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REV: J UNE 2 4, 2 0 1 4
RI CARDO RE I SEN DE PI NHO
Volkswagen do Brasil: estrategia de conducción con el cuadro de mando

integral
Thomas Schmall, CEO de Volkswagen do Brasil (VWB), estudió los gráficos e indicadores codificados por colores en su pared. Los datos
mostraron el desempeño financiero, de los clientes, de los procesos y de los empleados hasta fin de año de 2008. Schmall y su equipo de
administración introdujeron el Balanced Scorecard en 2007 como parte de un programa para revertir ocho años consecutivos de disminución de
participación de mercado y pérdidas financieras. Hasta ahora, el cambio había sido exitoso. El nuevo entusiasmo entre la fuerza laboral, los
consumidores, los proveedores y los distribuidores había llevado a fuertes aumentos de ventas y un retorno a la rentabilidad.
Pero Schmall, en enero de 2009, ahora podía ver el impacto de la crisis financiera mundial. Las ventas se desplomaron en el cuarto trimestre, y
los vehículos recién producidos se estacionaron alrededor de las plantas de VWB esperando que los consumidores comenzaran a gastar
nuevamente. (Ver Exhibición 1 para las ventas mensuales de VWB.) Muchas de las marcas verdes anteriores en ventas y rentabilidad en el cuadro
de mando de Schmall se habían vuelto amarillas y rojas. Durante los dos meses anteriores, VWB había respondido rápidamente a la desaceleración
en las compras de los consumidores mediante la reducción de la producción y el gasto.
Schmall fue cauteloso acerca de si era hora de restaurar el financiamiento o esperar hasta que las ventas se recuperaran antes de
preparar los cronogramas de producción y reanudar el gasto en programas discrecionales. Los recortes adicionales en los cronogramas de
el permiso de Harvard Business School. ROBERT S. KAPLAN
producción y la inversión pondrían en peligro los planes para la expansión de la participación de mercado y el desarrollo de nuevos productos.
VWB, ubicada lejos de la sede de la compañía en Wolfsburg, Alemania, tenía considerable discreción para tomar decisiones locales a corto
plazo. La regla general de la sede corporativa provino de una expresión alemana cuya traducción al inglés era "Conduce tan rápido como
puedas ver". Schmall se preguntó si el Cuadro de Mando Integral de VWB, que había ayudado a impulsar el crecimiento en 2007 y 2008,
podría guiar a su equipo ejecutivo mientras tomaban las decisiones difíciles por delante.
El panorama automotriz en Brasil
Brasil tenía la quinta área de tierra y población más grande del mundo. Disfrutaba de abundantes recursos naturales, incluidos minerales,
agua y grandes cantidades de tierra fértil cultivada y no utilizada. Brasil era un mercado de consumo atractivo, así como una plataforma de
exportación de productos y productos manufacturados. Aproximadamente el 85% de sus 53 millones de hogares vivían en áreas urbanas, la
mitad en la región del sudeste más desarrollada e industrializada, donde el ingreso per cápita era casi el doble que el de la región norte.
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El profesor Robert S. Kaplan y el investigador principal Ricardo Reisen de Pinho del Centro de Investigación de América Latina prepararon este caso con la orientación y asistencia del profesor Krishna Palepu.
Los autores desean agradecer el apoyo y el trabajo realizado en este proyecto por Christopher Davies Junior. Los casos de HBS se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no
están destinados a servir como avales, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz.
Copyright © 2010, 2014 Presidente y miembros del Harvard College. Para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 1-800-545-
7685, escriba Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o visite www.hbsp.harvard.edu/educators. Esta publicación no puede digitalizarse, fotocopiarse ni reproducirse, publicarse ni transmitirse sin
Este documento está autorizado para su uso únicamente en el EDICIO JOAQUIN QUIROZ CAICEDO UNIANDES MFIN HERRAMIENTAS GESTION EMPRESARIAL (2020-10) EJQC ng en la Universidad de Los
Andes - Colombia (UniAndes) desde marzo de 2020 hasta mayo de 2020.
111-049 Volkswagen do Brasil: estrategia de conducción con el cuadro de mando integral
La reciente presencia mundial de Brasil se produjo solo después de múltiples crisis económicas internas y externas. En
1994, el gobierno lanzó un plan de estabilización económica que redujo la inflación a un solo dígito y ayudó al país a convertirse en la
economía más grande y más diversificada de América Latina. Con la duplicación del producto interno bruto de 1994 a 2008, Brasil ahora tenía
la novena economía más grande del mundo. 1
Competencia en Brasil
El sector automotriz produjo el 19% del PIB industrial brasileño. El sector empleó, directa o indirectamente, a más de 1.5 millones de
personas en más de 200,000 empresas. Los fabricantes de automóviles de América del Norte y Europa habían ingresado a Brasil en la
primera mitad del siglo XX al ensamblar vehículos a partir de kits importados completamente o semi derribados. En 1955, el gobierno
brasileño ordenó que las compañías multinacionales abandonaran el mercado brasileño o comenzaran a producir vehículos con 90% a 95%
de contenido local dentro de cinco años. 2
En 2008, Brasil tenía 25 ensambladores automotrices que producían automóviles, vehículos comerciales ligeros, camiones y tractores en 49
plantas industriales. La industria automotriz de Brasil tenía una capacidad de producción instalada total de 4.0 millones de vehículos por año e
ingresos totales de $ 74.0 mil millones. 3 A nivel mundial, Brasil fue el sexto mayor productor de vehículos de pasajeros y el quinto mayor mercado
de consumo. 4 4
