¿Qué tipo de producción es la

construcción?

LEAN UNI
Asociación Estudiantil de Lean Construction
“Camino a la Excelencia en Gestión de Proyectos”
Universidad Nacional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería Civil
Lima-Perú
2018
LEAN UNI
Asociación Estudiantil de Lean Construction “Camino a la Excelencia en Gestión de Proyectos”

La traducción está realizada con fines académicos

y enriquecer el conocimiento de las personas del

habla castellano.

Traducido por:
José Alberto Julca Orrego
Integrante de la Asociación Estudiantil de Lean Construction - LEAN UNI
Octubre del 2018

Revisado por:
[Nombre y apellido]
Integrante de la Asociación Estudiantil de Lean Construction - LEAN UNI
Octubre del 2018

Titulo Original

WHAT KIND OF PRODUCTION IS CONSTRUCTION?

Glenn Ballard1 and Greg Howell2

La traducción puede tener errores en la interpretación de los términos del ingles al español, el cual
queda fuera del alcance de los traductores.

Si tiene sugerencias escribanos al correo: lean-uni@uni.edu.pe

La traducción es de propiedad de la Asociación Estudiantil de Lean Construction

LEAN UNI

“Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy”

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¿QUÉ TIPO DE PRODUCCIÓN ES LA CONSTRUCCIÓN?

Glenn Ballard1 and Greg Howell2

RESUMEN
La aplicabilidad de los principios Lean a la construcción podría requerir que las características
diferenciadoras de la construcción sean flexibles o justificadas. Esta es la estrategia empleada por
aquellos quienes proponen hacer que la construcción sea muy parecida a la manufactura, de la
cual se originó el pensamiento Lean. Siguiendo esa línea de pensamiento, oleadas sucesivas de
implementación dejarían siempre pequeños restos que aún no se han reducido en la manufactura
y, por lo tanto, todavía no puede ser considerado Lean. Este enfoque ofrece una gran oportunidad
para reducir el tiempo y el costo de las instalaciones construidas. Sin embargo; nosotros estamos
interesados en ese resto, en comprender sus características peculiares y en aprender cómo
hacerlo Lean. Nuestro interés se basa en la creencia de que la construcción es un tipo de
producción fundamentalmente diferente; es decir, que hay un resto irreducible. También
sospechamos que aprender a hacer construcción Lean ayudará a mostrar el camino hacia la
manufactura del futuro. La manufactura es cada vez más como la construcción. Lejos de ser los
más atrasados, en nuestra opinión, la construcción puede estar entre las industrias de vanguardia
en el pensamiento Lean. Adoptar una estrategia enfocada a transformar la construcción en
manufactura sería precisamente lo incorrecto. Este paper explica la necesidad de desarrollar el
pensamiento Lean para la construcción dinámica y siente las bases para un paper posterior
"Implementando Construcción Lean", en el que estas estrategias se desarrollarán mas a fondo.

PALABRAS CLAVE
Construcción, teoría de la producción, incertidumbre, estrategia, pensamiento Lean.

1
Lecturer at U.C. Berkeley. Research Director for the Lean Construction Institute,
ballard@ce.berkeley.edu
2
Adjunct Professor at Boise State and Virginia Tech. Executive Director of the Lean
Construction Institute, ghowell@micron.net

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INTRODUCCIÓN
Lo que llamamos "construcción" cubre un rango que va desde proyectos lentos, ciertos y simples:
proyectos tediosos, en un extremo; a proyectos rápidos, inciertos y complejos: proyectos
dinámicos, en el otro. Para el primero, una estrategia de manufactura es apropiada; es decir,
construir muy parecido a la manufactura a través de iniciativas como la estandarización. Para
proyectos dinámicos; sin embargo, una estrategia de manufactura es insuficiente. Debemos
aprender a manejar la incertidumbre, complejidad y rapidez dentro de las típicas condiciones de
construcción de producción del sitio, producto único y organización temporal.

