J.1540-6520.2012.00543.x.en - Es PDF

1042-2587 © 2012 Universidad de
Baylor
y PTE
La riqueza socio-emocional y
proactiva Grupos de interés: Las
empresas de control familiar ¿Por
qué se preocupan más por sus
grupos de interés
Carmelo Cennamo Pascual

Berrone Cristina Cruz Luis
R. Gómez-Mejía
Si bien la investigación empresa familiar ha reconocido prominente que fi familia rms están motivados por factores no
financieros, la literatura se ha mantenido relativamente en silencio acerca de si o no estas fi rms son más propensos que otros a
participar activamente con sus grupos de interés, que a menudo tienen demandas no pecuniarias. Este documento sostiene que
la familia fi rms son más propensos a adoptar actividades de participación activa de las partes interesadas (PSE), porque al
hacerlo, preservar y mejorar su riqueza socio-emocional (SEW). Exploramos el impacto de las diferentes dimensiones de coser
en PSE e identificar las lógicas distintivas que explican la adopción de estas prácticas. Por último, ofrecemos un conjunto de
temas para futuros estudios.
Introducción
gestión de los interesados (SM) es cada vez más a la vanguardia de la agenda corporativa (Laplume, Sonpar, y
Litz, 2008; Westley y Vredenburg, 1997). En su esencia es la noción de que la fi rma tiene varios objetivos, además de
maximizar el valor económico de los accionistas, y por lo tanto debe tener como objetivo conocer y satisfacer las
necesidades de múltiples componentes (Donaldson y Preston, 1995; Freeman, 1984). Esto requiere que la fi rma ver
más allá de su
Por favor envíe su correspondencia a: Pascual Berrone, tel .: (34) 91-2.113.200; e-mail: pberrone@iese.edu , a Carmelo Cennamo en
carmelo.cennamo@unibocconi.it , a Cristina Cruz en cristina.cruz@ie.edu , y para Luis
R. Gómez-Mejía en lgomez-mejia@mays.tamu.edu.
Noviembre 2012 1153

DOI: 10.1111 / j.1540-6520.2012.00543.x
propios objetivos financieros para identificar y satisfacer los deseos de las diversas partes con intereses a menudo con fl ing TIC,
como los empleados, los proveedores, los ambientalistas y la comunidad en general.
Un debate en curso en esta literatura SM gira en torno a la controvertida cuestión de si firmas simplemente responden a
las cuestiones de los grupos de interés que puedan surgir mediante la adopción de prácticas dardized y simbólicos dares, o
tomar una postura más activa hacia las partes interesadas, tratando de anticiparse a sus necesidades y desarrollar sustantiva fi
rm-específica, prácticas orientadas a las partes interesadas (por ejemplo, Hillman y Keim, 2001; Sharma, 2000): lo que llamamos
los grupos de interés proactivo (PSE). En lugar de conjuntos distintos grupos de interés, reactiva y proactiva engage- acciones
Ment deben ser evaluados a lo largo de un continuo (por ejemplo, Sharma y Sharma, 2011), y la pregunta es ¿qué factores
empujan a fi rma que invertir en actividades más proactivas.
Subyacente a esta discusión son dos puntos de vista opuestos: la perspectiva instrumental (Berman,
Wicks, Kotha, y Jones, 1999; Donaldson y Preston, 1995; Jones, 1995; Jones & Wicks, 1999), según el cual
una mayor atención a otras partes interesadas es una medios para maximizar el bienestar de los accionistas;
y el enfoque normativo (Donaldson y Dunfee, 1994; Evan y Freeman, 1983; Philips, 1997; Wicks, Gilbert, y
Freeman, 1994), según la cual da una alta prioridad a la satisfacción de las demandas de las partes
interesadas “es lo correcto hacer”(Harrison, Bosse, y Phillips, 2010). Sorprendentemente, ninguno de los
enfoques ha recibido un fuerte apoyo empírico (Berman et al., 1999; Margolis y Walsh, 2003; Orlitzky,
Schmidt, y Rynes, 2003).
Si bien parece lógico que los altos ejecutivos se refieren a las partes interesadas a la luz de lo que piensan in fl uyentes valor de
los propietarios, el papel de estos principios en la conformación de las respuestas fi rm a presión de los grupos de interés es sobre todo
sin resolver en la literatura. En este trabajo, nos centramos en las utilidades únicas de un tipo de principal, a saber, el propietario de la
familia, como el principal motor de PSE. La literatura existente indica que los propietarios de firmas celebrada en la familia, en particular,
a menudo tienen objetivos no financieros, además de los objetivos financieros (Chrisman, Chua, Pearson, y Barnett,
2012). Saber si los propietarios de la familia son más sensibles a las demandas sociales tiene implicaciones
sociales amplias dado que firmas de capital familiar son la forma organizativa predominante en todo el mundo (La
Porta, López-de-Silanes, y Shleifer, 1999), tienen una considerable influencia en la economía mundial (Astrachan y
Shanker, 2003; Morck y Yeung,
2004), y se pueden encontrar en todos los sectores industriales (Anderson y Reeb, 2003). Nuestro trabajo
pretende arrojar algo de luz sobre los debates instrumentales-reactivas y proactivas normativo-basándose en
investigaciones recientes que adopta una “perspectiva de preservación de la riqueza socio-emocional” (Berrone,
Cruz, y Gómez-Mejía, 2012; Berrone, Cruz, Gómez-Mejía, y Larraza-Kintana, 2010; Gómez-Mejía, Cruz,
Berrone, y DeCastro, 2012; Gómez-Mejía, Haynes, Núñez-níquel, Jacobson, y Moyano-Fuentes, 2007;
Gómez-Mejía, Makri, y Larraza-Kintana, 2010; Miller, Le Breton-Miller, y Lester, 2012; Zellweger, Kellermanns,
Chrisman, y Chua, 2011) para explicar las respuestas heterogéneas fi rms' a presiones internas y externas de las
partes interesadas. De acuerdo con este punto de vista, variación en las respuestas fi rm a las necesidades de
las partes interesadas es probable que sea una función de quién controla la organización y la cantidad de los
valores de parte controladora logrando mérito social, aparte del beneficio económico (Berrone et al., 2010). La
premisa de partida es que los directores de la familia pueden, y suelen tener múltiples objetivos más allá de los
financieros, incluyendo la preservación de las acciones de su inversión socioemocional en la fi rma, que en el
contexto de las firmas de la familia puede ser el punto más crítico de referencia que las guías la toma de
decisiones (Gómez-Mejía et al, 2007;. Gómez-Mejía, Hoskisson, Makri, y Camp- bell, 2011). Ampliando esta
lógica, se argumenta que los directores de la familia son más propensos a apoyar e invertir en actividades PSE
porque hay una recompensa socio-emocional para la familia,
1154 ENTREPRENEURSHIP Teoría y práctica

