UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

AGUSTIN
FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CURSO: INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO

ETAPA 1: UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS EN EL PROCESO DE

INNOVACIÓN Y OBTENCIÓN DE UN PROTOTIPO

DOCENTE: ELIO CRUZ SANTANDER

ALUMNOS:

HERNÁNDEZ MERCADO, JESUS ALBERTO

OTERO OTERO, JESSICA ANDREA

SALINAS CRUZ, BRAYAN DANIEL

VELÁSQUEZ BEDREGAL, RODRIGO NICOLÁS

2019

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 II. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo consiste en el desarrollo de una idea de un producto del sector deportes, la
cual será llevada a cabo hasta tipo prototipo, con el fin de que el nuevo producto sea aceptado en
el mercado y de agrado para los consumidores; se generara con la utilización de herramientas de
acuerdo a su exigencia en cada etapa. El deporte juega un papel muy importante en la sociedad,
es fundamental para una mejor calidad de vida de las personas, tanto por el estado físico como en
la salud. La sociedad del hoy está plenamente enfocada en el desarrollo del sector deportes,
incitando a que todos también se involucren en ello, desde los niños hasta los adultos. El deporte
también nos evita de posibles enfermedades.
El deporte es forjador de disciplina, de cultura del cuidado del cuerpo, aparte de formador de
actitud y generador de una buena condición física y salud. Por esta razón es importante la
realización de un proyecto de carácter deportivo que sirva y favorezca al cuidado físico de las
personas, mediante instalaciones adecuadas y que estén apegadas a las normas que rigen este tipo
de espacio público.

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 III. OBJETIVOS

Objetivo general:

 Desarrollar un juego como prototipo del sector “Deportes” mediante la utilización de

las herramientas en el proceso de innovación.

Objetivos específicos:

 Generar lluvia de ideas, sobre las posibles propuestas.

 Analizar la situación de cómo ha ido avanzando la tecnología en cuestión de guía para
el resultado final del producto.
 Describir el producto con sus nuevas características al generar la idea innovadora.
 Utilizar herramientas de innovación para la descripción de sus respectivas etapas.
 Dar a conocer en físico el producto final.

HERRAMIENTAS DE LA INNOVACIÓN PARA CADA UNA DE LAS

ETAPAS DEL PROCESO DE INNOVACIÓN

A. IDENTIFICAR UNA OPORTUNIDAD

1. DESIGN THINKING

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Es una metodología orientada a la generación de soluciones dentro de un marco propuesto. Se
divide en una serie de etapas, a las que se puede volver de forma iterativa. Pero por las que
siempre ha de pasarse al menos una vez.

Una de las características más importantes de esta herramienta es que está plenamente orientada
al usuario. Por eso, los productos y servicios generados de forma adecuada a través del Design
Thinking aportan valor a las personas. Ya que han sido diseñados con este fin.

El Design Thinking es una metodología centrada en el usuario. Y orientada a la acción. Cuyo

objetivo es generar soluciones de acuerdo a problemas detectados en un determinado marco de
trabajo.

El auge y popularidad actual del Design Thinking viene por su capacidad para generar en muy
poco tiempo soluciones innovadoras. Ofrecer a emprendedores y Startups una metodología con
la que avanzar y testar rápidamente sus hipótesis y crear una cultura creativa e innovadora dentro
de las empresas y las aulas.

ETAPAS DE UN PROCESO DE DESIGN THINKING

Design Thinking se divide en distintas etapas. Existen diferentes variaciones y escuelas de

pensamiento a este respecto. En Designthinkingespaña.com partimos de la división clásica en
cinco.

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Las flechas marcan el orden del proceso. Una vez completado y llegado a la validación o test, la
flecha viene acompañada de una interrogación. El motivo es que, dependiendo del feedback que
nos da el usuario, decidiremos a qué punto del circuito debemos volver. A través de un proceso
iterativo que nos acerque cada vez más hacia aquello que satisface sus necesidades y deseos.
Como comentábamos anteriormente, el proceso ha de pasar por todas las fases al menos en una
ocasión. Sin embargo, podremos sentirnos libres de volver a una de ellas si consideramos que es
importante hacerlo. Siempre y cuando eso no nos paralice o ralentice demasiado el proceso. A
continuación, se muestra cada fase de manera detallada. 

Empatizar:

Se utiliza para ofrecer soluciones a deseos o necesidades concretas de las personas. Al diseñar
para otros, el primer paso será ponernos en sus zapatos, entender qué es verdaderamente
relevante para ellos. Cuánto más capaces seamos de ponernos en su lugar, más facilidades

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tendremos para comprenderlos e identificar aquello que puede aportarles valor de manera
genuina.
Los procesos de Design Thinking están pensados para ser llevados a cabo de forma ágil. Sin
embargo, es importante dedicar tiempo de trabajo a esta parte del proceso. Si no hemos llegado a
obtener suficiente información sobre nuestro usuario nos costará encontrar soluciones conectadas
con sus necesidades y deseos. En ese caso, lo más probable es que antes o después tengamos que
volver a dedicar tiempo a esta fase.
Cuando innovamos, habitualmente lo hacemos de acuerdo a un marco que clientes o nosotros
mismos hemos decidido ponernos. Por ejemplo, imaginemos que se nos ha encargado mejorar la
experiencia de los pacientes de un hospital. Los usuarios para los que vamos a diseñar son estos
últimos, por los que es con ellos con los que hemos de empatizar. Sin embargo, como ahora
veremos nuestro trabajo no quedará limitado solo a estos usuarios. Para comprenderlos
verdaderamente tendremos que observar su contexto y también otros actores que interactúan con
ellos y su realidad.
QUE ACCIONES NOS PERMITEN PROFUNDIZAR EN EL PROCESO DE
EMPATIZAR
Como comentábamos, el objetivo es ganar en perspectiva respecto a un marco dado. Entender a
las personas para las que vamos a diseñar y su contexto y descubrir aquello que para ellas es
verdaderamente importante. Para conseguirlo, será fundamental llevar a cabo un proceso
de trabajo de investigación y etnográfico. Saliendo la mayor parte de las veces del edificio y
obteniendo información de los usuarios en su propio contexto, a través de un trabajo de campo.

Existen muchas formas para llevar a cabo este proceso. Algunas específicas cuando se trata de
productos o servicios que van a ser lanzados dentro de una empresa.

Definir:
Corresponde a la segunda fase en un proceso de Design Thinking. Tras una etapa
de divergencia en la que hemos adquirido un alto volumen de información, llega el turno
de converger. Definir es probablemente la parte más difícil dentro de todo el proceso.
Para hacerlo, tendremos que trascender lo obvio. Y, tal y como señala Tom Kelley, utilizar la
intuición. Los insights son al fin y al cabo “revelaciones” encontradas a partir de la observación

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llevada a cabo en el Proceso de Empatía. Y como tales nos permiten encontrar Focos de Acción a
partir de los cuales empezar a generar soluciones.

2. BRAINSTORMING: LLUVIA O TORMENTA DE IDEAS

El Brainstorming es una técnica creativa, ideada en 1939 por Alex Faickney Osborn, que se basa
en la interacción entre los integrantes de un grupo para crear nuevas ideas sobre un tema en
concreto.

De acuerdo con esta técnica, la interacción entre los distintos integrantes del grupo potencia la
creatividad y se generan ideas que, trabajando individualmente, no se conseguirían. De esta
forma, gracias al trabajo en grupo, las ideas de los usuarios se retroalimentan con las de los otros
integrantes del grupo.

Para qué sirve un Brainstorming:

Las tormentas de ideas se utilizan fundamentalmente para:

 Generar una gran cantidad de ideas. Un ejemplo sería cuando quieres emprender un

negocio y no sabes qué montar
 Mejorar la creatividad de los equipos de trabajo. Como por ejemplo cuando te piden crear
un logo para un cliente.
 Buscar nuevas oportunidades para solucionar problemas o mejorar algún proceso de la
empresa.

La utilización del Brainstorming ayuda a resolver problemas, generar soluciones innovadoras y

superar el conformismo en un determinado trabajo o situación. En ocasiones, también puede
ayudar a encontrar oportunidades de negocio ideales para implantar en una empresa.

Fase 1. Preparación de la tormenta de ideas

Antes de realizar una sesión de lluvia de ideas es necesario conocer varios aspectos

fundamentales sobre el brainstorming como son las reglas básicas, figuras que intervienen en la
sesión, el espacio en el que se realiza y, por último, fallos comunes que evitar a toda costa. De

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esta forma, se realizan todos los pasos necesarios para que la tormenta de ideas sea satisfactoria y
sea más fácil conseguir cubrir el objetivo marcado.

