La empresa familiar.

Características generales

La empresa familiar es la estructura empresarial más numerosa del mundo. Se encuentra en casi todos los sectores de la economía, y existen todo tipo
de tamaños: desde una pequeña empresa a una multinacional cuyas acciones cotizan en bolsas de comercio.
 
[Las empresas familiares] han sido el origen y la base fundamental de la economía de los países. Trabajo, ahorro, disciplina y más trabajo
y más ahorro y más disciplina van formando poco a poco la riqueza de un país. Son estos héroes anónimos que con su contribución diaria
y callada dan empleo, satisfacen las necesidades de la comunidad y aportan los recursos que el Estado necesita para proveer la
infraestructura y los servicios básicos que la sociedad requiere. (Belausteguigoitía Rius, 2004, p. 11).

Con fuerte presencia en la economía y con alto impacto social, la empresa familiar presenta características específicas que la distinguen de las
empresas no familiares. A continuación, abordaremos las nociones principales que hacen a su definición, sus características distintivas y su
contextualización en Argentina y el mundo.

De niciones

Aspectos culturales distintivos

Empresas familiares en Argentina y en el mundo

Referencias

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Definiciones

Para que una empresa se defina como familiar tiene que existir el deseo de trasladarla a las siguientes
generaciones.

La empresa familiar, como objeto de estudio y de conceptualización, ha tenido desarrollos relativamente recientes. Las investigaciones sobre el tema todavía dan
cuenta de la falta de acuerdo que existe entre los teóricos en torno a la definición del concepto de empresa familiar, lo cual da lugar a múltiples miradas. No
obstante, existen acuerdos en relación con la consideración de cuatro aspectos distintivos en el análisis de la empresa familiar: 1) la propiedad, 2) el control de la
empresa, 3) la familia, y 4) la trascendencia.

Tabla 1: Definiciones de empresa familiar

 Fuente: Elaboración propia a base de Botero, Montoya y Molina, 2016.

El objeto del siguiente artículo es sistematizar los aportes realizados en relación con los modelos y desarrollos teóricos más reconocidos y utilizados en la actua-
lidad para la comprensión de la dinámica de las empresas de familia como fenómeno económico, te invito a leerlo. 

Empresas de familia. Conceptos y modelos para su análisis.pdf

688 KB

Fuente: Botero, S. , Montoya, J. y Molina, P.  (2016). Empresas de familia: conceptos y modelos para su análisis. Revista Pensamiento y Gestión, 41.  Recuperado de:

http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/view/7974
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Aspectos culturales distintivos

Además de las particularidades en relación con la estructura de la propiedad, el control y la gestión de los negocios, las empresas familiares presentan aspectos
culturales distintivos. Una investigación del Instituto de la Empresa Familiar de la consultora española KPMG (IEF - KPMG) que data del 2015 pone de manifiesto
las siguientes características entrelazadas:

Vocación de largo plazo: la visión de largo plazo, intrínseca a la noción de continuidad, es una de las principales características de la empresa
familiar. La empresa familiar es considerada como un legado por preservar y por trasladar a las siguientes generaciones en mejores
condiciones de las que fue recibida. Esta visión a largo plazo es la que define tanto las prácticas de gestión y gobierno que posibiliten la
transición generacional como las herramientas y compromisos que asumen los propietarios a favor de esta trascendencia. También brinda
estabilidad a la gestión (los propietarios permanecen el doble de tiempo en funciones que en otro tipo de empresas) y en el empleo (equipos
de trabajadores más sólidos, leales, con dinámicas de trabajo más productivas y con menor conflictividad).

Compromiso con el territorio: “Las empresas familiares tienen un alto compromiso emocional con su lugar de nacimiento (que coincide con el
lugar de nacimiento de su fundador) y con la comunidad donde desarrollan sus actividades” (Instituto de la Empresa Familiar, 2015, p. 57) lo
cual genera polos de desarrollo alternativos a los lugares centrales. El compromiso emocional con el territorio, asociado al prestigio social y la
reputación de la familia, impacta directamente en las decisiones importantes de la empresa. 

Espíritu emprendedor y orgullo de pertenencia: las empresas familiares surgen por el espíritu emprendedor que caracteriza al fundador, y su
preservación en el largo plazo es una característica de las empresas familiares más longevas que, junto a sus valores, su historia y su
capacidad de adaptación, han sabido leer las nuevas y cambiantes demandas del entorno. “El orgullo de pertenencia, tanto de familiares como
de empleados, emana de la historia, del compromiso y del deseo de construir algo que trascienda a la obra del fundador”.” (Instituto de la
Empresa Familiar, 2015, p. 29)

Prudencia y reinversión de beneficios: la asunción de riesgos es controlada con un cierto margen de seguridad, dado que se pone en juego el
propio patrimonio familiar, además de la reputación y el prestigio social. En esta investigación también se habla de su resiliencia (que es su
capacidad para poder superar situaciones traumáticas). En términos simples, las empresas familiares resultan más longevas porque son
cuidadosas con sus inversiones (en general se autofinancian reinvirtiendo sus ganancias). Esto suele suceder porque han tenido experiencias
conflictivas en sus familias (presentes o anteriores) que marcan esta capacidad de superar las adversidades invirtiendo lo que ganan. Esta
combinación de resiliencia y reinversión, muchas veces, es el reflejo de estas situaciones mencionadas.

Un modelo de gobierno corporativo basado en la confianza: existe un modelo de gobierno con un vínculo emocional, de responsabilidad
compartida por los propietarios y los gestores, con alineación de incentivos, que facilita la existencia de un gobierno corporativo más robusto.
Se entiende por gobierno corporativo la interacción de los órganos de gobierno denominados directorio (para proteger el ámbito de la empresa),
asamblea de socios (para proteger el ámbito de la propiedad) y consejo de familia (para proteger el ámbito de la familia). Al ser la confianza la
base de esta interacción, cuando se lleva a cabo con real consciencia se produce una sinergia entre estos órganos que puede hacer que la
empresa sea muy sólida en todos los aspectos. Incluso este modelo se puede trasladar a varias empresas que pertenezcan al mismo grupo
familiar y, a partir de ahí, la información fluye de una manera eficaz entre las unidades de negocios.

Compromiso social: las características culturales de la empresa familiar proporcionan un mayor compromiso con su entorno. La
responsabilidad social ocupa un lugar importante dentro de la propia estrategia empresarial. Las empresas familiares sostienen valores con
fuerte enfoque en la comunidad: integridad, humildad, respeto, servicio, generosidad. 

Agilidad y flexibilidad: la menor complejidad de la organización y de los procedimientos sumada a la estabilidad de los equipos y la confianza
para que la toma de decisiones sea más rápida permite una mayor capacidad de adaptación y reacción en la respuesta. El control de la gestión
del negocio también facilita la toma de decisiones ágiles, tanto las operativas como las estratégicas (a favor de la continuidad y la
supervivencia).
Figura 1: Factores diferenciales de la empresa familiar y sus efectos positivos

Fuente: EIF-KPMG, 2015, p. 17.

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Empresas familiares en Argentina y en el mundo

Importancia socioeconómica

Las empresas familiares son importantes motores para el desarrollo económico, la generación de empleo
y la cohesión social.

La creciente apertura de las economías, el desarrollo de empresas globales, la innovación en tecnologías y dispositivos de gestión en un mundo cada vez más
pequeño hacen pensar en la empresa familiar como un modelo de organización fuera de época. Sin embargo, las empresas familiares desempeñan un papel
significativo en la economía, pues contribuyen en gran medida en la generación de empleo y a la creación de riqueza.

En la mayoría de las economías del mundo, las empresas familiares constituyen la columna vertebral, generan entre un 45 % y un 70 % del producto bruto interno
(PBI) y aportan un porcentaje similar e incluso mayor de puestos de empleo. Es decir, tienen una enorme importancia. Además, son el tipo mayoritario dentro del
total de empresas, son la fuente de trabajo más grande y el motor de la economía de casi todos los países.

En Argentina, el 75 % del total de empresas son familiares y aportan un 55 % del PBI y un 70 % del empleo privado (Martínez Echezárraga, 2011).

El desafío de la continuidad

Según diversos estudios, solo un 12 % de las empresas familiares sobreviven hasta la tercera generación,
y apenas un 3 % llega a la cuarta.

Uno de los principales desafíos que enfrentan las empresas familiares es su propia supervivencia a través del paso de generación en generación. Los estudios
realizados en los Estados Unidos indican que solamente el 13 % de las empresas familiares se mantendrá en manos de la tercera generación de la misma familia.
Estudios similares indican que en el Reino Unido esa variable llega al 14 % y en Canadá ronda el 10 %. Estimaciones similares indican que en Argentina el 26 % de
las empresas familiares pasa a manos de la segunda generación y solo el 8 % se mantiene en manos de la tercera (Niethardt, 2012).
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Referencias

Belausteguigoitía Rius, I. (2004). Empresas familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación. México D. F., MX: McGraw-Hill Interamericana.

Botero, S., Molina, P., y Montoya, J. (2016). Empresas de familia: conceptos y modelos para su análisis. Pensamiento y gestión, 41, 116-149.

Gersick, K. (1997). Empresas familiares: generación a generación. México D. F., MX: McGraw-Hill Interamericana.

Instituto de la Empresa Familiar – KPMG. (2015). Una visión de la empresa familiar excelente. Recuperado de
https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2015/11/vision-empresa-familiar-excelente.pdf 

Martinez Echezárraga, J. (2011). Empresas familiares, reto al destino: claves para perdurar con éxito. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica S. A.

Niethardt, E. (2012). Rasgos y desafíos de las empresas familiares. Córdoba, AR: Universidad Siglo 21.
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Fortalezas y debilidades

De niciones

La gestión en la empresa familiar

Relaciones y cultura

Referencias

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Definiciones

Identificar las fortalezas y debilidades de una empresa nos permitirá

intervenir en ella con mayor precisión y efectividad.

Las empresas familiares poseen características y atributos compartidos con otro tipo de organizaciones.
Pero también, el hecho de convivir en ellas diversos sistemas (empresa, familia, propiedad) les otorga cierta
complejidad y riqueza en la que podemos distinguir fortalezas y debilidades. 

A los fines de estructurar la información, vamos a distinguir dos grandes grupos en donde podemos
identificar aspectos positivos de las empresas familiares, como también aquellos de cuidado: por un lado, la
gestión de la empresa y, por otro, sus relaciones y cultura.
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La gestión en la empresa familiar

Varios autores coinciden en indicar como una fortaleza de las empresas familiares el hecho de que hayan
sido creadas para perdurar en el tiempo y trascender. De esta manera, nos encontramos con una visión a
largo plazo, con una proyección de 10 a 15 años e incluso de más. Cabe señalar que esto no
necesariamente significa que posean un plan de negocios, sino que más bien se proyecta la continuidad en
las siguientes generaciones.

Si bien las familias son eficientes para el planeamiento a largo plazo, no son tan buenas para formalizar sus
planes- para describirlos, analizar las conjeturas y comparar los resultados con las previsiones. Esto
significa una ventaja porque existe un pensamiento a largo plazo, pero también es una desventaja porque
ese pensamiento está desorganizado (Leach, 2014).

La continuidad en el tiempo, con cierta estabilidad de estilos y modos de trabajar, le otorga un carácter
estable y en muchas ocasiones confiable para sus clientes y proveedores. En muchos casos, la estabilidad
se ve reflejada en un servicio más efectivo y cordial. El hecho de conocer al cliente y tener un trato más
personalizado constituye un diferencial para que la empresa sea elegida. La experiencia nos indica (como
dato interesante) que varias empresas se han podido financiar a través de sus proveedores en épocas de
crisis económicas, y eso les ha permitido no caer en concursos o quiebras. En los procesos de protocolo,
cuando rescatamos la historia de las familias, en varias de ellas nos han compartido esta experiencia, que
resulta muy valiosa a la hora de entender la continuidad basada en la confianza. 

El know-how o conocimiento que el fundador tiene de una determinada tecnología, producto o servicio es
importante porque esta información, en la medida en que se transmite puertas adentro o de generación en
generación, otorga a los demás miembros conocimientos prácticos, un oficio que, además de brindarles una
vocación por la organización, les permite distinguirse en su sector. Por ejemplo, en una empresa que se
dedica a la fabricación de piezas de alta tecnología, su fundador, que es ingeniero, pudo transmitir a parte de
la generación siguiente su visión y pensamiento respecto de los productos que fabrican. Hoy, ya con la
segunda generación incorporada, la empresa pudo importar máquinas desde China para poder mejorar su
producción en serie y participar de importantes eventos tecnológicos en el país y en otros países.

Ahora bien, en la medida en que este conocimiento se concentra en una sola persona y con menor grado de
delegación, puede perderse en el proceso de traspaso o bien hacer que la empresa se mantenga muy
dependiente y centrada en una sola persona. Es así que podemos encontrar “los feudos” o “la parálisis
directiva” que señala Belausteguigoitia Rius (2004, p. 39) al hablar de las luces y sombras de la empresa
familiar. En estos casos en los que delegar o traspasar los conocimientos o el know how no es posible, en
general, las empresas no pueden continuar o tienen que transformar su modelo de negocios. La delegación
es esencial para que las empresas puedan crecer de forma sostenible; la concentración de todo en una
persona es contraproducente, no solo para la empresa, sino para la misma persona. En estos casos, quien
concentra llega a un estado de saturación que le impide seguir gestionando de manera eficiente y, en
general, la consecuencia es que la familia empresaria se separa para poder continuar.

La conducción de la empresa centrada en pocas personas permite que el proceso de toma de decisiones
sea más rápido y de fácil acceso. De esta manera, cualquier miembro de la organización puede presentar o
consultar respecto a una situación especial, o bien se pueden considerar excepciones o cambios
planteados por los clientes y tomar decisiones con celeridad, lo que permite adecuarse a situaciones
imprevistas. Sin dudas, dar respuestas ágiles y flexibles en un entorno competitivo es una ventaja para este
tipo de empresas.

Cuando uno o más familiares tienen roles simultáneos se centraliza la toma de decisiones. A su vez,
aumenta la eficacia y la confianza del proceso de toma de decisiones. Debido a la disponibilidad inmediata
de información sobre la propiedad, la empresa y la familia, quienes toman decisiones actúan con rapidez y
discreción en beneficio de la empresa y la familia al mismo tiempo. Cuando los objetivos de los integrantes
de la familia, de la gestión y de la propiedad son compatibles, los gestores familiares pueden actuar con
decisión y lograr que la empresa sea un competidor formidable (Davis, y Tagiuri, 1996).

