ESTRATEGIA EMPRESARIAL

3. ANALISIS Y FORMULACION ESTRATEGICA

La formulacion de la estrategia se basa en el analisis de la mision, vision,

valores y principios eticos de la organizacion por parte de la alta direccion.

Tal y como ya hemos visto, la mision es aquella declaracion mediante la cual se

describe el proposito o la razon de ser de la organizacion, mientras que la vision
se refiere a aquello que la organizacion quiere alcanzar a largo plazo, esto es,
aquello en que la empresa quiere convertirse. Por su parte, los valores y los
principios eticos conforman la base sobre la que se asienta la cultura de la
organizacion.

Asi, formular una estrategia no implica solo establecer las metas y los objetivos
que queremos lograr, sino que debemos tener en cuenta otros factores, ya que
aquello que queremos lograr debe estar en sintoma con aquello que somos y
aquello que representamos. Asi, si nos hemos posicionado como una marca
exclusiva, que solo vende en tiendas propias, nuestra meta nunca podra ser
lograr estar en los lineales de los principales supermercados, ya que ello
implicana ir en contra de nuestra cultura y nuestros valores.

De este modo, la formulacion de la estrategia se refiere a las diferentes opciones

o alternativas estrategicas de que dispone la empresa con el fin de generar una
respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas en el analisis
estrategico.

3.1 ANALISIS ESTRATEGICO

El analisis estrategico es un elemento fundamental de la direccion estrategica

que trata de comprender la posicion estrategica de la organizacion en funcion de
su entorno externo, sus recursos y competencias internas y las expectativas e
influencias de los stakeholders.

El proposito del analisis trata, por tanto, de determinar las caractensticas del
entorno al que se enfrenta la empresa, asi como sus propias capacidades y
habilidades, que afectan directamente a la determinacion de las diferentes
alternativas estrategicas.
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Las decisiones estrategicas a seguir por la empresa han de estar fundamentadas
en un analisis interno de la empresa y de su entorno, ya que, para que una
estrategia tenga exito, debe buscarse un equilibrio entre el entorno, los recursos
organizativos y los valores de la empresa.

De este modo, y a la hora de realizar este analisis para determinar los elementos
que deberemos considerar en la estrategia, deberemos tener en cuenta los
siguientes aspectos:

- Fuerzas en contienda.
- Riesgo de competencia.
- Formulacion de la estrategia.
- Proveedores y compradores poderosos.
- La ventaja competitiva.

Pasemos a conocer brevemente cada uno de estos elementos con el fin de

conocer sus principales particularidades y aquello que debemos considerar en
nuestro analisis estrategico.

Fuerzas en contienda

Las fuerzas mas competitivas determinan las utilidades de una industria y, por
tanto, son de gran importancia en la formulacion de estrategias. Por ejemplo,
hasta una empresa con una posicion fuerte en una industria sin riesgos de que
ingresen otros participantes potenciales obtendra rendimientos bajos si se ve
enfrentada con un producto sustitutivo superior o de menor coste. En una
situacion similar, adaptarse o adecuarse al producto sustituto se convierte en la
principal prioridad estrategica.

Algunas caractensticas son cnticas para la fuerza de cada factor competitivo.

Riesgo de competencia

El grado de seriedad del riesgo de competencia depende de las barreras

presentes y de la reaccion de los competidores existentes que el nuevo
participante puede esperar.
Si las barreras contra la competencia son altas y un re den llegado puede esperar
una aguda reaccion de los competidores atrincherados, es obvio que no
presentara un riesgo importante de entrada. Los nuevos participantes en una
industria aportan nuevas capacidades, el deseo de obtener participacion en el
mercado y, a menudo, recursos sustanciales.

Existen seis ongenes principales de barreras contra la competencia. Estos son:

- Economics de escala: a modo de definicion, las economias de

escala se dan cuando una empresa produce a gran escala, permitiendo
ello que se puedan reducir los costes de produccion, asi como el precio
final del producto. En otras palabras, se trata de producir mas a un coste
inferior. Dichas economias de escala son conocidas tambien con el
nombre de rendimientos crecientes, que implican que la produccion sea
mas eficiente cuando mayor es la escala. Esto es, implican que cuando
se duplican los factores de produccion, dicha produccion aumenta mas
del doble. Estas economias evitan la competencia, obligando al
aspirante, ya sea a competir a gran escala, o bien a aceptar una
desventaja en costes. Las economias de escala pueden actuar tambien
como un obstaculo para la distribucion, la utilizacion de la fuerza de
ventas, el financiamiento y casi cualquier otra parte de una empresa
- Diferenciacion del producto: la identificacion de la marca crea una
barrera al obligar a los nuevos participantes a gastar mucho para superar
la lealtad de los clientes. La publicidad, el servicio al cliente, ser el
primero en la industria, y las diferencias de productos estan entre los
factores que promueven la identificacion de la marca.
- Requerimientos de capital: la necesidad de invertir una importante
cantidad de recursos financieros para poder competir crea una barrera
de entrada, en particular si el capital se necesita para gastos en
publicidad directa o menudeo y distribucion que no se recuperaran. El
capital es necesario no solo para instalaciones fijas sino tambien para
credito a clientes, inventarios y para absorber perdidas por inicio de
operaciones.
 - Desventaja en costes independientemente del tamano: las empresas
atrincheradas, que no disponen de competidores potenciales, pueden
tener ventajas en costes, sin importar cual sea su tamano y sus
economias de escala factibles.
- Acceso a los canales de distribucion: una nueva empresa debe
asegurarse tener acceso a los diferentes canales de distribucion,
desplazando, en algunos casos a otros productos mediante la reduccion
del precio, promociones, etc. Sobre ello, cuanto mas limitados sean los
canales de mayoreo o menudeo y mientras mas amarrados los tengan los
competidores existentes, obviamente sera mas dificil competir en la
industria.
- Polftica gubernamental: el gobierno es capaz de limitar o incluso
evitar la competencia en industrias con controles como requerimientos
de licencias y acceso limitado a la materia prima. El gobierno tambien
puede desempenar un papel indirecto al establecer barreras contra la
competencia con medidas de control como normas para la
contaminacion de agua y aire y reglamentos de seguridad.

Formulacion de la estrategia

Una vez que el estratega corporativo haya evaluado las fuerzas que afectan a la
competencia en su industria y sus causas fundamentales, podra identificar los
puntos fuertes y debiles para poder formular una estrategia.

La estrategia puede considerarse como la acumulacion de defensas contra las

fuerzas competitivas o bien como la determinacion de posiciones en la industria
donde las fuerzas sean mas debiles. El conocimiento de la capacidad de la
empresa y de las causas de las fuerzas competitivas destacara las areas en las
que la empresa puede enfrentarse con la competencia y las que debe evitar.

En relacion a la formulacion de la estrategia, hablaremos sobre ello en la

segunda parte de este tema.
Proveedores y compradores poderosos

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacion con los participantes en

una industria aumentando los precios, o bien reduciendo la calidad de los bienes
y servicios adquiridos.

El poder de cada proveedor o grupo comprador importante depende de varias

caractensticas de la situacion de su mercado y de la importancia relativa de sus
ventas o compras a la industria comparadas con sus negocios a nivel global.

La ventaja competitiva

Las empresas alcanzan el triunfo con relacion a sus competidores, si cuentan con
una ventaja sostenible. Hay dos tipos fundamentals de ventaja competitiva; el
corte inferior y la diferenciacion.

- Corte inferior: capacidad de una empresa para disenar, fabricar y

comercializar un articulo comparable mas eficiente que sus competidores,
a un precio igual o parecido al que estos ofrecen.
- Diferenciacion: capacidad de brindar al comprador un valor superior
y singular en terminos de calidad, con servicios especiales y servicio
posventa. La diferenciacion permite que una empresa tenga un precio
superior, lo que le da una rentabilidad superior.

Asi, se pueden tener cortes inferiores y una clara diferenciacion en relacion a la

competencia. Cualquier estrategia debe prestar atencion a estos dos tipos de
ventaja para alcanzar la superioridad.

En lo que se refiere al desarrollo de la ventaja competitiva, diferentes industrias

ofrecen distintas oportunidades competitivas y, en consecuencia, las estrategias
exitosas vanan de una industria a otra. La identificacion de las estrategias que
conducen a una industria a las ventajas competitivas incluye tres grandes pasos:

- La definicion de la industria: implica definir los limites de la

industria, aprender las reglas del juego e identificar a los otros jugadores.
 - La identificacion de las posibles acciones o movimientos competitivos:
los movimientos competitivos explotan las posibles fuentes de ventajas
competitivas en la industria. Su grado de efectividad evoluciona con el
ciclo de vida de la industria y es influenciada por los movimientos de los
otros competidores.
- La seleccion entre estrategias genericas: el exito de las estrategias
depende de la secuencia de los movimientos competitivos. Existen solo
unas cuantas secuencias exitosas que corresponden a las distintas
situaciones de la industria.

3.2 FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

Una vez analizada la situacion, procederemos a la formulacion de la estrategia,

cuyas actividades principales son la percepcion de las oportunidades y las
amenazas en el entorno en el que se desarrolla la compania, asi como la
atribucion de una estimacion de riesgo a cada una de las opciones.

