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Estado de Hidalgo
Cadena de suministros
Octavo Semestre
IGE
“Investigacion ”
2.1.2
Si los procedimientos y las decisiones tomadas en este rubro tienen problemas, es imposible que
para cualquier empresa alcance una posición de liderazgo.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la
reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los
crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores;
los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en
torno al proceso.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con
menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero
hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se
las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con
menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero
hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se
las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
A la hora de elaborar una estrategia de compras, tenemos en cuenta los siguientes factores:
En definitiva, el plan estratégico de compras define los primeros pasos para transformar compras
en una fuente de servicios internos que mejore la competitividad de su empresa. Si quiere
conocer con más detalle todo lo que Fullstep puede hacer por su empresa, estamos a su
disposición.
Cuando las organizaciones logran resolver los problemas mayores o más evidentes asociados con
los inventarios, requieren poner mayor atención a otros tipos de materiales que generalmente son
descuidados, y éste es el caso de los inventarios tipo MRO. En este esfuerzo de mejora, el área
de compras tiene mucho que aportar debe de asumir sus responsabilidades integrarse al trabajo
de los equipos multifuncionales que atienden esta situación.
En un fenómeno similar al del “tail spend”, las organizaciones están volteando a los inventarios
MRO (mantenimiento, reparación y operaciones), como una oportunidad para hacer un mejor
uso del capital de trabajo sin afectar los niveles de servicio de la operación.
Estos 4 objetivos, solo pueden ser producidos por un trabajo multifuncional entre las áreas de
mantenimiento, planeación y suministros que debe estar centrado en las siguientes cinco
actividades:
Definir niveles de servicio adecuados para cada una de las partes mantenidas en el inventario.
Establecer políticas con relación a la administración los inventarios diseñadas
para estabilizar el costo asociado.
Debido a que la administración de este tipo de materiales presenta una alta incertidumbre en su
demanda, el enfoque para predecir sus requerimientos debe ser probabilístico, basado en
escenarios de riesgo, enfocados en atender los principales problemas como:
Excesos y obsoletos.
El proceso de optimización de los inventarios, requiere tomar decisiones sobre algunos aspectos
claves como:
Es necesario, que el área de compras entienda las contribuciones que el área de suministro puede
hacer en este proceso, que se centran principalmente en:
Reducir los tiempos de entrega de partes compradas y reparadas para
disminuir los inventarios totales.
Desarrollar fuentes alternas de suministro para cuando sea factible y económico utilizar partes no
suministradas por el fabricante de equipo original. Revisar “7 Razones para comprar refacciones
originales”.
Encontrar proveedores de tecnología que proporcionen soluciones para optimizar los inventarios
MRO, con un adecuado retorno de la inversión y de preferencia bajo modelos de operación tipo
SaS.
Trabajar con los proveedores para simplificar los procesos de adquisición y mantenimiento de
maestro de partes. La optimización depende de garantizar la disponibilidad de información
confiable y oportuna.
Anticipar necesidades para aplicar la información proporcionada por el “internet de las cosas”,
IoT, dentro del ciclo de requisiciones - surtido de refacciones.
Estar pendiente del desarrollo de tecnologías de impresión aditiva, impresoras 3D, como una
opción para reducir las existencias y los tiempos de disponibilidad de refacciones.
Identificar oportunidades para ajustar los tamaños de lote de las refacciones, en función de los
consumos reales y el costo de mantener en inventario.
Tengamos presente que las contribuciones del área de compras deberán estar siempre en sintonía
con las actividades realizadas por las otras áreas que influyen en la administración de las
refacciones.
2.4.1 Evaluación de la cadena de suministro
En el 2018, Samsung auditó el 91% de sus proveedores totales con base en los criterios VPA
(Validated Assessment Program) de la RBA (Responsible Business Alliance). Así, Samsung
ejecuta anualmente una exhaustiva auditoría a sus proveedores como parte de su evaluación de la
cadena de suministro. Esto con la finalidad de garantizar la calidad y competitividad de todos sus
productos.