¿Qué tipo de producción es la construcción? Lauri Koskela enumera estas características

diferenciadoras: "la naturaleza única de los proyectos, producción de sitio y multiorganización
temporal" (Koskela 1998). Sin embargo, otros tipos de producción también poseen una o varias de
estas características. La singularidad de los proyectos es obviamente una cuestión relativa, que se
extiende desde la producción en masa de viviendas prefabricadas, en un extremo; hasta el
Eurotúnel, en el otro. La singularidad del producto es cada vez más característica de la
manufactura, ya que se esfuerza por hacer realidad la visión de producir instantáneamente
productos personalizados. La "producción de sitio" diferencia la construcción de la construcción
naval y aeronáutica, miembros de la categoría de “posición fija de manufactura”. Sin embargo, la
construcción comparte esta característica de producción de sitio con la agricultura y las industrias
extractivas, como la maderera, minera y pesquera, que se encuentran en los inicios de la cadena
de valor de la industria manufacturera. Las "multiorganizaciones temporales" no son propias de la
construcción. De hecho, la tendencia a "proyectar" parece no tener límites en la industria. Koskela
enfatiza el grado en el que la construcción no es única y sugiere acciones que se pueden tomar
para reducir su singularidad; por ejemplo, estandarizando componentes, utilizando modularización
y prefabricación, uso de equipos duraderos, etc.

Es evidente que la construcción no posee una propiedad única y definitoria. Sin embargo, la
singularidad también puede resultar de una combinación de propiedades. Sugerimos que los
objetos de construcción poseen dos características, que en conjunto los definen de manera única:
(1) pertenecen a la categoría "manufactura de posición fija", y (2) están enraizados en su lugar. Los
objetos de la manufactura en posición fija son conjuntos ensamblados a partir de piezas. En el
proceso de ensamblaje, las piezas se vuelven demasiado grandes para moverse a través de las
estaciones de ensamblaje, por lo que las estaciones se mueven a través de los conjuntos
emergentes, agregando piezas a medida que se mueven. Cierto grado de producción de sitio, con
un mínimo de ensamblaje final, es un aspecto necesario de la construcción.

Este arraigo en el lugar trae consigo incertidumbre y diferenciación. Por ejemplo, las condiciones
del suelo pueden variar ampliamente de un lugar a otro y, a menudo, son difíciles de determinar
con precisión antes de la producción real. Las cargas de viento y las condiciones sísmicas difieren
de un lugar a otro. El entorno físico circundante, tanto natural como artificial, difiere de un lugar a
otro. Diferentes lugares a menudo tienen diferentes códigos y regulaciones. La discreción implícita
en la aplicación de dichos códigos y regulaciones agrega la incertidumbre de las aprobaciones y la
diferencia adicional en realmente cumplir los requisitos.

Debido a que los objetos de construcción están enraizados en su lugar, la relación con los clientes
es diferente a la de cualquier otro tipo de producción. El cliente no está íntimamente involucrado en
la extracción de minerales o en la producción y recolección de madera. Pero el cliente de la
construcción a menudo camina a través del lugar de construcción mientras el objeto está siendo
producido. Debido a que los objetos están enraizados en su lugar, es mucho más difícil encontrar
clientes alternativos. Un televisor puede tener valor para alguien que vive a 20 o 200 millas o
incluso a 2000 millas de distancia del posible vendedor, pero un edificio de oficinas debe tener
valor para un posible comprador en el lugar que este ocupa.

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Reconocemos que una clave para hacer construcción Lean es tomar, para la manufactura
tradicional, parte del trabajo que ahora se realiza en el modo de construcción. También
reconocemos que el mejoramiento de las características diferenciadores (y aparentemente
resistentes a Lean) de la construcción debe hacerse cuando corresponda. Sin embargo, existe otra
estrategia que aplica los principios Lean a los proyectos de construcción "dinámicos"; una
estrategia cuyo desarrollo puede requerir extender y desarrollar el pensamiento Lean más allá de
donde está ahora.

TIPOS DE MANUFACTURA

Hay al menos tres formas diferentes de clasificar los tipos de manufactura. El primero utiliza la
mezcla de productos y el patrón de proceso como variables en un sistema de coordenadas
rectangulares con proyectos, talleres de trabajo, flujo de lotes, flujo de línea y flujo continuo como
tipos a lo largo de la diagonal (Figura 1, de Schmenner 1993). En esta categorización, la
construcción pertenece al tipo de proyecto y se caracteriza por un “flujo muy desordenado;
segmentos de proceso sueltos vinculados” y también por la relativa singularidad de su producto.