No obstante, y antes de inclinarse por la eleccion de una u otra estrategia, se

deben valorar las fortalezas y las debilidades de la compania, junto con los
recursos disponibles y el alcance de esta. De este modo, sera preciso determinar
su capacidad real y potencial para tomar ventaja de las necesidades percibidas en
el mercado, asi como su capacidad para hacer frente a los riesgos inherentes. La
opcion que resulte de conjuntar la oportunidad y la fortaleza en un nivel de
riesgo constituye lo que podemos denominar estrategia economica.

La formulacion estrategica esta constituida por cinco pasos fundamentales:

- Identificacion de la mision, objetivos y estrategias actuales de la

organizacion.
- Analisis del entorno. El objetivo de este analisis es determinar que
factores o condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su
actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un
peligro para ella. En definitiva, se trata de identificar las oportunidades y
amenazas que presenta el entorno de la empresa.
- Analisis interno. Con este analisis pretendemos determinar que
recursos y capacidades, tanto actuales como potenciales, tiene la
empresa. Estos
 constituyen los puntos fuertes y debiles de la empresa respecto a sus
competidores.
- Revision de la mision y objetivos de la organizacion. Se trata de
determinar si tanto la mision como los objetivos preestablecidos son
susceptibles de ser alcanzados en funcion de los analisis de las dos fases
anteriores. De no ser asi, la finalidad de esta fase debe ser la
modificacion de la mision u objetivos adaptandolos a las nuevas
condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad.
- Formulacion de la estrategia. Se seleccionara la estrategia
adecuada para la consecucion de los objetivos en funcion de la cartera de
negocios de la empresa.

Una vez hayamos formulado la estrategia, se debera proceder a su implantacion

y puesta en marcha, que debe resultar eficaz y debe contribuir al logro de los
objetivos planteados por la empresa.

Es importante remarcar que una mala implantacion puede hacer que una
adecuada decision estrategica se vuelva ineficaz, por lo que resulta importante
examinar el proceso de implantacion para valorar las ventajas de las opciones
estrategicas al alcance de la organizacion. La implantacion de la estrategia
comprende una serie de actividades de naturaleza administrativa. Determinado
el proposito, es posible movilizar los recursos de la compania con el fin de
lograr su realizacion. Una estructura organizacional apropiada para el
desempeno eficiente ha de traducirse en sistemas efectivos de informacion y
relaciones que permitan la coordinacion de las actividades subsecuentes.
3.3 ESTRATEGIAS GENERICAS

Vistas estas consideraciones en relacion a los elementos que se deben considerar

en todo analisis y formulacion estrategica, vamos a estudiar ahora las estrategias
de caracter generico, enfocadas a traves de tres autores; Michael Porter,
Bowman y Henry Mintzberg.

3.3.1 Michael Porter

Las estrategias genericas de Michael Porter son un conjunto de estrategias

competitivas, por lo que buscan el desarrollo general de una empresa, cuyo
objetivo es superar a los rivales en la industria.

Segun Porter, existen 3 estrategias genericas para las empresas: liderazgo en

costes, diferenciacion y enfoque.

Pasemos a conocerlas:

■ Liderazgo en costes

La estrategia de liderazgo en costes consiste en la venta de productos al precio

unitario mas bajo disponible en el mercado a traves de una reduccion en los
costes de produccion. Esta estrategia podna implicar ofrecer productos
otorgando la mejor relacion calidad-precio, como ofrecer productos de igual o
mejor calidad que los de la competencia, pero a un menor precio, o simplemente
ofrecer productos al menor precio disponible.

A traves de la aplicacion de esta estrategia se busca principalmente obtener una

mayor participacion en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo
llegar al punto de sacar del mercado a los competidores que no puedan hacerle
frente.

Algunas formas de reducir costes y poder aplicar esta estrategia son:

- Aprovechar las economias de escala.

- Elaborar productos de manera estandarizada.
- Producir en grandes volumenes.
 - Usar suministros eficientes de materia prima.
- Simplificar el diseno del producto.
- Aprovechar las nuevas tecnolog^as.
- Realizar controles rigurosos en costes y gastos indirectos.
- Crear una cultura de reduccion de costes en los trabajadores.
- Reducir costes en funciones tales como ventas, marketing y
publicidad.

La estrategia de liderazgo en costes resulta eficaz solo en mercados amplios, ya

que en mercados reducidos no habna muchas ganancias debido a que los
margenes de utilidades por producto al utilizar esta estrategia son generalmente
pequenos.