intereses (Cennamo et al., 2009). En resumen, PSE podría proporcionar beneficios que son nómica noneco-, y sin embargo, críticos para el
bienestar de los directores de la familia (es decir, la construcción y la preservación de la riqueza socioemocional [SEW]).
Yendo un paso más allá, proponemos que las diferencias en la lógica detrás de la adopción de las
actividades PSE dentro firmas familiares se pueden atribuir a la existencia de diferentes puntos de referencia
entre los directores de la familia. En particular, usamos los cinco dimensiones de SEW propuestos
recientemente por Berrone et al. (2012) -lo que ellos llaman la fibra Modelo-argumentar que, en determinadas
condiciones, la puesta en práctica de estrategias de PSE será impulsado por motivos instrumentales: la familia
rm fi proactivamente participará más primaria, grupos de interés internos (aquellos cuyo bienestar se ve
afectada más directamente por las acciones del rm fi tales como empleados, proveedores y accionistas) como
una manera de fortalecer la confianza relacional, y obtener la aprobación sobre la dirección y la gestión de la fi
rma. Esto es más probable que ocurra cuando el punto de referencia primario es accionado por (1) un deseo
de mantener el control e influencia sobre el rm fi, (2) un sentido de dinastía que implica una orientación a largo
plazo, y / o (3) una preocupación por la reputación firme. Sin embargo, cuando el punto de referencia SEW
central se basa o bien en (1) los valores fundamentales de la familia, (2) fuertes lazos sociales dentro del grupo
familiar, y / o (3) de fijación emocional del propietario para el rm fi, conductores normativos en la parte superior
de motivos instrumentales tomarían suelo, de modo que los directores de la familia son más propensos a
asistir a un conjunto ampliado de las partes interesadas (internas y externas), incluyendo aquellos con un
enlace tenue, ambiguo, o más distante a la rm fi (para una discusión de este tipo de las partes interesadas,
véase, por ejemplo, Hall y Vredenburg [2005]). En estos casos,
Este documento hace varias contribuciones importantes a la literatura de gestión en general y la familia de negocios
de campo en particular. En primer lugar, al abordar la relación entre la gestión de los interesados y los objetivos del
principal dominante y marco de referencia, se añade a la corriente de investigación que examina la capacidad y los
motivos de los tipos especí fi cos de los accionistas a utilizar su posición de propiedad para perseguir sus agendas
particularistas (Ryan y Schneider, 2002; Thomsen y Pedersen, 2000). Si bien la literatura de la familia firme reconoce
claramente la importancia de los objetivos no financieros, que ha sido relativamente silenciosa acerca de cómo estos fi
rms gestionar su partes interesadas red-a pesar de que los objetivos fi familia RMS menudo abarcan la reputación y la
identidad fi rma, la legitimidad, arraigo en la comunidad local, y el me gusta.
En segundo lugar, contribuimos a la literatura de negocios de la familia, proporcionando explicaciones más matizadas
sobre el proceso de adopción de prácticas de PSE. Mientras que la evidencia reciente sugiere que fi familia rms son
particularmente sensibles a las demandas sociales, como en el caso de la responsabilidad medioambientales (Berrone et al.,
2010), y algunas teorías inicial se ha pronunciado (Zellweger y Nason, 2008), si estos fi rms o no aremore propensos que otros
a participar activamente con sus grupos de interés y por qué lo harían ha recibido relativamente poca atención. Por otra parte,
también respondemos a las numerosas llamadas en la necesidad de dar cuenta de la heterogeneidad entre los directores de la
familia (por ejemplo, Chrisman, Steier, y Chua, 2006; Nordqvist,
2005). Mientras que una amplia investigación pone de relieve las diferencias existentes dentro de firmas de la familia (por
ejemplo, Gedajlovic, Carney, Chrisman y Kellermanns, en prensa; Molly, Laveren, y Jorissen, 2012; Zahra, Hayton, y Salvato,
2004), estas diferencias nunca han sido vinculados a SEW cuestiones . Con la construcción de las dimensiones individuales de
SEW, proponemos que los diferentes pesos que las familias ponen en estas dimensiones puede dar cuenta de la forma
heterogéneo en el que la familia fi rms identificar, priorizar, y responden a diferentes grupos de interés.
En tercer lugar, mediante la combinación de la teoría de las partes interesadas y la literatura empresa familiar, respondemos a las llamadas
incesantes de los estudios basados en la teoría en este campo (Chrisman, Chua, y Sharma,
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2005). Mientras que algunos pueden asumir que las fi familia rms están relativamente aislados de las presiones que los
actores externos e internos podrían ejercer debido a la posición de propiedad fuerte de la familia de principal,
proponemos que, impulsado por la necesidad de proteger y reforzar la dotación socio-emocional de la familia, estas
organizaciones buscar activamente el respaldo de las partes interesadas. Por otra parte, aunque se desarrolla el marco
propuesto en el contexto de SM, creemos que se podría extender (con adaptación apropiada) para abarcar los casos
más generales donde uno u otro componente de SEW es el punto de referencia más utilizado por los directores de la
familia en la fi la toma de decisiones rm .
Por último, contribuimos a la literatura BDSM por primera conciliación de todos los enfoques
instrumentales y normativos. Mientras que algunos estudiosos han expresado escepticismo sobre la
posibilidad de integrar las dos perspectivas (Donaldson, 1999; Freeman, 1999; Treviño & Weaver, 1999), otros
han argumentado que la reconciliación no sólo es posible sino también probable (Gibson, 2000; Jones, 1995 ;
Jones & Wicks, 1999). Aquí, consideramos que: (1) las actividades de PSE pueden ser fundamentales, no
sólo por el rendimiento económico de la fi rma, sino también para objetivos no económicos de los directores
de la familia, tales como la mejora y conservación de coser; y (2) si un instrumental o una justificación más
normativa impulsa la adopción de las actividades PSE dependerá de los cuales hacen referencia a las
dimensiones del marco de SEW son adoptadas por los directores de la familia en su toma de decisiones.
Además,
Antecedentes teóricos
centros teoría de los participantes en la idea de que la fi rma representa un conjunto multilateral de las
relaciones entre las partes interesadas (Aguilera y Jackson, 2003) que, a su vez, puede influir en los objetivos
organizacionales o verse afectadas por sus logros (Freeman, 1984). De acuerdo con este punto de vista, la fi
rma debe integrar las partes interesadas en sus planes estratégicos y procesos de toma de decisiones (por
ejemplo, Donaldson y Preston, 1995; Jones, 1995) .Yet los esfuerzos de la rm fi destinadas a mejorar fi
relaciones rm partes interesadas, la integración de las partes interesadas en el actividades fi de RM y
acomodar sus reivindicaciones, varían en su énfasis, la orientación, y el alcance. Una línea de investigación
hace hincapié en que el comportamiento de las empresas debe ser ético, no importa cuáles pueden ser las
repercusiones sobre el desempeño de la fi rma. Este enfoque normativo de las partes interesadas (Donaldson
y Preston,
2003). Otros estudios hacen hincapié en que los grupos de interés puede ser fundamental para la obtención de bene cios
económicos fi (Hillman y Keim, 2001; Surroca, Tribo, y Waddock, 2010), las ganancias de reputación y otros activos
intangibles críticos (Aragón-Correa y Sharma, 2003; Sharma y Vredenburg, 1998 ), o ganar legitimidad para operar en un
contexto determinado mediante la construcción de relaciones de confianza con las partes interesadas (Cennamo et al, 2009;.
Jones, 1995; Laplume et al, 2008).. Este enfoque de las partes interesadas decisivo, sin embargo, reconocen que los
beneficios de la SM son a menudo intangible, a largo plazo, incierto, y el culto fi dif para obtener (por ejemplo, Harrison et al.,
2010).
Sin embargo, existe un consenso general entre los expertos, a pesar de las diferencias en la nomenclatura, que las
estrategias sociales corporativas pueden ser colocados en líneas generales a lo largo de un continuo que va desde reactiva
a proactiva (Sharma y Sharma, 2011). el compromiso de las partes interesadas reactiva se enfoca en satisfacer los requisitos
mínimos social y legal, y con frecuencia es cosmético y no sustantivo (Berrone, Gelabert, y Fosfuri, 2009). Estas actividades
son