Mezcla de Productos
Volúmenes muy
Bajos volúmenes; Altos altos; producto
Patrón de Único en su muchos productos volúmenes; estándar Desafíos para la
especie o
proceso varios (producto básico) gestión
pocos
productos
principales

Flujo muy revuelto; Planificación;

segmentos de proceso manipulación de
sueltos vinculados materiales; desplazando
cuellos de botella

Flujo confuso; pero existe

un flujo dominante.
Motivación del trabajador;
equilibrio; manteniendo
Línea de flujo: Trabajador suficiente flexibilidad
de ritmo

Línea de flujo: Máquina de

Gastos de capital por
ritmo
gran capacidad de
piezas grandes; cambio
tecnológico;
Flujo continuo, automatizado administración de
y rígido; segmentos de materiales; integración
proceso estrechamente vertical
vinculados

Calidad (diferenciación del

Desafíos para la Ofertas; entrega;
producto); flexibilidad en Precio
gestión flexibilidad de diseño
los volúmenes de salida
del producto

Figura 1: Tipos de Produccion (de Schmenner 1993)

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Un segundo método diferencia los tipos de manufactura en términos del determinante principal del
flujo a través del proceso. Las fábricas que producen uno o unos pocos productos tienen flujos
diseñados específicamente para esos productos. Una máquina de papel es un excelente ejemplo y
obviamente es muy inflexible. Sería difícil y quizás económicamente imposible adaptar una
máquina de papel para producir latas o botellas. De hecho, las máquinas de papel están diseñadas
para producir tipos específicos de papel; por ejemplo, papel corrugado, papel de periódico o papel
fino. Por el contrario, el flujo basado en procesos se encontraría en fábricas organizadas para
realizar ciertos tipos de operaciones (rectificado, fresado, taladrado, etc.) en muchos productos
diferentes. El tercer tipo identificado por este método es la manufactura en posición fija, en la cual
el producto que se fabrica eventualmente se vuelve demasiado grande para moverse a través de
las estaciones de trabajo, por lo que las estaciones de trabajo (cuadrillas de trabajo) tienen que
moverse a través del producto. Construcción, construcción naval y manufactura aeronáutica
pertenecen a esta categoría. Desafortunadamente, parece que hay poco escrito en la manufactura
de posición fija.

Los tipos de manufactura también se clasifican a veces como extracción, fabricación o ensamblaje;
es decir, recolectar materiales, moldear materiales, o unir materiales. Los talleres de trabajo y los
talleres de flujo por lotes tienden a ser productores, mientras que los talleres de flujo de línea y flujo
continuo tienden a ser ensambladores, aunque la alineación de estas diferentes tipologías dista
mucho de ser perfecta.

PRODUCCIÓN BASADA EN DIRECTIVAS

Sin embargo, una cuarta categorización podría ser útil; es decir, la división de los tipos de
producción entre aquellos en los que el flujo se rige principalmente por la alineación de las
máquinas y aquellos en los que el flujo se rige principalmente por directivas. Esta distinción es un
tanto paralela a la que se hizo entre los flujos basados en el producto y los basados en el proceso.
Sin embargo, la construcción plantea algunas sutilezas. Las operaciones de construcción se
pueden concebir en términos de cadenas de ensamblaje; por ejemplo, excavar-enconfrar-armar-
vaciar-curar-pulir-acabar-rellenar. En las cadenas de ensamblaje estrechamente acopladas, el
trabajo que debe realizarse en la siguiente estación de trabajo (por ejemplo, los amarradores de
estribos) es liberado por la estación de trabajo aguas arriba. Tienen poca o ninguna discreción
sobre qué trabajo hacer a continuación. Sin embargo, no todas las cadenas de ensamblaje están
estrechamente acopladas. Considere la relación entre la instalación de tuberías y materiales
eléctricos en una unidad de una planta industrial. Se puede considerar que la finalización del
trabajo de tubería en una subárea libera esa subárea a los electricistas, pero la secuencia del
trabajo eléctrico en esa subárea no está predeterminada simplemente por esa liberación. Uno
podría argumentar que los amarradores también pueden decidir en qué extremo de una zanja
comenzar a instalar la barra de acero, pero el tamaño típico de liberación de la barra de acero
requiere que todas la barras de esa zanja estén disponibles cuando comience la instalación. Este
no es el caso del trabajo eléctrico porque el tamaño de su liberación suele ser mayor y porque
existe una menor integridad estructural de la propia instalación eléctrica en comparación con la
barra de acero. La barra de acero es parte de una sola base, mientras que los materiales eléctricos
son partes de diferentes circuitos de control o de alimentación a diferentes elementos del equipo,
incluso aunque el conducto o el cable puedan estar adyacentes entre sí.

