GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO DO SUL

FUNDAÇÃO ESCOLA DE GOVERNO DE MATO GROSSO DO SUL

ESCOLAGOV

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

GERENCIAIS

LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS

CAMPO GRANDE – MS
2019
SECRETARIA DE ESTADO DE ADMINISTRAÇÃO E DESBUROCRATIZAÇÃO
FUNDAÇÃO ESCOLA DE GOVERNO DE MATO GROSSO DO SUL
Av. Mato Grosso, 5778, Bloco 2, Parque dos Poderes. CEP:
79.031-001 • Campo Grande - MS Fone/fax: (67) 3321- 6104

REINALDO AZAMBUJA SILVA

Governador do Estado de Mato Grosso do Sul

ROBERTO HASHIOKA SOLER

Secretário de Estado de Administração e Desburocratização

WILTON PAULINO JÚNIOR

Diretor-Presidente da Fundação Escola de Governo de Mato Grosso do Sul

SILVANA MARIA MARCHINI COELHO

Diretora de Educação Continuada
Escola de Governo de Mato Grosso do Sul
Permitida a reprodução total ou parcial desde que não se destine para fins
comerciais e que seja citada a fonte
1. ORIENTAÇÕES PARA OS (AS) PARTICIPANTES

Prezado (a) participante,

É com muita satisfação que recebemos você na Fundação Escola de Governo de

Mato Grosso do Sul – ESCOLAGOV.
A seguir apresentamos algumas informações básicas de como proceder em algumas
situações do seu dia-a-dia.
O período em que você estiver conosco será marcado pela troca de experiências e
aprendizagens.
Assim como você, outras pessoas estarão frequentando os cursos oferecidos nesta
Instituição.
Nossa equipe estará a sua disposição para quaisquer outros esclarecimentos quanto
ao funcionamento da ESCOLAGOV.
Seja bem-vindo!
Estamos torcendo pelo seu sucesso.

1.1. Quem pode fazer os cursos da Escola de Governo?

Os cursos do catálogo da Escolagov-MS são destinados prioritariamente aos (às)
servidores (as) públicos (as) estaduais, podendo, no entanto, caso a atividade esteja prevista
em algum programa de parceria, ter suas vagas destinadas também aos (às) servidores (as)
municipais e aos (às) federais ou a indicações da sociedade civil.

1.2. Qual é o custo dos cursos do Catálogo da ESCOLAGOV-MS para os (as)

servidores (as)?
Os cursos geralmente são gratuitos, tanto para servidores (as) efetivos (as) e
comissionados (as), podendo, no entanto, ocorrer algum tipo de cobrança caso se verifique a
necessidade de complementação de seus custos devido à insuficiência orçamentária.

1.3. Qual é a carga horária dos cursos?

A carga horária dos cursos será de acordo com a área (turmas abertas) e a demanda das
instituições (turmas fechadas). Os (As) instrutores (as) convocados (as) serão comunicados
(as) com antecedência para adequar a carga horária de acordo com a demanda.

1.4. Onde encontrar informações sobre a programação de cursos e inscrições?

No site da Escola de Governo www.escolagov.ms.gov.br clique no banner Novo Portal
do Aluno da Escolagov, ao abrir a nova janela aparecerá o portal do aluno e você poderá fazer
o seu login, que é sempre o seu CPF e senha escolhida, quando do ato do seu cadastro,
dentro do seu perfil de aluno, encontrará uma lista com os cursos e respectivas turmas
disponíveis. Caso não tenha cadastro, preencha o nosso formulário, recebe sua senha
temporária no e-mail que você cadastrou, retorne ao site do aluno, entre com seu CPF e senha
temporária, altere para a sua senha de preferência e então faça a inscrição no curso
pretendido com a devida justificativa.

1.5. Quais são as regras para a participação nos cursos?

Para a participação nos cursos, devem ser observadas as seguintes regras:
A frequência mínima exigida para certificação é de 75% da carga horária total dos cursos.
Em caso de desistência do curso, o (a) servidor (a) deverá imprimir o Formulário de
Justificativa da Desistência, encontrado no site www.escolagov.ms.gov.br, preenchê-lo,
solicitar a assinatura da chefia imediata e entregar na Fundação Escola de Governo. Sem
esse procedimento o (a) servidor (a) só será selecionado quando houver vagas não
preenchidas.
Em caso de desistência em até 03 (três dias) antes do início do curso, o (a) servidor(a) NÃO
precisa apresentar uma justificativa formal, MAS deverá entrar em contato com a coordenação
do curso para informar a desistência. Caso não faça a comunicação, incidirá as penalidades
de desistente sem justificativa.
O certificado será expedido automaticamente, hum dia após a conclusão do curso e o (a)
servidor (a) poderá baixa-lo no próprio perfil da ESCOLAGOV-MS.
A avaliação da aprendizagem será processual e definida pelo(a) instrutor (a) no plano de
curso. Em alguns cursos o aproveitamento dos (as) participantes será avaliado mediante uma
média final.
Os dirigentes dos órgãos públicos serão informados a respeito do aproveitamento que seus
respectivos servidores obtiverem nos cursos.

1.6. Como obter o material didático (apostilas, livros, textos) utilizados nos cursos?
As apostilas e textos ficam disponibilizados no site www.escolagov.ms.gov.br, acessando
o link “Download”, “Apostilas” para os (as) servidores (as) matriculados (as) nos cursos. Os
(As) mesmos (as) deverão imprimir o seu material e encaderná-los se achar necessário.
Em alguns casos, o instrutor poderá indicar o material didático que deverá ser adquirido pelo
aluno.
DESENVOLVENDO
HABILIDADES PARA A
LIDERANÇA E
GESTÃO DE PESSOAS
Facilitador : Adm. Antônio Eládio Victória Neves
Neste mundo tão complexo, com tantas mudanças, como liderar pessoas?

Este curso foi elaborado pelo Profº Antônio Eládio Victória Neves, sendo fruto de pesquisas
e experiências pessoais, cujo intuito é o proporcionar a você a oportunidade de:

- Verificar a importância do líder no contexto organizacional.

- Conferir como o líder pode estimular seus liderados para o alcance dos objetivos.
- Compreender as dimensões do processo de influenciar pessoas.
- Entender a importância do aprendizado contínuo no desenvolvimento das lideranças.
- Verificar a liderança exigida nesses novos tempos.
- Conferir as capacidades requeridas no processo decisório.
- Conhecer os desafios apresentados a quem exerce liderança.
- Preparar-se para a liderança dos novos tempos.
- Integrar e direcionar as pessoas para um foco comum.
- Liderar com criatividade, motivar e influenciar sua equipe.
- Reforçar a visão, a missão e os valores de sua equipe e seus projetos.

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 Conteúdo Programático

Módulo 1 - Liderança e Motivação.

A evolução do pensamento sobre liderança
O que é liderança
Motivação

Módulo 2 – Teorias sobre liderança.

Teoria dos traços
Teoria dos estilos
Teoria situacional

Módulo 3 – Métodos e Estilos de Gerência.

Expedição de Ordens
Formas de Punição
Incentivo e Elogio
Obtenção de Sugestões
Criação e Fortalecimento do Espírito de Equipe
Manutenção da Disciplina do Grupo

Módulo 4 – A Liderança no atual contexto global.

O que se espera do líder atualmente
Aprendizado contínuo

Módulo 5 – Liderando com criatividade.

Inteligência e criatividade
Exercitando a criatividade
Recomendação

Módulo 6 – Capacidades e desafios do líder dos novos tempos.

Capacidades Requeridas
Desafios do líder
Estou a caminho da liderança

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 JUSTIFICATIVA

Atualmente sabe-se que qualquer indivíduo pode se tornar um excelente líder, basta desenvolver as
características e habilidades essenciais. Logo, concluímos que a liderança é um dom presente em
todos os seres humanos, o que é preciso é lapidá-lo para que o mesmo aflore e seja utilizado em
toda a sua plenitude.

As empresas contemporâneas necessitam de talentos humanos em todos os seus

departamentos, mesmo que o posto de trabalho seja humilde. É necessário que os colaboradores
tenham a percepção e a qualificação necessária para desenvolver com excelência suas atividades,
pois se os colaboradores são mais preparados se torna imprescindível que os seus líderes sejam
ainda mais capacitados, pois como comandar pessoas, sem as habilidades especiais de liderança
ou sem ter o domínio intelectual e técnico necessário.

Conclui-se então que existe uma necessidade enorme de bons líderes gerenciais no mercado
de RH, e a ACIJ e a Qualificar pretendem com este treinamento desenvolver e ou aprimorar o talento
humano de liderança que existe em você, para o seu sucesso profissional, para o sucesso da
empresa onde você trabalha ou trabalhará, da região e porque não dizer para o sucesso do país
onde vive.

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 MODULO 1- Liderança e Motivação

Afirma-se atualmente que a velocidade e a intensidade das mudanças e transformações nos

conceitos e paradigmas empresariais provocam necessidades constantes de aperfeiçoamentos e
treinamentos, que quando não desenvolvidos prejudicam o crescimento dos indivíduos e dos organismos
administrativos.

Seguindo este raciocínio, nota-se que é de elevada importância estar sempre motivado a aprender
coisas novas, não se exerce influência e, portanto, liderança sobre as pessoas, se não sermos motivados
e entusiasmados com a ideia e missão que estamos à frente, e estar entusiasmado é acreditar e agir para
que as coisas ocorram.

Nos idos de 1900 características pessoais como a força física, a aparência, a estatura e a energia
de um indivíduo eram aspectos primordiais de liderança, quem não os tinha jamais poderia se tornar um
líder. Na nova mentalidade idos de 2000, chamada de mentalidade global, as características pessoais
exigidas de um líder são o jogo de cintura, a flexibilidade e a capacidade de adaptabilidade do indivíduo.
Houve, portanto, uma revolução nos conceitos e quebra de paradigmas sobre Liderança com o passar
dos anos.

Inicialmente os estudiosos diziam que líderes eram aquelas pessoas que nasciam com
determinadas características como porte físico, aparência impositiva, estatura alta e bastante energia
física. Ao longo do tempo, essas teorias foram ficando ultrapassadas. Atualmente, os estudiosos afirmam
que qualquer pessoa pode ser um líder. Desde que ela tenha determinadas características naturais que
se alinhem ao esperado pelo grupo, e que também podem ser aprendidas. Portanto, liderança é uma
construção da própria pessoa, cuja responsabilidade é dela mesma.

Reflexão

Como uma onda

(Lulu Santos e Nelson Motta)

Nada do que foi será

De novo de um jeito que já foi um dia
Tudo passa, tudo sempre passará
A vida vem em ondas como um mar
Num indo e vindo infinito
Tudo que se vê não é
Igual ao que a gente viu a um segundo
Tudo muda o tempo todo no mundo Não
adianta fugir
Nem mentir,
Pra si mesmo, agora
Há tanta vida lá fora
Aqui dentro sempre
Como uma onda no mar

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Como uma onda no mar... [...]

Reflita e responda qual das três ideias abaixo é aquela que os autores da música quiseram transmitir:

O que os poetas nos alertam é que:

1. “A vida vem em ondas como um mar. Então, devemos nos imobilizar. Afinal, pra que lutar, se tudo vai
virar água?”

2. “Tudo passa, tudo sempre passará. Então, o tempo é o senhor da razão. Por isso, podemos ficar a
sombra, pois o que tiver que ser nosso será”.

3. “Há tanta vida lá fora, aqui dentro sempre, como uma onda no mar. Então, podemos depreender que
há vida na mudança. Que a vida é uma eterna mudança, um eterno aprendizado. Que tudo muda o
tempo todo”.

Parabéns se você optou pelo número “3”!

- É evidente que o líder vê na mudança as sementes das oportunidades.

Atualmente as mudanças ocorrem o tempo todo, em todos os lugares, podemos dizer que, vivemos
uma era sem precedentes na história da humanidade, em termos de mudanças profundas e velozes nos
campos político, social, econômico, tecnológico e dos valores pessoais.

Veja um exemplo de dezesseis mudanças que estamos vivendo atualmente:

Aparecimento – aparecimento de paradoxos.

Interdependência – interdependência dos fenômenos

Alta – alta complexidade, velocidade e quantidade das informações, migração de idéias.
Alta – alta competição e alta competitividade; parcerias, alianças.
Economia – economia sem fronteiras; regionalismo; reivindicações locais.
Crescente – crescente consciência ecológica.
Consumismo – consumismo exacerbado.
Elevado – elevado desenvolvimento tecnológico.
Baixo – baixo desenvolvimento interpessoal.
Aproximação – aproximação tecnológica; isolamento físico.
Desemprego – desemprego ou, oferta de emprego para pessoas detentoras de certas habilidades e
informações (seletividade).
Crescente – crescente exigência dos consumidores.
Crescente – crescente consciência política dos empregados.
Crescente – crescente participação feminina.
Envelhecimento – envelhecimento das populações.
Mudança – mudanças de estilos de vida.

Obs: - Toda a dinamicidade do mundo contemporâneo traz para as empresas: novas necessidades, no
que se refere às formas de organização do trabalho; novas necessidades de aprendizagem e; um alto
grau de incerteza.

Mas como lidar com isso?

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 É interessante observar que admitimos a necessidade de adaptação das empresas em respostas
às mudanças no ambiente de negócios, no entanto, nem sempre reconhecemos a necessidade de novas
qualificações profissionais. É como se fossem empresas flexíveis, adaptáveis às mudanças socialmente
responsáveis e comprometidas com a aprendizagem, pudessem abrir mão de pessoas com idênticas
características.
Ao discutir os reflexos da atuação das empresas em um mercado global sobre o processo de
desenvolvimento de gerentes, Stephen H. Rhinesmith (Em: Guia gerencial para a globalização. Rio de
Janeiro: Berkeley, 1993), propõe um ciclo de aprendizado de competência global no qual relaciona:

Mentalidade

Pessoas de mentalidade global são aquelas que:

- investem na imagem mais ampla;
- aceitam a vida como um equilíbrio de forças contraditórias que devem ser apreciadas, ponderadas e
geridas;
- confiam no processo para lidar com o inesperado, em vez de confiarem na estrutura;
- dão valor à diversidade e ao trabalho em equipes multiculturais;
- vêem as mudanças como oportunidades;
- sentem-se à vontade com surpresas e ambigüidades;
- buscam continuamente estar abertas a si mesmas e aos outros;
- repensam limites e encontram novos significados, mudando a sua direção e conduta.

Características pessoais

Associadas à mentalidade, Rhinesmith lista seis características pessoais:

- conhecimento amplo e profundo do negócio;
- pensamento abstrato e capacidade conceitual para lidar com a complexidade das empresas;
- flexibilidade para lidar com as mudanças rápidas do ambiente;
- sensibilidade para lidar com as diferenças individuais presentes nas equipes;
- julgamento para lidar com a incerteza;
- reflexão para lidar com as exigências de um aprendizado contínuo.

Competência

Para o autor, competência é uma capacidade específica de executar a ação em um nível de

habilidade que seja suficiente para alcançar o efeito desejado. São elas:
- gestão da competitividade; - gestão da complexidade; - gestão da adaptabilidade; - gestão de equipes;
- gestão da incerteza; - gestão do aprendizado.

Após relacionar a mentalidade e características pessoais, Rhinesmith argumenta que elas

representam o lado ser da gestão, enquanto as competências referem-se ao lado fazer.

Através de um exercício, vamos tentar entender melhor as competências por Rhinesmith.

Relacione as colunas de forma que cada competência descrita na coluna “A” seja conceituada
corretamente na coluna “B”.

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Coluna A
a) gestão da competitividade
b) gestão da complexidade
c) gestão da adaptabilidade
d) gestão de equipes
e) gestão da incerteza
f) gestão do aprendizado

Coluna B
( ) Trata-se da capacidade de lidar com os muitos interesses concorrentes, contradições e conflitos.
( ) Refere-se à capacidade de coletar informações em uma base global e utiliza-las.
( ) Relaciona-se à capacidade de aprender sobre si mesmo, assim como de facilitar o aprendizado dos
outros.
( ) Diz respeito à capacidade para lidar com múltiplas habilidades funcionais, níveis diferenciados de
experiências e múltiplas origens culturais.
( ) Está relacionada à flexibilidade e à disposição para a mudança.
( ) Refere-se à capacidade de lidar com as mudanças contínuas, pelo equilíbrio adequado entre fluxo e
controle.