Reglas básicas:

Existen cuatro reglas principales y que hay que seguir para hacer un Brainstorming:

Suspender el juicio:

Durante el proceso de generación de ideas, no hay que realizar ninguna valoración o crítica sobre
estas. Solo se apuntan las ideas, la evaluación se realiza después. Esta regla es muy importante y,
quizás, sea la que más cuesta a las personas seguir, ya que estamos entrenados para ser analíticos
y prácticos.

Pensar libremente:

Las ideas más prácticas muchas veces nacen de otras ideas que, en su mayoría, son inviables. Por
ello, es muy importante para una sesión de Brainstorming efectiva, que los usuarios piensen
libremente y tengan ideas imposibles. De esta forma, se consigue salir de las ideas lógicas y
habituales, fomentando así la creación de nuevas soluciones.

“Es más fácil perfeccionar una idea, que crear una nueva”.

La cantidad es importante:

Al hacer un Brainstorming se busca generar una gran cantidad de ideas, para luego escoger la
mejor de todas ellas. Esto es así por dos motivos:

1. Al principio suelen aparecer en la mente las ideas más obvias y habituales, por lo que
estas ideas no son innovadoras.
2. Cuantas más ideas se generen en la sesión, más se pueden elegir, combinar y adaptar para
resolver el problema planteado al principio.

Efecto multiplicador:

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Los participantes en las tormentas de ideas, no solo contribuyen con sus pensamientos, sino que
también puede sugerir mejoras o combinar las ideas que tienen los demás. Así, las ideas que
tienen unos usuarios sirven de estímulo para los otros participantes.

Mejorar un aspecto de una idea inviable puede convertirla en la solución perfecta al problema.

 Figuras principales:

Moderador:

Es la persona encargada de guiar la sesión de Brainstorming para que sea efectiva y cumpla el

objetivo marcado. Esta figura es imprescindible, ya que sirve como filtro para resolver dudas, y
modera y dinamiza la participación de los integrantes.

Secretario:

El secretario es la persona encargada de solventar cualquier problema o necesidad que pueda

darse en la sesión. Además, es la persona que apunta todas las ideas que van surgiendo durante la
sesión de Brainstorming. Según el número de participantes que haya en la sesión, el secretario,
participa o no en la sesión.

Participantes:

Son todas aquellas personas que intervienen en la tormenta de ideas para encontrar y proponer

soluciones al problema propuesto. 

Elección del espacio:

El espacio es un factor importante en al hacer un Brainstorming. Lo recomendable es hacerlo en

una sala grande, con luz natural y pizarras para escribir en ellas.

En ocasiones, muchas, no se dispone de este espacio idílico. Por ello, debes tener en tener en
cuenta los siguientes factores, en la medida de lo posible, para que la lluvia de ideas sea eficaz:

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 1. El lugar donde se realiza la sesión debe ser amplio. Así, se mejora la fluidez y la
creatividad de los participantes.
2. El mobiliario de la sala debe ser lo más cómodo posible para los participantes de la
sesión.
3. Es necesario contar con una pizarra, ordenador o cuadernos donde apuntar las ideas que
generan los participantes.
4. La disposición de los participantes, debe fomentar que estén unos en frente de los otros,
para fomentar la comunicación y la generación de ideas.
5. Fuente de hidratación con agua y bebidas ricas en azúcar y cafeína. de esta forma se
mantienen las neuronas despiertas.

Fase 2. Desarrollo de la sesión de Brainstorming

Una vez preparados todos los elementos para realizar la tormenta de ideas, es el momento
de comenzar con la sesión. El Brainstorming está formado por cuatro etapas: Calentamiento,
Generación de ideas, Mejora de ideas y, por último, Evaluación.

3. GOOGLE STORMING

¿QUÉ ES?
Esta técnica nos permite romper con las limitaciones habituales del pensamiento y despertar
nuestro pensamiento creativo para producir un conjunto de ideas entre las que poder escoger.
El objetivo es encontrar soluciones a nuestro reto forzando la mente para buscar en sitios donde
no parece posible encontrar las ideas.
La técnica consiste en escoger una palabra al azar, introducirla en google y visualizar todas las
imágenes resultado de la búsqueda. A partir de aquí tenemos que encontrar momentos eureka
con algunas de las imágenes, siempre de manera forzada. Finalmente registramos las ideas
generadas.
Puede haber palabras que no nos conducen a ninguna solución pero seguro que encontramos
palabras que nos aportan un monto de ideas.

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OPERATIVA
Esta herramienta nos permite generar ideas a partir de las imágenes sugeridas mediante
búsquedas con palabras al azar.

Paso 1. Listar las palabras. Las palabras pueden ser totalmente al azar o estar relacionadas con el
reto, con la naturaleza, con empresas, con actividades, etc.
Paso 2. Buscar en google una palabra o concepto y ver las imágenes que nos propone el
buscador.
Paso 3. Buscar relaciones forzadas entre las imágenes y el reto creativo para generar posibles
ideas, regístralas en post its. Repetir el proceso tantas veces como sea necesario para tener
muchas opciones.
Paso 4. Registras las ideas con potencial para resolver algunos de los aspectos del reto creativo.

B. GENERAR IDEAS
1. SCAMPER

DEFINICION:

Es una técnica de creatividad o de desarrollo de ideas creativas. Basicamente es una lista de

chequeo, donde se generan nuevas ideas al realizar acciones sobre una idea base.  Es un
mnenómico donde cada letra de la palabra muestra una acción

ORIGEN:

Elaborada por Bob Eberlee a mediados del siglo 20, publicada en su libro con el mismo nombre
y generada a partir de la lista de verificación verbal originada por Alex Osborn

DESRROLLO:

Identifica el elemento; el producto, servicio, o proceso; que quieres mejorar.

Hazte las preguntas Scamper sobre tu elemento y mira qué nuevas ideas emergen

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 S = Sustituir? (Substitute?)
 C = Combinar? (Combine?)
 A = Adaptar? (Adapt?)
 M = Magnificar? (Magnify?) Modificar (Modify?)
 P = Poner-le otros usos? (Put to other uses?)
 E = Eliminar? (Eliminate?) o Minimizar? (Minify?)
 R = Reorganizar? (Rearrange?), Invertir? (Reverse?)

APLICACIÓN:

Parte de un problema existente o estancamiento de actividad. Para reciclar o innovar sobre un

producto o proceso.

A TENER EN CUENTA:

La idea que hay detrás esta lista de verificación es que un producto, servicio, o proceso
existentes, tanto si son propios como si son de la competencia, se pueden mejorar si uno aplica
una serie de verbos y preguntas relacionadas y persigue las respuestas para ver donde le llevan.
Estos verbos indican posibles maneras de mejorar un producto, servicio, o proceso existente
haciendo cambios. En el caso de esta lista, puede que se nos sugieran más alternativas a partir de
las definiciones y frases adicionales que acompañan cada uno de los verbos principales. Por
ejemplo, si el elemento que se considera es un PC portátil y estás persiguiendo la alternativa
“minimizar”, podrías encoger el portátil a un notebook o a una palm.

OBSERVACIONES:

VERBO PREGUNTAS DE ACCIONES RELACIONADAS

¿SUSTITUIR? ¿Quién más puede ser sustituido?
¿Qué más puede ser sustituido?
¿Podemos cambiar las reglas?
¿Otros ingredientes?

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 ¿Otros materiales?
¿Otro proceso o procedimiento?
¿Otra fuerza?
¿Otro sitio?
¿Una aproximación diferente?
¿Otra parte en vez de esta?
¿Qué ideas se pueden combinar?
¿Podemos combinar propósitos, intenciones?
¿Qué tal una colección?
¿Qué tal una mezcla, una aleación, una agrupación?
¿Combinar unidades?
¿COMBINAR?
¿Qué otros artículos podríamos mezclar con este?
¿Cómo podríamos empaquetar una combinación?
¿Qué se puede combinar para multiplicar los posibles usos?
¿Qué materiales podríamos combinar?
¿Combinar atractivos?
¿Qué más es como esto?
¿Qué otra idea te sugiere esto?
¿El pasado nos ofrece algún paralelismo?
¿Qué podríamos copiar?
¿Qué podríamos emular?
¿ADAPTAR?
¿Qué idea podríamos incorporar?
¿Qué otro proceso se podría adaptar?
¿Qué más se podría adaptar?
¿En qué diferentes contextos puedo incluir mi concepto?
¿Qué ideas de otros campos diferentes al mío puedo incorporar?
¿MAGNIFICAR? ¿Qué podemos magnificar, ampliar, o extender?
¿Qué podemos exagerar?
¿Qué podemos sobredimensionar?
¿Qué podemos añadir?
¿Más tiempo? ¿Más fuerte?
¿Más alto?