se utiliza para gestionar las impresiones y “dar cobertura” dando la impresión de dar pasos en la dirección correcta para
cumplir fi ll obligaciones del rm fi a grupos de interés internos y externos. Bajo un enfoque reactivo, firmas adopten las
medidas para evitar y / o limitar las inminentes sanciones legales o sanciones, sean éstas económicas o de reputación
(Russo y Fouts, 1997; Sharma, 2000). Los ejemplos de esta estrategia pueden incluir acciones de control de la
contaminación (Russo y Fouts; Sharma) o contribuciones caritativas a organizaciones no gubernamentales y otras
entidades civiles, sin ninguna otra intervención (Saiia, Carroll, y Buchholz, 2003).
Por el contrario, PSE es más inclusiva y se centra en las acciones sustantivas destinadas a anticipar y adaptarse a las
demandas de las partes interesadas (por ejemplo, Aragón-Correa, Matías-Reche, y Senise-Barrio, 2003;. Laplume et al,
2008; Mitchell, Agle, y Madera, 1997 ). Se refiere a todas las prácticas orientadas a las partes interesadas, implementados
por el fi rme para descubrir temas de importancia para las partes interesadas clave, y mejorar su bienestar a través de la
consolidación de las prácticas y / u operaciones fi rm que mejorarían las relaciones fi rm interesados. Aunque algunos
estudios (por ejemplo, Prahalad y Bettis, 2002; Rondinelli y Londres, 2003; Roome y Wijen,
2006) sugieren que el PSE trae la organización ciertos beneficios que, presumiblemente, podría ser fundamental para el
desempeño económico del rm fi objetivos: por ejemplo, la mejora de la reputación, el aumento de la confianza en las
comunidades en las que opera, un mejor acceso a los conocimientos acerca de los problemas sociales, ayudan en la
construcción de un innovador cultura, y otros elementos intangibles que ayudan a estabilizar el entorno de un cuerpo voluminoso
sociopolítico de la investigación arroja dudas sobre la relación entre los resultados de los grupos de interés y financieros (ver las
revisiones de Marg- Olis y Walsh, 2003;. Orlitzky et al, 2003). bene fi financiera del PSE a los accionistas pueden de hecho ser
indirecta, difícil de cuantificar, o tal vez inexistente.
Por lo tanto, la participación en actividades de PSE representa una estrategia arriesgada en el sentido de
que puede implicar inversiones en nuevos recursos de la organización y capacidades sin obvia financiera de
retorno de una estrategia de di fi culto para los administradores para justificar (Harrison et al., 2010). rendimientos
más bajos como consecuencia de la desviación de recursos y la atención a las causas sociales podrían significar
menos paga, terminación, y una reputación negativa en el mercado de trabajo de gestión. Por lo tanto, los
gerentes no es probable que adoptar una postura fuerte orientación social y de los interesados a menos que
perciben que los principios dominantes apoyan activamente a tal orientación. Debido a la di fi cultad de probar la
conexión directa entre las actividades de PSE y el rendimiento financiero de la fi rma, la motivación instrumental
para este tipo de actividades puede ser cuestionada en la sala de juntas por los titulares en acciones o sus
representantes.
Sorprendentemente, ni la normativa ni el enfoque instrumental discutido previa- mente ha considerado

sistemáticamente el papel de los propietarios. Fundamental para nuestro modelo es la noción de que PSE es en última
instancia una función de quién controla la organización y el grado en que esta parte controladora valora las (no monetarios)
beneficios derivados del PSE. Este enlace se hace evidente cuando se toma una perspectiva de conservación de SEW:
PSE se vuelve más valioso cuando ayuda a los propietarios que controlan lograr un conjunto peculiar de las preferencias
no económicas “socialmente dignos”. Como argumentamos siguiente, este será el caso en familia- controlado firmas,
cuando los deseos de los directores de la familia para construir y preservar SEW tienen prioridad sobre las
consideraciones económicas o complemento (Berrone et al, 2010;.. Gómez-Mejía et al, 2007, 2010, 2011; Janjuha-Jivraj y
Spence, 2009).
PSE coser y familiares de las empresas
El constructo de paraguas de SEW fue primero introducido formalmente por Gómez-Mejía et al. (2007) para
explicar las diferencias empíricas observadas entre la familia y firmas controlados nonfamily- en una variedad de
fenómenos aparentemente desconectados como ejecutivo
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tenencia (Gómez-Mejía, Nuñez-níquel, y Gutiérrez, 2001), el pago a ejecutivos (Gómez-Mejía, Larraza-Kintana, y
Makri, 2003), el riesgo de firme de tomar (Gómez-Mejía et al., 2007), gestión de gobierno arreglos (Jones, Makri,
y Gómez-Mejía, 2008), el producto y diversi fi cación internacional (Gómez-Mejía et al., 2010), el desempeño
ambiental (Berrone et al.,
2010), la innovación (Gómez-Mejía et al., 2011), los contratos de agencia (Cruz, Gómez-Mejía, y Becerra, 2010), y los
recursos humanos prácticas de gestión (Cruz, abeto fi rayos, y Gómez-Mejía, 2011).
SEW es una extensión de la agencia de modelos de comportamiento o BAM (Gómez-Mejía, Welbourne, y Wiseman,
2000; Wiseman y Gómez-Mejía, 1998). Un principio central de la BAM es la noción de que las opciones fi rm dependen del
punto de referencia de los tomadores de decisiones clave, que tienen como objetivo preservar su dotación acumulada en la
fi rma. Aplicado al caso especial de los directores de la familia, Gómez-Mejía et al. (2007) sostiene que la preservación de
la dotación socio-emocional es fundamental para la familia y da forma a la formulación de problemas, convirtiéndose en el
principal punto de referencia para guiar decisiones de gestión. Cuando hay una amenaza a la dotación (una pérdida
potencial de SEW), o la oportunidad de mejorarla (una ganancia potencial de SEW), la familia está dispuesta a tomar
decisiones que no son impulsados por una lógica económica, y de hecho la familia estaría dispuesto a poner la fi rma en
riesgo si esto es lo que se necesitaría para preservar esa dotación (Gómez-Mejía et al.). Este razonamiento ha sido
utilizado por Berrone et al. (2010) para apoyar su fi empírica hallazgo de que firmas de capital familiar son más sensibles a
las presiones institucionales respecto al medio ambiente: este tipo de fi rms son más propensos a asumir el coste y la
incertidumbre involucrada en la aplicación de políticas favorables al medio ambiente porque los gerentes creen que el
riesgo es contrarrestada por las ganancias de legitimidad social derivan de ajuste a las exigencias del entorno más
competidores. Cuando los propietarios de la familia tienden a poner un alto valor a la legitimidad social por sí misma, de
forma independiente de consideraciones financieras, el desempeño ambiental debe ser mejor cuando la familia controla la fi
rma (Sharma y Sharma, 2011).
evidencia empírica amplia apoya este argumento. En cuanto a los esfuerzos positivos, firmas controladas por
familias han demostrado que tienen un fuerte compromiso con las actividades filantrópicas (Deniz y Suárez, 2005) y para
la calidad de vida y el bienestar de sus empleados (Stavrou y Swiercz, 1998), incluyendo un empleo más estable (Block,
2010; Stavrou, KASSINIS, y Filotheou, 2007) o la aplicación de más contratos “orientado con la atención” para los
reclutas externos (contratados, los empleados no familiares), aunque estas características protectoras del contrato no
tienen una calculada, relación directa con las de fi rma rendimiento económico (Cruz et al.,
2010). En cuanto a la evitación del daño, Dyer y Whetten (2006), utilizando datos de la S & P 500, proporcionado
evidencia preliminar de que la familia fi rms persiguen significativamente menos socialmente o ambientalmente nocivas
que las actividades firmas no familiares. Uhlaner, Goorbalk y Masurel (2004) presentaron hallazgos análogos en su
estudio de 42 empresas familiares holandesas pequeñas y medianas. Estos hallazgos sugieren que la unidad para
preservar y aumentar SEW de la familia no se limita a los procesos internos de la organización sino que trasciende los
límites de la fi rma y afecta a las relaciones con las partes interesadas externas.
En consecuencia, se argumenta que cuando se convierte en SEW marco de referencia para la toma de decisiones
estratégicas de los directores de la familia, que se consideran el bienestar de sus grupos de interés en mayor medida y, por
lo tanto, son más proclives a favorecer proactivo, stakeholder- actividades orientadas. Esta decisión responde a una
combinación de ambos motivos instrumentales y normativos que están intrínsecamente ligadas a la construcción y
preservación de SEW, lo que podría ser desacoplado del cálculo económico puro.
Por un lado, los directores de la familia pueden favorecer y participar en prácticas orientadas interesados-por motivos
instrumentales, si bien los resultados económicos indirectos y menos fuertemente acoplados a específica, al esperar que las
ganancias en la legitimidad social y una mayor reputación de ayudar a asegurar la existencia continuada de la organización
(Choi y Wang, 2009; Roberts &

