CAPITULO VI

Organización del departamento de enfermería y del recurso

Los hospitales tienen asignadas las funciones de prestación de asistencia

especializada, promoción de la salud y prevención de la enfermedad, conforme a los
programas de cada área de salud, así como las de investigación y docencia,
complementándose sus actividades con las desarrolladas por la red de atención primaria
del área correspondiente, a fin de producir servicios de salud idóneos para satisfacer
constantemente las exigencias de cantidad, calidad, precio y lugar de la comunidad a la
que dirige.

Ahora bien, todo ello requiere de una organización que, como tal, es el conjunto de
los medios humanos y materiales disponibles, en función de la consecución de un fin,
precisando dependencias e interrelaciones entre los distintos componentes de la
organización.

En este sentido, la organización del departamento de enfermería debe estar

armonizada en la política de planificación de recursos, de acuerdo con unos objetivos y
directrices institucionales del resto o del conjunto del centro, es decir la organización del
departamento de enfermería depende del sistema de organización adoptado por la
institución.

Dicho esto, procederemos a profundizar un poco más sobre la organización del

departamento de enfermería, pero antes sería importante tener un concepto de lo qué es
el departamento de enfermería.

Acorde a María Balderas, el departamento de enfermería se le considera el núcleo

del hospital y se le conceptúa como:

“Parte integrante de una institución médica, sanitaria o asistencial, que presta

un servicio de enfermería eficiente, eficaz y oportuno al paciente, la familia y la
comunidad. Asimismo, es fuente de información de profesionales de la salud y es el
área donde se integran las acciones del equipo médico, las cuales culminan en una
proyección de la institución hacia los usuarios”.
 Es decir, el departamento de enfermería presta un servicio ininterrumpido las 24
horas de los 365 días del año, concentra al personal que representa la mayoría del total
e integra las acciones del equipo de salud para ser proporcionadas al paciente; con los
objetivos de:

• Proporcionar atención de enfermería, con base en un método propio que

permita la toma de decisiones constante de acuerdo con la valoración
diagnostica y el tratamiento de enfermería.
• Coordinar las acciones de equipo de salud que demanden la atención médica
que requiere el paciente.
• Proporcionar al paciente y familiares educación para el autocuidado
responsable de salud.
• Y, prestar servicios de enfermería de calidad que logren una proyección
extramuros de la institución.

Aclarado esto, iniciaremos con la descripción de la organización del departamento

de enfermería partiendo con el modelo de organización de la ubicación del departamento
de enfermería y finalizaremos con el modelo de la organización de sus recursos.

Modelo de organización de la ubicación del departamento de enfermería.

Por lo que se refiere a la ubicación del departamento de enfermería, la planta física

debe contener básicamente:

1. Oficinas para:

• Jefe de enfermeras
• Subjefes de enfermeras

2. Y un control o estar de enfermería, con la siguiente distribución (Ver Imagen

nº1):

• Zona de operación al centro de los cubículos de los pacientes, con

posibilidades de mantener el control de acceso a los mismos. Es importante
delimitar el área de registros clínicos (expedientes) y el área secretarial.
 • Cuarto u office de medicamentos, con espacio suficiente para la preparación
de tratamientos medicamentosos.
• Habitaciones de tratamientos especiales, indispensable para proporcionar
algunos procedimientos que requieran aislar al paciente.
• Zona de almacén de material y equipo de uso constante.
• Sala de estudio.
• Y sistema de comunicación.

Imagen nº1

Modelo de la organización de sus recursos.

Recursos humanos

Enfermería a lo largo de la historia ha desarrollado y mantenido una organización

de los recurso humanos eficaz, basada en la necesidad de una mayor coordinación y
organización de trabajo las 24 horas del día de los 365 días al año. Esto quiere decir que
está diseñada y bien definida para precisar los puestos, las obligaciones y las
responsabilidades de cada integrante de tal manera que las obligaciones, el esfuerzo total
puede ser aplicado y coordinado.
 En síntesis, la organización de los recursos humanos va determinada en la
subdivisión de los órganos en niveles jerárquicos, aplicados a la división de trabajo y a la
especialización que este requiere.

En este sentido, esto se traduce en que la organización de los recursos humanos está
representada en forma de pirámide, en la que se define los niveles jerárquicos y la
composición de cada nivel, delimitando su responsabilidad y autoridad.

Al respecto Balderas María, expresa el modelo más usual en la organización de los

recursos humanos de enfermería es el lineal.

En pocas palabras, esto indica que los mayores niveles jerárquicos se encuentran en
la cima del modelo de organización, mientras que los niveles jerárquicos más bajos se
localizan en la base del modelo, y las demás escalas intermedias, en la parte intermedia.

Desde este punto de vista, Balderas María lo refiere de la siguiente manera:

...El puesto de mayor jerarquía en el departamento de enfermería es el de jefe de

enfermeras y el puesto inmediato inferior al de jefe es el de subjefe...

Por su parte, Fernando Lamata Cotanda indica “los profesionales que se sitúan en
la base: auxiliares, técnicos y enfermeras son los que llevan a cabo y ejecutan el trabajo
básico, para el cual el departamento fue organizado. El personal situado en el nivel
medio del modelo, jefes de equipo y supervisores, son responsables de la toma de
decisiones programadas que dirigen las actividades cotidianas de la organización. El
personal que se encuentra en la parte superior, la dirección de enfermería, subdirectores
y adjuntos o supervisores de área, están implicados en la toma de decisiones no
programadas, responden a establecer objetivos, motivar a el personal y evaluar el
rendimiento del departamento”.

En fin, la burocracia en los distintos niveles aumenta a medida que se va

ascendiendo de la base a la cúspide.
Ejemplo

Recursos materiales

Como es de saberse la organización del departamento de enfermería tiene escritas

las líneas de autoridad, responsabilidad y comunicación; y establece estándares de
cuidados así como sistemas de evaluación para los mismos, normas y procedimientos en
cuanto al desempeño de los profesionales, protocolos de actuación y evaluación de los
mismos. Esto es, que el departamento de enfermería en su organización, cuenta con
dossier de documentos donde recoge normas de funcionamiento y procedimiento de
actuación como:

• Asignación de cuidados de enfermería.

• Administración de medicamentos.
• Descripción de puestos de trabajo.
• Perfiles profesionales
 • Manual de procedimientos de enfermería.
• Manual para personal de nueva incorporación al centro.
• Manual de organización.
• Registros e informes de cuidado.
• Recepción y alta de paciente.
• Calidad de cuidados.
• Seguridad del paciente.
• Y ética en la práctica de enfermería, entre otros.

Calculo del personal por servicio según categorías de cargos.

Antes de iniciar con el cálculo del personal por servicio según categoría de cargo,
es necesario e importante destacar que dicho calculo se encuentra inmerso dentro de la
programación de plantilla; por esta razón, en esta sección se estará describiendo todo lo
correspondiente a la programación de plantilla, hasta llegar al punto que compete en este
trabajo que es el “calculo del personal por servicio según categorías de cargo”.

Dicho esto, partiremos a continuación con la descripción de la programación de

plantilla conforme a lo expuesto por Ann Marriner Tomey, en su obra Administración y
Liderazgo en Enfermería.

Programación de la plantilla

Dentro de los equipos de trabajo de un hospital, el equipo de enfermería supone el

60% de la plantilla total, lo que hace que a la hora de definir las necesidades de recursos
humanos entre en juego diversos factores; unos de ellos es el control del gasto y por otro
lado el garantizar los cuidados que proporcionan las enfermeras a los pacientes, ligados a
las cargas de trabajo y el nivel de dependencia de los mismos.

En este sentido y de acuerdo con lo expuesto, se plantea en sí la siguiente

interrogante ¿Qué es la programación de plantilla?

La programación de plantilla es la planificación de los turnos de trabajo personal.

 Vale decir en este momento, que las programaciones de plantilla están influidas en
gran medida por las políticas de plantilla; por lo que para determinar las políticas de
plantilla, deben considerase las siguientes cuestiones:

¿Cuál es la mejor organización de plantilla?: centralizada o descentralizada en áreas

clínicas o unidades de enfermería?

¿Quién es responsable de la programación original o de los ajustes diarios?

¿Dónde se anuncian los horarios de enfermería y se guarda una copia exacta?

¿Para qué período se prepara la programación: una, dos, cuatro o seis semanas?

¿Con qué antelación conocerá el personal su programación de trabajo?

¿Se hará un ajuste de plantilla basado en la identificación de las necesidades del

paciente?

¿Habrá rotación de turnos?

Si hay rotación de turnos, ¿con qué frecuencia: diaria, semanal, mensual?

¿Cuánto tiempo debería transcurrir entre la rotación de turnos?

¿Qué día da inicio a la semana laboral, el domingo o el lunes?

¿Habrá dos días libres cada semana o una media global de dos días cada semana?

¿Cada cuánto tiempo se garantiza un fin de semana libre?

¿Qué días comprende un fin de semana: viernes, sábado, domingo?

¿Los días libres serán sueltos o consecutivos?

¿Cuáles son las máximas y las mínimas extensiones de trabajo?

¿Cuántos días de fiesta y de vacaciones se conceden?

¿Con qué antelación deberían pedir los empleados su tiempo libre?

 ¿Cómo se determinará el período de vacaciones?

¿Se empleará ayuda a tiempo parcial?

Si es así, ¿cuál es la proporción más económica entre personal a tiempo parcial y a

jornada completa?

¿Se permitirá a la ayuda a tiempo parcial especificar cuándo puede y cuándo no

puede trabajar?

¿Se requerirá la ayuda a tiempo parcial para trabajar los fines de semana? Si es así,
¿con qué frecuencia?

Ahora bien, a la luz de lo expuesto procederemos a dar respuesta a cada una de estas
interrogantes iniciando con la programación centralizada, descentralizada y
autoprogramación; después continuaremos con turnos de trabajo rotativos o alternos,
turnos permanentes, programación de bloque o cíclica, programación variable de la
plantilla, semana laboral de turnos de ocho horas durante cinco días, semana laboral de
turnos de diez horas durante cuatro días, diez horas diarias más turnos de cinco a seis
horas, semana laboral de turnos de diez horas durante siete días, semana laboral de turnos
de doce horas durante siete días, plan Baylor, variaciones y variables que afectan a la
planificación de la plantilla; posteriormente explicaremos los estudios de planificación de
plantilla, los sistemas de clasificación de los pacientes, los modelos de tiempo y las
formulas de planificación de plantilla o calculo de personal por servicio según categoría
de cargos; finalmente para terminar con este apartado expondremos la planificación para
atender las necesidades fluctuantes y el cálculo de material o equipo.

Programación centralizada

La programación centralizada consiste en una planificación llena de equidad con

los empleados a través de una aplicación de las políticas coherente, objetiva e imparcial,
así como las oportunidades para la contención de costos a través de un mejor uso de los
recursos.
 De igual forma, la programación centralizada también libera a las enfermeras jefe
de deberes que requieren un tiempo considerable, ahorrándoselo para la realización de
otras actividades.

No obstante, la programación centralizada no escapa a la crítica. La falta de

tratamiento individualizado de los empleados es una de las quejas de los jefes, y la
programación centralizada ha llevado a la superficie problemas de organización y
dirección previamente inidentificados.

Por otra parte, los problemas de organización y dirección pueden ser reducidos
cuándo: 1) la filosofía y las metas del servicio de enfermería son identificadas; 2) las
metas, objetivos y estructura organizativa son definidas; 3) se establecen las políticas de
programación; 4) se fijan los estándares de las prácticas de cuidados de enfermería; 5) la
agudeza de los cuidados se determina en relación a las necesidades de plantilla; 6) las
necesidades del paciente, las políticas del personal relativas a las vacaciones y a los
permisos, y el desarrollo de la plantilla son cuestiones a tener en cuenta a la hora de
realizar las programaciones de personal, y 7) se mide la calidad de los cuidados.

