CURSO: CONTROL DE GESTIÓN

Relator: Moisés Alarcón O.

Introducción

El presente texto está estructurado de manera que usted conozca la parte contextual del
control de gestión desde una mirada de la administración, iniciando por los conceptos y
los pilares que la sustentan para poder tener una visión del marco general de la gestión de
la empresa. En la actualidad las empresas u otro tipo de organizaciones tienen la
necesidad de poder controlar su actividad y más concretamente, los resultados obtenidos,
para ello es necesario que exista un sistema de control de gestión que permita poder
medir, valorar e informar sobre el cumplimiento y evolución de los objetivos fijados y que,
además, permita prever la evolución futura de los mismos y ayude a mejorar el
cumplimiento de estos a los diferentes responsables. De ahí que sea ineludible poder
partir de un concepto claro de lo que es el control de gestión ya que en muchas ocasiones
se confunde, por ello el objetivo del texto del curso ha sido proporcionar al lector una
serie de elementos necesarios para la toma de decisiones para un buen desarrollo de la
gestión que cada uno realiza en sus dependencias de trabajo y entienda la existencia,
utilidad e importancia de éste.

Cada organización ya sea pública o privada tiene que tener un sistema que le permita
analizar su situación desde un punto de vista global, para ello se crea de control de gestión
que permite unir todas las áreas y departamentos de la empresa, con un fin común que
es, en definitiva, medir el resultado de una gestión respecto al cumplimiento de unos
objetivos previamente fijados.
Administración General

La Empresa.

Las empresas sea cual sea su naturaleza, han sido creadas y desarrolladas para satisfacer
necesidades de los hombres y las comunidades en que éstos se organizan. El hombre en
su enfrentamiento con el medio natural que lo rodea, se ve acosado por múltiples
necesidades, entendemos por necesidad la falta o carencia de todo aquello que se
requiere para la conservación y desarrollo de la vida.

Existen variados tipos de necesidades:

a) Necesidades básicas o primarias: tienen relación con aspectos fundamentales de la vida

(alimentación, vestuario, vivienda).

b) Necesidades adquiridas: se producen y fortalecen en la medida que ha debido vivir

comunitariamente (Educación, Cultura, Afiliación).

c) Necesidades complementarias: son el esparcimiento, la recreación y el descanso, que

combaten el ocio, tedio y cansancio. Estas necesidades tienen mucho de primarias, pero la
vida comunitaria las ha ido cambiando.

Ejemplo:

La TV, el Teléfono, el PC, etc.

La Empresa como Organización

La empresa es un organismo u organización, ya que podemos reconocer en ella una

estructura interna, una distribución de elementos en un determinado orden y que es
independiente de la forma jurídica que adopte. Los recursos humanos y materiales
involucrados no están distribuidos aleatoriamente, sino que obedecen a un cierto
ordenamiento jerárquico y secuencial. En otras palabras la producción de bienes y
servicios, requiere de una organización para que se actúe eficientemente, con rapidez,
calidad y sin desperdiciar recursos.

Áreas Funcionales de la empresa

Comercial:
- Investigación de Mercado.
- Canales de Comercialización.
- Análisis del producto.
- Política de precios.
- Promoción de Ventas.
Personal:
- Reclutamiento.
- Contratación.
- Remuneraciones, evaluación.
- Previsión, seguridad, bienestar.
- Capacitación/Ascensos.
- Evaluación/movimientos (promedio, traslados)

Finanzas:
- Herramienta.
- Análisis financiera
- Presupuesto de caja.
- Evaluación proyectos inversión.
- Análisis económico.
- Presupuestos operacionales.
- Análisis presupuesto especial.

Producción:
- Diseño tecnológico de productos.
- Ingeniería Industrial/Tecnológica.
- Distribución de planta y equilibrio.
- Mantención de máquinas.
- Programación y control de la producción.
- Control de calidad.

LA EMPRESA Y LA ADMINISTRACION

En una empresa existen áreas básicas de trabajo en las cuales se realizan diversas tareas
que están relacionadas entre sí y que por lo tanto exigen que se hagan de un modo
coordinado.