Dicha práctica de evaluación de la cadena de suministro debe ser replicada en todas las empresas
con funciones logísticas, pues no solo es labor de las grandes corporaciones. La cadena de
suministro consiste en un conjunto de operaciones empresariales que involucran actividades
como la adquisición de materia prima, su transformación en un producto terminado y su
distribución a los clientes finales. Esta se desarrolla a través de una red organizada de procesos,
capaces de responder de manera controlada y eficiente ante las demandas del mercado.
La función de las herramientas de medición es la de conocer el estado actual de cada una de las
actividades para comprobar la evolución de su desempeño. Su finalidad, por tanto, no es otra que
la de tomar futuras decisiones para mejorar su eficacia, de manera que se llegue a reducir gastos,
tiempos y, sobre todo, se alcance una mayor satisfacción del cliente ajustando la oferta a sus
necesidades reales y actualizadas.
Para evaluar el desarrollo y rendimiento de las operaciones de la compañía
hay diversas herramientas de KPI y sistemas gestores de bases de datos que son fundamentales.
Pero, para especificar un poco más, algunos de los KPI’s en los que deberemos centrarnos (según
nuestros objetivos) son los siguientes:
De producción: Coste por hora de la mano de obra, coste de materia prima unitario, índice de
depreciación, nivel de producción, tiempo de producción por unidad o por lote de unidades…
De entrega y servicio al cliente: En este caso debemos, por ejemplo, considerar el ciclo del
pedido del cliente, es decir, el tiempo de media que está dispuesto a esperar una vez que ha
ordenado el producto.
Las herramientas de estos sistemas de medición se recogen en el diseño del cuadro de mando que
agrupa estructural y gráficamente los KPI y los informes pertinentes. Éste deberá ir
actualizándose constantemente para una óptima gestión de la cadena de suministro.
Condicionados por los avances en TIC, cobra una gran importancia el
Business Intelligence, es decir, los sistemas de inteligencia empresarial, por la forma de
administrar y aglomerar al conjunto de herramientas y estrategias destinadas a la gestión del Big
Data y al seguimiento de los indicadores. De esta manera, toda la organización, en cualquier
momento y lugar puede consultar la información desde todo tipo de dispositivos electrónicos.
Identificar los patrones y las tendencias en cada procedimiento de la cadena que afecta al
resultado del negocio, lo que permite mayor agilidad en el proceso de toma de decisiones.
Alcanzar las decisiones estratégicas y tácticas que cumplan con los objetivos de la cadena de
suministro.
La mayoría de las empresas -alrededor del 60% según diversos estudios- externalizan alguna
parte de su cadena de suministro. Sin embargo, menos del 5% de las compañías la subcontratan
por completo. Lo que significa que el 95% de las empresas participan de alguna forma en su
cadena de suministro. Por lo que la Logística Interna es una herramienta clave para casi todas las
empresas.
Pese a su importancia, es un término poco conocido y usado, por lo que empezaremos por darle
una definición.
Podríamos definir la Logística Interna como todos aquellos procesos de la cadena de suministro
que tienen lugar dentro de la propia empresa. Es decir, desde que la compañía recibe la
mercancía en sus instalaciones hasta que ésta sale, ya sea hacia un colaborador logístico o rumbo
a su destino final.
Toda empresa que quiera llevar a cabo una parte de su cadena de suministro debe ser capaz de
recepcionar mercancía. Además de los recursos necesarios: instalaciones, maquinaria, personal…
Debe poseer un sistema informático para gestionar la mercancía que van a recibir y llevar una
previsión de cuándo y cómo va a hacerlo.
Ubicación
La ubicación no se limita a colocar los palets en las estanterías. Puede que los materiales no
tenga que ser almacenados, sino llevados directamente a otro punto de la cadena de suministro.