Ahora bien, la resistencia a la programación centralizada puede reducirse cuando

las enfermeras jefe preparan y controlan sus propios presupuestos, comprenden y
aprueban las políticas, y tienen una comunicación abierta con el programador. La línea y
el compromiso de la plantilla necesita ser definido cuidadosamente para prevenir la
confusión respecto a la responsabilidad y a la autoridad cuando el personal de plantilla
toma decisiones donde los directivos de línea son responsables. La autoridad lineal es
responsable de las decisiones, y la plantilla debe proporcionar apoyo para ayudar a tomar
esas decisiones.

Las funciones del programador respecto a la plantilla incluyen la planificación de

los empleados de acuerdo con las políticas de plantilla, la ejecución de procedimientos
para establecer el control y la reasignación de plantilla, el mantenimiento de fichas para
los directivos de línea, la reunión de información y la preparación de informes para ayudar
a la autoridad de línea a preparar presupuestos de personal y el mantenimiento de
comunicaciones con otros departamentos adecuados, tales como el de personal y el de
administración
 Vale decir, que las responsabilidades de línea de los directivos incluyen el
desarrollo de un modelo maestro de plantilla; el establecimiento de procedimientos para
el ajuste de plantilla; la clarificación de los requerimientos para cada descripción laboral
y puesto de plantilla; la contratación, el desarrollo, la promoción, la disciplina y el despido
de los empleados cuando resulte apropiado, y la definición y el control del presupuesto
de personal.

Otro aspecto a señalar en este epígrafe es el mencionado por la autora Ann Marriner
Tomey sobre la utilización de las computadoras en la programación centralizada. Ella
expresa que las computadoras también pueden ser empleadas en la programación
centralizada y que antes de poner en práctica un sistema por computadora se realice un
análisis de políticas y procedimientos, y se recojan datos acerca de la línea de base. Las
políticas del servicio de enfermería respecto a la naturaleza de la programación turnos
seguidos, alternantes o rotatorios; la frecuencia de la alternación o rotación de turnos; la
extensión del trabajo; la secuencia de fines de semana libres, y el uso de ayuda a tiempo
parcial; son factores constantes en el sistema del proceso de información. Las variables
como el censo, la gravedad de las condiciones de los pacientes, los requerimientos
especiales, las asignaciones especiales, las vacaciones y las fiestas pueden incluirse en la
computadora.

Asimismo, Ann Marriner Tomey refiere que las ventajas de la programación

centralizada por computadora incluyen la efectividad de costo a través de la reducción de
la plantilla de oficina y el mejor uso del personal de enfermería profesional por medio del
descenso del tiempo empleado en actividades no relacionadas con el cuidado al paciente;
de una programación imparcial y coherente; de una aplicación equitativa de las políticas
del servicio de enfermería; de una programación de trabajo fácil de leer desarrollada con
antelación suficiente para que los empleados conozcan sus turnos y puedan planificar sus
vidas personales de acuerdo a esos horarios, y de la disponibilidad de datos para seguir el
efecto, el tamaño y la composición de la plantilla, la calidad de los cuidados y el costo.

Programación descentralizada

Cuando los directivos reciben la autoridad y asumen las responsabilidades

necesarias, pueden diseñar la plantilla de sus propias unidades a través de una
programación de plantilla descentralizada. Los empleados sienten que obtienen una
atención más personalizada con la programación descentralizada. Igualmente, la
planificación de la plantilla resulta más fácil cuando se realiza para un área pequeña en
lugar de para el total del servicio de enfermería. Con ella, cada directivo aprende a
afrontar sus responsabilidades y desafíos respecto a la programación de la plantilla. Con
una filosofía basada en la mutua confianza y en compartir los problemas, los directivos
pueden trabajar juntos entre sí para resolver los problemas crónicos que afectan a la
planificación de la plantilla. Gracias a su conocimiento y experiencia, los directivos
pueden constituir un sistema de apoyo y ofrecerse consejo mutuamente. Además, los
directivos y el personal de enfermería a cargo quedan libres de sus responsabilidades de
planificación de plantilla y cuentan con más tiempo para dedicarlo a otras tareas.

Por desgracia, algunos miembros de la plantilla pueden recibir un tratamiento

individualizado a costa de otros, y las programaciones de trabajo pueden emplearse como
un sistema de premio o castigo. La planificación de plantilla, la cual consume una gran
cantidad de tiempo, aparta a los directivos de otras obligaciones o les obliga a realizar esa
tarea fuera de sus horas de servicio. A través de la programación de plantilla
descentralizada pueden utilizarse los recursos con menos eficiencia y, por consiguiente,
se hace más difícil la contención de costo.

Autoprogramación

La autoprogramación es un sistema coordinado por el personal de enfermería de

plantilla. Consiste en un proceso por el cual el personal de enfermería y otros miembros
de la plantilla desarrollan y ejecutan programaciones de horarios de trabajo, considerando
las políticas y las variables que afectan a la planificación de la plantilla. Un proceso puede
conceder aproximadamente dos semanas a la plantilla para que sus miembros indiquen
los días, turnos, fines de semana, fiestas y días de vacaciones que quieren. Luego, se
necesitan cerca de otras dos semanas para negociar una planificación que satisfaga tanto
a la plantilla como a las necesidades de la unidad. La plantilla puede negociar antes y
después del trabajo o durante las pausas establecidas para el descanso y la comida.
También pueden mandarse notas entre sí y esperar respuesta mientras continúan
realizando su trabajo.

La autoprogramación puede contribuir a crear un clima propicio para la práctica de

la enfermería profesional. Ahorra al directivo un tiempo considerable y cambia el rol de
éste de supervisor a orientador. También aumenta la cantidad de tiempo que la plantilla
emplea en la programación, incrementa su capacidad para negociar y le ayuda a
desarrollar una plantilla más profesional y comprometida.

La autoprogramación ha sido asociada con el aumento de la percepción de la

autonomía, el aumento de la satisfacción laboral, el de la atmósfera de cooperación, la
mejora del espíritu de equipo, de la moral, la reducción del absentismo y de los
movimientos de personal. También ha resultado efectiva la autoprogramación en la
adscripción y en la retención.

Turnos de trabajo rotativo o alterno

Aunque los turnos continuados son usados por algunas instituciones o para parte
del personal dentro de las instituciones, los turnos rotativos de trabajo resultan corrientes
en las plantillas de personal de enfermería. La frecuencia de la alternancia entre días y
tardes, o días y noches, o la rotación entre los tres turnos varía de una institución a otra.
Algunos miembros del personal de enfermería pueden incluso llegar a trabajar en los tres
turnos en el plazo de siete días.

No obstante, los turnos de trabajo rotativo o alterno producen estrés en las plantillas
de personal de enfermería. Las referencias ambientales, tales como el amanecer y el
atardecer, fluctúan en un ciclo predecible. Los instrumentos que designan las horas, los
minutos y los segundos se corresponden con el ciclo diario natural y permiten el
conocimiento de la propia localización dentro de ese ciclo. Las rutinas sociales y laborales
se sincronizan con los ritmos circadianos a medida que los ritmos del cuerpo se ajustan
para coincidir con las actividades usuales. Así, cuando las condiciones ambientales
cambian por medio de la alternación de las horas de trabajo, las horas de sueño, la de
levantarse, las de comida y las de la realización de actividades sociales y recreativas, el
cuerpo debe acomodarse a esos cambios. Los ritmos del cuerpo necesitan tiempo para
ajustarse a la discrepancia entre el ciclo de actividad de una persona y las nuevas
demandas del entorno. La capacidad de las funciones corporales para ajustarse a los
cambios varía considerablemente de un individuo a otro. La adaptación de una persona a
un ciclo de sueño diferente puede tardar desde sólo dos a tres días hasta dos semanas.
 Por esta razón, no es extraño que se mencione que los turnos de trabajo rotativo o
alterno afectan a la salud del personal de enfermería y a la calidad de su trabajo.
Ocasionan estrés, y el personal puede quejarse de sufrir cansancio y nerviosismo cuando
intenta dormir, debilidad o somnolencia en horas inconvenientes, anorexia, alteraciones
digestivas, quebranto en los hábitos intestinales, fatiga, retardo en el tiempo de reacción,
menor rendimiento laboral y malas propensiones. También se producen cambios en la
temperatura, en la presión sanguínea y en los ciclos de excreción y orina, así como una
menor resistencia a la enfermedad. Todo esto resulta en un aumento de los errores de
meditación, fallos en el manejo del equipamiento y el incremento de la probabilidad de
la comisión de errores en la solución de problemas.

Ahora bien, para garantizar que el personal de enfermería trabaje durante su

correspondiente porcentaje de fines de semana, fiestas y horas impopulares como las de
la tarde y la noche, las asignaciones alternas y rotativas se centran en los patrones de
tiempo-miembro del personal de enfermería individual, más que en la consideración de
grupos de trabajo bien integrada.

Un ejemplo de la rotación de personal es el del aeropuerto de la Federal Aviation

Agency (FAA). La FAA rota equipos completos constituidos por cuatro o cinco
controladores, más el personal en formación y un director, escogidos en función de sus
cualificaciones, su experiencia y su compatibilidad anticipada. Sus programaciones son
planificadas con un año de antelación, de manera que los miembros del equipo puedan
planificar sus vidas personales. Las emergencias y las vacaciones se tratan dentro del
equipó. El absentismo afecta a la carga de trabajo de los compañeros con los cuales uno
ha de continuar trabajando; de este modo, la identificación del equipo reduce el
absentismo a través de la presión. Los controladores tienen una baja tasa de movimiento
de personal.

En los hospitales, la rotación de equipos en vez de individuos podría contribuir al

desarrollo de un equipo. Si un grupo de personal trabaja junto de un modo coherente, sus
integrantes pueden ayudarse mutuamente a través de la dependencia de la fase de
orientación del desarrollo del grupo y del conflicto experimentado durante la fase de
organización, cuando tienen lugar las negociaciones de rol respecto a quién será
responsable de lo que pueda ocurrir. La plantilla tiene una oportunidad de llegar a ser un
grupo interdependiente, cohesionado, con una buena comunicación y una capacidad de
solución de problemas efectiva. Por desgracia, se suele dar un alto movimiento de
trabajadores entre el personal de enfermería, lo cual complica el desarrollo de equipo.
Quizá este movimiento de personal podría reducirse si se prestara una mayor atención al
desarrollo del equipo.

Turnos permanentes

Los turnos permanentes evitan al personal de enfermería el estrés y los problemas

de salud asociados con los turnos alternos y rotativos. También ofrecen ventajas sociales,
de formación y psicológicas. Cuando el personal de enfermería puede escoger el turno
que mejor se adapte a su vida personal, puede participar en actividades sociales (tales
como aficiones, deportes y organizaciones comunitarias, profesionales o religiosas)
incluso cuando éstas requieren una atención regular. Las enfermeras también pueden
continuar su formación planificando su asistencia a cursos fuera de su programación y
horaria de trabajo. Los acuerdos referentes al cuidado de los hijos también pueden resultar
estables. El personal de enfermería puede desarrollar un sentido de pertenencia a un turno
y sentirse y trabajar mejor gracias a que el turno se adapta a sus necesidades. En estudios
realizados entre el personal de enfermería de Montreal, se comprobó que las personas que
trabajaban en turnos permanentes ofrecían en las escalas psicológicas unas medias
mayores en salud mental satisfacción laboral, implicación social y compromiso con la
organización. También tenían menos problemas de salud y de retrasos, absentismo y
movimientos de personal.