Asi, se recomienda este tipo de estrategia en los siguientes casos:

- Cuando el mercado esta compuesto por consumidores que son

sensibles a los precios.
- Cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciacion en el
producto.
- Cuando a los consumidores no les importan mucho las diferencias
entre una y otra marca.
- Cuando existe un gran numero de consumidores con una gran
capacidad de negociacion.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser
imitada por la competencia, provocando ello que las ganancias en el mercado
disminuyan y que el interes de los consumidores cambie hacia otras
caractensticas del producto distintas al precio.

■ Diferenciacion

La estrategia de diferenciacion consiste en producir o vender productos

considerados unicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita
diferenciarse o distinguirse de los de la competencia.

A traves de la aplicacion de esta estrategia se busca principalmente la

preferencia de los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los
precios en caso de que estos reconozcan las caracte nsticas diferenciadoras del
producto.
Algunos ejemplos de los aspectos o elementos en los que una empresa puede
establecer una estrategia de diferenciacion son:

- En el diseno del producto.

- En sus atributos o caractensticas.
- En su desempeno o rendimiento.
- En la calidad.
- En la marca.
- En brindar un buen servicio o atencion al cliente.
- En la atencion personalizada.
- En la rapidez en la entrega.
- En ofrecer servicios adicionales.

La estrategia de diferenciacion es eficaz tanto en mercados amplios como en

mercados reducidos, pero solo cuando la caractenstica o las caracte nsticas
diferenciadoras del producto son dificiles de imitar por la competencia.

Es recomendable utilizar esta estrategia en los siguientes casos:

- Cuando el mercado esta compuesto por consumidores que son poco

sensibles a los precios.
- Cuando los productos existentes no cumplen con las necesidades y
preferencias de los consumidores.
- Cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son
diversas.
- Cuando los productos existentes se diferencian poco entre si.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia

llegue a copiar rapidamente las caractensticas distintivas del producto y que los
consumidores no las valoren lo suficiente.

Un buen ejemplo de diferenciacion podna ser cuando Apple saco al mercado su

primer Iphone; un producto con un diseno completamente innovador y toda una
serie de aplicaciones espedficas para el. Al principio, ese nuevo telefono se
diferencio enormemente de los telefonos que existian hasta el momento, aunque,
con el tiempo,
otras marcas han ido sacando modelos muy similares, lo que ha provocado que
la estrategia de diferenciacion inicial haya desaparecido.

■ Enfoque

Finalmente, la estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento

espedfico del mercado, es dedr, concentrar los esfuerzos en producir o vender
productos que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado
grupo de consumidores dentro del mercado total que existe para los productos.

A traves de la aplicacion de esta estrategia se busca especializarse en un

mercado reducido pero bien definido y, por tanto, ser mas eficiente de lo que
sena atendiendo a un mercado amplio y variado.

Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:

- Concentrarse en un grupo espedfico de consumidores.

- Concentrarse en un mercado geografico en particular.
- Concentrarse en una lmea de productos.
- Cerrar una o mas divisiones para concentrarse en la que mejor
rendimiento presente.

La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados reducidos, ya que en

mercados amplios las economias de escala favorecenan a las empresas que
utilizasen una estrategia de liderazgo en costes, asi como cuando el segmento de
mercado elegido es lo suficientemente grande como para ser rentable y tiene
buen potencial de crecimiento.

Es recomendable utilizar esta estrategia en los siguientes casos:

- Cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias

espedficas.
- Cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo
segmento de mercado.
- Cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las
estrategias de liderazgo en costes o de diferenciacion.
Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia
llegue a identificar el atractivo del segmento de mercado elegido y decida
tambien dirigirse a este, que se realice una mala segmentacion y que se este
desaprovechando la oportunidad de atender a otros segmentos de mercado.

3.3.2 El reloj estrategico de Bowman

Bowman va mas alia de la formulacion de Porter y presenta lo que se conoce

como el reloj estrategico de Bowman, que contempla dos nuevas perspectivas de
analisis en la planificacion estrategica. Estas son:

- La consideracion de que el precio y el coste no son conceptos unitarios,

por lo que no es lo mismo competir en precios que en costes.
- La confirmacion de que las estrategias genericas no lo son tanto como
afirmaba Porter, admitiendose, en cierta forma, las situaciones
contingentes, lo que hace que la generalidad deba ser mas matizada.