Además, necesitamos estudiar la posición de cada material en el almacén para optimizar los
trayectos. Cuanta más rotación tenga un producto, más accesible ha de estar -pasillos más
próximos, colocados a menor altura, etc-.
Aumentar el valor
Aquí encontramos todos los procesos que suman valor. Por ejemplo, si al recepcionar la
mercancía hemos de hacer procesos de picking, de consolidación o cualquier otro tipo de
manipulación adicional. La gestión del stock en tiempo real es otra tarea que aumenta la valía
por encima del mero almacenamiento.
Para la manipulación de materiales también tendremos que dotarnos de equipamiento. Una zona
para llevarlos a cabo, pistolas de radiofrecuencia, picking por voz, etc.
Salida
También forma parte de la Logística Interna la responsabilidad de dar correcta salida hacia el
siguiente paso de la cadena de suministro. Por ejemplo, si entregamos la mercancía a un
proveedor logístico hemos de asegurarnos de buscar uno que pueda cumplir con nuestras
necesidades, así como de dejar registrado dicho movimiento.
También hemos de conseguir que una vez la mercancía salga de nuestras manos no perdamos el
control sobre ella. Para ello necesitaremos poder ver la trazabilidad de los envíos. Y, a ser
posible, integrar con nuestros propios sistemas.
Es un hecho indiscutible que el pilar de cualquier empresa de distribución de productos son las
ventas, y por ende, el departamento comercial.
Todo lo anterior ayuda a ampliar las ventas, son valores añadidos que nos sitúan en mejor
posición frente a nuestros competidores… pero la clave es “añadidos”, añadidos al básico
imprescindible que supone la denominada “atención comercial”.
Como clientes particulares, demandamos en todos los comercios la política implantada por los
grandes gigantes de devolución completa del dinero, en caso de no quedar satisfechos con el
artículo. No queremos vales, sino la absoluta libertad de comprar y devolver.
Y este requerimiento viaja cadena arriba dando lugar a las “devoluciones comerciales”.
Es una práctica habitual fijar con el cliente un porcentaje de devolución de sus compras, una
táctica más para animarle a comprar sin miedo, ya que si el artículo no funciona como se
esperaba, se lo recogemos.
Pero ¿qué implica esto a nivel de costes? ¿Es consciente el departamento comercial de que estas
tácticas generan un coste que la mayoría de las veces no ha sido presupuestado?
La devolución comercial se basa en las compras realizadas a lo largo del año, y en un porcentaje
determinado bajo cuyo paraguas el cliente entiende que “todo vale”.
Esto da lugar no ya a cajas, sino a palets enteros de mercancía mezclada, muchas veces
manipulada y no siempre en buen estado. Si bien es cierto que tras la revisión de la misma no
todo se acepta y no todo se abona, el trabajo que implica tiene un sobrecoste que no se
contempla.
En este sentido, lo más importante sería fijar de antemano cuáles son las
condiciones que debe reunir la mercancía para aceptar su devolución, dando un valor a cada una
de ellas y concienciando de ello al departamento comercial repercutiendo en el cliente un coste
cuando no cumple lo acordado. Hay que intentar vender más, pero sin gastar más.
No siempre compensan esas unidades vendidas de más, sino que al contrario en muchas
ocasiones la suma del descuento comercial al sobrecoste de las devoluciones genera un neto
negativo en la unidad que no se ve, porque normalmente los números de cada departamento son
tratados de forma independiente.
Los costes de manipulación se cargan en la cuenta de logística mientras que al neto de ventas
sólo se le descuenta la devolución.
Transporte:
Es simplemente un coste. Asumido por el cliente o el proveedor según se haya negociado, pero
fácilmente valorable.
Son horas de personal y es necesario un espacio extra donde realizar este trabajo.
Pasaremos a ubicarla en las baldas, lo que implica un coste de personal y un coste de trabajo
administrativo.
