanzaban o como
se quedaban rezagados. Realmente fue muy exitoso.

Paso 5
 Implementar tus programas a través de toda tu empresa.
 Dar a conocer tus reuniones y hablar con el mayor número de socios posible durante
estas reuniones.
  Crea energía en estas reuniones y tener la certeza de las actividades del equipo son
una parte de la puesta en marcha de tu programa.
 Proporcionar tu pleno apoyo y responder a todas las preguntas de cada miembro de
tu equipo.

Paso 6
 Medir y revisar el programa de trabajo en equipo a menudo.
 Obtener retroalimentación de ellos mismos y revisar su medida del programa.
 Ajusta el programa, basado en la retroalimentación y medición.
 Proporcionar recompensas e incentivos adicionales, según sea necesario.
 Comunicarles  constantemente sus objetivos de trabajo en equipo, avances y logros.

Para concluir, mi único propósito es que tus proyectos dentro de tu empresa logren un fin
exitoso. Y con el debido proceso de planificación con éstos sencillos 7 pasos básicos y un
maravilloso equipo de trabajo te puedo asegurar que lo lograrás.

Cualquier duda que tengas según sea tu caso o tipo de empresa o proyecto no dudes en
comentármelo y dejarme la pregunta aquí mismo, que te prometo que te lo responderé en
un plazo no mayor a 48 horas…. Y recuerda siempre!!!

PLANIFICACIÓN: TIPOS Y
HERRAMIENTAS.

BONILLA, MARÍA

MOLINA, JOSÉ

MORALES, FRANK
20 DE MAYO DEL 2006

TIPOS DE PLANIFICACIÓN.
1. PLANIFICACIÓN NORMATIVA O TRADICIONAL:

Es un modelo de planificación que se rige por una serie de normas o parámetros

previamente establecidos por el estado.

La planificación tradicional o normativa presenta las siguientes características:

 Tiene una permanente capacidad para auto criticarse y evolucionar.

 Ha hecho el acopio de numerosísimas técnicas de análisis y predicción.
 Ha desarrollado todo un complejo sistema institucional y legal propio.
 Cuenta con una vastísima experiencia en los más diversos campos de
aplicación.
 Dispone de un considerable conjunto de instituciones para la investigación
y docencia, de donde han salido los elementos más relevantes de su
revolución actual.
 Su gran fortaleza es su familiaridad con los problemas propios del
desarrollo económico – social visto desde el ángulo gubernamental.
 El planificador es “omnisciente”.
 Se subdivide en: Centralizada (Países socialistas) y Mixta, Pluralista, o
Indicativa (Países de Latinoamérica).
 Utiliza conceptos de Políticas, Proyectos, Acciones y Recomendaciones
como proposiciones vagas de contenido de ejecución.

2. PLANIFICACIÓN SITUACIONAL:

Para este enfoque la planificación es: “calcular, presidir y preceder las acciones
para llevar una situación inicial a otras, hasta llegar a la situación que el actor
pretende alcanzar”. (Castellano, 1998)
Otra definición dice que: “Es aquella que se genera por instancias de discusión,
cálculos y análisis de los actores de una organización que construyen una
situación objetiva de un determinado acto social”. (Amarista – Camacho, 2004)

Este tipo de planificación posee las siguientes características:

 Es una herramienta para el cambio social.

 Tecnológicamente, aborda la anticipación simulada por la práctica.
 Asume supuestos más realistas, ya que quién planifica está dentro de la
realidad y coexiste con otros actores que también planifican.
 No tiene un diagnóstico único, ni una verdad objetiva, sino una
explicación situacional.
 Se articula lo político con lo económico pues su horizonte es político y el
futuro es incierto.
 Es un proceso que no se agota en el tiempo, siempre está en acción.
 Entre la relación del “debe ser” y el “puede ser” tiene expresión “lo
viable” que presenta aspectos económicos, institucionales, culturales y
políticos.
 Concibe la norma como la orientación direccional entorno a la cual es
necesario construir las condiciones para su cumplimiento, es decir, lo
normativo tiene validez, pero no constituye de por sí el plan.

