M2U8 - Gestión Comercial y Técnicas de Venta - 19011

UNIDAD 8.
GESTIÓN COMERCIAL
Y TÉCNICAS DE VENTA
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1. Estilos de liderazgo en el departamento de ventas. . . . . . . . . 5

1.1. Herramientas de un liderazgo efectivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2. Técnicas de refuerzo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2. El departamento de ventas y sus funciones. . . . . . . . . . . . . . 11

2.1. Factores organizativos del departamento de ventas . . . . . . . . . . . 12
2.2. Estructura organizativa del departamento de ventas . . . . . . . . . . 14
2.2.1. La organización por funciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.2.2. La organización por productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.2.3. La organización por mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.2.4. La organización por territorios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.2.5. Organización mixta del departamento de ventas. . . . . . . . . . . . . . 16
2.3. Funciones del director comercial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.3.1. Retos y desafíos de la dirección de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.4. Planificación de las ventas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.5. Planificación del equipo de ventas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.5.1. El equipo de ventas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.5.2. La formación del equipo de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.6. Retribución del equipo de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
U NI D AD 8 . GE ST I ÓN COM E RCI AL Y T É CNI CAS D E V E NTA 1

3. Fases de la venta personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.1. Fase de preparación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.1.1. Etapa de preparación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.1.2. Etapa de planificación de la presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.1.3. Etapa de contacto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.2. Fase de argumentación o negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.2.1. Etapa de presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.2.2. Etapa de demostración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.2.3. Etapa de negociación de objeciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.3. Fase de transacción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.3.1. Técnicas de cierre de venta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.4. Etapa de servicio al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4. Negociación comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5. Técnicas de venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
5.1. Venta personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
5.2. Venta telefónica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
5.3. Venta online. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
5.4. Venta por catálogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
5.5. La venta automática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
5.6. Las ventas industriales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
6. Fidelización de clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
6.1. Tratamiento de quejas y reclamaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
6.2. La satisfacción del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
2 U N I D A D 8. G E S T IÓ N C O M E R C IA L Y T É C N IC A S D E V E NTA
Introducción
En los últimos años estamos asistiendo a cambios profundos y rápidos en el comportamiento

y las actitudes de los consumidores. Por ello, las empresas han desarrollado un enfoque de
negocio centrado en la satisfacción de las necesidades de sus clientes, que son la razón fun-
damental de su existencia.
Ahora bien, la dirección no puede olvidar una tarea básica, dentro del proceso de planificación
estratégica, como es la instauración de procedimientos de seguimiento y control de resulta-
dos, con el objetivo de detectar posibles desviaciones que se estén produciendo e implantar
a tiempo las medidas correctoras.
En este sentido, la dirección comercial es la función encargada de hacer conocer y abrir la

organización hacia el exterior. De hecho, se ocupa tanto de la satisfacción del cliente como del
aumento de su mercado, motivo por el cual es necesario desarrollar un sistema adecuado de
calidad, un departamento de servicio al cliente eficiente y productos que sean percibidos
de calidad.
Así, en el siguiente manual se muestran tanto las fases de la venta personal y las diferentes eta-
pas que componen el proceso de venta como las funciones del director de ventas. En relación
con las fases y etapas de la venta, se trata de una secuencia donde la técnica comercial y los
conocimientos teóricos desempeñan un papel relevante que hay que conocer para no dejar el
éxito de la venta en manos de la improvisación y la espontaneidad. Como se ha comentado,
también se presentan las funciones básicas de la dirección comercial, como por ejemplo la
planificación, la propuesta de objetivos, la organización territorial y del equipo de ventas, que
incluye la selección y la formación del mismo, su motivación y el seguimiento y control de todas
las fases.
Además, la comunicación es fundamental en un proceso de negociación. Es prioritario que

nos comuniquemos con el interlocutor de manera adecuada para hacerle entender lo que le
estamos proponiendo de manera clara y transparente.
En definitiva, y aunque haya autores que definen las negociaciones como una técnica y un arte,
no deja de ser un método, es decir, un camino para conseguir un objetivo o superar una con-
troversia que afecta a dos personas, empresas o países. Método significa que hay una serie
de pasos que deben seguirse de cierta manera y en cierto orden. Omitir un paso o darlo de
manera incorrecta produce consecuencias indeseables.

Objetivos
Al terminar esta unidad el alumno deberá ser capaz de:
1. Aprender a gestionar la fuerza de ventas y coordinar al equipo de ventas, facilitando

su implicación y motivación para favorecer el cumplimiento de los objetivos del plan de
ventas.
2. Conocer las habilidades necesarias para desempeñar la labor del director de ventas.
3. Adquirir las habilidades necesarias para desempeñar la labor del vendedor.
4. Conocer y aprender las características de las diversas etapas y fases que conforman
el proceso de ventas.
5. Desarrollar el concepto de negociación aplicado a los procesos de ventas de una orga-

nización.
6. Identificar el perfil de éxito de un vendedor para poder definir la mejor manera de con-
tactar con los clientes y negociar con ellos.
7. Desarrollar la mejor manera de negociar una venta con determinados clientes, sean
éstos actuales, potenciales o desertores.
8. Conocer algunas técnicas de negociación para obtener mejores resultados en las ventas.
1 Estilos de liderazgo en el
departamento de ventas
Para vender en mercados competitivos que evolucionan de forma rápida, los jefes de ventas
tienen que conocer muy bien su estilo de liderazgo y el comportamiento de todos los integran-
tes del equipo. En este sentido, el jefe de ventas debe orientar la psicología de cada vendedor
mediante un liderazgo que sea inspirador, ya que escuchar, estimular, formar e influir son las
mejores herramientas para obtener los mejores resultados.
Existen seis modalidades de liderazgo; los líderes más eficaces son aquellos que se sirven de
las seis modalidades diferentes. Cuatro de ellos, visionario, coaching, afiliativo y participativo,
potencian y promueven el rendimiento del equipo. Los otros dos —autoritario y timonel— son
útiles en situaciones muy concretas, aunque deben aplicarse con cierta cautela:
• El líder visionario. Trata de dotar y orientar a los miembros del equipo hacia una visión
a largo plazo.
Este estilo es eficaz con colaboradores nuevos, cuando hay necesidad de dirección
activa, cuando el líder es percibido como experto en su campo y cuando se hace nece-
saria la existencia de directrices claras.
Se caracteriza por:
− Asumir la responsabilidad de crear y desarrollar una visión clara.
− Solicitar la opinión de sus colaboradores sobre su visión, pero sin abandonar su autoridad.
− Considerar la «venta» de su visión como parte esencial de su trabajo.
− Utilizar un feedback tanto positivo como negativo.
• El líder afiliativo. Busca crear armonía dentro del equipo.
Este estilo se utiliza sobre todo cuando hay que crear armonía entre diversos grupos de
trabajo o entre los miembros del equipo, cuando las tareas son rutinarias y el resultado
de éstas óptimo, cuando hay que motivar al equipo en situaciones críticas, cuando hay
que fortalecer las relaciones y cuando hay que ofrecer ayuda personal.
Se caracteriza por:
− Buscar la creación de un ambiente de trabajo agradable.
− Interesarse en gran medida por las necesidades y preocupaciones de los miembros

de su equipo.
− Utilizar un feedback positivo.
− Valorar las características personales y profesionales.

• El líder participativo. Se trata de crear un compromiso entre los colaboradores y de
generar nuevas ideas e iniciativas.
Este estilo es eficaz cuando los miembros del equipo son competentes y tienen mejor
información que el líder, cuando es necesario llegar a un acuerdo o consenso, cuando
hace falta conseguir la participación de los empleados y cuando el líder duda pero sus
colaboradores tienen las ideas muy claras.
Se caracteriza por:
− Confiar en las habilidades y capacidades de sus colaboradores para trabajar en la

dirección adecuada.
− Buscar la opinión y el consenso en la toma de decisiones.
− Mantener muchas reuniones.
− Utilizar un feedback positivo y, en algunos casos, también negativo.
• El líder coach. Busca desarrollar a las personas a largo plazo.
Este estilo es útil cuando los colaboradores reconocen su nivel actual y aspiran a conseguir
desarrollarse profesionalmente, cuando hay que contribuir a que un empleado mejore su
actividad y cuando hay que desarrollar el potencial de un colaborador a largo plazo.
Se caracteriza por:
− Ayudar a sus colaboradores a ver sus puntos fuertes y débiles.
− Tener en cuenta sus aspiraciones.
− Animar a buscar objetivos a largo plazo, estableciendo puentes entre los objetivos
personales y los de la organización.
− Orientar y preocuparse por el desarrollo de sus colaboradores a largo plazo.
• El líder timonel. Se basa en cumplir de forma inmediata con un alto nivel de excelencia.
Este estilo se utiliza para desarrollar colaboradores similares al líder y para dirigir a cola-
boradores altamente motivados, que necesiten poca dirección, porque saben muy bien
lo que deben hacer.
Este estilo aplicado inadecuadamente suele ser muy negativo.
Se caracteriza por:
− Establecer objetivos desafiantes y estimulantes.
− Dirigir dando ejemplo.
− No gustarle el rendimiento bajo.
− Marcar estándares altos.
− Dudar en delegar si no se encuentra seguro de si los colaboradores serán capaces

de llevar a cabo la tarea a delegar al mismo nivel que él.
• El líder autoritario. Se encarga de que los miembros del equipo cumplan con las tareas
de forma inmediata.
Este método es eficaz cuando se trata de órdenes y tareas sencillas de realizar, en

momentos de crisis y desorientación, cuando se requiere un cambio muy rápido y con
empleados problemáticos o conflictivos.
Este estilo aplicado inadecuadamente suele ser muy negativo.
Se caracteriza por:
− Dar órdenes directas, sin capacidad de objeción u opinión.
− Controlar férreamente mediante una supervisión muy cercana.
− Esperar obediencia inmediata.
− Utilizar un feedback negativo o correctivo.
− Eliminar el temor proporcionando una dirección clara en situaciones críticas.
«Ser líder es un proceso. El primer paso es ser buen profesor; el segundo, empoderar a la
gente porque así rinde más; el tercer paso es liderar con el ejemplo, ya que es inaceptable que
mi equipo se quede hasta la medianoche y yo me vaya a las seis de la tarde, y también ser
exigente, pues si no se es así la gente no se desarrolla.» Así es para Kenneth Siefken, vicepre-
sidente de marketing de Terpel, un líder.
En la siguiente tabla se pueden ver de forma clara las diferencias que hay entre un directivo
y un líder:
Directivo Líder
• Hace correctamente las cosas • Hace las cosas correctas

• Se interesa por la eficiencia • Se interesa por la eficacia
• Administra  • Innova 
• Mantiene • Desarrolla
• Se centra en los programas y las estructuras • Se centra en las personas 
• Confía en el control  • Cree en la confianza 
• Hace hincapié en las tácticas, estructuras • Hace hincapié en la filosofía, en los valores
y sistemas de la esencia y en los objetivos 
• Tiene una visión a corto plazo • Tienen una visión a largo plazo 
• Pregunta cómo y dónde  • Pregunta qué y por qué 
• Acepta el statu quo  • Desafía el statu quo 
• Se centra en el presente  • Se centra en el futuro 
• Tiene la mirada en el mínimo aceptable • Tiene su mirada puesta en el horizonte
• Desarrolla procesos y horarios detalladamente • Desarrolla visiones y estrategias
• Busca la previsibilidad y el orden  • Busca el cambio 
• Evita riesgos  • Toma riesgos 
• Motiva a la gente a ajustarse a las normas • Incita a la gente a cambiar 
• Utiliza la influencia de posición a posición • Utiliza la influencia de persona
(superior a subordinado)  a persona
• Necesita que otros obedezcan  • Incita a los otros para que le sigan
• Funciona bajo normas organizacionales, • Funciona al margen de normas, regulaciones,
regulaciones, políticas y procedimientos políticas y procedimientos
• Le han dado el puesto • Toma la iniciativa de liderar
Fuente: Boyett, J. H.; Boyett, J.T. (1999), Hablan los gurús: las mejores ideas de los máximos pensadores de la administración. Barcelona:
Grupo Editorial Norma.

1.1. Herramientas de un liderazgo efectivo
El jefe de ventas tiene como misión lograr resultados a través de un equipo entrenado y motiva-
do. Para ello, existen herramientas que permiten ejercer un liderazgo efectivo que facilita aplicar
los siguientes principios: guiar al equipo, entrenarlo en conocimientos y habilidades, desarrollar
sus potenciales, asesorarlo y motivarlo.
• La autoestima. La autoestima es lo que la persona piensa y siente de sí misma. Si uno

tiene una elevada autoestima piensa que vale y, por tanto, siente que es competente.
En caso contrario, puede pensar que no vale y, por consiguiente, que es incompetente.
El comercial a quien constantemente se le dice cómo hacer las cosas, sin permitírsele la
participación, podrá comportarse de forma sumisa, rebelde o crítica. Si además de cri-
ticar su forma de trabajar se critica su persona, se contribuye a debilitar su autoestima
y adoptará conductas negativas, como falta de cooperación, etc. Por tanto, los altos
niveles de autoestima se relacionan con elevados resultados en el desempeño y la auto-
nomía, ya que llevan a los vendedores a ser más proactivos e independientes y a asumir
mayores niveles de responsabilidad.
• Ser participativo. Ser participativo significa alentar y estar abierto a nuevas ideas
e innovaciones. Esto favorece significativamente un ambiente de cooperación y permite
estar por delante de la competencia.
Cuando se escuchan ideas nuevas o sugerencias por parte de un comercial, es impor-

tante reaccionar de manera que no se debilite la autoestima. Además, ideas que en
primera instancia pueden parecer tontas o descabelladas, profundizando y dándoles
forma, pueden ser excelentes oportunidades.
Demostrando respeto por las ideas de los comerciales se incrementa, por un lado, la
creatividad y, por el otro, el deseo de aceptar las recomendaciones de los jefes. En cam-
bio, cuando los vendedores sienten que sus ideas no se toman en serio, es probable
que dejen de presentar nuevas opciones y se resistan a las propuestas por otros. Para
evitar que esto ocurra, se deben equilibrar las respuestas, proponer alternativas y ampliar
las ideas de los representantes.
• Enfocarse en hechos específicos. Esto quiere decir que el jefe de compras debe
concentrarse en la acción específica cometida por un miembro del equipo y no en la per-
sonalidad o actitud de la persona, ya que lo estaría descalificando y, consecuentemente,
desmotivando.
Una acción es un hecho concreto, observable y que genera deseos de mejorar; en cam-
bio, las críticas a la persona desarrollan sentimientos defensivos y hostiles que van en
contra de la motivación.
Ejemplo
Ejemplo de enfoque a un hecho: «La información ha llegado tres días tarde».
Ejemplo de enfoque a la persona: «Parece que no te preocupas por tu trabajo, la información

ha llegado tres días tarde».
El proceso de enfocarse en hechos específicos y sus repercusiones y no en las personas
incluye:
− Describir la situación.
− Describir el hecho, sin emitir juicios de valor sobre conductas, actitudes, personalidad,
etc.
− Ser específico, evitando generalidades.
− Describir las repercusiones.
1.2. Técnicas de refuerzo

Las técnicas de refuerzo son métodos potentes para facilitar el cambio de comportamientos,
ya sea fortaleciendo el deseado o disminuyendo el no deseado.
El refuerzo es cualquier acción que se realice después de que un vendedor haya realizado cual-
quier acción con la intención de aumentar la probabilidad de que el comportamiento se repita.
PRINCIPALES TÉCNICAS DE REFUERZO
Refuerzo Un comportamiento reforzado tiene grandes posibilida1des de repetirse porque satisface

positivo una necesidad psicológica.
El elogio y el reconocimiento recibido satisfacen la necesidad de autoestima del vendedor.
Refuerzo Hay quienes reaccionan ante estímulos negativos.

negativo El inconveniente es que, si algunas personas sólo reaccionan ante estímulos negativos,
éstos se deben utilizar con suma cautela, pues los efectos negativos van asociados
a consecuencias negativas.
El refuerzo negativo lleva implícita una atención permanente a la excesiva demanda de tiempo
por parte del jefe de ventas, porque el comportamiento negativo puede ser reemplazado por
una actitud negativa, como agresión, frustración, temor, etc.
Ignorar Hay jefes de ventas que piensan, por su escala de valores, que los refuerzos positivos no
son necesarios o que son sólo precisos para personalidades débiles, y no son conscientes
de que ignorar un comportamiento deseado puede reducir la posibilidad de que se repita
o incluso de ser mejorado.
De igual modo, ignorar un comportamiento no deseado puede incrementar la probabilidad
de que éste continúe, especialmente si el comportamiento no deseado es más fácil de
desempeñar que el deseado.
Utilizar Un factor muy importante para un liderazgo exitoso es mantener abiertas líneas
habilidades de comunicación efectivas con el equipo de ventas.
de escucha Para obtener la mayor efectividad hay que desarrollar habilidades para entender y comprender
a los interlocutores, lo que lleva a desarrollar la confianza y el respeto. Las habilidades que
mejor demuestran comprender al interlocutor son parafrasear e identificar emociones.