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 ¿Más largo?
¿Qué tal con más frecuencia?
¿Características adicionales?
¿Qué puede dar valor añadido?
¿Lo podemos duplicar?
¿Cómo lo podríamos llevar a un extremo absoluto?
¿Cómo lo podemos alterar para mejorarlo?
¿Se puede modificar?
¿Hay alguna peculiaridad?
¿Cambiar el significado, el color, el movimiento, el sonido, el
olor, la forma, la medida?
¿Cambiarle el nombre?
¿MODIFICAR? ¿Otros cambios?
¿Qué cambios podemos hacer en los planes?
¿En el proceso?
¿En el marketing?
¿Qué otra forma podría tomar esto?
¿Qué otro embalaje?
¿Podríamos combinar el embalaje con la forma?
¿PONERLE OTROs ¿Para qué más se podría usar?
USOS? ¿Hay nuevas maneras de usarlo tal y como es, tal y como está?
¿Otros usos si lo modificamos?
¿Qué más se podría hacer a partir de esto?
¿Otras extensiones?
¿Otros mercados?
¿ELIMINAR O ¿Qué pasaría sí fuese más pequeño?
MINIMIZAR? ¿Qué habría que omitir?
¿Lo tendría que dividir? ¿Trocearlo?
¿Separarlo en diferentes partes?
¿Reducir? ¿Hacer más eficiente?
¿Hacerlo en miniatura?
¿Condensar?

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 ¿Compactar?
¿Restar?
¿Eliminar?
¿Se pueden eliminar las reglas?
¿Qué hay que no sea necesario?
¿Qué nos revelaría un diagrama del proceso?
¿REORGANIZAR? ¿Qué otras organizaciones podrían ser mejores?
¿Intercambiar componentes?
¿Un modelo diferente?
¿Una distribución diferente?
¿Otra secuencia?
¿Cambiar el orden?
¿Transponer causa y efecto?
¿Cambiar la velocidad? ¿El ritmo?
¿Cambiar la planificación?
¿INVERTIR? ¿Puedo transponer positivo y negativo?
(REVERSE?) ¿Cuáles son los opuestos?
¿Cuáles son los negativos?
¿Lo podemos girar?
¿Le podemos dar la vuelta?
¿Lo de arriba en vez de lo de abajo?
¿Lo de abajo en vez de lo de arriba?
¿Considerarlo retrospectivamente?
¿Invertir los papeles?
¿Hacer lo que no se espera?

2. MAPAS MENTALES

DEFINICIÓN:

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Un mapa mental es un diagrama usado para representar las palabras, ideas, tareas, u otros
conceptos ligados y dispuestos radialmente alrededor de una palabra clave o de una idea
central. Es una técnica de recopilación de ideas  la cual combina las habilidades de ambos
hemisferios del cerebro (a saber, el lado derecho es el que crea, genera ideas, mientras el
izquierdo obedece a la parte lógica, la cual ordena las ideas). Hoy en día esta es muy difundida y
se utiliza en la ejecución de varias tareas y no solamente la que nos ocupa, la resolución creativa
de problemas. Por ejemplo, es útil para elaborar discursos, tomar notas de una conferencia,
elaborar conferencias, resumir un texto, etc.

ORIGEN:
El mapa mental fue ideado por Tony Buzan siguiendo una investigación sobre técnicas para
tomar nota.
DESARROLLO:

Ejemplo de mapa mental

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Para hacer un mapa de la mente, se debe comenzar en el centro de la página con la idea principal,
y trabajar hacia fuera en todas direcciones, produciendo una creciente y organizadas estructura
compuesta de imágenes y palabras claves.

Estas claves son siete, y consisten en:

1. Organización
2. Palabras claves
3. Asociación
4. Acumulación
5. Memoria visual, que ayuda a recordar los datos mediante palabras claves, colores, símbolos,
iconos, efectos tridimensionales, y grupos de resumen de palabras
6. Punto focal, es decir el centro desde donde se elaborará cada mapa de la mente
7. Implicación consciente.

APLICACIÓN:

El potencial creativo de un mapa mental se usa, por ejemplo, para los brainstorming. Sólo se
necesita comenzar con el problema básico como centro, y generar a partir de allí asociaciones e
ideas para llegar a tener muchos diferentes enfoques posibles. Presentando sus pensamientos y
percepciones de una manera diferente, por ejemplo utilizando el color y las imágenes, se puede
ganar una mejor visión general y otras conexiones pueden hacerse visibles.
Los mapas mentales son una manera de representar pensamientos asociados con símbolos. La
mente forma asociaciones casi instantáneamente, y el mapa permite que escriba sus ideas más
rápidas que expresándolas utilizando sólo palabras o frases.

A TENERE EN CUENTA:

Al realizar un mapa mental en grupo hay que tener en cuenta que tan pronto como se escribe algo
sobre una hoja en blanco ante la gente, se suele coartar inmediatamente la creatividad individual.

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Así, cualquier reunión creativa siempre debe comenzar con personas destinando algunos minutos
a trazar un mapa mental individual. De esta forma, y como una manera de llevar a cabo una
reunión para diseñar un mapa mental conjunto, se puede lograr que cada idea o declaración sean
registradas, y luego colocadas en su lugar apropiado, para entonces poder discutirlas durante un
tiempo sensato. Asimismo, nadie se siente ignorado cuando todas las ideas se colocan en este
mapa mental general.

3. 4X4X4

DEFINICIÓN:

Técnica grupal en que primero el grupo produce ideas individualmente y posteriormente en

forma grupal de manera progresiva y seleccionando cada vez 4 ideas. la técnica propone una
manera nueva de resolver un problema que afecte de manera común a un grupo de individuos o
de generar ideas en búsqueda de un bien común. Para resolver problemas o generar ideas.

DESARROLLO:

Primero se escriben en un papel 4 ideas individualmente acerca del foco creativo, posteriormente
en parejas reduciendo de sus 8 ideas a 4, seguidamente grupos uniendo dos parejas dejando 4
ideas en común y así sucesivamente hasta concluir con un único grupo con 4 ideas finales.

APLICACIÓN:

Ideal para generar una producción cuantitativa de ideas, incrementar la cohesión y la

comunicación en el grupo y depurar el resultado en una selección cualitativa de las ideas
previamente obtenidas. Apta para generación de ideas para nuevas actividades acordes con las
inquietudes de los/las usuarios/as del Centro fomentando la participación e integración de todo el
grupo implicado.

A TENER EN CUENTA:

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Tiene que nombrarse un dinamizador en el grupo, que es quien tiene que marcar los cambios.
Estos se realizarán con una cadencia aproximada de entre 6 y 10 minutos según la experiencia de
las personas que participan y según la cohesión que el dinamizador encuentre en el grupo.
Se puede usar para grupos grandes

OBSERVACIONES:

En la producción de ideas de forma grupal se requiere distanciamiento, con el fin de elegir la

idea más creativa o útil y no aquella idea de quien pudo defenderla de mejor forma frente a los
demás.
Se puede modificar el número de ideas por etapa para lograr mayor eficiencia. (EJ: 2x2x4)
Se puede modificar el número de etapas, en vez de ponerse en parejas inmediatamente se arman
cuartetos.
Se puede modificar el número de participantes por etapa, en vez de duos, tríos, etc. En favor del
número de personas del grupo y poniendo atención que en la distribución de los grupos, se
asegure la participación activa de cada uno.

4. 635

DEFINICIÓN:

Seis personas, se reúnen alrededor de una mesa para generar ideas relativas a un tema
previamente planteado mediante escritura en una hoja e intercambio de ideas.

DESARROLLO:

Seis personas, se reúnen alrededor de una mesa para generar ideas relativas a un tema
previamente planteado. Se da a cada una de ellas una hoja en blanco. Tres ideas, son las que
tendrá que escribir cada participante en su hoja, de manera concisa y breve ya que sólo dispone
de cinco minutos para escribirlas; un vez transcurridos, cada uno pasará su hoja al compañero de

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al lado y se repetirá el proceso de escribir tres nuevas ideas en otros cinco minutos, después de
haber leído las ideas de los participantes anteriores, que servirán a su vez como fuente de nueva
inspiración. Al completar el ciclo de seis intervenciones de cinco minutos, en el que se habrán
hecho circular todas las hojas, ordenadamente y una sola vez para cada uno de los participantes,
se podrá disponer de dieciocho ideas en cada hoja, lo que puede suponer ciento ocho ideas en
sólo media hora.