VW, Ford, General Motors y Fiat habían sido los líderes del mercado durante décadas. En 1991, estos cuatro fabricantes tenían una
participación del 97% del mercado brasileño, pero en 2008 su participación había disminuido al 77% a medida que los productores franceses
ampliaron su presencia y entraron compañías fuertes de Japón, Corea y China. Gran parte de la mayor participación de estos nuevos
competidores provino de VWB, pero Schmall aún vio oportunidades de crecimiento en el mercado del país:
El mercado automotor brasileño tiene 6.9 habitantes por vehículo en comparación con una proporción entre 1 y 2 en los Estados Unidos y
Alemania, alrededor de 3 en Corea del Sur y 4 en México. Deberíamos ponernos al día
2015, y luego Brasil cambiará a un mercado de reemplazo.
Volkswagen do Brasil
En 2008, el Grupo Volkswagen (VWAG) tenía una cuota de mercado global del 10,3%, lo que la convierte en la tercera empresa
automotriz más grande del mundo. Empleó a 370,000 personas y generó ingresos de € 113 mil millones de las ventas de 6.3 millones de
vehículos en 10 marcas diferentes, incluyendo 3.6 millones bajo la marca VW. 5 5 En julio de 2008, VWAG anunció una ambiciosa visión de 10
años para la marca VW: “Por
En 2018, nuestro objetivo es vender 6.6 millones de vehículos [VW] por año, lograr un retorno de la inversión del 21%, ser vistos como el mejor empleador y
obtener las mejores calificaciones de la industria para la satisfacción del cliente y la calidad del proceso ". 6 6
La filial brasileña de VWAG, VWB, fue la tercera más grande en el sistema VWAG, detrás de China y Alemania. Operaba cuatro plantas,
generaba ingresos de € 7.04 mil millones y empleaba a unas 22,000 personas. Si bien se centró en vehículos pequeños y medianos, como
Gol, Fox y Polo, VWB tenía la cartera de automóviles más completa dentro del mercado brasileño. Ofrecía 22 modelos diferentes, 9 de los
cuales habían sido diseñados y desarrollados dentro de un moderno centro prototipo de diseño de producto ubicado en la planta de la sede
de São Paulo.
En 1953, VWAG abrió su primera planta de producción fuera de Alemania cuando 12 empleados comenzaron a ensamblar el popular
sedán "Beetle" a partir de piezas importadas en un almacén alquilado en São Paulo. 7 7 En
1956, VWB introdujo una camioneta con el 50% de las piezas y componentes producidos en Brasil. Para 1969, los VWB
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La estrategia de producir automóviles confiables y económicos le había valido una participación del 61% de la producción de automóviles de Brasil. 8
En la década de 1970, VWB lanzó autos medianos, como el Passat, para exportarlos al mercado internacional y creó el primer vehículo
alimentado con etanol. 9 9 A finales de la década, la compañía representaba el 40% de las exportaciones de automóviles de Brasil, enviando
vehículos a Europa, América del Norte, África y Oriente Medio.
En 1986, el exceso de capacidad y la grave situación macroeconómica de Brasil llevaron a una disminución del 20% en el mercado automotriz
nacional. 10 Desde ese punto, la industria era altamente volátil. Durante los primeros años de la década de 1990, el mercado se expandió
rápidamente y la producción total brasileña superó los 1,1 millones de vehículos en 1993, alcanzando un máximo de 1,6 millones de unidades en
1997. 11 Entonces Brasil experimentó varias crisis regionales y mundiales 12 y los niveles de producción volvieron a caer a 1.1 millones de unidades en
1999, volviendo al nivel máximo anterior solo en 2003.
Las ventas nacionales de VWB cayeron de 580,000 vehículos en 1997 a 280,000 unidades en 2003. De su posición de mercado número
1 de más del 30%, cayó al número 2 en 2001 y al número 3 en 2003 con una participación del 21%. VWB intentó mantener niveles mínimos
de producción enfatizando las exportaciones, que aumentaron de 45,000 vehículos en 1997 a 164,000 en 2003. 13 ( Exhibiciones 2a y 2b mostrar
la historia reciente de la participación de mercado, ventas e ingresos de VWB.) Schmall comentó sobre el dilema que enfrentó VWB durante
este período:
La apreciación de la moneda brasileña, en relación con el dólar y el euro, junto con los aumentos en los costos locales de mano de obra y
materias primas terminaron por derrotar la estrategia de mercado orientada a la exportación de VWB. Debido a la intensa competencia en los
mercados mundiales, VWB no pudo aumentar los precios de los productos enviados y los márgenes de exportación no lograron cubrir los costos de
exceso de capacidad de la compañía.
Ajustándose a su nueva posición de mercado, VWB, en 2003, comenzó la primera fase de un plan de reestructuración. Si bien se produjo
algún progreso, VWB aún registró su octavo año consecutivo de pérdidas en 2006, y dos indicadores clave del consumidor, "Cosas mal"
(TGW) e "Índice de satisfacción del cliente" (CSI), no alcanzaron los objetivos de gestión.
El nuevo equipo directivo de VWB
En 2007, VWAG nombró a Thomas Schmall como CEO de VWB. Schmall había comenzado su carrera como supervisor de línea de
montaje; Posteriormente ocupó diversos cargos directivos en las plantas de VWAG en Sudáfrica, China y México. Atrajo la atención
corporativa cuando introdujo nuevos procedimientos en la forma en que los gerentes interactuaron con las líneas de producción en Wolfsburg,
la planta más grande de VWAG en Alemania. Schmall recordó:
Tradicionalmente, las oficinas administrativas se ubicaban lejos de las líneas de producción. Moví a los gerentes dentro de las
unidades de fabricación donde podían planificar, establecer objetivos, alinear objetivos con todo el personal y los equipos,
implementar acciones y medir sus impactos. En 1999, Ferdinand Piëch, entonces CEO de VWAG, me pidió que reorganizara la