La planificación situacional se da en cuatro momentos básicos, los cuales son:

1. El momento explicativo se basa en flujogramas de causa – efectos para

cada problema considerado; las manifestaciones más visibles de dichos
problemas se anotan como fenoproducción. Sus causas más inmediatas,
resultado de la acumulación de e institucionalización de ciertos hechos,
como fenoestructura; y las causas más profundas, en la raíz misma de la
sociedad, como genoestructura.
2. En el momento normativo se establece el “deber ser”. Determina los
objetivos. Luego de la explicación situacional se diseñan los proyectos con
visión de futuro, las operaciones y acciones que enfrentan los problemas
en forma consistente con la situación objetivo perseguida.
3. En el estratégico, mediante un análisis de viabilidad económica, técnica,
política e institucional, el “poder ser”. Es decir, se analizan las distintas
formas en las cuales sea posible sortear los obstáculos y restricciones que
dificultan la ejecución de los proyectos, de las acciones y de las estrategias
para cada actor y operaciones. Se ubican las trayectorias y se selecciona el
curso de acción sobre el cambio situacional esperado.
 4. Finalmente, en el momento operacional se pone en funcionamiento la
“voluntad de hacer”, lo cual tradicionalmente ocurre a través de la práctica
diaria de los gobiernos y en el situacionismo a través de la Sala de
Situaciones, donde están juntos políticos y técnicos, apoyados por un
banco de datos, analizando el cambio diario de la realidad y tomando
decisiones al respecto.

La planificación situacional utiliza los siguientes instrumentos: Flujograma

situacional (momento explicativo), programa direccional (momento normativo),
análisis de viabilidad (momento estratégico) y el análisis de coyuntura (momento
táctico – operacional).

3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

A este tipo de planificación, Steiner la define así: “la planificación estratégica es

un proceso continuo y sistémico que relaciona el futuro con las decisiones
actuales en el contexto de cambios situacionales y que se expresa en la
formulación de un conjunto de planes interrelacionados”.

La planificación estratégica tiene las siguientes características:

 Permite establecer claramente la misión y valores de la organización,

como principio rector.
 Tiene su origen en el ámbito empresarial y surge como fuente de
consolidación de la llamada Planificación Tradicional.
 Para definir los elementos estratégicos, se parte del proceso de
investigación sistemática interna y externa.
 Es un sistema que tiene la capacidad de autoreproducción y organización
(Autopoietico).
 Es un proceso cíclico, permanente, participativo e interactivo.
 Su centro práctico es la coyuntura, y se refiere al cálculo que precede y
preside la acción.
 Se centra más en el logro de metas y objetivos que en seguir normas y
reglamentos.
 Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un sistema complejo.
 Rechaza la posición reactiva para adoptar una posición preactiva, aún con
los riesgos que ello supone.
 Se sustenta en tres grandes pilares: el usuario, la propia organización y los
competidores.
  Descansa en la formulación de tres tipos de planes fundamentales como
son los planes estratégicos de largo plazo; los programas a mediano plazo,
los planes operativos y presupuestos a corto plazo.

En este enfoque de planificación se realizan planes estratégicos o planes de

acción, los cuales son los que permiten definir las acciones, concretar las
estrategias y las distintas herramientas a utilizar para lograr los objetivos de la
empresa. Para su elaboración se tienen las siguientes etapas:

1. Definir la misión de la empresa para identificar el alcance de sus servicios

o productos. Se selecciona los objetivos globales que pretenden alcanzarse
a largo plazo y el espacio deseado.
2. Las estrategias específicas que cada negocio de la empresa diseña para la
definición de los productos o servicios que presta, los clientes que desea
captar.
3. La constante vigilancia que las empresas dominantes, de un sector
determinado, deben mantener hacia el resto de las empresas que puedan
amenazar su privilegiada posición.
4. Se busca formular con la base en las competencias distintas alternativas
posibles encaminadas a la implantación de nuevos negocios en el mercado,
tomando en cuenta calidad y precio.

La planificación estratégica usa varias herramientas básicas que permiten

alcanzar las metas propuestas. Algunas de ellas son: Análisis FODA, Hoja de
verificación, estratificación, diagrama de causa – efecto, diagrama de pareto,
histograma y matriz de selección.

4. PLANIFICACIÓN TÁCTICA OPERACIONAL:

La planificación táctica operacional se refiere básicamente a la asignación previa

de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus
unidades de operaciones. Entre sus características están:

 Se da dentro de los lineamientos de la planificación estratégica y la

planificación táctica.
 Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio.
 Trata con actividades normales programables.
 Se maneja información interna y externa.
 Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
 Cubre períodos cortos.
 Está orientada hacia la administración de recursos.
  Sus parámetros principales son la efectividad y la eficiencia.