El manejo con cierta informalidad en la estructura de la empresa familiar y en la gestión de las personas
lleva a la superposición de roles y responsabilidades, privilegios para determinados miembros de la familia y
frustración y sobrecarga para otros. Asimismo, la confianza y proximidad en los vínculos lleva a los dueños a
convocar y trabajar con personas conocidas y cercanas, aunque no necesariamente sean aquellas que
poseen los conocimientos o la experiencia para llevar adelante las tareas. De esta manera, hay una menor
tendencia a armar equipos, seleccionar y evaluar a la gente, y también a tener poco claros los criterios de
remuneración para familiares y no familiares. La falta de procesos administrativos, de criterios claros y
objetivos y de recursos humanos aparece como una debilidad muy habitual en las empresas familiares. 

Por otro lado, en ocasiones, trabajar sin procesos y procedimientos lleva a los miembros de la familia a
poder moverse con mayor flexibilidad respecto al tiempo de dedicación, lo que permite que puedan variar de
una dedicación más extensa y demandante por un proyecto en particular, o bien disponer de mayor cantidad
de días de vacaciones, de horarios flexibles de trabajo, etcétera. En cuanto a la remuneración y las
ganancias, estas pueden variar en función de los desafíos que esté enfrentando la empresa, como también
de la situación familiar. Esta flexibilidad le permite a la empresa adaptarse más rápidamente a los diferentes
momentos de cambios o crisis que pueda atravesar. 

Las transiciones suelen ser un desafío difícil de sobrellevar para las empresas familiares. En este sentido, la
sucesión o cambio de generación en la conducción de la empresa suele ser uno de los momentos más
críticos. En algunos casos se sobre dimensiona y se generan conflictos.

Tabla 1: Fortalezas y debilidades de la gestión 

Fuente: Elaboración propia.

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Relaciones y cultura

Un aspecto que distingue y favorece a las empresas familiares es el sentido de pertenencia. El orgullo por
pertenecer y el compromiso con la empresa son aspectos comunes de encontrar, generados por lazos
cercanos con continuidad en el tiempo. El hecho de que el apellido familiar sea el nombre de la firma
establece un vínculo profundo marcado por principios y valores instaurados desde el seno de la familia. 

“La empresa familiar tiene un significado especial para los miembros que pertenecen a la
familia propietaria. La empresa suele considerarse una parte de la familia y los familiares
suelen tener sentimientos importantes hacia ella” (Davis, y Tagiuri, 1996, p. 14).

La creación y el desarrollo de un emprendimiento, hasta que se convierte en una empresa de mayor

envergadura, hacen que el tiempo de dedicación y la responsabilidad con la que se trabaja no sean medidos.
Existe un elevado nivel de compromiso con la empresa y su gente. En la mayoría de los casos, este
involucramiento no solo se encuentra en los miembros de la familia, sino también en muchos de los
empleados, fundamentalmente en aquellos que los acompañaron desde la fundación. En estos casos, estos
empleados son los considerados clave en las empresas, dado que han escoltado a la familia empresaria en
todos los momentos, dándoles apoyo en épocas difíciles.

“Cuando funcionan bien, las familias aportan un gran compromiso personal, una inversión
a largo plazo, una acción rápida y un amor por la empresa que otro tipo de empresas
desean ardientemente, pero rara vez alcanzan” (Davis, J., Gersick, E., Lanserg, I., y Mc
Collom Hampton, M., 1997, p. 4).

En una cultura de trabajo estable y que perdura en el tiempo, podemos encontrar situaciones de confort,
resistencia o aversión a los cambios. La estabilidad brinda confianza y seguridad, pero asimismo puede
restar capacidad para responder a escenarios nuevos y diferentes. De esta manera, la empresa se ve
obligada a cambiar bajo circunstancias críticas y no por una orientación a la innovación. En algunos casos,
hemos visto empresas que han tenido que cambiar porque sus productos o servicios ya no se adaptaban al
mercado y, en lugar de hacerlo de manera proactiva (previendo escenarios nuevos), lo han hecho de manera
reactiva (en respuesta a las nuevas necesidades). En varios casos, la tecnología ha sido un aspecto
interesante de resistencia al cambio y, en algunas empresas, el trabajo de registrar stock, por ejemplo, se ha
tenido que realizar de manera diferente para tener un registro exacto de lo que poseen. En una empresa
dedicada al rubro comercial, la resistencia al cambio del fundador era tan fuerte que los hijos decidieron no
acompañarlo si no incorporaba nuevas tecnologías para controlar procesos y productos. Su historia era de
control con lápiz y papel, lo más avanzado que pudo aceptar fueron planillas de excel, por lo que la
incorporación de lo nuevo le significó aprender a compartir información y confiar en lo que se cargaba por
sistema. Este aprendizaje le llevó al menos 4 años, tiempo que podrían haber ganado si su resistencia y sus
miedos no hubieran sido tan fuertes. Igualmente, en este caso, se puede constatar que cada persona y cada
empresa tienen su propia curva de aprendizaje. 

El manejo de las emociones y relaciones familiares suele ser una materia crítica y difícil de sobrellevar en
estas empresas:

Debido a la simultaneidad de roles, es fácil que las cuestiones de la familia se entrometan

en las decisiones de la empresa y viceversa. La familia, la propiedad y la empresa se
confunden. Las discusiones sobre la empresa pueden transformarse en disputas con una
gran carga emocional sobre temas familiares, del mismo modo que las decisiones
familiares pueden tomarse en relación con las necesidades de la empresa (Davis, y
Tagiuri, 1996).

 La comunicación de emociones, secretos y maneras de resolver los conflictos son claves

para el desarrollo de la empresa, ya que en muchos casos los vemos transparentados en el
día a día de la organización, con un fuerte impacto sobre ella.

Los familiares que trabajan en la empresa comparten una larga historia juntos, se conocen desde siempre,
han creado un estilo de vinculación (cercano o distante) en el seno de la familia, que tiende a repetirse y a
hacerse presente en la empresa, lo cual puede favorecer una sinergia muy positiva, o bien acrecentar las
diferencias y conflictos. 
Es importante en ese aspecto poder diferenciar ámbitos, trabajando en la conformación de los órganos de
gobierno y propiciando reuniones que hagan foco en los temas que corresponden a cada uno de ellos. En
una empresa formada por más de una familia empresaria, las discusiones que desanimaban a los
integrantes eran aquellas que reflejaban problemas que se daban en la familia, como desconfianza o celos.
Esto puede tornarse grave cuando afecta de manera delicada ambos ámbitos. En otra empresa, uno de los
hijos del fundador había realizado una operación que perjudicó enormemente la situación de la firma
(desviando fondos a su favor); el fundador se vio obligado a desvincularlo, con todas las consecuencias que
eso implicaba: no ver más a su hijo ni a sus nietos. Estos casos son comunes cuando no se aclaran  las
cosas desde un principio, cuando no se distinguen los ámbitos y se evita incluso incorporar a la empresa a
familiares que ya son conflictivos (este fue el caso de este hijo). Un final triste para un fundador que aún se
pregunta qué fue lo que sucedió. 

La comunicación en las empresas familiares suele ser informal y frecuente, aunque no necesariamente
eficaz. De esta manera, nos encontramos con muchos no dichos, temas tabúes, preconceptos, etcétera. Si
bien comparten mucho tiempo y espacios, los miembros de la empresa familiar no siempre tienen
establecidas instancias de comunicación, lo que ayudaría a diferenciar los temas que tiene que tratar cada
uno de ellos. La comunicación traducida en conversaciones eficientes es esencial; como se conversa en la
familia se conversa en la empresa. Si en la familia las conversaciones no existen o son poco claras o poco
participativas, en la empresa en general sucede lo mismo. Trabajar en las redes de conversaciones de
ambos ámbitos es importante; cada uno de los miembros de una familia (sea parte de la empresa o no)
tiene una escucha diferente, simplemente porque son individuos diferentes. Es importante dejar de lado la
estructura de la comunicación como un proceso de emisor y receptor y empezar a pensar en las
conversaciones como relaciones. Como conversamos, nos relacionamos, y eso es esencial en el momento
de abordar la comunicación en todos los ámbitos. 

Un hábito eficaz y poco común son las reuniones, por ejemplo, en el ámbito de la empresa. En general, se
juntan a hablar y no se reúnen a conversar de manera efectiva para tomar decisiones de empresa, con
planes y responsables. Se mezclan los temas sin hacer foco en lo que realmente se necesita resolver en
ese ámbito. Por ello, insistimos en la importancia de profesionalizar esos espacios.

Tabla 2: Relaciones y cultura

 Fuente: Elaboración propia.

Para finalizar esta lectura te invito a leer el siguiente paper que desarrolla con mayor profundidad los
atributos ambivalentes de la empresa familiar. 

Atributos ambivalentes de la empresa familiar.pdf

108.9 KB

Fuente: Tagiuri, R. y Davis, J. (s/f). Atributos ambivalentes de la Empresa Familiar. Clasicos de FBR en español.

Recuperado de:

 http://c.ymcdn.com/sites/www.ffi.org/resource/resmgr/best_of_fbr_spanish/fbresp_taguiri_atributosambi.pdf
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Referencias

Belausteguigoitía Rius, I. (2004). Empresas familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación. México D. F.,
MX: McGraw-Hill Interamericana.

Davis, J., Gersick, E., Lanserg, I., y Mc Collom Hampton, M.  (1997). Empresas familiares, generación a
generación. México: McGraw-Hill.

Davis, J., y Tagiuri, R. (1996).  Atributos ambivalentes de la empresa familiar. Recuperado de:
http://c.ymcdn.com/sites/www.ffi.org/resource/resmgr/best_of_fbr_spanish/fbresp_taguiri_atributosambi.p
df

Gersick, K. Davis, J., Hampton, M & Lansberg, I. (1997). Generation to generation: lifecycles of the family
Business. Harvard business school press. 

Leach, P. (2014). La empresa familiar. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica S. A. 

Tagiuri, R. y Davis, J. (s/f). Atributos ambivalentes de la Empresa Familiar. Clasicos de FBR en español.
Recuperado de:
  http://c.ymcdn.com/sites/www.ffi.org/resource/resmgr/best_of_fbr_spanish/fbresp_taguiri_atributosambi.
pdf

Ward, J. (2006). El éxito en los negocios de familia. Bogotá, CO: Norma.

LECCIÓN 5 de 5

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Relaciones e inteligencia emocional

Relaciones familiares

Inteligencia emocional

Referencias

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LECCIÓN 1 de 4

Relaciones familiares

La familia como tal cumple una función social al engendrar, formar, desarrollar y ayudar a madurar a sus
integrantes. Aporta a la persona una manera de ver y entender el mundo, trasmite valores, creencias y aporta
vivencias y experiencias que serán propias y particulares para cada grupo familiar. Esto crea una serie de
elementos y códigos que son comunes y conocidos por los diferentes miembros de esta familia. Por eso, no
es menor hacer base en el concepto de inteligencia emocional, ya que, como núcleo primario, es la que da
raíces para que las personas puedan gestionar sus emociones a través del amor propio y la autoconfianza.

Estos valores y comportamientos de la familia, es decir, su cultura familiar, inciden y se ven reflejados en
varios aspectos y situaciones en la cultura de la empresa. Entonces, en la empresa familiar tenemos la
convivencia de dos sistemas de relaciones, muy distintos entre sí, que son fuente de potenciales conflictos.

Sistema relacional familiar: que supone el derecho a protección hacia todos sus miembros, la
disposición a ofrecer refugio y ayuda a los más necesitados, y una vinculación sostenida por el
amor.

Sistema relacional empresario: el cual supone la aceptación solo de aquellos miembros que le
permitan agregar ganancias o valor, la desvinculación de quienes resulten perjudiciales para
estos fines y una relación que, sin excluir los sentimientos, sea sostenida por la eficiencia de
los resultados.

“El sistema familiar se diferencia en subsistemas así puede desempeñar sus funciones,
estos subsistemas no son absolutos, también se superponen y entran en funcionamiento
según el momento familiar con sus roles, funciones y tareas específicas” (González
Salamea, 2014, https://goo.gl/iKMz7D).
En el sistema conyugal, las personas aprendemos a ceder en nuestra individualidad para construir una
familia o proyecto conjunto. Habitualmente, el matrimonio está inserto en las empresas como motor del
proyecto, con mayor o menor protagonismo de la mujer. Se pueden distinguir dos estilos: uno se da cuando
el esposo es el líder de la organización y la mujer acompaña desde un rol secundario o de apoyo, y el otro se
da cuando ambos asumen la dirección de la empresa. De esta manera, en función del rol que ocupe cada
uno, se marcarán las características del vínculo que establecen (complementariedad o competencia).

En el sistema parental, los niños aprenden a aceptar la autoridad, y también a negociar ante la desigualdad
de poder. En la empresa, la relación padre-hijo posee una dosis muy alta de expectativas sobre el hombre,
pensando que en ellos puede encontrarse el sucesor. Es una relación compleja, con juegos de poder y
competencia. También es importante que en la empresa el hijo se deshaga del rol de hijo, y asuma otro rol
para la empresa. 

Gran parte de los conflictos entre padres e hijos se dan por el control, el poder y la
competencia. Esto da pie a problemas en la comunicación pues siendo la empresa familiar
una fusión de dos subsistemas es fácil que lleven los papeles de un subsistema al otro y
que se creen dificultades si se desempeña el papel de hijo dentro de la empresa, se
correrá el riesgo de ser opacado por la figura del padre. (Belausteguigoitia, 2004, p. 47).

En cambio, en las relaciones de padres e hijas, cada vez más frecuentes debido la profesionalización de las
mujeres, existe otra dinámica más plástica y sensible, con lazos de apoyo y cuidado. Asimismo, los padres
suelen tener ciertas consideraciones en cuanto a exigencias y horarios por su condición de madre y esposa. 

La relación madre e hijo, en cambio, suele ser menos conflictiva, tal vez por la menor competencia que hay
entre ellos. De hecho, la madre tiende a ceder el control de la empresa con confianza en el hijo, porque
encuentra en él un apoyo, lo que brinda mayor libertad para accionar. En tanto, la relación madre e hija puede
depender mucho de la relación que tengan a nivel familiar, como también de los roles que ocupen en la
empresa (con mayor o menor vinculación). 