planta de VWB en Curitiba, Brasil. Después de cuatro años difíciles, me mudé a Eslovaquia, donde fui responsable de tres marcas
de VW diferentes y 12,000 empleados. El éxito de la planta eslovaca me llevó a regresar a Brasil como CEO.
Schmall, que ahora tiene 45 años, no quería continuar la dependencia de VWB de la reducción de costos, despidos de empleados y
reducción de capacidad. Heredando una compañía conocida por utilizar una buena tecnología alemana para producir vehículos pequeños y
confiables, tuvo una visión ambiciosa de "construir un equipo de alto rendimiento que impulsara a VWB a convertirse en el líder de calidad de
la industria automotriz sudamericana".
innovación, ventas y rentabilidad de forma sostenible ". Quería "remarcar" agresivamente a VWB en una compañía con empleados
entusiastas y altamente motivados que continuamente presentaban automóviles y vehículos livianos de alto rendimiento y diseño innovador.
Josef-Fidelis Senn, de 53 años, había sido nombrado vicepresidente de recursos humanos de VWB en 2006. Senn combinó la formación
inicial como economista con un doctorado en ecología y sostenibilidad. VWAG lo reclutó en 1998, desde su puesto en la poderosa Asociación
Alemana del Acero, para convertirse en gerente de recursos humanos en una de sus plantas más grandes. Senn pronto pasó a encabezar la
coordinación global de recursos humanos y ayudó a introducir el Balanced Scorecard dentro de esta función. Su primera tarea para VWB
implicó negociaciones difíciles para reestructurar un contrato con el poderoso sindicato local de trabajadores. Senn comentó sobre el estado
de las relaciones de los empleados de VWB:
Los años difíciles hicieron a VWB burocrático y conservador y crearon una atmósfera de aprensión e inestabilidad entre los
trabajadores. Una encuesta de Gallup de 2005 mostró una puntuación baja para el compromiso y la satisfacción de los empleados.
En nuestras negociaciones laborales de 2006, llegamos a un punto muerto que podría haber desencadenado una larga y perjudicial
serie de huelgas en un punto crucial de la estrategia de respuesta de la compañía. Al final, tuvimos solo unos pocos cierres y
pudimos reducir nuestra fuerza laboral a través de compras y planes de jubilación anticipada, e introducir una nueva estructura de
compensación y arreglos laborales más flexibles.
El cambio en nuestro enfoque de gestión para trabajar con los empleados fue crucial para establecer una nueva cultura que
pudiera sostener un mejor desempeño financiero. Antes de 2007, si existía una tensión entre volumen y calidad, la cultura se
inclinaba hacia el mantenimiento de los volúmenes de producción. Queríamos inculcar una nueva cultura para que los empleados
resuelvan los problemas a medida que surjan, eliminen defectos y reduzcan los incidentes de salud y seguridad, incluso si estas
acciones cuestan dinero y disminuyen la producción a corto plazo.
Carsteen Isensee, de 50 años, se convirtió en director financiero de VWB en 2007. Había trabajado en planificación y finanzas durante toda
su carrera en VW, incluidos proyectos de empresas conjuntas en China y como controlador de planta en Eslovaquia y Sudáfrica. Isensee comentó
sobre la situación de VWB cuando llegó:
Fue un período de reducción de costos y reducción de la fuerza laboral, baja moral corporativa y la constante amenaza de que
sus operaciones no rentables fueran cerradas por la oficina central alemana. Tuvimos que reeducar al equipo de gestión de VWB
para gastar dinero sabiamente y así poder permitirnos ampliar los mercados, mejorar los procesos e innovar en nuevos productos.
Schmall incluyó a Senn e Isensee dentro de un Comité Ejecutivo de 11 personas que lideraría la transformación de VWB (ver Anexo 3).
Uso de un mapa estratégico y un cuadro de mando integral para el cambio cultural y estratégico
El Comité Ejecutivo entendió que para cambiar la cultura burocrática y lenta de la empresa de VWB se requerían nuevas relaciones con
las partes interesadas clave: empleados, proveedores y distribuidores. Schmall y Senn tenían experiencia previa con el Balanced Scorecard
(BSC) y creían que su introducción en VWB aceleraría la adopción de la nueva estrategia y cultura. Senn comentó:
Necesitábamos una herramienta que pudiera cambiar la mentalidad de la empresa, algo que nos ayudara a comunicar
nuestros objetivos a la fábrica. Esto requeriría un nuevo
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enfoque de la alta dirección y un equipo dedicado y capacitado responsable de implementar y controlar este esfuerzo.
Schmall quería que la herramienta se convirtiera en el principal sistema de gestión de VWB. Él nombró al departamento de Senn para
liderar el proyecto con los departamentos financieros y de planificación de Isensee, proporcionando apoyo analítico. El grupo de trabajo inicial,
llamado Comité de Estrategia / BSC, desarrolló un mapa estratégico basado en cuatro dimensiones desafiantes: Finanzas, Cliente, Proceso
interno y Potencial y crecimiento. ( Anexo 4 muestra El Mapa Estratégico de VWB para 2009, sin cambios desde el mapa inicial de 2007,
excepto por la adición de un objetivo de sostenibilidad en la dimensión Potencial y Crecimiento).
El objetivo del cliente del mapa de estrategia, "Satisfacer las expectativas del cliente", abarcaba a los distribuidores, al cliente inmediato
de VWB y a los consumidores, los compradores finales de los vehículos de VWB. El segundo objetivo del Cliente, "Mejorar la imagen de la
empresa", señaló la importancia de cambiar el nombre de VWB como un productor innovador de vehículos de alta calidad. Los objetivos del
Proceso destacaron el desarrollo de una cultura más orientada al servicio entre los distribuidores, reduciendo los costos al tiempo que
