EMPREENDEDORISMO

Ligia Maria Fonseca

Affonso
Empreendedorismo
corporativo
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Identificar o conceito de empreendedorismo corporativo.

 Diferenciar as empresas administradas de modo tradicional daquelas
administradas de modo empreendedor.
 Analisar os desafios vividos pelas empresas no estabelecimento de
uma cultura empreendedora.

Introdução
O ambiente competitivo tem sido marcado por várias e rápidas mu-
danças decorrentes principalmente da grande popularização de novas
tecnologias e do desenvolvimento de novos modelos de negócios que
possibilitaram o acesso à inovação, contribuindo para aumentar a com-
petição entre as empresas.
Nesse contexto, empresas que não criarem produtos ou serviços
que substituam aquilo que o mercado já oferece ficarão para trás, e
outras empresas tomarão seu lugar no mercado. Para que a inovação
seja possível, as empresas precisam proporcionar aos funcionários um
ambiente propício ao desenvolvimento de novos projetos, com auto-
nomia e independência.
Neste capítulo, você vai estudar o conceito de empreendedorismo
corporativo, verificando as diferenças entre empresas administradas
tradicionalmente e empresas administradas de modo empreendedor
e os desafios para as empresas que desejam estabelecer uma cultura
empreendedora.
2 Empreendedorismo corporativo

Empreendedorismo corporativo
O empreendedorismo possui várias definições, mas, em síntese, podemos
dizer que se trata de um processo de criação de algo novo ou diferente, que
pode ser um produto, um serviço ou mesmo uma nova empresa, ou, ainda, a
adição de algo novo a alguma coisa que já existe. Podemos dizer, então, que o
empreendedorismo é um termo relacionado à inovação, ao risco, à criatividade,
à organização e à riqueza.,
O empreendedorismo vem assumindo importância crescente no Brasil e no
mundo e é considerado como meio de desenvolvimento econômico e social,
uma vez que a criação de novas empresas, além de aquecer o mercado, gerando
novos produtos ou serviços, gera também emprego e renda. É a atividade
empreendedora que contribui para o desenvolvimento de um país, uma vez que
gera riqueza por meio da inovação, e também é considerada como a base do
desenvolvimento econômico dos países desenvolvidos, por meio do aumento
da produtividade, conforme Dornelas (2013).
A globalização ampliou os mercados e derrubou barreiras econômicas,
e o resultado disso foi o aumento da concorrência, cada vez mais acirrada.
Essa ampliação do mercado e a grande concorrência possibilitaram o acesso
dos consumidores a um maior número de opções de produtos e serviços,
fazendo com que esses consumidores se tornassem cada vez mais conscientes
e exigentes em suas escolhas. Desde então, as mudanças vêm ocorrendo em
uma velocidade cada vez maior, gerando novas necessidades e tornando as
empresas cada vez mais complexas, sem fronteiras e dependentes de uma
gestão de qualidade, que garanta seu crescimento e seu sucesso no mercado.
Quando falamos em empreendedorismo, não podemos deixar de falar no
empreendedor, figura de igual importância no desenvolvimento da economia
de um país, uma vez que produz novas ideias por meio de sua imaginação e
criatividade. Assim, podemos definir um empreendedor como aquele que cria
e inicia uma novidade, que enxerga oportunidades onde ninguém vê, que é
determinado e não tem medo de correr riscos. Ou seja, é do empreendedor o
papel principal de fazer com que a inovação aconteça, por meio da busca de
soluções para problemas ainda sem resolução, ou pelo aperfeiçoamento de
soluções já existentes, conforme aponta Dolabela (2012).
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É a inovação que permite a sustentabilidade dos negócios. No entanto, uma ideia só

se transforma em inovação quando é materializada e resolve os problemas de forma
eficaz, fazendo com que as pessoas queiram adquiri-la e usá-la, segundo Dornelas (2013).