Tipos de planificación
Salvatore Tarantino

  Administración
  29.11.2012
  9 minutos de lectura

balanced scorecardplaneación estratégica

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Antes de continuar considero necesario señalar lo expuesto por el

Dr. Ing. Orión Aramayo en su obra «Manual
de Planificación Estratégica» usado en el Diplomado
“Comunicaciones, Políticas Públicas y Estrategias de Desarrollo”
de la Universidad de Chile – Instituto de la Comunicación e
Imagen, haciendo referencia al pedagogo, filósofo, sociólogo y
ensayista argentino Ezequiel Ander Egg.

“Es por esto que Ander-Egg señala, en primer lugar, que la

planificación es letra muerta si no existe la voluntad política de
realizar lo que se planifica y, en segundo lugar, que existe una
cierta ingenuidad entre los planificadores al actuar como si
la planificación fuese una técnica capaz de introducir, per sé, un
elevado nivel de racionalidad en la acción política (Ander-Egg
1995). Esto implica que independientemente de lo conveniente o
loable de los objetivos que persiga la implementación del plan, es
imposible su materialización si no se cuenta con el apoyo de los
actores clave para ello, los cuales, en definitiva, cuentan con las
capacidades, atribuciones, potestades o competencias para
lograrlo. Es por esto que, según el autor señalado, la planificación
es mucho más que un proceso de racionalidad en la toma de
decisiones; es la instrumentación de un proyecto político, aun
cuando éste sólo haya sido definido de una manera vaga y
ambigua. Finalmente, de acuerdo con Ander-Egg, la planificación
es, en última instancia, una decisión política, que debe considerar
las distintas variables que influyen en ésta, no sólo las políticas o
las económicas, sino que también las sociales y culturales que,
generalmente, son las que condicionan en mayor medida el éxito
de un plan.”

Quise señalar lo expuesto por Aramayo con el objeto de resaltar

“cuentan con las capacidades, atribuciones, potestades o
competencias para lograrlo”. Mi estimado lector y usted
camarada, es inútil, es realmente ilusorio y utópico, pretender
analizar, concluir y plantear soluciones a un problema si no
tenemos la preparación, el estudio y la capacitación adecuada
para ello; es en extremo necesario, primario y fundamental
Estudiar.

Estudiar, estudiar y seguir estudiando, es la única manera de ser

libre, es la única manera de saber ayudar a los otros, es la única
manera de lograr la Independencia mental y física. Por favor, no
dejes de estudiar porque te necesitamos.

Tipos de Planificación

Disponemos de varios tipos de planificación sin embargo,

hablaremos de solo tres de ellas: Normativa, Situacional y
Estratégica.

Planificación Normativa

Todo inicia con un diagnostico de la situación actual, a partir de

ahí, se elabora un modelo de como desearía ser, y así, partiendo
de un concepto de racionalidad, el planificador se dan a la tarea
de decidir sobre las formas adecuadas de alcanzar las metas y
objetivos que se cree son los más convenientes y esboza un plan
cerrado a ser aplicado.

En este tipo de planificación, la participación comunitaria es

parcial: en ocasiones puede ser autocrática. Lo insólito de esta
planificación es el hecho que el sujeto que planifica está fuera de
esa realidad social y aun así él es dueño del plan y lo controla, el
sujeto que planifica está “sobre” o “fuera” de la realidad
planificada, tiene el monopolio del plan y la capacidad de controlar
la realidad.

Su punto de partida es el “modelo analítico” y su base teórica se

ubica en la teoría funcionalista; es decir, se trata de adaptar a los
individuos a un sistema social armónico, funcional e idealista, “el
deber ser”, donde la participación de los mismos se da dentro de
un proceso que fue elaborado desde fuera y su única participación
es en la ejecución, no en el diseño y menos, en la evaluación del
mismo.

Planificación Situacional

Este tipo de planificación fue desarrollada por el ingeniero

comercial, profesor y especialista chileno en Alta Dirección y
Planificación Estratégica, Carlos Matus, graduado con post grado
en la hoy Kennedy School of Government, introduce la
Planificación Estratégica Situacional (PES) como método de
planificación de las políticas públicas durante el gobierno de
Salvador Allende, tiene como base inicial el concepto de situación
que de acuerdo con el autor es definido como “la realidad
explicada por un autor que vive en ella en función de su acción”.