mejoraban la calidad y el rendimiento de entrega de los proveedores y, especialmente, mejoraban la eficiencia, el costo y la flexibilidad de la
fuerza laboral y el sistema de producción. Los objetivos fundamentales del Desafío de Potencial y Crecimiento enfatizaron lograr una cultura
de alto rendimiento, desarrollar una mezcla atractiva e innovadora de productos y hacer un compromiso a largo plazo con la sostenibilidad.
Colectivamente
Schmall comentó sobre las razones para desarrollar el mapa estratégico:
El mapa describe la estrategia de manera consistente y clara. Las relaciones de causa y efecto definidas en el mapa
demuestran claramente cómo los activos intangibles, como nuestros empleados, se convierten en resultados financieros tangibles.
El mapa también traduce la estrategia a un lenguaje que todos puedan entender. Tiene el poder de decodificar objetivos de alto nivel
en términos operativos que movilicen a nuestros equipos de empleados y les permitan monitorear sus resultados. Establece una
relación directa entre el CEO y los empleados del taller.
Él agregó:
Comenzamos identificando, dentro de las cuatro dimensiones del BSC, el número limitado de objetivos que reflejarían las
prioridades estratégicas de la compañía. Más de 20 harán que el mapa se vea como un bosque y nuestros empleados se perderán.
Desarrollar las métricas correctas para traducir los objetivos estratégicos fue tan importante como definir los objetivos mismos. Y
tuvimos que establecer objetivos desafiantes, pero alcanzables, para cada métrica para motivar a cada área de la empresa a lograr
excelentes resultados.
El Comité Ejecutivo de VWB tradujo cada objetivo del mapa estratégico en indicadores específicos y asignó un ejecutivo a cada objetivo
(ver Anexo 5). El propietario del objetivo tenía la responsabilidad de monitorear y alcanzar los objetivos de desempeño para cada una de las
métricas del objetivo. El propietario ejecutivo también ayudó a seleccionar y guiar las iniciativas estratégicas que impulsarían el desempeño
para el objetivo, y supervisar la recopilación periódica de datos y la presentación de informes para las métricas e iniciativas.
Los ejecutivos desarrollaron planes de acción, detallando qué departamento sería responsable de un logro específico, los hitos que se
alcanzarán durante un cierto período de tiempo y, finalmente, una descripción de los recursos necesarios que se asignarán para llevar a cabo
ese objetivo. La alta gerencia revisó estos planes de acción trimestralmente y los discutió exhaustivamente con los niveles de gestión de nivel
medio y de primera línea.
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Con el equipo ejecutivo superior a bordo de la dirección estratégica, Schmall, Senn e Isensee presentaron el mapa y el cuadro de mando
al siguiente nivel de 400 ejecutivos de VWB como el primer hito en el nuevo programa de transformación, llamado Act to Win. "Tuvo un
impacto impresionante en nosotros", dijo Flávio Ramalho, gerente senior de fabricación. "Con el CEO liderando el evento, apoyado por toda la
alta gerencia, todos entendieron claramente que algo grande e importante acababa de ser lanzado".
Después de esta presentación inicial, todos los ejecutivos de VWB realizaron un programa de capacitación de dos días sobre la nueva estrategia y el
papel del mapa estratégico y el cuadro de mando para ayudar a ejecutarlo.
Comunicación del cuadro de mando integral
El equipo ejecutivo estableció la Oficina de Gestión de la Estrategia (OSM) para coordinar todo el trabajo requerido para implementar el
programa de ejecución de la estrategia en toda la empresa. El OSM constaba de dos grupos: formulación de estrategias y gestión de BSC.
(Ver Anexo 6 para el organigrama BSC de VWB.)
El grupo de Formulación de estrategias, supervisado por Isensee, apoyó el análisis estratégico y la formulación y financiación de
estrategias. Senn supervisó el Grupo de Gestión BSC, encabezado por Christopher Davies,
37, un administrador que anteriormente trabajó en la subsidiaria financiera de VWB. El Grupo de Gestión de BSC incluyó un representante de
cada área en VWB. Los representantes organizaron la implementación de la estrategia en su área comercial y coordinaron las iniciativas que
se ejecutarían dentro de ella. Este grupo también dirigió la comunicación de la estrategia, mapas estratégicos y cuadros de mando a todos los
empleados. Davies comentó sobre la importancia de una comunicación extensa:
Para lograr una transformación de esta magnitud, necesita un proceso de comunicación claro, integral e implacable. De lo
contrario, el cambio sonará como un proceso de reestructuración, y la persona en mi posición será vista como la mensajera de las
reducciones de personal. La información sobre las métricas e iniciativas del BSC tenía que ser confiable, puntual y continua.
Senn coincidió en que la comunicación sería clave para el éxito del programa de transformación: "La comunicación es la columna
vertebral del cambio cultural, y debe hacerlo inyectando energía constantemente en el sistema a través de campañas y competencia".
Senn lanzó múltiples programas de comunicación, incluidos eventos especiales, debates y capacitación en reuniones de trabajo
regulares, y competencias internas entre la fuerza laboral para generar ideas para traducir conceptos estratégicos en acciones de taller. El
mensaje se reforzó continuamente en los periódicos en papel y electrónicos de la compañía y en el portal de intranet. El BSC Management
Group publicó el mapa de estrategia en la pared de cada habitación y ubicación como un refuerzo constante de la dirección de la empresa.
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Entre las iniciativas de comunicación más exitosas se encontraba un concurso