La construcción en el sitio ahora es una combinación de fabricación y ensamblaje. Las iniciativas

de industrialización proponen simplificar la construcción de sitio para el ensamblaje y pruebas
finales con el propósito de trasladar la mayor cantidad de trabajo posible a las condiciones del taller
donde se pueda realizar de manera más eficiente. Dado que la construcción es esencialmente

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producción de sitio, el ensamblaje final siempre se realizará en el sitio, aunque la extensión de ese
trabajo variará según la etapa de desarrollo y la instalación que se está ensamblando. La clave
para un ensamblaje eficiente del sitio es la planificación y el control, los procesos que producen
directivas, lo que condiciona las elecciones de trabajo discrecionales y la coordinación de flujos
para que esas elecciones puedan estar más cerca de ser óptimas.

PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTO

Durante mucho tiempo hemos defendido que la construcción recurra al proceso de desarrollo de
productos de manufactura en vez de al desarrollo de la fábrica por su inspiración y analogías
(Howell y Ballard, 1994). Un fabricante de automóviles no solo fabrica automóviles, también los
diseña. El desarrollo del producto comienza con la decisión de modificar un modelo existente o
crear uno completamente nuevo y termina cuando comienza la producción en fábrica. Esto es
exactamente paralelo al ámbito de la construcción industrial. Cuando Chevron decide actualizar o
expandir una refinería, comienza el proceso de "construcción". Cuando finaliza la construcción, la
refinería mejorada/ampliada está lista para entrar en producción. Por lo tanto, lejos de que la
construcción sea como la producción industrial, en realidad es paralela al desarrollo del producto.
Es cierto que este es el mejor ajuste para la construcción industrial, cuyos clientes son los mismos
fabricantes. Sin embargo, funciona también para los sectores de construcción e infraestructura. De
hecho, la producción Lean en sí misma se concibe mejor si incluye el diseño Lean y el suministro
Lean, y quizás también la empresa Lean (Womack y Jones 1997).

Diseño-construcción ofrece la posibilidad de que la construcción desarrolle su potencial de

desarrollo del producto. El tradicional diseño-oferta-construccion paralelo al derrochador método
secuencial de la producción en masa, hace que sea prácticamente imposible lograr una mejora
global y evitar la suboptimización. Sin embargo, diseño-construcción hasta ahora ha sido
concebido y practicado como un método alternativo de adquisición, preferido por los propietarios
que desean desplazar el riesgo al equipo de diseño-construcción. Poco se ha pensado aún en el
potencial de diseño-construcción para revolucionar el sistema de producción desde el diseño hasta
las ventas y más allá.

Proponemos que la construcción es esencialmente un proceso de diseño, pero en el que las

instalaciones diseñadas están enraizadas en el lugar y, por lo tanto, requieren el montaje de sitio.
Comprender el proceso de diseño es vital para hacer que la construcción Lean sea tanto pesada
como dinámica, pero es especialmente importante para este último. La complejidad, la
incertidumbre y la rapidez se encuentran primero en el diseño, cuya estructuración y gestión
pueden exacerbar esas características, cuando se conciben y ejecutan tradicionalmente, o pueden
contener y adaptarse a ellas a través de prácticas como las propuestas por Laufer (1997),
Tommelein (1997), y por los autores de este artículo (Ballard y Howell 1998).