Dowling, 2002; Singh, Tucker, y House, 1984). Como reconoce la literatura de los interesados, firmas invierten en capital de
reputación positiva (Fombrum, 1996) y estas inversiones permiten que se acumulen depósitos de buena voluntad con sus
grupos de interés clave. Las reservas de actuar “de buena voluntad” como un seguro, la protección de la confianza relacional
subyacente de una fi rma y la imagen en el lugar de mercado, lo que podría ayudar a mantener un flujo de ingresos más
estables (Fombrum). Esta protección es particularmente atractiva para firmas de la familia ya miembros de la familia tienden a
concentrar todo su capital en una organización (Casson, 1999; Galve-Górriz y Salas-Fumas, 1996). Por otro lado, desde un
punto de vista normativo, la aplicación del PSE puede ser impulsado por el deseo de la familia a ser visto como un ciudadano
responsable (Dyer y Whetten, 2006). La fi rma es visto como una imagen espejo de la extensión y de la familia, y por lo tanto
debe reflejar los valores fundamentales de los directores principales de la familia (Chrisman, Sharma, y Taggar, 2007). Esta
caracterıstica podría implicar actividades de otros bene fi-ting, tales como la consideración de los intereses de otros cuando se
toman las decisiones importantes, la benevolencia, buenas acciones recíprocas, y filantrópica dando en la comunidad en
general.
Independientemente de la lógica principal detrás de la adopción del PSE, acciones organizativas que disminuyen el bienestar de
los grupos de interés también reducen la dotación cional socioemo- del director de la familia, y lo contrario sería cierto para las
acciones que mejoran el bienestar de los grupos de interés. Por lo tanto, la unidad para construir y preservar SEW tendería a inducir a
los propietarios de la familia (que utilizan SEW como marco de referencia) para considerar las necesidades de los interesados y
favorecer las actividades de atención orientada.
Estos argumentos llevan a nuestra propuesta general:
Propuesta 1: Cuando los directores de la familia utilizan las ganancias o pérdidas en SEW como marco de referencia, que son más
propensos a favorecer la puesta en práctica de las actividades de PSE.
SEW Dimensiones y PSE

El director de la familia puede ver PSE no sólo como un esfuerzo puramente altruistas o el comportamiento
corporativo en su caso (motivo normativo), sino también como un enfoque viable para conseguir una legitimidad
social y mejorar la reputación de la fi rma, que a su vez podría ayudar a asegurar la existencia continua de la
organización ( motivo instrumental). Ambos tipos de motivos pueden ser la base de la mejora simultánea de SEW
y la lógica de preservación y, por lo tanto, ambos podrían contribuir a explicar la singularidad de la conducta de la
familia fi rma con respecto a la adopción de las actividades de PSE. Sin embargo, también esperamos que a fi nd
diferencias dentro de la familia fi rms en las razones subyacentes que explican tal medida, dada la
heterogeneidad potencial en los objetivos de los directores de la familia y marcos de referencia. Algunos
directores de la familia se guían principalmente en sus acciones por las preocupaciones normativas,
Después de un estudio reciente realizado por Berrone et al. (2012), esperamos que estas diferencias se explican por los
diferentes pesos que los directores de la familia ejercen en cada una de las dimensiones propuestas que componen el
constructo de SEW. Los autores desmantelaron la construcción abstracta de SEW en un conjunto de dimensiones y
desarrollaron el “cinco grandes” modelo de fibra, lo que significa F amilia de control e influencia, yo denti fi cación de los
miembros de la familia con la fi rma, segundo ueda de los lazos sociales, mi fijación de movimiento de miembros de la familia, y R
enewal de los lazos familiares a través firme sucesión dinástica. Estas dimensiones de SEW pueden tener diferentes pesos
dependiendo de las preferencias de la familia propietaria. Por ejemplo, mientras que algunos directores de la familia podrían
colocar un valor mayor en el sentido de la dinastía y transgen- visión erational, otros podrían hacer hincapié en la protección de
la familia identificación con la fi rma como sus principales priority.While ambos casos puede explicar la adopción de un PSE
estrategia, las actividades de ponerlo en práctica y el grupo de actores que se dirigen será diferente porque
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El Modelo de SEW-PSE
la lógica utilizada para validar tal adopción puede variar en función del valor atribuido por propietarios de la familia en cada
una de las dimensiones propuestas. La Figura 1 proporciona una visión general de las relaciones entre las dimensiones
teorizado individuales de coser y PSE, que ahora nos enfocamos.
Control de la familia y del PSE. miembros de la familia, como grupo, incluso los que no tienen una participación de propiedad,
ejercen una gran influencia sobre la dirección de la fi rma, por lo que sus puntos de vista es probable que exijan una gran cantidad
de atención dentro de la fi rma. No obstante, la familia todavía tiene su fi ciente discreción sin restricciones a imponer su voluntad a
otros en grupos de interés influyentes con un interés financiero directo en la fi rma, como, por ejemplo, los inversores institucionales
y los propietarios de los fondos de pensiones en público negociadas firmas o instituciones bancarias (La Porta et al ., 1999;
Schulze, Lubatkin, y Dino, 2003). PSE actividades orientadas hacia estas ERS stakehold- podrían permitir a los directores (de
control) de la familia para hacer cumplir las prácticas y estrategias que están en línea con sus objetivos con menos restricciones
(por ejemplo, Cennamo et al., 2009).
Sin embargo, algunos directores de la familia son más propensos a poner un gran énfasis en la perpetuación de control
directo o indirecto propietarios de la familia e influencia sobre los asuntos de la fi rma como una manera de construir y preservar
su dotación socioemocional. Cuando este es el caso, esperamos PSE a ser impulsada principalmente por motivos
instrumentales. propietarios de la familia llevaría a cabo en el PSE para obtener el apoyo incondicional de las partes interesadas
que permitiría al fi rm familia para retener y / o ampliar su discreción sobre las operaciones de la rm fi (Cennamo et al.,
2009). Como consecuencia, los esfuerzos de SM son susceptibles de ser orientados a los grupos de interés que son vitales
para la continuidad y la supervivencia de la fi rma, es decir, el foco estaría en, grupos de interés internos primarios tales
como accionistas, empleados y proveedores (Clarkson,
1995). Esto no pretende implicar que rms familia fi ignorará interesados externos tales Figura 1