Ejemplo: Las compras de materia prima se hacen de acuerdo con los Planes de
Producción, éstas con las de Ventas y así todo el movimiento Financiero y de Personal.

Este ejemplo explica el fundamento de la administración: Todas las funciones y tareas

deben estar orientadas hacia una misma meta y debe existir coordinación entre ellas.

La herramienta para obtener este resultado uniforme y coordinado es la administración, la

coordinación entre las distintas tareas con miras a un objetivo común, es en principio
orientador y definitorio.

La administración es un proceso permanente, ininterrumpido y sistemático que tiende al

logro de un objetivo, por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos de
acuerdo con acciones interrelacionadas y coordinadas. Ello implica definir Qué deben
hacer, determinar Cómo lo deben hacer, adoptar las medidas para que lo Hagan y
Verificar la efectividad de sus esfuerzos.

La tarea del administrador consiste esencialmente en utilizar con eficiencia los esfuerzos
del grupo. El esfuerzo colectivo es hoy un imperativo hacia el éxito de los negocios.

LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DENTRO DE LA EMPRESA

Muchos académicos y gerentes han descubierto que el análisis de la administración se

facilita mediante una organización útil y clara del conocimiento como primer orden de
clasificación del conocimiento se han usado las cinco funciones de los gerentes:

 Planeación.
 Organización.
 Integración de personal.
 Dirección.
 Control.

PILARES

CIMIENTO

Constituyen una estructura útil para organizar los conocimientos administrativos.

DEFINICIONES DE LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION

PLANEACION:

La planeación implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias
para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones. Esta función dice para
que el esfuerzo del grupo sea efectivo, las personas tienen que conocer lo que se espera
que ellas cumplan.

Ningún plan real puede existir si no se toma una decisión, el compromiso de recursos
humanos o materiales o del prestigio.

Es la más básica de todas las funciones administrativas. Es decir es seleccionar misiones y

objetivos y las acciones para alcanzarlos por ende los planes proporcionan un enfoque
racional a objetivos preseleccionados.

ORGANIZACIÓN:

Es una estructura intencional formalizada de roles y puestos. El rol tiene relación en los
derechos y obligaciones de las personas en la empresa en cambio el puesto está
relacionado como esta persona está dentro de la estructura organizacional. Existe dos
tipos de organizaciones dentro de la empresa.

-Formal: es aquella en la que las relacione han sido determinadas y establecidas por la
empresa, por ejemplo, aquellas que se dan entre un departamento u otro, entre un jefe y
un subordinado, etc.

-Informal: Son aquellas relaciones que no aparecen en una pirámide de organización y

que corresponden a las actividades conjunta sin un propósito consciente de grupo.

En resumen la organización es la parte de la administración que supone el establecimiento

de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en
una empresa. El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de
un entorno favorable para el desempeño humano.

El diseño de una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa sencilla.

INTEGRACION DE PERSONAL:

Entendemos por integración, el seleccionar al personal competente para los puestos de la

organización; es reunir todos los elementos materiales, económicos, técnicos y humanos
necesarios para alcanzar los objetivos, y como de éstos cuatro elementos el más variable,
cambiante y difícil de controlar es el ser humano; es importante hacer hincapié en: la
selección del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, así como la
automotivación para el logro de metas cada vez más altas.
DIRECCION:

Esta fase del proceso de administración, hace referencia a la forma como se imparten las
órdenes o instrucciones a las personas de la empresa y se explica qué es lo que debe
hacerse.

Aunque son de mucha importancia las cualidades personales de quien va a ejecutar la

actividad, es conveniente tener en cuenta las características de una buena instrucción.

CONTROL:

Es la medición y corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los
objetivos de la empresa y los planes creados para alcanzarlos.

-La planeación y el control están estrechamente relacionados.

-Algunos autores piensan que están funciones no se pueden separar, por cuanto sin
objetivos y planes, no es posible el control.

El Control de Gestión en la Empresa

La empresa desde el momento que nace como una organización cual sea su orientación y
propósito, requiere de un control para cumplir con su misión.