DESPERDICIO Y VALOR

Koskela y Huovila (1997) han propuesto tres formas de concebir el diseño: como un proceso de
conversión de entradas a salidas (proceso de conversión), como un flujo de información y
materiales (proceso de flujo) y como la generación de valor para los clientes. Todos son
necesarios, pero el modelo de proceso de conversión ha dominado el pensamiento y la práctica
sobre la manufactura y la construcción hasta hace poco. La revolución Lean es esencialmente una
revolución conceptual, en cuyo centro se encuentran los modelos de flujo y valor. El modelo de
flujo facilita la reducción de desperdicio. El modelo de valor facilita la maximización del valor. Hasta
la fecha, la mayor parte del pensamiento Lean en la construcción se preocupa por la reducción de
desperdicios.

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El valor se genera a través de un proceso de negociación entre los fines y los recursos del cliente.
El primer rol del diseñador es hacer explícitos a los clientes las consecuencias de sus deseos,
luego de lo cual los clientes pueden elegir modificar sus fines. Esta forma de concebir el proceso
de diseño es bastante diferente del modelo de proceso de conversión, según el cual es
responsabilidad del cliente proporcionar al diseñador un resumen de diseño claro, completo e
invariable. Si el diseño se concibiera adecuadamente como un proceso de conversión, sería
apropiado exigir dichos datos a un cliente. Sin embargo, facilitar una negociación interna es un
asunto muy diferente. Los clientes pueden y deben definir la necesidad de "negocio" y proporcionar
esa definición como una entrada de datos al proceso de diseño. Sin embargo, tales definiciones de
necesidades comerciales invariablemente hacen suposiciones sobre los recursos; por ejemplo, que
la necesidad se puede satisfacer dentro de un cierto tiempo y por un cierto costo.

CONSTRUCCIÓN VS LAS CADENAS DE SUMINISTRO DE MANUFACTURA

Piense en las cadenas de suministro como anillos concéntricos (Figura 2), en los cuales los
proveedores de materia prima ocupan el anillo exterior, los fabricantes ocupan el anillo central y el
diseñador-constructor ocupa el anillo más recóndito. Cuando utiliza el 30% (y quizás tan solo el
10%) de la producción de un proveedor de materia prima, puede influir en sus especificaciones,
entrega y precio del producto. Con la posible excepción de las compañías de construcción más
grandes, ninguna ocupa tal posición con ninguno de sus proveedores de materias primas, aquellos
que producen madera, acero, cemento o agregados, por no mencionar los árboles, el mineral de
hierro o el caucho.

Diseñado-
res e Proveedores de
Fabricantes materias primas
Instalado-
res

Figura 2: Integración de proveedores

Mover hacia aquellos proveedores que proporcionan productos manufacturados a partir de

materias primas; por ejemplo, tubos fabricados, acero estructural, barras de refuerzo, concreto
(plantas por lotes), paneles metálicos, ventanas, revestimientos, etc. Aquí, las compañías de
construcción más grandes pueden tener algo de influencia, y los usuarios de servicios de
construcción aún más grandes. Considere las alianzas de Bechtel con Fisher Valve, Shaw
Industries (tubería fabricada) y Okonite (cable y cable eléctrico). British Airport Authority es una de
las 12 empresas usuarias que, en conjunto, realizan el 40% del trabajo de construcción en el Reino
Unido. Esto les da cierta influencia con los fabricantes. En el caso de los fabricantes localizados,
como las plantas por lotes, la influencia puede ser incluso mayor. Sin embargo, debe establecerse
una distinción entre los proveedores de materiales fabricados. Algunos pueden fabricar y
suministrar cualquier tubería o acero que necesite. Otros producen solo un cierto tipo de producto
que puede o no necesitar todo el tiempo. Si bien la negociación de términos comerciales favorables
difícilmente se puede descuidar, aquellos proveedores que pueden integrarse en un sistema de
producción ofrecen el mayor potencial para que se pueda lograr una mejora global y continua. Eso
es posible solo con aquellos que no están vendiendo soluciones a problemas que no necesita
resolver.