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 Reposta: b, a, f, d, c, e.

O que é Liderança?

Liderança pode ser definida de várias formas, vejamos algumas:

Pessoa que:

- exerce influência sobre outras pessoas.

- integra e direciona as pessoas para um foco comum.
- cria um clima amigável para que a criatividade possa aflorar.
- reforça a cooperação e direciona conflitos para seus aspectos contributivos.
- mantém as pessoas unidas, mesmo que fisicamente estejam dispersas.
- ajuda as pessoas a encontrar o caminho rumo aos objetivos.
- reforça continuamente a visão (norte), a missão (finalidade), e os valores (referenciais de conduta).

Veja outras definições de liderança de autores renomados:

“Fazer com que as pessoas comuns façam coisas incomuns”.

Peter F. Drucker, professor e consultor, é considerado o guru da administração. Leciona na Claremont
Graduate Scholl, na Califórnia, EUA. Tem inúmeros livros e artigos publicados.

“É a capacidade de criar uma visão apaixonante, transforma-la em realidade e mantê-la por um longo
período de tempo.”
Warrem G. Bennis, um estudioso de liderança. Pode-se destacar a seguinte obra sua: A formação do líder,
editado em São Paulo, pela Atlas, em 1996.

“É a arte de fazer com que os outros queiram fazer alguma coisa que você está convencido que deveria
ser feito”.
Vance Packard

“Todo líder é projetista, professor e regente”.

Projetista – para construir o alicerce da empresa, referido aos seus próprios propósitos e valores
essenciais, para definir políticas e estratégias que os realizem, bem como para criar processos de
aprendizagem efetivos.

Professor – para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajuda-las a reestruturar suas visões
da realidade e, serem capazes de enxergar as causas subjacentes dos problemas, aquilo que não está
explicito, que não está escancarado.

Regente – para catalisar os esforços das pessoas na realização da missão da empresa.

Peter Senge, notabilizou-se por divulgar o conceito de “organização de aprendizagem”. Seu livro mais
notável é: A Quinta disciplina, publicado em São Paulo, pela Best Seller, em 1990.

Se você concorda com as definições apresentadas, há de concordar que ser chefe não é o
mesmo que ser líder. Chefe é apenas um cargo. É possível ser chefe e, no entanto, não estar
exercendo liderança perante os chefiados.

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 Dificilmente missão, visão e objetivos seriam alcançados sem que houvesse liderança, uma vez
que as empresas, com qualquer coletividade, são movidas pelos contrários (de cooperação e conflito).
Dessa forma, é preciso engrandecer e reforçar a cooperação e direcionar os conflitos para seus aspectos
contributivos de mudança e de criatividade.

Agora já temos algumas definições do que é liderança, será que podemos dizer que qualquer
pessoa que possui um cargo de chefia, pode ser considerado um líder?

Reflita sobre as duas histórias seguintes:

História 1

Uma empresa do setor alimentício possui em seu quadro de funcionários um excelente gerente
de Recursos Humanos. Ela possui uma sólida carreira desenvolvida em renomeadas empresas e tem
uma atuação global na área. Porém, o seu relacionamento interpessoal deixa muito a desejar. Sua equipe
de trabalho está constantemente desmotivada e com trabalho em excesso. Ela cumpre todas as tarefas
determinadas, mas faz somente isso e nada mais.

História 2

Retomando a história anterior, na equipe de Recursos Humanos existe uma analista que exerce
uma influência natural sobre seus colegas. Embora não tenha função de chefia, todos os que questionam
sobre ações futuras, mudanças de rotina e melhorias. Até mesmo o gerente sobre o qual comentamos
anteriormente procura sempre atuar em conjunto com esse analista, buscando sua participação na
maioria das ações tomadas pela área.

Podemos concluir com essas histórias que o cargo de chefia não pressupõe a existência da
liderança. Essa posição está geralmente ligada a poder formal, o que contraria o conceito de liderança,
que não é impositiva e, portanto, não está ligada a esse tipo de poder. Há pessoas que, embora ocupem
um cargo de chefia, não exercem liderança, como vimos na história 1. O máximo que conseguem é se
fazerem obedecidos por coação, utilizando o poder que o cargo lhes confere. Por outro lado, existem
pessoas que exercem influência sobre outras independentemente de ocuparem ou não cargos de chefia,
como vimos na história 2.

Vai ficando claro que a liderança está relacionada à influência construtiva, enquanto houver o
poder com outros fins, está relacionado a influência coercitiva?

Você se lembra desse velho ditado? “Manda quem pode. Obedece quem tem juízo”.

Ele nos mostra o que é a influência, vai levantar uma outra questão:

Para que exerce-la? Vamos ver isso na próxima tela.

Construtiva
Liderança Influência
Coercitiva
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 Vimos que um líder tem a capacidade de exercer influência sobre as pessoas de uma forma
natural. Se pensarmos nas organizações empresariais, o líder deve exercer essa influência com o objetivo
de tornar a missão da empresa um propósito coletivo. Como o faz naturalmente, a tendência é que as
pessoas aceitem bem essa missão, diferentemente de quando ela acontece de forma positiva.

Portanto, com a presença de líderes nas empresas, a sua missão, visão e objetivos tendem a ser
mais fáceis de serem alcançados, uma vez que existe um movimento coletivo que contribui para a
existência da união, da cooperação, da criatividade e da adaptabilidade, fatores importantes para o sucesso
das empresas.

Papel do Líder Papel Integrador

Vamos ver a seguir a relação existente entre liderança e motivação.

Motivação

MOTIVAÇÃO Motivo para Agir Razão para Agir

Medo motiva?

O que dizer de um funcionário que se sente ameaçado pelo próximo PDV – Plano de Demissões
“Voluntárias”? e daquele funcionário que teme ser esquecido pelo seu chefe se houver um aumento de
salário ou possibilidade de promoção.

Muitas vezes, agimos por medo. Mas quando se institui o medo no ambiente, a liderança fica
enfraquecida. Medo causa frustração e ressentimento. Medo pode ser ferramenta de chefe, não de líder.

Recompensa motiva?

É muito comum gerentes distribuírem prêmios e incentivos na área de vendas, por exemplo. Na
verdade, trata-se de um estímulo temporário e externo. Retirado o prêmio, que pode acontecer com o
vendedor? Produzirá mais? Produzirá menos? Não se tem uma resposta definitiva e ela depende de muitos
fatores que interferem no processo.

Se o vendedor vê significado naquilo que faz, se ele acredita naquilo que faz, certamente ele
terá grandes possibilidades de ser um bom vendedor.

Medo e Recompensa são ferramentas mais usadas por chefes que líderes. Líderes, via de
regra, valem-se do sentido que as pessoas dão para aquilo que fazem.

Motivação, assim como liderança, é tema fascinante!

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 Ela nos mostra às questões mais subjetivas dos seres humanos, àquelas que dizem respeito à
profundidade de nosso ser, ao que nos move, ao que faz sentido para nós, aquilo que atribuímos
significado.

Lembre-se:
Motivação é algo interno às pessoas. É uma razão, um motivo, um sentido àquilo que fazemos!

O principal papel dos líderes dentro das empresas é integrar as equipes para a busca dos objetivos
empresariais. Eles fazem isso provocando a motivação nas pessoas. Estimulam e incentivam os
colaboradores para que eles tomem para si esses objetivos e trabalhem para os realizarem.

Resumindo e tentando deixar bem claro, liderança é como a beleza: difícil de definir, mas fácil de
reconhecer. Liderança é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos. Nem todo chefe é
líder e nem todo líder é chefe. Há pessoas que, a despeito de ocuparem cargos de chefia, de gestão, não
exercem liderança. O máximo que conseguem é se fazerem obedecidos por coação ou por interesse
particular das pessoas a quem chefiam. Por outro lado, nós todos conhecemos pessoas que exercem
influência sobre outras, independentemente de ocuparem cargos de chefia. A influência do líder é
necessária para que:
- o propósito, a missão da empresa seja alcançada.
- a visão da empresa que se deseja torne-se realidade.
- os objetivos empresariais sejam atingidos.

Porque dificilmente missão, visão e objetivos, seriam alcançados sem que houvesse liderança,
uma vez que as empresas, como qualquer coletividade, são movidas por movimentos contrários de
cooperação e de conflito, logo, é preciso engrandecer e reforçar a cooperação e direcionar os conflitos para
seus aspectos contributivos de mudança e de criatividade. O papel liderança é um papel integrador, muito
necessário numa época até de organizações virtuais. Ele possibilita que pessoas se mantenham unidas,
mesmo sem estarem fisicamente próximas. Se você acredita que liderança está associada a motivação,
para dar sentido às pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais, estamos
de acordo.

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 MODULO 2- Teoria sobre Liderança

As técnicas para liderar pessoas vêm sendo estudadas há tempos. Várias questões foram
levantadas com o intuito de tentar entender como as características de influenciar pessoas ocorrem.

Porque uma pessoa é líder?

- Que características ela deve possuir?
- Ela já nasce líder?
- Como se tornar um líder?

Para responder a estas e a tantas outras questões, várias teorias foram formuladas ao longo do
tempo. Algumas se sustentaram, outras foram derrubadas, mas ainda hoje existem várias dúvidas sobre o
tema.
Vamos ver a seguir, três dessas teorias sobre liderança.

2.1-Teoria dos traços

As características de nascença, relacionada à tarefa desempenhada. Determinariam a influência

sobre os indivíduos e grupos. Esses traços poderiam ser físicos, intelectuais ou sociais.
Segundo esta teoria um líder deveria ser belo fisicamente, ser grande e forte, ser enérgico, e
dependendo da situação ser homem.

Veja abaixo exemplos que constatam que tal teoria já está ultrapassada.

Aparência: Castello Branco não era exatamente um exemplo de beleza, mas tinha grande ascendência
sobre os militares da época.

Estatura: Napoleão não era alto como Charles de Gaulle ou Felipão, mas tinha muita respeitabilidade e foi
um grande líder no seu tempo.

Energia: Gandhi era franzino, parecia levitar, mas a força das suas idéias convenceu uma nação, unindo-
à em torno de uma causa.

Força Física: Madre Teresa de Calcutá, um “fiapo” de gente, disseminou, com uma energia grandiosa, o
valor da solidariedade para ajudar povos carentes.

Considerando as características físicas, você acha que a teoria dos traços é adequada? Sim
ou Não

Sim – Se você viu os exemplos da tela anterior, pode perceber que contradizem a teoria dos traços. Há
características muito mais importantes para a liderança do que aquelas determinadas pelo nascimento.

Não – Parabéns! Característica Física e liderança não têm nenhuma correlação.

Ainda segundo a teoria dos traços, seriam líderes as pessoas que apresentassem as seguintes
características:

Traços Intelectuais Traços Sociais Traços relacionados à tarefa

Adaptabilidade Cooperação Impulso de realização
Entusiasmo Habilidades interpessoais Persistência

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Autoconfiança Habilidades administrativas Iniciativa
Coeficiente de inteligência
(Q.I.)

Traços Intelectuais

Pesquisa americana citada por Daniel Goleman informa que os melhores alunos – com alto nível
de inteligência, entendida aqui como raciocínio lógico e abstrato – das melhores faculdades, nem sempre
obtinham as posições mais elevadas nas organizações.

Traços Sociais

São cada vez mais valorizados para o exercício da liderança. Eles são necessários, porém, não
suficientes. Um gerente tinha fama de diplomata, era um verdadeiro amigo e conselheiro. Mas falhava na
gestão da equipe, era fraco em indicadores de desempenho, era desorganizado e pouco produtivo.
Conclusão: tinha traços sociais bem desenvolvidos, mas não conseguia parar nos empregos.

Traços relacionados à tarefa

Traços como iniciativa, persistência e impulso para realização são importantes para o exercício da
liderança, mas não garantem efetividade por si mesmos.

Conforme a teoria dos traços de personalidade, quem nascesse com esses traços seria líder.
Sempre. Quem não nascesse, certamente, seria liderado. Infere-se dessa teoria que líder nasce feito, ou
seja, liderança é nata.
Você concorda com essa teoria?

Sim ou Não?

Sim – Uma das dúvidas mais frequentes é essa: liderança é nata? Pela teoria dos traços. Percebe-se
claramente que não.
Não – Estamos de acordo. Alguns traços, como os sociais, têm influência sobre a capacidade de liderar.
Mas traços físicos? Liderança não é nata e pode ser desenvolvida.
A história nos mostra que essa teoria não se sustentou por muito tempo.
Se a liderança não é nata e é possível desenvolve-la, surgem outras questões:
O que deve ser ensinado para os candidatos ao papel de líder? Qual
o melhor estilo de liderança?

Para responder a estas outras questões, surge uma outra teoria: a dos estilos. Vamos vê-la na próxima
tela.

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2.2-Teoria dos Estilos

Segundo a teoria dos estilos, existem três estilos de liderança:

O Autocrático; O Democrático; O Liberal.

Autocrático: é aquele que ilustra o célebre ditado: manda quem pode, obedece quem tem juízo.

Democrático: é aquele que busca a participação. Às vezes até nos faz crer que só temos direitos (onde
estão os deveres?)

Liberal: é aquele conhecido por: deixar, rolar, deixar fazer.

Qual o melhor estilo?

Autocrático – como ser autocrático, por exemplo, como um pesquisador de medicamentos? Como exigir
dele que faça suas descobertas em tal tempo e de tal forma?

Democrático – sabia que você ia dizer que é democrático. Analise uma situação extrema. Imagine uma
batalha, inimigos um de cada lado. O que faria um líder democrático: - Um momento, inimigo, vou consultar
as bases. Já pensou? Ou uma situação de incêndio num prédio. Dá tempo de reunir os condôminos e,
democraticamente, decidir o que fazer? Quando falamos em democracia, logo pensamos em direitos. E os
deveres?

Liberal - não contrarie o próprio conceito de liderança, ou seja, exercício a influência? Esse modelo acredita
que uma equipe madura tanto emocionalmente quanto tecnicamente pode andar sozinha, cabendo ao líder
seguir pontos chaves. Mas se você tem uma equipe heterogênea, como ser um deixa fazer?

Interessante observar que a teoria dos estilos de liderança propiciou muitos modelos e programas
com o objetivo de transformar as pessoas em líderes democráticos e, ao mesmo tempo, com forte
preocupação com a produção.

2.3- Teoria Situacional ou Contingencional

A teoria Contingencional não concentra a atenção exclusivamente na figura do líder para o

fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma relação entre líderes e liderados. Não se pode falar em poder
sem falar sobre quem ele é exercido. Nessa relação, vê três dimensões fundamentais: Líder, Seguidores
e Situação.

Dimensão 1: O Líder

No que concerne ao líder, destaca a questão da autoridade formal e da personalidade. O fato de

alguém ter a autoridade formal (aquela posição na hierarquia), não garante a liderança, mas pode facilitala.

20
 Por outro lado, características de personalidades tanto podem facilitar como podem criar
obstáculos. Imagine uma pessoa altamente autoritária, tentando exercer influência sobre um grupo que
valoriza a participação, o trabalho em equipe. Fica difícil, não fica?

Ela pode até conseguir o que deseja, pois coação existe.

Mas existe também coração, aquilo que dá o toque diferencial a um trabalho de qualidade, e as
pessoas não o entregarão a quem não as respeitam.

Dimensão 2: Os liderados

No que diz respeito aos liderados, a teoria situacional destaca a questão: a)

das expectativas
b) dos interesses
c) das motivações

Quanto ao liderados devemos destacar estas questões, para afirmar que exercerá liderança
aquele que conseguir satisfazê-las.

Veja esse caso: a aula era Sexta feira e na quinta-feira era feriado. Ora, o que acontece quando
há um dia que antecede um feriado e precede um dia não útil (neste caso, sábado)?

Pois bem. Havia na turma um garoto que todos consideravam líder. Sabe aquela pessoa que está
sempre rodeado de pessoas, que todos param para escutar? O garoto era assim. Foi orientado, longe dos
colegas, para se dirigir a eles, incentivando-os a comparecer à aula na Sexta feira, pois o assunto era
importante. O garoto usou toda a argumentação de que dispunha, na tentativa de convencimento. Você
pode imaginar o que aconteceu?

Foi isso mesmo! Ninguém acatou a sugestão do garoto. Que você pode depreender daí? Por que
os colegas não atenderam ao apelo do seu suposto líder?

