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Instituto Tecnológico Superior del Oriente del

Estado de Hidalgo

Ing. Sergio Serafín Ruiz Cortines

Cadena de suministros
Octavo Semestre
IGE

“Investigacion ”

Cynthia Palacios Arce 16030677


José Gervacio Sánchez López 16030742
José Adolfo Hernández Vargas 16030641
Itzel Jaqueline Díaz Cruz 16030678

2.1 METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE CADENA DE SUMINISTRO


La optimización y la planificación estratégica a lo largo de toda la cadena de
suministro son un factor clave para el éxito de la empresa. Por ello, todas las decisiones en el
área de operaciones (producción, compras, distribución) deben de estar diseñadas en función de
la clave competitiva de la empresa (innovación, flexibilidad, calidad, servicio, costo).

2.1.2

El grado de competitividad de los negocios en la industria de logística y transporte deriva de la


óptima administración de la cadena de suministro. Desde que se adquieren los insumos hasta que
el producto final llega a manos del cliente.

Si los procedimientos y las decisiones tomadas en este rubro tienen problemas, es imposible que
para cualquier empresa alcance una posición de liderazgo.

2.2 INGENIERIA Y LOGISTICA

Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la
reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los
crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores;
los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en
torno al proceso.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con
menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero
hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se
las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda


de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo
que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con
menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero
hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se
las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda


de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.

2.3 Técnicas y estrategias de compra

Un plan estratégico a la medida de cada empresa.

El mercado impone su ley. Condiciona cambios, decisiones y proyectos en las organizaciones. Y


en una situación de incertidumbre, exige mayor nivel competitivo: las empresas optan por
reducir márgenes y el área de compras se presenta más decisiva que nunca. ¿Qué hacer? En
Fullstep, contamos con una amplia experiencia en el desarrollo de estrategias de compras
adaptadas a cada empresa.

A la hora de elaborar una estrategia de compras, tenemos en cuenta los siguientes factores:

Condiciones del mercado

Posicionamiento interno de la función Compras

Entorno organizativo del Área Compras

Control del Ciclo del Gasto


En cada caso, se definen las áreas implicadas y sus respectivas funciones
(consulte el diagrama) con el objetivo de incrementar la aportación de compras a la cuenta de
resultados de la empresa. Qué conseguimos con ello:la

Mejorar el nivel de competitividad de la compañía

Establecer una relación óptima con los usuarios y proveedores estratégicos.

Mejorar los niveles de ahorro en costes.

En definitiva, el plan estratégico de compras define los primeros pasos para transformar compras
en una fuente de servicios internos que mejore la competitividad de su empresa. Si quiere
conocer con más detalle todo lo que Fullstep puede hacer por su empresa, estamos a su
disposición.

2.3.1 Compras MRO y RM

Cuando las organizaciones logran resolver los problemas mayores o más evidentes asociados con
los inventarios, requieren poner mayor atención a otros tipos de materiales que generalmente son
descuidados, y éste es el caso de los inventarios tipo MRO. En este esfuerzo de mejora, el área
de compras tiene mucho que aportar debe de asumir sus responsabilidades integrarse al trabajo
de los equipos multifuncionales que atienden esta situación.

En un fenómeno similar al del “tail spend”, las organizaciones están volteando a los inventarios
MRO (mantenimiento, reparación y operaciones), como una oportunidad para hacer un mejor
uso del capital de trabajo sin afectar los niveles de servicio de la operación.

La efectiva administración de los inventarios tipo MRO es muy compleja, ya que


tradicionalmente se han manejado criterios subjetivos y procesos manuales basados en una mala
información histórica, lo que ha conducido a un desbalance en las existencias y un mal manejo
de la relación con los proveedores.
Bajo un principio básico de costo- beneficio, resulta mucho más económico
mantener más partes en inventario que ocasionar paros en la operación, de hecho, la amenaza
más común que escucha el planeador de inventarios y el comprador de este tipo de productos es
“si no compras lo que te pido, ocasionaron un paro en la planta”, y estas palabras “mágicas”, son
capaces de agilizar cualquier proceso dentro la organización.