APLICACIÓN:

Para generar ideas de forma rápida aunque el hecho de ser escritas hace que sea más difícil llegar
a ideas alocadas o ideas puente.

A TENER EN CUENTA:

Es más sencilla y fácil de controlar que el Brainstorming por ser un grupo acotado de 6 personas,
siendo al mismo tiempo eficaz. El éxito depende mucho de las personas escogidas

5. SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

Técnica inventada per Edward de Bono i expuesta completamente en su libro Six Thinking Hats.

Existe la traducción al castellano Seis sombreros para pensar.

El método es simple. Hay seis sombreros imaginarios, cada uno de un color diferente. En
cualquier momento un pensador puede escoger ponerse uno de los sombreros o se le puede pedir
que se lo quite. Todas las personas de la reunión pueden usar un sombrero de un color concreto
durante un tiempo en un momento determinado. Los sombreros involucran a los participantes en
una especie de juego de rol mental.

Una mirada objetiva a los Legitima los sentimientos,

datos y a la información. "Los
hechos son los hechos".
Significa la crítica, lógica
negativa, juicio y prudencia.
Por qué algo puede ir mal.
presentimientos y la intuición,
sin necesidad de justificarse.
Simboliza el optimismo,
lógica positiva, factibilidad y
beneficios.

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 La oportunidad para Control y gestión del
expresar nuevos conceptos, proceso del pensamiento.
ideas, posibilidades,
percepciones y usar el
pensamiento creativo.

El método puede parecer extremadamente simple e incluso infantil - pero funciona. He aquí
algunos beneficios del método:

 Es fácil de aprender y utilizar y tiene un atractivo inmediato. La visualización de los

sombreros y de los colores ayuda a ello.
 Da tiempo disponible para el esfuerzo creativo deliberado. Tu puedes pedir "tres minutos
de pensamiento de sombrero verde".
 Permite la expresión legítima de sentimientos e intuiciones en una reunión - sin
justificaciones ni disculpas. "Esto es lo que siento".
 Proporciona una manera simple y directa de conmutar el pensamiento sin ofender. "¿Qué
tal un poco de pensamiento de sombrero amarillo sobre este punto?"
 Requiere que todos los pensadores sean capaces de utilizar cada uno de los sombreros en
vez de quedarse encerrados en sólo un tipo de pensamiento.
 Separa el ego del rendimiento en el pensar. Libera las mentes capaces para poder
examinar un tema más completamente.
 Proporciona un método práctico de pensar para utilizar diferentes aspectos del
pensamiento en la mejor secuencia posible.
 Se escapa de los argumentos en pro y en contra y permite a los participantes colaborar en
una exploración constructiva.
 Hace las reuniones mucho más productivas.

Los sombreros son más efectivos usados en secuencia - utilizando un sombrero en cada momento
para obtener un determinado tipo de pensamiento. Cuando es necesario explorar un tema
completamente y de manera efectiva, se puede crear una secuencia de sombreros y después
usarlos cada uno por turnos: "Sugiero que empecemos con el blanco y después cambiemos al
verde y..." El sombrero azul se utiliza para componer estas secuencias, para comentar sobre el

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tipo de pensamiento que se está produciendo, para resumir lo que se ha pensado y llegar a
conclusiones.

Los Seis Sombreros se pueden usar individualmente, en reuniones, para escribir informes y en
numerosas circunstancias.

6. MÉTODO WALT DISNEY

Sin duda, uno de los grandes genios que podamos recordar en la historia de la humanidad, de
padres a hijos, todos tenemos una concepción acerca del universo Disney.

Walt Disney creó un método consistente en tres pasos para desarrollar procesos creativos de sus

equipos. Basado en un planteamiento sencillo, el Método Walt Disney propone tres
aspectos: soñador, realista y crítico.

El Método Walt Disney es una técnica para evaluar ideas que se realiza en tres fases:
1. Etapa Soñadora: relacionada con el todo vale.
2. Etapa Realista: momento de evaluación para descartar y elegir.
3. Etapa Crítica: ruptura con las ideas de las etapas anteriores, buscando debilidades y
amenazas para posteriormente tratar de aportar soluciones.
A través de la crítica, se pueden evaluar ideas. Por cada idea, hay que escribir el
máximo de críticas posible. A continuación, se desarrollan posibles soluciones para
superar cada debilidad. Por último, se selecciona la idea con el menor número de
debilidades insuperables.
La clave es el aislamiento de cada uno de los pasos, es decir, las ideas que pasan con éxito las
tres fases se desarrollan para crear un producto final.

En definitiva, lo que propone esta metodología al separar los tres aspectos es que no haya

condicionamiento entre dichos enfoques. Al trabajar los pasos por separado se pretende evitar
que los sueños sean interferidos por la realidad y por la crítica.

7. SLEEP WRITING

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La técnica denominada Sleep Writing, es una de las herramientas más sencillas e interesantes
para crear un concepto o encontrar la solución a un problema empresarial. Fundamentalmente, es
una de las muchas técnicas creativas existentes. ¿Su peculiaridad? Pues que se basa en
aprovechar el poder creador del sueño. Se trata, en todo caso, de dejar que el subconsciente halle
la solución al problema que se plantea. Tarea que resulta más sencilla al estar liberada de los
bloqueos propios del estado consciente

Además se trata de una técnica destinada a desarrollar nuestra creatividad y potenciar la

originalidad. Algo muy beneficiosa por ser cualidades muy codiciadas en ámbitos como la
publicidad.

Para utilizarla, los profesionales deberán reunirse y hablar sobre el problema o la idea en
cuestión. Ejemplo: nuestro negocio no consigue captar seguidores en las redes sociales.

Tras debatir sobre el problema y sugerir algunas propuestas volvemos a casa con el problema en
la cabeza. Después de cenar –se recomienda algo ligero-, colocamos una libretita y un lápiz junto
a la cabecera de la cama y nos vamos a acostar. Es necesario que en ese transcurso de tiempo
hayamos cavilado sobre las propuestas. Éstas son tan variadas como mútliples los problemas:
puede ser crear un logo identificativo, realizar algún evento virtual…

A diferencia de la mayoría de las técnicas creativas, el Sleep Writing se realiza de forma

individual. Sin embargo, la experiencia se comparte con el grupo. ¿El objetivo? Desarrollarla y
madurarla.

¿Cómo se práctica?

De la forma más natural y sencilla. Ya acostados y antes de dormir, repetimos varias veces lo
que queremos encontrar. Por ejemplo: quiero encontrar la solución al problema X…

Por lo general, cuando dormimos, solemos soñar. Los sueños y las pesadillas son el reflejo de
nuestras preocupaciones diarias en el subconsciente. Por ello, si a lo largo del día y antes de
quedarnos dormidos, pensamos en la misma cosa –en este caso, el problema-, seguramente se
refleje en el sueño.

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Cuando nos despertemos, anotamos en la libreta todo lo que hemos soñado, sentido y
experimentado. Puesto que el cerebro trabaja mientras dormimos, es probable que en el sueño
encontremos la respuesta al problema. Sino, en su defecto, podremos dar con la herramienta para
solucionarlo.

Un consejo frecuente y aplicable a esta modalidad de técnicas creativas es el de organizar

sesiones de grupo por la tarde. En todo caso, han de hacerse pocas horas antes de irse a la cama.
En ellas se plantea el problema y se debaten las posibles soluciones entre todos los miembros del
equipo.

Otra técnica bastante utilizada es la de analizar nuestros sueños. Para ello conviene enunciarlos
en voz alta, aunque el sentido que le hayamos dado no sea el más habitual. He ahí la dificultad de
esta técnica creativa. Averiguar por qué nuestro subsconciente ha elegido ese enfoque para
abordar el problema.

¿Resulta efectiva?

El Sleep Writing no es una de las técnicas creativas más convencionales. Ni tampoco 100%
eficaz. Ello se debe a que depende de factores como la calidad del sueño o que no despertemos a
tiempo para recordarlo.

Por tanto, el período de tiempo que transcurre entre la visualización  de la información y el
quedarnos dormido es vital.

Aunque pueda sonar a broma, ésta es una de las técnicas creativas más utilizadas por grandes
artistas. Un ejemplo de ello son Dalí. Se trata de aprovechar las asociaciones que lleva a cabo
nuestro cerebro mientras dormimos.