Parafrasear Consiste en reflejar o resumir lo que el interlocutor ha dicho. De esta manera se demuestra
que lo hemos comprendido y lo alentamos a hablar más abiertamente.
Esto conlleva aumentar la predisposición a escuchar y aceptar comentarios
y recomendaciones.
Identificar Es una habilidad que permite reducir tanto la actitud defensiva como la agresiva, porque
emociones actúa como moderadora de intercambios emocionales.
Identificar emociones significa captar, definir y responder de forma acertada a los sentimientos
del interlocutor. El uso de esta habilidad genera confianza y es una de las formas más
efectivas de ayudar al comercial a volverse autodirigido, perceptivo e independiente.  
Cuando un comercial manifiesta una situación puede estar reflejando un estado de ánimo
que quiere que su interlocutor entienda.
Por ejemplo: (Luis dirigiéndose a su jefe) «Juan, estoy decepcionado ya que algunos clientes
se muestran escépticos con este mensaje».
Este comercial está experimentando tristeza, decepción. Si el jefe le responde con un
razonamiento analítico de la situación, no se sentirá comprendido. Si, en cambio, le responde
«Te estás esforzando y no siempre es fácil encontrar el resultado buscado y eso es frustrante.
Veamos dónde está el problema y hallaremos la solución», al sentir que el jefe comprende
su estado de ánimo, se predispondrá a analizar la situación de forma objetiva.
Fijar fechas El problema suele presentarse cuando se fijan objetivos cualitativos como la mejora
y metas para de la capacitación, ya que no tenemos medida para comprobar en qué grado se alcanzó
revisar el el objetivo.
progreso En estos casos, se debe determinar cuál es realmente el problema. Por ejemplo, si es
falta de conocimiento de un producto o de una técnica, o de habilidades para presentarlo
o ponerlo en práctica, al definir el problema debemos hacerlo lo más específico posible.
En el caso de inconvenientes en la habilidad para presentar un producto o aplicar una
técnica, se debe determinar exactamente cuál es el problema: por ejemplo, si radica en
la forma de captar la atención del cliente, si la exposición de ventajas y beneficios es poco
persuasiva, si durante los cierres no se logra el compromiso de compra, etc.
En caso de conocimientos insuficientes, la medida para comprobar si se alcanzó el objetivo
puede ser responder un cuestionario, en una fecha determinada, exigiendo un porcentaje
de aciertos.
A continuación, se deben presentar las acciones que se llevarán a cabo para lograr el objetivo
propuesto.
2 El departamento de ventas
y sus funciones
Las empresas que se desarrollan, crecen y evolucionan en el entorno económico actual tienen
que focalizarse en su principal recurso, el que las ayuda a crecer en un mayor grado, así como
a evolucionar frente a sus competidores y a diferenciarse, y que se concreta en el valor de su
capital humano y, especialmente, en el valor que se sistematiza gracias al talento de las perso-
nas que las componen, el conjunto de personas globalizado de las mismas y la existencia y el
conocimiento que se genera y se puede capitalizar dentro de la misma compañía.
LOS VALORES DE LA EMPRESA EN UN CONTEXTO GLOBAL
Capital humano
Talento Conocimiento
Es por todo ello por lo que el colectivo fuerza de ventas o equipo comercial como parte del
capital humano de la empresa, que reúne el talento necesario y los conocimientos consolida-
dos y contrastados óptimos, es la piedra esencial para que la compañía pueda consolidar su
posición y se estabilice en un mercado competitivo y cambiante.
La función comercial se encuentra íntimamente ligada a la función de marketing, ambas se

retroalimentan y se complementan; es más, ambas se necesitan. Así, tienen que colaborar
estrechamente y trabajar de una forma continua y en sincronía total, de manera que el soporte
que se prestan responda a las necesidades de la empresa (marketing) conjuntamente con las
necesidades de los clientes (comercial), consiguiendo que éstas sean lo más próximas posible
a lo que el mercado demanda y lo que la empresa produce y oferta.
Ser competitivo en un segmento en el que existe una competencia a un nivel total precisa que
las empresas se focalicen en los siguientes elementos:
• Tienen que mantenerse en el liderazgo, en la innovación constante y en la optimización

de la gestión, especialmente en el área comercial y con las personas que la conforman,
la fuerza de ventas.
• Deben necesariamente apoyarse y sistematizarse gracias al soporte que les ofrecen las
TIC o nuevas tecnologías de la información.
• Para conseguir estos dos primeros puntos, se hace necesario que la política de reciclaje,
formación y cualificación sea una de las máximas de la gestión de equipos, consiguiendo
profesionalizar en el mayor grado posible la función comercial.
• Se deben analizar y, en el caso de tener viabilidad, abrir, todos los posibles y novedosos
canales de distribución.

• El soporte que se obtiene gracias a todos los servicios auxiliares o denominados task
force es esencial en la actualidad para que la función comercial pueda optimizarse en el
mayor grado posible, de manera que con ello la compañía obtenga beneficios.
2.1. Factores organizativos del departamento de ventas

Cuando se plantea cómo debe articularse y organizarse el área comercial y de ventas, se con-
sideran algunos elementos que ayudan en su diseño y configuración y que son los que siguen:
• Se deben considerar el tamaño y el volumen de la organización. Una pequeña empresa

no puede diseñar un departamento comercial que es el apropiado para una gran empre-
sa, porque no podría sostener ni su coste ni la demanda que atrae para aportar a los
clientes lo que necesitan, con lo que el proyecto no sería viable.
• La propia misión, la visión y los valores de la empresa, la filosofía en general de la com-

pañía y su foco. Si se inclina hacia la visión financiera esencialmente, hacia la visión
marketiniana o incluso hacia la visión comercial.
• Con qué financiación se cuenta para montar esa área comercial.
• Qué expectativas de futuro existen en cuanto a su crecimiento y posibilidades en el

mercado.
• El segmento o sector en el que se desarrolla la actividad empresarial.
• Los clientes y tipologías en ese segmento.
• Los productos o marcas que comercializará la empresa y sus características.
Por la diversidad en cada uno de estos capítulos que hemos enumerado, la posibilidad de
organizaciones comerciales se multiplica enormemente, por lo que no existe un modelo estan-
darizado que sea viable para cualquier empresa, sino que hay que construirlo en función de
cada uno de estos elementos.
Podemos afirmar que el modelo de organización comercial ideal para cada compañía va a ser
el que le permita alcanzar los objetivos que se marque de una forma conveniente, rentable,
eficaz y con eficiencia.
Así, podemos concretar que la organización del departamento comercial va a estar en función
de los siguientes factores:
a) El tamaño y el volumen de la compañía. A mayor tamaño y a mayor capital humano

integrándola, mayores elementos de control y de seguimiento para ese equipo, de forma
que cuando el volumen es mayor se necesita generar agrupaciones que pueden producirse
en razón de la naturaleza del segmento de actividad en que se desarrolla la empresa, por
su tipología de clientes, por su extensión geográfica o presencia en diversas áreas, por las
líneas de productos…
b) El catálogo, el número de productos y su naturaleza, la tipología de los productos que

precisa que el departamento comercial tenga unos mayores o mejores conocimientos
comerciales y técnicos, de forma que incluso puede establecerse una diferencia entre
los comerciales que atienden una línea de productos y los que atienden otra que sea de
mayor complejidad y que requiera una especialización concreta.
c) La metodología y la modelización que se establece en la distribución de sus productos,
de forma que se tiene que encontrar el más afín a las necesidades de la empresa, incluso
encontrando algunos alternativos o novedosos.
Métodos y
Volumen de
modelos de
la empresa
distribución
Número y
naturaleza de
los productos
Para que la organización sea rentable, es decir, eficaz y eficiente, se deben considerar algunos
elementos esenciales, a saber:
• Se deben establecer, identificar, definir y trasladar a toda la organización cuáles son los
objetivos que ésta persigue, desde los que la propia empresa marca como organización,
hasta los que se establecen para los departamentos y los individuos que deben cumplir-
los. Desde los empresariales deben construirse los departamentales y los individuales,
de forma que la consecución de los últimos en conjunto lleve a la consecución de los
primeros.
• Hay que establecer los canales de delegación de tareas y responsabilidades necesarios

para la compañía concreta, lo que pasa por un liderazgo eficiente y responsable, de
forma que con ello se consigan los resultados globales empresariales.
• El equipo que recibe la delegación y responsabilidad de las tareas y objetivos tiene que
tener la capacidad y las herramientas para conseguirlos.
Los instrumentos/herramientas que ayudan a obtener la mayor eficiencia de estos factores

son los siguientes:
• Las descripciones de puestos de trabajo, que hemos estudiado en profundidad en la

unidad anterior, conjuntamente con el manual de puestos que engloba todas las posi-
ciones dentro de la organización y la política de valoración global de todos los puestos
y posiciones dentro de la empresa.
• Todos los manuales operativos que se diseñan al efecto de mejorar y sistematizar

el conocimiento dentro de la empresa.
• El sistema de venta que se plasma en el manual de ventas.
Así, los principios necesarios sobre los que se fundamenta y se basa la dirección comercial
tienen que responder al siguiente esquema:
• Mantener el principio de unidad de mando, o lo que es lo mismo, que cada recurso huma-
no tenga una única dependencia jerárquica, o que cada comercial tenga un solo jefe direc-
to, que a su vez tendrá un equipo bajo su responsabilidad que gestionará eficazmente.

• La definición de los objetivos, tareas y funciones de forma escrita, de manera que el
empleado o comercial pueda recurrir a esa información en cualquier momento que
lo precise, aclarándole las posibles dudas que tenga. Esto indica que se debe descender
hasta el máximo nivel de detalle, para poder resolver la totalidad de las dudas, especial-
mente en el caso de los objetivos y la forma en que se medirá su consecución.
• Los controles periódicos que se establecerán para el seguimiento de las acciones y el

establecimiento de las posibles correcciones a tiempo que sean precisas.
• La definición de la delegación y la ejecución de las tareas.
• La continuidad y la estabilidad de los recursos humanos, focalizándose en corregir y

vigilar los factores que pueden desencadenar una alta rotación de los recursos que
puede ocasionar un perjuicio alto para la empresa. La rotación es un coste que puede
desencadenar un desequilibrio y un daño en la rentabilidad y el servicio hacia el cliente.
• La capacidad que tiene la empresa para poder afrontar los cambios que vienen impues-
tos por el mercado y adaptarse a ellos. Es decir, lo flexible que debe ser.
• Los objetivos y la planificación de desarrollo y extensión de la empresa, lo que impacta

sin lugar a dudas en el área comercial y su organización, manteniendo la necesidad de
crecer en nuevas contrataciones sin perder el foco en la atención a los clientes y el nivel
de servicio.
• La acción coordinada de todo el equipo comercial y también con el resto de áreas

empresariales, evitando las contradicciones y las duplicidades, de forma que se consiga
una cobertura total o la más próxima a la totalidad que redunde en el beneficio de la
empresa.
• La implantación de la figura del denominado «júnior», o empleado con potencial amplio

pero con menor experiencia, de forma que se convierte en un instrumento rentable para
la compañía, actuando como soporte en las tareas y responsabilidades de los comer-
ciales sénior, creando una cantera con expectativas de éxito reales.
2.2. Estructura organizativa del departamento de ventas

La organización de la estructura comercial de una compañía suele basarse en la filosofía de la
venta que se implemente en la misma, o lo que es lo mismo, suele contemplarse en base a los
siguientes elementos que ayudan en su diferenciación:
• Si la empresa se orienta esencialmente a la producción.
• Si la empresa se orienta esencialmente a la venta y comercialización.
• Si la empresa se orienta al consumidor y, esencialmente, a la política y estrategia de

marketing.
De esta forma el área de ventas se verá claramente condicionada en su organización y será

el reflejo de esta estrategia empresarial, determinando sus objetivos y responsabilidades y sus
relaciones con el resto de áreas funcionales de la misma.
2.2.1. La organización por funciones
En este caso el área de ventas se estructura en una división por secciones o incluso por sub-
departamentos o segmentos especializados que se encargan de unas funciones concretas,
exactamente las propias de su especialización, de forma que sean más eficientes.
El mayor inconveniente que presenta esta organización es que esa especialización es contra-
ria a la polivalencia, es decir, que cada comercial se especializa en una parte y solamente se
encarga de esa parte, lo que obliga a la organización a preocuparse en exceso por las activida-
des de control, para garantizar la coordinación y el ejercicio completo que tiene encomendado
el área de ventas. Es el director del área quien asume la mayoría de esas funciones de control,
dejando más desatendidas otras funciones esenciales para su posición y para las necesidades
de la compañía.
EJEMPLO. ORGANIGRAMA ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL POR FUNCIONES
DIRECCIÓN COMERCIAL
Responsable Responsable Responsable Responsable Responsable

de prospección de desarrollo de política de de canales de de comunicación
del mercado de producto precios (pricing) distribución comercial
2.2.2. La organización por productos
Se estructura gracias a la creación de departamentos especiales que se encargan de un producto

o una gama concreta de productos con características afines, dirigiendo los cuales se encuentra
un puesto que se denomina jefe de producto o product manager. Existe también la categoría de
brand manager, que indica que la estructura del área comercial es en función de varias marcas
que comercializa la empresa, y cada uno de ellos está al frente de una de las marcas.
En este caso la figura esencial que es el product manager es la que se va a encargar de toda
la estrategia del producto o de la gama o de la marca. De su responsabilidad directa depende
el resto del equipo comercial; el director comercial, pues, es una figura que no tiene funciones
concretas y en casi todos los casos no existe cuando se impone este tipo de organización.
El mayor inconveniente que presenta este tipo de organización para una empresa es que se
pueden duplicar costes por acciones que se llevan a cabo de forma separada para cada pro-
ducto, gama o marca, de forma que si no existiese esa división el coste sería agrupado para
todos los productos y, por lo tanto, menor.
Es una organización muy indicada cuando la empresa tiene múltiples productos o múltiples
marcas en el mercado; es su gran ventaja frente a los otros tipos de articulación comercial.
EJEMPLO. ORGANIGRAMA ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL

POR PRODUCTO O MARCA
Product Manager / Product Manager / Product Manager / Product Manager /

Brand Manager A Brand Manager B Brand Manager C Brand Manager D

2.2.3. La organización por mercados
Este tipo de organización se articula en función de la naturaleza de los clientes que existen en
el mercado, sean reales o potenciales para la empresa, y de su ubicación en diferentes zonas
geográficas o localizaciones.
De todos, es el modelo menos eficaz; tiene como ventaja el aprovechamiento de la cercanía

comercial al cliente, pero su coste es el más elevado.
EJEMPLO. ORGANIGRAMA ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL POR MERCADOS
Responsable de mercado Responsable de mercado Responsable de mercado

doméstico/particulares empresarial/corporativo de Administraciones Públicas
2.2.4. La organización por territorios
Lo que articula la diferenciación y división del área comercial en este caso es la diferenciación
por zona geográfica o región, de forma que la empresa tiene diferentes regiones o zonas y en
cada una de ellas hay personas encargadas de la venta de sus productos, con independencia
del tipo de producto o de las características de los clientes que atiende.
Es un sistema adecuado cuando existen diferencias entre las regiones o territorios en los que
se implanta la empresa, en atención a lo cual exige una diferenciación. El inconveniente es
que conlleva una falta de eficiencia en la organización por duplicar funciones solamente por
localización.
EJEMPLO. ORGANIGRAMA ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL POR TERRITORIOS
Responsable de España
Responsable de Magreb Responsable de Latinoamérica
y Portugal
2.2.5. Organización mixta del departamento de ventas
Se da cuando se combinan algunas de las opciones anteriores, conformando un tipo mixto

que contempla aspectos de dos o más de esas tipologías.
Es la forma indicada cuando los productos, las regiones o los mercados que se trabajan
tienen aspectos muy diferentes entre ellos. Esa combinación de factores ayuda en la descen-
tralización y en la atención profesional rápida y eficaz a los clientes. Por el contrario, presenta
como inconveniente que la priorización de un criterio sobe otros puede ser ineficiente para la
globalidad de la empresa.
2.3. Funciones del director comercial
En la estructura del área comercial es esencial tener identificada la figura que ejecuta el lide-
razgo de dicha función, la dirección de ventas, puesto que su importancia estratégica para la
compañía está claramente justificada.
El área comercial tiene la responsabilidad de analizar, desarrollar e implementar todas las estra-
tegias que concluyan en un ejercicio positivo de incrementar las ventas. A la vez, éstas tienen
que ser rentables para la organización y asegurar que se cumple con todos los compromisos
y objetivos que como conjunto de personas y organización se han asumido y adquirido.
El director de ventas no está especializado en una parte parcial de la función de ventas, tiene
impacto e influencia en todo el proceso, así que para ocupar este puesto se precisa de una
trayectoria especial y dilatada en el segmento comercial.
El director comercial no se ocupa únicamente de las ventas, sino que tiene impacto y toma
decisiones en todos los procesos previos y posteriores a dicha comercialización, lo que hace
en absoluta coordinación con el área de marketing, de forma que ambos actúen y trabajen
para asegurar que la oferta de la compañía es la respuesta adecuada a las demandas del
mercado y de los clientes.
Veamos a continuación las funciones que ejerce una posición de dirección comercial y de
ventas en cualquier tipo de organización:
• Análisis, estudio y desarrollo de la metodología de trabajo más adecuada para la orga-

nización, y que se debe reflejar y plasmar en el manual de ventas de la empresa.
• Identificar y marcar el potencial de compra de los diferentes tipos de clientes, o de los

diversos segmentos o de las diferentes marcas.
• Elaborar la previsión de la evolución de las ventas que marcan los compromisos y obje-
tivos comerciales para un período y que se desglosan posteriormente en los objetivos
de cada equipo o de cada comercial.
• Proporcionar una perspectiva y un desarrollo de la estructura de la organización que

permita la agilidad y la flexibilidad precisas para alcanzar los objetivos que se plantean al
colectivo de ventas.
• Participar en el reclutamiento y la selección de todos los integrantes del equipo comer-

cial, conjuntamente con el área de RRHH, y decidir las personas que pasan a formar
parte de este equipo.
• Participar en el diseño y la elaboración de la planificación de la formación de todo el

equipo comercial, mejorando sus competencias técnicas y profesionales para alcanzar
los objetivos de ventas y ser capaz de asumir los cambios y nuevos retos que exige el
mercado.
• Conseguir articular un sistema de motivación y dinamización del equipo de ventas

orientándose a la eficiencia y la eficacia de forma que los integrantes del equipo estén
satisfechos y sea un sistema rentable para la empresa.
• Establecer los niveles de valoración y de control precisos que garanticen que el equipo
comercial alcance los objetivos que se le plantean para la consolidación de la empresa.