como la comunidad local, los medios de comunicación, o el medio ambiente, sino que responderán a sus demandas de una
manera más pasiva ya tiempo, energía y dinero se dedicarán a grupos primarios satisfactorias que mejorarían el control
familiar. Formalmente se indica:
Propuesta 2: Empresas donde los directores de la familia adoptan el “control de la familia e influencia” dimensión de SEWas el
principal marco de referencia son más propensos a participar de forma proactiva interesados internos basados en motivos
instrumentales.
Dinastía de la familia y del PSE. Cuando fi rms invierten en acciones que pueden ser cuestionable desde una perspectiva
económica, tales como hacer frente a las necesidades conflictivas de las partes interesadas, los altos directivos pueden requerir
la garantía de continuidad con el fin de comprometer recursos de la fi rma a las prácticas que son inciertos y cuyo valor sólo
puede apreciarse a largo plazo. Y para PSE debe ser plenamente aceptado, grupos de interés internos también podrían
necesitar algún tipo de prenda que la fi rma está verdaderamente comprometido con un enfoque de los interesados. El largo
plazo horizonte que caracteriza la dimensión dinastía de la familia de SEWmay bien la señal tal compromiso a ambos gestores y
partes interesadas. El sentido de la dimensión dinastía refleja la intención de los directores de la familia para entregar el negocio
a las generaciones futuras (Berrone et al.,
2012). Desde la perspectiva de un accionista de la familia, la fi rma no es sólo un activo que se puede vender fácilmente; que
simboliza la herencia de la familia y la tradición (Casson, 1999; Tagiuri y Davis, 1992). En consecuencia, la preservación de la
familia de SEW implica la adopción de una inversión de la familia a largo plazo para perpetuar esta tradición a los
descendientes (Berrone et al, 2010;.. Zell- weger et al, 2011).
Al asegurar que el legado de empresa se lega a los descendientes se convierte en un importante, si no central, objetivo
para los familiares, que son susceptibles de estar interesados en la construcción de una red de relaciones a largo plazo con las
partes interesadas de la fi rma que puede proporcionar el tipo de alta longevidad lazos que estos propietarios de la familia valor
(Sharma y Sharma, 2011). Las relaciones a largo plazo con los grupos de interés internos, tales como los empleados, gerentes
o socios clave dará lugar a la acumulación de capital social y las reservas de buena voluntad (Carney,
2005). Estas relaciones pueden servir también como una forma de seguro social, la protección de los activos de la fi rma en tiempos de
crisis (Godfrey, 2005), de manera que cuando se produce el daño, las partes interesadas son más propensas a dar a la fi rma el
beneficio de la duda.
En consecuencia, la lógica de la aplicación del PSE será principalmente instrumento mental, sobre la
base de garantizar la continuidad del legado de la familia como una manera de construir y proteger este
SEWdimension familia. Por otra parte, las actividades orientadas cuidado de partes interesadas serán
dirigidos principalmente hacia las partes interesadas internas, ya que son de mayor valor para asegurar esta
“estrategia de inversión generacional.” Por ejemplo, los directores de la familia (con un marco de referencia
dinastía familiar SEW) pueden favorecer las relaciones de los empleados con el fin para evitar la reacción
social de los trabajadores no familiares cuando son nombrados miembros de la familia. Del mismo modo,
pueden desarrollar relaciones de confianza con socios y proveedores con el fin de obtener ideas para el
desarrollo de mejores productos y para ganar la aceptación del producto,
Propuesta 3: Empresas donde los directores de la familia adoptan la “renovación de los lazos familiares a fi rm través
dinástica sucesión” dimensión de SEWas el principal marco de referencia son más propensos a participar de forma proactiva
interesados internos basados en motivos instrumentales.
La identificación de los miembros de la familia con la firma y el PSE. Los estudiosos están de acuerdo en que la identidad
zational orga- afecta la forma en la fi rma interactúa y responde a las partes interesadas, ya que la identidad ayuda definen su
percepción de la realidad, lo que se presta atención a, y lo social
Noviembre 2012 1161

valores que guían su comportamiento (Albert, Ashforth, y Dutton, 2000; Ashforth y Mael, 1996; Brickson, 2005,
2007). la investigación existente sugiere que el estatus social miembro de la familia se vuelve fuertemente
ligada a la identidad de la organización, con la fi rma a menudo llevando el nombre de la familia (Tagiuri y
Davis, 1996) .Como la identidad de los miembros de la familia vincula la reputación de la familia con la
supervivencia del negocio (Anderson y Reeb, 2003) , cualquier amenaza a la reputación de la empresa
aparecerá como un peligro para la identidad individual y la existencia de la propia familia (Adams, Taschian, y
Shore, 1996; Dyer y Whetten, 2006; Kets de Vries, 1993; Zellweger, Eddleston, y Kellermanns, 2010). Así, en
los casos en que la imagen de la rm fi y la imagen de la familia son en gran medida simétrico (es decir, cuando
la dimensión identidad de la familia de SEWbecomes saliente),
En lugar de guiarse por una verdadera preocupación por los aspectos sociales, directores de la familia pueden tomar acciones
PSE con el fin de evitar tal posibilidad y “salvar la cara” ante las partes interesadas pertinentes. En resumen, las actividades de PSE se
convierten en un instrumento para conseguir y mantener el capital de reputación de la fi rma. directores de la familia pueden, por
ejemplo, participar en diferentes iniciativas sociales para la comunidad local como una manera de ganar la aprobación por parte de la
prensa y los medios de comunicación, o por el gobierno local. En general, estos esfuerzos estarán orientados hacia la externa, en
actores influyentes que tienen la relevancia más inmediata a la identidad del núcleo de la fi rma y tienen más probabilidades de generar
bene reputación bene fi (Choi y Wang, 2007; Deephouse, 1996).
Propuesta 4a: Empresas donde los directores de la familia adoptan la “identificación de miembros de la familia con la
rm fi” dimensión de SEW como el principal marco de referencia son más propensos a participar de forma proactiva
interesados externos basados en motivos instrumentales.
No obstante, las empresas de la familia fi también pueden poner en práctica un enfoque PSE en un terreno más
normativo. Cuando la familia identificación del SEW se percibe como muy destacada por todos los directores de la familia, no
se limita a considerar la fi rma como vehículo para la riqueza económica, para lo cual la reputación firme es instrumental. La fi
rma no sólo proporciona a los miembros de la familia con el empleo y la / o la seguridad fi nanciera, sino que también sirve
como un espejo que refleja su autoestima y el autoconcepto (Kepner, 1983; Westhead, Cubierta, y Howarth, 2001). Es en sí
mismo un pro- yección del núcleo de los valores de la familia celebrada internos; lo que la familia cree y significa, que a su vez
se traduce en conceptos acerca de cómo la empresa debe ser y cómo debe actuar hacia sus grupos de interés y la sociedad
en general.
Cuando esta preocupación es primordial y actúa como el principal punto de referencia para la toma de decisiones, los
directores de la familia tienen un especial interés en tener un impacto en la sociedad y ser percibidos como buenos
ciudadanos corporativos, y son bastante cautelosos acerca de la imagen que proyectan a las partes interesadas (Donnelley ,
1964; Lyman, 1991). De hecho, ambos interesados internos y externos generalmente ver el rm fi como una extensión de la
propia familia. Por otra parte, a diferencia de otros accionistas, propietarios de la familia no es probable que sean sin rostro o
anónimos ni pueden cambiar su lealtad a otras firmas. Como Berrone et al. (. 2010, p 87) argumentó, “condena pública podría
ser emocionalmente devastador para los miembros de la familia, ya que empaña el nombre de la familia.” Las actividades de
PSE son entonces una elección natural y consecuencia de la postura normativa de los directores de la familia; ellos son el “lo
que hay que hacer”, y deben ser dirigidas a los interesados internos y externos, como una manera de representar los valores
de la familia, y construir y reforzar la imagen de la familia y la reputación. Como Cennamo et al. (2009, p. 499) mantiene, “el
deseo de preservar esta capital socio-emocional puede inducir firmas con concentración de propiedad familiar a adoptar una
orientación general de los interesados como una manera de construir relaciones sólidas con las partes interesadas para
apoyar la reputación de la fi rma.”