Dimensão 3 – A situação

O garoto “líder” não obteve sucesso e a aula da Sexta-feira foi cancelada. Por que os colegas não
atenderam ao apelo do seu suposto líder?

Escolha a alternativa correta:

a) Ele não tinha os traços de personalidade adequados. Afinal, era jovem demais.
b) Ele foi um líder orientado para a tarefa e os colegas o julgaram um ditador.
c) A situação não representava o interesse do grupo.

Se você disse que o sucesso não foi obtido porque a solicitação do garoto contrariava as
motivações e interesses do grupo, estamos de acordo. Não havia seguidores, portanto, naquela
contingência (situação) não havia líder.

21
 A teoria situacional destaca-se também a situação, assim entendida não só como a organização
(empresa ou outro tipo de organização: organizações não governamentais, setores da administração
pública, clubes, igrejas, universidades e por aí afora), mas também o cenário onde as coisas acontecem,
como também a tarefa que é executada.

É necessário observar algumas questões importantes sobre a situação e sobre o contexto. Por
exemplo:

- Qual é a cultura dessa organização?

- Como está o clima psicológico no momento?
- Qual a relevância da tarefa a ser executada?
- Qual a sua emergência?
- Quais os riscos da sua não execução?

Questões desse tipo precisam ser consideradas.

Acompanhe as histórias descritas a seguir:

História 1

Uma empresa do setor petrolífero, objetivando mudar sua cultura, manda todos os seus gerentes
para um treinamento visando torna-los líderes. Após um longo período de contínuo treinamento, um dos
gerentes resolveu assumir nova posição de líder frente aos seus funcionários, tomando como ação inicial
a retirada das portas da sua sala, para desbloquear e facilitar o contato pessoal. Porém, o que se observou
foi que nada havia mudado, pois mesmo sem a porta da sala, os funcionários continuaram a manter
distância dele, já que o seu autoritarismo permanecia intacto.

Refletindo sobre a história, você acha que ela está embasada em qual teoria?

- Teoria dos traços de personalidade

- Teoria dos estilos de liderança
- Teoria contingencional

A resposta certa seria teoria dos estilos de liderança.

História 2

Uma empresa em crescimento resolve investir na formação de líderes, com o objetivo de dar suporte
ao aumento do quadro de funcionários.

Para isso, reuniram-se todos os diretores e gerentes para juntos, avaliassem quais funcionários
poderiam ser considerados aptos a exercer a liderança.

A seleção foi feita com base nos seguintes pontos: características físicas (aqueles que possuem
um porte físico que impõe respeito), características intelectuais (os mais inteligentes) e características
sociais (aqueles que têm um ótimo relacionamento pessoal).

Refletindo sobre a história, você acha que ela está embasada em qual teoria?

22
- Teoria dos traços de personalidade
- Teoria dos estilos de liderança
- Teoria contingencional

A resposta certa seria teoria dos traços de personalidade.

História 3

Uma empresa de telemarketing tenta organizar as atividades dos seus atendentes para o próximo
feriado que será numa Sexta feira.

Para não exigir que alguns viessem trabalhar nesse dia e outros não, o chefe optou por enviar um
comunicado a todos, oferecendo, para aqueles que tivessem interesse em trabalhar no feriado, o
pagamento em dobro desse dia e o reembolso de despesas com almoço e jantar.

Além disso, optou por conversar com um atendente reconhecidamente bem quisto por todo o grupo,
com o intuito de faze-lo provocar a motivação em algumas pessoas para que viessem trabalhar.

O resultado disso não foi o esperado. Apenas uma pessoa se interessou pela oferta, o que obrigou
a empresa a determinar que outros viessem trabalhar.

Refletindo sobre a história, você acha que ela está embasada em qual teoria?
- Teoria dos traços de personalidade
- Teoria dos estilos de liderança
- Teoria contingencional

A resposta certa seria teoria contingencional.

Resumindo e tentando deixar bem claro este 2º módulo, afirma-se que a teoria dos traços de
personalidade diz que seria um líder apenas aqueles que nascessem com determinadas características, e
a teoria dos estilos de liderança diferencia três tipos de líderes: aquele que manda, aquele que busca a
participação e aquele que deixa as coisas acontecerem, e a teoria contingencional vê três pilares
fundamentais que a liderança ocorra: a autoridade formal do líder e sua personalidade, as expectativas,
interesses e motivações dos seguidores, e a situação em que a liderança irá ocorrer.

Para se entender melhor as três teorias, analisaremos o caso prático abaixo:

1. Três teorias que influenciaram bastante o exercício da liderança: teoria dos traços; teoria dos estilos e
a teoria contingencional.

2. A teoria dos traços era considerada determinante para o exercício de liderança. Essa teoria não foi
avante. Se olharmos para políticos como Serra, Lula, Bendita da Silva, Itamar Franco, verificaremos
que eles não têm o glamour dos atores globais, mas cada um, a seu modo, tem sua liderança.

23
3. A teoria dos traços cometeu o equívoco de deduzir que líderes nascem feitos. E muita gente mergulhou
nessa barca furada. Tão certo como é o Sol que aquece a Terra, a liderança é uma competência que
pode (e deve) ser desenvolvida.

4. A teoria dos estilos de liderança não teve continuidade, apesar de atingir seu apogeu na década
passada. Mas ela trouxe benefícios, pois colocou juntos líder e equipe, numa troca produtiva. Também
permitiu reflexões sobre autoconhecimento, chave para o autodesenvolvimento.

5. A teoria contingencional, ou situacional, vem obtendo melhor êxito por considerar três dimensões
relevantes que interferem na relação de liderança: o líder (quem influencia), o liderado (sobre quem a
influência é exercida) e a situação (o contexto).

Obs: Liderança não permite “receitas de bolo”. Liderança exige uma reflexão profunda sobre as
relações humanas e o contexto no qual elas ocorrem.

MODULO 3- Métodos e Estilos de Gerência

Um dos aspectos que mais se destaca num gerente é a sua capacidade de liderar. Muito se tem
dito sobre esse assunto e estamos, nesse momento, convidando-o para refletir um pouco a esse respeito.

O que é, de fato, ser líder? Você já pensou nisso? Será que você é um líder?

Bem, esse assunto tem sido tratado com muita freqüência pelos teóricos da administração.
Existem concorrentes que acham que os grandes líderes já nascem com uma forma diferente de ver o
mundo, de realizar as suas atividades. Assim, poderíamos dizer que Mahatma Gandhi, por exemplo, um
grande líder indiano, já nasceu com as características de um orientador de seu tempo. É, talvez isto esteja
correto. Acontece que não estamos pensando nesses homens tão maravilhosos e fora de série. No nosso
caso, estamos pensando em você, que está conosco agora. Ah, de verdade, você é uma pessoa especial.
Já pensou em quantas coisas comuns (do dia-a-dia) você poderia estar fazendo? No entanto, está
dedicando o seu tempo a ampliar seus horizontes. Isto já é uma dica: você tem algo diferente. Você é
curioso, tem vontade de modificar sua realidade, tem vontade de empreender. Bem, você já tem algumas
características de um líder. Outras são necessárias e você vai ter oportunidade de desenvolvê-las. É, pode
acreditar, pode-se formar bons líderes através de estudos, técnicas, treinamentos.

Liderar é uma mistura de técnica e arte. Um pouco disto sai de dentro de nós mesmos. É aquele
menino que quando diz assim: “Vamos jogar bola? – “ Todos os outros garotos o acompanham. Isto
ninguém pode explicar, porque não é igual para todos. Outras pessoas também disseram a mesma coisa
em outra situação e não alcançaram o mesmo resultado.

Alguns líderes são expansivos, outros mais carrancudos; uns são exímios planejadores,
estrategistas minuciosos, outros são amplamente intuitivos. Uns são do bem, outros nem tanto.

Liderar é conseguir envolver um grupo no sentido da realização de algo. É preciso que exista
uma certa identificação entre esses objetivos, estilos de vida, pontos de vista, enfim, o líder precisa ter
alguma ligação com o grupo. Assim acontece, por exemplo, com os executivos das grandes empresas, o
desenvolvimento da companhia é o alvo. Da mesma forma, com os professores / alunos de um cursinho
pré vestibular – vencer nos estudos é o grande objetivo. Não podemos deixar de nos lembrar que também
existem líderes entre as gangues e aí o crime é o alvo final.

24
 A forma de atuação também é diversa. Bill Gates (Microsoft) é um grande líder e conhecido como
pessoa aberta, que criou grande companhia, permitindo o crescimento de seus colaboradores, e
incentivando todos a participar do seu empreendimento. Você sabia que a empresa dele tem cursos abertos
que ensinam as possibilidades de desenvolvimento das ferramentas do Microsoft? Que as pessoas podem
ir se qualificando até chegarem ao nível de “engenheiro”, e que essa pessoa é reconhecida no mundo
inteiro como profundo conhecedor das técnicas da Microsoft? Olhe que estratégia interessante – ele abriu
as portas de grande parte do conhecimento da sua empresa para fazer com que as pessoas aprendessem,
utilizassem e, novamente comprassem / indicassem os seus produtos.

Outros líderes não apresentam um comportamento assim tão “aberto”. Henry Ford (o fundador da
Ford), ou mesmo Jack Welch (o revolucionário gestor da General Electric) apresentam perfis muito
diferentes.

Henry Ford desenvolveu uma linha de produção, ou seja, uma forma ótima de produzir um
equipamento. No caso, eram os famosos carros. Todos eram pretos e tinham um motor com uma certa
especificação. Quando foi consultado a respeito de adaptações para atender melhor os seus clientes, ele
declarou que sua empresa fazia aqueles carros e que eles eram a melhor opção de produção. Que não iria
alterar em nada o seu projeto.

Já Jack Welck, ao se tornar presidente da companhia mostrou que tinha “punhos de aço”. Iniciou
uma grande revolução, demitiu muitos funcionários, abandonou linhas de produtos, fechou fábricas,
adquiriu outras, vendeu empreendimentos, mas manteve a velha senhora ( a GE tem mais de 100 anos de
existência), em seu pleno vigor como uma das maiores e mais rentáveis empresas do planeta.

Todos são exemplos excelentes de líderes, mas cada um tem uma forma de trabalho, um jeito de
encaminhar soluções para os problemas que estão enfrentando. Será que Bill Gates seria a melhor opção
para gerenciar a revolução da General Electric? Qual teria sido sua posição se estivesse no lugar de Henry
Ford? Podemos dizer que cada um tem um estilo diferente. Esse é o nosso próximo assunto. Você saberia
dizer qual é o seu estilo de liderança?

ESTILOS GERENCIAIS

Existem muitas formas de se encaminhar soluções para os problemas que enfrentamos. Existem
estilos diferentes de liderança e, uma das principais verdades que temos a esse respeito é que não existem
estilos melhores ou piores. Podemos afirmar que situações especiais necessitam de pessoas especiais.
Algumas vezes podemos Ter as condições para encaminhamento de soluções adequadas para um
problema e não para outro. Será que um gerente encarregado de planejar as atividades de uma empresa
também o melhor profissional para resolver uma greve de funcionários?

Nossa abordagem, é evidente, pretende unicamente levantar alguns pontos importantes para a
reflexão, sendo o principal deles é que NÃO EXISTE um tipo de estilo melhor que o outro. Somos todos
seres humanos e, com certeza, complexos em nossas qualidades e limitações. Importante conhecê-las
para sabermos melhor como agir. Citaremos abaixo alguns estilos. Esclarecemos que todos nós possuímos
um pouco de cada um.

Objetivo e Enérgico

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 São pessoas de ampla capacidade de realização, indicadas para tarefas inovadoras, que careçam
de grandes doses de energia. Realizadores por excelência e gostam do novo e do desafio. Têm dificuldades
no trabalho de grupo, já que as metas são normalmente mais importantes que o desenvolvimento das
pessoas.

São dinâmicas, muitas vezes carismáticas, com grande condição de empreender batalhas árduas.
Seu foco é e sempre será o alcance das metas e o grupo deve segui-lo destemidamente. O foco é sempre
o objetivo. Ele, com certeza, vai conseguir. As dificuldades das pessoas talvez fiquem à margem da sua
atenção – os seus resultados não.

Tradicionalista e Conservador

Esses preferem o conhecimento. São ótimos replicadores de processo já estudados e

estabelecidos. Gostam da rotina. São pessoas que comparar e acreditam que o ontem será igual ao
amanhã. Em sua mente a manutenção das coisas como estão, é um forte indicativo de que amanhã tudo
estará bem, “Se já chagamos onde estamos é claro que fizemos o que era certo. Se nós fizemos o certo
antes, vamos continuar com ele.”

A frase “não mexer em time que está ganhando” é um forte indicativo de sua forma de ver o mundo.
Uma das dificuldades desse tipo de posicionamento é a falta de análise das mudanças que
acontecem no mercado. Imagine uma loja, nos anos 50, no Brasil, que vendesse chapéus e bengalas.
Suponha que essa loja tivesse um gerente com esse Estilo Gerencial. Quanto tempo ele demoraria, para
acreditar que os produtos de sua loja estavam com os dias contados?

Cooperativos e Sociais

Aqui está a pessoa necessária ao desenvolvimento do grupo. Poderíamos dizer que é a “liga”
entre pessoas. São, quando bem orientadas, ótimos chefes de equipes onde a cooperação é especialmente
necessária. Buscam os resultados necessários sob plena observância das necessidades e possibilidades
das pessoas. Gostam de treinar, de auxiliar, de ver as pessoas se desenvolvendo e alcançando metas.

Sua meta é a harmonia entre o objetivo traçado e o crescimento das pessoas a sua volta. São
profissionais muito importantes na qualificação da mão-de-obra de uma empresa. Formam líderes,
auxiliares, técnicos de modo geral. Sua forma de atuação é mais pessoal, dá margem a alto nível de
participação construtiva.

Esse tipo de profissional é o que se encontra mais “na moda” ultimamente, mas você não vai se
deixar enganar, não é mesmo? Ele não é capaz de resolver tudo e, em muitas situações onde existem uma
forte pressão de mercado ou mesmo um estresse intenso por ganhos de produtividade, algumas vezes
ela não será a pessoa indicada. Como já dissemos, para cada tipo de situação vivida por uma empresa,
existe uma solução adequada.

Assimilador e Negociador

É a pessoa mais indicada para se orientar disputas, para se chegar a um consenso. É o elemento
de paz e harmonia. As metas podem ser facilmente alteradas em resposta às pressões do momento. O
compromisso é com o bom astral, com a paz.

Falando assim, parece que esse gerente não serve mesmo para muita coisa. Ele não controla o
grupo, não se impõe, nem mantém o pulso firme diante das metas a serem alcançadas. Se pensarmos

26
novamente em grupos de alto nível, onde todas as pessoas são extremamente conscientes, preparadas
para a realização dos objetivos propostos ele talvez seja o mais adequado.

Em outras situações onde existia um momento de profundo conflito e a empresa não possa,
naquele momento, alterar os quadros de pessoal, talvez ele seja a pessoa indicada.

Qual dos Estilos Gerenciais você é, qual você considera ser o melhor?

Todos os quatro estilos citados têm seus pontos fortes e seus pontos fracos, é claro que essas
descrições acima não podem ser levadas ao pé da letra. São unicamente apontamentos a respeito das
diversas formas (mais comuns) de se abordar problemas. Qual é a sua? Como você se comporta diante
de desafios?

Eu afirmo que o mais importante nesse nosso tópico de estudos é que você se permita se
conhecer um pouco mais e analisar com um pouco de atenção as pessoas que estão a sua volta.
Dependendo da sua forma de agir e da de seu interlocutor, você poderá articular soluções diferentes para
cada tipo de problema. Não é possível que você queira resolver problemas sem avaliar o tipo de pessoa
com a qual você está se relacionando. Pense um pouco. Problemas similares devem ser resolvidos de
formas diferentes. As pessoas envolvidas fazem parte integrante dos problemas e das soluções, e elas
precisam ser escutadas e respeitadas.

Quando for resolver alguma situação difícil, pense bem e veja quais as características que você já
desenvolveu que devem ser utilizadas naquele momento. Sendo mais claro: se você é, por características
natas, um Objetivo e Enérgico, cuidado nas horas de resolver questões que envolvam
pessoas. Pense bem, não se permita perder o “tom da voz”, não se irrite com as limitações alheias. Tente
desenvolver, nesses momentos, aquilo que exista dentro de você como características de um Cooperativo
e Social. Busque o equilíbrio que te possa levar a uma boa solução.