Truco interesante

Ante el inconveniente de no recordar lo soñado, una de las técnicas más difundidas es la utilizada
por el pintor surrealista. Consiste en acostarse en una postura cómoda, con un objeto metálico en
la mano dirigido hacia el suelo. A continuación has de centrarte en el problema e ir relajándote.
Paulatinamente, irás quedándote dormido. Está comprobado que el cerebro entra en su fase

24
creativa a los quince, veinte minutos desde que uno está dormido. Pero no te preocupes. Durante
ese tiempo te habrás relajado lo suficiente como para que tu mano ya no sostenga el objeto. El
ruido de éste al caer contra el suelo funcionará como un despertador. Después sólo has de
apuntar lo primero que tengas en la cabeza. No te preocupes por la ortografía o la sintaxis. Lo
primordial es que plasmes la idea.

A tener en cuenta

Esta técnica es aplicable a cualquier faceta de la vida. Por ello, aunque la practiquemos enfocada
al ámbito laboral, hemos de ser consciente de que son muchas las variables que influyen. El
estado anímico o la situación personal o familiar que estemos pasando condicionan de
forma determinante la manera en qué cómo reaccionará nuestro subconsciente.

8. TECNICA DA VINCI

Es una herramienta inspirada en el proceso creativo que se presume seguía Leonardo Da Vinci, busca
re definir un problema siguiendo una serie de pasos que incluyen: buscar elementos que no encajan
en la definición del problema (cabos sueltos), generar una des-conexión, relajarse y buscar que el
subconsciente se inspire (imágenes, símbolos) para que se pueda abordar el problema de una forma
alternativa; se delimita un lienzo y se dibujan las imágenes que se vienen a la mente de la persona, a
continuación se examina y se evalúa el dibujo, usándolo como fuente de inspiración; se escriben
también las palabras que se vienen a la mente al ver el dibujo y finalmente se combinan todas estas
palabras para construir un párrafo que cumpla la función de re definir el problema inicial.

Se usa para la mejorar la comprensión y posterior resolución de problemas complejos, para generar
una perspectiva fresca y diferente que permita a la persona entender el problema y proponer posibles
soluciones.

9. CRE-IN

Esta metodología implica el uso de técnicas que tienen que ver con la búsqueda interna de la paz,
la reflexión, el relax, la desinhibición, la concentración, la pérdida de la sensación del ridículo,
la risa como expresión de alegría y el llanto como descarga necesaria frente a una situación

25
lógica, mediante el rescate del juego (actividades lúdicas) como vehículo de nuestros
sentimientos, de nuestro placer, de nuestra diversión.

Las técnicas que componen esta metodología provienen del psicodrama, la musicoterapia, la
expresión corporal, el yoga, la gimnasia Fedora y los juegos teatrales.

Asimismo, se combinan con otras técnicas tradicionales como el brainstorming, las

provocaciones al azar, o el collage creativo para lograr objetivos determinados y admite la
inclusión de otras técnicas en parte o en un todo para complementar las metas buscadas.

¿Para qué sirve?

Lograr crecimiento interior de cada participante que será otro después de experimentar este
permanente escudriñar en su interior.

Generar sentimientos nuevos, emociones distintas, estados de ánimo diferentes que cambiaran el
modo de ver las cosas de cada grupo.

Alcanzar una óptica más imaginativa y menos estructurada. Muchos creeran que aprendieron a
imaginar y a soñar como nunca antes lo hicieron, sin darse cuenta que todo lo que encontraron
estaba dentro de ellos : oculto.

Permitirse la sorpresa, cuando crean que al ejercitar las órdenes o mandatos lo que hacen no tiene
nada que ver con la consigna buscada, y luego ésta aparezca ante ellos con un claridad
impresionante.

¿Cómo?

Las metas u objetivos prefijados (consignas) pueden ser individuales o grupales. En los talleres o
focos individuales se pueden conjugar el trabajo personal o el trabajo en equipo o grupo. En el
caso grupal se organizan talleres o focos (o focus) creativos e innovadores para los miembros de
una misma empresa-organización-institución.

26
La diferencia radica en que este foco o taller está compuesto por personas de distintas edades y
diferentes o idénticas áreas de una misma empresa, es decir, tienen una misma identidad
corporativa. Mientras que en el primer caso pueden formar el taller personas de diversa
procedencia y desconocidas entre sí con edades desparejas y objetivos, vidas, trayectorias y
actitudes diametralmente opuestas.

La innovación de esta metodología es que también pueden reunirse personas con intereses
opuestos o yuxtapuestos en donde sus objetivos puedan ser netamente personales o disímiles del
resto y su búsqueda absolutamente personal pero se comienza a compartir a partir de este taller o
foco. Es decir, si bien las primeras experiencias fueron realizadas en empresas con grupos de
vendedores y promotores o personal de atención al cliente y posteriormente con telemarketers,
esta metodología ha dado buenos resultados en personas que individualmente quieren mejorar
profesional o personalmente independientemente de su círculo familiar o de la empresa a la que
pertenece.

CRE-IN parte de la premisa que si nos miramos hacia adentro y comparamos nuestro interior con
lo que nos pasa en nuestro exterior; si podemos relajarnos y “volar” o “jugar”,
desestructurándonos y perdiendo el miedo a sentir y a gozar de las pequeñas cosas de la vida,
seguramente nuevas ideas surgirán como un acto creativo e innovador, tal vez no por ser
excepcionales o poco comunes sino porque nos renuevan o nos recrean.

Crear es Creer o podríamos decir Creer para crear. Sólo si creo en mí mismo, sólo si tengo
confianza en lo que siento y lo que espero puedo alcanzar el estado óptimo para crear. La
confianza y el conocimiento interior es la pieza fundamental y base de todo acto creativo. Si no
creo, no me relajo. Si no creo, no veo mi interior y no dejo que lo mejor de mí salga hacia mi
exterior para que me “ilumine”.

Innovar si no se mira desde el Interior es imposible. El incide diario otorga la oportunidad de ver
las dificultades, de reencontrarnos con nuestros mejores sentimientos. Jugar, o mejor dicho,
permitirnos el juego es creer que podemos crear e innovar.

27
Cuanto más conflictivo es nuestro momento y cuanto más difícil sea nuestra situación
coyuntural, más necesitamos recobrar nuestra fuerza interior, es mayor la necesidad de recuperar
nuestra autoestima, y más tenemos que relajarnos para crear soluciones “mágicas” frente a
momentos duros (Mágicas no significa ilógicas, irreales o imposibles. Mágicas es sinónimo de
ideas que sólo pueden aparecer si “dejo que aparezcan”). Si esto no ocurre, nos deprimimos o
nos encerramos en nuestro propio problema, el cuál empeora día a día y ninguna idea aparece.

Divertirse mientras uno trabaja o estudia. Divertirse aún frente a la tragedia. No es una postura
de “hacer como que no me importa”, no es “fingir que me divierto”, eso no sirve. Divertirse en
momentos difíciles sólo se logra desde el Interior. Si logro encontrarme a mí misma en
mi interior y puedo encontrar allí mi mejor parte, mis mejores momentos, mis fuerzas más
poderosas, mi historia, mis deseos, mi gloria y mi derrota, sólo ahí podré Crecer e Investigar.

CRE-IN es la metodología que investiga en el interior para innovar pues mientras más creeemos,
más crecemos y también más creamos.

Incentivar la imaginación, incorporar nuevas técnicas que me permitan ver la realidad desde otro
ángulo, incrementar mi capacidad de creación, son parte del CRE-IN.

10. BRAINWRITING

DEFINICIÓN:

Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado a través de la escritura. Es como un braninstorming escrito, por lo que las
reglas del brainstorming también se deben dar aquí.

DESARROLLO:

28
Siempre se debe haber explicado previamente el asunto, discutido sobre los puntos principales
del mismo y asegurarse que cada integrante lo comprende. Luego un miembro del grupo coloca
las tres primeras ideas que se le ocurran en la parte superior de una hoja de papel. Esta hoja se
pasa al siguiente integrante del grupo, el cual leerá estas ideas y agregará una mas en el siguiente
espacio. Así se pasa la hoja de persona a persona hasta haber completado la misma. Luego las
ideas recogidas serán discutidas y analizadas en el mismo grupo u otro diferente.

El motor de esta técnica creativa es que al leer las anotaciones anteriores en la hoja de papel el
cerebro de cada integrante reacciona mejor para generar nuevas ideas: las anotaciones previas
funcionan como detonadores creativos.

APLICACIÓN:

Su uso se dirige a generar ideas. Es positiva para usuarios de más edad, minimiza la timidez y al
pasar la idea escrita de uno a otro todas se leen y todas generan nuevas. El hecho de que escribir
es más impersonal que hablar en público, por lo que la técnica funciona muy bien con grupos que
no se conocen previamente o con personas que no están acostumbradas a integrar grupos de
trabajo de este tipo.

A TENER EN CUENTA:

Genera bastantes alternativas (típicamente más de 20). Permite la crítica constructiva y construir
sobre las alternativas. Facilita la discusión de alternativas. Permite que salgan alternativas
disparate, que podrían funcionar.