En el sistema fraterno, los niños se relacionan con iguales, y aprenden a negociar, cooperar y competir. Entre
los hermanos, si bien comparten educación y valores, también hay una buena dosis de competencia,
comenzando por el cariño de los padres. En la empresa, será por el control de los bienes, los cargos que
ocupan o el protagonismo que poseen. 
Los familiares políticos no siempre son bienvenidos en las empresas familiares, a pesar de que, en muchos
casos, son personas claves para el desarrollo de la empresa. De igual modo, trabajen o no en la empresa, su
influencia es decisiva en sus maridos/esposas.

¿Qué sucede con las mujeres en las empresas familiares? te invito a leer el siguiente artículo. 

Mujeres en empresasas familiares .pdf

111.2 KB

Fuente: Monteferrante, M. (2011). Mujeres en Empresas Familiares: de jefes emocionales a gerentes y directoras.

 DEBATES IESA, XVI, 19-23.

LECCIÓN 2 de 4

Inteligencia emocional

En las relaciones interpersonales, las emociones son un elemento más de los múltiples que las conforman,
y, en algunos casos, es un factor determinante. De esta manera, un gesto, una palabra, una mirada puede
ser suficiente para disparar o generar escenarios muy diferentes.

El concepto de inteligencia emocional fue definido por Goleman (1995) como las aptitudes para reconocer y
regular las emociones en nosotros mismos y en los demás. La teoría sugiere cómo la ausencia o presencia
de la inteligencia emocional en una persona puede afectar positiva o negativamente su relación y
desempeño con los demás y con las organizaciones (Goleman, 1995). Signos de baja inteligencia emocional
pueden ser la falta de escucha como manera de empatizar, no tener equilibrio entre las emociones del
ámbito de la familia y lo que pasa en la empresa (no poder separar) y, como consecuencia de esto, la
ausencia de análisis de lo que pasa en el ámbito que corresponda, la centralización de la toma de
decisiones y la bajada de líneas a los demás (Kets de Vries, Carlock, y Florent-Treacy, 2007).

De esta manera, las emociones comprometidas con el negocio familiar suelen ser tanto la clave del éxito
como puntos de quiebre y conflicto, por lo que gestionarlas será fundamental. Eduardo Press (2015) señala
que para gestionar las emociones es necesario: por un lado, aprender a expresar los propios sentimientos,
teniendo en cuenta el sentido de oportunidad, es decir, saber dónde, cómo y en qué momento hacerlo; y, por
otro, reconocer las emociones de los demás. Gestionar las emociones necesita una práctica permanente.

Un informe del National Center for Clinical Infant Programs afirma que el éxito escolar no
tiene tanto que ver con las acciones del niño o con el desarrollo precoz de su capacidad
lectora como con factores emocionales o sociales… El rendimiento escolar del niño
depende del más fundamental de todos los conocimientos, aprender a aprender… los siete
ingredientes clave de esta capacidad fundamental (por cieno, todos ellos relacionados con
la inteligencia emocional) enumerados por el mencionado informe:
 1 Confianza. La sensación de controlar y dominar el propio cuerpo, la propia conducta y el propio
mundo. La sensación de que tiene muchas posibilidades de éxito en lo que emprenda y que los
adultos pueden ayudarle en esa tarea.

2 Curiosidad. La sensación de que el hecho de descubrir algo es positivo y placentero.

3 Intencionalidad. El deseo y la capacidad de lograr algo y de actuar en consecuencia. Esta

habilidad está ligada a la sensación y a la capacidad de sentirse competente, de ser eficaz.

4 Autocontrol. La capacidad de modular y controlar las propias acciones en una forma apropiada
a su edad; la sensación de control interno.

5 Relación. La capacidad de relacionarse con los demás, una capacidad que se basa en el
hecho de comprenderles y de ser comprendido por ellos.

6 Capacidad de comunicar. El deseo y la capacidad de intercambiar verbalmente ideas,

sentimientos y conceptos con los demás. Esta capacidad exige la confianza en los demás
(incluyendo a los adultos) y el placer de relacionarse con ellos.

7 Cooperación. La capacidad de armonizar las propias necesidades con las de los demás en las
actividades grupales.

El hecho de que un niño comience el primer día de guardería con estas capacidades ya
aprendidas depende mucho de los cuidados que haya recibido de sus padres —y de todos
aquellos que, de un modo u otro, hayan actuado a modo de preceptores— proporcionándole
así una importante ventaja de partida en el desarrollo de la vida emocional. (Goleman,
1995, pp. 123-124).

Todo lo mencionado anteriormente es un dato no menor en el momento de observar los comportamientos

familiares y el desarrollo de las personas. Quienes llegan a fortalecer estas competencias son las que más
flexibles resultan ante los cambios. Por lo tanto, este concepto de inteligencia emocional, enlazado con el
fortalecimiento de las conversaciones en las familias, es un factor clave para que los sistemas familiar y
empresarial puedan gestionarse de manera eficiente.
El siguiente artículo desarrolla con mayor profundidad los factores que influyen en la inteligencia emocional,
te invito a leerlo. 

Factores de influyen en la inteligencia emocional.pdf

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Fuente: Gomez Betancourt, G., Betancourt Ramirez, J., Lopez Vergara, M.  (2013). Factores que influyen en la

inteligencia emocional de los miembros de una empresa famliar. Entramado, 9, 12-4.

LECCIÓN 3 de 4

Referencias

Belausteguigoitia Rius, I. (2004). Empresas familiares. Su dinámica, equilibrio y consolidación. México, MX:
McGraw-Hill.

Goleman, D. (1995). La inteligencia emocional. México D. F., MX: BSA. 

González Salamea, C. (2014). Teoría estructural familiar. Recuperado de

http://www.medicinadefamiliares.cl/Trabajos/teoriaestructural.pdf 

Gomez Betancourt, G., Betancourt Ramirez, J., Lopez Vergara, M.  (2013). Factores que influyen en la
inteligencia emocional de los miembros de una empresa famliar. Entramado, 9, 12-4.

Monteferrante, M. (2011). Mujeres en Empresas Familiares: de jefes emocionales a gerentes y directoras.

 DEBATES IESA, XVI, 19-23.

Press, E. (2015). Emociones en empresas de familia. Gestión de las relaciones familiares y la

profesionalización. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica S. A.
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Los conflictos en la empresa familiar

Introducción

Noción de con icto

Tipos de con ictos

Lo positivo en el con icto

Referencias

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LECCIÓN 1 de 6

Introducción

Las dificultades en las relaciones juegan un papel importante. Son

muy frecuentes y, en la gran mayoría de los casos, son la causa de los
fracasos en los negocios.

La naturaleza compleja de la empresa de familia, donde las emociones y las relaciones juegan un papel
preponderante, genera un terreno propicio tanto para la emergencia de conflictos de distinta índole, como
para la evitación de afrontamiento de problemas a favor de la preservación de una pseudoarmonía familiar.
Por ello, los conflictos merecen un capítulo especial cuando trabajamos con empresas familiares. Pero ¿qué
entendemos por conflicto? A continuación, proponemos una aproximación a la noción de conflicto y una
descripción de algunos ejemplos de estos que encontramos con frecuencia en las empresas familiares.
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Noción de conflicto

Tomando los aportes de Ward (2006), se entiende por conflicto: 

“Una diferencia entre dos o más personas, caracterizada por tensión, emoción,
desacuerdo y polarización, en la que no hay vinculación o esta se ha roto. En la raíz de todo
conflicto está el rompimiento de una vinculación” (Ward, 2006, p. 121).

Más adelante, Ward cita a Donohue y Kolt, quienes exponen que el conflicto tiene que ver con 

“Una situación en la que personas interdependientes expresan diferencias en la

satisfacción de sus necesidades e intereses individuales. (…) Dado que las necesidades
son más intangibles, por lo general suelen estar ocultas bajo conflictos de intereses más
visibles” (Donohue y Kolt, como se citan en Ward, 2006, p. 124).

  Y, más allá de estos conceptos, la realidad es que el conflicto se produce básicamente cuando hay un
desacuerdo; no importa cuál, pero hay diferencias entre las personas y estas producen algunas veces
tensiones entre ellas y dificultades para resolverlas. El abordaje de los conflictos en las familias
empresarias y en las empresas familiares es importante, dado que es la principal causa de la no continuidad
de las mismas. 

Las personas nacemos con pocas habilidades para resolver conflictos; por lo tanto, es algo que se aprende,
es una habilidad que se adquiere. Los vemos constantemente, en una reunión familiar o hasta en una
reunión de Directorio.
LECCIÓN 3 de 6

Tipos de conflictos

Sobre la base de investigaciones de Ivan Lansberg, Martínez Echezárraga (2011) analiza los principales
conflictos que se presentan en las empresas familiares. 

Conflictos estructurales: son aquellos que derivan de la superposición de los tres

subsistemas que componen la empresa familiar (los propietarios, los empleados de la
empresa y los miembros de la familia propietaria) propuestos por Davis y Tagiuri (1982). Es
justamente en la intersección de estos subsistemas con atributos ambivalentes en donde
naturalmente aparecen intereses contrapuestos, los que pueden convertirlos en ambientes
cargados emocionalmente y con escasa racionalidad. Son característicos los conflictos que
emergen de la definición (o indefinición) de roles y funciones. El diseño de una estructura clara,
sumado a la conformación y funcionamiento de los órganos de gobierno, sirve de base para
conversar y construir nuevos acuerdos. En estos casos, la falta de definición de roles y
funciones es uno de los conflictos más frecuentes en las empresas familiares, dado que los
familiares se incorporaron de manera natural y sin orden. Es cuando la empresa está creciendo
que se da la superposición de roles, doble comando, decisiones cruzadas o contrapuestas,
etcétera. Estas situaciones generan un ambiente tenso entre los mismos familiares y entre los
empleados, quienes muchas veces replican lo que ven de la familia empresaria.

Conflictos generacionales: son los que se producen entre las distintas capas etarias o
generaciones (familiares y no familiares) que existen en la empresa, ya sea entre padres e
hijos, tíos y sobrinos, o empleados antiguos, leales al fundador, y el elegido como sucesor.
Cada generación está atravesada por su historia, subcultura, sus intereses, sus
preocupaciones y los desafíos evolutivos propios de la etapa de vida que cada uno atraviesa.
Promover la toma de conciencia y reconocimiento de las dificultades que atraviesa cada grupo
acerca las posiciones y logra una mayor tolerancia y aceptación del otro. También las
expectativas de los padres con relación al desempeño de sus hijos (por falta o por exceso)
suelen ser foco de conflicto, por lo que desarrollar criterios claros y realistas de desempeño
puede ser una herramienta para la prevención. Por otro lado, resulta crítico preparar con
anticipación y de manera planificada tanto el retiro de las generaciones mayores, como el
ingreso de las nuevas. Es importante en este sentido trabajar bajo la comprensión de las
características de las distintas generaciones, la tradicional, los baby boomer, generación Y, X,
los millenials y ahora Z o nativos digitales. Cada generación debe aprender a integrarse con la
otra para poder potenciar sus habilidades y compromiso. 

Conflictos entre hermanos: este tipo de conflicto es uno de los más frecuentes. Las
rivalidades y diferencias, que tienen su origen en la niñez y perduran de manera expresa o
tácita en la adultez, se ponen de manifiesto en la empresa, a veces, poniendo en juego su
continuidad. Resulta bastante habitual encontrarse con una de las partes herida o dolida,
aunque no necesariamente sepa por qué. Las comparaciones (sociales, económicas, de
desempeño, conyugales, entre otras) atentan contra los buenos vínculos fraternos,
distanciando a los hermanos y generando malestar emocional con impacto en la gestión.
Promover la buena comunicación desde niños facilita en la adultez abordar tanto temas
personales como de gestión. En la empresa, son los órganos de gobierno los que permiten dar
más objetividad y formalidad a las relaciones, y también posibilitan la incorporación de
terceras personas para la toma de decisiones. En este sentido, se puede agregar además que
no es solo la buena comunicación, sino el buen trato con los hijos, el que permite que cada uno
se sienta reconocido en lo que es y en lo que hace. Muchas veces nos ha pasado intervenir en
empresas en las que los hijos compiten por el reconocimiento de sus padres; esto se debe a
una problemática propia de la familia. El trabajo de los órganos de gobierno se debe realizar
paralelamente a la detección de estas necesidades entre hermanos; de lo contrario, carecería
de contenido sólido.

Conflictos de género: este tipo de conflicto no es específico de la empresa familiar, sino que
se encuentra en todos los ámbitos sociales. Es importante visibilizar la participación de la
mujer en los demás subsistemas (empresa y propiedad), además del familiar. Al respecto, un
informe del Centro de Estudios de EY (2015) en países europeos nos muestra un panorama
alentador: varios estudios ponen foco en la mujer como generadora de situaciones positivas,
potenciadora de seguridad y generadora de buenos resultados. Si bien parecería que esta
cuestión de género debería estar ya superada, esto no es así. La experiencia nos indica que, en
varias empresas, el traspaso del mando se da a los hijos varones y a las mujeres se las
desestima incluso salarialmente. En otras pasa todo lo contrario: son las mujeres las que
dirigen la empresa y la manejan de manera que el crecimiento ordenado es una constante en
su gestión. Todo depende del ámbito familiar de origen.

Conflictos por problemas de comunicación:  este tipo de problema es muy común en la

mayoría de las empresas. Nos parece importante distinguir la dimensión instrumental de la
comunicación respecto de la dimensión emocional. 
La dimensión instrumental es más superficial y se refiere a las capacidades comunicativas de las personas
(claridad, coherencia, atención, escucha) que se manifiestan claramente en instancias de gestión (al
momento de comunicar resultados de desempeño, al plantear objetivos o en los comentarios que surgen en
una reunión de directorio). 

La dimensión emocional, por su parte, es más profunda y se pone en juego al abordar los verdaderos
escollos o fuentes de problemas. Con frecuencia, hay grupos que manejan distintos tipos de información, o
bien circulan los malentendidos, o bien las triangulaciones (cuando dos miembros de una familia se
comunican en general de manera indirecta a través de un tercero). También podemos incluir en este
apartado actitudes que mantienen o agravan los conflictos, como la negación, la evitación o la renuncia. Este
es uno de los conflictos más frecuentes que existen en las empresas familiares. La experiencia nos indica
que resolverlo depende exclusivamente de cada uno de los miembros de la familia empresaria, abriendo
conversaciones que son necesarias para poder poner sobre la mesa el verdadero problema. 