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Muévase una vez más hacia aquellos quienes diseñan e instalan materiales fabricados. Estos
también pueden ser fabricantes, pero es importante entender si un proveedor está esencialmente
dedicado a la fabricación o si está realmente interesado en mejorar sus operaciones de instalación.
Algunos fabricantes venden servicios de instalación con el fin de vender productos
manufacturados. Ellos realmente pertenecen al anillo anterior. A este anillo pertenecen aquellos
que son diseñadores e instaladores, ya sea que fabriquen o no lo que diseñan e instalan. Estos son
los especialistas cuya coordinación se encuentra en el corazón de hacer construcción Lean.

ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN DE DOS PARTES

¿Qué tipo de producción es la construcción? En resumen, la construcción es esencialmente el

diseño y ensamblaje de objetos fijos en el lugar y, en consecuencia, posee, más o menos, las
características de producción del sitio, producto único y equipos temporales. Hacer construcción
Lean tiene al menos dos partes: (1) Reivindicar de la construcción lo que realmente pertenece a la
manufactura de productos contemporáneos y minimizar las peculiaridades de la construcción con
el fin de aprovechar las técnicas Lean desarrolladas en la manufactura, y (2) Desarrollar técnicas
Lean adecuadas para la construcción dinámica, el resto que resista el primer enfoque. Un desafío
compartido para ambos es la coordinación de los instaladores especializados quienes ocupan la
línea del frente, y a través de los cuales se aplica mejor la experiencia en ingeniería y fabricación.

El movimiento de industrialización parece tener la primera estrategia en mente cuando promueve

iniciativas como las viviendas prefabricadas. Los ejemplos de acciones para minimizar las
peculiaridades de la construcción incluyen simplificar la construcción del sitio para el ensamblaje
final y las pruebas. La segunda parte plantea las mayores dificultades para el pensamiento Lean
desarrollado en la manufactura, ya que propone hacer Lean un tipo de producción que
explícitamente no es manufactura.

¿Qué es la construcción dinámica y qué desafíos y oportunidades plantea para el pensamiento

Lean? Si bien el diseño de productos y procesos se puede estandarizar para productos estándar,
para productos no estándar es necesario estandarizar en el meta-nivel de planificación y control.
En otras palabras, es necesario desarrollar procedimientos estándar para planificar y gestionar el
diseño y la instalación de servicios únicas. Las firmas de ingenieros/constructores del sector
industrial han ido más lejos en esta dirección. El sector de la construcción en los Estados Unidos
acaba de comenzar a mapear sus procesos de producción (diseño, adquisición, instalación). El
liderazgo del sector industrial parece basarse en su control de todo el proceso, en oposición a la
extrema fragmentación en el sector de la construcción. Esto está cambiando ahora a medida que
los especialistas se unen para buscar oportunidades de diseño y construcción. Esta unidad social
es un requisito previo para el proceso de mapeo y optimización que puede maximizar el valor del
cliente y minimizar el desperdicio.

REFERENCIAS

Alarcon, L. (ed. (1997). Lean Construction. A.A. Balkema Publishers, Rotterdam, The Netherlands.
(Proc. first three annual conf. of the Int’l. Group for Lean Construction)

Ballard, G. and Howell, G. (1998). “Shielding Production: Essential Step in Production Control.” J.
Construction Engrg. and Mgmt., ASCE, Reston, VA, 124 (1) 11-17.

Howell, G. and Ballard, G. (1994). “Lean Production Theory: Moving Beyond ‘CanDo’.” Proc. 2nd
Annual Conference of the Int’ l. Group for Lean Construction, Santiago, Chile, pp. 17-24.
Available in Alarcon (1997).

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Koskela, L. (1992). “Application of the New Production Philosophy to Construction.”

Technical Report No. 72, CIFE, Stanford University, Stanford, CA.

Koskela, L. and Huovila, P. (1997). “On Foundations of Concurrent Engineering.” Proc. 1st
International Conference on Concurrent Engineering in Construction, The Institution of Structural
Engineers, London, pp. 22-32.

Laufer, A. (1997). Simultaneous Management. American Management Association, New York.

Schmenner, R. (1993). Production/Operations Management: From the Inside Out (5th edition),
Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Tommelein, I.D. (1997). “Models of Lean Construction Processes: Example of PipeSpool Materials
Management.” Proc. Construction Congress V, Minneapolis, MN, ASCE, pp. 156-164.

Womack, J. and Jones, D. (1996). Lean Thinking. Simon and Schuster, New York.

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