OBSERVACIONES:

Existen muchas variantes de esta técnica, es recomendable ojear distintas variantes antes de
empezar a generar ideas para el éxito de la sesión.

Variante de la Pila:  De cinco a ocho participantes se sientan alrededor de una mesa, cada uno
con un lápiz y un bloc de papel.
El líder del grupo presenta un problema al grupo y escribe el enunciado del problema en un lugar

29
visible para todos. El grupo lo discute para asegurarse que todos los participantes lo comprenden.
Si aún no se ha iniciado la pila, se crea haciendo que cada persona escriba cuatro ideas en una
hoja de papel, y poniéndolas a continuación, cara abajo, en el centro de la mesa. Los
participantes sacan un papel de la pila y añaden ideas o comentarios. Siempre que quieren,
vuelven a poner en la pila, cara abajo, el trozo de papel con el que han estado trabajando, cogen
otro, y añaden más ideas en la nueva hoja. En cualquier momento, si así lo prefiere, un
participante puede comenzar una nueva hoja de su propio bloc y, en el momento oportuno,
añadirla a la pila. Al cabo de 20-30 minutos, se acaba el proceso, y se recogen las hojas de ideas
para evaluarlas posteriormente.

Variante de varias hojas:  Para esta variante es mejor ordenar al grupo en forma de círculo.
Cada integrante tomará una hoja en blanco y escribirá en la parte superior de la misma la primera
idea que se le ocurra. Luego este pasará la misma a la persona de derecha y recibirá de esta
forma otra hoja. También se pueden intercambiar hojas colocando todas en un montón y
repartiendo las mismas de forma aleatoria, aunque esta forma no asegura que todos los miembros
tengan igual exposición a cada idea principal. Una vez que se recibe una nueva hoja, se coloca
una idea o comentario debajo de la última línea escrita, y se repite el proceso hasta haber llenado
todas o la mayoría de las hojas.

C. EVALUAR IDEAS
1. ANÁLISIS DAFO

El Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) es una técnica de

evaluación diseñada en su origen por Albert Humphrey durante los años 60 y 70 en EEUU. Esta
técnica es aplicable a diferentes ámbitos: personal, asociaciones, empresarial, administraciones,
entre otros.
No es una técnica de creatividad pero puede ser útil en la fase previa a la generación de ideas,
determinando el objetivo creativo y en la fase de evaluación, cuando ya existe una idea y se
procede a valorar su implantación.
Un DAFO se obtiene realizando los siguientes pasos:

30
1. Analizar las áreas en las que se divide la técnica.

Área interna: analizar las Debilidades y Fortalezas de la empresa, identificando los

puntos débiles y fuertes de la organización, elaborando dos listas.
- Debilidades: recursos y situaciones que limitan aprovechar las oportunidades. Se
trata de evitarlas y/o eliminarlas.
- Fortalezas: capacidades, potenciales y elementos fuertes de la propia empresa que
son muy beneficiosos para el posicionamiento y el progreso. Ayudan a aprovechar las
oportunidades por lo tanto hay que tratar de explotarlas al máximo.
Área externa: analiza las Oportunidades y Amenazas que puede producirse en el
mercado, elaborando dos listas.
- Oportunidades: aquellas situaciones positivas que se generan en el entorno y que se
pueden/deben aprovechar para el desarrollo de la organización.
- Amenazas: fuerzas contraproducentes que proceden del entorno que limitan el
progreso de la organización como la competencia.
Este análisis interno y externo tiene como finalidad la situación de nuestra
organización en el terreno competitivo y nos ayuda a identificar mejor nuestra posición
en estos dos niveles para poder explotar nuestras fortalezas, controlar y/o detener nuestras
debilidades, evitar amenazas y aprovechar al máximo las oportunidades.

2. Esquema DAFO. Se realiza un análisis interno y externo completo tal y como se

detalla en el punto 1, centrándose principalmente en el eje positivo del DAFO: Fortalezas
y Oportunidades.
En el análisis interno se estudian las Debilidades (eje negativo) y las Fortalezas (eje
positivo).
El análisis externo estudia las Amenazas (eje negativo) y las Oportunidades (eje
positivo).

2. Establecer la o las estrategias a emplear.

3. Con las claves que ofrece el análisis DAFO resulta notablemente más fácil dirigir la
estrategia.

31
 2. THE CHECKERBOARD
¿Qué es?
Checkerboard se trata de una técnica de creatividad para evaluar ideas que te permite medir cada
idea en relación con un conjunto de criterios específicos.

¿Cómo?
Los pasos a seguir para el desarrollo de la técnica son:

1. Desarrolla una lista de los criterios más relevantes para evaluar, detectar, seleccionar y

apoyar cada idea. Estos podrían incluir: “bajo coste”, “conveniente”, “nicho de mercado”,
“requieren poco tiempo”, y así sucesivamente.
2. Escribe estos criterios en la parte superior de una hoja de papel.
3. Haz una lista con todas tus ideas en una sola columna hacia abajo en el lado izquierdo del
papel.
4. Por cada idea, haz una señal debajo de cada criterio según corresponda en relación a
sus ventajas.
5. Selecciona la idea que tenga más señales.

3. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN

La matriz de priorización es una herramienta que permite la selección de opciones sobre la base
de la ponderación y aplicación de criterios.
Hace posible, determinar alternativas y los criterios a considerar para adoptar una decisión,
clarificar problemas, oportunidades de mejora y proyectos. En general, establece prioridades
entre un conjunto de elementos, para facilitar la toma de decisiones.
La aplicación de la matriz de priorización conlleva un paso previo de determinación de las
opciones sobre las que decidir, así como de identificación de criterios y de valoración del peso o
ponderación que cada uno de ellos tendrá en la toma de decisiones.

32
La matriz de priorización consiste en la especificación del valor de cada criterio seleccionado
para, posteriormente, analizar mediante el despliegue de distintas matrices tipo-L, el grado en
que cada opción cumple con los criterios establecidos.

Elaboración de la Matriz de Priorización

1. Definir el objetivo.
En primer lugar, el planteamiento del objetivo ha de ser claro y explícito.

2. Identificar las opciones.

Es posible que las opciones estén ya presentes, es decir, se hayan definido previamente. En caso
contrario el equipo deberá generar las alternativas posibles para alcanzar el objetivo.

3. Elaborar los criterios de decisión.

Si los criterios no están determinados, el equipo elabora una lista consensuada. Los criterios
deben definirse nítidamente para que su significado no ofrezca duda a los miembros del equipo.

4. Ponderar los criterios.

Mediante una matriz tipo-L se ponderan los distintos criterios, confrontándolos con los demás.
Para ello, y partiendo del eje vertical, se compara el primer criterio con los restantes, asignando
el valor más apropiado según la tabla de valores existente al efecto.

33
5. Comparar las opciones
Se comparan todas las opciones entre sí en función de cada uno de los criterios. Se crean para
ello tantas matrices tipo-L como criterios se han definido, estableciendo las comparaciones de las
opciones a analizar en cada uno de los criterios.

34
6. Seleccionar la mejor opción
Finalmente, se utiliza una matriz tipo-L en la que se compara cada opción sobre la base de la
combinación de criterios. En esta matriz resumen se sitúan los criterios en el eje vertical y las
opciones en horizontal.
Para cada celda de la matriz de priorización se multiplica el valor obtenido de “ponderación del
criterio” (para cada criterio) por el valor de “calificación de la opción” (para cada opción).

La matriz de priorización constituye un potente instrumento para la toma de decisiones. Un tanto

laboriosa, puede facilitarse enormemente con el uso de herramientas informáticas.

4. MAPIT

Se trata de una técnica de creatividad para evaluar ideas. Tan sólo necesitas papel, lápiz y

la creatividad que ya está en tí.

¿Cómo?

35
 1. Establece tu criterio de evaluación. Si tienes problemas para encontrar una buena lista, las
ocho preguntas de la técnica de evaluación “ocho factores” son buenos puntos para
empezar.
2. Para cada idea, dibuja un círculo grande en una hoja de papel.
3. Trata de que cada idea coincida con tu criterio dividiendo el círculo en secciones. Uno
para cada uno de los criterios.
4. Usa diferencias en tamaño, color o diseño para reflejar como de importante es cada
aspecto dentro de la idea en su conjunto. Identifica cada parte con un símbolo o una frase
corta.
5. Estudia el mapa y pregúntate a ti mismo/a: ¿hay algún área que quiera cambiar? ¿Hay
algo que me gustaría limitar, dejar caer o eliminar? ¿Hay algo que falte que debería incluír?