2.3.1. Retos y desafíos de la dirección de ventas
La función de la dirección de ventas asume una serie de retos y desafíos que son esenciales
en su cumplimiento para que la empresa se consolide en el mercado y crezca. Esos desafíos
son los siguientes:
• Asumir que el mercado, con una demanda creciente, exige una mayor profesionalización
y una mayor adaptación de las empresas a sus necesidades, una mayor consideración
como agentes en el proceso de ventas que tienen esos clientes. Por eso se requiere
eliminar en la mayor medida posible las técnicas tradicionales de marketing y ventas,
que no descendían a tanto nivel de detalle como el que se pide por los clientes en la
actualidad, virando a un concepto mucho más especializado, que es el denominado
«marketing one to one».
• Desarrollar el equipo comercial de acuerdo con las necesidades que le marcan el mer-
cado y los clientes, dentro de un entorno altamente competitivo y agresivo que exige al
mismo tiempo permanecer muy atento a los movimientos y mejoras que implementa
la competencia.
• La situación de globalización de los mercados, que han pasado de una dimensión de

menor entidad, como la localización provincial o regional, a localizaciones globales mun-
diales, siendo un nivel competencial internacional el que preside las actuaciones de las
empresas en la actualidad.
• El desafío relacionado con el branding, que implica que se trabaje desde la diferencia-
ción de la marca y su posicionamiento y no tanto en la diferenciación del producto; los
clientes desarrollan un vínculo emocional con una marca y los fidelizan.
• La reorganización de los canales de distribución y ventas, que obliga a cambios en las

propias empresas para hacen frente a esas necesidades de forma que se incrementen
sus ventas o al menos se consoliden.
RETOS DE LA DIRECCIÓN COMERCIAL
Exigencia de
Competencia
los clientes
Diferenciación TIC
2.4. Planificación de las ventas

Cuando hablamos de planificación de las ventas no estamos indicando que se trate de una
especie de «predicción» sobre lo que va a suceder, puesto que es imposible adelantarse en
su totalidad a los acontecimientos y esa planificación resultaría inocua, si no perjudicial para
la empresa.
El proceso de planificación referido a las ventas y al área comercial es algo más complejo.
Esencialmente responde a una secuencia de elementos que se pueden concretar en los que
siguen:
a) Proceder a recopilar la información que se precisa para tener un conocimiento real de lo

que se va a planificar. La información a la que se debe remitir puede proceder de fuentes
con un mayor sesgo y subjetividad o de fuentes con una mayor objetividad. La planifica-
ción tiene que pasar por el desarrollo de un marco afín al estudio y el enfrentamiento de las
incidencias que la empresa inevitablemente va a tener que desarrollar. En esa recopilación
de información, los potenciales pronósticos de la evolución del mercado y de los clientes
no son ineficaces, pero deben ser lo más rigurosos posibles y deben limitarse al análisis sin
valoraciones personales. Para ello, las organizaciones deben estudiar con exactitud lo que
les rodea y las alternativas que pueden presentarse.
b) Establecimiento de los objetivos, determinando el camino a seguir con la planificación de

las ventas como instrumento de trabajo. Un objetivo tiene que responder a una serie de
características para entenderse como bien formulado, que se sistematizan en la regla deno-
minada SMART, del inglés, cuya traducción al castellano sería que los objetivos tienen que
ser: específicos, medibles, acordados, realistas y enmarcados en un período concreto.
OBJETIVOS SMART
• S. Specific (específico). Qué queremos, cómo lo queremos y por qué lo queremos.
• M. Measurable (medible). Tiene que poder medirse de alguna manera.
• A. Attainable (alcanzable). Debe ser real y posible, con lo que se deben dejar de
lado las utopías.
• R. Rellevant (relevante). Conseguirlo debe significar algo importante en la vida,

ilusionante, excitante…
• T. Timely (mesurable en tiempo). Se debe marcar una fecha máxima para poderlo
alcanzar.

c) Establecer el desarrollo de la estrategia que se va seguir, es decir, establecer lo que se va a
ejecutar, cómo va a hacerse y cuándo se va a realizar. Lo que se indica en este elemento es
que la empresa tiene que asegurarse de que conseguirá sus objetivos y articularlo de una
forma rigurosa, con las limitaciones que la propia organización enfrenta en su día a día.
d) Desarrollar esa política estratégica, de forma que la organización tenga la posibilidad de prio-
rizar y centrarse en lo que le interesa en mayor medida y con ello asegurar que el proceso
es global y se cumple.
e) Desarrollar los programas que provienen de la puesta en marcha de los objetivos que
emanan de la planificación de ventas, en forma de acciones concretas y reales que han de
ejecutarse, con los correspondientes elementos que ayudan en la gestión diaria. Realmente
son las tácticas de actuación o las acciones que la dirección de ventas establece para cada
integrante del equipo y la consecución de los objetivos del área.
f) Establecer los procesos y procedimientos oportunos a cada situación y momento concreto.

Esos procesos y procedimientos no son más que programaciones establecidas de ante-
mano según las cuales, y de forma estandarizada dentro de la organización, se procede a
ejecutar cada tarea. Son formas demostradas de ejecutar las tareas de una manera eficaz
para la empresa y el comercial y uniforme, de manera que se asegura que en toda la orga-
nización se siguen los procesos estandarizados y más sencillos de someter a seguimiento.
g) Definir los recursos que se precisan para financiar esta planificación de ventas que se plas-
ma en el budget o presupuesto. Esto implica que toda actividad requiere de una asignación
de partidas y recursos sin los que no puede ejecutarse ni ponerse en marcha. Ese presu-
puesto no se conforma con acciones, sino que refleja las necesidades y recursos, nuevos y
existentes, para poder ejecutarse con garantías, que es lo que la empresa busca, ya que si
por necesidades presupuestarias una planificación muy ambiciosa se ve limitada, las garan-
tías de que funcione o de que triunfe se ven plenamente limitadas. En ese presupuesto se
requiere una inversión diferenciada en la inteligencia de la competencia o en el reclutamiento
de información precisa de las actuaciones de los competidores, que asegurará que la plani-
ficación sea lo más próxima al mercado y a sus necesidades.
PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE VENTAS
Presupuestación
Establecimiento de objetivos
Desarrollo de programas
Desarrollo de políticas
Desarrollo de estrategias
Fijación de objetivos
Recopilación de información
2.5. Planificación del equipo de ventas
Hemos diferenciado la función de liderazgo dentro del área comercial, establecido los objetivos
que canalizan y enfocan sus acciones, pero no hemos profundizado en el propio equipo de
ventas, sus características, principios…, y todos los elementos de relevancia para la buena
puesta en marcha de las acciones comerciales.
Para ello, lo primero que hemos de determinar es en qué consiste propiamente un equipo de
ventas, entendiendo que es una agrupación o conjunto de empleados que forman parte del
área comercial y que se responsabilizan de forma directa de las funciones propias de comer-
cialización y ventas de la empresa.
Dependiendo de la magnitud de la compañía, un departamento o área comercial cuenta con

otras posiciones diferenciadas que no son propiamente las de ejecución y responsabilidad
sobre procesos de venta, como por ejemplo las posiciones de soporte administrativo que se
encargan de la canalización de toda la documentación y del seguimiento del proceso interno
en la empresa de ventas (equipo de administrativos o pull de apoyo). Estas posiciones no eje-
cutan tareas propias del proceso de venta entendido como tal, pero tiene impacto en el mismo
puesto que se encargan de la preparación de toda la documentación que presta soporte al
proceso comercial.
El equipo de ventas tiene una serie de componentes. Pasamos ahora a diferenciarlos y a esta-
blecer su jerarquía y tipología, desde las posiciones superiores en niveles de responsabilidad
(excepto el caso de la posición de liderazgo del director de ventas, cuyas particularidades ya
hemos enunciado), hasta las que tienen unas funciones de menor responsabilidad.
Delegados
de zona o
de producto
Posiciones
auxiliares
Vendedores
o soporte
administrativo
Representantes
comerciales
o vendedores
autónomos
2.5.1. El equipo de ventas
a) Los delegados de zona o de producto
Son puestos que tienen responsabilidad sobre otros puestos, pero que no tienen la máxima
responsabilidad en el área comercial (que sí detenta el director de ventas). En este caso,
son posiciones de lo que se denomina «cadena de mandos» o «mandos intermedios»,
específicamente en el área de ventas. Estos delegados de zona o de producto tienen la

responsabilidad mayor acerca de la supervisión de los procesos comerciales en la zona o
división que tienen asignada, y los comerciales y el resto del equipo que pertenecen a esa
zona o producto dependen directamente de dicho puesto.
La utilización de una denominación u otra —delegado de zona o delegado de producto— va

a depender de la propia empresa, de su estructura y división interna, y de si lo que se hace
es segmentar por zona geográfica o por producto.
b) Los vendedores
Son los responsables directos de los procesos de venta que tienen asignados. Histórica-
mente han sido una función que se prestaba en muchas ocasiones por cuenta propia para
una o varias empresas, eran los llamados «representantes comerciales», lo que ha cambiado
por el impacto de las ventas en la organización total, generando lazos laborales entre los
vendedores o comerciales y las empresas.
Son los ejecutores directos de los procesos de venta y los responsables de la relación direc-
ta y cotidiana con los clientes. Dependiendo de la trascendencia de los clientes o de las
cuentas que esos vendedores gestionan, se puede establecer una diferencia a razón de la
experiencia y la trascendencia del impacto de su gestión en la empresa, entre:
• vendedores sénior, o vendedores experimentados y con la gestión de los clientes más

importantes, y
• vendedores júnior, que suelen desempeñar funciones de menor volumen y que tienen
una menor experiencia en estas funciones.
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL VENDEDOR
Capacidad mental:
Capacidad intelectual, de planificación, de comprensión, de relación…
Experiencia:
• Nivel educativo / cualificación
• Experiencia comercial Conocimientos
• Experiencia sectorial
Personalidad:
Actitudes
• Ambición
• Entusiamo
• Estabilidad emocional
• Confianza en sí mismo Aptitudes
• Iniciativa
• Constancia o tenacidad
Habilidades sociales y de comunicación:

Empatía, extraversión, capacidad de comunicación…
c) Los representantes comerciales o vendedores autónomos
Son vendedores con objetivos asignados, pero que se diferencian de los anteriores en que
no tienen un vínculo laboral con la empresa, sino que son profesionales independientes que
gestionan, mediante una relación mercantil con ésta, algunos de sus clientes. Estas fun-
ciones pueden gestionarlas con exclusividad para una organización, o pueden representar
a varias marcas o empresas, lo que se llama «representante comercial multicartera». Estas
figuras cada vez son menos habituales en el mercado laboral, ya que las empresas tienen
un nivel de exigencia y unos requerimiento tan altos, que precisan incorporar a su plantilla
a los vendedores y quieren conservar y cuidar a los que destacan y tienen resultados des-
tacados, mantener y retener a esos vendedores cruciales para su negocio, por lo que les
ofrecen parte del paquete retributivo.
En la actualidad, los representantes suelen ser más habituales en negocios pequeños que
no pueden permitirse tener en plantilla vendedores contratados. Cuando se recurre a esta
figura, las empresas obtienen algunos beneficios. El primero y más evidente es el ahorro en
la inversión y, sobre todo, en el pasivo laboral de los comerciales, que al no ser empleados
directos no existen. Los gastos que tiene la empresa en estos casos son variables y le resul-
tan mucho más interesantes, ya que estos comerciales cobran por su actividad y ventas,
facturan las operaciones cerradas, por lo que el riesgo es el mínimo para la empresa. Otra
de las ventajas es que suelen ser expertos en la zona que trabajan, mucho más que los
contratados por la empresa, y conocen a todos los clientes, porque han tenido contacto con
ellos incluso en colaboraciones con otras compañías como representantes o autónomos.
Por otro lado, los inconvenientes son también evidentes: suelen representar a varias compa-
ñías, por lo que su fidelidad a la nuestra será menor, ya que como profesionales por cuenta
propia buscarán su beneficio más que el de la empresa; tienen una sensación de que los
clientes son de su propiedad y que la empresa realmente es quien debe prestarles a ellos el
servicio, por lo que no tienen una fluidez en las relaciones de trabajo con otras áreas de la
empresa; y marcan sus prioridades en base a sus intereses y podemos vernos perjudicados
entre el porfolio de empresas a las que representan.
d) Posiciones auxiliares o de soporte administrativo
Estas posiciones tienen como misión facilitar los procedimientos internos en la empresa para
el área comercial, descargando a las posiciones de ventas de tareas superfluas y secunda-
rias, pero igualmente necesarias, como el proceso informático y documental interno o con
los clientes, la teleconcertación de visitas comerciales, etc.
COMPETENCIAS PROFESIONALES DEL EQUIPO COMERCIAL
PERFIL DE COMPETENCIAS PUESTO TÉCNICO COMERCIAL
Adaptabilidad Capacidad para permanecer eficaz dentro de un medio cambiante, así como Alto
a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, retos y personas.
Análisis Capacidad para analizar, organizar y resolver cuestiones numéricas, datos Medio
numérico financieros, estadísticas y similares.
Asunción Capacidad para emprender acciones de forma deliberada con el objeto de lograr Medio
de riesgos un beneficio o una ventaja importantes.
Atención Detectar las expectativas del cliente, asumiendo compromiso en la identificación Alto
al cliente de cualquier problema, y proporcionar las soluciones más idóneas para satisfacer
sus necesidades.
Automotivación Se traduce en la importancia de trabajar por satisfacción personal. Necesidad Alto

alta de alcanzar un objetivo con éxito.
Compromiso Crear en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la empresa, lo cual se Medio
traduce en un refuerzo extra para la compañía aunque no siempre en beneficio
propio.

Comunicación Capacidad para expresarse claramente y de forma convincente con el fin Alto
verbal y de que la otra persona asuma nuestros argumentos como propios.
no verbal
persuasiva
Creatividad Capacidad para proponer soluciones imaginativas y originales. Innovación Medio

e identificación de alternativas contrapuestas a los métodos y enfoques
tradicionales.
Energía Capacidad para crear y mantener un nivel de actividad adecuado. Muestra Alto
el control, la resistencia y la capacidad de trabajo.
Escucha Capacidad para detectar la información importante de la comunicación oral. Alto

Recurriendo, si fuese necesario, a las preguntas y a los diferentes tipos de
comunicación.
Espíritu Capacidad para entender aquellos asuntos del negocio que afectan a la Alto
comercial rentabilidad y el crecimiento de una empresa con el fin de maximizar el éxito.
Flexibilidad Capacidad para modificar el comportamiento y adoptar un tipo diferente Alto

de enfoque sobre ideas o criterios.
Impacto Causar una buena impresión a otros que perdure en el tiempo. Alto
Iniciativa Influencia activa en los acontecimientos, visión de oportunidades y actuación por Alto
decisión propia.
Integridad Capacidad para mantenerse dentro de una organización o grupo para realizar Medio
actividades o participar en ellos.
Niveles de Establecimiento de grandes metas u objetivos para uno mismo, para otros o para Alto
trabajo la empresa. Insatisfacción como consecuencia de bajo rendimiento.
Planificación Capacidad para realizar de forma eficaz un plan apropiado de actuación personal Medio
y organización o para terceros con el fin de alcanzar un objetivo.
Resistencia Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de rechazo. Alto
Sensibilidad Conocimiento de los otros, del grado de influencia personal que se ejerce sobre Alto
interpersonal ellos. Las actuaciones indican el conocimiento de los sentimientos y necesidades
de los demás.
Sociabilidad Capacidad para mezclarse fácilmente con otras personas. Abierto y participativo. Alto
Tenacidad Capacidad para perseverar en un asunto o problema hasta que quede resuelto Alto
o hasta comprobar que el objetivo no es alcanzable de forma razonable.
Tolerancia Mantenimiento firme del carácter ante acumulación de tareas Alto

al estrés o responsabilidades, lo cual se traduce en respuestas controladas frente
a un exceso de cargas.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO DEL EQUIPO DE VENTAS
Promoción interna Universidades / Portales de empleo / Agencias de empleo

Escuelas de negocios Redes sociales y colocación
profesionales /
Revistas profesionales
y publicaciones
especializadas
2.5.2. La formación del equipo de ventas
Entre las herramientas esenciales que cualquier empresa tiene a su disposición para adaptar-
se de una forma eficiente al entorno globalizado y cambiante está la estrategia de formación,
puesto que se enfoca en la mejora continuada y la excelencia como pilares fundamentales
y objetivos de cambio.
La capacitación del capital humano de una empresa es esencial para que ésta se enfoque
en su crecimiento y en su superación constante. Esto es especialmente vital en el caso de
la fuerza de ventas, de forma que permite no sólo mejorar el factor humano comercial, sino
también captar a comerciales potenciales que pueden tener un desempeño ejemplar y que,
sometidos a un eficiente programa de capacitación y formación, consiguen llegar a un nivel de
desempeño superior, por encima de la media.
La formación consigue que un comercial que tiene un desempeño bueno pueda pasar a ser
un vendedor con un desempeño excelente, gracias a la mejora real que se consigue con ello.
La formación de vendedores es genérica para todo el equipo, pero paulatinamente se está
evolucionando a que sea cada vez más individualizada, ya que cada comercial tiene necesi-
dades particulares y con la formación se consigue potenciar la capacidad de ejecución en sus
responsabilidades y su progreso profesional, incrementando el perfeccionamiento y las habili-
dades afines al desempeño excelente, que en el caso de los vendedores se traduce siempre en
un incremento en las ventas, no solamente en número, sino también en facturación y volumen
de negocio.
La formación y reciclaje de los equipos de vendedores es uno de los segmentos en los

que de forma tradicional se ha invertido más por parte de las empresas, siempre conscientes
de que un vendedor excelente tiene necesariamente que reciclarse y capacitarse, por lo que
es uno de los ámbitos formativos en los que existe una mayor cantidad de materiales y de
publicaciones que posibilitan una capacitación adecuada para los profesionales de la venta.
Es evidente que dependiendo del vendedor, y de la empresa y segmento profesional en que

desarrolle su labor, ese programa de formación va a ser diferente.
En el caso de la formación esencial para vendedores, cuando una empresa se hace este plan-
teamiento, es fundamental que tenga una planificación que le ayude en ese proceso, es decir,
que tenga establecido un plan de formación para la fuerza de ventas. En ese proceso es básico
contar con algunos de los integrantes del equipo comercial, de forma que se asegura la aplica-
ción práctica de este diseño al puesto de trabajo y a la ejecución de las tareas que se precisa.