Eu passei por uma situação muito interessante: sou consultor de empresas e um dos meus
clientes tinha uma funcionária que era um trator para trabalhar. Ela realizava tudo (do jeito dela), criava um
clima difícil dentro da empresa com o pessoal, mas se gabava de que conseguia ser uma gerente
maravilhosa. De fato, sem ela a empresa teria naufragado no início. A sua forma de ver o negócio, o modo
como encarava os funcionários e as suas dificuldades com certeza ajudaram em muito o desenvolvimento
técnico comercial da empresa. Acontece que o tempo tinha passado, as demandas eram mais complexas
e ela já não se encaixava naquilo que a companhia necessitava.

Usar o computador era uma coisa desnecessária e, para mostrar que tinha poder, ela passava
por cima de todos os procedimentos administrativos. Ela tinha sido o motor inicial (importantíssimo), mas
já não podia exercer o seu papel. Tantas vezes ela tinha deixado de lado as necessidades das pessoas
(treinamento, reconhecimento, salários etc.) que não havia mais como encaixá-la no grupo. Os
participantes já estavam maduros, sabiam desempenhar muito bem suas tarefas e não precisavam mais,
de um direcionamento tão “pesado”. Muitas vezes, tentou-se aproveitá-la, desenvolvê-la, mas ela também
tinha características. Mantêm e Conserva. Sendo assim, achava que sua forma de trabalho era correta, já
que sempre tinha dado certo.

Ao final, fomos constrangidos a desligá-la da empresa. Veja só: ela foi solução absolutamente
necessária num período, e impossível de ser absorvida em outro. Muitas empresas ainda precisam dela. É
uma boa profissional.
27
 Muitas são as situações nas quais o conhecimento dos Estilos Gerenciais vão poder lhe ajudar. Veja
só:

01 – você tem, trabalhando com você na loja, um funcionário que tem apresentado dificuldades no seu
desempenho. Você o chama para conversar a respeito do que é possível ser feito com relação a isto.

Ora, se o seu estilo gerencial é “Objetivo e Enérgico”, por exemplo, a sua tendência é de ver o
mundo de forma mais direta, prática, focando nos objetivos em questão.

Se o seu funcionário for uma pessoa mais irritável, um pouco instável psicologicamente e você
não se preparar, é bem provável que tenha um atrito forte, completamente desnecessário. Ele, ao ser
questionado, a respeito de seu desempenho, pode se sentir pressionado, reagir de forma mais agressiva.
Você, que quer resolver aquilo de forma rápida e direta talvez não esteja preparado para a necessidade de
um pouco de calma e psicologia.

Se você se conhece bem, e se você analisa o seu subordinado antecipadamente, pode se

preparar adequadamente para uma conversa mais delicada, alcançando o sucesso necessário.

02 – Sabe-se que um profissional com estilo gerencial “Tradicionalista e Conservador” é uma pessoa
que valoriza bastante as experiências de sucesso do passado. Imagine que o dono da loja tem um plano
de grandes modificações. Se você for um gerente com este estilo gerencial, tenha muito cuidado. A sua
tendência será de não concordar com as alterações – não porque elas sejam inadequadas, mas por sua
tendência a replicar o dia de ontem. Sendo assim, partindo do conhecimento de suas possibilidades e
limitações, esteja atento para “administrar” a situação. Tente deixar de lado o medo do novo e estude com
isenção as modificações que o dono da loja estiver lhe apresentando.

03 – Um profissional com estilo gerencial “Cooperativos e Sociais” tem grande tendência, por exemplo,
a valorizar o treinamento de seus funcionários. Eu mesmo conheci a empresa onde os assuntos prediletos
do dia-a-dia eram os tais cursos que muitos estavam fazendo. O gerente havia criado um clima de grande
euforia em torno de cursos de aperfeiçoamento e capacitação profissional – isto é bom – mas havia se
esquecido da importância de se colocar o aprendizado em prática, de nada adianta se obter um
determinado conhecimento senão colocarmos este em ação.

04 – Quer outro exemplo? Imagine um grupo de trabalho onde as pessoas sejam um tanto dispersas
e o gerente tenha por estilo o “Assimilador e Negociador”, ele tentará, de todas as formas, agregar o grupo,
tomando por base as demandas particulares de cada um. Será que vai dar certo?
Com certeza, cada problema admite diversas soluções, mas é mais provável que a utilização de uma
pessoa com outra estrutura de estilo gerencial seja mais adequada. Para cada tipo de situação, existe um
estilo que mais de adapta.

05 – Será que conhecer os Estilos Gerenciais vai ajudá-lo só profissionalmente? Claro que não... Veja
bem qual o seu estilo, com qual intensidade ele está presente na sua vida e em breve você vai perceber
que existem pessoas que melhor se adaptam a conviver com você.
Pense bem – se você é um “Objetivo e Enérgico típico”, ou seja, uma pessoa que é movida a desafios, que
é capaz de ser completamente dirigida por eles, intensamente, talvez arranjar uma namorada do mesmo
estilo seja uma grande possibilidade de brigas e desentendimentos, não é mesmo? Minha esposa acabou
de dizer que, para as coisas do coração, não adianta falar de estilos gerenciais. É, eu acho que ela pode
ter razão – mas essa pode ser uma boa dica não é mesmo?

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Comportamento Sinérgicos

Sinergia é o ato ou esforço coordenado de vários órgãos de realização de uma função. É

também a associação simultânea de vários fatores que contribuem para uma ação coordenada.

Você, como gerente, faça 2 + 2 valerem pelo menos 5. Esse é o princípio sinérgico. Como
realizar isto? Através de um grande entrosamento de pessoas/ações.

Imagine um grande número de lojas espalhadas no centro de uma cidade qualquer. Elas estão
localizadas sem nenhum estudo prévio, não se pensou na forma em estar atendendo melhor os clientes
nem tampouco no seu trânsito entre os diversos estabelecimentos comerciais. São lojas e serviços
simplesmente. Agora, imagine essas mesmas lojas dentro de um shopping center. Tudo foi planejado
anteriormente. O ganho de aproximação com o cliente, é maior que o teto (proteção do sol) ou mesmo do
piso com granitina. As pessoas pensam em se divertir, comprar, contratar serviços e, de uma forma ou de
outra, estão vinculadas ao shopping. Existe um certo prazer em se estar ali vendo pessoas circulando,
comprando se divertindo também.
Pense um pouco as lojas poderiam ser as mesmas. Existe um “algo mais” no ar. Quando for
resolver questões que considerar complexas, tente um processo sinérgico. Chame pessoas diferentes a
opinar. Verifique os diversos lados, os pontos de vista de cada um. Deixe que elas discutam o problema e
fixe-se a essa questão sinérgica. Não despreze os pontos de vista de ninguém. Observe, fique atento.
Capte no ar energia que fará diferença na qualidade da solução almejada.

Proatividade

Agir, tomar a iniciativa, demandar pela solução ou resposta. Isto é ser proativo. Ser (ou fazer)
responsável. Isto é essencial na postura de um gerente. É isto afinal que se espera dele: uma postura ágil,
criativa, que solucione os problemas da empresa, visando sempre as metas estabelecidas.

Como ser líder se não se tem objetivos claros?

Tenha sempre objetivos claros, isto é essencial na vida de um líder, sob todos os aspectos (seja
profissional, familiar, amigos, etc.) Estabeleça formas factíveis de ação (de curto, médio ou longo prazo)
que possibilitem alcançar as metas estabelecidas. Faça planos, agende curso. Use a proatividade em seu
benefício. Tome as rédeas de sua vida e direcione no sentido de suas realizações.

Como orientar funcionários se não se têm nítidos os caminhos que vamos percorrer?

Organize prioridades. Saiba separar as diversas demandas do dia:

- pouco importantes;
- muito importantes; - pouco urgentes; e - muito urgentes.

Alguns exemplos serão úteis para o entendimento:

- um telefone tocando é urgente, mas não necessariamente importante;
- um incêndio é potencialmente importante e urgente;
- um cliente exaltado numa loja é importante e urgente;
- um planejamento a ser feito é importante (muito importante), mas muitas vezes não é urgente.

29
Boas negociações

Qual a melhor solução para os nossos negócios? Se pensarmos unicamente no lucro imediato
que iremos auferir, seremos, com certeza, negociadores inábeis. Nosso cliente também precisa ganhar.
Será mesmo? Senão vejamos:
Se eu vendo mercadorias não tão boas quanto eu as faço parecer (qualidade duvidosa), se eu
afirmo que o produto em questão trará benefícios irreais (mentira) ou uso de qualquer outro artifício com a
finalidade de vender sem se importar com a satisfação do cliente, eu posso até vender uma ou duas
vezes, mas terei perdido o cliente em questão. A Empurroterapia não deve “NUNCA” ser utilizada.

Se, por outro lado, o que eu quero é vender e, para isto, eu abaixo os preços dos produtos da loja
(sem me importar com a lucratividade) ou dou ao cliente serviços tão especiais que trazem um grande
transtorno às atividades da loja, eu, com certeza realizando negócios não bons para a empresa onde
trabalho. Com certeza o gerenciamento com foco no cliente é uma necessidade, mas é essencial que haja
lucro na negociação.

O importante é que AMBOS tenham lucro e, ou satisfação. Isto é uma relação comercial saudável.

O cliente, satisfeito, com certeza voltará. Você como gerente de loja estará orientado sua equipe no
sentido do lucro do empreendimento (e agindo de forma ética). Todos ganharão com isto.

Aprendendo a compreender

Os antigos já diziam que ouvir é uma arte. Saber ouvir, então, nem se fala. A demonstração de
interesse pelos problemas das pessoas com as quais convivemos é de grande importância na solução das
novas questões principais. Quando as pessoas sentem que seus pontos de vista estão sendo
compreendidos e levados em consideração, elas se tornam mais maleáveis, sentem-se mais seguras e
dispostas a colaborar.
Não recomendamos a ninguém ficar repetindo os fins da frase para demonstrar interesse. A
atenção pode ser expressa através de um olhar atencioso, fracos acenos de cabeça ou mesmo anotações
dos pontos principais.
Caso seja necessário, após ouvir as recomendações da pessoa em questão, use expressões do
tipo “entendi que existem os seguintes pontos que são de maior relevância para você... considerando tudo
isto, sugiro que...”.
Seja enfático, se necessário, mas não deixe dúvidas de que tudo está claro e que as soluções que
você está apresentando levam em consideração as reais necessidades do seu interlocutor. Mostre que,
além de apresentar soluções sob medida, você é uma pessoa interessada no problema em questão, e apta
a compreender situações especiais. Nesse ponto, enfatizamos: somente serão válidas as negociações nas
quais os dois lados percebem claramente os ganhos da negociação.

Jogo de cintura

As normas existem para serem cumpridas, quanto a isto, não existe dúvida. São elas que regulam
o andamento sistêmico dos processos. Siga as normas sempre. Tenha nesse conjunto normas, mais uma:

Antes de seguir uma norma, verifique se o momento requer sua total obediência ou se
cabe uma derivação em benefício dos objetivos em mente.

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 Em outras palavras: siga a norma, mas esteja pronto a questioná-la. A função do gerente
é de facilitador dos processos. Esteja atento a isto.

Somente um exemplo para facilitar o entendimento: é evidente que sua empresa precisa
ter processos estabelecidos para alcançar qualidade. Numa situação qualquer, diante da
reclamação de um cliente, é muito importante mostrar que tudo foi feito visando a sua satisfação,
mas uma pergunta sempre vai ficar no ar: “apesar de estar correta, o que ganha essa empresa em
estar certa em seus processos e não atingir a satisfação do cliente?”

Não cabe aí a interferência do gerente, buscando essa satisfação mesmo sem estar
previamente estabelecido nas regras da empresa?

Vamos analisar novas situações?

A loja XYZ permite que os clientes separem mercadorias para compra posterior. Nesse caso, o
prazo máximo permitido é de três dias, ou seja: o cliente separa as mercadorias no 1º dia de abril, e a sua
mercadoria somente sai do sistema de reservas no dia 04. Isto é uma norma e deve ser seguida. Caso um
cliente especial faça uma compra e informe, por exemplo, estará viajando e somente voltará no dia 06, o
gerente terá que decidir entre seguir a norma ou atender um cliente especial. Tudo indica que ele não
deverá seguir a norma nesse caso.
A empresa ABC tem uma linha de produção voltada para produtos sob medida. Os prazos de
entrega são de 10 dias úteis, após aprovação do projeto. Um cliente especial solicita um prazo menor
para o atendimento. Alguns esforços especiais são necessários, mas o preço vendido comporta esses
esforços. O cliente deverá trazer outros serviços lucrativos para a empresa e, esses sim, seguirão os
prazos adequados. Também, nesse caso, o gerente deverá sair da norma e permitir novos e lucrativos
negócios.

MÉTODOS GERENCIAIS

O líder de sucesso está sempre procurando maneiras, métodos de alcançar suas metas e
transmitir melhor suas idéias. Dessa forma é necessário analisarmos os melhores métodos e formas de
construir solidamente a liderança. Talvez este seja um dos maiores atributos de um líder: ser capaz de
desenvolver efetivas formas de exercer a liderança. Esses métodos muitas vezes servirão de exemplo aos
subordinados.

“Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez
evoluir”.

Examinemos, os seguintes métodos:

Expedição de ordens
Punição
Incentivo, elogio
Obtenção de sugestões
31
Criação e fortalecimento do espírito de equipe
Manutenção da disciplina do grupo.

Expedição de ordens

Muitos líderes não atentam para a importância e o alcance da expedição de ordens. Julgam-na
coisa simples, bastando que o dirigente se inteire do que deve ser feito e transmita a necessária ordem
a esse respeito. Mas o fato não é tão simples como pode parecer à primeira vista, exigindo do chefe não
somente o conhecimento e a observância de determinadas normas como, antes de qualquer coisa, a
plena consciência dos motivos determinantes de uma ordem.

Consideremos, desde logo, que a ordem é como que o sinal sensível do comando, pois que,
sobretudo através dela é que este se exerce. Demais, é preciso ter em vista que a ordem, deve ser um
fato originariamente funcional e não pessoal, o que significa que num setor de trabalho bem
organizado ela deve decorrer naturalmente, da estrutura formal de autoridade, da subdivisão e integração
do trabalho, das relações estabelecidas. Isso ocorrendo, ela estará naturalmente implícita no dever a ser
cumprido, bastando uma distribuição das tarefas para que todas sejam executadas a contento. Queremos
referir-nos, é claro, às atribuições normais do trabalhador, já contidas num plano geral de trabalho.
Evidentemente, por outro lado, se cada tarefa que o subordinado tem de executar requer uma ordem
especial, o plano de operações apresenta sérios defeitos e a dificuldade em saber como obedecer é
correspondentemente difícil. Suponha-se, por exemplo, a que grau de confusão atingiria, num
estabelecimento comercial, a circunstância de que cada venda ou registro tivesse de ser precedida de
ordem especial.

A boa organização precisa ser completada por um bom treinamento a fim de que o trabalhador
ou empregado saiba o que dele se espera.

Neste sentido é muito útil a fixação de Standard ou padrões de execução. Num serviço de
digitação, por exemplo, em que os subordinados sejam devidamente treinados e em que já se fixou o
padrão médio de produção, uma digitadora saberá, naturalmente, qual a produção que dela poderá
esperar o chefe, ao fim do dia.

Quando o chefe consegue subordinar a expedição de ordens ao estabelecimento de normas

gerais apropriadas, a praxes corretas, a diretrizes suficientemente difundidas pelo grupo, sobrar-lhe-á
tempo – e somente assim – para desviar-se dos encargos de rotina e dedicar-se às atribuições mais
amplas, como o planejamento e a coordenação.

Em síntese, a expedição de ordens pode, sabiamente, ser reduzida a um mínimo, embora não
possa, obviamente, ser abolida. Deve ter-se em vista, contudo, que essa afirmação tem maior ou menor
valor conforme se trate de trabalho de natureza repetitiva ou não. Mesmo em trabalhos repetitivos pode
surgir uma circunstância nova ou pode o líder reconhecer a necessidade de uma mudança no processo
de execução. Claro que, tais condições, se faz necessária à repetição ou renovação de ordens,
normalmente, porem, elas devem decorrer da divisão do trabalho e das relações que conseqüentemente
se estabelecem no mesmo.