Muchas veces se dan por entendidos temas que no se conversan directamente y esto genera luego el
llamado radio pasillo. En una empresa de tercera generación, ya consorcio de primos, algunos de los
familiares que gestionaban la empresa no estaban de acuerdo con la manera de gestionar las relaciones
humanas de uno de ellos, pero no se lo decían. En este caso buscaron a terceros para abrir la conversación y
cada vez que aparecía la oportunidad de poder abordar el tema los familiares se callaban. Esta es una
situación bastante común en las familias empresarias que están acostumbradas a no conversar y creer que
decir o expresar algo puede dañar una relación, cuando en realidad lo que daña es el silencio o la omisión.
Para esto, el trabajo en estas empresas es la gestión y el diseño de conversaciones eficientes, de manera
que se haga foco en el tema sin atacar a las personas.

En el siguiente video se explica como se desarrollan los conflictos en una empresa familiar: sus causas y
tipologías, te invito a verlo. 

Video 1: Los conflictos en la empresa familiar

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Lo positivo en el conflicto

El abordaje del conflicto desde una mirada positiva favorece el descubrimiento de nuevas oportunidades
para transformar y revitalizar la empresa familiar. El afrontamiento favorable de un conflicto permite crecer y
puede resultar una instancia de aprendizaje tanto para los vínculos de la familia como para la gestión de la
empresa.  

El afrontamiento de conflictos requiere disposición a trabajar con otro/s. Implica que las
personas puedan vincularse entre sí, escuchar lo que cada uno puede aportar, clarificar
contextos y propósitos, poner el foco en los temas a resolver, expresarlos de manera
adecuada y construir posibilidades que promuevan recursos para acciones específicas.
(Fried Schnitman, 2005, p. 1).

Entendemos que el diálogo es el medio y el instrumento para lograr un proceso de resolución de conflictos.
Requiere compromiso y responsabilidad por parte de todos los integrantes de la familia empresaria para
construir (o reconstruir), a través de conversaciones productivas, un vínculo de confianza para la búsqueda
de alternativas novedosas.

La gestión de las conversaciones en las familias empresarias es necesaria, en general no se conversa

sobre temas que han originado conflictos alguna vez en el pasado, eso hace que muchas veces se provoque
un hábito de no decir, de no hablar, por miedo a generar conflictos. El saber conversar es una habilidad
necesaria para la supervivencia de las familias empresarias, el entendimiento entre los individuos y la
comprensión entre las diferentes generaciones.  
LECCIÓN 5 de 6

Referencias

Berger, P., y Luckman, T. (1968). La construcción social de la realidad. Buenos Aires, AR: Amorrortu.

Centro de Estudios EY. (2015). Informe global sobre las mayores Empresas Familiares. Recuperado de
http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-informe-global-sobre-las-mayores-empresas-familiares-
resumen-ejecutivo/$FILE/ey-informe-global-sobre-las-mayores-empresas-familiares-resumen-ejecutivo.pdf 

Davis, J., & Tagiuri, R. (1982). Bivalent attributes of the family firm. Family Business Review, 9(2), 119-208. 

Dodero, S. (2014). El secreto para resolver conflictos en la empresa familiar. Buenos Aires, AR: El Ateneo.

Fried Schnitman, D. (2005). Afrontamiento de crisis y conflictos: una perspectiva generativa. Sistemas
Familiares, 21(1-2), 98-118.

Gergen, K. J. (2006). Construir la realidad (el futuro de la psicoterapia). Barcelona, ES: Paidós.

Martínez Echezárraga, J. (2011). Empresas familiares, reto al destino: claves para perdurar con éxito.
Buenos Aires, AR: Ediciones Granica S. A.

Ward, J. (2006). El éxito en los negocios de familia. Bogotá, CO: Norma.

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Perspectivas para analizar a la empresa familiar

Distintas perspectivas para analizar a la empresa familiar

Según el grado generacional

Según su etapa de desarrollo

Según su ciclo evolutivo

Referencias

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LECCIÓN 1 de 6

Distintas perspectivas para analizar a la empresa

familiar

La empresa familiar tiene, primariamente, dos focos de análisis específicos: por un lado, el vincular,
considerando aquí el aspecto de familia en el trabajo conjunto. Cuando se habla de vínculos, se hace
referencia a la consanguinidad de quienes trabajan en la empresa, siendo que cada grado o tipo (esposa/o,
hija/o, hermano/a/s, etcétera.) genera una oportunidad de trabajo similar o diferente en su conformación
inicial, pero que, en el tiempo, seguramente, estos grados se verán afectados por la necesidad de
diferenciación de ámbitos y grados de capacidad técnica para el trabajo. Esto conlleva una diferente
valoración si se aprecia desde el costado de familia, en comparación a si se lo abordara del costado del
negocio.

Por otra parte, el segundo foco es el del negocio, bajo el cual se considera cómo el concepto de negocio
afecta o es afectado por los vínculos de la familia. En este caso, si el concepto está solo basado en el
negocio y el sustento económico, que normalmente surge de un miembro, sin la previsión inicial de
incorporación de familiares, el esquema de trabajo y la estructura sucede por fuera del vínculo y este no se
ve afectado en su desarrollo futuro. Ello no quita que en otra etapa el negocio sí se vea afectado por el
vínculo, pero no es determinante.

De estos dos aspectos primarios, innatos a la hora de considerar el nacimiento y desarrollo de la empresa
de familia, se derivan otras perspectivas que hacen a la complejidad de este mundo y que aplican a la etapa
de desarrollo del negocio. 

El nacimiento de un negocio está determinado por quien lo piense, considerando su estado de situación, y
corresponde a una etapa emprendedora. El concepto de arranque va a determinar cómo transiten las etapas
posteriores: será distinto si el dueño es una persona que si, en cambio, es una sociedad. Será distinto, a su
vez, si la sociedad es de hermanos o amigos (muchas veces aplica al concepto de empresa familiar por la
política de trabajo).
Otro factor determinante es la experiencia anterior del emprendedor, sea que haya trabajado en
dependencia, que no sea su primer proyecto, que tenga capital que lo sustente, que arranque “de la nada”.
También afecta la edad, y en qué momento de la vida de la persona se inicie el negocio. El nivel de formación
que tenga el fundador, y su propio componente de personalidad (conservador o arriesgado) hacen que,
luego, el negocio tenga un proceso de desarrollo diferente en cada caso y permita realizar diversos
abordajes. Estos múltiples factores son de gran incidencia.
LECCIÓN 2 de 6

Según el grado generacional

Las generaciones laborales conforman un tema que ha tomado una relevancia inusitada en los análisis
globales y sociales sobre empresas en general de los últimos tiempos. Sin embargo, ha tenido una
importante incidencia a lo largo del tiempo en las empresas de familia, desde la definición en sí misma:
fundador, babyboomers, X, millenialls, Z, centennialls. A esto se suma la complejidad del negocio respecto
de lo que en consultoría se distingue como generación que gobierna y generación futura.

Para profundizar en estas dos distinciones generacionales, se va a definir qué se entiende por generación
que gobierna y por generación futura, según el concepto de trabajo en consultoría no tradicional.

Generación que gobierna:  se define así a los familiares que trabajan en la empresa y que están en la
dirección, más allá de la edad que tengan y la generación de empresa a la que pertenezcan.

Generación futura: se considera de esta manera a aquellos familiares que trabajan en la empresa o son
potenciales colaboradores que no están a cargo de decisiones que comprometan el negocio o capital de la
familia.

Esta es una distinción simple que apunta a ilustrar cómo se distribuye el poder en la toma de decisiones en
la organización y cómo se ven afectados los vínculos al respecto. Serán conceptos que se seguirán
abordando más adelante.

Por otra parte, en lo que respecta a las generaciones laborales, se definen por el año de nacimiento, aunque
no es determinante. Tiene que ver con la época social que atraviesan las personas, lo que determina la
manera de ser de cada una, la manera de conducirse y tomar decisiones en lo personal, lo social, lo
económico, lo político. Es decir, que determina la coyuntura de crecimiento y desarrollo de las
personalidades individuales y colectivas, y genera un contexto socio-político-cultural que se ve claramente
en el paso del tiempo y en la modalidad de gestión de los negocios. 

La definición de las generaciones laborales también está signada por el desarrollo tecnológico y la evolución
de las sociedades. Ahora bien, no se puede afirmar qué está primero, ya que socialmente se trata una
evolución continua que se retroalimenta permanentemente y se mueve de manera pendular a lo largo del
tiempo.

Los seres humanos se desarrollan y trascienden límites constantemente, considerando la historia, la

cultura, la tecnología y la evolución política y económica, en la búsqueda natural de una mejor calidad de
vida, entendida como mejores condiciones laborales, productivas, de ocio, salud, etcétera. Incluye, en
realidad, lo que cada individuo considera una como condición de satisfacción. Esta definición pendular es un
recorrido largo en el tiempo (de años) y es apenas perceptible. Sin embargo, determina las cuestiones
trascendentales que atraviesa la sociedad en su conformación y creencias.

Asimismo, cada época define a las generaciones: se aclara de manera inicial que la próxima descripción es
general y no persigue el objetivo de profundizar en esta instancia sobre las especificidades, sino que se
busca ser introductoria en la temática y generadora de conclusiones de trabajo sobre cómo las
generaciones afectan el desempeño de la empresa familiar.

A continuación veremos en profundidad las diferentes generaciones

laborales.

Tradicionalistas o bilders (nacidos entre 1925 y 1945): como lo indica la denominación en inglés, son los
constructores. Entienden el trabajo como una forma de vida, es decir, viven para el trabajo. En la gestión, el
crecimiento se da por trayectoria y no por capacidad. El trabajo está basado en la experiencia, con tendencia
repetitiva. En general, en las empresas, los decisores son, por lo tanto, de edad avanzada, con todo lo que
ello implica: decae el entusiasmo y las decisiones se tornan conservadoras. Una frase de esta generación
es “transpirar la camiseta” o “ponerse la camiseta”, lo cual habla de cuestiones plenamente tangibles en lo
laboral.
A nivel personal, están signados por valores sociales y de aristocracia. Las aspiraciones tienen que ver con
tener una casa propia, auto, hijos y mascota. Es una generación que se mueve en función de lo tangible. Lo
curioso, o no, es que, en la empresa de familia, el fundador normalmente se ve asociado, en cuanto a su
personalidad y sin considerar la edad como un factor, a este modelo generacional.

En la experiencia con empresas de familia, se observa, en la mayoría de los casos, que los fundadores
tienen la visión absoluta del negocio, y ello les da una posición privilegiada en cuanto a la comprensión y
visión del negocio y, a la vez, asumen una posición de omnipotencia. Esta sensación de que sin su presencia
se termina el negocio es muy común entre los fundadores. Nobleza obliga, es importante destacar que,
normalmente, las tareas del fundador, cuando se plantea un reemplazo, no pueden ser realizadas por una
sola persona, sino que se necesita más de un cuadro de reemplazo.

Babyboomers (nacidos entre 1946 y 1964): esta generación surge luego de la posguerra, con una gran crisis
económica y en plena explosión de natalidad. Han hecho de la lucha por alcanzar mejoras en los derechos
de las personas una forma de vida. Su base fundamental está en la mejora en su calidad de vida, y su
crecimiento, sobre todo, en ocupar espacios intelectuales. En esta generación empieza a tener
preponderancia el trabajo intelectual por sobre el trabajo físico, y se aporta el valor desde la creatividad. En lo
empresarial, son las personas que en la actualidad están dirigiendo las empresas, aunque en muchas de las
empresas de familia se encuentran codirigiendo junto a sus padres, que no definen su desvinculación.
Considerando que esta generación se mueve en función del prestigio intelectual, tiene roces con los
tradicionalistas que ven el prestigio en el trabajo físico.

A nivel de la gestión, tienen una visión más conformada del trabajo en equipo e integran nuevos saberes a
través de compartir con otras personas el trabajo. 

Respecto a los aspectos personales, empiezan a entender la calidad de vida como el espacio de
esparcimiento fuera del trabajo. Buscan el sano equilibrio, otro punto que se contrapone a los
tradicionalistas, que pasan su vida (literalmente) trabajando. Los babyboomers tendrán que lidiar con valores
que, de alguna manera, no se muestran compatibles.

Generación X (nacidos entre 1965 y 1979): esta generación ha sido considerada como neutra o híbrida, ya
que nace en un proceso de transformación tecnológica y sociocultural muy importante. Son los que se
criaron solos, las libertades se maximizaron y esto les dio como fortaleza un desarrollo profesional
extraordinario, porque rompen con la regla de la trayectoria e imponen su perfil arriesgado para saltarse
posiciones en lo laboral. Sin embargo, esta soledad, sumada al boom tecnológico, les generó una tensión
entre las inseguridades personales por falta de contención, por lo que necesitan aprobación permanente,
estar a la vanguardia y aprehender todo lo nuevo. Son una generación que se desarrolla en la búsqueda de la
flexibilidad en todos los aspectos. Esto les ha permitido crecer y lograr mayores beneficios desde lo que se
define como calidad de vida. 

A nivel de la gestión en empresas, tiene sus diferencias con los babyboomers, ya que compiten
directamente a nivel de logros y ocupación de espacios de decisión. En la empresa de familia, se complejiza
la situación, porque lo que generacionalmente es aceptable desde el punto de vista del fundador respecto de
los colaboradores externos, muchas veces no lo para la familia que, sin embargo, debe hacer cómo lo dicta
el mayor. A medida que, en el ámbito de la familia, la distancia con las reglas de trabajo aumenta, los
modelos de disciplina cambian rotundamente de una generación a otra, y se hace evidente este movimiento
pendular.

Se empieza a generar mayor distancia entre la realidad de la vida familiar y la de la empresa, que tiene
cambios mucho más lentos no solo en procesos, sino, más concretamente, en modelos de pensamiento.
Esto viene dado por la flexibilización paulatina en los modelos de crianzas de los hijos, la mayor incursión de
la mujer en el mercado laboral, la consciencia del tema calidad de vida entendida como el equilibrio entre el
trabajo y el ocio personal, que en adelante se va a traducir en la mayor búsqueda del desarrollo espiritual.