El plan de formación del equipo de vendedores se tiene que focalizar en el desarrollo de las
competencias profesionales que aseguren que los comerciales tienen todas las herramientas
iniciales para su desempeño ejemplar, ayudándolos con situaciones similares a las que se van
a encontrar en su ejercicio profesional.
La formación no puede circunscribirse a un momento concreto de la vida profesional del ven-

dedor; para que sea eficiente tiene que mantenerse presente y actualizada en todas las etapas
profesionales del comercial, y necesariamente tiene que seguir un proceso en el que se dife-
rencien las siguientes etapas:
Identificar las necesidades de formación que tiene la compañía y su fuerza de ventas y realizar
un análisis de las mismas en aras de establecer un plan de acción de formación.
Diseñar el plan de formación y su calendarización, estableciendo los puestos y las personas

a las que va dirigido.
Puesta en marcha y ejecución de la planificación.
Implementación del seguimiento del plan mediante una evaluación de los resultados alcanzados.
Con las conclusiones que se han obtenido de la evaluación del plan, implementar las acciones
que se han determinado como necesarias y correctoras.
La sistematización de los contenidos de un programa de formación comercial tiene en todos

los casos que garantizar a las personas que se someten al mismo los siguientes elementos:
• Ofrecer la oportunidad de incrementar las cuentas, la facturación y, por lo tanto, sus

ingresos y el reconocimiento de su trabajo.
• Desarrollar un plan de crecimiento profesional, mejor dentro de la misma compañía.
• Flexibilidad en la realización del trabajo comercial y percepción real de que el resto

de áreas trabajan al servicio del área comercial, le proveen de valor.
Y por ello esos contenidos tienen que aproximarse a las siguientes temáticas:
• El autoliderazgo que el propio vendedor tiene que tener sobre sus responsabilidades
y resultados.
• El rol comercial en la sociedad y las necesidades de cambios y adaptaciones para ser

un comercial exitoso.
• El proceso de venta y la psicología de la diversidad de tipologías de compradores.
• Desarrollar el mercado, establecer los objetivos a corto, medio y largo plazo de la estra-
tegia de mercado y de ventas del vendedor.
• Dominio de las técnicas de comunicación e interacción social.
• La asertividad y la capacidad de negociación y cierre ventajoso.
• La venta consultiva, transformarse de un vendedor tipo a un consultor estratégico para

los clientes.
• La psicología de la venta en la interacción entre el vendedor y el comprador.
• Las herramientas e instrumentos de soporte a la venta.
• Desarrollo de negocios y nuevas oportunidades, crecimiento en las cuentas y estrategias

de continuidad.
• Formación técnica necesaria sobre el producto y los procesos de producción dentro de

la empresa.
• Formación del entorno económico y de la competencia y sus procesos comercializadores.
Estos contenidos se concretan en un desglose de cada uno en función de los objetivos

específicos que se han planteado al diseñar el plan de formación comercial y que deben dar
respuesta a lo que se espera de los comerciales.
2.6. Retribución del equipo de ventas
Básicamente podemos diferenciar tres métodos de retribución del equipo de ventas:
Retribución fija • Permite a la empresa una previsión más precisa del gasto de personal.
• Asegura un nivel de ventas sin fijar excesivas exigencias a sus empleados.
• Contribuye a crear una sensación de seguridad a los empleados.
• No estimula el mejor desempeño de cada empleado.
Comisión • Tiene una gran fuerza estimuladora, ya que no limita los ingresos del vendedor.
• El vendedor puede volverse demasiado agresivo en sus esfuerzos por cerrar ventas.
•E
n épocas de crisis y recesión es un sistema muy duro para el vendedor, y además
puede minar su moral.
Combinación • Incentiva el desempeño a la vez que ofrece una cierta seguridad al empleado.
Fijo + Comisiones •R
equiere un sistema más complejo para la gestión y el control de los gastos
fijo + Plan de del personal.
bonificaciones
complementarias

3 Fases de la venta personal
Tradicionalmente, este proceso está compuesto por tres fases:
• Preparación.
• Argumentación o negociación.
• Transacción.
A continuación, analizaremos cada una de estas fases y sus correspondientes etapas.
3.1. Fase de preparación

La fase de preparación consta de tres etapas:
• Etapa de preparación.
• Etapa de planificación de la presentación.
• Etapa de contacto.
Procedamos a un análisis más detallado de cada una de ellas.
3.1.1. Etapa de preparación
En esta primera fase se produce un acercamiento al cliente. En ella se intenta localizar a los
clientes potenciales realizando las gestiones pertinentes para establecer el contacto, y se con-
cierta una entrevista con ellos.
Con el paso del tiempo, todo vendedor se enfrenta al desgaste de la clientela, es decir, a la
pérdida inevitable de clientes. Si no se encuentran nuevos clientes que reemplacen a los que se
pierden, el vendedor se enfrenta a una disminución de sus ingresos e, incluso, a la posibilidad
de perder su empleo.
En la mayoría de las ocasiones, la prospección comienza con un estudio de mercado. A tra-

vés de él se podrán conocer mejor sus características e, incluso, se podrá segmentar agru-
pando a los consumidores que muestran una mayor similitud en lo que a sus necesidades,
características o comportamientos se refiere.
Además de este análisis, es importante estudiar a los clientes que compran actualmente
el producto, obteniendo respuestas a cuestiones como las siguientes:
• ¿Por qué compran?
• ¿Con qué frecuencia?
• ¿Cómo prefieren pagar?
• ¿Durante cuánto tiempo han comprado a la empresa?
• ¿Dónde están ubicados?
• ¿Quién les influye en la decisión de compra?  
Todo vendedor debe desarrollar un sistema de prospección adecuado para cada situación
específica de ventas. Hay varias fuentes de clientes potenciales y cada una debe analizarse
cuidadosamente.
FUENTES PARA IDENTIFICAR CLIENTES POTENCIALES
Referencias • Un cliente que nos recomienda. Se puede utilizar lo siguiente:

– Referencias de cadena continua. El vendedor se dirige a un cliente y le dice:
«Sr. Martínez, ¿a quién conoce usted que le pueda interesar nuestro servicio?».
– Cartas y tarjetas de referencia. Es una variante de la técnica anterior. Además de
solicitarle los datos de contacto de posibles clientes, el vendedor le solicita una
carta o una tarjeta de presentación que pueda entregarle al cliente potencial.
• Amigos y familiares.
Directorios y listas Listados de nombres y direcciones de individuos o empresas que pueden ser clientes.
de correo
Publicaciones Revistas especializadas, anuarios…

especializadas
Ferias comerciales Eventos y exhibiciones comerciales a los que las personas interesadas en un mismo
tipo de producto suelen acudir.
Telemarketing Empleo del teléfono para localizar a posibles clientes.
Publicidad directa Cupones de respuesta que se adjuntan a la publicidad dirigidos a quienes pueden ser
o no clientes reales.
Bases de datos Banco de información organizada sobre clientes actuales y potenciales, que permite
la obtención de información selectiva.
Detección de El vendedor selecciona y visita a un grupo de personas que pueden o no ser clientes
clientes en frío reales.
Redes Arte de hacer y usar contactos.
Redes sociales Redes sociales profesionales, como LinkedIn, se han convertido en una fuente
de captación de clientes.
Enfoque Uso conjunto de más de una fuente de identificación. Es lo más habitual.

combinado
Fuente: adaptado de Johnson, Kurtz y Scheuing (1996) y Manning y Reece (1997).

Dircom, Asociación de Directivos de Comunicación, publica anual-
mente el Directorio de la Comunicación, con los nombres de los equi-
pos directivos de las empresas del sector.
Camerdata SA es una empresa participada por las Cámaras de

Comercio de España, que desde 1985 ofrece el Fichero de Empresas
españolas de origen cameral. Este Fichero es una base de datos que
contiene información de la totalidad de empresas y autónomos que
desarrollan su actividad en España.
Como resultado de la prospección, se puede ofrecer un gran número de personas u organi-

zaciones que parece que necesitan el producto, de ahí que el vendedor deba establecer si
pertenecen al mercado objetivo, integrado por el conjunto de clientes actuales y potenciales
a los que la empresa desea servicio.
En este sentido, es importante que el vendedor se asegure de que no va a perder el tiempo con
personas que no son clientes potenciales, y que las personas con las que entrará en contacto
acabarán realizando un pedido que cubra el coste de la visita de ventas.
Es posible determinar varios criterios para calificar a los clientes potenciales. A este efecto
puede ser útil dar respuesta a las preguntas siguientes:
• ¿Es ya un cliente de la empresa?
• ¿Era un cliente anterior que dejó de comprar? ¿Por qué lo hizo?
• ¿Es un usuario del tipo de productos que comercializa la empresa?
• ¿Qué cantidad de compras puede hacer?
• ¿Es solvente?
Por otra parte, el vendedor debe recabar y organizar dos clases de información acerca de los
clientes potenciales:
• Mercados de particulares: integrados por clientes individuales que adquieren los

productos para su propio consumo, se requiere conocer su nombre, edad, experiencia,
nivel de educación, clase social, intereses y pasatiempos y su estilo de comunicación.
• Mercados organizacionales: forman parte de este mercado empresas y otras

instituciones; el cliente potencial es, en realidad, un representante de negocios del que
convendrá conocer su grado de autoridad para comprar. También conviene averiguar
el negocio al que se dedica la organización, su capacidad de pago y las prácticas de
compra por las que se rige.
Toda aquella información que se obtenga debe almacenarse y gestionarse de manera automá-
tica, preferiblemente en un sistema de bases de datos.
3.1.2. Etapa de planificación de la presentación
El paso siguiente después de realizada la labor de prospección es planificar la presentación de

ventas. Y es que una buena planificación tiene una influencia positiva en la actitud del vendedor
y le permite realizar mejor su trabajo.
El tiempo disponible para realizar ambas actividades dependerá, entre otros factores, de la
complejidad del producto y del conocimiento que del mismo tiene el cliente.
Normalmente, en la venta minorista se dispone de poco tiempo, por lo que el vendedor

debe estar preparado para responder con rapidez a las necesidades del cliente.
El establecimiento de los objetivos permitirá determinar qué es lo que se espera obtener de

la presentación de ventas, y que no habrá de consistir única y exclusivamente en la consecución
de un pedido. Por el contrario, resulta preferible establecer múltiples objetivos para cada visita,
pues de esta forma se ayuda a reducir el temor al fracaso y se fortalece la confianza del vendedor.
En cualquier caso, el establecimiento de los objetivos de la presentación está condicionado por

los contactos previos que se hayan establecido con el cliente y la fase del proceso de decisión
de compra en la que se encuentre, lo que determinará que se tenga que realizar un tipo u
otro de presentación.
Una vez establecidos los objetivos de la presentación, el vendedor ya está preparado para
desarrollar el plan de presentación previo a la venta. Este proceso de planificación comienza
con el análisis de toda la información de que se dispone sobre el cliente y la identificación de
las características y beneficios a los cuales se podrá apelar en la comunicación que se esta-
blezca con él.
Una vez efectuadas estas tareas, se realiza la planificación propiamente dicha. En este sentido,
cabe distinguir entre una presentación de ventas a medida y una presentación «enlata-
da», en la que el vendedor actúa según un guion estructurado y rígido. La primera de ellas
requiere de mayor tiempo y esfuerzo pero, a cambio, permite una mejor adaptación al cliente.
Podemos encontrarnos con tres modelos de presentación para un producto que queremos
vender y que son: la presentación memorizada, la presentación guiada y la presentación pro-
gramada. Veamos cada una de ellas en detalle:
MODELOS DE PRESENTACIÓN DE PRODUCTO
Presentación Presentación Presentación

memorizada guiada programada
• La presentación memorizada. En este caso nos encontramos con un modelo de pre-

sentación que tiene necesariamente que fundamentarse en la comunicación clara de las
ventajas y puntos fuertes que el producto que se pretende vender tiene para el cliente,
y hay que presentar dichas ventajas de forma secuenciadamente lógica.
El comercial deberá memorizar los puntos esenciales de la presentación y reconocer e

interiorizar la secuencia de actuación y el desarrollo de todos los pasos. En este caso se
trabaja un modelo de presentación estandarizada para todos los vendedores, de forma

que prácticamente es igual que a un mismo cliente lo visite un comercial u otro, pero
para su construcción se parte del ejemplo de los comerciales que tienen unos resultados
destacables.
Las ventajas que tiene esta presentación es que posibilita que la argumentación de
todos los puntos que la empresa considera esenciales se va a realizar en la presenta-
ción, ya que está muy estandarizada y pautada, por lo que únicamente depende de la
memoria del vendedor. Es de mucha utilidad en el caso de los vendedores júnior o inex-
pertos, ya que consitutye una guía que les aporta seguridad en la presentación, y tiene
ciertas garantías de éxito puesto que incorpora puntos positivos de los comerciales que
tienen los mejores resultados.
En relación con los aspectos que pueden considerarse como de mejora o puntos débi-
les de la presentación memorizada, hay que considerar que puede resultar artificial en la
realidad e incluso adolecer de falta de flexibilidad. Puede generar apatía y costumbre en
el vendedor, limitándole en sus capacidades y competencias, y no tiene aplicación en
procesos de venta que sean dilatados en el tiempo, por ejemplo para el caso de servi-
cios de valor complejos que requerirán sucesivas visitas y un tiempo prolongado. Por
último, pero no menos importante, este tipo de presentación no favorece la capacidad
de reacción del vendedor, por lo que los imprevistos pueden ser muy negativos en el
proceso de venta si se sigue este modelo.
Gran parte de la venta telefónica emplea este modelo de presentación de produc-

to. El televendedor tiene en la pantalla del ordenador el argumentario de venta que
leerá al potencial cliente.
• La presentación guiada. Este tipo de presentación ofrece una mayor flexibilidad que la
memorizada. En realidad se construye con las líneas básicas de acción en la presenta-
ción que son útiles y que han de seguirse, repasando los puntos esenciales que deben
contemplarse y dejando los demás a la actuación libre del comercial.
Es un tipo de presentación que favorece la comercialización y venta de productos de

mayor complejidad, que pueden adquirir clientes de muy diversa tipología, o para ven-
dedores que comercializan en su porfolio de productos varios de ellos.
Como puntos positivos de esta presentación, decir que puede favorecer que el vendedor
sea más empático y llegue al cliente en un grado mayor, que favorece que el cliente
participe y que se puede actuar ante las incidencias y las dudas en el momento con
mayor flexibilidad.
Como argumento en contra podemos indicar que puede llevar al vendedor a una cierta
falta de lógica en la presentación y generarle cierta falta de orden que desvíe la atención
del cliente. Requiere siempre que quien la realiza conozca en profundidad el producto
o servicio para que pueda argumentar con coherencia.
• La presentación programada. Aquella que se confecciona a medida de un cliente y