Aunque podría parecer una entrada más con destino a su venta y parecer que en realidad esto no
es un sobrecoste, el coste en este caso es mayor dado que, mientras que en una entrada se ha
hecho un trabajo previo de coordinación con el proveedor definiendo el etiquetado externo de la
unidad de carga, las unidades por embalaje, etc con el objetivo de minimizar los movimientos y
el tiempo invertido, en este caso se trata de colocar una a una las unidades
finales de venta.
Es decir, en una entrada de proveedor recibiremos una caja con 12 uds, un movimiento de
ubicación, una anotación con la pistola de radiofrecuencia. Esas 12 uds en una devolución
pueden llegar a multiplicar ese trabajo por 12.
2. Necesita acondicionamiento:
Esto implica disponer del embalaje correspondiente y las etiquetas adecuadas (coste de compra
del material, coste financiero, espacio donde almacenarlo), un espacio donde manipular la
mercancía, unas horas de un operario con una formación específica para dejar la mercancía igual
que si hubiera venido de fábrica y unas actividades administrativas concretas .
Será necesario dar de alta este producto o bien en un almacén intermedio o bien como semi-
elaborado, con el fin de proceder al abono al cliente, y posteriormente, una vez acondicionado,
darlo de baja de esta situación administrativa para volver a darlo de alta como producto
terminado y proceder como en el caso anterior.
3. Invendible – tirar:
Hay que tener en cuenta que la gestión de residuos debe hacerse de forma correcta, solicitando la
retirada en función de su composición y con el coste correspondiente de esta gestión.
a) Que la mercancía sea abonable al cliente: tal vez cumple los requisitos aceptados pero por
otros motivos no es vendible. En este caso habrá que darla de alta para proceder al abono al
cliente, bloquearla y darla de baja cuando se tire. Será necesario un lugar donde almacenarla, un
coste financiero de mantener el stock en el almacén hasta poder tirarlo y el coste de trabajo
administrativo generado.
b) Que no sea abonable al cliente: Aquí nos encontraremos con que
soportamos el coste de gestión de residuos que en realidad correspondía al cliente ya que el
producto recibido no era vendible por su mal estado o su obsolescencia. Necesitaremos también
espacio para almacenar estos residuos hasta tirarlos definitivamente. Otra opción es volver a
enviarlos al cliente y por tanto asumir el transporte.
Nos encontramos con que el trabajo que habitualmente se realiza para disminuir los costes
logísticos (negociación con los proveedores, desarrollos para disminuir los tiempos y
movimientos, etc.) queda en parte anulado por el impacto de las devoluciones comerciales.
Significa retirar un producto que se encuentra en plaza por algún problema legal, por
procedimientos comerciales o que genere un potencial riesgo de seguridad para el usuario.El
alcance de la acción es para las devoluciones por rechazo de los clientes, devoluciones por
motivos comerciales y devoluciones por vencimiento.
• Rechazo de los clientes: se debe a pedido completo no aceptado por el cliente en el momento de
• Motivos comerciales: se debe a mercadería supuestamente apta para la venta y que ha estado
en poder del cliente. Algunos motivos: el cliente no lo quiere (al pedido), tiene exceso de stock,
notiene lugar, tiene cadena de frío, etc.
• Devoluciones por vencimiento: algunos motivos son por estar vencidos, o próximos a vencer
(menor a 210 días), productos con roturas de empaque primario (frasco o
blister) o empaque secundario (caja o pack) y por mercadería no apta para la venta.Devoluciones
por Rechazo del Cliente:Logística realizará el ingreso al sistema de los siguientes datos: tipo de
solicitud, cliente,laboratorio, número de factura, número de remito, detalle y cantidad de los
ítems, lote y motivo del rechazo, salvo diferencias de cantidades y productos. Estos datos serán
los que previamente autorice el área de ventas En el caso de los rechazos de productos
refrigerados se realiza un control por parte del Operador Logístico asignado, donde se constata el
estado del indicador. Dichos datos son volcados en una planilla la cual es presentada a la
Dirección Técnica para su notificación y archivo.Si el indicador no presenta variación es
aceptado el rechazo, en el caso de que el indicador este visado se notificará al Operador
Logístico la resolución adoptada.