Como comentamos previamente en la publicación “Tendencias en MROs”, se considera que


aproximadamente el 50% de los inventarios de MRO, no tienen movimiento en un período de 12
meses, lo que implica un más uso de los recursos financieros atados a estos.

Cualquier esfuerzo por mejorar los inventarios MRO pretende:

Mejora la disponibilidad de las partes.

Reducir el número de partes en inventario.

Reducir el gasto anual a través de la reducción de los costos.

Recortar los tiempos de entrega de partes sus nuevas y reparadas.

Estos 4 objetivos, solo pueden ser producidos por un trabajo multifuncional entre las áreas de
mantenimiento, planeación y suministros que debe estar centrado en las siguientes cinco
actividades:

Optimizar el proceso reordenamiento de materiales.

Mejorar la administración de los datos asociados con la administración de las refacciones.

Definir un mecanismo de reporte simple y consistente sobre el desempeño de la administración


de las refacciones.

Definir niveles de servicio adecuados para cada una de las partes mantenidas en el inventario.
Establecer políticas con relación a la administración los inventarios diseñadas
para estabilizar el costo asociado.

Debido a que la administración de este tipo de materiales presenta una alta incertidumbre en su
demanda, el enfoque para predecir sus requerimientos debe ser probabilístico, basado en
escenarios de riesgo, enfocados en atender los principales problemas como:

Incorrectos puntos de reorden y cantidad de reposición.

Excesos y obsoletos.

Tiempos de entrega incorrectos.

Compras de productos y cantidades inadecuadas.

Si únicamente el 5% de las partes mantener en inventario tienen uso frecuente y


aproximadamente el 2.7% de las partes representan el 80% de la inversión, es evidente que el
reto es muy grande ya que la mayor cantidad de códigos estarán en a “cola del gasto/consumo”.

El proceso de optimización de los inventarios, requiere tomar decisiones sobre algunos aspectos
claves como:

Qué parte se mantendrán físicamente en los inventarios de la organización.

Cuál es la verdadera criticidad de cada parte.

Cuál es el inventario ideal a mantener en cada uno de las partes.

Métodos adecuados para su disposición y reemplazo.

Es necesario, que el área de compras entienda las contribuciones que el área de suministro puede
hacer en este proceso, que se centran principalmente en:
Reducir los tiempos de entrega de partes compradas y reparadas para
disminuir los inventarios totales.

Desarrollar fuentes alternas de suministro para cuando sea factible y económico utilizar partes no
suministradas por el fabricante de equipo original. Revisar “7 Razones para comprar refacciones
originales”.

Implementar sistemas de suministro basados en consignación o inventario administrado por los


proveedores, que permita reducir la inversión en los inventarios garantizando la disponibilidad

Trabajar desde la evaluación de la compra de bienes de capital, en la definición de los


inventarios mínimos para mantener basados en los principios de costo total de propiedad, TCO.

Encontrar proveedores de tecnología que proporcionen soluciones para optimizar los inventarios
MRO, con un adecuado retorno de la inversión y de preferencia bajo modelos de operación tipo
SaS.

Trabajar con los proveedores para simplificar los procesos de adquisición y mantenimiento de
maestro de partes. La optimización depende de garantizar la disponibilidad de información
confiable y oportuna.

Anticipar necesidades para aplicar la información proporcionada por el “internet de las cosas”,
IoT, dentro del ciclo de requisiciones - surtido de refacciones.

Estar pendiente del desarrollo de tecnologías de impresión aditiva, impresoras 3D, como una
opción para reducir las existencias y los tiempos de disponibilidad de refacciones.

Identificar oportunidades para ajustar los tamaños de lote de las refacciones, en función de los
consumos reales y el costo de mantener en inventario.

Encontrar mercados secundarios u organizaciones, brokers, que permitan desplazar inventarios


de lento movimiento u obsoletos en la categoría de MRO.

Tengamos presente que las contribuciones del área de compras deberán estar siempre en sintonía
con las actividades realizadas por las otras áreas que influyen en la administración de las
refacciones.
2.4.1 Evaluación de la cadena de suministro

Evaluación de la cadena de suministro: ¿cómo llevarla a cabo?