Como generación, enfrenta presiones inusitadas por la autoexigencia de estar solos y la necesidad de
reconocimiento en todos los ámbitos. La generación que sigue (millenials) será un motivo de competencia
intensa por sostener los espacios que han logrado para sí.

Millenials o generación Y (nacidos entre 1980 y 2000): a esta generación pertenecen los llamados nativos
digitales. Si hay algo que los define es que nacieron con la tecnología, y será prácticamente su medio de
vida, pues van a tamizar su existencia a través de la tecnología. Nacen en un mundo signado por la
acumulación de distintos tipos de capitales, pero sobre todo el que lleva al confort personal. Como
generación, se desataca por ser multitasking, aprenden cuestiones específicas, son ultraespecializados en
lo que desean, saben un poco de cada cosa y aprenden a través de los tutoriales. Han dejado de lado las
carreras tradicionales para buscar aprender rápido, desarrollarse y lograr sus objetivos principales, que no se
encuentran necesariamente en el espacio de trabajo. Para esta generación el trabajo es un medio para otro
fin. Sin embargo, dentro del mundo laboral, son muy exigentes para poder establecerse en un trabajo, exigen
altos niveles de desafíos, buena cobertura de salud y flexibilidad horaria, entendida no solo en términos de
horarios flexibles, sino también en trabajo remoto que les permita hacer viajes y otras actividades. Sin
embargo, no todos los trabajos se adaptan a estas nuevas modalidades. 

Por otra parte, y a nivel interno, son personas que logran tener excelente sinergia con las generaciones
tradicionalistas y babyboomer porque se complementan. 

Tienen una enorme consciencia ecológica y de cuidado del ambiente, hasta casi extrema. Su vida pasa casi
exclusivamente por las redes sociales. La virtualidad es el condimento de esta generación, y les ha dado
como resultado una idealización de todo, lo que los pone débiles frente a situaciones que pueden generar
frustración.

Con relación a las empresas de familia, hay una mayor complejidad y se genera una clara divergencia de
conceptos, considerando, como se expuso, que las organizaciones evolucionan a nivel de los procesos más
lentamente que la tecnología y las personas. ¿Cómo compatibilizar la flexibilidad laboral? ¿Cómo
compatibilizar el salario y el conocimiento? ¿Saben medir los aportes individuales? ¿Cuál es el mejor plan de
compensación en la actualidad? Estos son algunos de los interrogantes que se plantean las empresas y
quienes las dirigen, junto con la disyuntiva de comprender cómo hacer para conservar los talentos que
aparecen. Este es el gran desafío: la convivencia entre las distintas generaciones. Cómo compatibilizar los
intereses que, a veces, pueden estar en lados opuestos: empresa y sus intereses frente a intereses
personales.

Centenialls o generación Z (2001-2010): es la generación que ha surgido más recientemente, que nace en
un contexto signado por la hipercomunicación y la tecnología, pero también de crisis económica, social, y
política global que los afectó enormemente en su desarrollo. Por lo tanto, su conformación personal y social
es ahora diferente a la generación anterior. El hecho de nacer en un momento de crisis genera una mayor
consciencia de conservación y cuidado de los recursos, pone de relieve una consciencia del otro y de la
necesidad que no se evidencia en la generación anterior.

Si bien recién están empezando a incorporarse al sistema laboral, tendrán una mayor predisposición a
conservar espacios y adaptarse a ellos. Podrán capitalizar los beneficios logrados por sus antecesores, pero
tienen una herramienta más que les permitirá mejorar su vivencia: tienen una mayor tolerancia a la
frustración. La generación Y no han tenido la oportunidad de elaborar los procesos que los lleven a
frustraciones, por lo que eso les genera una actitud de evasión, más que de enfrentar las situaciones.
Las empresas van a sentirse más “a salvo” con estos perfiles, donde el compromiso vuelve a ser un valor
para con la organización y no solamente con uno mismo.

Si bien las generaciones se establecen con un año de inicio y finalización, los diferentes autores aplican
diferentes criterios. Aunque no todas las personas que pertenecen a cada generación responden de igual
manera, es importante poner atención a estas descripciones porque son parte de lo que ofrece la
generalidad y, como tal, suma al análisis propuesto.

 En las empresas de familia, la complejidad en cuanto a lo generacional y lo vinculado a la

gestión se da por la convivencia y el poder dentro de la organización.

En la experiencia con empresas de familia, el tema generacional es de enorme importancia, porque

condiciona la participación de los familiares en la gestión de la empresa, afecta el desarrollo del negocio y,
fundamentalmente, su continuidad. El proceso de toma de decisiones se ve afectado de manera transversal
en la organización por las generaciones, según sea su participación. Es un desafío para la empresa de
familia poder entender la particularidad de cada generación para pensar estratégicamente el negocio,
buscando la manera de incluirlas y crecer para poder gestionar de manera sustentable la sucesión en la
organización. 

Cada generación tiene una definición de valores que afecta la toma de decisiones, y esta evoluciona en el
tiempo y varía hacia diferentes modalidades o modelos mentales. Lo importante es comprender que ninguna
es la mejor o la peor; son maneras más rígidas o más flexibles que han dominado por cierto tiempo las
oportunidades y el negocio en sí mismo. Cada una, seguramente, ha signado la forma de hacer la empresa, y
ha sido de gran utilidad ciertos momentos. Lo interesante es poder conducir la empresa a que logre
trascender los cambios generacionales sin perder esa característica especial que la define.
LECCIÓN 3 de 6

Según su etapa de desarrollo

Si se posiciona el análisis de la empresa de familia tomando como eje las etapas de desarrollo, existen
desde el inicio tres etapas que, en general, se analizan: la etapa fundacional, la etapa del crecimiento y la
etapa de madurez. Distintos autores definen estas etapas. En este caso, se toma la referencia de la obra
“Etapas y transiciones: gestión del cambio en la empresa familiar” (1999), de los autores Kelin E. Gersick,
Ivan Lansberg, Michèle Desjardins y Barbara Dunn.

Cuando se habla de la etapa fundacional, es el momento de creación del negocio, donde se fundan las
bases y se planta el sueño del fundador. Esta etapa está signada por el sacrificio y el ensayo y error,
considerando las mejores oportunidades de prosperidad. A nivel de la familia, todos apoyan la idea y se va
conformando la estructura. El fundador vislumbra si la empresa será un ámbito adecuado para incluir a la
familia o si, simplemente, será el sustento económico. En esta etapa, los fundadores no siempre logran ver
que el negocio es una empresa, por más que tenga tres empleados, por lo que trabajar en esta base, en la
consciencia de lo que representa para el crecimiento posterior, es neurálgico.

La etapa de crecimiento es el momento donde el negocio ya está definido y comienza a necesitar nuevos
recursos y plasmar una estructura que se consolide para la expansión. En este momento, se da la
incorporación de familiares o personas de confianza que acompañen el crecimiento. Es el momento de
expandirse o decidir no crecer. Los puntos conflictivos (no por ello negativos) son la división de tareas, el
plan de compensación, la formalización de los órganos de gobierno y los espacios de decisión. 

La etapa de madurez no tiene que ver con un estancamiento, sino, por el contrario, con la consolidación y
con un espacio maduro en la dirección, sobre todo. Cada empresa tiene sus puntos débiles en la gestión con
los inconvenientes que son propios de ella. Sin embargo, es vital para la empresa de familia contar con
ámbitos claramente definidos de poder, acción y decisión. Esto es lo que le dará la trascendencia en el
futuro. Estos son importantes desde el comienzo, o al menos desde la segunda etapa, donde se hace
necesario la división formal de tareas y se incorpora la mejora en la gestión a través de la incorporación o
desarrollo profesional de los colaboradores.

¿Cómo interviene la familia en cada etapa? Eso va a depender de cómo se concibe la idea del negocio. Hay
tantas maneras como personas en el mundo. ¿Qué es necesario considerar? Los acuerdos de acción, de
decisión, los alcances en la participación, cómo será el ingreso de familiares, las condiciones de
satisfacción para quedarse y los planes de desarrollo; En el mismo nivel de importancia, se deben
considerar las condiciones de salida y las que dejarán afuera un posible candidato.

También se analiza la perspectiva de la Empresa de Familia en términos de la evolución de la familia en la

empresa: la etapa del fundador, la incorporación de los hijos, la salida del fundador, su desaparición física en
lo que llamaremos descendencia. También se abre el desarrollo horizontal, como es el consorcio de primos
que permite una valoración singular.

Cuando se habla de evolución de la familia en la empresa, está condicionada directamente por la cultura que
hace a la base de valores de la familia y del fundador. En ello se asienta la oportunidad de ingreso y trabajo,
el desarrollo de carrera. Claramente, será la definición de las políticas de incorporación a la empresa. A
medida que evolucionan las familias, las generaciones y los individuos, se van planteando nuevas maneras
de relacionarse con la empresa, y la historia comienza a fluir de otra manera. Se puede volver a referenciar
aquí las generaciones laborales, que son el puntapié inicial de cómo concebimos la empresa en cada etapa
de la vida del negocio y de la familia.

Etapa de trabajo: cuando se habla de trabajo en la empresa de familia, hay diferentes opciones. Puede ser
de manera interna o externa. Va a depender de la definición que haga la dirección sobre la manera en que
puede relacionarse la familia con la empresa. Según la madurez que tenga la gestión, los individuos pueden
considerarse en calidad de empleado de la firma según el rango de desarrollo profesional, como empleado
operativo, mando medio o gerencia. También se define el rol de director como forma de trabajo dentro de la
empresa. En calidad de externo, puede definirse como proveedor si el familiar ofrece algún producto o
servicio. El desafío está en establecer claramente cuáles son las oportunidades, y formalizar el espacio de
trabajo. Cuando no hay claridad en la manera de integrar el trabajo de familiares en la empresa, la
incorporación se da ad hoc y no hay una evaluación formal sobre puestos a ocupar y responsabilidades.
Predominan la informalidad y los posibles inconvenientes que ello conlleva.
Etapa de gestión: a medida que la empresa se consolida y que la familia tiene un plan de acceso y trabajo
que coincide con el incremento de la incidencia de la formación, comienzan a tener oportunidades los
espacios de gestión y dirección del negocio. Los familiares ya no entran en puestos básicos para tener una
trayectoria y conocimiento dentro de la empresa, sino que se generan nuevas maneras de aprender y
aprehender el negocio de forma tal que, sumando la formación del familiar, le permite integrarse a la
empresa en una posición superior.

Etapa de dirección y gobierno: en este punto se hace referencia a lo que implica el conocimiento de
información para la toma de decisiones de dirección (directorio) y a nivel patrimonial (reunión de socios). Lo
neurálgico aquí es la formación que los familiares tengan sobre el rol que ocuparán, a los fines de poder
cumplir realmente con las obligaciones que ello implica, como así también asumir los riesgos que se corren
por una mala gestión realizada.
LECCIÓN 4 de 6

Según su ciclo evolutivo

Según la etapa de desarrollo de la familia

La empresa de familia, a partir del desarrollo de la familia, atraviesa por diferentes etapas de dirección.
Inicia con la gestión unipersonal del fundador. En esta instancia se desarrolla un liderazgo de “patrón de
estancia”, entendiendo que el dueño es quien tiene la visión del negocio y sabe lo que cada uno debe hacer.
Así es que asigna las tareas según la confianza con los colaboradores, diseña y planifica las tareas, evalúa
al personal y lo compensa según criterios individuales profesionales, pero sobre todo personales. Es un gran
desarrollador de lealtades individuales.

Cuando se sucede la transición a la segunda generación, aparece la descendencia. Se produce el proceso

más traumático para la organización, porque el fundador debe aprender a compartir decisiones, debe ceder
su espacio de poder y compartirlo con los hijos que, a menudo, le resultan inexpertos, puesto que no
conocen el negocio. A la segunda generación le genera conflicto esta situación, porque, generalmente, está
en la vanguardia de los procesos y la innovación del negocio. Este encuentro generacional es el más
conflictivo, porque, además, en muchos de los casos, se da en el momento de crecimiento y expansión,
donde el negocio físicamente supera la capacidad de trabajo del dueño, al que le resulta difícil ceder
espacio en las decisiones, y la nueva generación está transitando un momento de ansiedad por definir,
decidir y hacer crecer a la empresa. Se plantea desde la gestión el momento de diferenciar áreas de trabajo
y de crear una escala formal de jerarquía.

A nivel de la dirección, se hace necesario formalizar los espacios de decisión que empiezan a ser
colegiados. Lo que antes sucedía en la cabeza del fundador, después debe suceder en la mesa de dirección.
Esto hace necesario que la familia entienda y se forme para poder tomar decisiones en este ámbito y
entender la responsabilidad de una decisión. En este espacio, lo más importante es aprender a pensar en el
consenso, en el acuerdo. 
La clave de este momento de la empresa y la familia es formalizar, estructurar y jerarquizar, según sea la
proyección del negocio. Otro aspecto central será trabajar en las conversaciones de la familia empresaria
tendiente al acuerdo y consenso en la toma de decisiones. Finalmente, es necesario y de gran importancia
para optimizar la toma de decisiones poder separar los ámbitos familia y empresa.

Una tercera etapa en el desarrollo de la familia en la empresa es la instancia del consorcio de primos.
Cuando la segunda generación da paso a la tercera, la complejidad ya no pasa por compartir las decisiones,
que es un aprendizaje ya resuelto. El punto de conflicto está en la madurez respecto a la decisión de
participación de la familia en la gestión. Es importante destacar que, generacionalmente, la lealtad entre
hermanos es diferente a la que tiene lugar entre primos. El compromiso familiar es menor (esto no es
negativo). Esta distancia se conforma en la cultura familiar que puedan conservar, por un lado, vinculada al
linaje y, por otro las, a las micro culturas familiares que se generan a partir de la unión de familias en su
núcleo particular. A nivel de la empresa, se considera que en la dirección se trabaja en la profundización de
la definición de acuerdos para las decisiones, teniendo en cuenta la diferencia de criterios. Como se
mencionó, al no haber un acuerdo tácito, como ocurre en el caso de los hermanos, entre primos los
acuerdos se dan desde los objetivos claros del negocio.