al sector Comercial para la aprobación o rechazo de la misma. En caso de ser rechazada la Pre
-Devolución, el área comercial procederá a comunicarle al Cliente la novedad e ingresará el
rechazo del sistema para información del área logística. A su vez esta área procederá al reenvío
de la mercadería junto con la documentación original.En el caso de los redespachos de cadena de
frío la dirección técnica autoriza el nuevo envío al cliente, adjuntando dicha liberación a la
documentación existente.En caso de aprobarse o de cumplirse el plazo de 96 horas,
automáticamente el sistema se encuentra disponible para que el área de finanzas confecciona la
nota de crédito correspondiente sin que medie otra autorización.Cuando se hubiera aprobado la
devolución la mercadería aceptada ingresará a stock disponible.El área logística realizará los
movimientos de stocks necesarios para regularizar stocks físico y contable.
Los retornos siempre formarán parte del negocio; sin embargo, asegúrese de no limitarlos a
representar un costo para el negocio. Un buen proceso de logística inversa puede dar gran valor a
sus resultados financieros. Administre y reintegre de mejor manera sus materiales retornados con
el fin de obtener mejores prácticas, reducción de desperdicios y constantes beneficios con los
productos que tiene en existencia.
No permita que sus artículos permanezcan en los vehículos de los técnicos; dé
mantenimiento, repare y devuelva a su inventario sus productos con la mayor rapidez posible.
Los consumidores y usuarios finales valoran las compañías que trabajan por ellos, y la
implementación de un sistema de retornos sin contratiempos ayuda a que estos se beneficien al
mismo tiempo que usted mejora su rendimiento. La logística inversa puede facilitar el proceso de
retornos para sus clientes, y así mismo ayudarle a usted a reemplazar o reembolsar las compras
con rapidez. Nuestro amplio portafolio de servicios pos-venta también puede ayudarle a reducir
el tiempo de inactividad durante las reparaciones de sus clientes.
2.5.4 RECICLAJE
Todas las empresas, para alcanzar beneficios, necesitan clientes leales y satisfechos, y en función
de tal objetivo establecen un tipo u otro de relaciones. Para ser capaz de satisfacer a un cliente
hay que tener en cuenta aquellos elementos que generan valor en ellos.
Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa, no podrá existir
un desarrollo comercial sostenible ya que, en gran medida, el éxito financiero proviene del
aumento de las ventas, y éstas, a su vez, dependen de las preferencias, necesidades e intereses de
los clientes.
Confianza
Flexibilidad
Calidad
Resulta imprescindible cumplir el requisito de homogeneidad, es decir, unidad
de acción. Es necesario no descuidar ninguna de las etapas del proceso, ni dar prioridad a unas en
detrimento de las otras.
Certeza
El cliente necesita saber que la mercancía llegará a su destino, aunque no siempre llegue en el
tiempo previsto, por lo que es necesario poner a su disposición mecanismos de información.
Exigencia
*La presencia de estrategias coordinadas entre empresas que faciliten las transacciones.
Por otra parte, el servicio al cliente implica el análisis y revisión de los procesos internos del
negocio, que se pueden clasificar en tres tipos.
Reciclaje
Conclusión :
La cadena de suministros es una herramienta de suma importancia por lo cual hay que saber todo
el procedimiento que se debe cumplir y que puntos abarcar para su correcto funcionamiento
partiendo de la implementación y análisis para posteriormente realizar con eficiencia cada fase
de los procesos y aun si existe un fallo dentro de la cadena que suministra se realice una correcta
logística inversa tomando en cuenta todos lo costos extra que esto implica para poder regular y
tener un punto de equilibrio que sea benéfico para nuestra empresa.
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