interno para elegir una mascota que pudiera simbolizar y comunicar la nueva estrategia.
La entrada ganadora llevó a Giga, un personaje robótico simpático y futurista de 1 metro
de altura, que evoca al VW Beetle de los años 60 (ver foto a un lado). 14 Giga apareció en
eventos para estrechar la mano y hacer preguntas a los empleados sobre la estrategia.
Apareció en el portal interno de Intranet y apareció en historietas muy leídas en el
periódico interno de VWB (ver Anexo 7).
Recientemente, un líder de una célula de fabricación había pedido un juego de

mesa en el que los empleados pudieran avanzar sus fichas respondiendo
correctamente las preguntas sobre el mapa estratégico. Davies y su grupo ayudaron a
diseñar y producir este juego de mesa, que se implementaría pronto.
Davies también presentó una nueva herramienta de comunicación, un juego de rol interactivo basado en un Mapa de aprendizaje
personalizado, una representación visual de la historia de VWB, el entorno competitivo actual y la estrategia (ver Anexo 8). Durante una
sesión de 90 minutos con un grupo de 10 empleados, un facilitador dirigió un ejercicio de capacitación sobre cómo ganar un rally cuyo
punto final fue lograr la posición de mercado líder en Brasil. Durante el mitin, el facilitador y el equipo discutieron la historia y el patrimonio
de la compañía, la competencia actual en el mercado automotriz brasileño, las preferencias de los consumidores y el entorno externo. El
equipo hizo sugerencias sobre la estrategia que VWB debería seguir para ganar y cómo los empleados individuales podrían contribuir al
éxito de la estrategia. La parte final del viaje del rally atravesó secciones codificadas por colores que representan las capacidades de los
empleados y la cultura de la compañía, los procesos críticos de operación y soporte, el éxito con los distribuidores y los consumidores, y
el desempeño financiero.
Recientemente se introdujo un nuevo medio de comunicación directamente en la línea de producción insertando, en lugar de un
automóvil parcialmente ensamblado, una gran pantalla electrónica que contiene el mapa estratégico acompañado de un breve tutorial sobre
algún aspecto del mapa (ver Anexo 9). Los trabajadores de producción en la estación observaron y escucharon el tutorial durante el breve
descanso mientras la pantalla recorría la línea de montaje.
Davies comentó sobre la importancia del extenso programa de comunicaciones:
Para crear una nueva cultura de alto rendimiento, queríamos capturar los corazones y las mentes de los empleados. El Balanced
Scorecard nos proporcionó la herramienta para este cambio cultural. Dirigimos cada mecanismo de comunicación a un grupo objetivo:
informes de gestión para los ejecutivos de la compañía, anuncios semanales a los empleados de cuello blanco y artículos adjuntos a
los tableros de anuncios para los trabajadores de la planta y de la oficina administrativa. Realizamos talleres en los que los empleados
podían discutir qué significaban para ellos la nueva estrategia y cultura.
El cuadro de mando integral se prepara
Para la implementación real del Cuadro de Mando Integral, el Grupo de Gestión BSC eligió métricas de varias fuentes para proporcionar
una imagen completa del desempeño de la compañía. Davies señaló:
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Utilizamos datos duros y blandos de fuentes internas y externas para rastrear nuestros resultados. Aproximadamente el 80% de
las métricas eran datos duros, el 75% de sistemas internos y el 25% de fuentes externas. El 20% restante de las métricas provienen
de encuestas: 45% de clientes, 33% de empleados y 22% de evaluaciones de mercado.
Cada representante del área de negocios determinó cuánto contribuiría el área al logro de los objetivos estratégicos en el mapa
estratégico. Davies elaboró:
Desarrollamos una matriz [ver Anexo 10] que relacionó cada objetivo con una serie de acciones a implementar por cada área.
Estas propuestas de contribución fueron validadas con el alto ejecutivo del área. Las medidas, objetivos y propuestas de
contribución se revisarían y actualizarían anualmente. Una vez que la contribución de un área había sido aprobada, cada ejecutivo
tenía sus objetivos individuales establecidos bajo las pautas de Gestión por Objetivo (MbO), que luego se dividían en los objetivos de
su propio equipo. A finales de 2008, todos los ejecutivos de VWB tenían sus objetivos personales vinculados a las prioridades
estratégicas del área y de la compañía de esta manera.
Cada iniciativa estratégica tenía un patrocinador y un coordinador que dirigían un equipo multidisciplinario responsable de implementar la
iniciativa. Un Sistema de Informes BSC monitoreó e informó mensualmente sobre el estado de cada medida e iniciativa. Davies comentó:
"Este proceso nos proporcionó un vínculo directo desde los objetivos estratégicos hasta las acciones del taller y la retroalimentación sobre los
resultados". Por ejemplo, Senn fue el patrocinador ejecutivo del objetivo estratégico "Lograr una cultura de alto rendimiento" (ver
Anexo 11). Senn supervisó continuamente las cinco iniciativas estratégicas del objetivo que había ayudado a seleccionar. ( Anexo 12 muestra
el cuadro resumen para "Establecer una Escuela de Excelencia Volkswagen", una de las cinco iniciativas para este objetivo estratégico.)
Senn usó un cuadro grande de 3x2 metros en su pared para monitorear los hitos clave de las 30 iniciativas que supervisó.
Además de las actualizaciones mensuales, el Comité Ejecutivo se reunió trimestralmente para revisar todos los aspectos de la estrategia y revisar las
decisiones y la asignación de recursos según sea necesario.
Compensación y Reconocimiento
Schmall y Senn reforzaron los múltiples mensajes de comunicación y capacitación al vincular el sistema de compensación con los resultados
de los empleados. Un plan de bonificación ejecutiva vinculaba la compensación variable al desempeño de cada individuo, medido como un
porcentaje de los objetivos y la eficiencia lograda. Para los empleados no ejecutivos, que incluían empleados de planta de producción a través de
gerentes de celda y personal administrativo, VWB tenía un pago anual de distribución de resultados distribuido equitativamente entre la fuerza
laboral en términos absolutos. Douglas Pereira, el representante del área de Relaciones Laborales, comentó sobre el plan de distribución de
resultados:
Los parámetros del programa de distribución de resultados se negocian anualmente con los representantes de los empleados y
los sindicatos. El programa utiliza objetivos para las métricas derivadas de la estrategia de la compañía, como la productividad, la
calidad y el absentismo. La cantidad pagada a los empleados está determinada por el grado de logro del desempeño objetivo.
Aunque los pagos no están directamente relacionados con el desempeño de cada individuo, el programa alinea a los empleados con
los objetivos de la compañía y los estimula a lograr mejores resultados en el taller.
Schmall creía que las recompensas no financieras también motivaban a los empleados. Él declaró: "Nuestros mejores empleados deben