Diante de todo esse cenário, a necessidade de as empresas inovarem conti-

nuamente para ampliar seu potencial competitivo e manter sua sobrevivência
no mercado vem aumentando. Tal fato exige dos gestores a busca e a imple-
mentação de práticas gerenciais capazes de estimular e ampliar a capacidade
de inovação de produtos, serviços, processos e modelos de gestão e a criação
de novos negócios e novos mercados. Assim, é importante que os gestores
criem um ambiente interno que favoreça as práticas de empreendedorismo
corporativo.
Podemos entender empreendedorismo corporativo como o processo de
criação e inovação de produtos, serviços e negócios complementares aos já
existentes na empresa ou que promovam a renovação de seu negócio prin-
cipal, desenvolvido e executado por funcionários dessa empresa. Ou seja, o
empreendedorismo corporativo resulta da ação de funcionários, que criam
uma nova organização ou estimulam a renovação ou inovação dentro de uma
organização existente. Cabe destacar que o empreendedorismo corporativo
também é chamado de intraempreendedorismo, que significa a capacidade
de os funcionários de uma empresa agirem como empreendedores, conforme
apontam os autores Dornelas (2013) e Vilas Boas e Santos (2014).

A inovação e a atitude empreendedora podem ser comuns em todos os níveis de

uma empresa; ou seja, cada funcionário é capaz de inovar e ser um empreendedor a
partir de suas próprias experiências e recursos, conforme Vilas Boas e Santos (2014).
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O empreendedorismo corporativo é um meio de a organização estimular

e aproveitar os indivíduos que acham que algo pode ser feito de um modo
diferente e melhor. Dessa forma, estimular nos funcionários o espírito empre-
endedor é fundamental para o crescimento e a inovação de uma empresa. Cabe
destacar que flexibilidade e criatividade são significativamente importantes
para que as empresas possam alcançar desempenho eficiente no mercado
competitivo, conforme apontam Hisrich, Peters e Shepherd (2013).
Assim, ao estimular o empreendedorismo interno, as empresas têm a
possibilidade de alavancar competências existentes, ampliar o aprendizado
sobre novos conhecimentos e novas habilidades e desenvolver competências
inovadoras que a permitam superar suas expectativas em relação aos ganhos
financeiros, estando também preparadas para competir em ambientes cada
vez mais concorridos e dinâmicos, segundo Andreassi (2005).

São as pressões sociais e culturais e a alta competitividade no mercado que fazem o

empreendedorismo corporativo crescer, de acordo com Hisrich, Peters e Shepherd
(2013).

Empresa tradicional x empresa empreendedora

O ato de empreender é motivado pela percepção da viabilidade de criar algo
novo para realizar uma oportunidade, que é a chance que os empreendedores
ou empresas possuem de alcançar o sucesso em seus negócios, satisfazendo às
necessidades de mercado e obtendo lucro com isso. Isso vale para o empreen-
dedorismo individual, para as empresas iniciantes e para as já estabelecidas.
Ou seja, as oportunidades beneficiam tanto os novos negócios como também
os negócios já existentes.
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Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2013), uma oportunidade pode estar em um

produto ou serviço inovador e diferenciado — que gera lucro e valor ao consumidor
e contribui para o sucesso de um negócio —, na abertura de um novo mercado, em
novos modelos de empresa, na utilização de novas tecnologias, novos materiais e
novas técnicas de produção.