Aunque el turno de mañana no siempre es el preferido, suele serlo. Por consiguiente,

para la asignación al turno preferido puede resultar necesario acudir a una base de
prioridad en función de la veteranía. Esto suele resultar en la predominancia de los nuevos
graduados en los turnos de tarde y noche. Los directivos pueden encontrar dificultades en
la evaluación del personal de tarde y noche a menos que realicen observaciones durante
esos turnos; de ese modo, puede resultar más fácil para los supervisores de tarde y de
noche evaluar a la plantilla permanente de esos turnos. Un inconveniente de los turnos
permanentes es que el personal de enfermería puede no desarrollar una apreciación de la
carga de trabajo o de los problemas de otros turnos.
 Programación de bloque o cíclica

La programación de bloque o cíclica usa la misma programación repetidamente.

Con una rotación de seis días, el personal ha de trabajar a lo largo de seis días consecutivos
seguidos de al menos dos días libres. La programación se repite cada seis semanas.

Puede programarse al personal en función con fines de semana libres alternos y un

día libre entre semana, de modo que no se produzcan más de cuatro días seguidos de
trabajo. Así es posible el establecimiento de varios bloques. Debido a que el personal de
enfermería no se encuentra exhausto por trabajar muchos días seguidos, las bajas por
enfermedad pueden reducirse. Teniendo a un miembro del equipo de vacaciones y rotando
las fiestas entre los trabajadores, la planificación de vacaciones y fiestas pueden evitar los
cambios en el bloque. Sin embargo, algunos miembros del personal temen que un solo
día libre no es tiempo suficiente para descansar. Por su parte, el personal que no trabaja
más de cuatro días consecutivos sí considera que un día es bastante para recuperarse.

Las rotaciones establecidas cuentan con varias ventajas. El personal conoce sus
programaciones con antelación y por consiguiente puede planificar su vida personal. Las
ausencias debido a los acontecimientos sociales se reducen debido a que la plantilla puede
planificar sus actividades sociales alrededor de sus programaciones y horarias laborales.
También se experimenta una reducción en la preocupación respecto a la planificación de
plantilla, el tiempo empleado en la programación, en el de mantenimiento de la misma y
en el conflicto que pueda surgir por los días libres preferidos. Igualmente, la plantilla
recibe un trato más equitativo a través de una distribución justa de los días de trabajo
populares e impopulares. La programación del número y la combinación adecuada del
personal se simplifica. Una vez que se ha determinado la combinación adecuada, ésta se
repite. Esto ayuda a establecer grupos de trabajo estables y reduce las fluctuaciones,
promoviéndose de este modo el espíritu de equipo y la continuidad de cuidados. Un
descenso en la flexibilidad de la composición de la plantilla, sin embargo, puede llegar a
ser percibido como un inconveniente.

Programación variable de la plantilla

La programación variable es un método que recurre a las necesidades del paciente

para determinar el número y combinación de la plantilla. Las mediciones de tiempo se
realizan tanto para el cuidado directo al paciente como para el indirecto. Se desarrolla un
sistema de clasificación de pacientes y se designan tablas para determinar el número de
horas de enfermería que se requieren, dependiendo del número de pacientes en cada
categoría. Esto proporciona la información necesaria para determinar las necesidades de
la plantilla por niveles de habilidad. Los grupos de enfermería, los flotantes y la ayuda a
tiempo parcial son elementos que pueden ser empleados como suplemento de la plantilla
regular para llevar a cabo la programación variable de plantilla. Con un estudio de las
necesidades de plantilla previas, la redistribución del trabajo rutinario y la solución de la
saturación de plantilla en algunas áreas creando personal flotante para necesidades de
último momento, puede lograrse que la necesidad de tener que recurrir a plantilla no
incluida en la programación sea pequeña.

Semana laboral de turnos de ocho horas durante cinco días

La semana laboral de cinco días y 40 horas se hizo popular a finales de los años 40.
Supuso un cambio radical de la semana de diez horas diarias durante cinco días, en la cual
se contenían jornadas partidas y pocos días de fiesta. Desde entonces el nuevo modelo
mencionado ha predominado. Los turnos van generalmente desde las 7.00 a las 15.30
horas, de 15.00 a 23.30 horas y de 23.00 a 7.30 horas, estableciéndose media hora para
comer y otra media de coincidencia de turnos para asegurar la continuidad de los
cuidados.

Semana laboral de turnos de diez horas durante cuatro días

La Unidad de Cuidados Coronarios Intensivos en el Centro de Salud Pública Santa

Isabel, en Lincoln, Nebraska, ha puesto en práctica la semana laboral de cuatro días, con
turnos de diez horas diarias, con un modelo de programación que establece fines de
semana libre alternos. Los turnos van desde las 7.00 a las 17.30 horas, de las 13.00 a las
23.30 horas y de las 21.00 a las 7.30 horas. Una programación cíclica permite al menos
catorce horas libres entre turnos y un fin de semana de cuatro días cada seis semanas para
aquellos que rotan. La semana laboral comienza el domingo, y el fin de semana lo
constituyen el sábado y el domingo para todos los turnos. El principal problema es la
fatiga, pero no resultó ser un problema tan grave una vez puesto en práctica el sistema.
Los largos fines de semana y los días libres extra constituyen elementos atractivos para
los trabajadores.
 Diez horas diarias más turnos de cinco o seis horas

El Hospital General Roger Williams, en Providence, Rhode Island, ha puesto en

práctica dos turnos de diez horas y uno de cinco. Los turnos van de 7.00 a 17.00 horas,
de 17.00 a 22.00 horas y de 21.00 a 7.00 horas. Una programación cíclica de dos semanas
establece dos días de servicio, dos libres, tres de servicio, dos libres, dos de servicio y tres
libres con dos equipos trabajando en dos programaciones complementarias. El personal
de enfermería más joven parece tener una actitud más positiva hacia el turno de diez horas
y citan las oportunidades sociales como su principal ventaja. Sin embargo, el sistema de
diez horas contribuyó a aumentar la fatiga, a empobrecer la comunicación entre los
facultativos y el personal de enfermería, y a la discontinuidad de los cuidados.

El servicio de enfermería en el Hospital Sagrado Corazón, en Eau Claire,

Wisconsin, fue capaz de sacar partido de un grupo de personal de enfermería registrado
inactivo desarrollando un turno laboral de seis horas durante la tarde y uno de diez durante
la mañana. Los turnos son de 7.00 a 17.00 horas y de 17.00 a 23.00 horas, y de 23.00 a
7.00 horas. Los problemas encontrados fueron de horas extraordinarias, lo cual se debe
en parte a los ajustes y las ausencias de personal enfermo dentro de los turnos de diez
horas, un déficit difícil de cubrir que recae sobre otros miembros de la plantilla y reduce
la moral.

Semana laboral de turnos de diez horas durante siete días

El Hospital General Evergreen, en Kirkland, Washington, ha puesto en práctica un

plan 7-70 en el que se incluye un turno de diez horas durante siete días a la semana,
seguido de siete días libres consecutivos. Dos equipos se alternan las semanas desde el
martes hasta el lunes. No existe rotación de turnos. Cada equipo contiene turnos
permanentes de día, tarde y noche. Los turnos van desde las 6.45 a las 17.15 horas, de las
12.45 a las 23.15 horas y de las 21.15 a las 7.45 horas. Inicialmente no se concedía un
salario extra por trabajar en días festivos o de vacaciones, dado que estaba compensado
porque en el sueldo se pagaban 80 horas en lugar de las 70 trabajadas a la semana.
Posteriormente fue instituido el tiempo de vacaciones, dependiente de la antigüedad y
variable desde las 70 horas anuales para los empleados de entre uno y tres años de
antigüedad hasta las 140 horas anuales para los empleados con once o más años de
antigüedad.
 Las ventajas de la semana laboral de turnos de diez horas durante siete días incluyen
el aumento en la continuidad de cuidados, más consistencia de cuidados entre los días
entre semana y los fines de semana, mejora de las comunicaciones, mejor comprensión
de las necesidades de los pacientes gracias a que el personal pasa más tiempo con ellos,
una formación al paciente más coherente, más flexibilidad en la atención de las
necesidades del paciente fuera del régimen hospitalario y mejora de la satisfacción laboral
gracias al conocimiento por anticipado de la programación de trabajo y a los prolongados
períodos de descanso que facilitan una vida familiar más normal y un mayor control sobre
los asuntos personales. Las bajas por enfermedad y las renuncias también se reducen. Sin
embargo, el personal de enfermería se encuentra cansado al final de la semana de siete
días.

Semana laboral de turnos de doce horas durante siete días

El turno de doce horas, comenzando a las 7.00 o a las 7.30 horas y terminando a las
19.00 o a las 19.30 horas, ha sido adoptado por algunas instituciones. El mejor uso del
personal de enfermería reduce los requerimientos de la planificación de la plantilla; esto
reduce por consiguiente el costo diario por paciente. El personal de enfermería siente que
logra conocer mejor a los pacientes gracias a la mayor cantidad de tiempo que pasa con
ellos. Los trabajadores tienen más tiempo para ocuparse de nuevas admisiones antes del
cambio de turno y sienten que pueden proporcionar un cuidado al paciente mejor gracias
a que no se encuentran tan acelerados. El personal encuentra que se producen menos
vacíos de comunicación y que se da una mejor continuidad de los cuidados. Por
consiguiente, las relaciones entre la enfermera y el paciente son mejores, así como la
satisfacción laboral y la moral.

Las relaciones laborales también mejoran. El personal trabaja con el mismo grupo
de gente, de manera que es posible el desarrollo de equipo. Igualmente se producen menos
fricciones y no existe un turno de 15.00 a 23.00 horas al que echarle la culpa de los
problemas. La reducción de la necesidad de realizar informes a diario trae consigo una
menor confusión respecto a las órdenes de los facultativos y sobre los cambios en los
procedimientos y las rutinas. Se requiere menos tiempo para la planificación de la
plantilla, quedándoles así más tiempo a los supervisores y a las enfermeras jefe para el
desempeño de otras obligaciones.
 El tiempo libre total se incrementa con un aumento de la utilidad del mismo.
También se reduce el tiempo de desplazamientos. Existen menos gastos personales por el
cuidado de los niños a cargo de una “canguro”, el gas y las comidas. El personal de
enfermería encuentra que tiene más tiempo para relajarse, disfrutar de sus días libres y
que puede regresar a sus trabajos recuperado. La flexibilidad en la programación del
personal mejora la moral de la plantilla.

La paga de horas extra también ha sido objeto de consideración. Las Enmiendas de

1966 a la Ley de modelos de trabajo equitativo permitieron a los servicios de enfermería
calcular la paga de horas extra sobre un período de catorce días de trabajo consecutivos.
Por consiguiente, la paga de horas extra sólo se requiere cuando se trabajan más de 80
horas dentro de un período de dos semanas.

Algunas enfermeras se quejan de que el tiempo extra con el que cuentan para
mejorar su formación e investigar resulta aburrido. El agotamiento mental y la tensión
aumentan al final de la semana laboral. En algunos casos se ha detectado un incremento
en el número de accidentes y errores de medicación menores. En otros casos, sin embargo,
no se ha apreciado ese incremento como resultado de una fatiga acumulada. El personal
de enfermería también se queja de que su vida familiar y social se resiente durante la
semana en que trabajan.

La amplia variedad de prácticas de planificación de plantilla sugiere que no existe

una programación buena o mala. Más bien se da una gran variabilidad a considerar a la
hora de designar la mejor programación de plantilla para una situación determinada.