Luis Lira en «Revalorización de la planificación del desarrollo»

(Área de Gestión del Desarrollo Local y Regional del Instituto
Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social
(ILPES), serie gestión pública 59, CEPAL, Santiago de Chile, agosto
de 2006), nos dice: «La planificación situacional es el nombre
dado (por el ex funcionario de ILPES) Carlos Matus a una temprana
reformulación de la planificación que en su versión tradicional allá
desde los 60’s y hasta a inicios de los 80s era catalogada como
normativa, restringida a los actores gubernamentales, formalista y
muy centrada en la etapa de diseño y poco en la etapa de
ejecución. Las ideas principales de su crítica a la tradicional
planificación del desarrollo se encuentran en su libro Estrategia y
Plan [1] publicado en 1972 en el que analiza con amplitud los
problemas que suscita tanto la introducción como el
funcionamiento de la planificación en América Latina.»

Castellano Hercilio Bohórquez en su obra «planificación:

herramienta para enfrentar la complejidad, la incertidumbre y el
conflicto» (CENDES, 2a edición Ampliada, Caracas, Venezuela,
2010) nos dice: «planificar significa «calcular, presidir y preceder
las acciones para llevar una situación inicial a otras, hasta llegar a
la situación que el actor pretende alcanzar». [2] A tal fin, se
distinguen cuatro fases o momentos: explicativo, normativo,
estratégico y operacional, que hemos resumido antes de la
manera siguiente: [3]

El momento explicativo se basa en flujogramas de causa-

efecto para cada problema considerado; las manifestaciones más
visibles de dichos problemas se anotan como fenoproducción. Sus
causas más inmediatas, resultado de la acumulación e
institucionalización de ciertos hechos, como fenoestructura; y las
causas más profundas, en la raíz misma de la sociedad, como
genoestructura. En el momento normativo se establece el «deber
ser» y en el estratégico, mediante un análisis de viabilidad
económica, técnica, política e institucional, el «poder ser».

Finalmente, en el momento operacional se pone en funcionamiento

la voluntad de hacer, lo cual tradicionalmente ocurre a través de
la práctica diaria de los gobiernos y en el situacionismo a través
de la Sala de Situaciones, donde están juntos políticos y técnicos,
apoyados por un banco de datos, analizando el cambio diario de la
realidad y tomando decisiones al respecto.

Como puede verse, los tres primeros momentos no difieren en lo

fundamental de lo que tradicionalmente se supone que se hace:
hay un diagnóstico, una imagen objetivo y una selección y
evaluación de acciones para transformar la realidad existente en
otra más deseable y posible; la gran diferencia, aparte de la forma
que toma el diagnóstico (plan libro revisable muy de vez en cuando
o flujograma en permanente revisión), estriba en el ideal deseable-
difícil de la planificación como un juego permanente entre fuerzas
sociales, a fin de definir continuamente equilibrios dinámicos
entre ellas.”

Por otro lado Amarista y Camacho en su obra “Planificación

Instruccional” (Fondo Editorial UNELLEZ. Barinas, Venezuela,
2004) nos dicen: “es aquella que se genera por instancias de
discusión, cálculos y análisis de los actores de una organización
que construyen una situación objetiva de un determinado acto
social”

Definitivamente, en concordancia con su origen, es una excelente

herramienta para el cambio social (articula lo político con lo
económico), de hecho, nació y se caracteriza por ser un proceso
social. A diferencia de la Normativa, asume supuestos más
realistas, ya que quién planifica está dentro de la realidad y
coexiste con otros actores que también planifican.

Planificación Estratégica

La planeación estratégica está, tan estrechamente entrelazada,

que prácticamente es inseparable con el proceso completo de la
dirección; por tanto, todo directivo, al igual que todo gerente, debe
necesariamente comprender y manejar con soltura, sus
características, naturaleza y realización.

En estos momentos viene a mi memoria Peter Drucker al referirse

a la eficacia y la eficiencia (efectividad [4]) ya que ni el más alto
grado de eficiencia posible podrá compensar una selección
errónea de metas (eficacia). Éste criterio tienen una similitud
interesante con los dos aspectos de la planeación estratégica: es
fundamental establecer las metas “correctas” y después elegir los
medios “correctos” para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos
en esta planeación son vitales para el bienestar del proceso
administrativo en la organización.