Según el nexo de unión entre familia y empresa

Las instancias que se presentan en los puntos anteriores definen el tipo de vinculación entre familia y
empresa, que se ve atravesado por la cultura organizacional y los valores definidos en la etapa fundacional.
Si hay una cultura conservadora, el tiempo de desarrollo y el logro de acuerdos entre familiares para la
gestión en la empresa es diferente al de una cultura más abierta e innovadora.

Grupos de interés intervinientes en la empresa familiar

Los grupos de interés que intervienen o condicionan la empresa de familia tienen que ver con aquellos que
son parte del proceso de decisión:

Asesores: los asesores, que surgen de la confianza de los dueños, son palabra legitimada para acciones
dentro de la empresa y sobre las decisiones en cuanto a la intervención de la familia, como así también
sobre el modelo de negocio que se sigue. Es normal que, a medida que la empresa crezca y se integran
nuevas generaciones, se cambien los asesores que acompañan al negocio, sobre todo en sistemas, en el
sector contable y el legal.

Los empleados: son el grupo más importante, porque en la comunión de intereses es donde se produce la
armonía. El familiar que ingresa a trabajar atraviesa la primera instancia de evaluación que son los
empleados. Muchas veces son el factor determinante para la permanencia del familiar. Es de gran
importancia hacer la evaluación de los empleados en función de su comprensión sobre la empresa de
familia. Es un espacio de poder permanente, donde se disputan cuestiones relacionadas con derechos
adquiridos, competencia por puestos, derechos de relación y decisión por vínculos con el fundador. También,
esto determina el recambio de colaboradores, de igual manera que en los momentos de crecimiento y
transformación del negocio.

Los familiares políticos: son parte de una nueva subcultura de la familia, la que se construye en la unión de
dos culturas familiares ascendentes. El modo de relación entre la familia nuclear y la política también es
determinante del rumbo del negocio. La familia empresaria debe establecer con claridad las acciones dentro
de la empresa, como así también los alcances de la empresa en la familia. Estos son, a priori, otros de los
grupos de interés más importantes, que inciden y pueden ser determinantes para el rumbo del negocio
familiar. Son pilares fundamentales para la familia empresaria, por lo que es de enorme importancia
abordarlos conjuntamente con los procesos de la empresa de familia.

El siguiente artículo se trata de  una investigación en la cual se estudiaron los factores más relevantes, se
analizaron e integraron en el modelo de las empresas familiares multigeneracionales, el cual explica cómo
los individuos están influenciados por principios y valores. Al mismo tiempo, explica como los sistemas
familia y propiedad los sostienen, te invito a leerlo. 

Empresas familiares multigeneracionales.pdf

646.1 KB
Fuente: Gómez G., Betancourt, J., Zapata, N. (2012). Empresas familiares multigeneracionales. Entramado, 8, 38-

47. Recuperado de: https://goo.gl/Qu5hnc

LECCIÓN 5 de 6

Referencias

Desjardins, M., Dunn, B., Gersick K., & Lansberg I. (1999). Etapas y transiciones: gestión del cambio en la
empresa familiar.  Recuperado de
http://c.ymcdn.com/sites/www.ffi.org/resource/resmgr/best_of_fbr_spanish/fbresp_gersick_etapasytransc
.pdf

Gómez G., Betancourt, J., Zapata, N. (2012). Empresas familiares multigeneracionales. Entramado, 8, 38-47.
Recuperado de: https://goo.gl/Qu5hnc

 
LECCIÓN 6 de 6

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La empresa familiar como sistema

El sistema familiar tiene una conformación histórica social, determinada por valores y reglas
de convivencia que se suceden en el tiempo y que se convierten en tales porque se legitiman
con los usos y costumbres.  
 
El sistema de empresa funciona de la misma manera que el sistema familiar y social. Existe un
contexto que habilita y legitima usos y costumbres que hacen, por un lado, al negocio dentro de
un sistema económico de intercambio y, por otro, a las formas de relacionarse desde el poder
que otorga el capital económico en relación con la estructura que necesita la organización para
funcionar. Este sistema se sustenta en la aceptación de los valores fundacionales y por la
forma de gestión que de ello se desprende. Cuando la empresa es familiar, ese sistema se ve
condicionado por la interacción de la familia y su sistema de valores, traducido en tanto usos y
costumbres en la organización, la que está integrada por personas ajenas a la familia, y dentro
de un sistema económico que, aun siendo diferente de las relaciones humanas, necesita
integrarse en esta interacción.
 
Lo que diferencia a una empresa familiar de una que no lo es, en general, pero no en todos los
casos, es el sistema de valores. Más allá de los cambios que se sucedan en la historia, más
allá del crecimiento y profesionalización de la organización, el sistema de valores y el capital
emocional son lo que define el sistema del negocio y la participación del linaje en la empresa.
 
Es claro que no en todos los casos el sistema funciona de la manera esperada. El manejo de
expectativas a medida que la empresa crece y se va consolidando estructuralmente,
económicamente y desde el costado familiar será determinante para lograr la armonía en
relación con los ámbitos que asisten en estos sistemas: familia, empresa, y capital económico.
 
Así como evolucionan las personas junto a las familias, y con ellas los negocios y las
empresas, también se han ido ampliando en el tiempo los campos de análisis.

Modelo de los tres círculos

Modelo de los cinco círculos

Modelo evolutivo tridimensional

Referencias

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LECCIÓN 1 de 5

Modelo de los tres círculos

El modelo de los 3 círculos, según lo toma Belausteguigoitia Rius (2004) de lo desarrollado por Tagiuri y
Davis en 1982, describe los diferentes ámbitos que interactúan en la empresa familiar, que tienen existencia
por sí mismos, y que se interrelacionan cuando se trasladan al sistema organizacional.

Está el círculo de la familia, que incluye el sistema familiar. Es el ámbito de las relaciones signadas por el
linaje. La estructura es su árbol genealógico, que viene a ser el organigrama de la familia. En este se
observan las líneas de autoridad, las costumbres familiares y su productividad. Así, se puede verificar si el
sistema familiar es machista (en el que los hijos varones tienen determinados privilegios), si la idea es de
familias numerosas, cómo funcionan los subsistemas de familia, y cómo afecta la muerte de un familiar en
el sistema. En la experiencia de empresas de familia, considerando, en particular, la estructura familiar, es
gráfico como la historia se va reflejando en espejo muchas veces, replicándose la estructura. Las familias
son sistemas de valores más inclusivos o exclusivos. Hay familias signadas por enfermedades o por la
composición ensamblada. Hay tantas estructuras familiares como linajes en el mundo. Más allá de los
posibles parecidos que se definen por una cultura social, económica y política de las sociedades en curso,
antiguas y por venir, cada núcleo tiene particularidades que hacen a su composición. Promueve un capital
emocional afectivo.

En el sistema familiar, el poder que se detente internamente va a ser un rector en la concepción del negocio
familiar. Va a determinar el trabajo de los familiares, desde el sexo hasta el rango, los salarios y la modalidad
de interacción con los empleados no familiares. 

El sistema familiar aporta el sistema de valores y vigila (en el buen sentido) la relación familia-empresa. Será
el ámbito dónde se dirimirán los conflictos que se den por parte de los familiares en el ámbito de la
empresa. 
Círculo de empresa: este ámbito es el del negocio de la familia. Se estructura a través del organigrama y
funciona con una estructura de trabajo que permite realizar las transacciones que promueven la procuración
del lucro. El sistema de empresa promueve el trabajo que genera dinero para la causa, pero también para las
remuneraciones de las personas que en ella se encuentran. Los objetivos laborales apuntan a la excelencia
del negocio en términos de eficiencia y eficacia. Promueve un capital económico racional que alienta la
profesionalización personal, la conformación de equipos y la dirección en pos de lucro.

El sistema de empresa aporta valores organizacionales sobre cómo se deben hacer las cosas. El
crecimiento interno está dado por las capacidades y habilidades para la gestión. Este ámbito incluye a
familiares y no familiares, por lo cual será importante que los no familiares acepten o se alineen con los
valores de la organización. Es un ámbito que se despega de lo afectivo en términos de preponderancia de
habilidades por encima del lazo o linaje (es, al menos, la expectativa, porque no necesariamente se da así).

En este ámbito, se definen las características de las personas que van a trabajar en la empresa, sean
familiares o no.

El círculo de la propiedad: se define por el capital económico que posee la empresa o la familia. En este
ámbito se definen las inversiones, cuánto se arriesga en pos del negocio. Es un sistema que integra a la
familia desde la decisión económica netamente. En este espacio se debe considerar todo lo que atañe a las
contingencias que puede sufrir la empresa o la familia, considerando que es el tesoro que deben cuidar y
hacer crecer para el bienestar de todos.

¿En qué se asemejan estos tres ámbitos? En que todos son operados e integrados por personas, y en todos
los casos interviene la familia.

¿En qué se diferencian? Cada ámbito tiene una finalidad diferente: la familia cuida el vínculo, el linaje. Su
sistema de poder está dado en el concepto de patriarcado (en general). La empresa cuida la gestión, genera
trabajo para empleados. Su sistema de poder está basado en el gerenciamiento de los recursos para el logro
de objetivos económicos. La propiedad cuida el capital. Se basa en la conservación y crecimiento según la
renta que recibe por la inversión que realiza. Su sistema de poder es la decisión de socios y accionistas
sobre el negocio.

En la interacción de los ámbitos, es donde se desarrolla la empresa de familia. Tener claridad sobre cómo
integrarse es clave para la armonía y continuidad, ya que cada uno puede ocupar roles diferentes, múltiples
o ninguno.

Figura 1: Ámbitos y roles en la Empresa Familiar

Fuente: Adaptado de Lechuga Almaraz, 2012.

LECCIÓN 2 de 5

Modelo de los cinco círculos

Al ampliarse el análisis de la forma en que se desarrolla la empresa familiar, surge un nuevo enfoque de
revisión que considera cinco círculos en lugar de tres, como se evidenció en el punto anterior. Se toma el
modelo desarrollado por Joan Amat Salas (2000) en su libro La continuidad de la empresa familiar.

Respecto de la distinción anterior, se desdoblan el círculo de la empresa en gestión y negocio, y se realiza

una nueva distinción que es la sucesión.

Cuando se distingue la gestión del negocio, se intenta dar preponderancia a cada aspecto del análisis de
manera independiente. Esto es posible cuando la empresa familiar crece y se profesionaliza en los ámbitos
de acción y decisión. Así, se puede desdoblar en gestión de la estructura (organigrama) para decidir sobre
los recursos y llegar a cumplimentar los objetivos que define el directorio. Es decir que el análisis del negocio
se define por la estrategia de mediano y largo plazo. El ámbito del negocio tiene que ver con el directorio
corporativo, que define los negocios que se van a realizar y aprueba la gestión de la gerencia general.

Al incorporar el análisis estratégico del negocio, lo que se busca es la sustentabilidad a largo plazo, poder
decidir sobre las mejores opciones de gestión y pensar de manera multidireccional. Esto permite a la
empresa estar atenta a los cambios en los mercados y ser más receptiva de las oportunidades. Es
importante destacar que este análisis que distingue ámbitos se puede realizar a medida que la empresa
crece y se desarrolla. En la etapa inicial, todo análisis se concentra en la fundación, en la persona que
concibe y dirige el negocio. A medida que crece y se incorpora más estructura a la empresa, se hacen
posibles las distinciones y es necesario incorporar más personas a las decisiones, lo cual exige una
planificación y reglamentación sobre cómo serán los procesos para tomarlas.

La mayor innovación en este análisis es la distinción sobre el tema de sucesión, que es transversal a todos
los ámbitos: familia, empresa y propiedad. Cuando se habla de sucesión, no se habla solamente de
desaparición física de una persona y de herederos detrás de esa situación. La sucesión plantea la
necesidad de pensar estratégicamente todo aquello que se deja atrás y lo nuevo que surge por acción y
reacción. Cuando se piensa en sucesión, se trabaja en cómo incorporar recursos, ya sean humanos o de
estructura. Es pasar de un estado a otro, entendiendo que es un proceso que debe madurarse en el análisis y
planificarse en relación con las acciones posteriores. ¿Para qué? En muchos casos, los empresarios
expresan que es innecesario, porque, en definitiva, todo cambio o desaparición no lleva a la pérdida
necesariamente. Las empresas siguen en el tiempo más allá de los cambios y de la desaparición de
personas. La propuesta aquí es que la sucesión se haga basada en un plan de trabajo que pueda anticipar
esos cambios de estado y que ello no signifique rupturas insalvables. 

La sucesión plantea la planificación de lo que vendrá en cada ámbito. Si se genera una estructura más
grande o diferente, se debe pensar en cómo lograrla, en qué se toma (lo nuevo) y qué se deja (lo que
sucede) para definir quién lo hace y cómo lo debe hacer. Si se generan nuevos espacios de acción y
decisión (por ejemplo, el directorio), se debe definir qué decisiones y acciones le corresponden y quiénes
forman parte de él, de tal manera que las transiciones se den de manera armónica y con el menor desgaste
posible. Cuando sucede en la propiedad, se debe cuidar que la ley se cumpla, es decir, que todos puedan
heredar de acuerdo con la norma. Pero ello no implica que todos estén en la misma posición para acceder a
los negocios, en espacios de decisión. Esto daría cuenta de una sucesión ordenada y responsable. En caso
de desaparición física de las personas, el hecho de haber previsto de manera anticipada cómo se van a
cubrir los espacios hace no solo al orden, sino a la confianza, cooperación y tranquilidad de todos los que
dependían, de alguna manera, de esa persona que ya no está. La transición se da de manera sostenible y sin
grandes sobresaltos. Es importante destacar que siempre un cambio, por planificado que sea, moviliza a la
organización, sea familia o empresa. La sucesión lo hace con menor impacto.

Figura 2: Modelo de los cinco círculos

Fuente:  Escalona Anzola (2009)1 pag 57.

[1]   Escalona Anzola (2009) pag 57. El círculo negocio en las empresas familiares

pertenecientes a los medios de comunicación impresos. Recuperado de

http://www.ucla.edu.ve/dac/revistateacs/articulos/Rev3-Art4-Escalona.pdf
LECCIÓN 3 de 5

Modelo evolutivo tridimensional

El modelo evolutivo tridimensional (Davis, Gersick, Lanserg, y McCollom Hampton, 1997) invita a pensar la
empresa de familia desde el lugar del crecimiento y desarrollo temporal de la familia y la empresa. Cómo, a
medida que crece el negocio, se hace posible la inclusión de más familiares y, a la vez, cómo la
incorporación de nuevas generaciones a la empresa permite pensar y revisar la idea del negocio. Aquí cobra
relevancia la estrategia, la composición generacional, los valores fundacionales y el tiempo.