Outra consideração preliminar a respeito da ordem é a de que ela não representa um ato de
arbítrio do líder, mas sim, significa, no grupo de trabalho, o necessário desdobramento da aplicação do
porque quer, mais sim porque precisa fazê-lo, como um imperativo da organização e dos planos
adotados.

Para que as ordens, quando necessárias, sejam corretamente dadas deve o líder:

32
  Ser claro;
 Ser explicito;
 Usar um tom de voz adequado;
 Empregar frases corteses;
 Evitar ordens simultâneas;
 Reduzir ao mínimo as ordens negativas, e  Evitar ordens contraditórias.

Vejamos, os ensinamentos contidos nessas várias normas.

Ser claro: Isso significa que, sendo a clareza essencial, o chefe deve escolher cuidadosamente as
palavras – escritas ou faladas e principalmente escritas – de tal forma que signifiquem a mesma coisa
para ele e os outros subordinados. O conselho parece óbvio, mas na verdade é que, frequentemente,
sobretudo em serviços de natureza técnica, a ambiguidade dos termos usados gera dúvidas no espírito
do subordinado e este não fica realmente ciente do que dele se deseja.
É por isso que, nas organizações militares, se adota a norma de que o subordinado deve repetir
o contexto da ordem. Claro que não iríamos preconizar tal norma as organizações civis, mas há diversas
maneiras de o chefe certificar-se da clareza da ordem.

Ser explícito: Num trabalho de natureza repetitiva é óbvio que esse cuidado tem importância maior,
desde que há certa uniformidade no processo na execução das tarefas. Mas mesmo em trabalhos mais
complexos, o chefe deve tornar conhecido, dos subordinados, tanto quanto possível, os limites da
iniciativa individual, na execução de determinadas tarefas. Isso não exclui, é lógico, a norma do estímulo
da iniciativa individual, mas exprime tão-somente que os limites dessa iniciativa deve, ser conhecidos, ou
seja, a escolha dos métodos pessoais de trabalho, o prazo de duração da tarefa, etc.
Suponhamos, para ilustrar, que um líder tenha que expedir uma ordem num setor de organização do
trabalho, para reorganização estrutural e funcional de uma determinada repartição ou serviço. Se apenas
transmite ao subordinado a orientação de que a referida repartição ou serviço precisa ser reorganizado,
terá sido, sem dúvida, claro, pois que o subordinado, pela especialização a que se dedica saberá,
perfeitamente, as linhas gerais de uma reorganização de serviços. Mas terá sido o líder igualmente
implícito? Certamente que não. O subordinado poderá dar uma extensão demasiada à sua missão, ou,
por exemplo, atribuir-se um prazo exagerado para a respectiva execução. É preciso que o líder, no caso,
torne explícitos os objetivos da reorganização qual a expectativa de um plano geral a respeito, que
elementos poderão ser convocados para melhor execução do trabalho, qual o prazo que a chefia superior
prevê como representando um máximo, tendo em vista a consecução de uma determinada política, etc.

Usar o tom da voz adequado: “As ordens devem ser dadas num tom de voz firme, natural, vigoroso,
sem denotar, porem, exasperação, fadigo ou aborrecimento”. De fato, um tom de voz apropriado é de
evidente importância na expedição de uma ordem, que geralmente não é bem recebida quando o líder
se revela antipático, irritado ou impaciente.
É fato que não seria cabível aconselhar-se a alguém modificar o timbre natural de voz que a
natureza lhe deu... Mas, qualquer que seja este, o seu tom, mais ou menos alto, com maior ou menor
naturalidade, exprimindo maior ou menor decisão, pode ser indiscutivelmente controlado. E este cuidado
deve ser redobradamente observado se fizer necessária a repetição da ordem quando frequente e
humana a tentação de repeti-la com impaciência.
Imprescindível ao líder ter em vista que a incompreensão de uma ordem pode não depender do
subordinado e, sim, resultar de sua má enunciação, quando não dos próprios defeitos da organização. O
tom com que é expedida uma ordem reflete, necessariamente, deparar como nosso jogo fisionômico,
uma atitude em estado de espírito. Não convém, ao andamento dos trabalhos, percebam os subordinados
que este estado de espírito está afetado negativamente por qualquer causa física ou mental.

33
Empregar frases corteses: Eis uma daquelas normas que, como se costuma dizer, “custam pouco e
rendem muito”. A esse respeito acreditamos que a observância constante de dois cuidados é de grande
eficiência para a atuação do líder:
a) fazer com que a ordem seja sempre precedida de uma solicitação, adquirindo, para esse
fim, um hábito sistemático, de referência, inclusive aos empregados de categoria mais
modesta;
b) evitar o uso do imperativo. Nas relações entre líderes e subordinados. O uso de frases tipo:
- “ deves fazer tal coisa” não é correto, porque esses imperativos podem causar a
impressão de dependência, onde o correto é causar a impressão de cooperação.

Todos nós já teremos sentido, por exemplo, o efeito inibitório do uso do imperativo na expedição
de uma ordem, quer como agentes, quer como receptores da mesma. A primeira reação, consciente ou
não, é no sentido de não obedecer.
Não procede a crença, geralmente adotada pelos líderes de estilo autocrático, de que a cortesia
possa aparentar fraqueza ou indecisão. Claro que os indivíduos naturalmente tímidos devem escudar-se
numa atitude que implique em firmeza e decisão de qualquer forma, se o líder percebe que as ordens não
produzem o efeito desejado, o remédio é identificar as coisas dessa ineficiência e nunca recorrer aos
métodos próprios do autoritarismo.
Pode-se concluir que a boa direção implica em boas maneiras, do ponto mais alto ao mais modesto
da escala social e econômica. A obediência militar foi tida tradicionalmente como necessária – nas classes
armadas – verificaram-se nos últimos tempos, uma mudança marcante de atitudes e táticas.

Evitar ordens simultâneas: A expedição de ordens simultâneas confunde e desorienta os subordinados,

que se vêem em dificuldade para assimilá-las e perceber a importância e prioridade de cada uma. Os
subordinados muitas vezes se defrontam com a mesma situação de perplexidade das pessoas que tem
muitas coisas a fazer ao mesmo tempo: não sabem por onde começar e terminam por retardar ou mesmo
deixar de executar determinadas tarefas.
As ordens, portanto, devem ser expedidas na devida seqüência de tempo, de tal forma que as
mais importantes e urgentes sejam realizadas em primeiro lugar. Se o chefe, por qualquer circunstancia,
se vê na contingência de expedir mais de uma ordem ao mesmo tempo, deve ter o cuidado de fazer com
que o executor das mesmas se certifique da prioridade e da importância de cada uma.

Reduzir ao mínimo as ordens negativas: As ordens devem ter um conteúdo positivo. Há qualquer coisa
não deve ser feito. A atenção, portanto, deve ser focalizada, de preferência, no que deve ser feito, o que
reduzirá a margem das alternativas indesejáveis. Toda a arte desenvolvida na liderança como na
educação, consiste em movimentar os desejos e energias de tal forma que as influências retrogradas e
perturbadoras não tenham oportunidade de atrair a atenção dos subordinados.

Evitar ordens contraditórias: Poucas coisas impressionam tão mal o subordinado como a circunstância
de o líder expedir determinada ordem e logo a seguir, ou tempos depois, exprimi-la num sentido oposto.
O líder parece-lhe inseguro, vacilante sobre o que conhece e diz. Isso ocorre quase sempre quando o
próprio líder se encontra confuso e inseguro sobre determinado assunto, mas pode suceder que também
o faça propositadamente.
Claro que pode surgir a necessidade de se modificar uma ordem, até mesmo em sentido
contrário. Em tais ocasiões, porém, o subordinado deve recolher a impressão de que o líder sabe o que
esta fazendo e tem, fundamentadas razões para assim agir.

34
 A propósito da expedição de ordens, se devem levar em conta os fatores relativos à recepção
adequada da onde, sua transmissão perfeita e execução correta, focaliza os seguintes cuidados, cuja
observância será muito útil ao líder:

1. Relativos à atenção. Importante que o subordinado focalize inteiramente sua atenção nas ordens
que lhe são dadas. Devendo o chefe verificar se ele não se preocupa com outros assuntos. Este o
motivo por que, nas organizações militares, o subordinado recebe a ordem em posição de sentido.
Claro que em organizações de outra natureza devem ser adotados métodos menos rígidos.
2. Relativo à memória. As ordens devem ser expedidas de maneira curta e clara, para que possam
ser facilmente retidas pela memória. Os pormenores desnecessários devem ser evitados. O chefe
prolixo. Que faz preceder a ordem circunlóquios e considerações laterais, prejudica, obviamente, a
retenção, pelos subordinados, dos aspectos principais da tarefa a ser realizada.

3. Relativos ao estado emotivo do subordinado. As ordens devem ser expedidas com calma e
tranquilidade, de maneira que não perturbem os sentimentos de quem as recebe, através da
manifestação de aborrecimento, ódio, irritação, sarcasmo, etc., o que dificulta simultaneamente a
compreensão e a memória.
4. Ainda relativamente ao estado emotivo é importante, não inspirar falta de confiança e espírito de
contradição. Por essa razão, o chefe deve evitar manifestações de enganos ou incertezas. Sua voz
e suas maneiras devem exprimir uma atitude de profunda convicção.
5. Finalmente, o conselho geralmente focalizado, é de que o chefe deve verificar se as ordens foram
compreendidas (clareza).

Os vários “tipos” de ordem.

Sintetizamos, de forma interessante, as seguintes maneiras de expedir uma ordem:

 Ordem direta ou comando. Traduz-se uma declaração positiva: faça isto ou aquilo. Seu emprego
somente se deve admitir excepcionalmente, podendo ser usada:

1. em caso de perigo;
2. para com o subordinado preguiçoso ou indiferente;
3. para com o homem descuidado;
4. quando o subordinado se recusa a obedecer as regras de segurança;
5. para com o que lhe recusa agir como lhe é determinado;
6. para como o impugnador sistemático ou tagarela;
7. para por termo ao desperdício; 8. quando a pressa é um fator importante.

 Tom de pedido. Forma atenuada e mais hábil, envolve o emprego de frases em quem se solicita a
ação do subordinado. Considera os empregados como iguais e deve ser usada para:

1. com o subordinado irascível, nervoso ou sensível;

2. experimentar os novos subordinados;
3. obter maior cooperação;
4. conseguir um pouco mais de execução no trabalho;
5. com o subordinado interessado no trabalho;
6. com a pessoa de iguais condições;
7. evitar que alguém se melindre;
8. com as pessoas idosas;
9. A execução de um trabalho qualquer, de maneira particular.

35
  Ordem implícita. Consistem em falar sobre o trabalho a ser realizado, sem dar ao subordinado uma
orientação específica, permitindo a iniciativa deste no sentido de executar o que é necessário. Deve
ser usada para com os subordinados dotados de larga experiência:

1. Quando se visam métodos aperfeiçoados;

2. Quando se trata de alguém que possui noção de responsabilidade;
3. Para com o empregado que se esforça por progredir;
4. Quando se trata de um grupo novo de trabalhadores experimentados;
5. Quando se deseja desenvolver a iniciativa.
6.

 Apelo a voluntários. A denominação, bastante expressiva, dispensa maiores explanações sobre

esse tipo de ordem, algumas vezes empregado nos meios militares quando se trata de
determinadas missões arriscadas e também usado na administração civil ante trabalhos de
natureza mais penosa, a prorrogação de expediente, etc. Raramente usado, é ordinariamente
empregado quando se trate de:

1. trabalhos perigosos ou acidentes;

2. trabalhos de natureza desagradável;
3. trabalho excessivamente pesado;
4. prorrogação do horário;
5. trabalhador especializado, no sentido de executar uma tarefa especial.

Não desejamos encerrar nossas considerações sobre o importante aspecto da expedição de ordens como
método de liderança sem apresentar algumas normas, embora coincidam algumas delas com outras, são
elas:

1. procure estar bem informado antes de dar a ordem;

2. determine a tarefa tendo em vista que o trabalhador pode realmente executar;
3. dê instruções precisas, embora breves, distintamente pronunciadas;
4. não tenha a compreensão da ordem como garantida;
5. repita a ordem, se não entendida;
6. pergunte se as ordens são claras – faça com que o trabalhador repita (feedback);
7. controle o mau gênio; evite a irreverência, o abuso e o sarcasmo;
8. faça uma demonstração da tarefa, quando necessário;
9. adote maneiras apropriadas ao subordinado;
10. adote maneiras adequadas à situação;
11. não dê várias ordens ao mesmo tempo;
12. não determine mais trabalho do que possa ser executado;
13. escreva as ordens mais difíceis ou complexas;
14. explique a finalidade, se necessário
15. depois de expedir uma ordem não importune ou permaneça junto do trabalhador;
16. expeça ordens através dos canais apropriados – não infrinja as linhas de autoridade;
17. dê os pormenores necessários, mais não estabeleça confusão com excesso dos mesmos.

Punição

No meio empresarial a punição é algo que muitas vezes se faz necessário para disciplinar a equipe
ou um indivíduo em especial, a desenvolver o trabalho de forma objetiva, quando a equipe ou um indivíduo
específico está prejudicando o alcance das metas não se deve relutar em punir o indivíduo conforme a
gravidade do fato. A punição pode ir desde uma repreensão verbal até a demissão por justa causa. Mas

36
sempre que obtivermos a necessidade de punir uma pessoa ou grupo, devemos observar certos aspectos
objetivando não cometer erros que por injustiça farão mal ao exercício da liderança:

Certificar-se dos fatos: Regra elementar de julgamento é, entretanto, inobservada com frequência. Muitos
líderes repreendem sem verificar se a causa da falta reside, de fato, na pessoa repreendida ou
equipamento de trabalho inadequado, ausência de informações precisas ou, até mesmo, da ignorância de
instruções de serviço e de ordens mal expedidas, hipótese em que a culpa recai no próprio chefe. É preciso,
pois, que todas as proibições, regulamentos, penalidades, etc., sejam clara e amplamente conhecidas do
grupo, o qual deve sempre que possível, participar de sua elaboração, para que as faltas eventuais sejam
realmente passiveis de censura. Outra circunstância a anotar é a de que o líder, inevitavelmente, tende a
reagir de formas diversas com relação ao apreço que lhe merecem os subordinados, por força de afinidades
humanas ou incompatibilidades pessoais. Mas se a tendência

é inevitável, por certo que o fato de o chefe tê-la sempre em mente já é de si uma atenuante, quando não
um fato impeditivo de possíveis injustiças. Ainda outra verdade, a ter sempre em vista é a que diz respeito
às razões das faltas, objeto de repreensão. O líder pode incorrer em dois erros: primeiro o de interpretar
emotiva ou vingativamente atos cuja intenção era inocente e assim despertar, como reação, espírito de
vingança ou ressentimento; segundo o de indispor ou desencorajar outrem por não compreender a causa
da falta. Em síntese, portanto, vale acentuar que a repreensão ou qualquer outra modalidade de punição,
devem ser precedida de conveniente verificação dos fatos e é por isso que na administração pública, as
penalidades mais graves, sobretudo, devem ser precedidas de sindicância ou de inquérito administrativo.

Repreender em particular: Eis uma regra de grande alcance psicológico. Sendo a função principal do
método, como vimos, obter um resultado preventivo – evitando a repetição de faltas – o chefe deve ter
cuidado de exercê-lo de forma que os resultados não sejam contraproducentes. A repreensão publica,
humilhando desnecessariamente o faltoso perante os companheiros, atinge exatamente o resultado
negativo de criar uma situação psicológica em que uma emoção destrutiva é libertada de parte a parte,
sem nenhuma finalidade positiva. É preciso distinguir, porém, entre a repreensão ministrada de público e
o ato de tornar conhecida a penalidade imposta, pois se a falta foi grave e suas consequências atingiram
todo o grupo. O chefe deve tornar conhecida deste a penalidade imposta, até mesmo para que ela preencha
sua finalidade preventiva.