ser reconocidos de todas las formas posibles". Instituyó varios programas para recompensar a individuos y grupos por contribuciones
significativas para mejorar las métricas BSC de la compañía. Cualquier empleado o grupo de empleados podría presentar un proyecto. Los
tres mejores proyectos en cada categoría.
Compitió por los premios finales. Schmall, flanqueado por otros miembros del Comité Ejecutivo, anunció a los ganadores en una reunión
anual de 1.500 participantes. "El concurso motiva y reconoce a nuestros empleados", dijo Davies. "En 2008, los empleados presentaron
aproximadamente 2.200 proyectos".
VWB estableció una Revisión de Desarrollo de Gestión para identificar individuos de alto rendimiento para promoción, rotación de trabajo y
capacitación internacional. RR.HH. seleccionó a las personas en función de un rendimiento sobresaliente a lo largo de las dimensiones BSC.
"Aproximadamente el 90% de nuestros mandos intermedios provienen de la empresa", recordó Pereira.
Involucrar a proveedores y distribuidores con el cuadro de mando integral
Los 550 proveedores de VWB produjeron aproximadamente 15.800 componentes diferentes para un vehículo VW típico. La compañía
necesitaba un proceso confiable para garantizar la calidad, cantidad, costo y entrega oportuna de componentes. También quería que sus
proveedores desarrollaran tecnologías innovadoras y redujeran los tiempos del ciclo de desarrollo de productos.
VWB tenía más de 600 concesionarios independientes, la red de concesionarios de automóviles más grande de Brasil. Los distribuidores tuvieron el mayor impacto
en las experiencias de compra y servicio postventa de los consumidores.
Schmall comentó sobre los desafíos en la gestión de las múltiples relaciones de proveedores y distribuidores de VWB:
Durante el primer semestre de 2008, cuando la economía aún estaba en auge, nuestras métricas mostraron que los inventarios de
automóviles aumentaban más rápido que las ventas al consumidor. Después de analizar los datos, decidimos reducir la producción en un
15%. Esta decisión provocó quejas inmediatas y amargas de nuestras divisiones de ventas y fabricación. Los distribuidores tenían miedo
de perder ventas debido a desabastecimientos, mientras que la fabricación tenía problemas para ajustar la producción a la baja, una
tarea que podría llevar semanas o meses implementar en toda nuestra cadena de suministro.
Ramalho destacó estas interacciones:
Nuestros objetivos de BSC proporcionan cierta flexibilidad para responder a las oscilaciones del mercado. Mantenemos contacto
continuo con los departamentos de compras, ventas e ingeniería, entre otros, para discutir ideas, sugerencias e impactos causados
por movimientos inesperados del mercado o cuellos de botella. Continuamente analizamos métricas como la cantidad de automóviles
realmente producidos con respecto al presupuesto y el indicador paralítico [falta temporal de piezas en la línea de montaje]. El BSC
nos permite alinear los procesos de mejora continua de cada área con la estrategia general.
VWB extendió los programas de capacitación y reconocimiento a sus socios externos. Un evento del "Día del proveedor" en 2008 reunió a
miembros de la junta de VWB y proveedores de bajo rendimiento para definir conjuntamente acciones de mejora. VWB instituyó un "Premio de
suministro" para reconocer a los proveedores con el mejor desempeño anual.
La compañía estableció una "Academia de distribuidores" para ventas, servicio postventa y capacitación en gestión de franquicias. En
2007, el Comité Ejecutivo lanzó el programa TOP 400, en el cual los ejecutivos senior se enfocaron en mejorar la calidad de los vehículos
enviados a cada concesionario. Cada tipo de defecto fue asignado a un solo ejecutivo. En 2008, tras el éxito de ese programa, el Comité
Ejecutivo estableció el programa Top 500 al asignar a cada uno de los 500 ejecutivos de VWB a un distribuidor. El ejecutivo viajó con el
gerente de ventas regional al concesionario para comprender los problemas que se experimentan, capacitar al concesionario y ayudarlo a
instalar mejores sistemas de gestión. Schmall supervisó el estado del programa Top 500 con cuatro pantallas grandes dispuestas en la pared
frente a su oficina. (Ver Anexo 13 para una de las cuatro pantallas.) La pantalla enumeraba todos los distribuidores y sus
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ejecutivo asignado, seguido de puntos de rendimiento codificados por colores (verde, amarillo y rojo) en dos métricas clave del concesionario:
incidencia de reparaciones repetidas y un índice de satisfacción del cliente con la compra, servicio y reparación del automóvil. Anexo 14 resume los
programas de proveedores y distribuidores de VWB.
Decisión de enero de 2009
Schmall continuó mirando sus gráficos de pared. Mostraron claramente el impulso que se había creado durante los últimos dos años. La
posición de mercado de VWB había aumentado, el índice de participación de los empleados de una encuesta de Gallup se había duplicado
en dos años, las sugerencias de los empleados aumentaron un 50%, el absentismo y los accidentes en las plantas disminuyeron, y los
puntajes de calidad de proveedores y distribuidores aumentaron. Sin embargo, el exceso de producción no vendida del cuarto trimestre fue
problemático. Preguntó cuánto se deprimiría la economía brasileña de 2009 por la crisis financiera mundial y reduciría el crecimiento
económico y el comercio mundial. Entró en la reunión del Comité Ejecutivo preguntándose si había llegado el momento de reanudar los
niveles de producción más altos y el gasto discrecional para las muchas iniciativas en el cuadro de mando de cada ejecutivo.
Exhibición 1 Ventas mensuales de Volkswagen do Brasil: automóviles y vehículos ligeros de enero de 1998 a diciembre de 2008 (en unidades)
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
-
Ene-98 Ene-99 Ene-00 Ene-01 Ene-02 Ene-03 Ene-04 Ene-05 Ene-06 Ene-07 Ene-08
Fuente: Volkswagen do Brasil.
10
Anexo 2a Cuota de mercado en Brasil: automóviles y vehículos ligeros (como porcentaje)
40%
35%
30%
Fiat
25%
VWB
20%
GM
Otros
15%
Vado
10%
5%
0%
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Fuente: Volkswagen do Brasil y ANFAVEA.
Anexo 2b Ventas y exportaciones nacionales de Volkswagen do Brasil (en vehículos) e ingresos (miles de millones de euros)
900,000 8.0
800,000 7.0
700,000
6.0
600,000
5.0
500,000
4.0 4.0
400,000
3.0
300,000
2,0
200,000
100,000 1.0
00 0.0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
VWB al por mayor en el mercado interno Exportaciones VWB Ingresos de VWB
Fuente: Volkswagen do Brasil y ANFAVEA.
11
Andes - Co
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12-
Este documento
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dieciséis-
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-
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Anexo 9 Un monitor de video lleva el mapa estratégico de VWB por la línea de ensamblaje
18 años
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19-
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21-
Fecha real Estado cierre de sesión (R $ 000) Real (R $ 000)
2010 2010
111-049
10 80
05/10 12/10 14/10 17/10 17/10 25/10 a 52/10 en curso