Sobre la planificacion estrategica que hace Bowman, esta queda configurada de

la siguiente manera:
 3.El
2.1Prccio
Sin HiReloj
for idEstrateqico.
ade Bowman
(baj 4. Las
8./ Johnson
opciones
Preci vde estrategia
en
5.(alt7. 6.
bajo competitivaScholes
filiqranas o) Difcrcnciaci
Fracaso
o Difcrcnciacio
Scgmentacio
o) Fracaso
Fracaso
on nn
*Representaci6n grafica del reloj estrategico de Bowman. Extraida de:
http://dbcalidad.blogspot.com/2016/01/el-reloi-estrategico-bowman.html

Esta representacion en forma de reloj se consigue a traves de toda una serie de

rutas, trayectorias y caminos que son senalados por las agujas del reloj, que nos
indican la estrategia que debemos utilizar. En relacion a ello, podemos clasificar
las diferentes opciones estrategicas dependiendo de dos criterios:

- El alto o bajo valor anadido.

- El alto o bajo precio que los compradores perciban.

Pasemos entonces a conocer los ochos caminos o rutas que establece Bowman en
relacion a la estrategia.

- Estrategias de precios bajos (costes). La primera ruta presenta una

estrategia caracterizada por un precio bajo y un valor percibido tambien
bajo. Esta hace que la empresa se enfoque en un segmento caracterizado
por compradores que aprecian los precios bajos, dejando de lado otros
aspectos.
Como senalan Johnson y Scholes (1993), esta estrategia supone una
buena forma de introducirse en un sector nuevo para, posteriormente, dar
el salto a otra posicion competitiva mediante una nueva ruta.
Un ejemplo de empresas que siguen esta estrategia son companias aereas
como Ryanair o Easyjet, que ofrecen billetes de avion realmente
economicos como consecuencia de disminuir todos aquellos elementos
que ofrecen otras companias y que no son estrictamente necesarios para
el vuelo, como puede ser operar en un aeropuerto secundario.
- Estrategias hfbridas orientadas a la relacion calidad-precio. La segunda
ruta que propone Bowman tiene que ver con posiciones de precios bajos y
cierto valor percibido por los compradores. De este modo, la empresa
sigue manteniendo un bajo precio para sus productos con el fin de
alcanzar una posicion ventajosa, pero anade valor a dicho producto, de
modo que ello le ayude a mantener esa ventaja establecida.
Es muy importante que, para que esta estrategia tenga exito, seamos
capaces de ofrecer algo que nos diferencie de nuestros competidores.
- Estrategias de mayor valor percibido orientadas a la diferenciacion del
producto. La ruta numero tres mantiene el precio bajo, pero apuesta por la
diferenciacion. Ello implica que las empresas que sigan esta estrategia
sean percibidas como empresas que ofrecen productos baratos con un alto
valor anadido.
Un ejemplo de empresas que siguen esta estrategia son las empresas de
moda que siguen la formula fastfashion, como Zara o Mango, que ofrecen
semanalmente prendas nuevas y a la ultima a precios realmente
asequibles.
- Estrategias de diferenciacion. La ruta numero cuatro implica ofrecer
una diferenciacion de los productos o servicios que ofrecen las empresas
a sus clientes. Dicha posicion anade un precio relativamente alto a un
alto valor percibido. De este modo, se pretende ganar cuota de mercado
ofreciendo mejores productos o servicios.
- Estrategias de diferenciacion segmentada. La ruta numero cinco es
aquella que aporta un alto valor anadido a un precio alto. Este tipo de
estrategia auna diferenciacion y segmentacion, hecho que justifica que el
precio sea alto.
Estas cinco primeras rutas son consideradas positivas para la empresa. No
obstante, existen tres rutas consideradas negativas y que reciben el nombre de
estrategias destinadas al fracaso. Estas son:

- La ruta seis se basa en la asuncion de que una empresa ofrece un

producto o servicio de alto precio con algo de valor percibido por el
comprador. Se trata de una estrategia utilizada por aquellas empresas que
operan en un regimen de monopolio u oligopolio, es decir, en entornos en
los que o no existe competencia o esta es muy baja, por lo que pueden
ofrecer productos de poco valor a precios altos.
- La ruta numero siete tambien se considera negativa para las
empresas que la apliquen y operen en un mercado competitivo, ya que
son el resultado de una ineficiencia del mercado, como puede ser la falta
de capacidad para poner a disposicion de la demanda unos productos o
servicios determinados.
- La ruta ocho consiste en un valor percibido muy bajo y un precio
algo elevado.

3.3.3 Henry Mintzberg

Por su parte, Henry Mintzberg presenta las familias de estrategias mas

representativas de las organizaciones en general y las divide en los siguientes
cinco grupos:

■ Ubicacion del negocio medular

Se puede concebir la existencia de un negocio en conexion con una red de

industrias que, mediante la compra y venta de materias primas entre unos y
otros, producen varios articulos terminados. Las estrategias de ubicacion del
negocio medular pueden describirse en relacion a la etapa en la que se encuentra
el negocio en la red de industria y en la industria espedfica.