La planificación estratégica pone especial énfasis (no es el

único) en el análisis del contexto y su evolución pasada, gira en
torno a los elementos que están en su cúspide (visión, misión,
objetivos y estrategias globales de la organización) y se centra
principalmente en las directrices, objetivos y estrategias para el
bienestar de la organización y su interrelación con el entorno
(comunidad y por ende el país).

Creo necesario señalas, más bien resaltar, que la planificación

estratégica básicamente cuestiona a la organización como un
todo y romper de plano con lo urgente y se aboca a lo importante,
en contraposición con el normal funcionamiento operativo en el
que están inmersas las organizaciones, por lo que generalmente
se enfrenta a una serie de típicas barreras en los diferentes
niveles jerárquicos de éstas.

No podría terminar sin antes resaltar lo que Tamara Fuentes y

Marisabel Luna Cardozo, ambas de la Universidad Nacional
Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”, señalan en su
artículo «Análisis de tres Modelos de Planificación Estratégica
bajo cinco Principios del Pensamiento Complejo» (REDIP.
UNEXPO. VRB. Venezuela. Vol. 1. No. 2. Mayo 2011.
http://redip.bqto.unexpo.edu.ve). «Entre los modelos de
planificación estratégica se encuentran los de: Fred David; Kaplan
y Norton (Cuadro de Mando Integral) y Goodstein, Nolan y Pfeiffer
(Planeación Estratégica Aplicada)» y nos siguen diciendo:

Modelo de Fred David

Se refiere al principio sistémico, este modelo especifica la

interacción de los componentes de la organización respecto a sí
misma, a través de las tres (3) fases que lo componen:
formulación, implantación y evaluación de la estrategia; establece
una interacción entre los distintos niveles jerárquicos y reconoce
que la planeación debe incluir a los gerentes y empleados de
niveles inferiores. De esta manera, la toma de decisiones no se
presenta como responsabilidad única del nivel directivo, y
establece la participación del personal como factor clave para el
compromiso ante los cambios necesarios. El modelo genera una
estructura física y cognitiva manifestada en las estrategias, las
cuales se traducen en un plan estratégico, cuyos resultados se
revelan como conocimiento de la organización para la toma de
decisiones. El principio de retroalimentación se hace evidente en
este modelo ya que el mismo especifica que el proceso de
planificación estratégica nunca termina, la retroalimentación es
aplicada al obtener los resultados en la fase de evaluación y ser
comparados con dicho plan. Se manejan tres etapas:

1. Formulación de la estrategia
2. Implantación de estrategias
3. Evaluación de la estrategia

Modelo de Kaplan y Norton (Cuadro de Mando Integral)

Este modelo no responde al principio sistémico cuando establece

la traducción de la estrategia en objetivos estratégicos sólo por
parte de la alta dirección de la organización, y no manifiesta la
interacción de las partes que la conforman como patrón
organizativo, lo cual se puede evidenciar en la primera fase a
través de la clarificación de la visión, sin considerar a los
trabajadores de distintos niveles jerárquicos dentro de la
organización. Asimismo, plantea un sistema de información que
divulgue los objetivos además del sistema de indicadores
estratégicos para la medición del plan estratégico.

Éste es un modelo vertical de mando y control en donde el director

general determina la dirección mientras que los directivos y
empleados de primera línea llevan a cabo las órdenes y ponen en
práctica el plan.

Modelo de Goodstein, Nolan y Pfeiffer

El principio sistémico se hace evidente en el Modelo de

Planificación Estratégica Aplicada, dado que los autores
manifiestan la necesidad de la interacción e interconexión de
distintos actores dentro de la organización en la fase de
planeación, es decir, el modelo considera, por un lado, la creación
de grupos de trabajo conformados tanto por el director general
como por un grupo representativo de trabajadores de la
organización que aporten en el proceso de toma de decisiones,
como, por otro lado, la evaluación de la respuesta ante estas
decisiones. El Modelo implica nueve fases secuenciales

1. Planeación
2. Búsqueda de valores
3. Formulación de la misión
4. Diseño de la estrategia del negocio
5. Auditoria del desempeño
6. Análisis de brechas
7. Integración de los planes de acción
8. Planeación de contingencias
9. Implementación