Para que o empreendedorismo possa ser praticado em uma empresa, é

preciso que a mesma crie um ambiente que favoreça e estimule o potencial
criativo e inovador dos colaboradores. Ou seja, a administração deve criar
um ambiente que encoraje o funcionário a perceber que o comportamento
empreendedor é desejável, bem como criar uma cultura corporativa que in-
centive a geração de novas ideias. É esse ambiente que pode gerar a intenção
empreendedora, que, quanto mais forte, maior a chance de virar realidade.
A prática empreendedora nas organizações requer uma mudança de com-
portamento, envolvendo a criação de uma cultura empreendedora que permita
e apoie o surgimento de inovações e a agilidade para a implementação dos
novos projetos. Cabe destacar que a criação de uma cultura empreendedora
exige das empresas uma orientação diferente em relação à sua administração.
Assim, apesar dos benefícios que o empreendedorismo corporativo pode gerar
para as empresas, muitas delas ainda adotam práticas gerenciais que inibem a
criatividade e a inovação, conforme apontam Hisrich, Peters e Shepherd (2013).
Podemos traçar um diferencial entre empresas com gestão tradicional e
empresas com gestão empreendedora a partir dos seguintes aspectos, segundo
Hisrich, Peters e Shepherd (2013): orientação estratégica, comprometimento
com a oportunidade, comprometimento com recursos, controle de recursos,
estrutura administrativa, sistema de recompensas, orientação para o cresci-
mento e cultura empreendedora.
A orientação estratégica em empresas geridas no modelo tradicional é
voltada para a utilização eficiente dos recursos da empresa. Ou seja, o futuro
da empresa é pensado a partir do tipo e da quantidade de recursos que a
empresa possui ou que pode acessar rapidamente. Nesse modelo de gestão,
as oportunidades devem ser buscadas de forma eficiente e com base nos
recursos existentes. Por sua vez, essa orientação, na gestão empreendedora,
é voltada para a geração ou existência de oportunidades de novas entradas,
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sem a preocupação com os recursos necessários para buscá-las. Ou seja, a

obtenção e a organização dos recursos necessários para buscar uma oportu-
nidade fazem parte de uma etapa secundária, como a etapa da elaboração da
implementação das oportunidades descobertas. Isso quer dizer que os recursos
não restringem o pensamento estratégico de uma empresa administrada de
modo empreendedor, conforme Hisrich, Peters e Shepherd (2013).

Novas entradas: podem ser representadas pela oferta de um novo produto em um

novo mercado ou em um mercado já existente, pela oferta de um produto existente
em um mercado novo ou pela criação de uma nova empresa. As novas entradas são
consideradas como parte das ações mais básicas do empreendedorismo, conforme
Hisrich, Peters e Shepherd (2013).

Em relação ao comprometimento com a oportunidade, podemos dizer que

empresas geridas de modo tradicional costumam avaliar bem a oportunidade
antes de se decidir por ela. Para isso, se baseiam na coleta de dados e informa-
ções, bem como na projeção do retorno sobre os recursos que serão distribu-
ídos com a escolha de determinada oportunidade. Ao decidir por ela, há um
investimento inicial superior e a intenção de explorá-la por muito tempo. Já as
empresas administradas de modo empreendedor buscam as oportunidades de
modo muito mais rápido, aproveitando todas as suas janelas de possibilidades.
Assim como distribuem recursos, também podem retirá-los rapidamente se
verificarem que certa oportunidade não é favorável à empresa, minimizando
as perdas da busca inicial, segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2013).
Em relação ao comprometimento com os recursos voltados à oportunidade, é
importante refletir sobre eles, sobre como privilegiam a busca de oportunidades
e como podem ser minimizados na busca de uma oportunidade específica.
Ou seja, ao minimizar os recursos necessários para investir na busca inicial
de uma oportunidade, a empresa também minimiza o volume de recursos que
colocará em risco se a oportunidade não for bem-sucedida.
Empresas geridas pelo modo tradicional, quando decidem por uma opor-
tunidade, comprometem grande volume de recursos ao estudarem todas as
possibilidades, riscos, etc. Ou seja, essas empresas utilizam uma análise
detalhada das informações disponíveis para seguir em frente, ou não, em uma
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oportunidade e, quando o fazem, é difícil reverter os recursos investidos. As