Todas las empresas sin importar su tamaño precisan tener herramientas administrativas
de control eficaces, que les permita ver cómo va la marcha de la organización en la
consecución de sus principales objetivos, es decir, por así decirlo de cierta forma, deben
tener balizas, radares y semáforos, que le sirvan de guías, les informen y le den el alerta
temprana para tomar las medidas oportunas a la luz de ciertos indicadores claves, ya sea
para corregir una desviación de la ruta que conduce a la meta o cambiar de rumbo, debido
a condiciones adversas, y así evitar pérdidas o el colapso total de la empresa.

Así como un buen capitán de buque conduce y guía su nave a puerto, aprovechando los
buenos vientos y evita que se vaya a las rocas; el Gerente General de una empresa debe
hacer lo mismo, es decir conducir en la forma más eficiente la organización hacia el logro
de los objetivos y cumplir las metas.

Áreas del Control de Gestión

El Control de Gestión está presente en todas las áreas de la empresa, sin excepción y
unidades tales como:

•Recursos Humanos.

•Contabilidad y Finanzas

•Abastecimiento y Adquisiciones
•Ingeniería y Mantenimiento

•Marketing y Publicidad

El Control en torno a la actividad se orienta a cuidar las condiciones necesarias para que la
actividad se desarrolle sin ningún tipo de interferencias externas que puedan ocasionar
desviaciones con respecto a lo presupuestado o variabilidades no deseadas en un nivel
determinado.

•Ejemplo: Mantener información oportuna y adecuada sobre tasas de interés, tasas de

cambio, valor de divisa, precio de los proveedores, etc.

El Control a través de la actividad se aplica sobre la actividad misma, midiendo su nivel y

haciendo las correcciones necesarias para llevarlo o acercarlo lo más posible a lo óptimo.

•Ejemplo: Solicitar un Informe de Cobranzas y compararlo con el Presupuesto de

Cobranzas del mes.

DEFINICIONES DE CONTROL DE GESTION EN LA EMPRESA

•CONTROL

El Control es un proceso en sí mismo y forma parte del proceso administrativo, este se

aplica sobre operaciones y tareas específicas, además busca conseguir que se cumpla con
las metas y objetivos prefijados. Comprende dos aspectos, la detección y la corrección.

•CONTROL DE GESTIÓN

Es la herramienta de apoyo a la Dirección de la Empresa, la cual por medio de información

generada periódicamente, permite conocer que está ocurriendo en cada momento en las
áreas, divisiones o departamentos que se consideren fundamentales para cumplir la
misión.

•MISIÓN DE LA EMPRESA

Es la principal tarea más el propósito, es decir es una declaración del ámbito actual y
futuro de su tarea y el modo de cómo lograr liderazgo competitivo en el mercado nacional
o internacional.

•ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Tiene como objetivo organizar a las personas al interior de la empresa para facilitar el
logro de los resultados y conforma la base para la implementación de la Estrategia. La
Estructura no es el Organigrama.
•ORGANIGRAMA

Muestra los niveles jerárquicos de los miembros de la organización, la relación entre ellos
y la división del trabajo, además permite saber la categoría de los grupos componentes y
la naturaleza de su trabajo, ya sea individual o grupal.

•PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Es un Plan de largo plazo definido por la alta Dirección, que abarca a todos los niveles
jerárquicos de la empresa, que nace a la luz de la misión y que considera aspectos
relativos a las amenazas y oportunidades del medio ambiente, como así también sus
fortalezas y debilidades internas; es decir dónde está y a donde desea llegar, para lograr
una ventaja competitiva sustentable, dando cumplimiento a su principal objetivo; de ella
se desprenden el Plan Táctico y Plan Operacional.

•ESTRATEGIA

Es un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo que determina y revela el

propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y
prioridades en la asignación de los recursos.

Relación entre Control y Estructura

Cada Control tiene un fin claro y específico, el cual es detectar y corregir las desviaciones
de una actividad con respecto al nivel deseado, así mismo cada control contribuye a un fin
genérico, el cual permite alcanzar los objetivos de la empresa.