que se construye con una recopilación pormenorizada de datos e información, sobre la
investigación exhaustiva de las necesidades del cliente y con una presentación final que
está elaborada a medida.
Tiene necesariamente que ser adaptada, contemplando todas las necesidades del clien-
te y adaptándose a ellas, lo que excluye las presentaciones estandarizadas, y argumen-
tando todos los puntos que se contemplan en la misma.
A favor de la misma se puede indicar que exige un esfuerzo previo para el vendedor que
le va a asegurar que su labor sea exitosa en un grado más elevado; construye soluciones
a medida, lo que hace que la empresa se especialice e interiorice las necesidades de
sus clientes, y ayuda al crecimiento de la empresa y del profesional de la venta.
Por otro lado, en primer lugar como argumento contrario estaría el elevado coste que
genera, especialmente para conseguir recopilar toda la información pormenorizada del
cliente, y el tiempo que se dedica a ello, así como los recursos. Si la información que se
recopila y sistematiza no es correcta, la presentación será un fracaso y puede que mar-
que un límite infranqueable por parte del cliente, lo que es un riesgo muy alto a asumir
por la empresa, puesto que cuestionará su imagen y la percepción que de la misma
tenga el cliente en el presente y en el futuro.
El modelo de presentación programada es el habitualmente utilizado en empresas

de servicios profesionales (consultoría, agencias de publicidad y comunicación,
etc.).
3.1.3. Etapa de contacto
Una vez realizada la labor de prospección y preparada la presentación, llega el momento de

establecer el contacto con el cliente potencial, ya sea en persona, por teléfono o a través
de medios telemáticos de comunicación, con la pretensión de conseguir tres objetivos básicos:
• Crear un acuerdo mutuo con el cliente.
• Captar toda su atención.
• Generar su interés hacia el producto.
Para llevar a cabo este contacto, el vendedor cuenta con distintas alternativas:
• El contacto por teléfono, por carta o a través de medios telemáticos de comuni-

cación. Una llamada telefónica o un mensaje de correo electrónico son formas rápidas y
económicas de programar una entrevista. Aunque menos ricas que las que tienen lugar
cara a cara, permiten una comunicación en dos direcciones.
Los primeros segundos de una llamada o los párrafos iniciales de un mensaje escrito son
cruciales para la imagen que se puede formar el cliente. Así, para causar una buena
impresión conviene ser amable, expresivo y claro, explicándole el propósito de la comu-
nicación. Además, hay que indicarle el tiempo estimado de la visita y si alguien más debe
estar presente.
• El contacto social. El personal de ventas tiene sólo unos minutos para crear una pri-
mera impresión positiva. En este tiempo se puede establecer o negar una relación. La
conversación breve y general durante el contacto social debe retener la atención del
cliente y crear una atmósfera relajada y amistosa.
• El contacto de negocios. El paso del contacto social al contacto de negocios, man-

teniendo la atención del cliente, es importante para avanzar en el proceso de venta.
Algunos vendedores recurren a una declaración o pregunta cuidadosamente planificada
para llamar la atención del cliente a la presentación de ventas, relacionada muchas veces
con sus motivos de compra.

Existen diversos métodos para captar la atención del cliente y fomentar el interés hacia la pre-
sentación de ventas.
MÉTODOS PARA CAPTAR LA ATENCIÓN DEL CLIENTE
Enfoque de Se muestran las características y el funcionamiento del producto.

demostración Es un método directo bastante efectivo que no siempre es posible llevar a la práctica.
del producto
Enfoque de Consiste en hacer alusión a los comentarios positivos que otro cliente ha realizado
referencia sobre el producto o la empresa.
Por ejemplo: «El señor Cuquerella de la empresa Pastlics es un cliente habitual
nuestro y me sugirió que mencionase su nombre cuando le viera».
Enfoque de Es uno de los métodos más efectivos por cuanto se basa en los beneficios reales
beneficio al cliente que se derivan de la compra del producto; por ejemplo: «Los suéteres que le estoy
ofreciendo están hechos con un material que permite mantener la temperatura del
cuerpo».
La clave de este enfoque consiste en la preparación por adelantado, pues hay que
conocer con exactitud qué es lo que el cliente necesita.
Enfoque de Tiene dos aspectos positivos: las preguntas fomentan la participación del cliente
preguntas potencial y le llevan a reflexionar acerca de los problemas para los que el vendedor
puede ofrecer una solución.
Enfoque de Antes de la primera cita, el nuevo cliente rellena un cuestionario detallado. Este
encuesta procedimiento ofrece ventajas variadas: constituye una forma no amenazadora de
iniciar una visita, permite una mayor adaptación al cliente individual y ayuda a evitar
una discusión temprana sobre el precio.
Enfoques Es la combinación de los enfoques anteriores.

combinados Suele aplicarse en las ventas en las que el vendedor se ofrece como asesor del
cliente.
Por ejemplo: «Mi compañía ofrece diversos servicios de asesoramiento en función
de las necesidades que cada cliente tiene. Respondiendo a estas breves preguntas
podemos determinar exactamente los servicios que usted necesita».
Fuente: adaptado de Manning y Reece (1997).
3.2. Fase de argumentación o negociación

La segunda fase del proceso de ventas conlleva la realización de las actividades siguientes:
• Presentación: se demuestran las características del producto y sus ventajas.
• Demostración de las prestaciones del producto y los beneficios que se derivan de ello.
• Argumentación, mediante recursos de comunicación verbal y no verbal, para persuadir

al cliente y convencerlo de la idoneidad de comprar.
3.2.1. Etapa de presentación  
Durante la presentación, el vendedor debe descubrir las necesidades del cliente, seleccionar
el producto más adecuado para él y ofrecerle un servicio de venta.
El vendedor no debe recomendar la compra del producto sin una completa identificación de
las necesidades del cliente, de manera que lo más conveniente es que inicie la presentación
bajo el supuesto de que desconoce el problema del cliente, para lo que recogerá información y
establecerá una comunicación efectiva con él formulando preguntas.
Tipos de preguntas Definición Cuándo se utiliza Ejemplos
Preguntas para reunir Preguntas generales Suele ser el principio ¿Cuántos coches tienen
información diseñadas para de una venta. en la empresa?
conseguir que el cliente
revele cierto tipo de
información.
Preguntas de prueba Preguntas más Ante necesidades ¿Qué imagen quiere

específicas diseñadas de información más proyectar?
para descubrir y aclarar específicas para
las percepciones y comprender plenamente
opiniones del cliente. el problema y proponer
una solución.
Preguntas de Preguntas diseñadas Después de la ¿Ve las ventajas que

conformación para saber si el cliente ha presentación de cada le he mencionado?
entendido el mensaje. elemento de información.
Preguntas resumidas Preguntas diseñadas Después de haber Me gustaría resumir

de confirmación para aclarar la presentado varios lo que me ha dicho.
comprensión de elementos de
las necesidades y información.
condiciones de compra
del cliente.
Fuente: adaptado de Manning y Reece (1997).
Con el fin de evitar la formulación de preguntas innecesarias durante la visita de ventas, es

aconsejable que el vendedor se haya hecho con la mayor cantidad de información antes de la
primera reunión. De este modo, el cliente comprobará que el vendedor conoce bien sus activi-
dades y no perderá tiempo respondiendo a un gran número de preguntas básicas.
A medida que se plantee las preguntas, el vendedor tendrá que escuchar con atención al clien-
te, puesto que la información que se derive de sus respuestas le permitirá definir el problema
y seleccionar o crear una solución acorde con sus motivaciones de compra.
Una vez determinada la solución, el vendedor formula una recomendación al cliente, para lo
cual podrá adoptar un estímulo predominantemente informativo, persuasivo o basado en el
recuerdo:
• La estrategia de presentación informativa recurre a datos objetivos, material publici-

tario preparado por la empresa, testimonios escritos de otras personas u otros elemen-
tos que ayuden a comunicar las características del producto y explicar cómo éste se
adecúa a las necesidades del cliente.

Cuando se sospecha que la persuasión no es la estrategia más adecuada en la aproxi-
mación al cliente, o se comercializan productos complejos, de precio elevado, esta
opción suele ser más recomendable.
• La estrategia de presentación persuasiva se plantea influir en las creencias, las acti-

tudes o los comportamientos del cliente y alentar la acción de compra. Para que sea
efectiva se requiere que el vendedor cuente con un alto nivel de capacitación y experien-
cia, pues mal utilizada puede dar la impresión de presión hacia el cliente.
• La estrategia de presentación recordatoria se suele aplicar cuando el cliente se

ha expuesto con anterioridad a una presentación de la empresa, ya fuese informativa
o tuviese carácter persuasivo.
A través de ella se pretende mantener el nivel de familiaridad del cliente con el producto
y, de paso, conservar la participación en el mercado.
3.2.2. Etapa de demostración
Una demostración correctamente ejecutada agrega un atractivo sensorial al producto, atrae la

atención del cliente, estimula su interés y crea el deseo de adquirirlo.
De ella se derivan beneficios tanto para el cliente como para el vendedor: el primero puede
evaluar mejor el producto y al segundo le resulta más fácil comunicar lo que el producto es
capaz de hacer y cómo podrá ajustarse a las necesidades del cliente.
Una demostración efectiva es el resultado de un proceso previo de planificación, durante el

cual el vendedor ha preparado los principales elementos que deberá tener en cuenta y ha
realizado ensayos de la misma que le habrán permitido descubrir aquellas áreas que necesitan
una atención especial.
PROCESO Y ACCIONES DURANTE LA DEMOSTRACIÓN DE VENTAS
Selección de las características que hay que Ajustar la demostración a las necesidades de cada
demostrar. cliente.
Determinación y verificación de las herramientas Equilibrar la exposición oral con la demostración.

de ventas que es necesario utilizar.
Establecimiento de cuándo y dónde se efectuará Demostrar de una en una cada idea o características.
la demostración.
Decisión de la forma de participación del cliente. Dramatizar y actuar si resulta necesario.
Ensayo de la demostración. Hacer preguntas de confirmación.
Fuente: adaptado de Cámara y Sanz (2001).
Por lo general, las empresas suelen proporcionar a los vendedores un conjunto de herramien-
tas o dispositivos de ayuda en el desempeño de la demostración, como muestras, modelos
o prototipos del producto, ilustraciones, ordenadores portátiles o tecnología audiovisual.
3.2.3. Etapa de negociación de objeciones
La negociación no debe entenderse como un combate entre vendedor y cliente, sino como
una actividad de doble ganancia con la que ambos pueden obtener la mejor solución. Por ello,
el vendedor no debe mostrarse reacio a las posibles objeciones que le presente el cliente, y
debe tratar de hallar soluciones favorables para las dos partes. Como quiera que se conocen
ciertos patrones de resistencia al vendedor, éste puede prever su aparición y prepararse para
ofrecer la respuesta más adecuada.
Las objeciones no son siempre las verdaderas razones por las cuales el cliente no quiere com-
prar, puede que no desee gastar su dinero o que realmente no le guste el producto.
Se puede diferenciar entre objeciones racionales, que se basan en razones económicas,

y objeciones intuitivas, que se basan en razones psicológicas.
• Objeciones racionales: por ejemplo, las relacionadas con la calidad del producto,
la reputación y estabilidad de la empresa, el precio…
• Objeciones intuitivas: por ejemplo, la resistencia al compromiso, los prejuicios respec-

to al vendedor, la percepción personal sobre la marca…
En definitiva, podemos diferenciar las siguientes tipologías de objeciones:
TIPOLOGÍA DE OBJECIONES DEL CLIENTE
Relacionadas El cliente afirma no necesitar el producto. Puede ser verdad o bien puede tratarse
con la necesidad de una objeción que enmascara la verdadera razón.
del producto En el primer caso hay poco que hacer.
En el segundo existen varias alternativas:
• Demostrar que el producto es una buena inversión.
• En el caso de que el cliente «ya tenga demasiado en existencia», cabe ofrecer una
oferta a prueba, sugerirle que haga una venta especial para deshacerse de inventario
o negociar la adquisición del inventario.
Relacionadas Existen diversos factores que pueden haber influido en esta resistencia:
con el producto • El producto no está bien posicionado. Suele darse en productos nuevos, por lo
que conviene proporcionar resultados de pruebas o testimonios de otras personas
o hacer demostraciones.
• El producto no es popular. Se deben analizar todos los esfuerzos que ha hecho
la empresa para incrementar la demanda y notoriedad del producto.
• A algunos amigos o conocidos no les gustó el producto. Es una de las resistencias
más difíciles de manejar, por lo que se recomienda actuar con cautela para adquirir
más información
• El producto actual es satisfactorio. Se deben resaltar las ventajas y beneficios
superiores del producto de la empresa.
Relacionadas Una de las resistencias más habituales relacionadas con el patrocinador de la

con el patrocinador comunicación proviene de la confianza que es capaz de suscitar. Para tratar de
del mensaje superarla, hay distintas actuaciones:
• Identificar los problemas que la empresa puede resolver.
• Indicar al cliente que se mejorará la oferta actual.
• Señalar los beneficios superiores del producto de la empresa.
• Alentar al cliente a que haga un pedido de prueba.

Relacionadas Por principio, todo cliente es resistente al precio. Existen diversas tácticas para negociar
con el precio esta resistencia.
• Táctica de limitación de presupuesto: «Nos gusta su producto, pero sólo disponemos
de 6.000 euros». En este caso debemos reducir el precio eliminando ciertos
elementos extra o accesorios.
• Táctica de «tómelo o déjelo»: «Le doy como máximo 4.000 euros». Una opción
posible es aceptar el precio propuesto; otra es volver a repasar con el cliente los
beneficios superiores que le estamos ofreciendo.
• Táctica de «dividamos la diferencia»: «Ni seis ni cuatro, dejémoslo en 5.000 euros».
Si es aceptable, no conviene rechazarla, y si no lo es, entonces el vendedor debe
hacer una contraoferta.
Relacionadas Ante objeciones del tipo «deseo tener tiempo para pensármelo» o «pase a verme la
con el tiempo próxima semana», cabe la posibilidad de conceder un tiempo al cliente para que evalúe
los beneficios del producto y se convenza de su idoneidad.
Y en el caso de que continúe posponiendo la compra, se le pueden recordar las
razones por las que resulta ventajoso comprar ahora (subida de precio, stocks
limitados, etc.).
Entre las técnicas más eficaces para poder rebatir las objeciones que manifiesta un cliente
destacan:
• Identificación de objeciones.
• Dejar hablar al cliente.
• No decir «sí, pero…».
• No discutir.
• Captar la atención del cliente.
• Hacer preguntas.
• Descubrir el «factor de interés del cliente».
• Jerarquización, según las necesidades del cliente y sus factores de decisión de compra.
Para vencer las objeciones, el vendedor debe escuchar atentamente, asimilar lo que se le
dice y elaborar una respuesta adecuada. Debe evitar, sobre todo, las discusiones y cualquier
comentario que pueda causar al cliente la impresión de que no se le prestó atención.
De manera más específica, la literatura ofrece una serie de métodos para negociar las obje-
ciones del cliente.
• Negación directa: cuando se refuta la opinión o la creencia del cliente porque éste no
tiene razón («Usted está algo equivocado, pues…»).
• Negación indirecta: cuando el cliente presenta una preocupación válida y precisa,

es mejor reconocer que el cliente está parcialmente en lo correcto («Sí, tiene razón, sin
embargo…»).
• Preguntas: cuando se convierte la resistencia en una pregunta («¿No cree que…?»).
• Beneficio superior: cuando el cliente formula un problema que no puede contestarse
con una negociación (por ejemplo, «Su máquina no tiene…»), se debe reconocer la
validez de la objeción y, a continuación, mostrar algún beneficio superior («No lo hemos
incluido porque es preferible que…»).
• Demostración: para vencer el escepticismo del cliente hacia el producto y su funciona-

miento («Vea como hace de todo»).
• Oferta de prueba: se ofrece el producto sin ningún compromiso de compra («Pruebe

este aceite y verá cómo no le gripa el motor»).
• Testimonio de una tercera persona: «Según la opinión de la Sra. Ramírez, este pro-
ducto…».
3.3. Fase de transacción

La fase de transacción representa el cierre de la venta y la obtención del pedido, así como el
mantenimiento de relaciones posteriores a la transacción que contribuyan a fidelizar el cliente
y convertirlo en un prescriptor del producto.
Existen ciertos factores que aumentan las posibilidades de cerrar la venta, por lo que conviene
que el vendedor los conozca y sea capaz de actuar en consecuencia:
• Enfatizar los motivos principales para la compra. La utilización de los beneficios

que suscitan mayor emoción en el cliente ayudan a plantear el cierre.
• Negociar los puntos difíciles antes de intentar el cierre.
• Evitar sorpresas en el cierre. No esperar al cierre para revelar información importante