Propuesta 4b: Empresas donde los directores de la familia adoptan la “identificación de miembros de la familia con la
rm fi” dimensión de SEW como el principal marco de referencia son más propensos a participar de forma proactiva
interesados internos y externos en base a motivos normativos.
Adjunto emocional y PSE. Muchos estudiosos ven la mezcla de factores cionales emociones únicas procedentes de
participación de la familia con los factores tradicionales de negocios, como un atributo distintivo de firmas familiares
(Tagiuri & Davis, 1992, 1996). Como Berrone et al. (2012) argumentó, la dimensión vínculo emocional de SEW explica por
qué, en ciertas circunstancias, miembros de la familia actúan fi Unsel shly uno hacia el otro. La cuestión clave es si el
altruismo se limita al círculo familiar a efectos de auto-servicio, ya que los economistas han sostenido durante mucho
tiempo (por ejemplo, Becker, 1964), o trasciende los límites de la familia para incluir un conjunto ampliado de las partes
interesadas. Brickson (2005, 2007) argumentó que firmas cuyas identidades se caracterizan por lazos emocionales, lazos
recíprocos interconectados, y las relaciones per- sonales significativas están orientadas hacia la mejora del bienestar y
maximización del bienestar para un grupo más grande que la propia organización. Cuando estos sentimientos altruistas
son dominantes y generalizada en una familia rm fi, es probable que impregnan la organización, lo que afecta el proceso
de toma de decisiones (Baron, 2008), y los límites entre la familia y la sociedad se vuelven bastante difusa. Por lo tanto,
este rasgo es probable que no sólo afectar a las relaciones entre los miembros dentro de la fi rma (Cruz et al., 2010), sino
también a filtrarse fuera de la fi rma y tienen una influencia en las relaciones con sus grupos de interés externos (Berrone
et al., 2010) . En consecuencia, la dimensión vínculo emocional de SEW también contribuiría a explicar la mayor
inclinación de firmas de la familia de participar en PSE no sólo hacia interna, pero también interesados externos.
Cuando el apego emocional se convierte en el punto de referencia dominante para los comitentes de la familia,
también esperamos que la lógica detrás de la adopción de PSE a ser impulsada principalmente por motivos
normativos, en lugar de los instrumentales. Esto es así porque la adopción de medidas de organización que tienen
un impacto negativo sobre las partes interesadas de fi rm puede sentir como dañar “uno de nosotros”, yendo en
contra de los valores fundamentales de la familia, por lo tanto, firme. Por lo tanto, interactuar proactivamente con las
partes interesadas es el “hacer lo correcto”, independientemente de fi nanciera o consecuencias individuales. Si las
emociones fi Unsel sh están en juego, temas como el bienestar de la comunidad local en el que opera la fi rma, la
gestión del medio ambiente, los derechos humanos y la pobreza entre muchos otros males sociales, pueden llegar a
ser más relevante a los directores de la familia, incluso si éstos cuestiones no tienen relación directa con las
actividades de la fi rma.
Propuesta 5: Empresas donde los directores de la familia adoptan el “vínculo emocional de miembros de la familia”
dimensión de SEW como el principal marco de referencia son más propensos a participar de forma proactiva interesados
internos y externos en base a motivos normativos.
Encuadernación lazos sociales y PSE. La última dimensión FIBRA de SEW se relaciona con el establecimiento de fuertes
lazos sociales en la familia rms fi que desarrollan el capital social. Visiblemente, el concepto de capital social está
estrechamente relacionado con SM (por ejemplo, Rowley, 1997). Meyer y Rowan (1977) argumentaron que densos lazos entre
un grupo de actores sociales facilitan la difusión de las normas y expectativas. Además, la formación de enlaces recíprocos
conduce fi rms para perseguir el bienestar de los que los rodean, incluso si no hay ganancias económicas obvias
transaccionales de hacerlo (Brickson, 2005, 2007). La evidencia empírica muestra que ment-a-formade lazos sociales de la
comunidad tiene engage- poco o incluso un efecto negativo sobre la preservación de alto rendimiento financiero o mejorar los
malos resultados (Choi y Wang, 2009; Mattingly, 2004).
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En firmas familiares, redes de parentesco basan en fuertes lazos sociales influyen en el comportamiento individual (Ouchi, 1980). Estos
fuertes lazos sociales se convierten en una parte integral de la SEW que las familias se esfuerzan por preservar en el tiempo (Berrone et al., 2012).
Podría decirse que el capital social incrustado en estos bonos permite que el firme de la familia para mejorar sus relaciones con los actores
externos, haciendo hincapié en el valor de las redes sociales (Sirmon y Hitt, 2003). miembros de la familia tienen más probabilidades de trabajar en
colaboración con ya través de grupos de personas para hacer frente a los problemas que afectan el bienestar de los individuos. Es decir, que se
acoplan con las partes interesadas internas y externas. Internamente, el desarrollo de fuertes lazos sociales basados en redes de parentesco
también dota a estos lazos con características tales como la confianza y sentimientos de cercanía y solidaridad interpersonal relacional (Cruz et al.,
2010). Estos sentimientos son susceptibles de ser extendido a otros empleados no familiares (grupos de interés internos clave), impulsando el
desarrollo de “capital social colectiva” (Coleman, 1990). La evidencia empírica demuestra que fi familia rms es poco probable que arrancar de raíz
miembros de la familia de sus posiciones (Deniz y Suárez, 2005;. Gómez-Mejía et al, 2001), más probabilidades de poner en práctica los “contratos
de cuidado” entre los empleados (. Cruz et al, 2010) , y es menos probable que recurrir a la reducción de nonfa- fi rms mily, independientemente de
las consideraciones de rendimiento (Stavrou et al., 2007). Externamente, miembros de la familia arraigado profundamente en sus comunidades y
tienden a ser actores activos sociales (fl Graa y, 2002; Lansberg, 1999). A diferencia de otras firmas que pueden colaborar con la comunidad en un
nivel básico (por ejemplo, proporcionando información o donaciones filantrópicas), fi rms familia dominadas por lazos sociales profundizan su
compromiso con la comunidad para incluir más ricas asociaciones sociales intersectoriales y la participación de la comunidad en diversos procesos
de toma de decisiones fi rm (Boehm, 2005). Por otra parte, a medida que estén más agudamente arraigados en sus comunidades, es probable que
frente a los problemas sociales, tales como los relacionados con la pobreza, la degradación del medio ambiente, y Tice injus- sociales, que a
menudo superan el alcance de sus organizaciones (Westley y Vredenburg, 1991 ). Como Lyman (1991, p. 309) señala, “los sentimientos de
responsabilidad [hacia la comunidad] pueden fortalecerse como la participación en grupos de aumentos basados en la comunidad.” Por otra parte,
a medida que estén más agudamente arraigados en sus comunidades, es probable que frente a los problemas sociales, tales como los
relacionados con la pobreza, la degradación del medio ambiente, y Tice injus- sociales, que a menudo superan el alcance de sus organizaciones
(Westley y Vredenburg, 1991 ). Como Lyman (1991, p. 309) señala, “los sentimientos de responsabilidad [hacia la comunidad] pueden fortalecerse
como la participación en grupos de aumentos basados en la comunidad.” Por otra parte, a medida que estén más agudamente arraigados en sus
comunidades, es probable que frente a los problemas sociales, tales como los relacionados con la pobreza, la degradación del medio ambiente, y
Tice injus- sociales, que a menudo superan el alcance de sus organizaciones (Westley y Vredenburg, 1991 ). Como Lyman (1991, p. 309) señala,
“los sentimientos de responsabilidad [hacia la comunidad] pueden fortalecerse como la participación en grupos de aumentos basados en la
comunidad.”
Propuesta 6: Empresas donde los directores de la familia dan una mayor prioridad a la dimensión “lazos sociales de
unión” de SEW como el principal marco de referencia son más propensos a participar de forma proactiva interesados
internos y externos en base a motivos normativos.
Discusiones y conclusiones
Implicaciones para la investigación
En este trabajo, se argumenta que quien controla la fi rma y el grado en que los valores de parte controladora logro de los
objetivos sociales explican por qué algunas firmas son más sensibles que otras a los grupos de interés y los problemas de la
presión resultante. Nuestro estudio contribuye a la literatura tradicional de los interesados al tener en cuenta el papel de la
propiedad y la sub mentira motivos no económicos para abordar los problemas de los interesados; un ángulo analítico se pasa por
alto en gran medida hasta el momento en la literatura.
Aplicando este razonamiento al contexto de firmas familiares, nuestro estudio sugiere que este tipo de empresas
se involucra activamente en las actividades de SM porque al hacerlo, mejoran y protegen sus dotaciones
socioemocionales. Estudios recientes de la familia sub puntúan nuestra opinión (Berrone et al, 2010;. tintorero y
Whetten, 2006; Sharma y Sharma, 2011; Zellweger y Nason, 2008), sugiriendo que fi familia rms son fi
significativamente diferente de otros tipos de organizaciones en lo que respecta a las cuestiones sociales. En este
sentido, nuestro trabajo contribuye a la creciente cuerpo de literatura sobre la predilección de firmas de capital familiar
para ciertas opciones estratégicas (Anderson, Mansi, y Reeb, 2003; Galve Górriz-Y