Toda organización tiene un Plan Estratégico, que son los fines y los objetivos los cuales
conforman los elementos iniciales y esenciales de este Plan.

Para hacer posible el cumplimiento de los objetivos y por lo tanto del Plan Estratégico,
toda organización se dota de una Estructura.

Sistema de Información y Sistema de Control

Entre estos dos sistemas existe una interacción, así el Sistema de Información requiere
del Sistema de Control para validar sus salidas, de manera que la estructura tenga un
razonable grado de confianza en la información que posee; a su vez el Sistema de Control
requiere del Sistema de Información para poder efectuar sus evaluaciones y determinar
las necesidades de corrección más adecuadas.

El Control y su regulación a través de la Información retroalimenta la decisión y así

sucesivamente, y su vez ésta a través de la acción genera la actividad.
 La Actividad es regulada por el Control el cual a su vez se apoya en la Información y ésta
última apoya la Decisión.

Por tanto:

•Los objetivos dan lugar al Plan Estratégico.

•El Plan Estratégico da lugar al diseño de la Estructura.

•La Estructura requiere de un Sistema de Información y de un Sistema de Control, para

alcanzar los objetivos.

•Ambos Sistemas interactúan entre sí, para apoyar a la Estructura de la organización.

Principios Básicos del Control

•El Control debe tener la cobertura suficiente para que cubra las áreas clave de la
organización.

•El Control debe ser flexible para no rigidizar la Estructura.

•El Control debe actualizarse conforme a la dinámica de los procesos administrativos.

•El Control debe respetar la línea de autoridad y de responsabilidad de la Estructura

Organizacional.

•El Control debe ser consistente con el Sistema de Información.

•El costo del Control debe ser inferior al beneficio que otorga o a la pérdida que evita.

•El Control no debe ejercer un rol policial sancionador en la Organización.

•El Control no es a las personas, sí a la actividad.

Nota: Hay que tener presente que es la Actividad la que realmente consume recursos de
la empresa, y de ahí la importancia de su control.

Control Interno

El Control Interno es el sustento del Control de Gestión, muchas veces se le relaciona con
la Auditoria a los Estados Financieros de la empresa, ya que es el profesional Auditor
quién para establecer el alcance, oportunidad y profundidad de sus pruebas y
procedimientos, comienza por evaluar la calidad del Control Interno.

El Control Interno está concebido como un sistema que abarca en forma integral a toda la
organización, el cual debe obligatoriamente ser conocido por los miembros directivos,
ejecutivos y mandos medios.
Definición conceptual de EFICACIA y EFICIENCIA

EFICACIA: Es el logro del objetivo sin reparar mayormente en los recursos utilizados.

EFICIENCIA: Es el logro del objetivo utilizando el mínimo de recursos posibles, es decir al

mínimo costo.

Consideraciones en la Evaluación

Las percepciones juegan un papel importante al evaluar la calidad del Control Interno:

•Lo que se cree que se hace: Se refiere a cuando por factores como el tiempo, el cambio
de funciones en las personas, la evolución práctica, a veces la modorra monótona de la
actividad, etc., afecta la percepción.

•Lo que se dice que se hace: Es decir, la forma en que las personas suelen describir los
controles que aplican y que suelen diferir bastante de la forma en que efectivamente se
hacen.

•Lo que realmente se hace: Es la forma en que efectivamente se aplica un procedimiento

de Control.

Así también se tiene otras consideraciones como:

•Hacer lo correcto: es entregar el servicio o producto al cliente ya sea interno o externo

conforme a la norma establecida en calidad, oportunidad, especificaciones,
características, orden, lugar y al precio que corresponde.

•Correctamente: es procurar hacer la tarea, con los medios disponibles siguiendo el

método y respetando la norma establecida, y de la manera más eficiente.

•Hacer lo correcto correctamente: es lo esperado en el desempeño en procura del

objetivo.

•Hacer lo incorrecto correctamente: es hacer, pero no siguiendo la norma y el método

establecido, es decir se está en error. Hay pérdidas.