(como el precio final, las limitaciones en la garantía, etc.), lo cual podría provocar una
reacción adversa en el cliente.
• No aislar al cliente potencial durante la presentación de ventas. Conviene dejar que el

cliente participe en su desarrollo, aportando comentarios y respondiendo a las preguntas
del vendedor.
• Solicitar la orden de compra más de una vez. El vendedor no debe echarse atrás
ante una negativa inicial.
• Reconocer los indicios de cierre, que pueden ser de carácter verbal, en forma de
preguntas («¿Tiene algún plan de crédito para pagar?»), reconocimientos («Me gusta
lo que me ha ofrecido») o requisitos («Necesitamos que nos lo sirva en diez días»), o
pueden consistir en señales no verbales que se expresan a través de cambios en la
expresión de la cara, movimientos con la mano, etc.
3.3.1. Técnicas de cierre de venta
Las técnicas habituales y más representativas que pueden encauzar el cierre son las que
siguen:
a) El cierre invitacional. La función es conseguir el objetivo de cierre gracias a una invitación

a probar el producto o servicio, con los puntos fuertes del mismo, de forma que con la expe-

riencia del uso y el potencial del producto el cliente puede tomar la decisión. Normalmente
cuando acepta probarlo la decisión está casi totalmente tomada; procede para productos
sencillos o básicos, como para productos que precisan de una venta compleja o consultiva.
b) El cierre «puerco espín», también denominado «al estilo gallego». En este caso con-
siste en argumentar al cliente gracias a una pregunta que él mismo ejecuta, con otra pre-
gunta por parte del comercial, de forma que dicha cuestión encauza al comprador hacia el
cierre positivo. Por ejemplo, si un cliente no ha tomado todavía la decisión sobre un producto
de alta gama y valora preguntándole al vendedor, éste aprovechará para preguntarle si lo
que estaba buscando era un producto de prestaciones «x», con capacidad «y»; casi con
seguridad después de esa pregunta que sirve como recordatorio de las necesidades que el
producto le va a satisfacer, el cliente tome la decisión efectiva de compra.
c) El cierre por equivocación. Inicialmente puede parecer que el vendedor se equivoca, pero
lo hace conscientemente porque lo que busca sobre su error es la reafirmación del cliente.
Será más sencillo apreciarlo con un ejemplo: cuando se está en el proceso de venta, el
vendedor le dice al cliente: «¿entonces, desea que el envío sea en 24 horas sin coste adi-
cional?», busca, de este modo, que el cliente reflexione sobre la ventaja de ahorrarse ese
envío si lo cierra en ese momento y contestará afirmativamente, con lo que el comercial ha
conseguido su objetivo de venta.
d) La metodología de información sobre el plan de actuación. El comercial en este caso

procede a informar al cliente potencial del proceso que se seguiría si adquiere el producto,
incluyendo así en el proceso directamente al cliente, que se considerará parte del mismo
y considerará cerrada la compra.
e) La metodología acerca de la preferencia del cliente. En este caso el comercial no

pregunta al cliente sobre lo que prefiere, sino que progresa en el proceso de venta hasta el
punto en el que se han de pactar las condiciones de pago y es ahí cuando se le requieren
sus preferencias, dejando el proceso prácticamente cerrado.
f) La metodología de la alternativa. En este caso se encamina al cliente hacia una encruci-

jada que implica una disyuntiva sobre diferentes alternativas. Esa disyuntiva tiene que versar
sobre todo de las condiciones en el pago o las cantidades adquiridas, para que el cliente
mantenga una posición próxima a cerrar el acuerdo y adquirir el producto.
g) La metodología de la autorización o de la orden de compra. En este caso, durante

la argumentación o la demostración que está haciendo el comercial, procede a indicarle al
cliente que firme la orden de compra de forma que queda autorizada la compra del producto
o del servicio.
h) La metodología de modificación en los precios finales. Cuando se puede contar con

una franja negociable de tarifas, es conveniente utilizarlo para el cierre de forma que el cliente
valore el esfuerzo y la personalización que se toma el comercial y lo vea como una oportu-
nidad.
i) El cierre de rebote. Es la acción del comercial cuando como consecuencia de una obje-
ción del cliente y utilizando los mismos términos de la objeción, puede darles la vuelta
y transformarlos en ventajas que la neutralicen.
j) El argumento de la calidad máxima de nuestro producto o servicio. Cuando nos

encontramos con un cliente que basa su oposición u objeción en el precio del producto, no
sólo es posible contraatacar con la calidad superior, sino también utilizar el precio paralelo
al valor real en el mercado y el nivel de aceptación del producto porque tiene ese valor en
realidad.
k) La metodología Benjamin Franklin. Cuando el cliente casi al final del proceso indica que
va a tener que pensarlo, la mayor parte de los comerciales suelen quedarse sin argumen-
tos. La forma de atajarlo es indicarle que comprende que lo tenga que considerar en frío, y
paralelamente debe comenzar a recoger los instrumentos que le han servido para mostrar
el producto al cliente. Justo cuando haya terminado y trasladándole de nuevo que lo com-
prende perfectamente, se intentará volver a hacer un resumen/repaso de las condiciones y
prestaciones para que no olvide ninguna de ellas en su reflexión y si aparece un elemento
negativo, se podrán volver a argumentar al cliente los puntos que neutralicen esa opinión
negativa. Es semejante a la técnica que Franklin utilizaba para convencer a quienes diferían
de él en sus consideraciones.
l) La metodología de la venta perdida. Si parece vislumbrarse que la venta está perdida,

se pueden volver a reformular los puntos favorables al producto para reconducirla y evitar la
venta perdida o dejar al cliente predispuesto para futuras adquisiciones.
m) La metodología de los hechos consumados. Es una técnica más afín para clientes poten-
ciales que para clientes fidelizados. El comercial parte de la creencia de que ya ha ganado la
venta, dejando la presión a un lado de conseguir esa venta y adoptando una visión positiva
que ayude al cierre, demostrándole al cliente empatía en la satisfacción de sus necesidades,
indicando con las frases hechos también consumados, como «¿qué color prefiere?».
n) La metodología de la comparación de opciones entre las propias de los productos

o servicios que se ofertan y los de la competencia. En el proceso hay que tener claras
las necesidades de los clientes y, a ser posible, sus prioridades, lo que sirve para establecer
comparaciones con productos competidores que aporten valor al producto propio, como
sucede con un cliente interesado en adquirir un producto respetuoso con el entorno, que se
le pueden argumentar bondades en este elemento que decanten su decisión.
o) La metodología de la negación de atributos indeseados. Complementar con elemen-

tos positivos las potenciales desventajas del producto es una técnica que puede hacer que
el cliente se olvide de esos elementos negativos. Por ejemplo, si no es el producto con
mayores prestaciones de ahorro de energía, puede argumentarse con otras como que es el
que menos residuos genera, para contrarrestar el impacto del elemento negativo previo.
p) La metodología de plantear cuestiones. Como nos interesa adecuarnos en la mayor

medida a los objetivos del cliente, realizar preguntas encaminadas a ello es vital, para poder
formular la estrategia. Es acertado realizar preguntas que ya sabemos que previamente son
interesantes para el cliente, de forma que cuando él conteste podemos afirmar con las cua-
lidades del producto.
q) La metodología de la búsqueda de la empatía. El posicionamiento en el lugar del cliente

hace a su vez que el cliente entienda o empatice con el vendedor, aunando ambos el objeti-
vo final de la responsabilidad compartida que hace que el cliente se interese por beneficiar al
comercial en sus objetivos, ya que tiene intención de adquirir un producto, inclinándose por
el que él promociona. Por ejemplo, cuando en el supermercado se promociona un producto
de una marca, se suele generar ese efecto y el cliente adquiere el que se está promocionan-
do por empatía con el vendedor en muchos casos.
El cierre de la entrevista de ventas es casi tan importante como todo el proceso de

negociación, ya que implica la firma del pedido, la finalización de la venta… Y al ser el últi-
mo contacto que tienen el vendedor y el comprador, al menos por el momento, puede marcar
la imagen que el cliente va a retener en su mente de esta experiencia de venta en lo que se
refiere al técnico que le atendió, al servicio y a la experiencia de compra, sin olvidar que el
componente más importante de este recuerdo es el uso del producto una vez adquirido. Pero
si lo que tratamos es de fidelizar al cliente, la atención personalizada y profesional es esencial

para que en el futuro vuelva a considerar nuestro servicio para
futuras compras.
Ese cierre de la entrevista de ventas tiene que ser posi-

tivo, marcar un hito en el recuerdo que perdure para el
cliente. El profesional eficaz de la venta no se desanima en el
proceso, como hemos visto incluso aunque sea prolongado y
duro, por eso el momento final es tan importante como el resto
del proceso y no debe «bajar la guardia» aunque haya conse-
guido ya su objetivo: cerrar la venta.
En ese cierre puede darse la circunstancia de que el cliente requiera alguna información que
ha olvidado o nos pida confirmación de alguna característica para tener claridad completa, por
eso es vital no relajarse y mantenerse atento hasta el final, hasta que dejamos de interaccionar
con el cliente.
Otro punto es cuando se finaliza la entrevista de ventas y no ha habido éxito. En ese

caso es mucho más importante que el cliente no tenga una impresión final negativa,
puesto que entonces posiblemente no se plantee recurrir a nosotros si finalmente se decide a
comprar o cambia de opinión. La atención y focalización hacia el cliente tiene que ser percibida
por él como idéntica o incluso mejor. No hay que olvidar que el trabajo que se ha desarrollado
no debería empañarse con un mal cierre fruto de la frustración de no conseguir el objetivo.
3.4. Etapa de servicio al cliente

Las relaciones posventa se han convertido en los últimos años en un importante elemento
diferenciador de la oferta.
Mediante un buen servicio posventa, se satisfacen mejor los requerimientos del cliente, lo que,
a su vez, aumenta las posibilidades de que repita su compra en el futuro y recomiende el pro-
ducto a las personas de su entorno.
Cuando un cliente compra un determinado producto, espera que el vendedor recuerde la

compra como un favor que le hizo. De ahí que el vendedor se encuentre en una posición de
desventaja cuando trata de restablecer la relación y deba recurrir a métodos específicos para
prestar un servicio posventa adecuado.
MÉTODOS DE SERVICIO POSVENTA
Se sugiere la compra de otros productos, relacionados o no con el

Agregación de valor
que el cliente ha adquirido.
mediante ventas por
Debe plantearse cuando los nuevos productos pueden brindar una
sugerencia
satisfacción adicional.
Seguimiento de El vendedor se asegura del cumplimiento de las afirmaciones y

promesas y garantías los compromisos que se asumieron en la presentación de ventas.
Para fortalecer la relación, el vendedor expresa su agradecimiento

Seguimiento
por la compra y se asegura de que el cliente está satisfecho con
del cliente
los resultados.
4 Negociación comercial
El proceso de negociación se concreta en la interacción que desarrollan varias partes diferen-

ciadas encaminadas a llegar a un punto común de acuerdo, desde el momento en que inician
dicha interacción, hasta el punto en el que se consigue ese equilibrio que marca el acuerdo.
Todo proceso de negociación se articula a través de una secuencia de fases, que son las
siguientes:
Preparación de Inicio de la Conocimiento

la negociación negociación del contrario
Propuestas Intercambios Acuerdos
a) Preparación de la negociación
La preparación de cualquier negociación requiere una primera fase de preparación o plani-

ficación. Es imprescindible para llegar a un punto positivo, e incluso se llega a indicar que
una buena planificación consigue que la negociación sea predeciblemente exitosa en un
grado alto.
Durante la fase de preparación o planificación se establecen los objetivos hacia los que se
debe encaminar la misma, lo que se pretende conseguir. También se han de establecer la
estrategia y las tácticas de negociación que se planifican llevar a cabo durante el proceso.
Es fundamental en este punto establecer cuál va a ser la mejor de todas las alternativas
de cierre del proceso negociador o «punto óptimo de negociación», y cuál va a ser el peor
escenario que se estará dispuesto a aceptar en la negociación, o lo que también se deno-
mina «punto de reserva». Con ambos puntos, seremos capaces de identificar el momento
en el que se rebasa a la baja el punto de reserva, para retirarse del proceso de negociación,
y cuándo estamos más próximos al punto óptimo y de ahí proceder al cierre.
Tener claros estos puntos puede ayudarnos a vislumbrar con claridad si un acuerdo es
beneficioso y la cuantía del mismo, o cuándo nos podemos permitir hacer alguna concesión
a la parte contraria en la negociación.
Para establecer ambos puntos hay que actuar con objetividad, de forma que sean un sopor-
te válido en la negociación y no un escenario hipotético irreal.
La última parte de la fase de planificación es la recopilación de información que se acopia de

la otra parte con la intención de tener un conocimiento lo más preciso mejor. Es conveniente
conocer cuáles pueden ser sus objetivos, qué motiva su conducta y sus decisiones, cuáles
son sus necesidades, sus intereses, e incluso conocer cuáles son sus posibles alternativas
durante el proceso o si las tiene.

Recomendación:
Te recomendamos el visionado de la película Negociador (F. Gary Gary, 1998).
b) Inicio de la negociación
Al principio de la negociación es conveniente enmarcar la misma de forma conjunta entre las

partes. Esto implicará que se tiene interés en la otra parte y se le muestra respeto.
A lo largo de esta etapa se manifiestan las necesidades de las partes y sus intereses, pero
siempre se ha de actuar con cautela al revelar información para no poner a la otra parte en
una situación de preponderancia o supremacía durante lo que queda del proceso. Incluso
hay que estar prevenido acerca de las conversaciones de naturaleza informal que en un
principio no revisten interés pero que pueden facilitarnos información relevante y esencial.
c) Análisis del contrario
La fase de análisis de la parte contraria ha de ser rigurosa y muy detallada, a la vez que
prudente y delicada. Hay que atender a todos los elementos de la comunicación, sea verbal
o no verbal, para poder tomar una ventaja frente a la otra parte.
En esta fase hay que identificar el punto óptimo de negociación y el punto de reserva que
tiene nuestro contrario. Evidentemente, conocer esto no es sencillo, la otra parte nos limitará
la información para que no lo conozcamos.
Quizá el elemento más importante a analizar sea la identificación de las diferencias de las
posiciones que mantenemos nosotros y las que mantienen los otros participantes en el
proceso de negociación. Esto se ve favorecido por el intercambio de puntos que no sean
relevantes en exceso para nosotros e importantes para la otra parte.
d) Fase de propuestas
Una de las tácticas habituales que se siguen en este tipo de procesos es hacer una oferta
por encima de lo que esperamos conseguir, de forma que marque un punto de referencia
para la otra parte y que ceder al respecto suponga también una victoria al contrincante, sin
suponer realmente un reto para nosotros.
Evidentemente, esta propuesta no debe estar por debajo del punto de reserva, puesto que
de esta forma la otra parte se retiraría de la negociación antes de llegar a ningún acuerdo y,
por lo tanto, no llegaríamos a cerrar la venta.
Si, por el contrario, es la parte contraria la que marca las condiciones de la oferta de inicio,
hay que contraofertar en un punto elevado para llegar a un punto medio. La otra parte ha de
ser consciente de que su oferta inicial está fuera de rango para poder llevarla a un escenario
que sea ventajoso para ambos, esto debe seguirse con un planteamiento lo suficientemente
sólido que consiga mantener a la parte contraria consciente de la necesidad de negociar un
punto medio para ambos.
Se recomienda ser el primero en establecer la oferta, de forma que se lleve el liderazgo de
la negociación, que siempre es un pequeño aspecto de ventaja.
e) Intercambios
Durante el proceso de intercambio lo que se hace es una cesión de posiciones desde ambas
partes. Se deben concentrar estos intercambios en aspectos secundarios para nosotros
siempre que sea posible, de forma que no nos impacte en el resultado final y sobre nuestro
objetivo predefinido. La negociación no va a ser un proceso lineal, por lo que esta fase sirve
para graduar los cambios de ritmo y los tiempos del proceso.
f) Fase de acuerdo
En la etapa de cierre es conveniente que la otra parte sepa que se está aproximando. Si se
llega a un acuerdo, es vital que esto quede reflejado por escrito, teniendo en cuenta todos
los aspectos que se han trabajado durante el proceso negociador, de forma que no se
presenten demandas con las que no se contaba en el último momento y que nos puedan
comprometer. Esto marcará el punto común de acuerdo necesario para que se mantenga
lo pactado y que ambas partes estén satisfechas.

