Trucos y Pistas para el Examen PMP

(PMBOK - Versión 4.0)

© 2011 by Francisco Javier Sanz Pérez, PMP

El capítulo sexto del PMBOK®:

La Gestión del Tiempo
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para establecer un plazo para
ejecutar el proyecto y lograr completarlo dentro del mismo. En este área de conocimiento, para el examen
PMP es importante tener claras las ideas especificadas en los siguientes puntos:

1. Como las otras dos dimensiones fundamentales del proyecto (alcance y coste) la gestión del
tiempo solo utiliza procesos directivos de los grupos de Planificación y de Seguimiento y Control.

2. La planificación del tiempo del proyecto, que se hace a continuación de haber completado la
planificación del alcance, debe ser realizada por el Director del Proyecto y el Equipo de Dirección
del Proyecto. Antes de aplicar los 5 procesos del grupo de la planificación del tiempo deben de
elaborar un Plan de Gestión del Cronograma del proyecto. Este plan de gestión, subsidiario del
Plan de Gestión del Proyecto, carece de proceso directivo ad hoc, pero sirve para ponerse de
acuerdo en como realizar dichos 5 procesos. Una vez ejecutados, el Plan de Gestión del
Cronograma incorporará todos los elementos confeccionados en dichos procesos.

3. Después de elaborar la primera versión del Plan de Gestión del Cronograma, la planificación del
tiempo se realiza ejecutando simultáneamente los siguientes procesos directivos:

• 6.1 Definir las Actividades: Desglosando la EDT, identificar y describir todas las
actividades que deben realizarse para conseguir completar todos los productos entregables
del proyecto de acuerdo con los hitos que sea necesario cumplir.
• La entrada principal de este proceso son los tres componentes de la Línea Base del
Alcance del Proyecto, el Enunciado del Alcance del Proyecto (EAP), la EDT y su
diccionario. También se tienen en cuenta los Factores Ambientales de la Empresa
(FAEs), los Activos de los Procesos de la Organización (APOs). Con la ayuda del
juicio de expertos, de plantillas ya existentes, mediante la técnica de
descomposición y quizás de la planificación gradual, el Equipo de Dirección del
Proyecto elabora la Lista de Actividades del Cronograma, los Atributos de las
Actividades y la Lista de Hitos del proyecto.
• Descomponiendo los paquetes de trabajo de la EDT se definen la Lista de
Actividades del Cronograma. Los atributos ó descripciones de las actividades se
confeccionan de forma que sean compatibles con el diccionario de la EDT.
• Cuando se utiliza la técnica de la planificación gradual (rolling wave) no es necesario
desglosar todos los paquetes de trabajo al mismo tiempo, solo los que se vayan a
ejecutar próximamente. Los elementos de la EDT no desglosados se denominan
componentes de planificación y suelen ser cuentas de control y paquetes de
planificación.
• Se denomina paquete de planificación a los componentes de la EDT por debajo de
la cuenta de control con trabajo pero sin detalle de actividades del cronograma.
• 6.2 Secuenciar las Actividades: Identificar y documentar todas las dependencias ó
relaciones entre las actividades del proyecto, elaborando una red del cronograma y
documentando la lógica de la misma.
• Las entradas principales de este proceso son el EAP, la Lista de Actividades del
Cronograma, los atributos ó descripciones de las actividades y la Lista de Hitos
aunque también se tienen en cuenta los APOs de la organización. Determinando las
dependencias ente actividades, aplicando adelantos y/o retrasos, usando plantillas de
red y algún método de diagramación, el Equipo de Dirección del Proyecto elabora el
Diagrama de Red del Cronograma del proyecto. También es posible que tengan
que actualizar la lista de actividades ó los atributos de algunas de ellas.
• Las dependencias entre dos actividades pueden ser de tres tipos: obligatorias
(mandatory ó hard logic), discrecionales (discretionary ó soft logic) y externas al