Las empresas han sido clasificadas tradicionalmente en tres grandes grupos:

- Primaria (materias primas, extraccion, conversion).

- Secundaria (manufactura).
- Terciaria (servicios).
Podemos distinguir entre las diferentes estrategias:

- Estrategia de los negocios corriente arriba: estos negocios funcionan cerca

de las fuentes de materias primas, por lo que el flujo productivo tiende a
ser divergente, de una materia prima a una variedad de usos de ella. Las
empresas que optan por esta estrategia tienden a ser industrias solidas en
capital y tecnologia y se inclinan mas por la obtencion de utilidades a
traves de bajos costes, que por altos margenes gananciales. Un ejemplo
de este tipo de negocios senan aquellas empresas ubicadas en el mismo
lugar del que se extraen sus materias primas, como las empresas
dedicadas a la minena o las empresas que se dedican a la tala de arboles y
posterior venta de lena.
- Estrategia de negocios entre corrientes: la organizacion se situa como en un
cuello de un reloj de arena y utiliza diversos materiales para un solo
proceso productivo, del que surge un producto que se destina a diversos
usuarios. Un ejemplo de este tipo de negocio se refiere a aquellos
fabricantes de productos concretos, como juguetes.
- Estrategia de negocios corriente abajo: se caracteriza por una gran variedad
de materiales que convergen en un estrecho embudo. Un ejemplo senan
las grandes tiendas departamentales.

■ Diferenciacion del negocio medular

Una vez localizado el negocio medular, tenemos que ampliarlo para poder hacer
un analisis de las caractensticas de la organizacion con el objetivo de lograr la
ventaja competitiva y poder permanecer en el mercado.

Las estrategias propias de esta diferenciacion son:

- Estrategia de diferenciacion de precios: se aplica de cualquier manera a cada

producto que no sea diferenciado, ofreciendo un coste mas reducido que
el de la competencia.
- Estrategia de diferenciacion de la imagen: realizada para aparentar
diferencia de productos, envases o de consumo.
 - Estrategia de diferenciacion de calidad: se refiere a las caractensticas
que hacen que el producto que ofrecemos sea mejor que el de la
competencia en terminos de calidad.
- Estrategia de diferenciacion del diseno: poder ofrecer algo novedoso
que rompa con el diseno dominante.
- Estrategia de no diferenciacion: cuando no se pretende o no se tiene
la capacidad para diferenciar.

■ Elaboration de los negocios medulares

Las estrategias de naturaleza generica que existen para elaborar un negocio son
varias. Pueden desarrollar oferta de productos dentro del negocio ya establecido,
o desarrollar su mercado via nuevos segmentos, nuevos canales, o nuevas areas
geograficas, o simplemente pueden promover su producto con mayor rigor en el
mismo mercado.

En este caso, contamos con las siguientes estrategias para la elaboracion de

negocios medulares:

- Estrategia de penetracion: el objetivo es introducirse en el mercado

a partir de un incremento de la participation.
- Estrategias de desarrollo del mercado: hacen referencia a la
ampliation de segmentos del mercado.
- Estrategias de expansion geografica: implican llevar los productos a
nuevas areas geograficas.
- Estrategias de desarrollo de productos: necesidad de distinguir entre
estrategias de ampliacion de productos, de prolifera tion de lmeas de
productos y de rationalization de una lmea de productos.

■ Ampliacion de los negocios medulares

El objetivo es llevar a las empresas mas alla de sus negocios medulares. Para
ello, podemos hacer uso de las siguientes estrategias de ampliacion de negocios
medulares:
 - Estrategia de cadena de integracion (corriente arriba o abajo): supone
la union, ya sea con proveedores o con compradores, en la misma cadena
operativa o actividad comercial.
- Estrategia de diversificacion: hace referencia al acceso de un negocio
existente pero no a la misma cadena de operaciones.
- Estrategias de entrada y de control: la cadena de integracion o
diversificacion puede lograrse mediante un desarrollo interno o la
adquisicion. Una empresa puede acceder a un negocio nuevo, ya sea
desarrollandolo o comprandolo a otra empresa que ya se encuentra en la
industria.
- Estrategias combinadas de integracidn-diversificacidn: combinan la
cadena de integracion con la diversificacion de los negocios y pueden
provocar el establecimiento de negocios nuevos.
- Estrategias de retirada: cuando las empresas suspenden los negocios
que habian emprendido.