inicio del patrocinador Fecha de vencimiento final
del calendario R $
* 07/10 CW 52/10
92 2009
2009
Nuevo
planificada
de
CW CW CW CW CW CW
Lograr alto
Proyecto Métrica Proyecto Métrico

De programas de capacitación para líderes celulares incluidos
Cultura de rendimiento 28
07/10 12/10 14/10 17/10 22/10 26/10

)
e implementación. R $
CW CW CW CW CW CW
Fecha CW
Estado
comunicación: todos los empleados Módulo de requisitos

Las inversiones estánprevios - Contenido
relacionadas con: Conclusión Módulo
Desarrollo de de requisitos previos - Grupo de inicio (celda líder)
contenido;
Semana
CW
del proyecto Principales hitos
% en la(2009
estructura
- Basado
de los
encursos
Lider Executor
- Requisito
Índice de
II -previo
participantes
95%
proceso de
de
Investigaciones sobre
Presentación VP
Presentación
HR / VP Operaciones
del
Iniciar
contenido
ValidarMódulo
de
el proceso
los cursos
básico
deen
recompensa
- Aplicación
Werkleiterrunde
Infraestructura
de
a los
contenido
instructores
Senn
Objetivo
Alcance R. Ramos
Coordinador 30/10
CW
V. Berdague
Andes - Co
Este documento
Anexo 13 Exhibición de pared del concesionario del programa Top 500 de Volkswagen do Brasil
22
Anexo 14 Resumen de los programas de alineación de proveedores y concesionarios de Volkswagen do Brasil
COMERCIANTE PROVEEDOR
Objetivo estratégico Desarrollar la organización del distribuidor en una Para garantizar procesos confiables de
orientación más de servicio. proveedor a fabricante
Campeón Vicepresidente de ventas y marketing VP Supply
Principales impulsores estratégicos • La satisfacción del cliente • Niveles de calidad
• Ventas y cuota de mercado (vehículos) • Atención al volumen y entrega puntual.