El plan Baylor

El Centro Médico Universitario Baylor, en Dallas, Texas, ha comenzado a aplicar

un plan alternativo de dos días. El personal tiene la opción de trabajar dos días en turnos
de doce horas cada uno durante los fines de semana, y recibir un salario equivalente a 36
horas trabajadas en turnos de mañana, o de 40 horas en turnos de noche, o de trabajar de
lunes a viernes en turnos de ocho horas. Este plan requiere una amplia plantilla, pero ha
conseguido la ocupación de todos los puestos del fin de semana y ha reducido el
movimiento de personal. Algunos hospitales también han puesto en práctica el plan
Baylor, indicando que la paga extra de los fines de semana compensa las vacaciones, días
de fiesta y las bajas por enfermedad.

Algunos hospitales establecen turnos de doce horas durante los fines de semana. De
este modo hay menos gente que tiene que trabajar esos días y, por consiguiente, la
plantilla puede disfrutar de fines de semana libres con mayor frecuencia.

Variaciones

El Colegio Médico de los Hospitales Virginia, en Richmond, ha combinado dos

turnos de Ocho horas y dos de doce por semana para un total de 40 horas en una semana
de cuatro días.

El personal de cuidados intensivos en el Centro Médico Baptista Montclair, en

Birmingham, Alabama, ha trabajado siete noches consecutivas en turnos de ocho horas,
desde las 22.30 hasta las 7.00 horas, seguidos de siete noches libres. Los trabajadores
eligieron ser pagados por siete horas y media de las 16 que trabajaban por encima de las
40 horas en lugar de acumular tiempo libre. El sistema se hizo tan popular que se extendió
a otras unidades.

Cuando la plantilla de enfermería titular designó su propio modelo de planificación

en el centro Médico Valley, en Fresno, California, eligió una semana laboral de tres días,
con dos días de turnos de trece horas, uno de catorce y cuatro días libres. El absentismo
se ha reducido, así como el movimiento de personal, mientras que la moral de la plantilla
ha crecido.

En el Hospital de Mujeres de Texas, en Houston, el personal puede optar por

trabajar; la semana de cinco días y 40 horas, la de turnos de fin de semana de 16 horas
por un sueldo equivalente a las 40 horas o por hacerlo en tres turnos de doce horas con al
menos uno de esos días dentro del fin de semana. La programación de plantilla se realiza
a nivel de la unidad. Si el personal de enfermería desea trabajar el turno de tres jornadas
de doce horas, deben contar con un compañero que complete con su trabajo la cobertura
total a lo largo de las 24 horas del día.

Los trabajos compartidos en los que dos enfermeras a tiempo parcial cubren
conjuntamente un puesto de jornada completa, los medios turnos en los que dos
trabajadores trabajan cuatro horas cada uno para completar un turno de ocho horas, los
turnos en horas no tradicionales, tales como de 9.00 a 17.00 horas o de 10.00 a 18.00
horas, y la programación de ocho o menos horas alternas durante los períodos de más
trabajo constituyen también opciones a considerar.

Variables que afectan a la planificación de la plantilla

Aunque la filosofía y los objetivos de la institución y del servicio de enfermería

guían la planificación de la plantilla, la diversidad de los pacientes, de la plantilla y los
factores ambientales también afecta a los modelos de planificación de plantilla. Los tipos
de pacientes, sus expectativas, las fluctuaciones en las admisiones, la prolongación de la
estancia y la complejidad de los cuidados complican esta planificación. Las políticas
respecto al personal, los niveles de formación y de experiencia de la plantilla, las
descripciones laborales, la mezcla de títulos de trabajo o niveles, las políticas de horarios
y rotación, el absentismo y la competencia del mercado también constituyen
circunstancias a tener en cuenta. Los factores ambientales, tales como el plan de planta
de la unidad y el hospital, el número de camas, la disponibilidad de suministros y
equipamiento, la estructura organizativa y los servicios de apoyo procedentes de otros
departamentos y servicios de enfermería también deben ser considerados a la hora de
planificar los modelos de plantilla.

El sometimiento del presupuesto se realiza periódicamente enviando un sumario de

las secciones de ingreso y gasto del mismo para que sean revisadas. Para negociar
cambios en el presupuesto se recurre a una justificación narrativa.

Los directivos son responsables de la ejecución del presupuesto para atender las
necesidades de la plantilla de la unidad, incluyendo fines de semana, fiestas, vacaciones
y cobertura de bajas por enfermedad a través tanto de períodos de mucho como de poco
trabajo.

Estudios de planificación de plantilla

Para predecir el número, el nivel y la combinación de personal requerida para la

planificación de plantilla suelen usarse principalmente tres tipos de estudios. La asistencia
de enfermería necesaria puede predecirse a partir de los sistemas de clasificación de
paciente asignando a los pacientes a sus categorías de acuerdo con el diagnóstico, la
importancia de los cuidados o de la autosuficiencia. El número, el nivel y la combinación
de plantilla necesaria pueden determinarse teniendo en cuenta el número de pacientes
incluidos dentro de cada categoría. Luego, puede determinarse un presupuesto de costo
efectivo para el personal de enfermería basado en las necesidades de los pacientes y en
las cualificaciones del personal. Los sistemas de clasificación de los pacientes pueden
combinarse con los planes de cuidados de enfermería y los costos individualizados
pueden ser también determinados. Igualmente pueden diseñarse sistemas que carguen a
los pacientes el costo de los cuidados que reciban.

También pueden establecerse los patrones de tiempo para los procedimientos de

enfermería enumerando y analizando los procedimientos requeridos por cada paciente. El
tiempo necesario para cada uno y la suma de todos los pacientes de una unidad puede
entonces calcularse. Las fórmulas deducidas de los análisis estadísticos de datos de
trabajo extraídos de muestreos pueden servir para predecir el número de horas de cuidados
de enfermería necesarias.

Sistemas de clasificación de pacientes

Los tres estilos básicos de sistemas de clasificación de pacientes son: 1) descriptivo;

2) de lista de comprobación, y 3) de tiempo modelo de unidad de valor relativo. En el
estilo descriptivo, el personal de enfermería clasifica al paciente dentro de la categoría
que describa con mayor exactitud los cuidados recibidos. La herramienta empleada es un
relato sobre una concisa tabla de agudeza. La categoría 1 puede ser de autocuidado,
mientras que la 4 puede ser de cuidados completos, incluyendo la alimentación, el cuidado
frecuente de la piel, el baño completo, el descanso completo en cama y el cambio de
postura frecuente. El paciente no ha de recibir todos los cuidados incluidos dentro de una
categoría para ser considerado dentro de la misma, sino que la enfermera escoge la
categoría que mejor describa el caso. El principal problema con este estilo es que se fía a
la capacidad de clasificación de los distintos miembros del personal, dada la subjetividad
de interpretación del grado de cuidados del paciente. El estilo descriptivo constituye una
guía de comprobación rápida, pero la pobre fiabilidad del sistema de clasificación obliga
a un amplio rango de relación entre el personal y el paciente. Muchos administradores
han abandonado este estilo subjetivo de clasificación del paciente.
 La tabla de agudeza del estilo de lista de comprobación divide las descripciones de
las rutinas de los cuidados en categorías de actividad, tales como la comida o el baño. Los
niveles de actividad son descritos dentro de cada categoría. Los niveles dentro de la
categoría de comida pueden ser de autocuidado, ayuda a sentarse en la cama, alimentación
y alimentación frecuente: A cada actividad se la asigna una puntuación, tal como 1 por
los cuidados rutinarios o los autocuidados y 4 por los cuidados extensos. El personal de
enfermería comprueba el nivel de actividad de cada paciente dentro de cada categoría y
totaliza los puntos para determinar el nivel de cuidados de ese paciente. Esto suele hacerse
en cada turno o diariamente. Al igual que el anterior, éste también es un sistema subjetivo.

El modelo de tiempo o sistemas de unidad de valor relativo (RVU) asigna una

unidad de valor (generalmente una medida de tiempo) a diversas actividades del cuidado
al paciente. Esas actividades se agrupan generalmente de acuerdo con categorías, tales
como la dieta, el baño y la movilidad. Existe una considerable variación en la complejidad
de estos sistemas.

Para desarrollar los sistemas de clasificación del paciente, deben establecerse

definiciones exactas y validarse a través de muestras de trabajo. Warstler (1972) identifica
cinco categorías de clasificación de paciente: categoría I, autocuidado requerido de una a
dos horas cada día; categoría II, cuidados mínimos requeridos de tres a cuatro horas;
categoría III, cuidado intermedio requerido de cinco a seis horas; categoría IV, cuidado
intensivo modificado requerido de siete a ocho horas, y categoría V, cuidado intensivo
requerido de diez a catorce horas.

Regnery (1977) desarrolló un sistema de clasificación de cuatro niveles de cuidados

para el servicio de enfermería de salud pública que describe las características de la
situación familiar, el componente psicológico, la competencia terapéutica, el
conocimiento de las condiciones sanitarias, las actitudes sanitarias, los principios
generales de higiene, el medio ambiente y los recursos comunitarios para cada nivel. El
nivel I es para clientes que requieren un alto grado de especialización de enfermería, en
el II se incluye a las familias que necesitan un servicio regular de enfermería de salud
pública, el III es para las personas que requieren servicios ocasionales y el IV se establece
para los clientes y las familias que requieren un servicio de enfermería pública limitado.
Otros sistemas de cuatro niveles de clasificación de paciente incluyen la categoría 1,
cuidados mínimos; la categoría 2, cuidados moderados; la categoría 3, cuidados directos
considerables, y la categoría 4, cuidados de enfermería intensivos. Otro sistema de cuatro
categorías establece las etiquetas de autocuidado, cuidado parcial, completo e intensivo.

Las categorías de tres niveles se han establecido como cuidados mínimos,

moderados y máximos; mínimos, intermedios e intensivos, y esenciales, progresivos y
extensivos. El personal de enfermería de la Asociación de Enfermeras Visitantes de
Cleveland clasifica las visitas terapéuticas dentro de los cuidados de enfermería
esenciales. La categoría de cuidado progresivo se establece para el cliente que está
adquiriendo independencia en situaciones que requieren una evaluación constante. Los
clientes que requieren un alto grado de conocimientos y técnicas de enfermería se sitúan
en la categoría de cuidados extensivos.

Modelos de tiempo

Cuando se establecen los modelos de tiempo para los cuidados de enfermería, deben
tomarse en consideración tanto los cuidados directos como los indirectos. El cuidado
directo supone el contacto con el paciente, e incluye la alimentación, el baño, el
tratamiento y la aplicación de la medicación. El cuidado indirecto se refiere a todas las
actividades que no son cuidados directos, tales como la preparación de las medicaciones
y los tratamientos y su limpieza, el trabajo clínico, la realización de informes, las
comunicaciones y las pausas para comer o descansar.

Una vez que el número y el tipo de las actividades de cuidados requeridos por cada
paciente se han identificado, y se ha calculado el tiempo que llevará la realización de las
actividades, puede añadirse el tiempo requerido por todos los pacientes de una unidad y
dividirlo entre el número de horas de trabajo productivo de un turno para determinar el
número de personal necesario. La combinación de personal de enfermería puede
predecirse estableciendo en categorías los cuidados necesarios según las cualificaciones
necesarias para proporcionarlos, sumando el tiempo en cada categoría, dividiéndolo entre
las horas productivas en un turno y obteniendo el número de tipos de personal específicos
requeridos para atender las necesidades de los pacientes. Una vez que se ha alcanzado
esto, se puede cobrar a los pacientes por el nivel de cuidados que requieren.
 Fórmulas de planificación de plantilla y cálculo del personal por servicio según
categorías de cargos.