•Hacer lo correcto incorrectamente: es ser eficaz, pero ineficientes, se hace mal uso de
los recursos aun respetando la norma y el siguiendo el método. Esto ocasiona bajos
niveles de productividad, por rechazo.

La mejor gestión es aquella en la cual se logra “hacer lo correcto correctamente “, y “es

eficaz y eficiente” a la vez.
Métodos de Evaluación

Se pueden citar los siguientes métodos:

•El de la observación visual

•El del cuestionario abierto

•El del cuestionario combinado

•El del cursograma o flujograma

•El de la evaluación de archivos

Herramientas del Control de Gestión

Antes de señalar las herramientas que utiliza el Control de Gestión, se hace necesario
citar los cuatro momentos de actuación de dicho control:

•El Control ex ante, que se ejerce con la planificación y los presupuestos.

•El Control de regulación, que se ejerce durante el proceso en sí.

•El Control correctivo, que se ejerce por la supervisión directa.

•El Control de evaluación, o ex post, que se aplica periódicamente y más que corregir
permite replanificar hacia delante.

Las herramientas más usadas en el Control a saber son:

•Los Presupuestos

•La Costos basados en la actividad (ABC) –Activity Based Costing

•Los Centros de Responsabilidad. (Centros de Costos, Centro de Ingresos, Centro de

Beneficios y Centro de Inversión)

•El Análisis Financiero (Balance e Informes)

•La Evaluación de la Inversiones

Hoy en día los instrumentos más usados para el Control de Gestión, a nombrar son los
siguientes:

•Tablero de Control Integral ( Balanced Scorecard)

•Sistemas Integrados de Control (Base de Datos)

•Control basado en las Actividades (ABC)

Los Indicadores de Gestión

Es muy claro que no basta con identificar los procesos de riesgo, es necesario definir su
nivel de actividad normal o estándar, medir su comportamiento y corregir cuando
ingresan a la “zona de peligro”.

Llámase zona de peligro, al área donde se produce la falla, el error, la desviación, la

pérdida, etc.

Para desarrollar Indicadores de Gestión, se entiende por expresiones cuantitativas que

nos permiten analizar cuán bien se está administrando la empresa o unidad de negocios,
en áreas como uso de los recursos uso de los recursos (eficiencia), cumplimiento el
programa (efectividad), errores de los documentos (calidad), etc.

Ejemplo de Indicadores:

1.Crecimiento de las Ventas.

2.Cantidad de Productos rechazados por defecto.

3.Ausentismo laboral por Licencias.

4.Flujo de Caja.

5.Ingresos por Ventas, etc.

Los pasos a seguir en el desarrollo de los Indicadores de Gestión son los siguientes:

•Definición de los objetivos. Es fundamental para poder administrar con eficiencia la

acción correctiva.

•Definición de los factores. Investigar muy bien cuáles son los factores determinantes y
más relevantes que intervienen en un proceso de riesgo para establecer la forma de medir
su comportamiento.

•Determinar la forma de vinculación. Una vez definidos los factores es necesario precisar
cómo se vinculan entre sí.

•Definición de las fuentes de datos. Determinar la fuente de donde se va a obtener los

antecedentes para calcular un indicador.

•Definición de la periodicidad. Cada cuanto tiempo se debe efectuar la medición.

•Designación del responsable. Establecer muy claro la persona encargada de hacer las
mediciones.

•Designación de los usuarios. El destinatario de la información obtenida luego de la

medición debe quedar bien determinado. Los usuarios se deben clasificar por niveles ya
sean estratégico, táctico u operacional.
 NOTA: Tablero de Control Integral, desplegado en una Sala de Toma de Decisiones (STD)
de una empresa, puede asimilarse guardando las debidas proporciones de la situación y
escenario, a lo que es en un buque de guerra la Central de Informaciones de Combate
(CIC).

Atributos de la Medición

Los atributos de la medición son los siguientes:

•Pertinencia: Lo medido debe ser significativo, importante y relevante, y no superfluo o

circunstancial.