5 Técnicas de venta
La venta se puede definir de diversas maneras, según las fuentes. Encontramos las siguientes:
• Diccionario de la lengua española (RAE): Venta es el «contrato en virtud del cual se trans-
fiere a dominio ajeno una cosa propia por el precio pactado».
• Desde la perspectiva del marketing: la venta es intercambiar productos o servicios para

satisfacer las necesidades de unos clientes potenciales y producir un beneficio
para ambas partes.
• La venta personal es un proceso de comunicación personal para persuadir a un posible

cliente para comprar un bien, un servicio o una idea.
• Según fuentes comerciales, la venta es la actividad mediante la cual una persona con-
vence a otra para que realice alguna cosa. El éxito consiste en conseguir que la parte
receptora participe de manera activa con su propio convencimiento.
Enfoque tradicional Enfoque actual
Vender Generar satisfacción de consumidores y beneficios a la empresa.
Vender Analizar datos de ventas.
Vender Medir el potencial mercado.
Vender Recoger información.
Vender Desarrollar estrategias de marketing y planes.
5.1. Venta personal

Supone una vía de comunicación oral e interactiva. A través de ella, el personal de ventas de la
empresa se comunica directamente con un potencial comprador con el propósito de venderle
un producto que satisfaga sus necesidades y de construir una relación con él. Presenta las
siguientes características:
• Es muy dinámica y flexible. El vendedor adapta el mensaje a las necesidades y carac-

terísticas personales de cada cliente, profundizando en los aspectos que más le intere-
san, aclarando las dudas que le van surgiendo, etc.
• Permite concluir las negociaciones y cerrar la venta. A diferencia de otras técnicas

de comunicación, como la publicidad, los equipos profesionales de vendedores no se
limitan a informar sobre el producto y suscitar el deseo de adquirirlo, sino que conducen
el proceso de negociación hasta el acuerdo de intercambio.
• Llega a la persona interesada. El vendedor transmite sus mensajes a un comprador
potencial, lo que la comunicación en medios masivos no siempre puede garantizar. Sin
pretenderlo, los anuncios publicitarios también suelen alcanzar a personas que no for-
man parte del público objetivo de la empresa.
• Presta otras funciones a la empresa. El vendedor suele ser la persona de la empre-

sa más próxima al mercado, por lo que suele asumir otras funciones, como captar
información sobre el comportamiento de los consumidores o sobre los productos de la
competencia, por ejemplo.
• Tiene un coste por contacto elevado. Por lo general, si se reparte el coste de una
campaña de comunicación en medios masivos entre el número de personas del público
objetivo que se han expuesto a ella, se obtiene una cifra inferior al coste que supone que
un vendedor de la empresa entre en relación con un comprador potencial.
• Permite construir relaciones. El vendedor trata de maximizar su eficacia en el proceso

de comunicación iniciando, desarrollando y manteniendo relaciones satisfactorias a largo
plazo con los consumidores.
Todo ello convierte la venta personal en un instrumento especialmente adecuado en los mer-
cados organizacionales, en los que los productos suelen ser más costosos y complejos y en
los que el comprador requiere amplia información sobre ellos; también resulta aconsejable su
utilización cuando el número de clientes potenciales es relativamente reducido o se hallan muy
concentrados, lo que permite alcanzarlos con relativa sencillez; o cuando la empresa dispone
de escasos recursos en materia de comunicación, por lo que las grandes inversiones en publi-
cidad y promociones de ventas quedan fuera de su alcance.
Además, la venta personal necesita de personal de ventas para realizar las siguientes activi-
dades:
• Atención o recepción de pedidos: se relaciona la recepción de los pedidos que hacen

los clientes en el mostrador de la empresa, como por ejemplo los dependientes de las
tiendas, donde, de hecho, los productos les son comprados a ellos más que vendidos
por ellos.
• Búsqueda y obtención de pedidos: incluye la venta creativa de productos y servicios,

que engloba desde la venta de electrodomésticos, maquinaria industrial o aviones hasta
pólizas de seguros o publicidad. Así, se hace necesario:
– Identificar y clasificar, de manera adecuada, a los clientes potenciales.
– Determinar sus necesidades y deseos individuales.
– Contactar con ellos para presentarles el producto o servicio.
– Obtener el pedido.
– Ofrecer servicios posventa.
• Soporte a la venta personal: es una tarea que conlleva una serie de actividades que
dan apoyo a los vendedores que obtienen pedidos. Por ejemplo, preparar alguna acción
de demostración de producto o servicio en la empresa del cliente.

Ejemplo
Los laboratorios farmacéuticos frecuentemente organizan conferencias con investigadores
a las que invitan a médicos y personal sanitario con capacidad de decisión de compra y pres-
cripción, como soporte comercial para la venta personal.
5.2. Venta telefónica

Siempre y cuando la empresa de telemarketing respete la ley instaurada al respecto y la empre-
sa haya capacitado, de manera adecuada, a sus operadores, la venta por teléfono puede ser
una herramienta de ventas muy eficiente que aporta comodidad y facilidad a la empresa que
utiliza este medio para realizar sus ventas. Además, el coste por operación es bajo, aunque se
suele aplicar más para vender servicios, como por ejemplo subscripciones a revistes, clubs,
etc.
Algunos consejos para que la venta por teléfono sea efectiva:
• Utilizar su propio nombre para que el receptor de la llamada se sienta más cómodo tanto
con el vendedor como con el servicio ofrecido.
• Escuchar las preguntas, las inquietudes y las quejas tratando de ayudar realmente con
respuestas y soluciones.
• Interesarse por el motivo de la llamada, es decir, hablar el 30% y escuchar el 70%.
• No interrumpir al cliente y hacer pausas cuando se esté hablando por si hubiera pregun-
tas por parte del receptor y, así, poder asimilar la información.
• Practicar la escucha activa y asentir por teléfono para transmitir que la comunicación es
activa.
ESCUCHA ACTIVA
Atender Seguir Reflejar
•E vitar distracción • er empático

S
•H acer preguntas abiertas
• No ser reactivo / no interrumpir • Parafrasear
• No opinar
/ permanecer callado • Reflejar sentimientos
• Reformular
• Dejar hablar • Comprender y reflexionar
Existen dos métodos:
a) La venta telefónica externa o de salida. Consiste en llamar por teléfono a los clientes
potenciales para ofrecerles un producto o servicio con la intención de cerrar una venta con
cada llamada. Este tipo de ventas es muy complejo, por lo que requiere de vendedores
especializados para obtener los resultados esperados.
b) La venta telefónica interna o de entrada. Consiste en atender las llamadas de los
clientes y recibir sus pedidos, que pueden venir de anuncios televisados o de la prensa en
general, además de acciones de correo, etc. Este tipo de ventas suele tener números de
teléfono gratuitos.
5.3. Venta online

Consiste en poner a la venta los productos o servicios de la empresa en una página web, como,
por ejemplo, cualquier tienda virtual de cualquier marca, de manera que los clientes puedan
conocer el producto o servicio y, en el caso de estar interesados, efectuar la compra línea través
de la red. Por ejemplo, pagando el precio del producto con la tarjeta de crédito para, a continua-
ción, recibir en su correo electrónico la factura, la fecha de entrega y las condiciones pactadas.
Los beneficios de esta venta son:
• Eliminación de intermediarios.
• Reducción de costes.
• Disponibilidad 7/24 (los 7 días de la semana, las 24 horas) entre otros.
Existen diferentes relaciones de negocios, dependiendo del público al que la empresa se dirige:
MODALIDADES DE VENTA ONLINE
B2A B2B B2C
a) B2A (business to administration). Hace referencia a las relaciones comerciales entre

la empresa y las Administraciones Públicas.
b) B2B (business to business). Es la utilización de las tecnologías de la información y la

comunicación (TIC) para canalizar flujos de información y transacción de negocio existentes
entre una empresa y sus interlocutores de negocio habituales: proveedores, clientes, enti-
dades financieras, agentes de logística, Administraciones Públicas, etc.
El B2B:
• Se realiza entre entidades de carácter empresarial.
• Tiene siempre una vertiente de beneficio económico, pero no necesariamente monetario,

puede ser también información.
• Se intercambian productos y servicios mediante flujos de información y transacciones

de negocio.
• Evoluciona conforme mejoran los modelos tecnológicos.
Las principales ventajas del B2B son:
• Ahorro de costes.
• Mayor agilidad y comodidad.

• Posibilidades de incrementar la notoriedad de marca.
• Facilidad para gestión y seguimiento de pedidos y de las operaciones de logística (fac-

turas y albaranes, conocimiento del recorrido del pedido, verificación de la situación del
pedido, etc.).
• Gestión de cobros, reduciendo:
– Los errores en albaranes.
– Los tiempos de recepción.
– Los costes derivados.
c) B2C (business to consumer). Hace referencia a la relación comercial entre las empresas
y el consumidor final.
Internet proporciona un gran potencial para las iniciativas empresariales/comerciales, por

ser un sistema democrático donde cualquier individuo, con pocos recursos, puede poner
en marcha una iniciativa.
Para poner en marcha el canal de venta online B2C hay que tener en cuenta:
• Los factores de mercado.
• Los factores sociales.
• Las características del segmento de mercado.
El B2C implica:
• Acceso a un mercado global.
• Disminución de los costes de elaboración y difusión de catálogos.
• Confección a medida del catálogo de productos, de forma flexible y con presentación

multimedia.
• Acceder a herramientas para la gestión de procesos que la estrategia B2C implica:
– Incorporar noticias, páginas de contacto, encuestas de opinión, gestión y seguimiento

de pedidos…
– Controlar devoluciones, gestionar stocks…
– Obtener estadísticas mejoradas de acceso, ventas, ingresos, gastos…
– Gestionar transacciones bancarias…
Observatorio Cetelem de eCommerce 2017
España representa el cuarto país en compras online dentro de la Unión Europea. Este

último dato refleja que cada vez se compra menos en los establecimientos tradicionales.
Asimismo, el marketplace se posiciona como canal de compra preferido por los consu-
midores para realizar la gran mayoría de las compras online, en muchos casos muy por
encima de la web de las propias tiendas.
Este término responde a la idea de una plataforma que contiene un amplio catálogo,
donde se venden todo tipo de productos y que se encarga de todo el proceso de com-
praventa; como es el caso de Amazon o Aliexpress.
El gasto realizado por los internautas españoles en el último año en compras online
asciende a 1.954 euros, lo que supone un crecimiento del 38% respecto al año anterior.
El perfil del consumidor online español corresponde a personas entre 25 y 49 años, que

viven en ciudades grandes o de tamaño medio, según un estudio creado por Lengow.
Además, los sectores que más han crecido en el último año son el sector del turismo,
ocio, móviles y electrónica.
Fuente: www.elobservatoriocetelem.es
d) El acceso generalizado de la población a las TIC ha dado lugar a una nueva modalidad de
comercio electrónico, el C2C (consumer to consumer), es decir, del consumidor al con-
sumidor.
Wallapop es una de las iniciativas de mayor éxito en C2C.
5.4. Venta por catálogo

Consiste en el envío de cartas de venta, folletos, catálogos, vídeos, CD o muestras del produc-
to a los clientes potenciales a través del correo postal.
La característica adicional es que incluye un formulario de pedido para que la persona interesa-
da pueda efectuar la compra, ya sea enviando el formulario, por correo, haciendo una llamada
telefónica o entrando en una página web para hacer efectivo el pedido.
Según Kotler, Armstrong, Cambra y Cruz, el correo postal es un medio adecuado para la
comunicación directa e individualizada, al permitir una mejor selección del público objetivo.
Por tanto, se puede personalizar, es flexible y permite evaluar, de manera fácil, los resultados.
Además, y según estos mismos autores, se ha podido comprobar que el correo postal es
un medio eficaz para la promoción de todo tipo de productos, ya sean libros, suscripciones,
seguros, artículos de regalo, moda, alimentación, etc.
El correo postal también es un medio muy utilizado en las instituciones benéficas en Estados
Unidos y recaudan miles de millones de dólares cada año. Normalmente requiere de un pago
a cuenta y la entrega varía entre 48 y 72 horas.

5.5. La venta automática
Teniendo en cuenta la definición dada por Stanton, Etzel y Walker, la venta de productos
a través de una máquina sin contacto personal entre comprador y vendedor recibe el nombre
de «venta por máquinas automáticas».
Su principal atractivo es la conveniencia o comodidad de la compra. Los productos vendidos a

través de máquinas expendedoras automáticas son, habitualmente, marcas prevendidas, bien
conocidas, con una alta tasa de rotación, de alimentos y bebidas.
Las máquinas expendedoras pueden ampliar el mercado de la empresa por situarse delante de
los clientes justo cuando éstos no pueden ir a una tienda. Así, el equipo vendedor se encuen-
tra, prácticamente, en todas partes.
Su implementación tiene un coste elevado por la inversión inicial, porque necesita de un man-
tenimiento regular, además de la reposición de los productos. Los costes operativos pueden
ser altos, y requiere de un espacio físico y con una mínima vigilancia. Todo ello supone un coste
adicional para la empresa.
En cualquier caso, se deben ponderar los beneficios que ofrece a la empresa en cuanto al
volumen de ventas, utilidades, presencia de marca y/o servicio a los clientes, contra los costes
totales, para decidir si es viable la utilización de este tipo de venta.
La empresa Pica & Pica 24h basa su concepto de tiendas automáticas 24 horas en
máquinas expendedoras indicadas para su instalación en la calle.
En sus máquinas se venden más de 200 productos:
• Comida caliente • Café e infusiones • Productos eróticos
• Snacks y refrescos • Parafarmacia • Artículos de fumador
5.6. Las ventas industriales

Este tipo de ventas requiere talento para vender materias primas y productos semiacabados
como maderas, acero, etc. El vendedor debe atraer la atención y despertar el interés, detectar
las necesidades, consolidar el prestigio de la compañía, realizar demostraciones, etc.
6 Fidelización de clientes
La economía global y el entorno competitivo y altamente exigente en que se desarrollan las

empresas han impuesto una tiranía de la excelencia en la que la falta de atención a todos los
detalles puede provocar que una empresa tenga un problema de importancia trascendental.
Las nuevas tecnologías y el desarrollo de competidores profesionales y excelentes han trans-

formado algunas de las anteriores expectativas de los clientes como deseos en deberes
inexcusables para las organizaciones hoy en día en la provisión de productos o servicios a los
clientes y el mercado.
Esto hace que los productos tengan que venir acompañados de una serie de características
que se han sistematizado a través de lo que se ha denominado «producto ampliado», y que
coincide con lo que se denomina «producto esperado por el consumidor».
Pasado Presente
Producto Producto
ampliado esperado
Este escenario que propicia la evolución de las estrategias competitivas ha traído de forma
pareja la aparición de las nuevas tecnologías de telecomunicaciones, especialmente con la
irrupción y generalización de Internet. Todo implica que el escenario ha cambiado y que las
empresas tienen que valorar y entender los negocios de otra forma diferente, como se dem-
uestra con la evolución de las posibilidades de la compra por Internet, donde con un simple
clic que no implica desplazamiento al establecimiento para adquirir los productos un cliente
puede cambiar su decisión de compra en un segundo y con todas las facilidades a su alcance.
Por ello, todas las compañías han de considerar que tienen que identificar los valores que las
diferencian de sus competidores, y que a la vez sean atractivas para cualquier cliente potencial,
de forma que se puedan anticipar a una potencial fuga de clientes hacia otra compañía de la
competencia.
La política de fidelización y mantenimiento de clientes es la forma en que se puede dar respues-

ta a esta necesidad que todas las empresas tienen en el entorno actual. Por ello, la captación
no es el eje fundamental, y se pasa a dotar de una importancia mucho mayor a la fidelización.
Esta estrategia de fidelización de los clientes es el eje principal de la política de marketing

relacional, de forma que articula las relaciones con los clientes y se enfoca en potenciarlas y
mantenerlas. Se esfuerza por mantener las relaciones de la empresa con la satisfacción del
cliente pero no en la inmediatez, sino a un plazo mayor, si es posible a largo plazo, de forma
que la lealtad mutua entre cliente y marca pueda consolidar su relación a futuro.

Así, la única forma de dar continuidad a esta filosofía de fidelización de los clientes se basa en
el equilibrio que tiene que darse entre las expectativas del cliente o consumidor potencial y lo
que realmente la empresa le ofrece a largo plazo.
Según Daemon Quest, los principales factores de fidelización de clientes son:

• La satisfacción del cliente.
• El valor percibido y el valor percibido de las ofertas de la competencia.
• El precio.
• La calidad.
• La imagen de marca.
• La confianza y credibilidad.
• La inercia.
• Evitar riesgos.
• La falta de alternativas.
• Los costes del cambio.
6.1. Tratamiento de quejas y reclamaciones

Según las estadísticas de la TARP (Technical Assistance Research Programs):
• El 90% de los clientes insatisfechos no vuelven.
• El 4% de los clientes insatisfechos comunica su queja a algún empleado.
• El 13% de los clientes insatisfechos contará su experiencia a más de 20 personas.
Para dar una respuesta de calidad a la reclamación es necesario detectar la naturaleza de la

misma, reconociendo, preguntando y confirmando.
En general, las quejas y reclamaciones, en definitiva, los motivos de insatisfacción, se pueden

clasificar en cuatro categorías: confusión, escepticismo, verdadera desventaja, queja real.
Tipo Líneas de actuación
Confusión Se produce cuando el cliente no tenía clara la información que se le ha ofrecido o la había
comprendido de manera distinta a la real.
Exige explicar y aclarar los puntos necesarios para que la información sea comprendida
tal y como es.
Escepticismo Se produce cuando el cliente no está convencido de la información que le presentamos.