De acuerdo a Ann Marriner Tomey a la hora de determinar el número de miembros

de plantilla que deben contratarse, deben considerarse las horas necesarias de cobertura,
de vacaciones, de fiestas, de absentismo y el tiempo de desarrollo de la plantilla. Si el
personal trabaja durante cinco días a la semana y se necesita cobertura para siete, tener a
un empleado de servicio a lo largo de los siete días supondrá la contratación de 1,4
enfermeras, y 2,8 tener a dos enfermeras de servicio durante siete días. Esto se calcula
multiplicando el número de personas de servicio necesarias por los días de la semana en
que se necesita cobertura, dividiendo el resultado entre el número de días que cada
empleado trabaja por semana, con el fin de determinar el número de personal necesario
para alcanzar la cobertura. Por ejemplo:

Número Días de la Número de días de Número de

necesario semana cada semana personas
laboral requerido
1 x 7 / 5 = 1,4
2 x 7 / 5 = 2,8
3 x 7 / 5 = 4,2
4 x 7 / 5 = 5,6
5 x 7 / 5 = 7,0

Es importante resaltar en este momento que esta cifra no contempla las vacaciones,
días de fiesta, el absentismo o el tiempo de desarrollo de plantilla.

Entonces conforme a esta autora, para calcular la cobertura vacacional, ha de

multiplicarse el número de días de vacaciones por año por el número de personas que
trabajan en ese nivel técnico. Dividiendo luego el total de días de vacaciones en ese nivel
entre el total de días trabajados por persona y año se determina el número de personas
necesarias para obtener una cobertura vacacional. Por ejemplo:

Número de días de vacación por año x

x Número de personas a tiempo completo en ese nivel técnico =
= Total de días de vacación en ese nivel
Días de vacaciones nivel técnico / Días trabajados por persona y año =
= Número de personas a jornada completa necesarias para cubrir vacaciones
 Ahora, para determinar la cobertura de los días de fiesta, debe multiplicarse el
número total de personal requerido (cobertura de siete días por nivel técnico) por el
número de fiestas para determinar el número de días de fiesta al que ha de ajustarse la
plantilla. Luego, ha de dividirse el número de días totales de compensación de fiestas
entre el de días totales trabajados por persona y año para obtener el número de personal
requerido por nivel técnico para la cobertura de las fiestas por año:

Número de personal x Número de fiestas =

= Número de fiestas de necesaria cobertura
Número de días de compensación por fiestas /
/ Número de días trabajados por año y persona =
=Número de personal requerido para la cobertura de fiestas por año

Por otra parte, el porcentaje de absentismo se usa para calcular la cobertura de

compensación necesaria a este problema:

Semanas / año x días trabajados / semana x % de absentismo =

= Días ausentes por persona y año

Requerimientos de personal (7 días / persona) x días de absentismo =

= Cobertura del ausente por la planificación de plantilla

Cobertura de absentismo necesaria /total de días trabajados por persona y año = =

Personal a tiempo completo requerido para la cobertura del absentismo por año

El personal requerido para compensar las pérdidas de tiempo ocasionadas por el

desarrollo de la plantilla también puede ser calculado:

Número de horas requeridas o recomendadas para el desarrollo de plantilla por

año y persona x Número de miembros de plantilla =
= Número de horas por año para la compensación del desarrollo de plantilla

Número de horas de desarrollo de plantilla que necesitan compensarse /

/ Horas trabajadas por día / Total de días trabajados =
 = Personal a jornada completa requerido para la cobertura del desarrollo de
plantilla

Vale decir, que puede desarrollarse una regla de cálculo de planificación de plantilla
con el fin de ahorrar tiempo a la hora de computar el número de puestos presupuestados
necesarios para mantenerse dentro de los parámetros establecidos. Para ello ha de
prepararse una tabla en la que se identifique el número de personas de servicio necesarias,
el número de personas necesarias para cubrir los días libres y el de personas necesarias
para cubrir los días adicionales libres por vacaciones, fiestas, enfermedad o marchas del
personal. Por ejemplo:

Número Número 15,6 días 18,2 días 20,8 días 23,4 días
necesario de necesario extra * 6% extra + extra + extra +
servicio para cubrir 7% 8% 9%
los días
libres
1 1,4 1,46 1,47 1,48 1,49
2 2,8 2,92 2,94 2,96 2,98
3 4,2 4,38 4,41 4,44 4,47
4 5,6 5,84 5,88 5,92 5,96
5 7,0 7,30 7,35 7,40 7,45

Por otro lado, para Diego Ayuso Murillo a la hora de analizar las necesidades de
plantilla es fundamental el estudio del trabajo de enfermería. Según el mismo, el trabajo
de enfermería presenta una cierta variedad de descripciones sobre las tareas y actividades
que realiza el equipo de enfermería. Algunos ejemplos que el mismo menciona son el de
Hendrikson y el de Hurst. El de Hendrikson (en los años 90) consistió en dividir el trabajo
de enfermería en 12 grupos de tarea (con el paciente, historia clínica, preparación de
tratamientos, cambio de turno, interacción profesional, diversas actividades clínicas,
revisión de ordenes medicas, actividades del servicio, trabajo administrativo,
comunicaciones telefónicas, suministros, diversas no clínicas) y a través de un estudio en
un hospital calculó el tiempo promedio que las enfermeras de ese hospital dedicaban a
cada grupo de tareas. El de Hurst (1992), se baso en la clasificación de las actividades de
enfermería en cuatro grupos: directos, indirectos, actividades que no son de enfermería y
tiempo personal.

Otro ejemplo que presenta, quizás el más interesante, es el del sistema de PRN
(Projet the Recherche in Nursing) desarrollado por la Universidad de Montreal en Canadá.
En sí este sistema se divide en tres módulos: cuidados directos, información sobre el
paciente y tareas administrativas, mantenimiento y desplazamiento.

Los cuidados directos son aquellos realizados en la cabecera del enfermo.

Los cuidados indirectos son aquellos ejecutados en otro lugar de la unidad

hospitalización.

La información sobre el paciente comprende complementar los registros de la

historia clínica y el plan de cuidados, comunicarse con el personal de enfermería y otro
personal asistencial, etc.

Las tareas administrativas son las propias de la organización de la unidad.

El mantenimiento comprende todas las tareas de cuidado del material.

Los desplazamientos, tanto con el enfermo como sin él, son contabilizados.

En fin, la base del sistema PRN es considerar las actividades que deben realizarse
para el paciente; estas actividades están agrupadas en ocho tipos de necesidades:
respiración, alimentación y rehidratación, eliminación, higiene y confort, comunicación,
tratamientos y métodos de diagnostico. Posteriormente, para cada tipo de necesidad se
determina las posibles acciones de enfermería y se tipifican en 249 intervenciones de
enfermería. Cada intervención ha sido ponderada según un número de puntos. Cada punto
representa un periodo de tiempo de 5 minutos. Por ejemplo, una medición de los signos
vitales realizada de una a tres veces al día recibe 1 punto, y una sesión de hemodiálisis
recibe 21 puntos. Es decir, en el sistema PRN se ha hecho un esfuerzo de pautar cada
intervención de enfermería y calificarla con un número de puntos. Estos puntos son un
estándar de utilización del tiempo de enfermería.

El uso de estos estándares de tiempo es imprescindible en los estudios de

predicción. En estos estudios se valora el tiempo necesario de enfermería para cada turno
en función del plan de cuidado.

Por otro lado, los estándares más sencillos son los que adjudican un número de
horas de enfermería a un paciente en función del servicio donde estaba hospitalizado. En
este sistema se utiliza el servicio como una aproximación a la dependencia del paciente y
el número de horas varía según la especialidad médica del paciente. Algunos de los
estándares publicados son los siguientes:

Guía para la dotación del personal: M. Paetznck. Cuaderno de Salud Pública. OMS,
nº 31; Medicina, 2,5 horas de enfermería en 24 horas; Cirugía. 3,5; Pediatría, 3;
Obstetricia, 2.

Gestión y Administración Hospitalaria, Barquín: Medicina; 3 horas de enfermería

en 24 horas; Cirugía, 3 horas; Pediatría, 4; Obstetricia, 2,5.

Dentro de esta perspectiva, esta autora toma como referencia los siguientes tiempos
para el cálculo de plantilla:

Pediatría; 4 horas de consumo de tiempo de enfermería en 24 horas.

Medicina, Cirugía y cuidados intermedios; 3 horas de consumo de tiempo de

enfermería en 24 horas.

Puerperio; 2,5 horas de consumo de tiempo de enfermería en 24 horas.

Recién nacidos, 2 horas de consumo de tiempo de enfermería en 24 horas.

Dicho esto, se prosigue a exponer las formas en que esta autora distribuye y calcula
la plantilla:

Distribución de la plantilla por categorías

Los cuidados de enfermería los proporcionan enfermeras y auxiliares de enfermería.

La proposición entre ambos profesionales debe ser la adecuada para conseguir una calidad
de cuidados y obtener resultados eficientes. Los criterios de distribución por unidades son
los siguientes:

• Pediatría: 80% del tiempo aportado por enfermeras y 20% por auxiliares.
• Medicina: 55% del tiempo aportado por enfermeras y 45% por auxiliares.
• Cirugía: 70 % aportado por enfermeras у 30% por auxiliares.
• Puérperas: 60 % aportado por enfermeras 40% por auxiliares.
• Recién nacidos: 75% aportado por enfermeras y 25% por auxiliares.
 • Cuidados intermedios: 50% tiempo aportado de enfermeras y 50% por
auxiliares.
• Cuidados mínimos: 20% aportado por enfermeras y 80% por auxiliares.

Distribución de la plantilla por turnos

Las tareas de enfermería y sus correspondientes cargas de trabajo no se distribuyen

por igual entre los tres turnos de trabajo. Además, esta distribución tiene que ver con las
características de los cuidados a proporcionar.

Como líneas generales a la hora de realizar la distribución por turnos, se podrían

utilizar las siguientes referencias, teniendo en cuenta que pueden ajustarse a las
peculiaridades de cada unidad:

• Cuidados mínimos: 70% mañana, 20% tarde y 10% noche.

• Cuidados normales: 60% mañana, 30% tarde y 10% noche.
• Cuidados intermedios: 50% mañana, 30% tarde y 20% noche.

Cálculo del número de puestos de enfermería

El cálculo del número de puestos de enfermería se basa en el establecimiento de las

horas apropiadas para realizar el trabajo óptimo durante un periodo dado, y dividirlo por
las horas de la jomada durante la cual el puesto deba ser ocupado.

Cálculo de las horas de enfermería necesarias en 24 horas

Se calculan multiplicando el número de camas de la unidad por el índice de

ocupación y por el número de horas de enfermería por paciente, cada 24 horas. Si la
unidad tiene 30 camas, el índice de ocupación se estima en el 80% y las horas de
enfermería por paciente cada 24 horas es igual a 3 como en el caso de la unidad de
hospitalización médica, el tiempo de enfermería necesario cada 24 horas será: 30 x 0.80
x 3 = 72 horas.

Distribución de las horas por categorías

Sé calculan, en función del criterio porcentual establecido, como lo ha fijado la

autora 50% para enfermeras y 45% para auxiliares, entonces se tiene:
 Tiempo enfermera en 24 horas = 0.55 x 72= 39.6.

Tiempo auxiliar en 24 horas= 0.45x 72 = 32.4.

Distribución de las horas por turnos

El criterio establecido para la unidad de hospitalización médica es similar a los

cuidados intermedios, 50/30/20 para los tumos de mañana, tarde y noche respectivamente.
Por lo tamo las horas serán:

Enfermeras:

Turno de mañana: 39.6 x 0.50 = 19.80.

Turno de tarde: 39.6 x 0.30 = 11.88.

Turno de noche: 39.6 x 0.20 = 7.92.