El tiempo define (en general) el proceso de crecimiento de la empresa, la familia, y también el de la

propiedad. Hay una evolución bastante lineal en este modelo, según lo muestra el gráfico siguiente:

Figura 3: Los tres ejes del Modelo Evolutivo

 Fuente: Gersick.Citado por Molina Parra  (2016). Pag. 138. 1

[1] Molina Parra, P (2016). Empresas de familia: conceptos y modelos para su análisis.

Recuperado de

http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/viewFile/7974/9704

Cuando se decide que la empresa será familiar, comienza a correr el tiempo en que sucederá lo que plantea
el gráfico. Cada etapa tiene su planificación, y en cada una surgen conflictos de intereses derivados de los
modelos de pensamiento de negocios, que son generacionales y de gestión. Se recuerda que la empresa
familiar decide serlo cuando define claramente el sistema de valores que hace explícito y concreto el hecho
de que la propiedad siempre estará en manos de la familia, por lo que la continuidad de la empresa se
condiciona a la familia. Es a partir de esta premisa que se origina lo siguiente en el tiempo. 

Así, si se toma el ámbito de la familia, esta va a crecer y ampliarse dentro de la rama genealógica, teniendo
participación en los negocios, primero bajo el concepto de ayuda, luego con el ingreso de nuevos familiares
y con variaciones dentro de la rama. Se hace necesario estructurar desde la forma en que se da el ingreso
hasta un sistema de remuneraciones y los rangos a los que se puede acceder, de tal manera que la persona
pueda tener una carrera dentro de los negocios. Se definen en esta instancia las condiciones para participar
en la empresa. Se pasa de un pensamiento individual a un trabajo en conjunto, que también condiciona la
toma de decisiones. Obliga a cambiar radicalmente el modelo de gestión para garantizar la inclusión y el
crecimiento. Luego, llegará el momento de definir cuándo dar un paso al costado.

En el ámbito de empresa, la trayectoria está basada en el punto de partida de una gestión informal desde el
aspecto de la división del trabajo y el sistema de remuneraciones. A esto llamamos profesionalización de la
gestión. Se pasa a incorporar sistemas y procesos que muestran paso a paso las tareas, que se van
complejizando en el crecimiento. Esto permite controlar y tener información precisa de lo que se hace
(controlar la empresa) sin necesidad de tener presencia, puesto que es inviable estar en toda la empresa.
Una vez logrado, ya en la etapa de madurez, el trabajo más importante transcurre en la planificación
estratégica y en extender las fronteras de lo hecho hasta el momento.

Finalmente, en el ámbito de la propiedad familiar, la familia crece y la manera de relacionarse con la

propiedad varía desde lo unipersonal a la sociedad de hermanos y al consorcio de primos. (Niethardt, s.f,
https://goo.gl/PG4yQJ) 

Es un proceso más simple, en términos del concepto legal, ya que cada uno recibe en herencia un capital
que debe gestionar en función de lo propuesto. En caso de no estar de acuerdo, puede tomar decisiones al
respecto. En un proceso se puede realizar una planificación patrimonial para que estas cuestiones estén
previstas.

Es un ámbito que está más formalizado, pero que, si se parte de la realidad informal de inicio del negocio, se
evidencia que no solo es un tema legal, motivo por el cual se debe tener en consideración una planificación
en cuanto a la decisión sobre el capital para poder proteger a la empresa de las decisiones individuales.
Cabe destacar que, si bien la ley define lo que le corresponde a las personas como individuos, no prevé
cómo se relacionan los individuos con la empresa.

Para concluir, es importante destacar que cada ámbito tiene una lógica de expansión teórica que no
necesariamente se muestra coincidente en la realidad. Esto muestra que cada ámbito de desarrollo no
necesariamente va en paralelo con el otro. Aunque sí es posible que uno condicione al otro, en virtud del
lógico aprendizaje en el paso del tiempo. Estas complejidades hacen a los desafíos más importantes de la
empresa familiar que trabaja en pos del crecimiento económico en armonía y conservando los vínculos
sanos.
En este video se desarrolla la visión sistémica y los tres ámbitos de las empresas familiares, te invito a
verlo. 

Video 1: Visión sistémica de la empresa familiar

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LECCIÓN 4 de 5

Referencias

Amat Salas, J. (2000). La continuidad de la empresa familiar. Madrid, ES: Gestión.

Belausteguigoitía Rius, I. (2004). Empresas familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación. México D. F.,

MX: McGraw-Hill Interamericana.

Davis, J., Gersick, E., Lanserg, I., y McCollom Hampton, M.  (1997). Empresas familiares: generación a
generación. México D. F., MX: McGraw-Hill.
LECCIÓN 5 de 5

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Puntos críticos en el desarrollo de una empresa
familiar

Las empresas en su propia concepción tienen puntos críticos que empiezan desde la creación,
en la tensión de lo que piensa el fundador sobre cómo quisiera que fuera y la realidad que lo
separa, en la mayoría de los casos, de ese ideal imaginado. Desde ese principio se empieza a
complejizar el abordaje. Si se habla de empresa de familia, se suma un condimento especial
que es la familia con todo un sistema de acción y decisión, con su cultura particular que puede
estar en contraposición con la manera de gestión pensada para la empresa.
 
Se hace un espacio complejo para el desarrollo, porque hay que dar prioridades, y esto conlleva
un conflicto a cada paso. Tanto la empresa como la familia son sistemas que funcionan
interconectados. La clave de todo es poder abordarlos desde esa manera. Cuando ello no es
posible por la vorágine que plantea la gestión y la vida misma, el equilibrio que sucede en estos
sistemas se ve vulnerado, y se hace necesario prestar atención a las cuestiones que tienen
enorme poder en sí mismas y que son capaces de instalarse en la empresa y romper la
armonía en su desarrollo.
 
Esta situación puede ser catalogada como mala o buena, porque, como sistemas, las
empresas familiares se van adaptando a la realidad del momento.
 
Lo importante es entender que hay oportunidades para lograr las transformaciones necesarias
desde la comprensión de la realidad. Para ello, se mencionan, a continuación, cuáles son los
problemas o conflictos que ocurren con frecuencia en la empresa de familia, tomando como
punto de anclaje algunas frases que ha ofrecido la experiencia en el trabajo con ellas.

Confusiones típicas en la empresa familiar

Referencias

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LECCIÓN 1 de 3

Confusiones típicas en la empresa familiar

Se parte de la base de que la empresa y la familia son sistemas autónomos que funcionan de acuerdo a
reglas bastante consolidadas, las que, si bien pueden variar de una cultura a otra, mantienen una cierta
uniformidad en el mundo. Entendiendo esto, surgen en las empresas familiares aspectos considerados
como debilidades desde la visión de la empresa respecto de la conservación de patrones familiares que
inciden en el desarrollo del negocio.

Es importante relativizar estas debilidades, porque hay algunas empresas que consideran como un valor
estas funcionalidades, y su negocio es exitoso. 

“Soy el hijo del dueño”: es muy común entre las empresas de familia que los familiares que se incorporan a
trabajar lo hagan dentro de una informalidad tal que hace que no tengan claro su rol y responsabilidad. Esto
se vincula a cuestiones como que el dueño de la empresa ingresa a sus hijos o familiares para que ayuden a
controlarla, o en puestos sensibles, considerando que no pueden estar a cargo de los empleados no
familiares. Esta condición, que admite la sola evaluación de la confianza y no de las competencias, hace que
el modelo de autoridad que funciona es recurrir a la posición de familiar con derechos. Esta situación se da
porque los empleados de la empresa no reconocen la autoridad del familiar y este debe recurrir a la posición
que le da el vínculo por sobre lo demás.

El desafío para la empresa es entender que la estructura también puede lograr estándares de confianza y
control. Se debe procurar una estructura que defina roles y funciones, un sistema que ofrezca controles
cruzados, un buen sistema de información que implique entender qué se va a controlar y cuáles son los
mejores indicadores que se pueden construir. Finalmente, una buena gestión de la cultura organizacional es
pilar fundamental para la trascendencia. Esto no excluye a los familiares, sino que, por el contrario, toma los
perfiles que pueden incluirse y los posiciona para que acompañen el desarrollo y crecimiento del negocio.
Pueden hacer carrera, pero desde la formalidad de la gestión y no desde la posición de poder familiar en su
condición de privilegio de propiedad.
Empresa como “mamá pollo”: muchas empresas que deciden ser familiares para mantener la familia unida y
continuar el vínculo a través del negocio. Esta condición no es negativa en sí misma, es lo que distingue a la
empresa familiar. El problema radica cuando trabajar en la empresa es una exigencia familiar, más allá de
que se tenga o no la vocación de hacerlo. En este caso, no importa que la persona esté o no capacitada para
hacerlo, ni tampoco que la empresa esté en condiciones o no de soportar el costo de la incorporación
desmedida de familiares. Este punto es muy importante porque es bastante común que el fundador tenga
este tipo de expectativas, y que en pos de ellas haga lo necesario para conservar esta situación. Es ahí
donde pierde el rumbo la organización desde el lado del orden de roles y funciones, del sistema de
remuneraciones que no es equitativo y no se atiene a la realidad de la empresa. Se crean enormes
desigualdades e inequidades que desmotivan y le generan un enorme riesgo a la empresa, no quizás en el
negocio, pero sí desde lo organizacional, que, de todos modos, impacta en lo económico y financiero.

Liderazgo de “patrón de estancia”: hay un concepto plenamente asociado a la generación fundadora y no es

excluyente (aunque tengan muchos puntos en común) de la edad del fundador. Es un modelo de liderazgo
muy fuerte que se rige por la negociación individual, y genera lealtades individuales que le permiten al dueño
controlar el negocio según el recurso mencionado. Este sistema considera la vida profesional para controlar
cómo se hace la tarea en el ámbito de la empresa, y la vida personal del colaborador para gestionar la
lealtad. Este sistema regula en la vida organizacional el tiempo de dedicación al trabajo (el empleado no
puede negarse a los pedidos del dueño en función de todos los beneficios que recibe), el sistema salarial
regido en virtud de “todo lo que da la persona al negocio”, si “tiene puesta la camiseta”, y, básicamente, si
dice a todo que sí. Esta forma de liderazgo es sostenible en la etapa inicial del negocio y hasta un cierto
tamaño de empresa. Cuando se desencadena el crecimiento, surgen crisis profundas, porque, en definitiva,
el dueño en su gestión informal no sabe cómo incorporar otro sistema de confianza en el hacer y en los
resultados. Lo mismo ocurre con los familiares que ingresan a trabajar. En general, el modelo de ingreso se
da en función del mandato familiar, y se dejan de lado las capacidades individuales, más allá del orden de
nacimiento de los hijos o del género. Es claramente la expresión de una gestión basada en la intuición de
subsistencia: confianza y mandato, lo cual hace a una gestión organizacional informal. 

El desafío de las empresas que se encuentran en esta situación debe comprender cuál es el modelo de
liderazgo que las sostiene para poder resolver los puntos de encuentro con un nuevo modelo de gestión que
apunte a un cambio organizacional con un alto costo. Será importante entender que es el quiebre mayor por
el que va a pasar la empresa, porque la decisión de cambio sustentable va a generar que muchos
colaboradores sean desvinculados si no logran adaptarse. Además, debe considerarse que la empresa
quizás no logre los objetivos propuestos. Los cambios organizacionales son más lentos que cualquier otro
tipo de cambio, lo cual hace necesario un acompañamiento organizacional en cuanto a estrategia y RR. HH.
para poder resolver positivamente esta etapa, que será sin dudas, la más costosa.

Radio pasillo, eso no hace falta decirlo… ya lo saben todos: es común que, como sucede en la familia, las
cosas se den por sobreentendidas o que, si una persona habló con otra, entienda que ya habló con todos los
involucrados. También es común en los espacios informales, o subgrupos dentro de las empresas, que
muchas cuestiones se den como sobreentendidas o bien que la comunicación sea exclusividad del radio
pasillo.

La comunicación es central en los procesos de desarrollo y crecimiento, y en la vida en general de las

organizaciones. Es un factor de éxito (o no) para el cambio y para la gestión de la información y la confianza.
Más aún hacia afuera, porque es lo que transmite la imagen de organización que se es… o no se es. La
comunicación que no se planifica sucede de todos modos en un sentido no controlado, y es factible que los
ruidos internos se muestren hacia afuera en errores de gestión y en percepción de calidad de la prestación.

La cultura de la informalidad, por rapidez, frente a la gestión ordenada que burocratiza algunos aspectos del
hacer organizacional es una eterna dificultad. El desafío para la organización será poder formalizar
determinadas prácticas y mantener un sano equilibrio con la flexibilidad, que permita accionar más
rápidamente ante determinadas situaciones. En esto vale aclarar que la regla debe ser el orden, y la
flexibilidad, la excepción.

“No hice las cosas tan mal”: este es un tema que tiene relevancia para el crecimiento organizacional (se
enfatiza en el término organizacional porque, muchas veces, para ciertos negocios no es proporcional el
crecimiento de lo económico con el crecimiento de la organización). La limitación en las prácticas
organizacionales tiene que ver con la resistencia al cambio desde el ala fundacional. Aquel que pensó el
negocio, lo puso en marcha y lo hizo exitoso, naturalmente se resiste a encarar nuevas maneras de
gestionarlo, con argumentos de que por todo lo que se hizo se logró lo que tienen. Ahí aflora el instinto de
conservación. Si bien es una realidad, también, a medida que avanza el tiempo y las formas de trabajo y de
gestión se van actualizando, se incorporan las nuevas generaciones familiares. Esto hace necesaria una
actualización en la manera de pensar el negocio y de crecer de manera ordenada. Este conflicto de gestión
entre el fundador y el proceso de crecimiento, que incluye para el personal la sensación de desborde o falta
de control real, plantea un desafío que, quizás, en la historia de la empresa sea el más importante y
determinante: conservar la esencia de la práctica que se traduce en los valores, y, a la vez, poder
actualizarse y crecer (esto implica la estructura y a las personas que comiencen a tomar decisiones de
manera autónoma con la consideración de la línea rectora de la esencia del negocio). Entonces, es cuando
cobra relevancia el análisis de los recursos humanos que se tienen y la evaluación de competencias.
Siempre se conservan prácticas y personas, es parte de lo que se debe conceder al crecimiento y es lo que
regula los tiempos y el orden del crecimiento.