En el 2018, Samsung auditó el 91% de sus proveedores totales con base en los criterios VPA
(Validated Assessment Program) de la RBA (Responsible Business Alliance). Así, Samsung
ejecuta anualmente una exhaustiva auditoría a sus proveedores como parte de su evaluación de la
cadena de suministro. Esto con la finalidad de garantizar la calidad y competitividad de todos sus
productos.

Dicha práctica de evaluación de la cadena de suministro debe ser replicada en todas las empresas
con funciones logísticas, pues no solo es labor de las grandes corporaciones. La cadena de
suministro consiste en un conjunto de operaciones empresariales que involucran actividades
como la adquisición de materia prima, su transformación en un producto terminado y su
distribución a los clientes finales. Esta se desarrolla a través de una red organizada de procesos,
capaces de responder de manera controlada y eficiente ante las demandas del mercado.

La evaluación de la cadena de suministro son todos aquellos esfuerzos destinados a monitorizar,


auditar y analizar las condiciones en las que se encuentran dichos procesos logísticos. De esta
manera, es posible detectar problemas de producción, almacenamiento, distribución, ventas,
entre otros, capaces de originar dificultades logísticas, sobrecostos e incluso pérdidas. Los
resultados de la evaluación de la cadena de suministro sirven como base para el desarrollo de
estrategias capaces de optimizar y fortalecer el desempeño de cada una de las áreas o
departamentos involucrados. Con ello se aporta soluciones integrales y se mejora la
productividad de la organización.

2.4.1 desempeño de la cadena

La función de las herramientas de medición es la de conocer el estado actual de cada una de las
actividades para comprobar la evolución de su desempeño. Su finalidad, por tanto, no es otra que
la de tomar futuras decisiones para mejorar su eficacia, de manera que se llegue a reducir gastos,
tiempos y, sobre todo, se alcance una mayor satisfacción del cliente ajustando la oferta a sus
necesidades reales y actualizadas.
Para evaluar el desarrollo y rendimiento de las operaciones de la compañía
hay diversas herramientas de KPI y sistemas gestores de bases de datos que son fundamentales.

Concretamente, para mejorar el desempeño lo primero de todo es fijarnos en el retorno sobre la


inversión (ROI). Se trata de establecer el cociente entre el resultado del sistema productivo y
logístico y entre la cantidad de recursos utilizados, estableciendo periodicidades y tiempos de
media para cada operación.

Pero, para especificar un poco más, algunos de los KPI’s en los que deberemos centrarnos (según
nuestros objetivos) son los siguientes:

De producción: Coste por hora de la mano de obra, coste de materia prima unitario, índice de
depreciación, nivel de producción, tiempo de producción por unidad o por lote de unidades…

De la gestión de compras y proveedores: Gastos de compras en relación con el volumen de


ventas brutas, número de proveedores, porcentaje de entregas de proveedor a tiempo y rechazos
de proveedor…

De gestión de inventarios: Stock de materias primas y de productos terminados, rotación del


inventario (según los costes de ventas periódicas), costes de mantenimiento de inventario, costes
de gestión…

De almacenamiento, como el nivel de abastecimiento o la tasa de precisión en la preparación de


pedidos.

De transporte y distribución: Tiempo de entregas, número de pedidos rechazados…

De entrega y servicio al cliente: En este caso debemos, por ejemplo, considerar el ciclo del
pedido del cliente, es decir, el tiempo de media que está dispuesto a esperar una vez que ha
ordenado el producto.

La importancia de un buen cuadro de mando para la medición del desempeño

Las herramientas de estos sistemas de medición se recogen en el diseño del cuadro de mando que
agrupa estructural y gráficamente los KPI y los informes pertinentes. Éste deberá ir
actualizándose constantemente para una óptima gestión de la cadena de suministro.
Condicionados por los avances en TIC, cobra una gran importancia el
Business Intelligence, es decir, los sistemas de inteligencia empresarial, por la forma de
administrar y aglomerar al conjunto de herramientas y estrategias destinadas a la gestión del Big
Data y al seguimiento de los indicadores. De esta manera, toda la organización, en cualquier
momento y lugar puede consultar la información desde todo tipo de dispositivos electrónicos.

Así se consigue, fundamentalmente:

Mejor capacidad de análisis para la medición del desempeño de la Supply Chain.