No termina de creer lo que le decimos.
Por ello, habrá que presentarle pruebas sobre nuestras afirmaciones, a ser posible con
algún tipo de soporte material, cifras, listados, el testimonio de otras personas, etc.
Verdadera Es aquella queja cierta sobre algunas desventajas de lo que se le está presentando.
desventaja En este caso, se hace necesario exponer las ventajas del conjunto de lo que se le está
presentando.
Queja real El cliente expone una queja o experiencia negativa anterior sobre lo que se le está
exponiendo.
La solución es la búsqueda de un plan de acción para que lo sucedido no se vuelva
a reproducir.
Para el proceso del tratamiento de reclamaciones se utilizan distintas habilidades:
• Reconocer
• Preguntar
• Ofrecer una respuesta de calidad
• Verificar
a) Reconocer
Se trata de ponernos en el lugar de la otra persona y comprender la vivencia que está

teniendo del problema.
Ello incluye:
• Escuchar de forma completa la objeción antes de responderla.
• Hacer notar a la persona que entendemos cómo se siente.
• Una actitud positiva y abierta que no denote defensa ante la situación y anime a la per-
sona a expresarse.
• Utilizar la habilidad de reconocer durante todo el proceso.
b) Preguntar
Se trata de hacer preguntas para obtener más información sobre la queja y su naturaleza.
Incluye:
• No suponer previamente que hemos entendido la objeción.
• Dejar hablar a la persona.
• No avasallarla a preguntas. Si se desea conseguir más información sin someter al cliente

a un bombardeo de preguntas podemos hacer uso del parafraseo. Consiste en retomar
ciertas frases clave expresadas por el cliente y dejar un silencio para permitir que la per-
sona continúe hablando al hilo de la conversación.
Una vez que se ha recogido la información necesaria y creamos comprender la reclamación, se

debe verificar si se ha comprendido el problema. Esto supone asegurarse bien de que hemos
comprendido la objeción antes de dar una respuesta.

c) Ofrecer una respuesta de calidad
Seguros de que se ha comprendido bien la reclamación se puede dar la respuesta adecuada.
Incluye:
• Saber a qué tipo de objeción nos enfrentamos.
• Hablar en un lenguaje positivo, formulando en presente y evitando palabras que expresen

impedimentos y/o dificultades.
Palabras positivas. A usar Palabras negativas. A evitar
• Acción • Problema
• Beneficio • Dificultad
• Seguro • Impedimento
• Solución • Mañana
• Positivo • Inadmisible
• Respuesta • Negativo
• Instantáneo • No
• Ahorro
d) Verificar
Tras ofrecer una respuesta de calidad se hace necesario verificar que ésta ha sido satisfac-
toria. De no ser así comienza de nuevo el proceso de reconocimiento de la queja y pregun-
tando para averiguar la verdadera naturaleza de la objeción.
Verificar una respuesta de calidad incluye asegurarse de que la solución ha sido adecuada
y la queja resuelta.
6.2. La satisfacción del cliente

Los clientes son cada vez más exigentes y, por lo tanto, conseguir satisfacer sus expectativas
más o menos fluctuantes puede considerarse a veces una hazaña.
En este sentido, la calidad de servicio al cliente tiene una gran importancia, fundamentalmente
por cuatro razones:
• Los clientes están cada vez más informados y tienen un mayor nivel de conocimiento
sobre lo que el mercado ofrece, lo que los hace más exigentes.
• La competencia entre las empresas es más viva y abarca la dimensión del servicio.
• La satisfacción de los clientes tiene una incidencia considerable en los resultados eco-
nómicos de la empresa y en la solidez de ésta.
• La venta de prestaciones de servicio representa una parte creciente de las actividades

económicas, es decir, estamos en la era de los servicios y de la experiencia del cliente
(marketing experiencial).
Ahora bien, hay una buena parte de subjetividad en la satisfacción del cliente. Es decir, el riesgo
de que existan diferencias entre lo que se ofrece y las expectativas del cliente es grande. Para
evitar ambigüedades sobre la naturaleza del contrato, las empresas se ven en la necesidad de
precisar de forma cada vez más explícita la naturaleza de la promesa hecha, incluido todo lo
que concierne al servicio asociado.
Los principios básicos de la satisfacción y atención al cliente son:
• Diferenciación
• Mejora continua
• Percepción del cliente
• Flexibilidad
a) La diferenciación
El cliente es cada vez más exigente. Exige más prestaciones y, además, no se conforma con
un producto de baja calidad. El cliente medio se interesa cada vez más por un producto de
mejor calidad a un mejor precio.
Cuando se es consciente de que tenemos un producto suficientemente bueno a un precio

razonablemente fijado, la relación con el cliente nos va a permitir determinar:
• Hasta qué punto nuestro producto ofrece una solución adecuada a sus necesidades,
es decir:
– La materialización de esa solución en uno o varios productos.
–E
l asesoramiento que el cliente quiere recibir para tomar una decisión sobre qué es lo
que realmente necesita.
• Si el precio está de acuerdo con la valoración que el cliente hace del beneficio que el
producto le reporta.
Por lo tanto, cada vez que atendemos al cliente, estamos dando un valor añadido a nuestros
productos y servicios, lo personalizamos. Nuestro producto y servicio es en realidad nuestro
asesoramiento, es el termómetro que mide las expectativas del cliente en cuanto a nuestro
negocio, de tal manera que nos permita superar de forma continua dichas expectativas.
Para poder ofrecer un servicio personalizado será necesario que los componentes del
equipo conozcan:
• El funcionamiento de la empresa y sus procesos internos.
• Quién es quién y cuál es su función.
• El producto y los aspectos clave del servicio.
• Los principales problemas e incidencias que surgen a diario.
• Los clientes habituales.
• La situación de la competencia en cuanto a producto y servicio.

b) La mejora continua
A pesar de dominar nuestro entorno profesional, en ocasiones el equipo deberá enfrentarse

a situaciones inesperadas, propias de un entorno cambiante o de factores no previstos.
Es decir, nunca el producto, el asesoramiento o los planes previstos para la empresa son
totalmente ajustados a la realidad porque todo cambia de manera continua.
Es posible que algunos de los clientes se den cuenta y entiendan que están en una situación
inusual y que su solución es especial o no es fácil. Otros clientes no se darán cuenta de
ello. Nuestra misión es resolver la situación con la mayor eficacia posible, basándonos en el
sentido común y actuando de un modo rápido y práctico. El criterio en estas ocasiones es:
• La flexibilidad, que afecta a las formas de trabajo internas.
• La creatividad, que ayuda a dar soluciones a los acontecimientos y a los cambios del
entorno, haciendo así que el cliente perciba como especiales nuestras soluciones.
La fuente de mejora es el cliente. La mejora continua pasa por la detección de las necesi-
dades del cliente. Cada negocio tiene dos tipos fundamentales de clientes en cuanto a la
información que nos aportan respecto a la mejora continua:
• Los clientes de vanguardia.
• Los clientes de consumo.
c) La importancia de la percepción del cliente
No importa lo excelente que sea nuestra atención al cliente si éste no lo percibe así. Ade-
más, cada cliente valora un aspecto distinto del servicio.
Es el cliente el que crea y para quien se crea el producto. El producto final es siempre un
servicio que se compone de un asesoramiento y de una gama de productos dirigidos al
cliente. Se trata de superar las expectativas del cliente, haciéndole percibir un servicio per-
sonalizado. Se trata de hacerle saber que nos hemos puesto en su lugar y hemos pensado
como él, e incluso más allá de su propia solución.
Para ponernos en el lugar del cliente debemos detectar cuáles son las claves de la interac-
ción con él:
• ¿Qué espera el cliente?
• ¿Cómo superar sus expectativas?
Durante la interacción con el cliente todos los detalles deben ser cuidados. Cualquier aspec-
to descuidado puede suponer una «mancha» en el servicio.
d) Flexibilidad (inversión de la pirámide)
Para conseguir flexibilidad y creatividad, el equipo debe sentirse libre y facultado para poder
resolver situaciones inesperadas y para cuestionar esquemas internos de cara a ofrecer una
mejor atención, lo cual lo podemos conseguir:
• Reforzando los comportamientos positivos.
• Otorgando la capacidad de actuación de los recursos al campo.
• Sustituyendo las reglas por el sentido común.
• Una vez conocidos los límites, los empleados serán autónomos.
Para que los empleados se muevan es necesario que no tengan miedo a equivocarse. Se
trata de animar al empleado a intentar acertar con el cliente, aprovechar a la gente que tiene
la mejor información.
Es decir, el poder de decisión se traslada al personal que está en contacto con el cliente.
La pirámide se invierte y la organización se pone al servicio de los que tienen que servir al
cliente.
Ejemplo
Es frecuente que empresas del sector de automoción, financiero, servicios industriales, etc.,
tengan establecido en sus presupuestos de marketing y comerciales una partida anual para
realizar un estudio tracking de satisfacción de clientes (por ejemplo, Audi).
Ello les permite detectar posibles incidencias en la percepción de sus clientes y mejorar así
como conocer qué aspectos del producto o servicio que ofrecen deben mantener.

Resumen
La planificación estratégica engloba toda una serie de técnicas desarrolladas por la
dirección para apoyar, a través de la formalización, la elaboración de la estrategia
empresarial. Esta planificación se lleva a cabo, principalmente, para coordinar las acti-
vidades, para asegurarse de que el futuro se toma en consideración, para ser «racio-
nales» y para controlar.
En el entorno laboral, existen diferentes tipos de liderazgo y cada uno de ellos tiene sus
ventajas e inconvenientes. La cultura de la empresa, los objetivos que se persiguen o la
personalidad de los empleados, entre otros factores, determinan qué estilo de liderazgo
encaja mejor con la compañía. Dentro de algunas organizaciones, incluso, coexisten dife-
rentes estilos de liderazgo según las tareas o los objetivos que se deben cumplir.
Además, el papel del vendedor es centrarse en descubrir las necesidades del cliente con
una orientación al mercado. Es un medio para intentar conseguir relaciones sostenibles
entre vendedor y cliente, responder a una orientación al marketing de relaciones. Para
eso, tiene que actuar en el contexto de unas relaciones estrechas y de larga duración con
el cliente, para conseguir satisfacción y fidelidad. Las acciones se dirigen a ofrecer una
oferta de mayor valor al cliente y se basan en la calidad del servicio que se presta. En este
sentido, el vendedor es quien hace la propuesta de valor para el cliente y comunica a la
empresa cuáles son las necesidades de éste. Además, es un importante recurso para
la empresa en las políticas y estrategias de desarrollo de productos.
En cambio, el director de ventas es el responsable último de la organización y realización

de las ventas; tomando decisiones, estableciendo objetivos y cuotas de ventas a su equi-
po, gestiona los vendedores en su territorio y asigna las rutas de venta. Además, organiza
el equipo de ventas, participa en la preparación de las visitas de ventas y diseña el servicio
posventa. Finalmente, evalúa y controla la actuación de la red de ventas. Así, la venta de
relaciones se centra en crear una confianza mutua entre comprador y vendedor a fin de
ofrecer al primero beneficios anticipados, a largo plazo y de valor añadido, cuya finalidad
última es mantener clientes estables consiguiendo su fidelidad.
En cualquier caso, una herramienta muy útil en la gestión comercial para determinar el
valor de un cliente es el análisis ABC, que pone de manifiesto que el 20% de los clientes
genera el 80% de los ingresos. Asimismo, se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI)
a una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad
de una compañía y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una pers-
pectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de manera
eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo.
La negociación es algo continuo en la vida de la mayor parte de los seres humanos. Para
conseguir objetivos, es preciso convencer, o bien combinar objetivos propios o ajenos,
o al menos conciliarlos. A pesar de que las negociaciones son procesos sociales que se
dan continuamente, no es tarea fácil. Nuestra capacidad de negociación puede mejorar
mucho si aplicamos ciertos criterios y métodos y ejercitamos ciertas habilidades.
Hay negociaciones que surgen de un conflicto. Por supuesto, esa situación de partida, el
conflicto, influye mucho en la negociación. Ahora bien, hay algo que influye todavía más, y
es la voluntad de superar ese conflicto, o al menos de conseguir compromisos que bene-
ficien a ambas partes. Por este motivo, prepararse es una necesidad vital e imprescindible
si queremos llegar a una negociación satisfactoria donde prevalezca la filosofía win to win.
Así, un negociador mal preparado no será capaz de prevenir los movimientos de los
clientes. Sólo podrá reaccionar ante las situaciones que se les presenten, pero nunca
las podrá dirigir. No obstante, si el plan está bien elaborado, dispondremos de una clara
ventaja y nos será mucho más fácil poder cerrar una venta, al conocer las necesidades
de nuestro cliente.
Si tuviéramos que señalar algún elemento como fundamental para la negociación, habría
que decir que se trata de los objetivos que tienen los sujetos de la negociación. Ahora
bien, hay algo todavía más importante que los objetivos, y determinante para éstos, se
trata de lo que podemos llamar «fines». Éstos suelen ser más profundos y generales; por
ello, a menudo escapan a la conciencia concreta e inmediata. Cuando se tiene una con-
ciencia vaga de los fines y de los objetivos, las posiciones que se mantienen en la nego-
ciación suelen ser inestables, los argumentos débiles y los resultados insatisfactorios.
La negociación no puede entenderse como un hecho aislado e independiente, ya que

existen factores que influyen en su desarrollo, como los factores personales, de función,
de situación, etc. En cualquier caso, un buen negociador se distingue porque sabe
preguntar, no tiene miedo a insistir si la contestación no le ha convencido, da tiempo al
interlocutor a que responda oportunamente y no trata de llenar el silencio que se pueda
producir respondiéndose a sí mismo.
En toda negociación se pueden distinguir, de manera genérica, tres fases diferenciadas

e igualmente importantes.
• Preparación.
• Desarrollo.
• Cierre.
La preparación es el período previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo

que hay que emplear en buscar información y en definir nuestra posición: recopilar toda
la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre la
empresa con la que vamos a negociar, definir con precisión nuestros objetivos, la estrate-
gia que vamos a utilizar y las tácticas que vamos a emplear. También hay que contactar
con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda concernir esta negocia-
ción, con objeto de informarles y unificar criterios. Hay que conocer con exactitud nuestro
margen de maniobra: hasta dónde podemos ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar
y qué otros requerirán autorización de los órganos superiores.

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UNIDAD 8.

1. Estilos de liderazgo en el departamento de ventas. . . . . . . . . 5

2. El departamento de ventas y sus funciones. . . . . . . . . . . . . . 11

U NI D AD 8 . GE ST I ÓN COM E RCI AL Y T É CNI CAS D E V E NTA 1

En los últimos años estamos asistiendo a cambios profundos y rápidos en el comportamiento

En este sentido, la dirección comercial es la función encargada de hacer conocer y abrir la

Además, la comunicación es fundamental en un proceso de negociación. Es prioritario que

U NI D AD 8 . GE ST I ÓN COM E RCI AL Y T É CNI CAS D E V E NTA 3

Al terminar esta unidad el alumno deberá ser capaz de:

1. Aprender a gestionar la fuerza de ventas y coordinar al equipo de ventas, facilitando

3. Adquirir las habilidades necesarias para desempeñar la labor del vendedor.

5. Desarrollar el concepto de negociación aplicado a los procesos de ventas de una orga-

− Asumir la responsabilidad de crear y desarrollar una visión clara.

− Considerar la «venta» de su visión como parte esencial de su trabajo.

− Utilizar un feedback tanto positivo como negativo.

• El líder afiliativo. Busca crear armonía dentro del equipo.

− Buscar la creación de un ambiente de trabajo agradable.

− Interesarse en gran medida por las necesidades y preocupaciones de los miembros

− Utilizar un feedback positivo.

− Valorar las características personales y profesionales.

U NI D AD 8 . GE ST I ÓN COM E RCI AL Y T É CNI CAS D E V E NTA 5

− Confiar en las habilidades y capacidades de sus colaboradores para trabajar en la

− Buscar la opinión y el consenso en la toma de decisiones.

− Mantener muchas reuniones.

− Utilizar un feedback positivo y, en algunos casos, también negativo.

• El líder coach. Busca desarrollar a las personas a largo plazo.

− Ayudar a sus colaboradores a ver sus puntos fuertes y débiles.

− Tener en cuenta sus aspiraciones.

− Orientar y preocuparse por el desarrollo de sus colaboradores a largo plazo.

Este estilo aplicado inadecuadamente suele ser muy negativo.

− Establecer objetivos desafiantes y estimulantes.

− Dirigir dando ejemplo.

− No gustarle el rendimiento bajo.

− Marcar estándares altos.

− Dudar en delegar si no se encuentra seguro de si los colaboradores serán capaces

Este método es eficaz cuando se trata de órdenes y tareas sencillas de realizar, en

Este estilo aplicado inadecuadamente suele ser muy negativo.

− Dar órdenes directas, sin capacidad de objeción u opinión.

− Controlar férreamente mediante una supervisión muy cercana.

− Esperar obediencia inmediata.

− Utilizar un feedback negativo o correctivo.

− Eliminar el temor proporcionando una dirección clara en situaciones críticas.

• Hace correctamente las cosas • Hace las cosas correctas

U NI D AD 8 . GE ST I ÓN COM E RCI AL Y T É CNI CAS D E V E NTA 7

• La autoestima. La autoestima es lo que la persona piensa y siente de sí misma. Si uno

Cuando se escuchan ideas nuevas o sugerencias por parte de un comercial, es impor-

Ejemplo de enfoque a la persona: «Parece que no te preocupas por tu trabajo, la información

− Ser específico, evitando generalidades.

− Describir las repercusiones.

1.2. Técnicas de refuerzo

PRINCIPALES TÉCNICAS DE REFUERZO

Refuerzo Un comportamiento reforzado tiene grandes posibilida1des de repetirse porque satisface

Refuerzo Hay quienes reaccionan ante estímulos negativos.

U NI D AD 8 . GE ST I ÓN COM E RCI AL Y T É CNI CAS D E V E NTA 9

LOS VALORES DE LA EMPRESA EN UN CONTEXTO GLOBAL

La función comercial se encuentra íntimamente ligada a la función de marketing, ambas se

• Tienen que mantenerse en el liderazgo, en la innovación constante y en la optimización

U NI D AD 8 . GE ST I ÓN COM E RCI AL Y T É CNI CAS D E V E NTA 11

2.1. Factores organizativos del departamento de ventas

• Se deben considerar el tamaño y el volumen de la organización. Una pequeña empresa

• La propia misión, la visión y los valores de la empresa, la filosofía en general de la com-

• Con qué financiación se cuenta para montar esa área comercial.

• Qué expectativas de futuro existen en cuanto a su crecimiento y posibilidades en el