Salas-Fumas, 1996; Thomsen y Pedersen, 2000), en nuestro caso de PSE, al satisfacer la necesidad de desarrollar
modelos causales (Sharma, 2004). Al mismo tiempo, vamos más allá de la categorización “de la familia frente a no
familiar” para considerar los diferentes marcos de referencia de los directores de la familia, lo que ayuda a formular
predicciones sobre las razones por las cuales, y el tipo de actores que reciben atención. Consideramos que la lógica
detrás de la adopción de las actividades de PSE puede variar con la dimensión de SEW que se dio prioridad a la familia
en el proceso de toma de decisiones, y su motivación instrumental o normativo subyacente. Esta distinción se suma a la
literatura de negocios de la familia por lo que indica que ni SEW es un concepto monolítico, ni son directores de la familia
un grupo homogéneo.
Nuestras propuestas también sugieren que el debate en la literatura acerca de si SM firmas y basan sus
decisiones los administradores sobre los argumentos instrumentales o normativos es más compleja que una
“o / o” pregunta. Hay situaciones en las que los motivos fundamentales que explican la adopción de un
enfoque SM son normativos, mientras que en otros, las motivaciones instrumentales son más probables. E
incluso razones instrumentales no podrían considerarse necesariamente en términos económicos directos. En
el contexto particular de firmas de la familia, los directores de la familia pueden obtener otras ventajas
instrumentales bene fi tales como el control de las operaciones de la fi rma, la legitimidad, la mejora de la
imagen, o puestos de trabajo seguros. Cuando las decisiones se toman con PSE en cuenta estos elementos,
la familia tiende a favorecer a los grupos de interesados que puedan afectar directamente el control de la fi
rma y su supervivencia. Sin embargo,
Implicaciones para la familia propietaria y Práctica

En primer lugar, es importante que los directores de la familia para identificar la dimensión de SEW dominante (s)
cuando toman decisiones, y dan cuenta de los puntos de referencia en contraste potenciales de SEW entre los miembros
de la familia. Esto debería dar ideas acerca de por qué se prefieren ciertas opciones con respecto a las partes
interesadas. A nuestro entender, no hay nada malo per se favoreciendo con un grupo especí fi co o un conjunto más
amplio de interesados, siempre y cuando está claro cuál es el objetivo previsto es. Mientras que el objetivo clave de la
perspectiva instrumental es la obtención de algún beneficio para la empresa y / o de la familia (por ejemplo, la
legitimidad, la reputación, la credibilidad, mayor atractivo empleador), el principal beneficio de la perspectiva normativa
es la mejora social sustantiva, en línea con y como un reflejo de los valores fundamentales de los directores de la familia
(por ejemplo, la provisión de vivienda, mejora de la salud pública, la gestión del ecosistema, o de emergencia). En
cualquier caso, los propietarios de la familia deben darse cuenta de que los beneficios de las acciones de PSE son en
gran medida a largo plazo, en lugar de inmediato coste-beneficio mejoras. En adi- ción, pueden ser el resultado de una
relación no lineal como el impacto de las acciones del PSE sobre las actividades fi rm es muchas veces causalmente
ambigua (Cennamo et al., 2009). Este es el caso particularmente cuando se considera el efecto de entrelazado de PSE y
coser en fi rm DESEMPEÑO. De hecho, la asignación de recursos y la actividad de las decisiones dictadas por PSE
hacia diferentes puntos de referencia de SEW pueden tener impactos positivos, pero también negativos en el
rendimiento financiero de la fi rma y la creación de valor a largo plazo. Por ejemplo, las actividades de PSE motivadas
por el deseo de mejorar y proteger la imagen de la familia y los lazos / o sociales con las partes interesadas (internas y
externas) puede reforzar la reputación de la fi rma y el capital social en el tiempo, ayudando a la fi rma a mantener su
competitividad en contextos donde estos dos recursos son críticos para success.Yet algunas de estas acciones PSE (por
ejemplo, las de mantener el control y la influencia sobre la fi rma, o para garantizar la dinastía de la familia) también
podría enmascarar las actividades de captación de rentas puras.
Noviembre 2012 1165