Identificar los patrones y las tendencias en cada procedimiento de la cadena que afecta al
resultado del negocio, lo que permite mayor agilidad en el proceso de toma de decisiones.

Alcanzar las decisiones estratégicas y tácticas que cumplan con los objetivos de la cadena de
suministro.

2.5 logística interna

La mayoría de las empresas -alrededor del 60% según diversos estudios- externalizan alguna
parte de su cadena de suministro. Sin embargo, menos del 5% de las compañías la subcontratan
por completo. Lo que significa que el 95% de las empresas participan de alguna forma en su
cadena de suministro. Por lo que la Logística Interna es una herramienta clave para casi todas las
empresas.

Pese a su importancia, es un término poco conocido y usado, por lo que empezaremos por darle
una definición.

Qué es la Logística Interna

Podríamos definir la Logística Interna como todos aquellos procesos de la cadena de suministro
que tienen lugar dentro de la propia empresa. Es decir, desde que la compañía recibe la
mercancía en sus instalaciones hasta que ésta sale, ya sea hacia un colaborador logístico o rumbo
a su destino final.

Fases de la Logística Interna

Podemos distinguir cuatro fases principales en este proceso.


Recepción

Toda empresa que quiera llevar a cabo una parte de su cadena de suministro debe ser capaz de
recepcionar mercancía. Además de los recursos necesarios: instalaciones, maquinaria, personal…
Debe poseer un sistema informático para gestionar la mercancía que van a recibir y llevar una
previsión de cuándo y cómo va a hacerlo.

Ubicación

La ubicación no se limita a colocar los palets en las estanterías. Puede que los materiales no
tenga que ser almacenados, sino llevados directamente a otro punto de la cadena de suministro.
Además, necesitamos estudiar la posición de cada material en el almacén para optimizar los
trayectos. Cuanta más rotación tenga un producto, más accesible ha de estar -pasillos más
próximos, colocados a menor altura, etc-.

Aumentar el valor

Aquí encontramos todos los procesos que suman valor. Por ejemplo, si al recepcionar la
mercancía hemos de hacer procesos de picking, de consolidación o cualquier otro tipo de
manipulación adicional. La gestión del stock en tiempo real es otra tarea que aumenta la valía
por encima del mero almacenamiento.

Para la manipulación de materiales también tendremos que dotarnos de equipamiento. Una zona
para llevarlos a cabo, pistolas de radiofrecuencia, picking por voz, etc.

Salida

También forma parte de la Logística Interna la responsabilidad de dar correcta salida hacia el
siguiente paso de la cadena de suministro. Por ejemplo, si entregamos la mercancía a un
proveedor logístico hemos de asegurarnos de buscar uno que pueda cumplir con nuestras
necesidades, así como de dejar registrado dicho movimiento.

También hemos de conseguir que una vez la mercancía salga de nuestras manos no perdamos el
control sobre ella. Para ello necesitaremos poder ver la trazabilidad de los envíos. Y, a ser
posible, integrar con nuestros propios sistemas.

2.5.1 devoluciones de los clientes


Dentro de la logística inversa, me centro en este caso en las devoluciones de
los clientes.

Es un hecho indiscutible que el pilar de cualquier empresa de distribución de productos son las
ventas, y por ende, el departamento comercial.

No importa cuánto ahorraremos en packaging, en transporte, la cantidad de premios obtenidos a


la campaña de marketing más innovadora, o las certificaciones ISO que la empresa acumule. Si
no hay ventas, dejamos de tener negocio.

Todo lo anterior ayuda a ampliar las ventas, son valores añadidos que nos sitúan en mejor
posición frente a nuestros competidores… pero la clave es “añadidos”, añadidos al básico
imprescindible que supone la denominada “atención comercial”.

Como clientes particulares, demandamos en todos los comercios la política implantada por los
grandes gigantes de devolución completa del dinero, en caso de no quedar satisfechos con el
artículo. No queremos vales, sino la absoluta libertad de comprar y devolver.

Y este requerimiento viaja cadena arriba dando lugar a las “devoluciones comerciales”.