Auxiliares de enfermería:

Turno de mañana: 32.4 x 0.50 = 16.2.

Turno de tarde: 32.4 x 0.30 = 9.72.

Turno de noche: 32.4 x 0.20 = 6.48.

Cálculo del número de puestos de enfermería por categorías y turno

Conocido el número de horas por categoría y turno de trabajo, se dividen por las
horas aportadas en cada turno por cada puesto, para obtener el número de puestos
necesarios:

• Turno de mañana: 19.80/7 = 2.83 puestos enfermera. 16.2/7 = 2.3 puestos

auxiliar.
• Turno de tarde: 11,88/7 = 1.7 puestos enfermera. 9. 72 /7 = 1.38 puestos
auxiliar.
• Turno de noche: 7.92 /10 = 0.79 puestos enfermera. 6.48/ 10 = 0.64
puestos auxiliar.
 Estos serian los puestos de enfermería por categoría y turno, necesarios a cubrir
para una unidad de 30 camas de hospitalización médica.

Cálculo de la plantilla de enfermería

No hay que confundir puestos y plantilla. Los puestos o presencias deberán estar
ocupados todos los días del año, y es obvio que el personal tiene sus días libres, sus
festivos y tiene un mes de vacaciones. Para calcular la plantilla se calculan las horas por
año de cada puesto, y se dividen por la jornada anual de trabajo de cada trabajador.

Si se multiplica el número total de horas a cubrir al año por los puestos de

enfermería por categoría y turno, se obtendrá el número total de horas que es necesario
cubrir:

• Turno de mañana: 3 puestos de enfermera x 365 días del año x 7 horas =

7.665.
• Tumo de tarde: 2 puestos de enfermera x 365 días al año x 7 horas = 5.110.
• Turno de noche: 1 puestos de enfermera x 365 días al año x 10 horas 3.650.

El total de horas de enfermeras que es necesario contratar seria la suma de lo

anterior, 16.425. Si este total de horas lo dividimos por la jornada laboral anual que tienen
las enfermeras en el centro sanitario, por ejemplo 1.505 horas año, el resultado sería el
total de plantilla que se necesita contratar para cubrir la actividad en las 30 camas de
hospitalización médica; en este caso serían: 16.425/1.505 = 11 enfermeras.

Para calcular la plantilla necesaria de auxiliares sería exactamente igual si se asume

que las presencias de enfermera y auxiliares son las mismas para esta unidad de
enfermería.

De igual forma, para J. L. Temes cualquier planteamiento para el cálculo de una

plantilla en enfermería ha de pasar por asumir el concepto de carga de trabajo: “Cantidad
de trabajo que una persona o grupo de personas deben realizar en un período de tiempo
dado”.

Así pues, este autor refiere que se procura acercarse a un cálculo real de plantilla,
basándose en datos relativos a la proporcionalidad que hoy en día el sistema sanitario
guarda. Entre ellos están los conferidos por la OMS:

La Organización Mundial de la Salud recomienda, para un hospital que ronda las

1000 camas, una distribución de los distintos niveles de responsabilidad asistencial
enfermera por categorías profesionales y nivel de cuidados requeridos por los pacientes
(Ver cuadro nº 1).

Cuadro nº1. Distribución de los niveles de responsabilidad asistencial de la enfermera

por categorías profesionales según la OMS.

Tiempo Auxiliar
Tipo de cuidados (24 Enfermeras enfermerí
paciente h) a
Medicina 3 horas 60 % 40 %
Cirugía 3 horas 70 % 30%
Puérperas 2.5 horas 60 % 40 7«
Recién nacido 2 horas 75 % 25 %
sano
Pediatría 4 horas 80 % 20 7o

Y los aportados por resultados de estudios en España, que son estándares de tiempo
requeridos para el cuidado (Ver cuadro nº 2).

Cuadro nº 2. Tiempos requeridos para el cuidado del paciente.

Tiempo Auxiliar
Tipo de paciente cuidados (24 Enfermera enfermer
h) s ía
Cuidados 1.5 huras 20 % 80 %
mínimos
Cuidados 3-4 huras 50 % 50 %
intermedios
 Cuidados 9 horas 75 % 25 %
intensivos

Ambas distribuciones utilizan como criterio común las horas de dedicación directa
por paciente y día de cuidados, lo que es aconsejado como estándar genérico que será
necesario ajustar para cada tipo de centro y nivel asistencial.

Asimismo, este autor indica que existen diversas fórmulas que facilitan el cálculo
de las plantillas en cada una de las unidades en función de los tiempos de dedicación y
categoría profesional:

• Cálculo de intensidad de cuidados total en 24 horas

Núm. de pacientes ingresados (índice de ocupación x Núm. de camas) x Núm. de

horas de atención directa al paciente.

• Cálculo de intensidad de cuidados por categoría profesional (%

enfermeras/auxiliares de enfermería)

Horas totales x % actividad de la categoría

• Cálculo del número de profesionales de cada categoría/turno:

Horas de profesional x % actividad del turno Jornada laboral (turno)

• Cálculo de plantilla total de unidad:

Núm. de horas necesarias (PT x días x horas jornada) Jornada laboral anual

Otro aspecto que toca este autor es la ponderación de los planes de cuidado
estandarizados para los GRD. Este refiere que el desarrollo de planes de cuidados
estandarizados para los GRD más frecuentes y su soporte informático está permitiendo
ya la ponderación de los tiempos de cuidados consumidos para las situaciones de salud
más frecuentes en cada uno de los días de su hospitalización, aproximándonos de una
forma mucho más efectiva al cálculo de la plantilla necesaria.
 Así pues, podemos calcular el tiempo de atención directa por tres mecanismos,
todos ellos basados en el Proyecto Signo II:

1. Cálculo del costo total de cuidados por estancia media independientemente de la

situación que causa el ingreso del paciente. Este cálculo, basado en el estudio realizado
por Porras y colaboradores, plantea que aproximadamente el 3 5 % de la factura total de
la estancia media del paciente corresponde a enfermería, siendo ésta la constante por la
que se multiplicaría el coste total de la estancia para determinar la parte correspondiente
a los costes de enfermería.
2. Cálculo de la intensidad de cuidados, también basado en el mismo estudio.
Utiliza criterios específicos para la clasificación de pacientes en función del nivel de
dependencia de cuidados (Parrilla de Montesinos), aunque aporta una medida poco
precisa para el ajuste real de personal.
3. Medición del producto enfermero, mediante la cuantificación en unidades
relativas de valor (URV) reales de las acciones de enfermería, que puede hacerse tanto al
nivel de enfermeras como de auxiliares de enfermería, en función del tiempo de ejecución
del cuidado, en donde 1 URV es igual a 1 minuto de atención directa al paciente.

De esta forma el cálculo de plantilla se puede hacer de manera mucho más precisa,
ya que los tiempos de ejecución, sumados al tiempo de atención y gestión indirecta de
cuidados, nos darán el cómputo total de minutos necesarios de cuidados en una Unidad
de Enfermería concreta, para un paciente concreto o para la resolución de un diagnóstico
de enfermería. A continuación se ofrece una fórmula para el cálculo del personal
necesario para asegurar la continuidad de cuidados de enfermería en una unidad.

Cálculo de personal por 24 horas de asistencia

Suma de acciones de cuidado (acción de cuidados en URV)

X Núm. de veces en 24 h en cada categoría profesional
(Enfermeras y auxiliares de enfermería)
__________________________________________________= Núm.
profesionales por

Categoría

Núm. Total de URV posibles por profesional y turno

 Otra perspectiva, es el de M. Barquín, este muestra de la siguiente manera la
distribución y cálculo de los recursos:

Calculo de los jefes administrativos

La jefe de los servicios de enfermería debe ser una enfermera con tiempo exclusivo,
y en hospitales de más de 100 camas debe nombrarse una subjefe. El personal de
supervisoras se calcula tomando como base lo siguiente: una supervisora por cada 60
camas para los turnos matutino y vespertino; una supervisora por cada 90 camas para el
turno nocturno. Sin embargo, también se debe considerar el tipo de pacientes, la ubicación
de las áreas de trabajo que se van a supervisar, etcétera.

Para realizar enseñanza de la enfermería se nombra una supervisora que se encarga

de coordinar la educación, independientemente de las instructoras o profesoras del
programa docente.

El personal de jefes de sección se calcula considerando que debe haber un jefe para
cada sección, y si el número de camas es mayor de 35, se recomienda solicitar un auxiliar,
administrativo para que colabore con ella.

Calculo de enfermería en atención directa al paciente

Respecto a la atención directa del paciente, se consideran las salas de

hospitalización y las de cuidados intensivos, intermedios y custodiales (unidades de
convalecencia), así como las salas de urgencia para adultos y niños y las de recuperación
posoperatoria y de trabajo de parto, a las que se aplican los mismos indicadores de a las
de cuidados intermedios (Ver cuadros nº 4 y nº5).

Cuadro. Nº 4. Índices de atención enfermera – paciente en los servicios médicos.

Camas censables

Servicios Horas

Medicina 3.0
Cirugía 3.5
Ginecoobstetricia 2.5
Pediatría 4.0
 Cuadro. Nº 5. Índices generales para la atención de pacientes. Camas no censables

Servicios Horas
Cuidados intensivos 6
Cuidados intermedios* 3
Recién nacidos normales 1.5
Cuidados custodiales** 2
Prematuros 5.0

*Urgencias, camas de trabajo de parto.

**Convalecencias, prehospitalización, unidades de enfermería

Para las áreas de atención directa es necesario considerar el porcentaje de hora -

enfermera profesional y el de auxiliares de enfermería, así como los porcentajes
horas-enfermera que se destinarán a los turnos matutino, vespertino y nocturno (30 y 20%,
respectivamente) (Ver en cuadros nº 6 y nº 7), cuya proporción es similar
en todos los pisos de hospitalización, excepto en las salas de hospitalización
maternidad, terapia intensiva y urgencias. Estas últimas requieren el mismo personal
en los tres turnos con un ligero aumento en el matutino (40% en el turno matutino
30% en los turnos vespertino y nocturno). Esta misma distribución se utiliza cuando
las enfermeras del turno nocturno trabajan en días alternos y el 30% del turno respectivo
se divide entre dos (15% a cada turno).

Cuadro. Nº 6. Personal de enfermería profesional y no profesional por servicios

Porcentaje

Personal profesional Personal no profesional

Servicio
Medicina 60 40
Cirugía 50 50
Ginecoobstetricia 50 50
Pediatría 70 30
Prematuros y cuidados 85 15
intensivos 50 50
Emergencia y trabajo de parto
 Cuadro. Nº 7. Distribución de personal por turnos

Turnos Porcentaje
Matutino 50%
Vespertino 30%
Nocturno 20%

Por lo tanto, el primer paso para la asignación de recursos consiste en enumerar

cada una de las áreas indicando el número de camas censables o no censables que
contiene, y aplicarle los indicadores de horas-promedio del personal de enfermería 24 h
por paciente, multiplicado por el número de camas y dividido entre la jornada promedio
del personal de enfermería, para posteriormente calcular los porcentajes personal
profesional y auxiliar y por último dividirlo en los diversos turnos.

Calculo de personal en la sección tocoquirúrgica

A cada sala de operaciones se le asigna una enfermera instrumentista y un circulante

por turno matutino a todas las salas que operan el turno completo; para los turnos
vespertino y nocturno se asigna personal sólo en salas en que se operen de urgencia.

Cada sala de expulsión debe tener una enfermera especializada o partera y u auxiliar
de enfermería las 24 horas.