valor en el largo plazo, y luego podría afectar negativamente al rendimiento firme (Acquaah, 2011; Anderson y Reeb,
2003;. Cennamo et al). Esto plantea disyuntivas complejas y críticas para los directores de la familia sobre (1) la forma de
equilibrar los objetivos financieros y no financieros, en particular cuando están relacionadas entre sí; y (2) la forma de
priorizar entre corto vs largo plazo beneficios.
En segundo lugar, los propietarios de la familia deben reconocer que, cada vez más, se espera que
firmas para ampliar su concepto de grupos de interés. Un enfoque inicial en la comunidad de una fi rma
financiera, los empleados, y los reguladores se ha ampliado para incluir una amplia gama de soportes stake-
que afectan o son afectados por el firme (Freeman, 1984). Por otra parte, los gerentes se ha animado a
“fan-out” para incluir un mayor número de partes interesadas en sus procesos (Hart y Sharma, 2004) y para ir
más allá de la gestión de relaciones diádicas a La comprensión de la estructura de las redes de partes
interesadas (Rowley, 1997). Estas tendencias aumentan la complejidad estratégica como gerentes a decidir
con quien participar, cómo y con qué resultado posible. Esta escalada de la complejidad debe ser reconocido
y abrazado a manejarlo correctamente. Estas tendencias también tienen implicaciones directas para el nivel
de participación de firmas,
Interactuar proactivamente con las partes interesadas permite a la organización identificar y abordar sus preocupaciones, la
reducción de los callejones sin salida que puede resultar frommisunderstandings.Yet un enfoque múltiple SM no está exenta de
riesgos. En situaciones con diferentes intereses contradictorios con fl, procesos complejos y tensos son propensos a ocurrir,
resultando en decisiones desproporcionadas, sesgadas, o desleales, lo que puede resultar en reacción social. Idealmente, los
gerentes deben fomentar las relaciones fi ciales mutuamente bene en el que los intereses de las partes interesadas están totalmente
alineados con los de la fi rma.
Direcciones para futuras investigaciones y Limitaciones

Esta línea de investigación ofrece varias oportunidades para los investigadores. Un camino sencillo que
podría seguirse en el futuro es la validación empírica de nuestros argumentos teóricos. Esto representa una
oportunidad y un desafío para los estudiosos, como la medición de motivos subyacentes de la adopción del
PSE puede ser desalentador. Por otra parte, la validación empírica del constructo SEW representa un enorme
reto en sí mismo, ya que nunca se ha probado directamente (Berrone et al, 2012;. Gómez-Mejía et al., 2011).
Si bien hay amplias razones para suponer que la familia de SEW se mejora a medida que aumenta la
propiedad de la familia (Berrone et al, 2010;. Gómez-Mejía et al, 2007, 2010, 2011;. Miller et al, 2012;. Zell-
weger et al ., 2011), se considera un “enfoque reduccionista, incapaces de captar todo el espectro de la
costura” (Berrone et al., 2012, p. 26). Además,
Con la construcción de las dimensiones individuales de SEW considerar explícitamente los diferentes marcos de referencia
de los directores de la familia, nuestro estudio representa un primer paso en esta dirección, pero aún queda mucho por hacer. Por
ejemplo, hemos analizado el efecto de cada dimensión de SEW en la lógica detrás de la adopción de las actividades de PSE de
forma individual, pero las investigaciones futuras deben abordar si tienen un aditivo, conjuntiva o disyuntiva efecto. Algunos de los
puntos de referencia individuales pueden superponerse y dar lugar a una mezcla de motivos instrumentales frente a la familia
normativos para la consecución del PSE, que a su vez puede implicar la existencia de compensaciones importantes al tomar
decisiones. Además, la prominencia de los diferentes puntos de referencia pueden cambiar con el tiempo, así que hay una
necesidad de incluir el horizonte de tiempo en

la formulación de decisiones. El stock de SEW en un punto especí fi co en el tiempo no es algo dado, sino el resultado de las actividades (PSE)
para construir y preservar la misma. Las investigaciones futuras deberían incorporar este proceso dinámico.
Por último, otra área interesante para la investigación futura es analizar el grado en que los vínculos entre SEW y
PSE son moderadas por condiciones mentales individuales, organizacionales y ambientales. Por ejemplo, puede ser
interesante ver cómo la familia fi rms dan prioridad a los interesados cuando los recursos son escasos. Partimos de que en
tal caso, cualquier actividad PSE principalmente llevarse a cabo sobre una base instrumental y restringirse a grupos de
interés internos. Sin embargo, incluso entre los grupos de interés internos, puede haber algo de heterogeneidad en las
actividades del PSE rm fi, por lo que los grupos de interés que son más instrumental para preservar o mejorar SEW en un
momento dado serán los que reciben prioridad. Además, el grado en que los motivos normativos domina será contingente
sobre el grado en que se encuentran: (1) visto como una respuesta legítima a la industria o normas institucionales; (2) una
estrategia de diferenciación utilizado por la fi rma de ganar clientes o aumentar su capital de reputación; o (3) un núcleo
que llevó a cabo internamente valor de los directores de la familia de fi rm.
En resumen, nuestro estudio mueve un paso más hacia la más realista y menos “estereotipos” interpretaciones escrito
de SM y de la familia fi rms, pero podría capturar sólo una parte de la complejidad de la relación entre SEW y PSE. Por
ejemplo, no teorizar sobre los distintos tipos de respuestas que fi familia rms proporcionan a las partes interesadas, o los
grupos mercantiles de las partes interesadas (más allá de la amplia vs. categorización externa interna) que son más
propensos a ser contratados de acuerdo con las diferentes dimensiones, individual de SEW en juego en un contexto dado.
En relación con esto, los comportamientos de compromiso de las partes interesadas se pueden pedir a lo largo de un
continuo que va de menos a más involucrados (por ejemplo, Alberic y van Lierop, 2006; Austin, 2000; Hardy y Phillips, 1998;
Morsing y Schultz, 2006), pero que no han considerado tales diferencia. Estas cuestiones se dejan para futuras
investigaciones.
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Carmelo Cennamo es Profesor Adjunto de Estrategia y el espíritu empresarial en el Departamento de Manage- ment y Tecnología de la
Universidad Bocconi de Milán, Italia.
Pascual Berrone es Profesor Asistente de Dirección Estratégica en el Departamento de Gestión Estratégica, IESE, Universidad de
Navarra, Madrid, España.
Cristina Cruz es un profesor de Empresa en el Instituto de Empresa, Madrid, España.
Luis R. Gómez-Mejía es profesora de la Cátedra Benton Cocanougher en Negocios del Departamento tienen una gestión, Mays Business School,
Universidad de Texas A & M University, College Station, TX, EE.UU..
Este artículo es el resultado de las contribuciones iguales por los autores en términos de ideas, de entrada, el esfuerzo y coopera- ción.
agudos comentarios proporcionados por Mike Russo en versiones anteriores del manuscrito se agradece.
Estamos en deuda con el Ministerio de Ciencia e Innovación (ECO2009-10891, ECO2009-08446 y ECO2010-09370-E) y la Generalitat de
Catalunya (2009 SGR 919) Español para proporcionar apoyo financiero.
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Sorprendentemente, ni la normativa ni el enfoque instrumental discutido previa- mente ha considerado

PSE coser y familiares de las empresas

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Estos argumentos llevan a nuestra propuesta general:

SEW Dimensiones y PSE

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Direcciones para futuras investigaciones y Limitaciones

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Cristina Cruz es un profesor de Empresa en el Instituto de Empresa, Madrid, España.

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