•Precisión: Que la medida obtenida refleje fielmente la magnitud del hecho evaluado.

•Oportunidad: Si la medición no es oportuna es una pérdida de tiempo y de recursos.

•Confiabilidad: La medición debe estar fijada sobre bases estables y repetitivas.

•Economía: Debe ser más económico que la pérdida que se desea evitar o que la
ganancia que se puede generar.Este atributo ya antes mencionado, es fundamental.

Análisis de Ratios

Los ratios son coeficientes que proporcionan unidades de medidas a través de la relación
de datos financieros entre sí, para lo cual deben cumplir las siguientes condiciones:

•Que los datos financieros a relacionar correspondan a un mismo momento en el tiempo.

•Que exista una relación económica, financiera o administrativa entre los datos a
comparar.

•Que las unidades de medidas en que estén expresados ambos datos sean consistentes
entre sí.

Los tipos de índices más conocidos son los siguientes:

•Índices de liquidez. Estos buscan evaluar la capacidad de las inversiones de la empresa

para enfrentar adecuadamente los compromisos de pago.

•Índice de endeudamiento o apalancamiento. Este busca evaluar el grado de compromiso

que existe sobre las inversiones y el patrimonio de la empresa.
•Índices de rentabilidad. Buscan evaluar rendimientos sobre distintas bases como
inversión, ventas, patrimonio, etc.

•Índices de rotación. Buscan medir niveles de eficiencia en los niveles de inversión.

Ejemplo: Índice de Rentabilidad sobre las ventas. Este ratio busca medir el rendimiento
líquido sobre la gestión operacional de la empresa. Se expresa en porcentaje.

Utilidad líquida = X 100

Ventas totales

Diseño de un Sistema de Control de Gestión

Una de las etapas más importantes del Control de Gestión lo constituye el diseño del
sistema, es un trabajo duro y nada fácil, pero no imposible de llevar a cabo con la
asistencia de profesionales competentes y calificados, más la firme voluntad de la
Gerencia y la cooperación de los miembros de la organización.

Dado que como este curso es solo una introducción al Control de Gestión, se hace
imposible entrar en detalles y pretender expresar como se estructura un sistema de
control, por lo tanto solo se tocarán los aspectos más generales.

En el diseño hay que dejar claro lo siguiente:

•Debe estar definido y bien estructurado.

•Debe estar cuantitativamente orientado.

•Debe estar basado en estándares de desempeño.

•Debe monitorear resultados reales relevantes.

•Debe ser comparado con resultados planificados.

•Debe ajustar las acciones de la empresa.

•Debe operar bajo una plataforma computacional.

Además debe considerar los siguientes aspectos:

•La estrategia de la empresa.

•El diseño de la estructura organizacional.

•Las unidades de análisis.

•Los indicadores de gestión.

•Los procedimientos de monitoreo.

•Los responsables de la medición.

•El impacto en el comportamiento.

•La organización y los métodos.

Determinación de las Unidades de Análisis

En esta etapa se deben segmentar las actividades principales de las unidades escogidas al
interior de la organización, considerando lo siguiente:

•Reconocimiento de Centros de Responsabilidad.

•Identificar la naturaleza de cada Centro.

•Determinar las relaciones entre unidades.

•Definir procedimientos para las relaciones.

Definición de un Centro de Responsabilidad

Es una unidad organizada que está dirigida por una persona responsable asignada para
ello en quien se han delegado unas determinadas funciones y en quien se ha
descentralizado de forma explícita un determinado nivel de decisión.

Nota: El Control de cada Centro debe hacerse de acuerdo a la responsabilidad, no se debe

olvidar que el control es a la actividad o al proceso y no a la persona, ya que en la
actividad esta implícito el recurso humano.

Algunos tipos de Centros de Responsabilidad a saber son:

•Centro de Costo: Los gerentes son responsables de los gastos generados por los flujos
de insumos.
 •Centro de Ingresos: La responsabilidad de los gerentes se deriva de los ingresos
generados por los flujos de salidas como así los gastos de los flujos de insumos.