Las devoluciones de mercancía

Es una práctica habitual fijar con el cliente un porcentaje de devolución de sus compras, una
táctica más para animarle a comprar sin miedo, ya que si el artículo no funciona como se
esperaba, se lo recogemos.

Pero ¿qué implica esto a nivel de costes? ¿Es consciente el departamento comercial de que estas
tácticas generan un coste que la mayoría de las veces no ha sido presupuestado?

La devolución comercial se basa en las compras realizadas a lo largo del año, y en un porcentaje
determinado bajo cuyo paraguas el cliente entiende que “todo vale”.

Esto da lugar no ya a cajas, sino a palets enteros de mercancía mezclada, muchas veces
manipulada y no siempre en buen estado. Si bien es cierto que tras la revisión de la misma no
todo se acepta y no todo se abona, el trabajo que implica tiene un sobrecoste que no se
contempla.
En este sentido, lo más importante sería fijar de antemano cuáles son las
condiciones que debe reunir la mercancía para aceptar su devolución, dando un valor a cada una
de ellas y concienciando de ello al departamento comercial repercutiendo en el cliente un coste
cuando no cumple lo acordado. Hay que intentar vender más, pero sin gastar más.

No siempre compensan esas unidades vendidas de más, sino que al contrario en muchas
ocasiones la suma del descuento comercial al sobrecoste de las devoluciones genera un neto
negativo en la unidad que no se ve, porque normalmente los números de cada departamento son
tratados de forma independiente.

Los costes de manipulación se cargan en la cuenta de logística mientras que al neto de ventas
sólo se le descuenta la devolución.

¿Qué implica una devolución?

Veamos qué implica paso a paso una devolución comercial:

Transporte:

Es simplemente un coste. Asumido por el cliente o el proveedor según se haya negociado, pero
fácilmente valorable.

Clasificar la mercancía recibida por referencias y en función de su estado:

Son horas de personal y es necesario un espacio extra donde realizar este trabajo.

¿Cómo clasificar la mercancía devuelta?

1. Apto para la venta:

Ir a Master de Dirección Logística y Cadena de Suministro

Pasaremos a ubicarla en las baldas, lo que implica un coste de personal y un coste de trabajo
administrativo.

Aunque podría parecer una entrada más con destino a su venta y parecer que en realidad esto no
es un sobrecoste, el coste en este caso es mayor dado que, mientras que en una entrada se ha
hecho un trabajo previo de coordinación con el proveedor definiendo el etiquetado externo de la
unidad de carga, las unidades por embalaje, etc con el objetivo de minimizar los movimientos y
el tiempo invertido, en este caso se trata de colocar una a una las unidades
finales de venta.

Es decir, en una entrada de proveedor recibiremos una caja con 12 uds, un movimiento de
ubicación, una anotación con la pistola de radiofrecuencia. Esas 12 uds en una devolución
pueden llegar a multiplicar ese trabajo por 12.

2. Necesita acondicionamiento:

Será necesario un reacondicionamiento por cada unidad.

Esto implica disponer del embalaje correspondiente y las etiquetas adecuadas (coste de compra
del material, coste financiero, espacio donde almacenarlo), un espacio donde manipular la
mercancía, unas horas de un operario con una formación específica para dejar la mercancía igual
que si hubiera venido de fábrica y unas actividades administrativas concretas .

Será necesario dar de alta este producto o bien en un almacén intermedio o bien como semi-
elaborado, con el fin de proceder al abono al cliente, y posteriormente, una vez acondicionado,
darlo de baja de esta situación administrativa para volver a darlo de alta como producto
terminado y proceder como en el caso anterior.

Ir a Master de Dirección Logística y Cadena de Suministro

3. Invendible – tirar:

Necesitaremos un espacio donde colocarla hasta su salida como residuo.

Hay que tener en cuenta que la gestión de residuos debe hacerse de forma correcta, solicitando la
retirada en función de su composición y con el coste correspondiente de esta gestión.