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proyecto (external). Las dependencias definen relaciones de precedencia que pueden

ser de cuatro tipos: Final a Inicio, Inicio a Inicio, Final a Final y Inicio a Fin según
los extremos de la actividad predecesora y sucesora que se enlacen. Además, una
dependencia puede llevar incorporado un adelanto (lead) ó un retraso (lag) entre los
extremos enlazados.
• Para ello se suele utilizar el Método de Diagramación por Precedencias ó
Precedence Diagram Method (PDM), también denominado Actividad en el Nodo ó
Activity On Node (AON). Este método no permite bucles ni enlaces condicionales tal y
como se puede hacer en el método GERT, muy raramente utilizado.
• 6.3 Estimar los Recursos de las Actividades: Establecer aproximadamente todos los
tipos y cantidades de materiales, personas, equipos y/o suministros necesarios para realizar
cada una de las actividades del cronograma.
• Las entradas principales de este proceso son la Lista de Actividades del Cronograma,
los Atributos de las Actividades y los Calendarios de Recursos, aunque también se
tienen en cuenta los FAEs y APOs de la organización. Con la ayuda del juicio de
expertos, el Equipo de Dirección del Proyecto, utilizando datos publicados sobre
estimaciones y software de gestión de proyectos, considera todas las alternativas
posibles y aplican técnicas de estimación ascendente. El resultado principal del
proceso es una estimación de los Requisitos de Recursos de las Actividades,
clasificados según una Estructura de Desglose de Recursos. También es posible
que se tenga que actualizar la Documentación del Proyecto.
• Como es obvio, sin realizar la estimación de los recursos de las actividades no se
puede realizar la estimación de la duración y los costes de las mismas.
• 6.4 Estimar la Duración de las Actividades: Establecer aproximadamente la cantidad de
períodos laborables que se requerirán para completar con los recursos estimados cada
una de las actividades del proyecto.
• Las entradas principales de este proceso son el EAP, la Lista de Actividades del
Cronograma y sus atributos, los Requisitos de Recursos de las Actividades y los
calendarios de recursos aunque también se tienen en cuenta los FAEs y APOs de la
organización. Con la ayuda del juicio de expertos, el análisis de las reservas de
plazo, las técnicas de estimación por analogía (Top-Down), paramétrica y por tres
valores, el Equipo de Dirección del Proyecto estima la Duración de todas las
Actividades del Cronograma y actualiza la Documentación del Proyecto.
• La relación entre la duración de una actividad y el trabajo necesario para realizarla
que se establece a través de la ecuación Trabajo = Duración X Rendimiento, donde
Rendimiento = Unidades de Recurso X Dedicación.
• En las ecuaciones anteriores y cuando los recursos son humanos, en el rendimiento
interviene además la curva de aprendizaje (learning curve), es decir de la capacidad
y experiencia de cada una de las personas que realizan de la tarea.
• Los equipos del proyecto pueden agregar reservas de tiempo y esfuerzo a las
estimaciones de cualquier actividad del cronograma para protegerse de posibles
contingencias que retrasen su cumplimiento. Es conveniente documentar y publicar
dichas reservas separadamente de la duración y/o esfuerzo efectivos de forma que
puedan ser compartidas por otras actividades. Apelando a las reservas, hay que
prohibir los colchones (paddings) ocultos que las personas suelen utilizar para no ser
penalizadas si no cumplen la fecha de entrega de sus trabajos.
• Este proceso esta muy relacionado con los procesos de planificación del coste sobre
todo con el proceso 7.1 de Estimación de Costes. Normalmente, acortar una actividad
aumenta el coste y, de acuerdo con la ley de los rendimientos decrecientes, cada
vez cuesta más seguir acortándola.
• La estimación de las duraciones puede hacerse considerándolas variables aleatorias.
La duración de cada actividad se estima con tres valores: el optimista ó percentil 1%,
el más probable ó moda y el pesimista ó percentil 99%. En este método, que también