Calculo de personal en la central de esterilización y equipo

En las centrales de esterilización y equipo se determina el turno que representa la

mayor carga de trabajo y a éste se le asigna la mayor parte de personal, dejando en los
siguientes turnos sólo el personal necesario para entrega y recibo de material de curación
y equipo. El personal de la central de equipos se calcula conforme al tipo de equipo
diseñado, pues cuando todas las operaciones son manuales, se requiere casi el doble de
dicho personal que cuando el equipo está altamente mecanizado. Así, por ejemplo, con
una correcta mecanización se puede lograr que un equipo de 10 personas del servicio de
enfermería en el que exclusivamente las jefes de turno sean profesionales, atienda hasta
100 camas. El índice de este personal se reduce 10% por cada 100 camas adicionales.
 Calculo de personal en la consulta externa

Tratándose de la consulta externa se puede asignar una auxiliar de enfermería por

cada dos o tres consultorios, excepto en aquéllos en que se requiere una auxiliar en forma
permanente (pediatría, ginecoobstetricia, odontología y psiquiatría) y a veces una
enfermera profesional (endoscopia y cistoscopia). En caso de existir servicios de
somatometría pediátrica y en ginecoobstetricia, una auxiliar de enfermería puede atender
varios consultorios.

Finalmente, se presenta el punto de vista de Balderas María, la cual refiere que el

cálculo de plantilla es una operación numérica que determina la cantidad de enfermeras
que se requieren para dotar de recursos humanos a los diversos servicios según:

• La capacidad instalada de los servicios.

• La complejidad de los tratamientos médicos.
• Las áreas de atención.
• Y el sistema de organización.

A esto, la misma muestra diversos cuadros con ciertos indicadores, el

procedimiento para calcular al personal de enfermería necesario y los factores que afectan
la dotación de personal:

Indicadores para calcular el personal de enfermería necesario según categorías de

tratamiento:

Categorías Horas necesarias de atención de enfermería

por paciente en 24 h
I. Cuidados mínimos (convalecencia, consulta 1 a2
externa, atención domiciliaria y franca
recuperación) 3a4
II. Cuidados parciales (hospitalización sin
gravedad, recuperación) 5a6
III. Atención directa (pacientes delicados, de
cirugías, pediátricos y prematuros)
IV. Cuidado intensivo intermedio (pacientes de 7a8
urgencia, reanimación, graves, con tratamiento
complejo en vías de recuperación) 10 a 14
V. Cuidado intensivo (pacientes graves en fase
complicada del tratamiento, posoperado y con
tratamiento de tercer nivel de atención médica)
 Indicadores por división medica:

División médica Horas de atención necesarias en 24 h

Cirugía, hospitalización 4
Medicina interna 3
Ginecoobstetricia 3
Pediatría Prematuros 5
Terapia intensiva 6
Urgencias 10
Unidad quirúrgica 8
Central de equipos y esterilización Una enfermera instrumentista y una circulante por
sala. Igual para tocoquirúrgica y expulsión. Un jefe
de sala y ocho auxiliares por 100 camas

Indicadores por preparación del personal y división medica:

División medica Porcentaje de preparación de personal

Cirugía, hospitalización 60 Profesional

40 No profesional
Igual que el anterior
Medicina interna Igual que el anterior
80 Profesional
Ginecoobstetricia 20 No profesional
100 Profesional
Pediatría 100 Profesional
100 Profesional
100 Profesional
Prematuros 10 Profesional
90 No profesional
Terapia intensiva

Urgencias
Unidad quirúrgica
CEYE
 Indicadores por turno de trabajo:

Turno de trabajo Porcentaje necesario de enfermeras en 24 h

Matutino 40
Vespertino 30
Nocturno 30

Indicadores por sistema de organización:

Jefe de enfermeras Uno por departamento de enfermería

Subjefe de enfermeras Uno por cada 100 camas

Supervisores Uno por cada 60 camas
Coordinador de enseñanza Uno por departamento de enfermería y uno por
cada 100 enfermeras
Jefe de servicio Uno por cada 20 pacientes

Indicadores para suplencias:

Vacaciones 1 por cada 100 enfermeras si son dos periodos de

10 días y 1 por cada 15 si son dos periodos de 15
días al año.

1 por cada seis enfermeras

6º. y 7º. días

Procedimiento para calcular personal de enfermería necesario:

1. Calcular las horas necesarias para la atención de enfermería requeridas:
* Fórmula: X = CI

Donde X = horas requeridas

C = número de camas
I = indicador establecido

Otro aporte de esta autora es el cálculo del ausentismo, el cual define como la
operación numérica para calcular ausencias previsibles en la dotación de personal de
enfermería necesario en los servicios. De acuerdo a ésta el ausentismo es la condición que
se da cuando el personal no acude al Trabajo. Algunos factores que influyen para
ocasionar ausentismo son:

• Sexo. Existe una razón estadística que prueba mayor ausentismo en el sexo
femenino.
• Motivación. El ausentismo aumenta cuando el trabajo no es satisfactorio.
• Económicos. Cuando una persona tiene dos o más trabajos para satisfacer
necesidades económicas, el ausentismo aumenta.
• Ambiente físico. Un ambiente deprimente se relaciona con ausentismo.
• Accidentes. Los accidentes, y en general los problemas de salud, producen
ausentismo.

De igual forma, la misma clasifica al ausentismo y plasma su procedimiento:

Clasificación: el ausentismo se pude clasificar de la siguiente manera:

• Ausentismo justificado. El que se produce por autorización.

• Ausentismo injustificado. Faltas con aviso o sin él.

En cuanto a su procedimiento, María Balderas lo explica en tres pasos:

1. Determinar los días efectivos de trabajo:

Ausencias previsibles anuales Número de días

Sextos días 52

Séptimos días 52

Vacaciones 20

Días económicos 9

Total = 144

Los días efectivos de trabajo se calculan como sigue: de 365 días se descuentan 144
por ausencias previsibles: resultan 221 días:

2. Determinar el porcentaje de ausentismo previsible.

 Fórmula: X = A (100) / T + A

Donde X = porcentaje de ausentismo

A = ausencias previsibles

T = tiempo efectivo de trabajo

3. Calcular la cobertura de reemplazos.

Factores que afectan la dotación de personal:

a) Factores intraorganizacionales: el presupuesto, la oferta de recursos humanos, la

permanencia y estabilidad del personal, actualización de indicadores, ambiente de
trabajo y ausentismo.
b) Factores extraorganizacionales: las políticas de salud, el desarrollo tecnológico,
el mercado de trabajo, aspectos legales en salud, tasa de crecimiento poblacional,
problemática de salud que induce el ambiente y otras instituciones similares.

Planificación para atender las necesidades fluctuantes

Plantilla a tiempo completo. La plantilla a tiempo completa puede ser contratada

para atender las necesidades medias de una institución. El ajuste más común para un
incremento de la carga de trabajo consiste en transferir plantilla desde un área menos
ocupada a la sobrecargada. Esto resulta económico para el servicio de enfermería, pero
interrumpe la unidad de los grupos de trabajo, causa inseguridad en la enfermera
transferida y contribuye a la insatisfacción laboral y a los movimientos de personal.
Algunas unidades requieren conocimiento y técnicas especializadas que no todo el
personal posee. Para esto resulta útil recurrir al método de formación cruzada.

En el sistema de compañero de planta, dos unidades se complementan mutuamente.

El personal de enfermería de plantilla recibe también la correspondiente orientación
respecto a la segunda unidad y sabe que si es transferido será a esa unidad compañera de
la suya. De esta manera se minimiza el perjuicio a la plantilla, es posible la flexibilidad y
la calidad de los cuidados se mantiene.
 En el mejor de los casos, una plantilla complementaria, o flotante, será una plantilla
de personal de enfermería a jornada completa orientada hacia muchas áreas y a la que le
gusta el desafío que supone trabajar con diferentes tipos de pacientes y de escenarios. Por
desgracia, la mayoría de las enfermeras prefieren la estabilidad, y, por consiguiente, la
plantilla flotante estará constituida probablemente por plantilla a tiempo parcial o por
nuevo personal que se encuentre a la espera de una asignación permanente.

Otra opción es contar con una plantilla a jornada completa que realice turnos dobles
y haga horas extra. La enfermera ya está orientada hacia esa área, por lo que se facilita la
continuidad del cuidado. Sin embargo, también existen inconvenientes. Aumentan los
costos institucionales, el personal se cansa, y con la fatiga aumenta la probabilidad de
cometer errores, y las horas extra pueden interferir en las vidas privadas del personal.

Plantilla a tiempo parcial. La flexibilidad del horario laboral puede suponer un

incentivo para que el personal de enfermería inactivo comience en un empleo a tiempo
parcial y puede también reducir la escasez en las planificaciones de plantilla. La mayoría
del personal de enfermería lo constituyen mujeres que tienen que compaginar su rol
profesional con muchos otros, tales como los de esposa, madre y ama de casa. Un empleo
a tiempo parcial puede ampliar los horizontes de la mujer más allá de su hogar, aumentar
sus ingresos, proporcionarla una satisfacción personal y ayudarla a mantener sus
habilidades y técnicas de enfermería. No es infrecuente que el personal de enfermería
quiera trabajar a media jornada mientras prosigue su formación. Las enfermeras a tiempo
parcial tienden a trabajar en horarios impopulares en mayor medida de la media general,
y algunas prefieren la tarde y la noche exclusivamente. Cuando se reducen las otras
responsabilidades del personal que trabaja a tiempo parcial, éste suele ser candidato a un
puesto a jornada completa.

Existen, por supuesto, inconvenientes en el uso de personal a tiempo parcial. Los

gastos de formación y administrativos son proporcionalmente más altos que los del
personal a jornada completa. Por ejemplo, resulta probable que orientar a un trabajador a
media jornada cueste tanto como hacerlo con uno a jornada completa, resultando aquél
de ese modo más costoso por horas trabajadas. El mantenimiento de la continuidad de los
cuidados resulta complicado, dado que dos o más personas a tiempo parcial pueden
completar puestos presupuestados para jornada completa. También se dan inconvenientes
para el empleado. La enfermera a tiempo parcial puede no recibir beneficios tales como
pagas por enfermedad o días de vacaciones y no suele ser considerada a la hora de las
promociones. En ocasiones los beneficios para los trabajadores a tiempo parciales son
prorrateados.

La ayuda temporal constituye otra posibilidad. Algunas instituciones contratan

ayuda temporal en verano para dar cobertura a las ausencias ocasionadas por las
vacaciones. El Hospital de la Universidad de Virginia, en Charlottesville, ha empleado
equipos temporales para la asistencia en cama y baños con el objeto de reducir la escasez
de plantilla durante los fines de semana. El Hospital Metodista de Rochester, en
Minnesota, ha empleado un sistema de “día de premio” para reducir la escasez de plantilla
durante los fines de semana. El personal obtiene un día libre extra (un día de premio) si
trabaja un fin de semana adicional dentro de una programación de cuatro semanas.
Algunos miembros del personal de enfermería pueden desear trabajar siendo llamados
cada vez que sea necesario, a lo largo de todo el año.

Existen servicios temporales externos disponibles en algunas áreas. El uso de tales

servicios puede reducir en gran medida la cantidad media de tiempo que puede emplearse
en la planificación de la plantilla. El supervisor simplemente llama al servicio externo y
solicita un número determinado de personas, mientras que el servicio, por su parte, realiza
los contactos necesarios para proporcionárselo. El servicio de enfermería cuenta con un
registro de personal de enfermería disponible al que se le permite tener programaciones
laborales flexibles, autodeterminadas. Esto permite trabajar a algunas enfermeras que de
otro modo no podrían hacerlo, y por consiguiente les ayuda a no perder su preparación.
De este modo, estos trabajadores cuentan con mayores posibilidades de reintegrarse a la
práctica de la enfermería a jornada completa que si hubieran permanecidos inactivos. Su
disponibilidad puede reforzar la moral, aportar nuevas ideas y estimular la creatividad
entre la plantilla regular.

