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Brasil
Respondendo ao coronavírus: o
centro de operações mínimo viável
março 2020 | Artigo
A epidemia da COVID 19, causada pelo coronavírus (SARS CoV 2), é uma crise
humanitária profunda, que também afetou gravemente a economia global. Desafios
difíceis – e até mesmo sem precedentes – têm sido impostos aos líderes de negócios.
Eles estão constatando que essa situação altamente dinâmica é impermeável a medidas
corretivas conhecidas. Quando uma resposta é implementada, a situação já mudou e a
escala, velocidade e impacto dos problemas já se intensificaram de forma inesperada.
Líderes em todos os lugares já enfrentaram alguma forma de disrupção, mas a magnitude
da crise atual está colocando à prova os aprendizados da experiência humana.
Consequentemente, a batalha para evitar abordagens reativas e ineficazes tem sido o lado
mais difícil.
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O centro de operações integrado não é uma solução milagrosa. Em vez disso, é um meio
eficiente de coordenar a resposta ativa de uma organização a uma crise grave. O centro é
provido de autoridade em relação a toda a empresa e permite que os líderes e
especialistas testem abordagens rapidamente, preservando e aprofundando as soluções
mais eficazes, e mantendo-se à frente de um contexto em constante mudança. Durante
centenas de discussões realizadas nas últimas semanas, exploramos os esforços de
várias empresas no processo de criação de centros de operação contra a COVID 19.
Acreditamos que os insights dessa experiência em comum são de alta e urgente
relevância.
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Planejamento limitado de soluções. Muitas crises têm uma ou mais causas técnicas
– o problema em si – que devem ser abordadas com soluções específicas. Tais
soluções devem ser criadas “do zero” ou trazidas para uma nova esfera. Diante de
crises, as organizações não devem limitar-se a um planejamento de soluções
inadequado ou insatisfatório. A solução técnica imediata para o diagnóstico da
COVID 19 – ponto de partida para soluções de tratamento – é o teste eficaz. Um
tipo de teste para a detecção da doença, conhecido como reação em cadeia da
polimerase (PCR), desenvolvido na China, Europa e Coreia do Sul, tornou-se o
padrão de teste eficaz, o qual está sendo produzido em escala atualmente no
mundo inteiro. Esse teste foi produzido pela primeira vez na Alemanha, em janeiro
de 2020, pouco depois do surgimento da COVID 19 na China. Contudo, nos
Estados Unidos, a presença de um teste ineficaz atrasou a adoção desse teste
eficaz durante o período inicial – e crucial – da propagação do vírus.
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Falha na entrega. Para qualquer pessoa que tenha experiência real em gestão de
crises, a falha na execução é um risco constante. Pequenas falhas (aleatórias)
contingentes podem provocar grandes falhas nos planos mais bem elaborados.
Soluções errôneas podem impor uma fidelidade indevida por parte dos gerentes
que sofrem de “vício pelas operações”, ou seja, em vez de identificar a causa-raiz do
problema, as partes responsáveis buscam “remendar” a situação para preservar a
resposta falha. Condições caóticas vão necessariamente causar disrupções, mas a
presença de líderes responsáveis, munidos de bom senso e liberdade para agir e
improvisar, conforme necessário, pode minimizar atrasos e falhas na execução.
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alinhar os líderes das equipes em torno dos cenários, com a ajuda de mesas
redondas e outros exercícios, conforme necessário.
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Os modelos de proteção da força de trabalho mais úteis fornecem uma linguagem clara e
simples aos gerentes locais sobre como lidar com a COVID 19, que é consistente com as
diretrizes fornecidas pela OMS, organizações de saúde nacionais (tais como os Centros de
Controle e Prevenção de Doenças dos EUA), e órgãos de saúde locais. O modelo deve
fornecer aos gerentes um grau de autonomia suficiente para poder lidar com qualquer
situação que venha a sofrer mudanças rapidamente. A comunicação livre e bilateral
também é importante para que os gerentes possam monitorar a adesão às políticas
conforme elas vão evoluindo, e também para que os funcionários possam expressar com
segurança suas reservas acerca da segurança pessoal ou outras preocupações.