empresas com perfil empreendedor, por sua vez, costumam comprometer uma
pequena parte de recursos em cada etapa da exploração de uma oportunidade,
o que lhes dá flexibilidade de realizar mudanças rápidas conforme forem
surgindo informações sobre a oportunidade ou o ambiente. Ou seja, como
elas investem poucos recursos, caso mudem de rumo, as perdas são menores,
conforme apontam Hisrich, Peters e Shepherd (2013).
Quando o assunto é controle dos recursos, as empresas administradas
de modo tradicional têm seu foco na posse e no acúmulo de mais recursos,
acreditando que sua independência se dá por meio do controle destes. O
pensamento é que a posse dos recursos permite que estes sejam distribuídos
de modo mais eficaz, favorecendo a empresa. As empresas empreendedoras,
por sua vez, têm preocupação com o capital financeiro e intelectual, as expe-
riências e competências e o acesso a recursos alheios, ou seja, ao investimento
de outros, que pode favorecer a empresa na medida em que esta distribui esses
recursos, trazendo ganhos também para o investidor.
A estrutura administrativa de empresas administradas de modo tradicional
segue uma hierarquia formal, com funções e responsabilidades bem definidas,
com rotinas formais de trabalho e pessoas para gerenciar a utilização dos
recursos, que são controlados. Sua estrutura interna é focada na eficiência,
e não na detecção e na ação rápida diante das mudanças ocorridas no am-
biente externo. Já as empresas com perfil empreendedor são marcadas por
uma estrutura administrativa menos burocrática e por redes informais de
comunicação, com menor distância entre a alta administração e os clientes.
Assim, conseguem se comunicar com o ambiente externo com maior faci-
lidade, captando informações necessárias para a descoberta, a geração e a
exploração de oportunidades. Ou seja, elas utilizam tanto suas redes internas
(canais de comunicação informais no trabalho) quanto as redes externas (os
compradores, os fornecedores e as instituições financeiras) para obterem as
informações sobre recursos e oportunidades, de acordo com Hisrich, Peters
e Shepherd (2013).
A filosofia de recompensas em empresas tradicionais prevê a recompensa
aos gerentes e aos funcionários de acordo com suas responsabilidades, que,
por sua vez, são estabelecidas de acordo com os recursos que cada um deles
controla. Quanto mais recursos os funcionários e gerentes controlam, maiores
são as recompensas. Na empresa administrada de modo empreendedor, as
recompensas são oferecidas aos funcionários com base em sua contribuição
para a descoberta, a geração e a exploração de oportunidades; ou seja, nesse
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modelo de gestão, os funcionários possuem liberdade para testar as possíveis

oportunidades e são recompensados por isso.
Em relação à orientação ao crescimento, empresas administradas de modo
tradicional optam por um crescimento mais lento e gradual, que possa ser ad-
ministrado sem desestabilizar a empresa, colocando os recursos que controlam
em risco e não arriscando, assim, os cargos e o poder da alta administração.
Já as empresas com administração empreendedora visam ao crescimento
acelerado da organização.
A cultura organizacional é outro aspecto que diferencia as empresas admi-
nistradas de modo tradicional das empresas administradas de modo empre-
endedor. As empresas tradicionais, apesar de possuírem interesse por ideias,
têm os recursos como centro de seus negócios, o que reflete em sua cultura
organizacional. Dessa forma, seu interesse é por ideias que girem em torno
dos recursos que elas controlam, restringindo o horizonte de oportunidades.
A cultura organizacional em empresas com orientação empreendedora, por
sua vez, estimula a geração de ideias e experimentos e a participação dos
funcionários em outras atividades que possam estimular sua criatividade,
cujos resultados são muito valorizados, por serem fonte de oportunidades
de novas entradas. Ou seja, empresas administradas de modo empreendedor
têm seu foco nas oportunidades, conforme Hisrich, Peters e Shepherd (2013).