Não se irritar ao fazer cumprir medidas corretivas: Os que agem em desacordo com essa norma
baseiam-se no sentimento do medo para estimular esforços, sem o recurso aconselhável do apelo
criador. É preciso ter em vista, entretanto, que os cuidados respectivos não devem ser tomados apenas
no momento, e sim devem orientar-se para o controle das circunstâncias ou causas que podem motivar
a irritação. Entre estas se incluem a fadiga, as desordens orgânicas, os aborrecimentos, as
preocupações, os dramas íntimos. Por outro lado, também podem interferir causas que não se prendem
diretamente à pessoa dos subordinados, tais como um planejamento defeituoso, instruções e ordens
expedidas incorretamente ou outros defeitos peculiares à organização de determinado grupo.

Tratar a insubordinação firme e prontamente: Pode haver ocasiões, em que o subordinado,

deliberadamente, recusa fazer o que se lhe pede, incide em atos sabidamente contrários às relações de
trabalho ou repudia, definitivamente, s objetivos do grupo. Em outras palavras, o propósito manifesto de
perturbar as relações de trabalho, de infringir as normas disciplinares, de prejudicar qualquer forma a
obtenção de resultados caracteriza a insubordinação.

Observação: Importante observar, porém, que, mesmo nos casos em que se caracteriza a
insubordinação, tem muito mais eficiência e validade a prontidão da medida punitiva que a sua
severidade, é dizer, produz muito mais efeito a punição aplicada de imediato, sem hesitação, ainda que
relativamente branda, que a punição severa aplicada extemporaneamente. No primeiro caso, os efeitos
danosos da insubordinação são contidos desde logo; no segundo, atingem profundidade às vezes
37
incontrolável, generalizam-se, sem embargo de penas severas não inoportunas. Ainda, põem, nos casos
de insubordinação deve ser observado, quando possível, conselho salutar e certificar-se dos fatos.

Incentivo / Elogio

Quando examinamos as motivações do comportamento humano no trabalho, vimos que um dos

desdobramentos das mesmas é representado pelo desejo de aprovação. Pois bem, o método que agora
apreciamos significa, exatamente, o instrumento de satisfação daquele desejo, desde que através do
incentivo e do elogio é que o chefe alimenta o desejo de aprovação dos subordinados. O método apresenta
varias modalidades, além da mais comum, que é o elogio. A promoção a um nível superior, a oportunidade
de tarefas de maior responsabilidade e projeção, a identificação publica do trabalho dos subordinados,
o acesso a postos de chefia, etc. traduzem outros tantos incentivos que alimentam o desejo de aprovação.
Demais disso, este método, assim como o da obtenção de sugestões, expressa, quando usado
adequadamente, por si, só, um dos característicos de liderança democrática, pois decorre naturalmente
da concepção de chefia democrática, em que a pessoa dos subordinados é sempre alvo de consideração.
Sendo a contrapartida da punição, o incentivo deve ser arma de aplicação mais frequente, pois,
a certeza de que a boa execução foi devidamente apreciada pelo chefe é um fator importante, já que as
pessoas, quando judiciosamente elogiadas, realizam melhor seu trabalho do que quando constantemente
criticadas.
Evidente, também, que o líder, para propiciar o elogio ou aplicar qualquer dos demais aspectos
do incentivo, deve certificar-se de que o subordinado realmente merece a providência respectiva. O
incentivo imerecido ou o elogio barato perdem significação e aparentam, não raro, simples paternalismo
ou benemerência.

Obtenção de sugestões

Método eminentemente democrático, como já acentuamos, pois traduz, desde logo, a

determinação, da parte do chefe, de fazer com que os subordinado participem tanto da formação dos
objetivos de grupo quanto da elaboração dos processos com que podem ser atingidos.
Os problemas de liderança, já os afirmamos antes, significam cada vez menos a imposição das idéias e
pontos de vista do líder e cada vez mais a articulação do pensamento e do esforço dos auxiliares.
Mas como deve agir o líder no sentido de obter, normalmente sugestões dos subordinados? O
presente método, como os demais, exige, para a consecução de bons resultados, a observância de
algumas normas.
Em primeiro lugar é preciso que o líder demonstre uma mentalidade receptiva às sugestões,
tornando claro que sabe dar o devido valor às idéias novas e que procurará aplicá-las, quando viáveis;
além disso, é preciso também que o chefe identifique, publicamente, os autores das sugestões
aproveitadas, para o devido reconhecimento do mérito e estímulo de outros elementos do grupo.
Em segundo lugar, em face de uma sugestão concreta, deve o líder agir prontamente para verificar
se a mesma é viável; em caso positivo, procurar realmente aplicá-la e, em caso negativo ter o cuidado
de explicar ao autor o respectivo porquê, no sentido de evitar um possível sentimento de desânimo e
provocar desestímulo. Em qualquer hipótese, transmitir ao subordinado o reconhecimento do líder pelo
espírito de cooperação revelado.
Em síntese, as sugestões virão da parte dos subordinados na proporção em que o líder as
estimule, lhes dê crédito e as ponha em execução.

Não basta, igualmente, que o líder providencie urnas coletoras de sugestões, apenas para
externar uma atitude e dar uma satisfação pública sem que, posteriormente, procure dar às sugestões
coletadas o tratamento que merecem, através de seu aproveitamento para adoção de novos métodos de
trabalho, correção de erros, fixação de outras diretrizes na política de pessoal, etc.

38
Criação e fortalecimento do espírito de equipe
Nossas observações e estudos relacionados ao tema "Criação e Fortalecimento do Espírito de
Equipe" têm nos conduzido a algumas conclusões que apesar de parecerem óbvias, apresentam situações
que raramente são encontradas na rotina de trabalho e nas relações dentro de Organizações,
Departamentos, Áreas ou mesmo dentro das próprias Equipes.

Por sinal, sempre que as pessoas se referem ao seu grupo de trabalho, mesmo os próprios
Gerentes, utilizam o termo "minha equipe". Baseados na afirmação que toda equipe é um grupo, porém,
nem todo grupo é uma equipe, há uma pergunta que precisa ser respondida:

Como está a sua empresa? Vocês trabalham em grupo ou EQUIPE?

Entendemos que Grupo é um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se reúnem
por afinidades. O respeito e os benefícios psicológicos que os membros encontram, em geral, produzem
resultados de aceitáveis a bons. No entanto este grupo não é uma EQUIPE.

Entendemos que Equipe é um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no

cumprimento de metas específicas. A formação da equipe deve considerar as competências individuais
necessárias para o desenvolvimento das atividades e atingimento das metas. O respeito aos princípios
da equipe, a interação entre seus membros e especialmente o reconhecimento da interdependência
entre seus membros no atingimento dos resultados da equipe, deve favorecer ainda os resultados das
outras equipes e da organização como um todo. É isso que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro
TRABALHO EM EQUIPE.

Vale, portanto considerar:

Quais são os aspectos e variáveis que favorecem a formação do verdadeiro espírito de Equipe em sua
empresa?
Como implementá-los?
Qual é a postura do Líder?
Que benefícios os membros e empresa terão com o Desenvolvimento do Trabalho em Equipe?
Por que é tão importante considerar este "caminho" para o atingimento dos melhores resultados?
Quem na organização deve ser envolvido?

Conclui-se portanto, que o líder deve ser a pessoa integradora, o elemento chave para
desenvolver o espírito de equipe, onde cada elemento tem a sua parcela de contribuição para o alcance
do objetivo, que todos os trabalhos são importantes, que não se chega a lua sem o faxineiro da Nasa.

Manutenção da disciplina do grupo

É um erro supor-se que a liderança, mesmo a que se orienta por métodos predominantemente
democráticos, possa prescindir do instrumento de controle social representado pela disciplina do grupo. A
disciplina é necessária, à própria atividade individual, cada um de nós disciplina, ainda que
esquematicamente, a conduta diária, a atuação no escritório, na oficina ou na repartição, o trabalho
intelectual, a própria desincumbência dos misteres religiosos.
É claro, portanto, que, com muito maior razão, a atividade coletiva tem de ser submetida a uma
disciplina. Tudo está, porém, em que a disciplina seja contida em seu verdadeiro sentido, que a seguir
analisaremos; tudo está em que não se esqueça o chefe de que o vocábulo disciplina tem a mesma raiz
etimológica que o vocábulo discípulo, que o induz, desde logo, que as relações entre ele e o subordinado

39
são relações, de qualquer forma, entre professor e alunos, relações que requerem orientação, paciência,
esforço de treinamento, e, não relações entre feitor e servidores, que requerem, apenas, mando e
obediência cega.

O “incentivo é uma aplicação de forcas positivas para assegurar uma ação desejada por parte
do subordinado. A disciplina pode ser encarada como a aplicação de forcas negativas ou dissuasivas, com
o mesmo propósito”. Não basta ao chefe democrata o uso de todas aquelas armas persuasivas que lhe
possibilitam influenciar os subordinados. É preciso que, concomitantemente, ele saiba criar a disciplina
própria do grupo.

A liberdade individual deve ser encarada em relação àquilo que o grupo deseja realizar e em
relação aos resultados que vão de encontro ao interesse de cada membro. O papel do chefe é exatamente
o de ajudar a dar significação à finalidade servida por todos e valor aos sacrifícios feitos. Quando ele
fracassa, surge ocasião para a indisciplina. Esta somente tem eficácia, portanto, quando o chefe é
“constantemente ativo em guiar, com tato, o processo através do qual ela se conduz”.

Não perder nunca o chefe de vista, que “a ação disciplinar é, propriamente, um corretivo quando
os impulsos positivos do individuo estão em caminho errado” e, assim, “a boa disciplina exige não
somente que o verdadeiro infrator seja encontrado, como, igualmente, que todas as infrações sejam
identificadas, observadas e apropriadamente enfrentadas”, sendo o objetivo da mesma: alguma alteração
especifica na conduta ou atitude de uma pessoa” . E aqui estamos vendo a estreita relação entre o
estudo disciplina e da punição que tem de ser, muitas vezes, o seu inevitável instrumento.

Não se discute, portanto, como vimos de sobejo, a necessidade da disciplina. O que se pode
discutir. Isso sim são os meios de aplicá-la. Os inquéritos demonstram que as exigências da disciplina
provocam menos critica que a maneira de torná-las afetivas. Outro autor – Pierre Pezeu – salienta que a
verdadeira disciplina é a que passou ao estado de habito: baseia-se na confiança do pessoal em seu
chefe; o espírito de indisciplina decorre, principalmente, de um exagerado espírito de individualismo.

MÓDULO 4- A Liderança no atual contexto global 4.1 O que se espera

do líder atualmente

Atualmente o que se deseja são pessoas que, abraçando uma causa, mobilizem outras no
sentido de que o conteúdo dessa causa se torne realidade.

As causas têm sempre um componente:

O que se espera do líder atualmente?
Aprendizado contínuo

Lembra-se da lenda de Pigmaleão, o escultor de Chipre? Conta-se que Pigmaleão apaixonou-se

por Galatéia. Quem era? Uma escultura feita por ele. O escultor queria tanto que a sua obra tivesse vida
que Vênus, a deusa do amor, atendeu ao seu pedido e Pigmaleão casou-se com Galatéia. Lindo, não?

A vontade e o desejo quando movidos por paixão, tornam-se realidade.

Bem, nessa nova era o que se quer são pessoas que tenham mentalidade global, aceitando e
lidando com as contradições da vida, lidando com o inesperado, abrindo-se para si mesmas e para os

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outros, encontrando significado no trabalho e permitindo que outros também encontrem. Pessoas que,
como Luther King, tenham um sonho (I have a dream) e busquem transforma-lo em realidade.

Parece claro que tais pessoas devem ter certas características pessoais capazes de facilitar o
processo de influenciação.

Stephen Rhinesmith, especialista em gestão em tempos de globalização, menciona que o líder

deve ser uma pessoa:
Com conhecimento do negócio se insere.
Domínio conceitual (pensamento abstrato)
Sensibilidade
Capacidade de avaliação, julgamento de situações, habilidade reflexiva e flexibilidade.

Como já vimos as empresas atuais esperam encontrar nos líderes diversas características, como
capacidade de avaliação e senso de justiça, mentalidade global, jogo de cintura, adaptabilidade, iniciativa,
dinamismo, facilidade de socialização e equilíbrio emocional.

4.2 Aprendizado Contínuo

Peter Drucker nos alerta: “Se existe uma coisa que é certa hoje é que os gerentes e executivos
de amanhã irão fazer coisas ainda mais diferentes daquelas feitas pelos gerentes e executivos de hoje.
E eles farão de maneira muito diferentes”.

Outra característica pessoal apontada por Rinesmith é: a disponibilidade para aprender

continuamente!

Conheço uma executiva assim. Baixinha, magrinha, administradora capaz de fazer de cabeça
cálculos matemáticos sofisticados, ela coloca metas extremamente desafiantes às pessoas com as quais
trabalha, e o faz com tanto entusiasmo e num respeito tal, que a pessoa desafiada, com a auto- estima
massageada, dá a sua energia para que as metas sejam alcançadas. Quando uma pessoa vai falar com
essa executiva, ela dispensa tanta atenção, que é como se aquela pessoa fosse a mais importante do
mundo. Os encontros podem ser breves, mas são intensos em dignidade. É uma executiva líder!

Espera-se do líder a capacidade de atuar em cenários nos quais a convivência da ordem e do

caos se faz sentir.
Espera-se que possua múltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto
técnica, que, ancoradas em valores e atitudes, lhe permite lidar adequadamente com ambigüidades.

Uma vez, um gerente de uma grande empresa do ramo de comunicação contou-me que seu diretor
desfrutava de alto prestígio na empresa, porque era um grande técnico, altamente criativo, perfeccionista,
com grande idéias; pena que fosse tão grosseiro, tão agressivo com as pessoas. Fiquei matutando: o que
é um gerente? Gerência Máquinas? Não. Máquinas são operadas, não gerenciadas. Um gerente gerencia
pessoas. Se é assim, em que era a tal empresa que prestigia um diretor tão grosseiro? Perde-se o tempo?
Vive num mundo cuja existência não mais se sustenta?

Lembrei-me de um pensamento de Eric Hoffer: “Em uma época de mudanças dramáticas, são os
que têm capacidade de aprender que herdam o futuro. Quanto aos que já aprenderam, estes descobrem-
se equipados para viver em um mundo que não mais existe”.

41
 Lembrei-me também de uma história contada na Índia, segundo a qual um homem encontrou
em um trem um sujeito velho e com aparência bastante frágil, que carregava um saco de papel pardo,
dentro do qual aguentou e perguntou o que ele estava alimentando.

- É um mangusto, sabe? Aquele animal um pouco maior que um estilo que mata
cobras.
- Mas por qual motivo você o carrega?
- Bem, respondeu o sujeito, eu sou alcoólatra e preciso do mangusto para
espantar as cobras quando tenho ataque de delirium tremens (manifestação mais grave de
abstinência do álcool).
- Mas você não sabe que as cobras quando se tem u delirium tremens, são
apenas imaginárias?
- É claro que sei, respondeu o sujeito. O mangusto também é.

Assim como o sujeito que alimentava um animal inexistente, parece que aquele nosso diretor
agia apoiado na crença de uma era tão real quanto as cobras que habitam as alucinações do alcoólatra.

A diferença é que o sujeito da história tinha consciência de que tudo não passava de ilusão.
Embora tenhamos que admitir que esse gestor dinossauro e seu estilo de gestão ultrapassado é mais
comum do que se pensa, temos também que admitir que é um dinossauro e, como ele, candidato à
extinção.

Afirma-se que atualmente o maior desafio do líder contemporâneo, nesta era de mudanças
intensas, profundas e rápidas é a Gestão de Capital Intelectual.

Warren Bennis, um dos gurus da liderança, argumenta que o líder do século XXI deve ser capaz
de criar arquitetura social adequada à geração do capital intelectual: idéias, know-how, inovação,
cérebros, conhecimento e especialização, bem como deve ser capaz de inspirar confiança e manter
acesa a esperança. Além de estar apto a lidar com uma economia que há muito não respeita fronteiras
geográficas, os líderes devem ser preparados para aplicar as mais diversas técnicas de persuasão e
também atento:

- Nos mistérios
- Na subjetividade da natureza humana

Devem estar conscientes de que cada pessoa é um todo integrado de natureza física,
intelectual, emocional e espiritual.