•Centro de Beneficios: La responsabilidad de los gerentes es juzgada por la habilidad de

generar beneficios (ingresos menos gastos).

•Centros de Inversión: La responsabilidad se mide en términos de beneficios como

porcentaje de la base total de la inversión.

Selección y Construcción de Indicadores

En la selección hay que considerar lo siguiente:

•Las señales deben ser:

•Pocas, claras, simples, y que identifiquen la responsabilidad.

En la construcción hay que considerar entre otros lo siguiente:

•Definir el FACTOR a medir.

•Definir el INDICADOR clave.

•Definir el nivel ESTANDAR de comparación.

Otras consideraciones a tener en cuenta en los Índices de Gestión:

•Miden gestión, NO personas.

•Ayudan al juicio, NO lo reemplazan.

•Orientados a la acción.

•Son de perspectiva de corto y largo plazo.

•Son índices de resultados, NO de estándares.

Tablero del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

Es un informe cuyo objetivo es permitir a la Dirección Superior de la empresa tener una

visión general de la gestión a través de un número reducido de indicadores,
fundamentalmente entrega medidas de aspectos operacionales que son conductores o
causantes del desempeño financiero futuro.

El Cuadro de Mando Integral es una filosofía práctica de gerenciamiento y fue desarrollada

en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplán y David Norton en 1992,
su principal característica es que mide los factores financieros y no financieros del Estado
de Resultados de la Empresa.

El Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y

se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la
estrategia a cinco medidas de desempeño. Además permite ofrecer una visión completa
de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de
apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad
en el largo plazo.

Las cuatro perspectivas que conforman el modelo básico de Kaplán y Norton son:

• Perspectiva Financiera.

• Perspectiva del cliente.

• Procesos Internos.

• Aprendizaje y crecimiento.
Perspectiva Financiera

La construcción del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de negocios a
vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa.

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las
demás perspectivas.

Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de
vida de una empresa.

• Crecimiento

• Sostenimiento

• Cosecha

Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el crecimiento de las ventas

en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios
manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de
los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de
nuevos canales de marketing, ventas y distribución.

Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán énfasis en los indicadores financieros

tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotación y el margen bruto. Los
proyectos de inversión serán evaluados por medio de análisis estándar de las inversiones,
tales como los flujos de caja actualizados. Algunas empresas utilizarán indicadores
financieros más nuevos, como el valor económico agregado. Todas estas medidas
representan el objetivo financiero clásico: obtener buenos rendimientos sobre el capital
aportado.

Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de cosecha
estarán presionadas hacia el CASH FLOW. Cualquier inversión que se haga ha de tener
unas restituciones de dinero seguros e inmediatas. Los indicadores financieros tales como
rendimiento sobre las inversiones, valor económico agregado y los beneficios de
explotación son menos relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones. El
objetivo no es incrementar al máximo los rendimientos sobre las inversiones, sino
aumentar al máximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas
las inversiones realizadas en el pasado.

Perspectivas del cliente

Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido
competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de
ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva del cliente permite que las empresas
equiparen sus indicadores clave sobre los clientes(satisfacción, retención, adquisición y
rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. También les
permite identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor añadido que
entregarán a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados.

Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de clientes
existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir. La
identificación de las propuestas de valor añadido que se entregarán a los segmentos
seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la
perspectiva del cliente.

El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son
genéricos a todas las organizaciones son los siguientes:

• Cuota de Mercado

• Incremento de clientes

• Retención o adquisición de clientes

• Satisfacción del cliente

• Rentabilidad del cliente

Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:

• El tiempo

• Calidad

• Precios

Perspectivas del proceso interno

Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los
objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores
desde esta perspectiva después de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la
perspectiva financiera y del cliente.

Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de valor de los
procesos internos que se inicia con el proceso de innovación a través de la identificación
de las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando nuevas soluciones
para estas necesidades, continuando con los procesos operativos mediante la entrega de
los productos y servicios existentes a los clientes existentes y culminando con el servicio
venta, ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los
clientes.