Pueden darse dos casos:

a) Que la mercancía sea abonable al cliente: tal vez cumple los requisitos aceptados pero por
otros motivos no es vendible. En este caso habrá que darla de alta para proceder al abono al
cliente, bloquearla y darla de baja cuando se tire. Será necesario un lugar donde almacenarla, un
coste financiero de mantener el stock en el almacén hasta poder tirarlo y el coste de trabajo
administrativo generado.
b) Que no sea abonable al cliente: Aquí nos encontraremos con que
soportamos el coste de gestión de residuos que en realidad correspondía al cliente ya que el
producto recibido no era vendible por su mal estado o su obsolescencia. Necesitaremos también
espacio para almacenar estos residuos hasta tirarlos definitivamente. Otra opción es volver a
enviarlos al cliente y por tanto asumir el transporte.

Nos encontramos con que el trabajo que habitualmente se realiza para disminuir los costes
logísticos (negociación con los proveedores, desarrollos para disminuir los tiempos y
movimientos, etc.) queda en parte anulado por el impacto de las devoluciones comerciales.

La cooperación entre el departamento comercial y el de logística, y la asunción por parte de


ambos como propios de los costes generados por las devoluciones, resulta imprescindible para
llegar a acuerdos con los clientes que sean beneficiosos no sólo para las ventas, sino para el
control de los costes desde una visión completa de la cadena de suministro, evitando así, que la
logística inversa se convierta en logística, pero a la inversa.

2.5.2 ALERTAS DE CALIDAD O RECALLS

Significa retirar un producto que se encuentra en plaza por algún problema legal, por
procedimientos comerciales o que genere un potencial riesgo de seguridad para el usuario.El
alcance de la acción es para las devoluciones por rechazo de los clientes, devoluciones por
motivos comerciales y devoluciones por vencimiento.

• Rechazo de los clientes: se debe a pedido completo no aceptado por el cliente en el momento de

su entrega y aún no bajado del transporte. Algunos motivos: no pedido, condiciones


diferentes,pedido repetido, etc.

• Motivos comerciales: se debe a mercadería supuestamente apta para la venta y que ha estado

en poder del cliente. Algunos motivos: el cliente no lo quiere (al pedido), tiene exceso de stock,
notiene lugar, tiene cadena de frío, etc.

• Devoluciones por vencimiento: algunos motivos son por estar vencidos, o próximos a vencer
(menor a 210 días), productos con roturas de empaque primario (frasco o
blister) o empaque secundario (caja o pack) y por mercadería no apta para la venta.Devoluciones
por Rechazo del Cliente:Logística realizará el ingreso al sistema de los siguientes datos: tipo de
solicitud, cliente,laboratorio, número de factura, número de remito, detalle y cantidad de los
ítems, lote y motivo del rechazo, salvo diferencias de cantidades y productos. Estos datos serán
los que previamente autorice el área de ventas En el caso de los rechazos de productos
refrigerados se realiza un control por parte del Operador Logístico asignado, donde se constata el
estado del indicador. Dichos datos son volcados en una planilla la cual es presentada a la
Dirección Técnica para su notificación y archivo.Si el indicador no presenta variación es
aceptado el rechazo, en el caso de que el indicador este visado se notificará al Operador
Logístico la resolución adoptada.

Devolución” confeccionada, se generará automáticamente en el sistema la novedad

al sector Comercial para la aprobación o rechazo de la misma. En caso de ser rechazada la Pre
-Devolución, el área comercial procederá a comunicarle al Cliente la novedad e ingresará el
rechazo del sistema para información del área logística. A su vez esta área procederá al reenvío
de la mercadería junto con la documentación original.En el caso de los redespachos de cadena de
frío la dirección técnica autoriza el nuevo envío al cliente, adjuntando dicha liberación a la
documentación existente.En caso de aprobarse o de cumplirse el plazo de 96 horas,
automáticamente el sistema se encuentra disponible para que el área de finanzas confecciona la
nota de crédito correspondiente sin que medie otra autorización.Cuando se hubiera aprobado la
devolución la mercadería aceptada ingresará a stock disponible.El área logística realizará los
movimientos de stocks necesarios para regularizar stocks físico y contable.

2.5.3 SERVICIO A PARTES

Los retornos siempre formarán parte del negocio; sin embargo, asegúrese de no limitarlos a
representar un costo para el negocio. Un buen proceso de logística inversa puede dar gran valor a
sus resultados financieros. Administre y reintegre de mejor manera sus materiales retornados con
el fin de obtener mejores prácticas, reducción de desperdicios y constantes beneficios con los
productos que tiene en existencia.
No permita que sus artículos permanezcan en los vehículos de los técnicos; dé
mantenimiento, repare y devuelva a su inventario sus productos con la mayor rapidez posible.