• Venta de repuestos y accesorios.
• Reducción de reparaciones repetidas. • Costos y precios competitivos
• Compromiso de liberar plazos
• Asociación en el desarrollo de tecnologías
innovadoras.
• Responsabilidad ambiental
Acción de desarrollo Academia de distribuidores Día del proveedor
Acción de reconocimiento Programa de mejor rendimiento (PAP) Premio de suministro
23
Notas finales
1 Adaptado de los servicios de datos de Economist Intelligent Unit, consultado el 11 de octubre de 2010. PIB nominal en $ a paridad de poder adquisitivo.
2 Geoffrey G. Jones, Carin-Isabel Knoop y Ricardo Reisen de Pinho, "Brasil al volante". HBS caso 9-804-
080, 10 de febrero de 2010.
3 A menos que se indique lo contrario, el signo € representa euros, el signo $ representa dólares estadounidenses y el signo R $ representa reales brasileños.
44 ANFAVEA, Anuario Brasileño de la Industria Automotriz 2008 — Vehículos — Producción, ventas y exportaciones nacionales — Producción.
55 Las 10 marcas del Grupo Volkswagen fueron VW, Audi, Skoda, Lamborghini, SEAT, Nutzfahzeuge, Bugatti, Bentley, Scania y Porsche,
la última versión de 2011.
66 Adaptado de "la marca VW al rendimiento cuádruple del capital para 2018", Reuters, 19 de diciembre de 2007,
http://www.reuters.com/article/idUSL1925880920071219, consultado el 2 de octubre de 2008; "Volkswagen-Chef Will Die Rendite Vervierfachen",
Handelsblatt, 19 de diciembre de 2007, http://www.handelsblatt.com/unternehmen/ industrie / volkswagen-chef-will-die-rendite-vervierfachen;
1368549, consultado el 2 de octubre de 2010 y "Volkswagen to hit Mach 18", Good Read, 31 de julio de 2008,
http://spoonfeedin.blogspot.com/2008/07/business-volkswagen-tohit-mach-18.html, consultado el 2 de octubre de 2010.
77 El nombre de Volkswagen ( Volks que significa "personas" Wagen que significa "automóvil") surgió de la idea de desarrollar un automóvil pequeño y utilitario para
pasajeros asequible para una gran cantidad de personas en Alemania durante la década de 1930.
8 ANFAVEA, Anuario Brasileño de la Industria Automotriz 2010 — Vehículos — Producción, ventas nacionales y exportaciones — Producción —
1957/2009, pp. 62, 135.
99 El etanol era un biocombustible que contenía aproximadamente un 34% menos de energía por unidad de volumen que la gasolina, pero podía usarse puro o
mezclado como combustible alternativo. En 2008, Brasil era el principal productor mundial de etanol a partir de la caña de azúcar, una fuente renovable de energía, y
tenía la mayor flota de automóviles con este tipo de combustible "verde" en el mundo.
10 ANFAVEA, Anuario Brasileño de la Industria Automotriz 2010, p. 62)
12 El final de la década de 1990 y el comienzo de la década de 2000 se caracterizaron por sucesivas crisis financieras que pusieron en peligro el comercio
internacional y la demanda local. Las crisis en Asia en 1997, en Rusia en 1998, en Brasil en 1999 y 2000, y en Argentina en 2001, así como el evento del 11 de
septiembre de 2001 en los Estados Unidos, fueron algunas de ellas.
14 Proporcionado por Volkswagen do Brasil.
24

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9-111-049

RI CARDO RE I SEN DE PI NHO

Volkswagen do Brasil: estrategia de conducción con el cuadro de mando

El panorama automotriz en Brasil

El nuevo equipo directivo de VWB

Schmall comentó sobre las razones para desarrollar el mapa estratégico:

Comunicación del cuadro de mando integral

Entre las iniciativas de comunicación más exitosas se encontraba un concurso

Recientemente, un líder de una célula de fabricación había pedido un juego de

Davies comentó sobre la importancia del extenso programa de comunicaciones:

El cuadro de mando integral se prepara

Involucrar a proveedores y distribuidores con el cuadro de mando integral

en las experiencias de compra y servicio postventa de los consumidores.

Ramalho destacó estas interacciones:

Decisión de enero de 2009

Fuente: Volkswagen do Brasil.

Anexo 2a Cuota de mercado en Brasil: automóviles y vehículos ligeros (como porcentaje)

Fuente: Volkswagen do Brasil y ANFAVEA.

VWB al por mayor en el mercado interno Exportaciones VWB Ingresos de VWB

Fuente: Volkswagen do Brasil y ANFAVEA.

Fuente: Volkswagen do Brasil.

Fecha real Estado cierre de sesión (R $ 000) Real (R $ 000)

05/10 12/10 14/10 17/10 17/10 25/10 a 52/10 en curso

Proyecto Métrica Proyecto Métrico

07/10 12/10 14/10 17/10 22/10 26/10

comunicación: todos los empleados Módulo de requisitos

del proyecto Principales hitos

Fuente: Volkswagen do Brasil.

Anexo 14 Resumen de los programas de alineación de proveedores y concesionarios de Volkswagen do Brasil

Campeón Vicepresidente de ventas y marketing VP Supply

Principales impulsores estratégicos • La satisfacción del cliente • Niveles de calidad

• Ventas y cuota de mercado (vehículos) • Atención al volumen y entrega puntual.

Acción de desarrollo Academia de distribuidores Día del proveedor

Acción de reconocimiento Programa de mejor rendimiento (PAP) Premio de suministro

Fuente: Volkswagen do Brasil.

1957/2009, pp. 62, 135.

10 ANFAVEA, Anuario Brasileño de la Industria Automotriz 2010, p. 62)

11 ANFAVEA, Anuario Brasileño de la Industria Automotriz 2010, p. 62)

septiembre de 2001 en los Estados Unidos, fueron algunas de ellas.

13 ANFAVEA, Anuario Brasileño de la Industria Automotriz 2010, p. 62)

14 Proporcionado por Volkswagen do Brasil.

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