Líderes devem mostrar-se hábeis para conduzir e participar de processos multidiscplinares e que
demandam poder de abstração, análise e síntese. Devem ser capazes de, ao contrário dos
meteorologistas, antecipar as conseqüências do “bater de asas de uma borboleta em Pequim”. Não quero
com isto dizer que o líder deva tornar-se candidato imbatível a uma vaga Olimpo, lugar dos deuses, mas,
sim, que deve estar consciente de necessidade de uma visão holística da realidade, visão essa que trata
as partes segundo seus mútuos relacionamentos e o relacionamento como um todo, utilizando, portanto,
o pensamento sistêmico.

Interdependência dos fenômenos

Ilya Prigonine alerta que um leve bater de asas em Pequim pode vir a provocar um furacão na
Califórnia. O “efeito borboleta” que Prigonine menciona foi descoberto na década de 60 pelo

42
meteorologista Eward Lorenz. A expressão é aqui utilizada como metáfora para a compreensão da
interdependência dos fenômenos.

Cada vez há mais indícios de que temos pouca habilidade no trato com a complexidade dos
problemas atuais. A crise com a qual nos defrontamos desafia a todos. Não é a toa que Hamel & Prahalad
afirmam:

As bases para o sucesso obtido no passado foram abaladas quando, na maioria dos casos, a
topografia do setor mudou mais rápido do que a capacidade da alta gerência de reformular suas crenças e
premissas básicas sobre que mercados deveria servir, que tecnologias deveria dominar, que clientes
deveria atender e como obter o melhor desempenho dos funcionários.

O líder precisa ser capaz de liderar pessoas diferentes de formas diferentes.

O líder precisa acompanhar as mudanças do mundo e se adaptar a elas.
O líder deve buscar um aprendizado contínuo. Ele sempre precisará se aperfeiçoar.

1. Os novos tempos exigem líderes que abracem uma causa e mobilizem outros, no sentido de que o
conteúdo dessa causa de torne realidade.
2. Toda causa tem sempre componentes afetivos, fortes apaixonados.
3. A vontade, o desejo, movidos por paixão, tornam o sonho realidade.
4. Há pelo menos, quatro requisitos para líderes em tempos de globalização:
4.1 Conhecimento do negócio e do ambiente competitivo no qual o negócio se insere;
4.2 Domínio conceitual (pensamento abstrato);
4.3 Sensibilidade;
4.4 Capacidade de avaliação, julgamento de situações, habilidade reflexiva, flexibilidade.

5. Uma das principais características pessoais nesses novos tempos é a disponibilidade para aprender
continuamente.
6. O líder deverá ter a capacidade de atuar em cenários nos quais a conveniência da ordem e do caos se
faz sentir, exigindo múltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto técnica.
7. O líder do século XXI deve ser capaz de criar arquitetura social capaz de gerar capital inicial: idéias,
know-how, inovação, bem como ser capaz de inspirar confiança e manter aceso a esperança.
8. Segundo Maslow, as necessidades superiores, tais como as transcendentes, religiosas, estéticas e
filosóficas da vida, são tão reais e intrínsecas à natureza humana quanto quaisquer necessidades
fisiológicas (alimentação, sono, sexo, por exemplo).
9. Líderes devem mostrar-se hábeis para conduzir e participar de processos multidisciplinares e que
demandam poder de abstração, análise e síntese.
10. Ilya Prigonine alerta que um leve bater de asas em Pequim pode vir a provocar um furacão na Califórnia.
Trata-se do “efeito borboleta”, metáfora utilizada para a compreensão da interdependência dos
fenômenos.
11. As mudanças nos diversos setores econômicos foram mais rápidas do que a capacidade da alta
gerência de reformular suas crenças e premissas básicas sobre que mercados deveria servir, que
tecnologias deveria dominar, que clientes deveria atender e como obter o melhor desempenho dos
funcionários.
MODULO 5- Liderando com Criatividade

5.1 - Inteligência e Criatividade

43
 Em tempo de mudanças tão intensas, espera-se do líder que seja criativo. Aliás, nunca se precisou
tanto de pessoas criativas. A criatividade e a inovação estão em alta. Muitas empresas já priorizam essas
duas premissas. Mas o que é uma empresa criativa?

Resposta: "Não existe empresa criativa. Criativas são as pessoas que fazem parte da empresa."
A criatividade é uma característica do ser humano. Somente ele tem a capacidade de pensar, de
gerar idéias, de fazer diferente. Estamos saindo da era industrial para a era da criatividade. Quem
percebeu isso já está na frente.

O primeiro passo é manter distância do "matador de idéias", você o encontra nos mais diversos
lugares a toda hora, mas ele é difícil de ser reconhecido. Ninguém pensaria que ele é um matador de
idéias. Muitas vezes ele possui um bom diploma, experiência e saber. E não pense que ele não acolhe
as idéias novas. "Perfeito, muito boa" - dirá, - "mas..." em seguida lhe dirá uma destas frases assassinas:
Isto não vai funcionar", "Esta sua idéia trará mais problemas do que vantagens", "Nunca precisamos disto
antes".

Às vezes poderá até ter razão. E mesmo assim, é um matador de idéias. Porque nada é mais
frágil, mais delicado que uma idéia. Basta acrescentar um detalhe e ela se desequilibra. Tirar alguma
coisa, e ela perde a força. Mudar uma outra coisa e o significado se altera. Existe um matador de idéias
dentro de todo mundo que julga o que os outros fazem: dentro da empresa, na escola, em casa etc.

Outras vezes temos que policiar a nós mesmos, pois também podemos ser matadores das
nossas próprias idéias, mesmo antes de as termos desenvolvidas, com pensamentos do tipo: "Eu não
consigo ter uma idéia para solucionar este problema". "Eu nunca fui muito criativo, mesmo". "Eu não
consigo ver nada diferente disso".

Diante de um desafio, quantas vezes você já disse frases assim para você mesmo? Esse é o
principal bloqueador para a geração de idéias: convencer-se de que não consegue pensar nada diferente.
Em verdade, todo ser humano é criativo. Todos nós temos o potencial para criar algo novo, combinar
coisas diferentes, enxergar oportunidades e soluções.

Porém, é preciso esforço, concentração e muito tempo dedicado para criar uma idéia nova, que
seja útil e funcional. Seja para resolver um problema ou para criar uma oportunidade. Para incentivar sua
criatividade, ligue-se permanentemente em tudo o que acontece, em tudo o que o rodeia. Leia diferentes
jornais e revistas. Participe de congressos e seminários. Visite feiras e exposições. Assista a palestras.
Procure canais de TV que você nunca assiste. Converse com pessoas que você nunca conversou.

Criatividade é uma habilidade que deve ser cultivada durante toda a vida. Dizem algumas
pesquisas que quem não exercita o cérebro vai perdendo sua capacidade mental com o passar dos anos.
O mundo, com suas rápidas mutações, exige novas respostas para os novos desafios. Necessitamos de
urgência. Acione freqüentemente a sua imaginação e criatividade em todo seu potencial.

Mas afinal, quem são esses talentos que as empresas tanto buscam hoje em dia, o que é ser
um talento? O que é preciso fazer para ser reconhecido como um talento? Será que para ser identificado
como tal é necessário ter concluído um MBA em alguma universidade de primeira linha, falar fluentemente
duas ou três línguas estrangeiras e, ainda, possuir uma significativa bagagem profissional no exterior?
Não, definitivamente, não.

Logicamente, qualquer recurso voltado ao seu desenvolvimento, enfim, qualquer oportunidade que
venha a aprimorar seu currículo, deve ser aproveitado. Mas existem talentos e talentos. Cada um com
suas particularidades, potencialidades, seu modo de ser, sua receita própria criada a custo de muito

44
trabalho. Diante disso podemos dizer que os talentos são aquelas pessoas que conseguem pensar
diferente, e que acreditam que podem fazer o que estão fazendo agora, melhor, mais barato ou mais
rápido.
Para exercitar sua criatividade aplique estas cinco regras que serão de muita ajuda:

1. Não julgue - Nesta primeira fase, apenas produza idéias. Enquanto está buscando, criando, não
critique, não avalie as que estão surgindo. Não existe nada certo ou errado, adequado ou inadequado,
oportuno ou inoportuno. São apenas idéias.

2. Quantidade - Quanto mais idéias você produzir, mais opções de escolha você terá. Quanto maior
a quantidade de idéias melhor será a qualidade da opção escolhida posteriormente.

3. Sinergia - Combine, substitua, altere, derive cada uma das idéias que você está produzindo. Este
procedimento é como uma bola de neve, o melhor caminho para produzir mais e mais idéias.

4. Escreva - Escreva cada idéia que você teve. Escrever não significa julgar, avaliar. Simplesmente
escreva todas as suas idéias. Se você deixar de escrever uma delas é porque você já prejulgou.

5. Avalie - Após ter produzido uma considerável quantidade de idéias diferentes, avalie cada uma
delas quanto à pertinência, possibilidade de execução, praticidade, viabilidade econômica e tantos outros
critérios que você julgar importantes.

Recomendação

Uma palavra que não conseguirão dar respostas diferenciadas ou inovadoras para os seis casos:

1. Não fique se cobrando ou se martirizando. A maior parte de nós foi educada para repetir, não para
pensar. E criatividade exige olhar criticamente e verificar as mais diversas possibilidades. Em regra,
acabamos escravos da resposta única em vez de nos permitir novas abordagens.

2. Desenvolva sua curiosidade. Criatividade e curiosidade andam juntas.

3. Cuide de sua auto-estima. Ela é a saúde do seu corpo e do seu espírito. Se você não se respeitar,
como se fará respeitar por outros?

4. Criatividade desaparece com auto-estima baixa. Então, comece a valorizar as inúmeras

potencialidades que você tem.

5. Em muitos ambientes organizacionais, a presença do medo enrijece, inflexibiliza, afasta a criatividade.

De nada adianta fazer um cursinho de técnicas de criatividade, autoritária ou centralizadora.

6. Por último, a falta de hábito de olhar para os desafios e questioná-los nos leva a resposta conveniente
(para agradar outros, por comodismo), em vez da resposta criativa. Habitue-se a criticar (analisar,
estudar, compreender, verificar implicações) e a verificar os caminhos possíveis. Não se apresse, dê-
se o tempo necessário.

45
 MÓDULO 6- Capacidades e desafios do líder dos novos tempos

6.1- Capacidades Requeridas

1. Identidade e norte

Empresas precisam saber aonde querem chegar. Afinal, como dizia Sêneca, filósofo e poeta
romano, não há vento favorável para quem não sabe a que porto se dirige. Saber aonde quer chegar é
visualizar a empresa de sues sonhos; é definir o que no jargão administrativo convencionou-se chamar de
visão, futuro que líder e seus liderados desejam construir. Tal visão deve estar em sintonia com a missão
da empresa, seu propósito, aquilo que justifica sua existência. A missão indica como será feita a construção
da visão. Tomando como referência a missão são estabelecidos objetivos e definidas metas. Para realizar
visão, missão, objetivos e metas, são escolhidas estruturas, tecnologias, estratégias. A pergunta que agora
faço à você é a seguinte: todos esses elementos devem ser apenas do conhecimento do corpo dirigente
ou devem permear o tecido da empresa?

Identidade e norte devem permear toda a organização?

Se você respondeu que devem permear o tecido da empresa, estamos de acordo. É aí que o líder
forma outros líderes cujos seguidores compartilham visão, missão, objetivos, metas, estruturas, tecnologia,
estratégias. O desejado comprometimento das pessoas pode ser obtido pelo compartilhamento desses
elementos. Afinal, como pode alguém comprometer-se com algo que desconhece?

2. A era da incerteza?

Nesta época de mudanças tão velozes e de globalização, o líder deve perscrutar o ambiente
externo, estar com as antenas ligadas para o que acontece no mundo, sob pena de ficar como a Carolina.
Você se lembra dela? A Carolina, do Chico Buarque? O mundo passou na janela e só Carolina não viu.

Uma vez, dando um curso para gerentes em uma empresa de médio porte, perguntei se era tarefa
do gerente ficar atento ao que acontecia no mundo. Resposta de um deles: não, isso é tarefa do diretor.
Pensei comigo mesma: este nunca vai chegar a diretor. Pelo menos, não se o critério for de competência.

3. Desenvolvendo consciências

Há uma capacidade que também considero extremamente relevante ao líder: na formação de

valores e crenças organizacionais dignificantes. Que dignifiquem quem? O ser humano. É claro. Se as
empresas não existem para satisfazer pessoas, então para que elas existem?

Uma pista interessante, falando de condutas para um gerenciamento eficaz: elimine as ações
burocráticas e aquelas que infantilizam as pessoas. Quantas vezes vemos pessoas ficando “de mal” umas
com as outras. Mandam recados por terceiros. Preparam vinganças. Destroem o ambiente, os
relacionamentos e a si mesmas.

46
4. Clarificação de problemas

De um líder espera-se que seja hábil na busca de clarificação de problemas. Você deve usar mais
tempo em identificar claramente o problema que a empresa tem do que faze-lo apressadamente e ficar
arrependido pelo resto de seus dias. Em ciência diz: quando se parte de premissa errada, pode-se chegara
uma bela conclusão, mas ela estará errada. Às vezes você pode supor que tem um problema de estratégia,
quando ele é de escolha tecnológica. Às vezes você pode perder precioso tempo tentando melhorar a
forma de fazer algo quando a questão é indagar se este merece continuar.

Até me contaram a seguinte história: - Num Quartel haviam colocado uma cadeira no centro de
um pátio. Um homem armado com um revólver a guardava. Depois, acharam que a segurança era pouca
e puseram quatro homens armados de escopeta. Não estava ainda bom. Melhoraram o sistema e puseram
um circuito fechado de TV com alarme e tudo. Um belo dia alguém perguntou: por que esta cadeira está
aí? Só então, se deram conta da necessidade de saber que função aquela cadeira, no meio do pátio,
exercia. Descobriram, perplexos, que ela lá tinha sido posta há muito tempo, quando fora pintada e não
queriam que algum desavisado nela sentasse, sujando sua roupa e estragando a pintura.

5. Informação: o alimento do processo decisório do líder dos novos tempos

Pergunto: onde pode ele obtê-la?

- Em conversa com os amigos?
- Pela imprensa (rádio, jornal, TV, revistas)?
- Nos livros?
- Pela Internet?
- Nas salas de aula, de reuniões e nos auditórios?
- Com o chefe?

Onde mais? Pense mais um pouco?

Acessando o inconsciente

Veja se a sua resposta coincide com a minha. O líder pode obter informação nos sistemas de
informações que são deliberadamente construídos pelas empresas para dar suporte a decisões e ações.
Pode também obtê-la na informalidade manifesta de vida empresarial, mais conhecida na intimidade por
rádio-peão, rádio-corredor, rádio-tricô. Lá em Manaus dizem rádio-cipó. Líder tem, portanto, de sair de sua
torre de marfim, ir lá para o local onde as coisas acontecem e nele extrair as informações de que necessita.
É certo que há informações que o líder não consegue nem no sistema formal nem no informal, e outras
informações que ele nem sabe que precisa ter para apoiar suas decisões. Isto gera um grau de incerteza,
mas aprender a lidar com ela é também tarefa do líder. A informação está também no nosso inconsciente
pessoal (aquilo que deixamos adormecido lá na periferia de nossas mentes) e igualmente no que Jung
denominou de “inconsciente coletivo”, herança da humanidade (Pierre Lévy e Michel Authier dos quais já
falei, diriam: todo saber está na humanidade). Acessar tais inconscientes é possível.

6. Iniciativa, sinergia e comprometimento

Requer-se do líder que tenha iniciativa, que seja comprometido com a empresa, engajado na
realização da visão, missão, objetivos e metas, que tenha atitude sinérgica, na qual o todo é maior do que
a simples soma das partes.

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 O líder não necessita ser um herói. O líder deve ter um conjunto de competências diferenciadas
que fortaleçam sua liderança. Ele não deve ser um herói perante seus seguidores, pois com isso apenas
se distanciará deles.

O líder não é um herói. Ele tem limitações como qualquer pessoa. Por isso, é essencial que ele
conheça suas virtudes e limites, ou seja, se auto-conheça, para que possa se desenvolver.

E iniciativa é uma competência essencial. Líderes são visionários, estão ligados no futuro
enquanto fazem o presente acontecer.