Por desgracia, los servicios de ayuda temporal también cuentan con algunos
inconvenientes. El ajuste entre las credenciales y cualificaciones con las asignaciones y
la orientación a dichas asignaciones constituye un serio problema. Aunque algunos
servicios de enfermería de ayuda temporal tienen un fichero de orientación sobre la
información y los manuales de procedimiento de sus instituciones clientes, su uso puede
ser opcional. Además, a la plantilla regular probablemente le llevará un tiempo
considerable orientar a la ayuda temporal en su trabajo; es probable que los errores
aumenten y la continuidad de los cuidados se vea comprometida. Las enfermeras
temporales consiguen los turnos preferidos, dejando para la plantilla regular un mayor
número de las horas menos atractivas. Por consiguiente, la moral puede reducirse.

El empleo de un servicio central de colocación dirigido por la junta estatal de

enfermería o por la asociación estatal de personal de enfermería podría resultar de utilidad
para hacer coincidir las cualificaciones e intereses del personal con las vacantes a través
de todo el estado.

Existen muchas variables a considerar a la hora de planificar programaciones de

plantilla. Cuanto mayor sea el rigor y la exactitud con que se evalúen esas variables, mejor
se podrán contener los costos mientras se mantienen unos cuidados de calidad.

Reajustes y reducciones de tamaño. La reducción de la actividad referida a los

pacientes ingresados y el cambio de los modelos de cuidados al paciente han ocasionado
que algunas instituciones hayan tenido que reajustar o reducir su tamaño. Las medidas
proactivas de ajuste pueden eliminar o minimizar la necesidad de una reducción de
tamaño. El reajuste de tamaño es un proceso extenso y sistemático que estudia los
programas inefectivos y costosos y genera ideas para reemplazarlos por programas
generadores de ingresos. Entre las unidades que deben ser investigadas se incluyen
aquellas en las que la tasa de ocupación es menor del 60%, en las que las horas trabajadas
por paciente han aumentado su porcentaje en varios puntos en un año, en las que los
niveles de planificación de plantilla fijados han crecido un pequeño porcentaje de los
equivalentes a jornada completa, en las que las metas de productividad no se alcanzan,
donde los costos superan los ingresos y donde las unidades han quedado fuera de servicio.

La tarea de encontrar un nuevo trabajo para los departamentos presentes puede

retrasar la necesidad de reajuste. Entre los ejemplos cabe citar la reducción de la
formación continuada o de los servicios de lavandería y la atracción de trabajo a través
de servicios nuevos o expandidos como los geriátricos. Los momentos de poco trabajo
pueden ser aprovechados; para aumentar la competencia del personal, para realizar una
formación cruzada entre el personal para que los empleados puedan trabajar en más de
un área, para llevar a cabo proyectos especiales y para poner al día las políticas y los
procedimientos. La reducción de las horas extra, el fomento de la toma de vacaciones, de
días festivos y de permisos de ausencias sin paga, la reducción de la ayuda temporal y el
aplazamiento de las contrataciones son medidas que pueden reducir el déficit
presupuestario.

El aprovechamiento de los agotamientos de contrato, de los retiros temporales y la

conversión de trabajadores de jornada completa a media jornada puede considerarse antes
de | la mera terminación de la relación con el trabajador. Cuando resulta necesario llevar
a cabo despidos, existen muchos puntos a considerar: ¿Se basarán en la veteranía, en las
habilidades y técnicas laborales, en la clasificación laboral o en una combinación de esos
factores? Resulta beneficioso implicar a los directivos desde el coordinador del cuidado
al paciente hacia arriba en la escala jerárquica en la decisión de los criterios de los
despidos. Si se considera la veteranía, ¿existe una política de desgaste? El desgaste a
través de las transferencias y las degradaciones hace los despidos mucho más
complicados y costosos en tiempo, e implica a cerca de cinco veces más personas que a
las que se dirigía originariamente. Las personas que saben que sus puestos están en peligro
pueden experimentar un mayor estrés que aquellas a las que realmente ya se está atacando.
El personal de enfermería puede sentirse enojado y frustrado por el hecho de que se le
traslade fuera de su área de especialidad. Pueden no encajar en sus nuevos puestos y
pueden presentar reclamaciones costosas en tiempo y dinero tanto para la plantilla como
para la dirección. Muchos preferirían ser despedidos y recibir una compensación
económica por desempleo que trabajar en un puesto para el que no se encuentran
cualificados. La orientación y la formación respecto a los nuevos puestos también cuestan
tiempo y dinero. El personal de enfermería puede sentirse muy irritado por tener que
orientar a personas que les vienen a sustituir. Aquellos que van a continuar en el servicio
de enfermería pueden sentirse preocupados por tener que responsabilizarse por el
personal de enfermería sin experiencia que se asigna a sus unidades. Por su parte, los que
han de readaptarse pueden abandonar la institución tan pronto como encuentren otro pues-
to dentro de su área de interés. Muchos trabajadores cualificados pueden abandonar
voluntariamente, pero comentar sus amargas experiencias en la comunidad.

También existen asuntos relativos a la comunicación. Muchas personas prefieren

ser informadas acerca del despido a través de una comunicación personal más que por
escrito. Resulta común sostener una reunión seguida de inmediato de una comunicación
por escrito. Muchas personas solicitan información acerca de por qué son necesarios los
recortes, la extensión de los mismos y sus efectos potenciales. Pueden desear ser
informadas tan pronto como sea posible, de modo que puedan realizar los preparativos
necesarios.

No debe olvidarse prestar la debida atención al reforzamiento de la moral a través

de un incremento de la comunicación y de un empuje del personal en el proceso de toma
de decisiones. El establecimiento de una oficina central de comunicación puede resultar
de ayuda al permitir al personal llamar o acudir a ella en busca de clarificación o
información. La convocatoria de una reunión puede ser una buena medida para explicar
las reglas, presentar los hechos y responder preguntas en un intento de reducir la ansiedad.
La explicación de la política y los procedimientos de la organización resulta
especialmente adecuada. La política debe ser explicada de manera que el personal
retenido y el despedido conozcan sus derechos y responsabilidades concernientes a
futuras vacantes. Pueden formarse grupos de apoyo para permitir aliviar los enfados y
compartir los sentimientos. También resultan apropiados los talleres de trabajo para el
tratamiento del estrés.

Igualmente, puede constituirse un comité de colocación para encajar al personal

afectado en las vacantes, o un proceso de revisión establecido para responder a las
objeciones. Al personal afectado puede ofrecérsele la evaluación de su habilidad y
consejo laboral. La claridad en los procedimientos para la adaptación de las habilidades
y técnicas y las vacantes resulta esencial. Deben proporcionarse oportunidades de
formación para que el personal se prepare para otros trabajos, y los futuros empleados
deben ser informados acerca de las políticas de despido del servicio de enfermería antes
de que sean contratados por ésta. Igualmente, necesitará prestarse atención a los esfuerzos
de relaciones públicas para crear una imagen en la comunidad.

Productividad. La productividad es el producto o trabajo producido a través de una

cantidad de recursos específica, medida por los ingresos divididos entre los gastos. Por
ejemplo, la productividad puede ser medida como las horas de plantilla requeridas
dividida entre las proporcionadas y multiplicar el resultado por cien. Las mejoras en la
productividad implican más trabajo o productos producidos por un menor costo total. La
productividad puede aumentarse por medio de la reducción de las horas de plantilla
proporcionadas mientras se mantienen constantes o se aumentan las horas de plantilla
requeridas. Se suele medir a través del sistema de clasificación del paciente: el censo
medio diario, el número de días de paciente por mes, el número de pacientes tratados y el
número de procedimientos realizados constituyen medidas de la productividad.

Pueden tomarse muchas acciones para aumentar los ingresos mientras se mantienen
o se reducen los gastos. También puede resultar de ayuda el reconocimiento de la
necesidad de mejorar, la implicación de la plantilla, la búsqueda de ideas y
recomendaciones para la plantilla, la creación de desafíos, el interés de la dirección en las
realizaciones y preocupaciones de la plantilla y el elogio y la recompensa del buen
rendimiento. La evaluación de los problemas, recursos y realidades de la organización, el
uso de análisis gráficos de trabajo y procedimientos de simplificación de trabajo, la
mejora en el uso del tiempo ayudando al personal a mantener y analizar diarios de tiempo
y la reducción del tiempo de espera pueden aportar resultados positivos. Existen muchas
vías para mejorar la productividad: establecer un clima propicio preguntando al personal
qué les ayudaría a ser más productivos y llevar a cabo sus ideas. Establecer objetivos para
aumentar los ingresos. Hacer que el personal establezca objetivos personales y mida su
propio rendimiento. Buscar nuevos enfoques a viejos problemas y mejorar los productos
y los servicios. El desarrollo de plantilla, la atención al proceso, los aspectos éticos y
estéticos fomentan la productividad a través de la atención a realizar las cosas correctas
del modo adecuado.

Calculo de material y equipo

Acorde a Balderas María el cálculo del material y equipo “es la investigación

cuantitativa de las necesidades de material y equipo requeridos para proporcionar
atención médica al paciente”.

Al respecto la misma autora expresa que el cálculo de material y equipo debe

hacerse cuando: los servicios se amplíen o se reorganicen, exista un aumento en el
consumo diario, o se muestren alteraciones con tendencia al desperdicio.

De igual forma ésta indica que al calcular el equipo y material necesarios se deben
tomar en cuenta los siguientes factores:

• Capacidad del hospital.

• Curva estándar de consumo.
• Porcentaje de ocupación.
 • Tipo de hospital.
• Tratamientos especiales y frecuencia.
• Edad y sexo predominante en los pacientes.
• Presupuesto.
• Duración del material.
• Tipo de almacenamiento.
• Calidad y costo de los artículos.

Por último clasifica los materiales por su localización y por su servicio, muestra
unos indicadores y recomendaciones.

Clasificación:

Por su localización:

Material y equipo en almacén. Es equipo nuevo para renovar y mantener el que está
operando.

En fondo fijo. Se ubica en los servicios para cubrir emergencias, incrementos de

uso, para guardias e imprevistos.

En CEYE. Son aquellos artículos para canje, renovación, esterilización e in-

tegración.

Por su servicio:

De curación. Material de desecho para curación.

De canje. Artículos que se cambian por pérdidas, higiene, renovación o integración.

Equipo móvil. El que puede moverse según se requiera.

Equipo fijo. El que está instalado en un sitio dado y no puede movilizarse según
necesidad. Equipo clínico. El usual para tratamiento o exploración. Equipo rojo. Equipo
especial para casos de urgencia o reanimación.

Indicadores:
 Ropa de cama:

• 1 juego por unidad en servicio

• 1 juego por unidad en lavandería
• 1 juego por unidad en almacén
• 1 juego por unidad en ropería

Proceso de lavado y renovación de ropa de cama: 1 juego por cada 10: se sustituye
cada seis meses.

Equipo móvil: 1 por cada 10 pacientes en 24 h, cuando es de uso frecuente.

Termómetro: 1 por cada 5 pacientes, y 10% más en 24 h.

Sondas: 4 por servicio, de diferente calibre y tipo.

Equipo rojo: 1 por servicio. Material de curación: calcular el promedio de uso eu

24 h: aumentar 10% para variaciones.

Recomendaciones:

• Prever la existencia con base en cálculos reales.

• Asegurar un fondo fijo en los servicios.
• Mantener la dotación y verificar existencias en CEYE, almacén, en
circulación y en servicio.