■ Reconsideracion de los negocios medulares

Cuando un negocio ha sido ya identificado, distinguido, elaborado y ampliado,

por lo general surge la necesidad no solo de consolidarlo, sino tambien de
redefinirlo y reconfigurarlo o bien reconsiderarlo. Ello lo lograremos a traves
de:

- Estrategias de reconsideracion: tanto para redefinir el negocio como

para recombinar el negocio, asi como para realizar una reubicacion
medular.

3.4 ESTRATEGIA CORPORATIVA

La estrategia corporativa se ocupa de tres aspectos clave que enfrenta la

corporacion en general. Estos son:

- La orientacion general de la empresa hacia el crecimiento, la

estabilidad o la reduccion. ^ Estrategia direccional.
- Las industrias o mercados en los que compite la empresa por
medio de sus productos y unidades de negocio. -> Estrategia de cartera.
 - La manera en que la administracion coordina las actividades,
transfiere los recursos entre las lmeas de productos y cultiva las
capacidades de las unidades de negocio. -> Estrategia de sombrilla,
parenting.

La estrategia corporativa establece principalmente la direccion de una empresa

en general y la administracion de su cartera de negocios o productos. Esto es
valido tanto para una empresa pequena como para una corporacion multinacional
grande.

La estrategia corporativa se ocupa de administrar diversas lmeas de productos y

unidades de negocio para obtener un valor maximo. La estrategia corporativa
incluye decisiones sobre el flujo de recursos financieros y de otro tipo hacia y
desde las lmeas de productos y unidades de negocio de una empresa.

3.5 COMO RELACIONAR LAS OPORTUNIDADES CON RECURSOS

La determinacion de la estrategia adecuada se inicia con la identificacion de las

oportunidades y los riesgos en su medio ambiente. Los elementos a identificar
en esta fase son:

- Margen de opciones estrategicas.

- Reduccion de este margen ocasionado por el reconocimiento de las
restricciones impuestas por la capacidad corporativa.
- Determinacion de una o mas acciones en niveles adaptables de
riesgo.

3.5.1 La naturaleza del medio ambiente de la companfa

El medio ambiente en el que se desarrolla una organizacion, como el de

cualquiera entidad organica, es el patron o modelo de todas las decisiones e
influencias que afectan la vida y el desarrollo de la empresa.

Las influencias ambientales relevantes para la decision estrategica operan en

ella, como son las influencias tecnologicas, economicas, fisicas, sociales y
polfticas. El estratega es a menudo muy consciente, al menos intuitivamente, de
tales aspectos del medio ambiente en que se encuentra. Sin embargo, en todas
estas categonas tiene lugar el cambio en grados diversos, muy rapido en
tecnologia, mas lento en polfticas.
Los cambios en el medio ambiente precisan de un monitoreo continuo de la
definicion de la compan^a de lo que es su negocio, de lo contrario, la empresa
cometera errores y acabara por ser obsoleta.

Dado que, por definicion, la formulacion de la estrategia se emprende con el

futuro en mente, los ejecutivos que participan en el proceso de planeacion
estrategica deberan ser conscientes de todos aquellos aspectos del medio
ambiente.

De este modo, se deberan considerar los siguientes elementos:

- Tecnologfa: desde el punto de vista del estratega corporativo, los

desarrollos tecnologicos no son solo los mas rapidos, sino los de mayor
alcance para ampliar o restringir las oportunidades para una compania
establecida. Estos desarrollos incluyen los descubrimientos cientificos, el
impacto del desarrollo de productos relacionados con ellos, las mejonas
en equipos y procesos y el avance en la automatizacion y el
procesamiento de datos.
- Ecologfa: en los ultimos anos el tema relacionado con la ecologia y el
medio ambiente ha ganado mucha fuerza, y es que aunque hace un
tiempo solia ser posible dar por sentadas las caractensticas fisicas del
medio ambiente y hallarlas favorables para el desarrollo industrial, en la
actualidad, y debido al aumento de la sensibilidad hacia el impacto sobre
el medio ambiente fisico que provoca la actividad industrial, se vuelve
esencial, y a menudo un requisito legal, considerar la expansion
planificada, e incluso como la operacion continua bajo parametros
cambiantes podna afectar y afectara a las condiciones del aire, del agua,
la densidad de trafico, y, en general, a la calidad de vida de cualquier
area en la que una compania busque establecerse. En otras palabras, se
vuele prioritario el cuidado y la conservacion del entorno por parte de las
empresas, debiendo de cumplir toda una serie de requisitos legales y
normativos.
- Economfa: las empresas deben habituarse a monitorear tendencias
economicas para no verse sorprendidas por desarrollos drasticos, tales
como la internacionalizacion de la competencia, el desarrollo de los
paises del Tercer Mundo, la influencia de potencias mundiales en la
demanda y la cultura en los paises en desarrollo y la consecuente
reaccion del nacionalismo, la creciente
 importancia de las grandes corporaciones multinacionales y las
consecuencias de la hostilidad de paises anfitriones, la recurrencia de la
recesion, y la persistencia de la inflacion en todas las fases del ciclo
economico. Las consecuencias de las tendencias economicas mundiales
necesitan ser monitoreadas con mucho mayor detalle en cualquier
compania.
- Industria: a pesar que el medio ambiente industrial es aquel del cual los
estrategas de una compania creen estar mejor enterados, las
oportunidades y riesgos que se encuentran en el son a menudo
malinterpretados debido a una excesiva familiaridad y una aceptacion sin
elementos cnticos de la relativa posicion establecida de los competidores.
- Sociedad: el desarrollo social del cual se mantienen al tanto los
estrategas incluye fuerzas tan influyentes como la pugna por la igualdad
de los grupos minoritarios, la exigencia de oportunidades y el
reconocimiento por parte de las mujeres, los patrones cambiantes de
trabajo y ocio, los efectos de la urbanizacion sobre el individuo, la
familia, y el vecindario, el aumento del crimen, el declive de la moral
convencional y la cambiante composicion de la poblacion mundial.
- Polftica: las fuerzas polfticas importantes para las empresas son similares
en su extension y complejidad, las relaciones cambiantes, la relacion
entre la empresa privada y el gobierno, entre los empleados y la
administracion, el impacto de la planificacion nacional sobre la
planificacion corporativa y el surgimiento de lo que George Lodge
(1975) llama la ideologia comunitaria.

El cambio amenaza a todas las estrategias establecidas. Sabemos que una

compania prospera, en si misma un sistema viviente, se encuentra inmersa en
una variedad de interrelaciones con sistemas mas grandes que involucran
factores tecnologicos, economicos, ecologicos, sociales y politicos. Si los
desarrollos del medio ambiente destruyen y generan oportunidades de negocios,
se impone como particularidad para una planeacion inteligente poseer nociones
de instancias espedficas relevantes para una compania en particular.
3.6 EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

Vistas las estrategias y aquello que debemos tener en cuenta para su formulacion
y puesta en marcha, no debemos descuidar nunca la fase de evaluacion de las
estrategias de negocio, ya que sin este proceso, una estrategia no puede ser
formulada ni ajustada a las circunstancias cambiantes. As^ la evaluacion de
estrategias constituye un paso esencial en el proceso de direccion de una
empresa.

En dicha evaluacion, debemos tener en cuenta aspectos tales como:

- Cada estrategia de negocios es unica y original.

- La estrategia esta dedicada, como prioridad, a la seleccion de
metas y objetivos.
- Se deben establecer sistemas formales de revision de estrategias,
ya que en ocasiones se pueden generar situaciones conflictivas.

En lo que se refiere a los principios que rigen la evaluacion de estrategias, estos

son:

- Consistencia: la estrategia no debera presentar metas ni polfticas

inconsistentes entre si.
- Consonancia: la estrategia debera representar una respuesta
adaptativa al medio ambiente externo, asi como a los cambios que en el
ocurren.
- Ventaja: la estrategia debera facilitar la creacion o la preservacion
de la superioridad competitiva en el area elegida de actividades.
- Factibilidad: la estrategia no debera agotar los recursos disponibles
ni tampoco generar problemas irresolubles.

Una estrategia que no logre satisfacer uno o mas de estos criterios resultara mas
que sospechosa, pues no sera capaz de desempenar una o varias de las funciones
clave para la supervivencia de la empresa. La experiencia previa en un ambito
espedfico permitira al analista agudizar estos criterios, asi como anadir otros que
sean adecuados para resolver las complicaciones que se presenten.

La evaluacion de estrategias no constituye una tarea exclusivamente intelectual.

Los aspectos que comprende son tan importantes y estan tan asociados con la
distribucion
del poder y la autoridad como para que la formulacion y la evaluacion de
estrategias tengan lugar a solas. En efecto, rara vez se emprenden evaluaciones
de estrategias que sean expKcitas y formales. La evaluacion de la estrategia
constituye un proceso continuo, dificil de separar de los sistemas normales de
planeacion, reporte, control y recompensas.

Como proceso, la evaluacion de estrategias es el resultado de actividades y

eventos que guardan una estrecha relacion con los sistemas de control y
recompensas, asi como con sus respectivos sistemas de planeacion e informacion
a su estructura, historia y cultura particular.