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se denomina PERT, se calcula la media y la desviación típica de la duración de cada

actividad y a partir de ellas, las del proyecto al completo como ya veremos.
• El Director del Proyecto y el Equipo de Dirección del Proyecto deben de conciliar las
estimaciones de la duraciones realizadas con cada método (sanity check).
• 6.5 Elaboración del Cronograma: Donde analizando la secuencia y la duración de las
actividades, los requisitos de recursos de las actividades y las restricciones del calendario
de los recursos así como las impuestas por los stakehoders del proyecto se elabora un
cronograma del proyecto, que sea viable y que se pueda proponer para su aprobación y
posterior aplicación.
• Las entradas de este proceso son los FAEs, los APOs, el EAP, la Lista de Actividades
del Cronograma, los Atributos de las Actividades, los Requisitos de Recursos de las
Actividades, los Calendarios de Recursos, las Estimaciones de las Duraciones de las
Actividades y los Diagramas de Red del Cronograma del proyecto. El Equipo de
Dirección del Proyecto, con la ayuda de herramientas, analizan la red del cronograma
aplicando numerosos métodos y técnicas tales como el método del camino crítico ó el
método de la cadena crítica, las técnicas de compresión del cronograma, el
análisis por escenarios, la nivelación de recursos y el ajuste de adelantos ó
retrasos. El resultado del proceso es el cronograma del proyecto con datos de
soporte suficientes que permitan aprobar una Línea Base del Cronograma. Hay que
actualizar la Documentación del Proyecto con todos estos elementos.
• Solo después de haber estimado las duraciones de las y utilizando la red del
cronograma, podemos identificar el camino crítico del proyecto, es decir, el
conjunto de las actividades del cronograma que definen el plazo del proyecto. Una
vez establecido el plazo del proyecto podemos calcular la holgura total y libre de
cada actividad y clasificar las actividades en críticas, casi críticas y no críticas.
Mediante un recorrido hacia adelante, de la red se calculan las Fechas de Inicio y
Final Tempranas y mediante un recorrido hacia atrás las Fechas de Inicio y Final
Tardía de cada actividad.
• El método PERT de estimación por tres puntos, en combinación con el del camino
critico, permite agregar una cobertura al objetivo de duración del proyecto
estableciendo una reserva de tiempo, calculada con técnicas estadísticas y/o con
simulación de Montecarlo.
• La nivelación de recursos se usa tanto para evitar conflictos de sobrecargas de
trabajo en determinados recursos como para emplear recursos desocupados. La
nivelación generalmente aumenta el plazo del proyecto.
• En el método de la cadena crítica utiliza estimaciones de las duraciones muy poco
conservadoras y prohíbe las asignaciones parciales de recursos. Al camino crítico,
nivelado a los recursos que se disponen para realizar el proyecto, se le denomina
cadena crítica. Se agrega un buffer al final a la cadena crítica del proyecto, que
coincide con el concepto de holgura de proyecto. El método calcula el porcentaje
buffer que queda para las actividades en aún no se han iniciado ó que están en
progreso y permite la programación simultánea de varios con recursos compartidos
propio de las organizaciones matriciales.
• Entre las técnicas ortodoxas de comprensión del cronograma hay que conocer la de
intensificación (crashing) y la de ejecución rápida ó en paralelo (fast tracking).
Técnicas no ortodoxas incluyen la disminución del alcance y la merma de calidad.
• El modelo de cronograma del proyecto incorpora diagramas de hitos, diagramas de
barras ó Gantt, diagramas de precedencias ó con barras y enlaces, así como
diagramas de barras resumen ó con actividades cabecera (hamock).
• Este proceso esta muy relacionado con el proceso 7.2 de Preparación del
Presupuesto de Costes.
Como ya hemos comentado, los 5 procesos anteriores, se inician después de haber finalizado la
planificación del alcance. Después de completarlos, se actualiza el Plan de Gestión del

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Cronograma y antes de llevarlo a aprobar, conjuntamente con la Línea Base del Cronograma, es
necesario esperar a realizar los procesos de planificación de las demás áreas de conocimiento.