5. TECNICA GRUPO NOMINAL

La TGN se desarrolla en una reunión estructurada de grupo que procede con las siguientes
características:

 Imaginemos una sala de reuniones en la cual se sientan de siete a diez personas

alrededor de una mesa a la vista unos de otros; sin embargo, al comenzar la reunión no se
hablan entre sí, y cada una de las personas escribe ideas en un cuaderno que tiene delante.
 Al final de un período de cinco o diez minutos cada persona, por turnos (interacción
múltiple) presenta una idea que ha escrito en su lista privada.
 Un registrador escribe esa idea en una pizarra que está a la vista de los demás
miembros del grupo. Todavía no hay discusión en este punto de reunión, sino sólo el
registro de ideas privadamente manifestadas. La presentación por turno continúa hasta
que todos los miembros indican que ya no tienen más ideas que compartir.
El producto de esta fase nominal de la reunión es una lista de proposiciones que, por lo regular,
incluye de dieciocho a veinticinco.

36
Durante la fase siguiente sigue la discusión pero está estructurada de tal manera que se trata cada
una de las ideas antes de la votación independiente. Esta discusión se realiza pidiendo aclaración,
o relacionando una idea con otra con el propósito de depurar la lista.

A continuación tiene lugar la votación independiente; cada uno de los miembros, en privado y
por escrito, selecciona prioridades al ordenar por categoría (o al dar puntuaciones). La decisión
del grupo es el resultado matemáticamente agrupado de los votos individuales.

En resumen, el proceso de la TGN es como sigue:

1. Generación en silencio de ideas que se ponen por escrito.

2. Retroalimentación por turnos de los miembros del grupo, con el fin de registrar en la
pizarra cada idea en una frase concisa.
3. Discusión de cada una de las ideas registradas, con fines de aclaración y depuración.
4. Votación individual sobre la prioridad de las ideas, la decisión del grupo se obtiene
matemáticamente mediante la ordenación por categorías o puntuación.

Así, la TGN supera los diversos problemas que son típicos en los grupos que interactúan. Los
objetivos del proceso pueden presentarse como sigue:

1. Asegurar los diferentes procesos para cada una de las fases de creatividad.
2. Equilibrar la participación entre los miembros.
3. Incorporar técnicas de votación matemáticas en la recopilación del juicio del grupo.

D. DESARROLLAR PROTOTIPOS

1.

E. IMPLEMENTAR LA INNOVACION

1. QFD

37
El despliegue de la función de calidad (Quality, Function, Deployment) (QFD) es una
herramienta que ayuda al equipo interfuncional a organizar y relacionar la información obtenida
durante las etapas del proceso de planificación (Hauser y Clausing, 1989, pp. 31-43). QFD es
una metodología de planificación que introduce el control de calidad en la etapa del diseño y
desarrollo de un producto o servicio. Es un mecanismo formal para asegurar que la "voz del
consumidor" sea escuchada y tomada en cuenta en todas las etapas del desarrollo del producto o
servicio. El QFD colabora en el equipo internacional de marketing, I+D (investigación y
desarrollo), fabricación y ventas, ayudándolos a centrarse en el desarrollo de productos. Brinda
procedimientos y procesos para mejorar la comunicación centrándose en el lenguaje del cliente.
El significado de cada una de las palabras que forman su nombre son:
· Quality: Calidad, características, atributos o cualidades que los clientes requieren de cierto
producto y/o servicio.
· Function: Función, actividades que se requiere instrumentar para lograr las características
deseadas.
· Deployment: Desarrollo, integración o sistematización de las actividades que ayudarán al
logro de los requerimientos del producto o servicio.
Yoji Akao (1993) desarrolló el Despliegue de la función de calidad, en el astillero de la
Mitsubishi en Kobe. La QFD tiene como objetivo transformar los requerimientos o necesidades
de los clientes en acciones para satisfacerlos (NASA 2002; Pola, y Palom,1995).
Se desarrolla en cuatro fases que son las siguientes: (ver tabla 11 )
 
Tabla 11 desarrollo del
 
QFD
Fase Descripción
Se identifican los requerimientos del consumidor (voz del
1. Planificación del producto
cliente).
Se establecen las características que deben tener los
2. Diseño del producto
componentes del producto o servicio.
Se estructuran las actividades necesarias para lograr los
3. Diseño del proceso
componentes establecidos.
4. Preparación de la Se determina el programa de elaboración de cada uno de los
producción componentes y la integración de los mismos.
 

38
 Don P. Clausing (1989, p.1) señaló que el QFD involucra dos conceptos primordialmente: el
formato y el comportamiento organizativo. En el formato se establece que existe una estructura
de trabajo definida además de las herramientas que apoyan la generación de información y la
documentación de la misma sirve de apoyo para estructurar la información obtenida. El
comportamiento organizacional menciona que existe un énfasis total en el trabajo de equipos
multidisciplinarios o multifuncionales, con representantes de diferentes áreas de la empresa, y
que se utiliza un estilo de toma de decisiones que se basa en el consenso.
La analogía más usada para explicar como está estructurado el QFD es una casa. La figura 16
muestra como se reúne una matriz QFD básica. La pared de la casa en el costado izquierdo,
componente 1, es el input del cliente. Esta es la etapa en el proceso en la que de determinan los
requerimientos del cliente relacionados con el producto. El techo interior de la casa es el
componente 2 y se utiliza para satisfacer los requisitos de los clientes para lo cual la organización
trabaja ciertas especificaciones de cometido, y pide a sus proveedores que hagan lo mismo.

 
La pared derecha de la casa, componente 3, es la matriz de planificación, es el componente
que se usa para traducir los requerimientos del cliente en planes para satisfacerlos o
sobrepasarlos. Se marcan los requisitos del cliente en una matriz y los procesos de desarrollo en

39
otra, jerarquizando los requisitos del cliente y tomando decisiones relacionadas para las mejoras
necesarias en los procesos de manufactura. El centro de la casa, componente 4, es donde se
convierten los requisitos del cliente en términos o expresiones concretas, p.e. si un cliente quiere
que la vida operativa (útil) de tu producto sea de doce meses en lugar de seis, ¿qué significa esto
en términos de los materiales empleados?, ¿diseño?, ¿procesos? etc.
El fondo o base de la casa, componente 5, es donde se jerarquizan los requisitos del proceso
que son críticos. ¿Qué requisito es más importante en términos de satisfacer o sobrepasar los
requisitos del cliente?, ¿cuál es el siguiente, y así sucesivamente?
El techo exterior de la casa, componente 6, es donde se identifican las interrelaciones. Estas
interrelaciones tienen que ver con los requisitos de la organización. En vista de los requisitos de
su cliente y de sus capacidades, ¿qué es lo mejor que puede hacer la organización? Este tipo de
pregunta se contesta aquí.
En un estudio sobre el Despliegue de la Función de Calidad realizado en los Estados Unidos
(Griffin 1992 pp 171-187) sugiere que el mayor impacto del QFD ha sido una mejora en el
proceso de desarrollo de productos, para su eficacia en el largo plazo.
Los sistemas de calidad necesitan que los distintos departamentos de las empresas cooperen
entre sí, porque es imprescindible la relación y cooperación entre todos los departamentos de las
empresas. El QFD mejora la comunicación, además mejora el éxito del mercado, asegurando que
cada una de funciones de la empresa se oriente a brindar beneficios al consumidor.

II. HERRAMIENTAS DE LAS ETAPAS DEL PROCESO DE INNOVACION PARA

DESARROLLAR INNOVACION EN UN PRODUCTO DEL SECTOR DE
DEPORTES

A. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES

Para esta fase, se reproducen todos los videos descargados, y se revisaron los principales temas
que hacen tendencia en la actualidad en cuanto al mundo deportivo, estando muchos de estos
relacionados con los equipos tecnológicos que se emplean como soporte para la realización de
diferentes deportes, de forma que se pueda mejorar la precisión al definir a los ganadores del
juego. Por otro lado, otros puntos que destacan son el desarrollo de nuevas prendas de vestir,
calzado, y otros accesorios con características innovadoras que permiten, por ejemplo:

40
monitorear el ritmo cardiaco de los competidores, determinar el nivel de grasa corporal del
deportista, reducir la temperatura corporal, entre otras. Existen también otros aspectos
interesantes encontrados, como son la mezcla de deportes, de forma que se logre un deporte que
requiera tanto esfuerzo físico como mental, como es el caso de Chessbox (una mezcla de box y
ajedrez).
Además, se han revisado diversas herramientas para las diferentes etapas de innovación,
siendo dos de ellas las que más se adecuan a nuestras capacidades y necesidades. Las
herramientas a utilizar en esta etapa son Brainstorming y Google Storming.
A continuación, se encuentran las oportunidades identificadas.