Cada empresa tiene un conjunto único de proceso para crear valor para los clientes y
producir resultados financieros, pero un modelo genérico de cadena de valor del proceso
interno abarca tres procesos principales.
• El proceso de innovación

• El proceso operativo

• El servicio postventa

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos en que la
organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y
crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos
ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir
unos resultados excelentes en las anteriores perspectivas.

El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas tradicionales
de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de productos
nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura , es decir, personal,
sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento
financiero a largo plazo, se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento.

• Las capacidades de los empleados

o La satisfacción del empleado

o La retención del empleado

o La productividad del empleado

• Las capacidades de los sistemas de información

• La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.

Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes:

los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Las estrategias para una
actuación superior exigirán, en general, unas inversiones importantes en personal,
sistemas y procesos que construyen capacidades para las organizaciones.

Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante del CMI de
cualquier organización. Los indicadores basados en los empleados, satisfacción, retención
y productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en los
empleados, sistemas y equiparación de la organización.

Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral

El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y
trabajadores para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio.
Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son
mucho más capaces de ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y
metas.

Esta comunicación hace que los directivos y trabajadores se centren en los inductores
críticos, permitiéndoles alinear las inversiones, las iniciativas y las acciones con la
consecución de los objetivos estratégicos. Un CMI exitoso es aquel, que comunica una
estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.

El Cuadro de Mando Integral está vinculado estratégicamente a la organización a través de

tres indicadores.

• Las relaciones causa-efecto

• Los resultados y los inductores de actuación

• La vinculación con las finanzas

Proceso de implantación del Cuadro de Mando Integral

El objetivo de un proyecto de Cuadro de Mando Integral, no es desarrollar un nuevo

conjunto de indicadores. Los indicadores son la forma como describimos los resultados y
las metas, son verdaderamente una poderosa herramienta de motivación y evaluación. La
estructura de indicadores del CMI debería ser empleada para desarrollar un nuevo
sistema de gestión. Esta distinción entre un sistema de medición y un sistema de gestión
es importante.

El sistema de indicadores debería ser solo un medio para conseguir un objetivo aún más
importante: un sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y
obtener feedback sobre su estrategia.

El CMI proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encause a la
organización en estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea importante que hasta
ahora ha sido difícil de conseguir. Al identificar los objetivos más importantes en los que la
organización debe centrar su atención y recursos. El CMI proporciona una estructura para
un sistema de gestión estratégica que organiza temas, información y toda una variedad de
procesos vitales, cada componente de este sistema de gestión estratégico puede ser
vinculado a los objetivos estratégicos.

En general las empresas adoptan el CMI debido a toda una variedad de motivos,
incluyendo la clarificación y obtención de consenso sobre estrategia, enfocar las iniciativas
de cambio en las organizaciones, el desarrollo de capacidades de liderazgo en las unidades
estratégicas de negocio o conseguir la coordinación y ahorros en múltiples unidades de
negocios.
El CMI alinea y apoya los procesos claves de la organización, e incluye lo siguiente:

• Clasificación y actualización de la estrategia

• Comunicar la estrategia a toda la organización

• Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia

• Identificar y alinear las iniciativas estratégicas

• Vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos
anuales

• Alinear las revisiones operativas y estratégicas

• Obtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

Ejemplo de un Tablero de Control Integral del Gerente de Logística de una empresa

* El puntaje es asignado arbitrariamente.

NOTA: Así como en el ejemplo del Gerente de Logística de la empresa de aceros Hacer-Tec
S.A., también el Gerente General para la toma de decisiones, lleva un Tablero de Control
Integral consolidado, cuyo informe considera cifras y resultados relevantes de las
unidades claves de la empresa.

Cada empresa debe diseñar su propio Cuadro de Control Integral, este debe ser a la
medida y necesidad de cada organización, de acuerdo a su Estrategia, Objetivos y Metas.

Finalmente, para la implementación y puesta en marcha la gerencia debe sobre la base de

un sistema de incentivos, comprometer a sus empleados, para asegurar que su
comportamiento permita el logro de los objetivos de la empresa.