4. Hay que planificar cada área de conocimiento y después volver atrás, a las áreas anteriormente
planificadas para repasar la planificación de cada una de ellas. El orden usual de la iteración es
®
justamente el de presentación de las áreas en el PMBOK : alcance, tiempo, coste, calidad, RRHH,
comunicaciones, riesgos y adquisiciones. Esta es la manera de conseguir un completo Plan de
Dirección del Proyecto (PDP) que es necesario aprobar, conjuntamente con las Líneas de Base de
Rendimiento del Alcance, Cronograma y Coste, antes de comenzar con la ejecución del proyecto.

5. Se ha comentado en otros artículos de la serie, que el Equipo de Dirección del Proyecto dirige la
ejecución de todos los trabajos del proyecto mediante el proceso de integración 4.3 de Dirigir y
Gestionar la Ejecución del Proyecto. La mayoría de los trabajos están dedicados a “completar las
actividades del cronograma” de acuerdo al calendario de la Línea Base del Cronograma.

6. El Director y el Equipo de Dirección del Proyecto supervisan la realización de los trabajos del
proyecto mediante el proceso de integración 4.4 de Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del
Proyecto. Simultáneamente, tratan los cambios del proyecto mediante el proceso de integración
4.5 de Realizar el Control Integrado de Cambios, que es el proceso encargado de aprobarlos ó
rechazarlos. Para supervisar el cumplimiento y proponer cambios al cronograma se utiliza además
un proceso específico:

• 6.6 Control del Cronograma: Supervisar el grado de avance del cronograma del proyecto y
controlar los cambios en la Línea Base del Cronograma.
• Las entradas principales de este proceso son el Plan de Dirección del Proyecto, el
Cronograma del Proyecto y la Información sobre el Rendimiento de los Trabajos pero
también se consideran los Activos de los Procesos de la Organización (APOs).
• Con la ayuda de herramientas de gestión del cronograma basadas en software de
gestión de proyectos, el Director del Proyecto y el Equipo de Dirección del Proyecto
revisan el rendimiento, analizan las variaciones respecto de la Línea Base del
Cronograma y calculan informes acerca del avance del proyecto, y las muestran en
diagramas de barras de comparación. También utilizan técnicas de nivelación de
recursos, de análisis de escenarios, de ajuste de adelantos y retrasos y de
compresión del cronograma con el objetivo de optimizar el calendario del proyecto
mediante una re planificación. Son resultados del proceso mediciones del rendimiento
del trabajo, solicitudes de cambio y actualizaciones del Plan de Dirección del
Proyecto, de la documentación del proyecto y de los APOs
Por último, además de los términos en han ido apareciendo en negrita, es conveniente repasar en el
®
glosario del PMBOK , los siguientes: Duración (Original, Real, Restante), Esfuerzo (Discreto,
Prorrateado), Extremo Abierto de la Red, Estructura de Desglose de Recursos, Fecha de Finalización
(Objetivo, Planificada, Programada, Real), Fecha de Inicio (Objetivo, Planificada, Programada, Real),
Fecha Impuesta, Histograma de Recursos, Nivelación.

Bibliografía.
•
®
Capítulo sexto de la Guía del PMBOK . PMI Inc.
• Capítulo sexto de los apuntes del curso de preparación al examen PMP de la empresa Acies
Prima. Francisco Javier Sanz, PMP. Publicaciones Primacía.
• Capítulo sexto del libro The PMP Exam. Andy Crowe, PMP. Velociteach Publications.
• Capítulo sexto del libro PMP Exam Prep. Rita Mulcahy, PMP. RMC Publications.

Septiembre 2011

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