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Engajamento do cliente
Muitas vezes, as empresas que realmente atravessam disrupções com sucesso são
aquelas que investem nos segmentos-chave de clientes, antecipando suas necessidades
e ações. Por exemplo, hoje, na China, embora a demanda de consumo esteja baixa, ela
não desapareceu – de fato, está longe disso. As pessoas passaram a fazer compras online
de maneira radical, fazendo pedidos de entrega de todos os tipos de artigos, incluindo
alimentos e produtos frescos. As empresas deveriam investir mais em canais online como
parte de seu esforço de distribuição multicanal. O investimento deve incluir a garantia da
qualidade e entrega dos produtos vendidos online. Vale lembrar que as mudanças nas
preferências do consumidor podem não voltar ao padrão anterior à epidemia.
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A equipe de testes de estresse financeiro deverá incluir o CFO (líder da equipe), o líder de
estratégia ou de desenvolvimento de negócios, o líder da tesouraria, um representante do
jurídico e um ou mais analistas financeiros. A equipe irá gerenciar duas frentes de
trabalho:
Ritmo operacional
As reuniões devem ser limitadas a situações nas quais deliberações e/ou ações
fundamentais devam ser decididas. Elas devem, contudo, ser frequentes o suficiente para
fomentar a colaboração, assegurando que tratem de temas essenciais e estimulem a
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Identificação de problemas
O centro de operações irá identificar primeiro as questões críticas presentes em cada
frente de trabalho, com a expectativa de que elas irão evoluir ao longo do tempo. Os
problemas devem ser descritos em um mapa para avaliar os riscos e ameaças. Em sua
totalidade, esses mapas representarão a definição do problema principal em torno da
situação de crise e permitirão ao grupo articular e abordar os desafios de maneira clara e
relativamente rápida. O mapeamento pode ser dividido entre riscos imediatos e
abordáveis, e ameaças imprevistas e emergentes. Os mapas de risco podem ser mais
longos e abrangentes, enquanto os mapas de ameaças podem abordar questões maiores,
ou seja, aquelas que poderiam gerar disrupção significativa à medida que a crise continua.
Alguns riscos conhecidos da COVID 19, tais como o relacionado a funcionários que
viajam, podem ser imediatamente abordados por meio de políticas (como restrições de
viagens). Ameaças imprevistas que poderiam surgir durante a crise podem ser
antecipadas em workshops “pré-mortem”. As equipes do centro de operações
desenvolvem respostas possíveis – algumas a serem implementadas se, por exemplo,
uma lacuna for aberta repentinamente na cadeia de suprimentos devido a políticas
impostas que estiverem fora do controle da empresa.
Uma vez que as empresas estabelecerem um bom entendimento das questões críticas em
todas as frentes de trabalho, elas perceberão a utilidade de fazer cálculos financeiros
(balanço, fluxo de caixa e perdas e lucros) relacionados aos problemas e respostas. Dessa
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forma, elas poderão projetar cenários considerando questões específicas, que permitirão
desenvolver uma visão sobre a probabilidade, timing e magnitude.
Plano de resposta
Os líderes podem considerar extremamente difícil elaborar metas sensatas durante uma
crise. Geralmente, é necessário fazer muitos trade-offs entre os resultados ideais e
diversas restrições reais enfrentadas pela organização. Uma vez que for possível chegar a
metas mais realistas, que reflitam os trade-offs, será possível estabelecer alguns marcos
principais e indicadores-chave de performance (KPIs) para monitorar os avanços de forma
simples.
Elementos adicionais
Alguns elementos adicionais podem ser úteis à medida que o centro de operações evolui.
No caso da crise da COVID 19, esses elementos poderiam incluir “fotografias” das
operações comuns, a fim de obter uma visão única sobre o status atual da resposta,
painéis de controle dos KPIs para confirmar se os resultados almejados estão sendo
alcançados e observatórios, que são indicadores de alerta precoce que indicam futuras
mudanças na trajetória de uma crise.
Desafios culturais
A dura realidade sobre a liderança de negócios eficaz é que os líderes trabalham em
contextos socioculturais intensos. As maiores organizações, com centenas de milhares de
funcionários, podem parecer operar, em condições normais de negócios, de acordo com
uma estrutura de comando e controle. A realidade, porém, é mais complexa. Embora as
grandes organizações utilizem muitas estruturas e processos top-down (como em uma
pirâmide), estas funcionam somente quando os resultados são previsíveis. Por outro lado,
as formas de trabalho rotineiras impedem a criatividade e a flexibilidade necessárias para
que uma organização responda velozmente a uma crise.
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Os autores gostariam de agradecer a Kevin Carmody por suas contribuições a este artigo.
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