Desafios da cultura empreendedora

Vimos anteriormente que o empreendedorismo corporativo, também chamado
de intraempreendedorismo, pode alavancar os negócios de uma empresa,
aumentando seu potencial inovador, sua competitividade no mercado e, con-
sequentemente, sua lucratividade. Vimos também que, apesar dos benefícios
gerados, ainda existem empresas que adotam práticas que inibem a ação em-
preendedora, ou seja, não estimulam o potencial criativo de seus colaboradores.
É importante ter em mente que, para que as empresas sobrevivam nesse
mercado cada vez mais competitivo, elas precisam inovar em seus produtos,
serviços, processos e, até mesmo, em seu modelo de gestão. Elas precisam
estar preparadas para enfrentar as rápidas mudanças que têm ocorrido no
ambiente externo e que impactam em seu ambiente interno e para atender às
necessidades do mercado. Para isso, precisam inovar e, para inovar, devem
contar com pessoas capazes de transformar ideias em realidade.
Para que o empreendedorismo corporativo aconteça, é fundamental a ma-
nutenção de um ambiente favorável à criação, ao compartilhamento de ideias
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e à inovação. Para começar, é fundamental promover uma mudança na cultura

da organização. Ou seja, é importante adotar uma cultura empreendedora.
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2013), um bom ambiente empreendedor
necessita de:

 tecnologia avançada para a prática de pesquisa e o desenvolvimento de

novos produtos, estimulando e apoiando novas ideias;
 experimentação, ou seja, a tentativa e erro não devem ser punidos
— uma empresa empreendedora deve permitir erros e fracassos no
desenvolvimento de inovações, já que aprender com a experiência é
importante para o empreendedor e para a empresa;
 certificar-se de que não existem obstáculos que inibam a criatividade
no desenvolvimento de um novo produto;
 recursos suficientes e de fácil acesso;
 incentivo ao trabalho em equipe, formando equipes de trabalho mul-
tidisciplinares, com a participação das pessoas necessárias, indepen-
dentemente da área a que pertençam;
 estímulo ao espírito empreendedor, ou seja, permitir que este se desen-
volva sem pressão e de forma voluntária entre as pessoas da organização;
 sistema de recompensa ao empreendedor corporativo, que precisa ser
recompensado de forma adequada pela energia, esforço e riscos em-
preendidos na criação de um novo empreendimento;
 patrocinadores e defensores em toda a empresa que apoiem o processo
criativo e que sejam flexíveis no planejamento, ao estabelecerem novos
objetivos e direções, quando necessário;
 apoio e aceitação da alta administração, participando fisicamente do
processo e também disponibilizando recursos humanos e financeiros
necessários — esse talvez seja o principal aspecto para a criação de
um ambiente empreendedor de sucesso.

É recomendável que o estabelecimento de um ambiente empreendedor seja realizado

por alguém externo à organização, para facilitar o processo, principalmente se este
se der em uma empresa tradicional e com histórico de poucas mudanças e poucos
lançamentos de novos produtos, apontam Hisrich, Peters e Shepherd (2013).
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Ao falarmos em empreendedorismo corporativo, não podemos deixar de

falar no empreendedor corporativo e nas características necessárias para que
este tenha sucesso, conforme Hisrich, Peters e Shepherd (2013):