- No existe mucho uso de la tecnología cuando se desarrollan competencias locales, por lo

que la mayoría de veces los resultados son inexactos.
- No existen muchos deportes que permitan conectar tanto la parte física como mental del
individuo.
- Existen muy pocos juegos de mesa orientados al aprendizaje y desarrollo del dinamismo
en los niños y adolescentes.
- No existen muchas competencias deportivas en nuestro país orientadas a demostrar las
habilidades de los individuos en cuanto a los deportes electrónicos.
- No existen muchos centros especializados en nuestra ciudad, que ayuden a desarrollar el
potencial en deportes de participación individual.

ESQUEMA

B. GENERACIÓN DE IDEAS

Para esta etapa del proceso se utilizará el método 4x4x4, debido a que somos 4 los integrantes
que conforman el grupo de trabajo, los cuales generarán las ideas de acuerdo a las inquietudes y
oportunidades que existen en el sector. A continuación, se muestra el esquema con la generación
individual de ideas por parte de los integrantes del equipo.

41
Integrantes
Rodrigo Brayan Andrea Alberto
del equipo

Juegos de mesa
que vaya
dirigido a los
jóvenes y niños
en edad escolar
Sensores que Centro de Sistema de
según sus
detecten la promoción de monitoreo
necesidades, por
Idea 1 anotación de un deporte en los completo de la
ejemplo, un
punto en un colegios. actividad física.
juego en el que
partido de vóley.
puedan aprender
de alguna
materia en
particular.

Desarrollar un
aplicativo con
una recreación Dispositivo para
milimétrica 3D medir la
Competencias
del estadio para frecuencia
deportivas de
Fabricar un la compra de cardíaca de los
Idea 2 deportes
sensor adaptable entradas en la jugadores
electrónicos.
cual el cliente durante el
elige partido y
exactamente prevenir infartos
donde sentarse.

Crear un deporte Abrir un centro Cascos casi Fabricar un

Idea 3
que contacte la de apoyo a los irrompibles para juego de mesa

42
 evitar
parte física con deportistas
conmociones con nuevas
la mental. destacados.
cerebrales. reglas

Crear una Crear una

pulsera que institución
incluya una privada de apoyo
Hacer un juego
Fabricar unas aguja para a las
de mesa para
zapatillas determinar el federaciones
Idea 4 niños, que ayude
autoajustables al grado de nacionales, con
a aprender a leer
tamaño del pie hidratación del el fin de fabricar
a los niños.
cuerpo y la accesorios
temperatura deportivos a un
corporal precio más bajo

ESPECIFICAR EL METODO USADO

COLOCAR ESQUEMA ESPECIFICADO

- Sensores que detecten si se hace un punto o tanto.

- En caso del vóley se podría poner un sensor con alarma que indique cuando una jugadora
toca el net.
- Crear un deporte que contacte la parte física con la mental.
- Juegos de mesa que vaya dirigido a los jóvenes y niños en edad escolar según sus
necesidades, por ejemplo, un juego en el que puedan aprender de alguna materia en
particular.
- Competencias deportivas de deportes electrónicos.
- Abrir un centro de apoyo a los deportistas destacados.
- Centro de promoción de deporte en los colegios.
- Desarrollar un aplicativo con una recreación milimétrica 3D del estadio para la compra
de entradas en la cual el cliente elige exactamente donde sentarse.

43
- Cascos casi irrompibles para evitar conmociones cerebrales.
- Sistema de monitoreo completo de la actividad física.

C. EVALUACIÓN DE LA IDEA

Usando el análisis DAFO procederemos a la evaluación de la idea más óptima.

IDEA ESCOGIDA
En base a los resultados de los métodos escogidos hemos identificado la siguiente idea:

- Juegos de mesa que vaya dirigido a los jóvenes, adultos y público en general según sus
necesidades, por ejemplo, un juego que puede conectar la capacidad física y la capacidad
mental del participante.

ORIGE PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES

N
Fortalezas Debilidad
es

44
 INTERNO
 Producto innovador.  Marca desconocida.
 Desarrollo de habilidades y  Falta de experiencia con
capacidades mentales y respecto a las reglas del
físicas. juego.
 Distracción y  Límite de participantes.
disminución de estrés. 
 Fortalecer
relaciones
sociales.
 Producto
rentable.


Oportunidad Amenaza
es s
EXTERNO

 Costo accesible en el
 Incremento de competencia
mercado.
 Ingreso de futuros
 Amplia capacidad de competidores.
mercado.  Desarrollo virtual del juego
por terceros.
 Desarrollo virtual del
juego.
Fuente: Elaboración Propia

D. DESARRROLLO DEL PROTOTIPO

Para el desarrollo de este tipo usaremos el CHECKINGBOARD como método.

45
 Desarrolla una lista de los criterios más relevantes para evaluar, detectar, seleccionar y

apoyar cada idea. Estos podrían incluir: “bajo coste”, “conveniente”, “nicho de

mercado”, “requieren poco tiempo”, y así sucesivamente.

 Escribe estos criterios en la parte superior de una hoja de papel.

 Haz una lista con todas tus ideas en una sola columna hacia abajo en el lado izquierdo

del papel.

 Por cada idea, haz una señal debajo de cada criterio según corresponda en relación a

sus ventajas.

 Selecciona la idea que tenga más señales.

Al analizar los primeros puntos, hemos identificado la falta tecnológica en el sector el

cual trabajaremos, viendo esta oportunidad de innovación al tener limitantes tecnológicas
como para el desarrollo de un software para ciertos deportes mencionados como el vóley
o el simple hecho de comprar entradas en tiempo real y con un simulador el cual requiere
la ayuda de un software para la elaboración de este vamos a identificar las variables, las
cuales nos ayudaran a empezar el desarrollo de nuestro prototipo el cual nos servirá como
ejemplo o modelo como finalidad.
1. VARIABLES FUNCIONALES.
 CARACTERÍSTICAS DEL JUEGO.
Empezaremos con la conexión importante que nuestro juego tiene con la
habilidad mental y ciertas habilidades físicas, siendo estas como la atención al
juego en todo momento y la tranquilidad que se desarrollará en este y la
rapidez inmediata en respuesta de como se desarrolle el juego.
 FUNCIONALIDAD.
Comenzaremos usando colores y números para el desarrollo de este, primero
tenemos que identificar los números necesarios que acompañaran a estos para
establecer su función respectiva.
 REGLAS.

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 Hay una serie de reglas las cuales vamos a establecer para mantener la ética y
honestidad en el juego una vez iniciado.
Cada número y color irá acompañado con un estímulo de parte del jugador y
los adversarios para que en cuanto sea el turno de uno, el siguiente esté atento
y tenga algo que hacer al mismo tiempo.
Habrá en cada turno sin excepción un cierto tipo de punición o castigo al no
seguir correctamente las reglas y también en el desarrollo del juego debido a
que se requiere 100% de atención de principio a fin.

2. VARIABLES EMOCIONALES.
 DESESTRÉS.
Ciertamente habrá actividad física estándar lo cual generará un poco esfuerzo
físico de parte de cada jugador, entonces identificamos el desestrés debido que
la solución o alivio de éste en la actividad física.
 APRENDIZAJE.
Si lo clasificamos en rondas cada inicio y fin de juego, después de cada ronda
se asegura que cada jugador participante del juego elaborará una estrategia en
base a la experiencia que este tuvo al culminar la primera ronda.
Cada ronda muestra varios tipos de cómo ganar en el juego, esto quiere decir
que en todas las rondas cada jugador aprenderá como se juega y también como
elaborar otra táctica para la participación a la siguiente ronda.
 CONVIVENCIA.
Si bien es cierto aún no hemos establecido la cantidad de jugadores que
participaran en cada ronda del juego, pero estimamos que hasta 8 jugadores
como máximo y 2 como mínimo, es necesario indicar que mostrará ciertos
puntos importantes socialísticos como ventajas que nuestro juego a ofrecer
tiene, uno de ellos es el desarrollo de nuevas amistades entre los jugadores
participantes del juego, también es importante decir que en cada juego de
competencia se desarrollan ciertos tipos de alianzas que benefician a cada
jugador, este no es la excepción, aseguramos que cada jugador tendrá como

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mantenerse en contacto obligatoriamente con los jugadores participantes del
juego.
También cabe mencionar que cada ronda al finalizar, los jugadores mostrarán
sus cartas en la mesa, es decir, que estos se abrirán a nuevos consejos de parte
de otros motivando así el primer punto mencionado, desarrollo de nuevas
amistades.

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