Todo líder é um apaixonado. Seus olhos brilham quando ele fala da missão, do norte, dos objetivos
e metas. Muitos afirmam que um líder é um pregador, um missionário. No meio da viagem à América,
Colombo enfrenta um motim. Já não há água suficiente e os alimentos estão pobres. Sua fé e seu
comprometimento com uma causa são tão intensos, que ele convence a todos, obtendo multiplicação de
esforços (sinergia) e dedicação máxima para chegar a um porto seguro.

7. Mentor

Além disso, espera-se que o líder seja um mentor, capaz de ajudar outras pessoas da empresa a
desenvolverem-se em suas carreiras, a serem competentes, a melhorarem seu desempenho, a
sistematizarem suas idéias, a construírem caráter sólido e ético, a fazerem escolhas cuidadosas, a
comprometerem-se com a empresa, a estabelecer relações interpessoais, a expandirem sua visão de
mundo.

8. Feedback

Se o clima de confiança entre o líder mentor e o mentado estiver estabelecido, dar feedback acerca
do desempenho, estamos de acordo. Mas cuidado ao faze-lo. Não se trata de só evidenciar defeitos, não
se trata de economizar elogios. Trata-se de reconhecer os acertos das pessoas, expressar esse
reconhecimento e redirecionar os erros, de modo a evitá-los no futuro. Você já recebeu algum feedback
sobre seu desempenho? Como foi dado? Como você se sentiu? Está bem. Não precisa escrever sua
resposta, mas pense nela. Faça aos outros aquilo que você gostaria de receber.

9. Reconhecimento

Lembre-se que reconhecimento é mobilizador da motivação. Assim, espera do líder que seja
capaz de reconhecer o trabalho das pessoas. Promoção e dinheiro não bastam. É preciso tratá-las como
pessoas que são, portadoras de capital intelectual e oferecer-lhes outras recompensas não tangíveis.

Não posso deixar de mencionar outras capacidades. O líder tem de ter alto astral, energia radiante,
entusiasmo (em grego, entusiasmo significa: deus interno)bom humor, equilíbrio emocional, alegria de
aprender, capacidade de lidar com diferenças, capacidade de fazer (não confundir com “Ter que provar”),
tato, compaixão, diplomacia, coerência, confiabilidade, firmeza, integridade, fé, esperança. O líder tem de
ser ético. É da ética que emana a legitimidade de sua autoridade. O líder tem de ensinar e aprender.

6.2- Desafios do Líder

Não há dúvida que o primeiro desafio se refere ao autoconhecimento e ao autodesenvolvimento.

É preciso que o líder busque conhecer-se, num processo permanente e, estando atento as lições que o
mundo oferece, busque desenvolver-se nos planos físico, emocional, intelectual e espiritual.

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 A partir daí, outro desafio é o de mexer, cuidadosamente, com a cabeça das pessoas. Descontruir
para construir. É preciso que o copo se esvazie para poder encher. Você já viu o filme Sociedade dos
poetas mortos? É um bom exemplo de desconstrução para construção. Mas lembre-se: é fundamental que
os outros confiem em você. Repare que vivemos numa época em que o capital em si perde poder. Como
pessoas é que detêm conhecimento, o poder está com elas (veja que falo em conhecimento, não em
informação). Você me dirá: sim, mas é possível obrigar uma pessoa a fazer um trabalho. É verdade. Mas
não se pode obriga-la a entregar sua criatividade, absolutamente necessária numa época de tanta
incerteza, nem sua paixão, aquele sentimento que oferece e suporta a uma causa. Criatividade e paixão
são fundamentais a uma época em que o cérebro, muito mais do que o músculo, é o responsável por
resultados.

1. O desafio da superação dos medos

Outro desafio é superar os próprios medos e ajudar as pessoas para que também superem os
seus. Veja esse caso.

Um gestor contou-me que a tia por quem fora criado apavorava-se quando chovia. Cobria os
espelhos (crendice popular) guardava todas as tesouras, ajoelhava-se junto com o menino e começava a
rezar para Santa Bárbara. Ele cresceu assim. Resultado: mesmo adulto, tem pavor de chuva. No trabalho
quando o tempo muda, ele não consegue fazer mais nada. Fica parado, entra em estado de angústia.
Quem vê seu comportamento pode concluir: ele não quer nada com o trabalho. Um pouco de sensibilidade
e empatia, no entanto, o ajudaria a abrir-se ao outro e a buscar caminhos para superar o medo.
Há medos do chefe, também. Que pena! Pessoas com medo podem tornar-se apáticas ou
extremamente agressivas, desde aquela agressividade violência, até a agressividade sutil que se manifesta
na ironia, nas brincadeiras fora de hora. Entre a apatia e a agressividade, desdobra-se uma série de
comportamentos pouco contributivos.

Medo é um sentimento muito ruim. Temos medo de não ser ou não Ter aquilo que queremos ser
ou ter e quando somos ou temos, ficamos com medo de perder aquilo que somos ou temos.

2. O desafio da superação da culpa e da inveja

Outro sentimento ruim é o de culpa. Se, em determinada época, fizemos o que o nosso
conhecimento (emocional, intelectual, espiritual) permitiu fazer, por que devemos açoitar-nos o resto da
vida? Há, ainda, um terceiro sentimento ruim: a inveja. Não existe “inveja boa”. A inveja é ruim, porque
ela começa por destruir a nós mesmos. Queremos o que o outro é ou o que o outro tem. Onde está o
tempo para voltarmos para nós mesmos?

3. O desafio de ouvir com atenção

Bem, um outro desafio é ouvir com tranquilidade aquilo que você considera inconsistente, contrário
ao seu ponto de vista ou até bobagem. É bom lembrar que criatividade é um desvio ao estabelecido.
Estabelecido é reprodução. Sei que muitos executivos sugerem que se faça reuniões de pé, para que seus
subordinados falem pouco. Tudo bem, desde que mesmo de pé os membros da empresa possam
manifestar seus pensamentos e sentimentos.

A liderança requerida nesses novos tempos é um processo de construção do ser e essa

construção é de responsabilidade de cada pessoa. Quando ela opta por, simplesmente, viver sua vida,
expressando-se com plenitude e dignidade, suas ações ganham valor. E ela se torna líder.

49
6.3- Estou a caminho da liderança?

Segundo Peter Senge, o líder deve ser capaz de desempenhar três diferentes papéis: o de
projetista, o de professor e o regente.

Vamos entender isso melhor.

Projetista – ele precisa desempenhar esse papel para construir o alicerce da empresa em relação aos
seus propósitos e valores essenciais, definir políticas e estratégias que os realizem, bem como para criar
processos de aprendizagem efetivos.

Professor – ele precisa desempenhar esse papel para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e
ajuda-las a reestruturar suas visões da realidade e assim serem capazes de enxergar as causas
subjacentes dos problemas.

Regente – ele precisa desempenhar esse papel para catalisar os esforços das pessoas na realização da
missão da empresa.

1. liderança é um caminho, um processo, não um produto acabado.

2. Empresas precisam saber onde querem chegar, e essa é uma tarefa da liderança.

3. Construir a visão é desenhar a empresa de seus sonhos.

4. A visão deve estar em sintonia com a missão da empresa, seu propósito, aquilo que justifica sua
existência. A missão indica como será feita a construção da visão.

5. O líder deve compartilhar a identidade e o norte organizacional com todos os membros da equipe.

6. De um líder espera-se que seja hábil na busca da clarificação de problemas. Ele não deve deixar que
a ansiedade tome conta, deve analisar com profundidade causas e não apenas sintomas.

7. Líder tem de sair de sua torre de marfim, ir para o local onde as coisas acontecem e nele extrair as
informações de que necessita.

8. A informação está também no nosso inconsciente pessoal (aquilo que deixamos adormecido lá na
periferia de nossas mentes) e igualmente no que Jung denominou de “inconsciente coletivo”, herança
da humanidade (Pierre Lévy e Michel Authier dos quais já falei, diriam: todo saber está na humanidade).

9. Requer-se do líder eu tenha iniciativa, que seja comprometido com a empresa, engajado na realização
da visão, missão, objetivos e metas, que tenha atitude sinérgica, na qual o todo é maior do que a
simples soma das partes.

10. Liderança não é sinônimo de heroísmo ou super-profissional. Todo líder tem limitações. Conhecer
virtudes e limites – autoconhecer-se é essencial para o desenvolvimento como pessoa e como líder.

11. Do líder espera-se que visualize sempre o sucesso e transmita essa energia para todos do time.

12. O líder é responsável pelo seu time, inclusive por conduzi-lo ao objetivo. Se membros da sua equipe
se mostram resistentes, dissidentes, a instigação do conflito não é uma arma eficaz.

50
13. Espera-se do líder que seja capaz de ouvir e de ser ouvido e de aceitar as críticas e sugestões.

14. Comunicação é um processo complexo, que exige empatia, sensibilidade e códigos comuns de
linguagem, no mínimo.

15. Quando nos juntamos em bando, é cada um por si. Em grupo, há a figura de um chefe, mas não há
sinergia entre seus componentes. Na equipe, todos são mutuamente responsáveis pelo esforço
conjunto. Quem transforma bando ou grupo em equipe? O líder!

16. Pense globalmente e aja localmente.

17. Reconhecedor é mobilizador da motivação. Espera-se do líder que seja capaz de reconhecer o valor
do trabalho das pessoas. Promoção e dinheiro não bastam.

18. É preciso que o líder busque conhecer-se, num processo permanente e, estando às lições que o mundo
oferece, busque desenvolver-se nos planos físico, emocional, intelectual e espiritual.

19. É desafiador para todo líder mexer, cuidadosamente, com a cabeça das pessoas. Desconstruir para
construir.

20. Outro desafio é superar os próprios medos e ajudar as pessoas para que também superem os seus.
Culpa e inveja também são sentimentos comuns que intoxicam os times e aniquilam o relacionamento.

21. A liderança requerida nesses novos tempos é um processo e construção do ser e essa construção é
de responsabilidade de cada pessoa. Cabe ao líder despertar consciências, começando com a sua.

O Professor Luiz Marins destaca os dez principais atributos de um líder:

O líder cria características especiais.

O líder pode ser formado desde que ele queira, estude e se aperfeiçoe.

1. O líder tem uma visão positiva da realidade.

O líder sabe enxergar a “parte cheia” do cálice.
O líder enxerga o objetivo lá na frente, o grupo pode tomar decisão mas é o líder que implanta a idéia. O
líder não pode ser negativo.
O líder não manda, ele não é o chefe, o líder a gente segue de livre espontânea vontade.

2. Ele tem objetivo claro, bem definido.

O líder sabe exatamente onde quer chegar! “Não tem depende!”

3. O líder tem grande poder de comunicação.

O líder comunica seus objetivos e metas com simplicidade e clareza.
O poder de comunicação é essencial para um líder.
Os maiores problemas de uma empresa é a falta de comunicação.

4. Empatia. O líder coloca-se no lugar de seus liderados e “sente” o que eles sentem.
“Calçar o sapato do outro, para saber o que ele sente”, diz um ditado americano.
O líder tem a capacidade de se colocar no lugar do seu liderado e se ver como líder, só o líder pode fazer
isso. Ele valoriza a capacidade de cada liderado.
51
 O líder com essa capacidade de empatia vai sugar o que seu liderado tem de melhor para aproveitar. O
liderado tem que se sentir crescendo.

5. Ele sabe a diferença entre “delegar” e “abdicar”. O líder delega não abdica.
Delegar – dá as ordens, passa a responsabilidade aos seus liderados mas ele está sempre junto apoiando.
Abdicar – é ver o cara fazendo a coisa errada e não fala, no final quando as coisas saem errada joga a
culpa na cara do liderado que ele é incapaz. Leva vantagem em cima do erro do outro. O líder elogia,
dá credibilidade ao seu liderado, e o faz sentir dono da idéia.

6. Domínio dos detalhes. O líder sabe a importância dos detalhes e dá atenção a eles.
O líder sabe utilizar as oportunidades de cada detalhe. Elogia na hora certa. Mostra que seus liderados são
importantes para a empresa.

7. “Perseverança e Follow-up” nas decisões. O líder não desiste facilmente e termina as coisas que
começa!
O líder persevera, ele não desiste, ele acompanha.

8. Disposição para assumir plena responsabilidade. O líder não procura culpado.

Ele chama a responsabilidade para ele. Ele assume junto com seus liderados, essa responsabilidade. O
líder não fica em cima do muro, ele não escorrega, ele assume o que faz.

9. Faz mais que as pessoas esperam. O líder sabe a importância de andar “o quilômetro extra”. No
quilômetro extra a “estrada” é vazia porque poucas pessoas se arriscam a caminhar nela.

10. Lealdade e Justiça. O líder é leal e justo com seus liderados.

O líder não rouba a idéia do seu liderado e diz que foi dele. Ele está comprometido com o sucesso dos
seus liderados.

O Professor Luiz Marins destaca a importância do Exemplo se quisermos sermos

líderes:

Liderança não vem debaixo como a gente imagina. O exemplo vem de cima. É o pai que dá
exemplo para o filho, é o chefe que dá exemplo para os seus subordinados. A regra é que a liderança é
dado pelo exemplo.

“As palavras movem, os exemplo arrastam” - ditado latino.

Um exemplo: No restaurante o garçom te olha com um olhar de superioridade se você for conhecer
o gerente, o superior desse subordinado te tratará da mesma forma, ou seja, o exemplo (o exemplo vem
de cima).

Cristo nos ensinou muito mais com exemplos do que com palavras: o exemplo da caridade, do
amor, da humildade, da fé...

“A mão do mestre, ensinando o aprendiz.”

O que você faz, isso é o seu exemplo. Se você é o líder preste atenção nos exemplos que você
dá aos seus liderados.

52
 Faça o que eu digo, não faça o que eu faço. O corpo fala, seus olhos falam, seus gestos falam.

Você é a correspondência da sua empresa.

Os exemplos estão nos pequenos detalhes, são esses detalhes que fazem a diferença. Não é
dado ao líder o direito de não dar bons exemplos.

Alguém olha para você como modelo.

Exemplos são muito mais do que palavras, do que discursos.

“Liderar é dar exemplo... Lidere pelo exemplo”

Seja o melhor técnico para o seu time.

Trabalhar por seu time.

1º Recrutar bons jogadores para o seu time, selecionar os melhores (conhecer profundamente cada jogador
– aproveitar o máximo do potencial daquele jogador, daquela pessoa para o aproveitamento do time). Fazer
com que ela se sinta valorizada. Fazer cada um valorizar o seu potencial e o dos outros que compõem o
time.
Conhecer cada um, treinar cada um na sua especialidade. Mas ao mesmo tempo treinar toda uma equipe.
Treinar não é dar um manual de treinamentos, é estar junto ensinando. Um líder não é aquele que fica
procurando defeitos, sim aquele que encontra soluções.
Que prestígio eu (chefe) devo dar aos meus subordinados? Será que eu estou dando á eles oportunidades
de crescimento?
Ser um dirigente é ser um coaching, um técnico. Os desafios só serão superados se o time tiver um bom
técnico (um bom supervisor, um excelente chefe).
Eles confiam e eles acreditam, pois através disso vem a segurança por parte de todos. O técnico faz a
diferença!

Palavras Finais

Utilize esses conhecimentos e todas as suas experiências como líder: (glórias e aprendizados).

Todos nós, na estrada da vida e no desafiante caminho da liderança, temos nossos feitos,
histórias de sucesso e nossos tropeços.

Pessoas do interior de São Paulo e Minas usam muito a expressão: Lhe conto as pingas que
tomo, mas não os tombos que levo.

Mas os tombos são mananciais ricos para o aprendizado.

- persiga o que pode ser considerado impossível.

- deseje o diferente.
- questione.
- ouça vozes menos experientes, por que são mais livres.
- ouça vozes mais experientes, por que têm a possibilidade de fazer múltiplas associações.
- Abra as cortinas de sua mente.
- Acredite que organização inteligente é organização humanizada.

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 Dirigir bem uma empresa é administrar o seu futuro;
Dirigir o futuro é administrar informações.”
(Marion Harper)

Existem cinco tipos de Administradores de Empresas, qual desses queres ser

- Os que fazem as coisas acontecerem;
- Os que acham que podem fazer as coisas acontecerem;
- Os que observam as coisas acontecerem;
- Os que admiram o que aconteceu; - Os que não sabem que algo aconteceu.
(Anônimo)

Referências Bibliográficas

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