 conhecer o ambiente — além de ser criativo, é necessário conhecer

muito bem os ambientes internos e externos da organização;
 ser visionário e sonhar alto — ou seja, ser um líder visionário, que
enxergue o futuro, que possua um sonho e que não meça esforços para
superar obstáculos para sua concretização, fazendo com que os outros
sonhem seus sonhos;
 criar opções administrativas e ser flexível — não pode ser estático,
deve ser dinâmico, ser aberto a novas ideias, iniciativas e mudanças;
 encorajar o trabalho em equipe — ou seja, utilizar uma abordagem
multidisciplinar;
 estimular a discussão aberta — incentivar o diálogo e a discussão
aberta para fortalecer uma equipe criativa; a equipe deve ter liberdade
para discordar e criticar ideias, até chegar à melhor solução; o grau de
abertura e liberdade entre os integrantes da equipe vai depender do
grau de abertura e liberdade dado pelo líder empreendedor;
 construir uma coalizão de patrocinadores — ou seja, contar com o
comprometimento de todos da equipe no novo empreendimento, es-
pecialmente nos momentos difíceis; o empreendedor deve conseguir
isso sem contar com fatores motivadores, e sim com sua capacidade
de influenciar;
 ser persistente — apesar da frustração e dos obstáculos comuns que
existem ao longo do processo de estabelecimento de um empreendi-
mento, é preciso ser persistente para que o novo empreendimento possa
ser concluído com sucesso.

Para implementar uma cultura empreendedora em uma organização, é

fundamental o apoio e o interesse da alta administração em relação à criação
e ao desenvolvimento de novas ideias, bem como o comprometimento dos
demais níveis da organização. Só assim será possível passar por todas as
etapas do processo de mudança cultural.
 Empreendedorismo corporativo 11

Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2013) e Vilas Boas e Santos (2014),

são imprescindíveis para a sustentação de uma cultura empreendedora, que
estimule, apoie e promova o desenvolvimento de novas ideias:

 recursos materiais, humanos e financeiros necessários, disponíveis e

de fácil acesso;
 tecnologia avançada;
 treinamento dos funcionários;
 novas formas de se aproximar dos clientes;
 ser produtiva com menos recursos e distribuir o controle destes aos
funcionários, em todos os níveis da organização;
 adotar comportamento flexível e inovador, com maior autoridade sobre
gastos e recursos;
 adoção de sistemas de recompensa justos;
 incentivos e reconhecimento que estimulem o processo empreendedor;
 tolerância ao erro;
 autonomia para experimentação de novos métodos de organizar e exe-
cutar o trabalho; e
 um sistema de avaliação que permita expandir atitudes bem-sucedidas
e eliminar as fracassadas.

Cabe destacar que, apesar de várias pesquisas realizadas na área que com-
provam que ações de empreendedorismo corporativo são ampliadas quando
existem nas empresas práticas gerenciais que apoiam, estimulam e promovem
as iniciativas dessa natureza, como apresentado anteriormente, o empreende-
dorismo corporativo ainda enfrenta vários desafios e exige diversos atributos,
como os apresentados no parágrafo anterior. Para finalizarmos, destacamos
como desafios para o empreendedor a dificuldade de a organização manter
um comprometimento de longo prazo com a cultura empreendedora, a falta
de liberdade dos funcionários para tomar decisões autônomas e o ambiente
restritivo, que inibe as práticas criativas e inovadoras, segundo Hisrich, Peters
e Shepherd (2013).
12 Empreendedorismo corporativo

ANDREASSI, T. Empreendedorismo corporativo. Fator humano: empreendedorismo

corporativo, v. 4, n. 3, p. 63–67, ago./out., 2005.
DOLABELA, F. O Segredo de Luísa. Rio de Janeiro: Sextante, 2012.
DORNELAS, J. Empreendedorismo para visionários: desenvolvendo negócios inovadores
para um mundo em transformação. Rio de Janeiro: LTC, 2013.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, A. D. Empreendedorismo [recurso eletrônico].
9. ed. Porto Alegre: AMGH, 2013.
VILAS BOAS, E. P.; SANTOS, S. A. Empreendedorismo corporativo: estudo de casos
múltiplos sobre as práticas promotoras em empresas atuantes no Brasil. Rev. Adm.,
São Paulo, v. 49, n. 2, p. 399–414, abr./maio/jun. 2014.

Leituras recomendadas
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo Corporativo. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2016.
HASHIMOTO, M. et al. Práticas de empreendedorismo: casos e planos de negócios. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2012.
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