Los consumidores y usuarios finales valoran las compañías que trabajan por ellos, y la
implementación de un sistema de retornos sin contratiempos ayuda a que estos se beneficien al
mismo tiempo que usted mejora su rendimiento. La logística inversa puede facilitar el proceso de
retornos para sus clientes, y así mismo ayudarle a usted a reemplazar o reembolsar las compras
con rapidez. Nuestro amplio portafolio de servicios pos-venta también puede ayudarle a reducir
el tiempo de inactividad durante las reparaciones de sus clientes.

2.5.4 RECICLAJE

Todas las empresas, para alcanzar beneficios, necesitan clientes leales y satisfechos, y en función
de tal objetivo establecen un tipo u otro de relaciones. Para ser capaz de satisfacer a un cliente
hay que tener en cuenta aquellos elementos que generan valor en ellos.

Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa, no podrá existir
un desarrollo comercial sostenible ya que, en gran medida, el éxito financiero proviene del
aumento de las ventas, y éstas, a su vez, dependen de las preferencias, necesidades e intereses de
los clientes.

En logística, el servicio al cliente supone que se cumplan una serie de requisitos:

Confianza

En un proceso en el que intervienen muchas personas y organizaciones, el cliente necesita creer y


confiar en los resultados. En este aspecto es de vital importancia dar a conocer los nexos que
conforman la totalidad de la cadena de distribución, a fin de poder exigir responsabilidades.

Flexibilidad

Un sistema logístico rígido no permite atender a las variaciones de la demanda (estacionalidad,


incremento de volumen, etc.). Es por ello que las organizaciones empresariales toman conciencia
de la importancia que este requisito tiene en la eficiencia global.

Calidad
Resulta imprescindible cumplir el requisito de homogeneidad, es decir, unidad
de acción. Es necesario no descuidar ninguna de las etapas del proceso, ni dar prioridad a unas en
detrimento de las otras.

Certeza

El cliente necesita saber que la mercancía llegará a su destino, aunque no siempre llegue en el
tiempo previsto, por lo que es necesario poner a su disposición mecanismos de información.

Exigencia

Es necesario no acomodarse en la forma de hacer las cosas y establecer objetivos de mejora


permanente, como por ejemplo, mejorar los costes, la relación con los proveedores, el transporte
y la administración del negocio.

El servicio al cliente implica además

*La existencia de una organización logística formal conocida.

*La orientación al cliente.

*La externalización de actividades.

*La presencia de estrategias coordinadas entre empresas que faciliten las transacciones.

*Manejo de sistemas de información, que permita decidir con rapidez.

Por otra parte, el servicio al cliente implica el análisis y revisión de los procesos internos del
negocio, que se pueden clasificar en tres tipos.

● Procesos de innovación: productos nuevos, patentados, etc.


● Procesos de operaciones: análisis de calidad y reingeniería, costes, tiempos, etc.
● Procesos posventa: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, etc

Reciclaje

La sostenibilidad de las organizaciones socio económicas en un nivel agregado depende


fundamentalmente de tres dimensiones:

Gestión de la Cadena de Suministros Sostenible (GCSS)


Como la gestión de materiales, información y flujos de capital así como la
cooperación entre las compañías a lo largo de la cadena, teniendo en cuenta las metas de las tres
dimensiones del desarrollo sostenible, ecológicas, económicas y sociales, derivadas de los
requerimientos de los consumidores y los grupos de interés.

Conclusión :

La cadena de suministros es una herramienta de suma importancia por lo cual hay que saber todo
el procedimiento que se debe cumplir y que puntos abarcar para su correcto funcionamiento
partiendo de la implementación y análisis para posteriormente realizar con eficiencia cada fase
de los procesos y aun si existe un fallo dentro de la cadena que suministra se realice una correcta
logística inversa tomando en cuenta todos lo costos extra que esto implica para poder regular y
tener un punto de equilibrio que sea benéfico para nuestra empresa.

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