“Somos una gran familia”: la confusión de roles entre familia y empresa suele ocurrir más a menudo de lo
esperado. Considerarse una familia es también un valor para muchas empresas, y es un aspecto positivo
desde el punto de vista de la valoración de la persona, de la conservación del personal, de la atención a
aspectos privados de los colaboradores. Sin embargo, cuando estos roles se confunden, y así también los
sistemas de reconocimiento, los sistemas de remuneraciones, la percepción de derechos o licencias, la
gestión de la autoridad y el exceso de emocionalidad (tomando de manera personal las acciones), terminan
generándose conflictos de intereses, consolidados por una percepción de desmotivación, enojo, lo que
produce un clima laboral negativo y desconfianza.

El desafío será conservar el valor que ha hecho de las empresas familiares las más duraderas y solidas en
el tiempo respecto de las fuentes de trabajo, justamente por la valoración que de las personas se hace (no
son consideradas un número), y, a la vez, poder desenvolverse en un sistema de trabajo, remuneración y
reconocimiento que refleje una gestión objetiva y más eficiente. Cuanto más clara sea la comunicación, más
se respetarán los acuerdos y más honesta y responsable será la relación entre partes.

“Cuando no esté, Dios proveerá”. “Ya veremos qué pasa”: estas afirmaciones son las más comunes cuando
se introduce el tema de la sucesión y de la planificación de contingencias en la empresa familiar. Si hay algo
que pone incómodo a un fundador es poder trabajar en los temas que sucederán una vez que no esté más
en la empresa. El fundador no logra imaginar la empresa sin él al mando. Esta limitación (entendible) puede
generar problemas a nivel familiar y empresarial. Su perspectiva es que todo podrá continuar luego de su
ausencia. Lo que le resulta difícil de comprender es que, como figura familiar, es quien tiene la última
palabra, es quien aglutina a la familia, y en la empresa es quien guía las acciones de los demás (empleados
familiares y no familiares). Esta debilidad puede complejizarse si se considera la cantidad de hijos, el
tamaño de la empresa, la etapa de desarrollo, el lugar que ocupa el fundador y la su edad.

Es de vital importancia para las empresas familiares (y para todas) planificar las posibles contingencias que
puedan suceder; desde lo laboral, considerando la sucesión organizacional, previendo de qué manera se
pueden reemplazar, y desde lo económico, considerando el retiro de socios, el crecimiento del patrimonio,
las porciones accionarias, y no olvidando la gestión de dirección. El desafío para los fundadores será poder
vencer la barrera emocional que los limita y adentrarse en las cuestiones que podrán suceder una vez que ya
no estén por la causa que fuere.
“Está ganando bien”, “ganan más que yo”, “le pago todo”: una enorme debilidad general es el deficiente
sistema de remuneraciones y reconocimientos que se da en las empresas de familia. Es necesario entender
que es sano establecer un organigrama, un buen desarrollo de puestos con roles, responsabilidades
definidas y un buen sistema de remuneraciones acorde y coherente a la estructura. Por lo general, no se
tiene tanta claridad en la definición de un sistema de remuneraciones y reconocimientos. Para el fundador
es difícil determinar cuánto debe ganar por su gestión, y cuánto deben percibir los familiares, por lo que
resuelve de manera impulsiva sobre cómo considera que son las gestiones, sin valorar la estructura, y,
muchas veces, desde el lugar de padre, dando a todos por igual, o por orden de nacimiento o por tamaño de
familia. Todo esto genera una incompatibilidad con las capacidades y la estructura. El tema del dinero es el
más difícil de trabajar y definir en la empresa familiar.

El desafío es trabajar sobre la base del organigrama, considerando la estructura, generando un sistema
salarial que refleje los niveles de autoridad y responsabilidad, incorporando a todos en ese esquema para
objetivar los puestos y quienes los ocupan para, de esta manera, fomentar el crecimiento armónico y
sostenido.

La consolidación de la empresa familiar está condicionada por numerosas cuestiones. En muchas

oportunidades (casi la mayoría), tienen la percepción de que necesitan trabajar fuertemente en los cambios
para poder ser competitivos, porque ven claramente cuáles son los asuntos que van a afectar el desempeño
de cada uno a futuro. A nivel de la familia, también saben que si no resuelven algunas cuestiones que los
atraviesan en lo laboral, seguramente van a trascender al vínculo. Cuando surgen estos focos, cuando se
encienden ciertas alertas, es porque ya hay cuestiones que afectan el desempeño, el crecimiento o el
vínculo. Es por ello que se necesita estar en puntos críticos para gestionar y trabajar en pos de una
organización que sea sustentable, planificar los cambios por venir, gestionar al personal para que se
mantenga motivado y pueda flexibilizarse en las situaciones que sea necesario. Pero, sobre todo, es
imprescindible preparar la empresa para que pueda estar activa y receptiva de las transformaciones que
ocurran, siempre alerta, como organización que aprende.

En el siguiente artículo se describen puntos de posibles conflictos que se deben prevenir y que provienen de
la confusión de los ámbitos familia y empresa en la convivencia generacional, te invito a leerlo. 

Padres e hijos en la misma empresa. 25 puntos críticos. .pdf

 Padres e hijos en la misma empresa. 25 puntos críticos. .pdf
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Fuente: Patau, S. (2006) Padres e hijos en la misma empresa. 25 puntos críticos. Publicado en: Colegio Nacional

de Ingenieros de ICAI. Recuperado de https://www.icai.es/contenidos/publicaciones/anales_get.php?id=1323

LECCIÓN 2 de 3

Referencias

Belausteguigoitia Rius, I.  (2014). Empresas familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación.  México:
McGraw-Hill.

Gersick, K. E; Davis, J. A.; McCollom Hampton, M.; Lansberg, I. (1997). Empresas Famiiliares: generación a
generación.  México Mc Graw-Hill.

Patau, S. (2006) Padres e hijos en la misma empresa. 25 puntos críticos. Publicado en: Colegio Nacional de
Ingenieros de ICAI. Recuperado de https://www.icai.es/contenidos/publicaciones/anales_get.php?id=1323
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Extinción de la empresa familiar

Extinción de la empresa familiar

Referencias

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LECCIÓN 1 de 3

Extinción de la empresa familiar

A lo largo de las lecturas de este módulo, se ha mostrado, de manera introductoria, cuáles son los focos de
importancia de la empresa, considerando los factores que pueden poner en riesgo la continuidad.

Los sistemas de convivencia son funcionales a sus intereses, complementarios de otros grupos y pueden
ser opuestos cuando interactúan. Cuando se plantea analizar una organización, se deben considerar todos
los aspectos que encierran su vida y que la hacen orgánica. Poder tener claridad sobre cuál es la visión y
valores que funcionan en cada sistema es de vital importancia para la sustentabilidad de la organización que
se quiere abordar.

A lo largo del tiempo, los autores han investigado cuáles son los comportamientos regulares tanto del
sistema familiar como del empresarial-organizacional, y el sistema que integra a la familia con la empresa.
Dentro de esas regularidades, se rescatan los aspectos formales y simbólicos que aportan quienes hacen
posible la existencia de cualquier organización, que son las personas. Así, se distinguen los ámbitos: familia,
gestión y propiedad.

Familia: si la familia no tiene claras las diferencias que diferencian el sistema familiar del de la organización,
se puede romper la armonía del vínculo, y dar espacio a la formalidad de la empresa. Esta situación lleva a la
degradación de las relaciones, que luego impacta en la gestión de empresa, lo que puede constituir un factor
de riesgo en su continuidad. La familia es la base para que la empresa sea familiar. Cuando los intereses
individuales no son adecuadamente gestionados, naturalmente, van minando el negocio.

Gestión: cuando se confunden los ámbitos de familia en la gestión de empresa, muchas veces, las
decisiones son tomadas desde el corazón, sin privilegiar las necesidades del negocio. Naturalmente, se van
desgastando los sistemas. Más allá de que el negocio pueda ser rentable en un momento, se pierde
demasiado en una mala gestión: recursos humanos, materiales de proceso, etcétera. Todos estos son
vitales para el funcionamiento.
Propiedad: cuando los sistemas anteriores no funcionan, la propiedad se divide, y se atomizan las
oportunidades de que sea rentable como lo fue en la composición original. Este ámbito se ve afectado por
las decisiones poco estratégicas y un débil sistema de relaciones.

Como lo que afecta la sustentabilidad de la empresa es como funciona el sistema de relaciones familiares y
las perspectivas de negocios, también se han tomado para el análisis cuestiones como: generaciones
familiares, generaciones laborales, etapas de desarrollo del negocio frente a crecimiento del negocio y
estructura.

Generaciones familiares: cada grupo familiar tiene una constitución genética y cultural que los define como
grupo y que define, a su vez, los límites de ser familia. Así, mientras muchas familias solo consideran el
núcleo consanguíneo, muchas otras incluyen a los familiares políticos. Dentro de este último concepto, se
puede sumar la condición de género que tiende a privilegiar a los familiares (independiente del grado y
consanguineidad) masculinos sobre los femeninos. También a los primogénitos por sobre los demás, pues
se cree que la edad es determinante (por mandato moral-cultural) por sobre las capacidades y elecciones
profesionales. Estas cuestiones culturales, en muchos casos, determinan la idiosincrasia que va a tener el
negocio, y la falta de acuerdos claros y positivos será crucial para la continuidad de la organización. Según la
flexibilidad de la cultura familiar, se va a comprender que en la empresa la forma de ser y hacer puede ser
diferente a los usos familiares. Por otro lado, también indicará la apertura que exista para incorporar las
mejoras necesarias para hacer habitable la empresa, con la impronta de cada generación. Esto definirá la
oportunidad de trascendencia de la empresa de familia.

Lo mismo aplica para generaciones laborales, considerando que la organización se integra con recursos
humanos familiares y no familiares. La estrategia organizacional de la gestión también exige una
planificación sobre los perfiles de recursos con los que se vaya a trabajar para no transitar el desgaste que
genera la rotación o disconformidad con las personas, disociando en esto el desempeño de los intereses
individuales. 

Etapas de desarrollo del negocio frente a crecimiento del negocio y estructura: los términos cambio,
transformación, crecimiento o desarrollo, entre otros, se asocian estrictamente a dejar prácticas de lado
para incorporar nuevas. Significa poder abandonar (literalmente, por el compromiso emocional que exige)
prácticas que daban o dan resultados hasta el momento (sistema, tareas, selección de personal, formas de
vender, tecnología) para tomar nuevas formas que permitirán hacer más rentable la empresa desde todos
los aspectos. No todas las empresas logran entender ese clic organizacional y se demoran pensando que
los modelos no están aún agotados, lo que, quizás, sea verdad. Sin embargo, hay una exigencia de reloj
interno (las personas, las generaciones de personas) y externo (globalizado) de avances tecnológicos y de
comunicación que, de alguna manera, obliga a incorporar prácticas que son novedosas. El desafío está en
comprender cuán preparada está la organización entera para transformarse, sin perder el foco de su
distinción, es decir, lo que la hace diferente de otras organizaciones.

Hay un punto que es clave y es la aceptación de lo que puede la empresa en función de la familia. ¿Por qué?
Simplemente, entender los contextos sobre los que funciona el negocio ofrece las oportunidades de
desarrollo y con ello las necesidades para hacerlo. Puede haber una empresa exitosa en el contexto de una
familia poco flexible a incorporar nuevas prácticas de gestión. Esa empresa tiene una limitación y no por ello
deja de ser exitosa. El éxito se lo da la comprensión del contexto, para saber cuánta energía y esfuerzo
(también dinero) se pone para cambiar lo que está hoy. Este es el verdadero costo de la trascendencia de la
empresa de familia.

Estas cuestiones hacen posible que la empresa desaparezca. Hay muchos análisis sobre lo que se hace de
manera deficiente a nivel de la gestión, y se señala a quienes no saben conducir los negocios, sin considerar
para este análisis el contexto (externo e interno) del momento, cómo este afecta a la organización en
función de lo que es y puede lograr. Siempre hay miradas que buscan determinar en qué se falló, cuál fue el
factor determinante.

Lo cierto es que no hay un factor determinante, sino un conjunto de circunstancias que definen una
trayectoria y no otra, que desembocan en la extinción de la empresa. En este proceso, se busca incorporar
prácticas que han funcionado en otras empresas, que les han permitido subsistir, y se vuelve al punto inicial.
Si no se logra comprender cuál es el modelo de empresa que se tiene con todos los condimentos ya
mencionados, las prácticas exitosas de otras organizaciones pueden ser nefastas para esta empresa en
particular.

En la actualidad hay una herramienta que es interesante para apoyar la empresa en los procesos que lleva
adelante en pos de mantenerse, que se llama plan de contingencias. Naturalmente, las empresas tienen
previstos planes de acción para determinadas situaciones, que generalmente se vinculan al corazón del
negocio. En muchos casos, se desestima la importancia de generar planes de acción para resolver
conflictos de orden estratégico como la gestión del cambio, el cambio generacional, el recambio de los
recursos humanos o de la tecnología misma.
Todos los puntos abordados aquí son los que comúnmente hacen que las organizaciones desaparezcan. La
empresa familiar tiene su complejidad en la intervención del vínculo, a partir de lo que se aumenta la tensión
y el compromiso para que el negocio no desaparezca.
LECCIÓN 2 de 3

Referencias

Belausteguigoitia Rius, I. (2014). Empresas familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación. México:

McGraw-Hill.

Gersick, K. E; Davis, J. A.; McCollom Hampton, M.; Lansberg, I. (1997). Empresas Famiiliares: generación a
generación.  México Mc Graw-Hill.
LECCIÓN 3 de 3

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La continuidad de las empresas familiares. La
sucesión

Introducción. La continuidad de las empresas familiares. La sucesión

Subsistencia de una empresa familiar

Sucesión y herencia

Sucesión

Anticipo de lo obvio

El proceso de sucesión anticipada. La continuidad de la empresa familiar

La sucesión en la empresa familiar: una cuestión vital

Tareas claves en la sucesión

Referencias

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LECCIÓN 1 de 10

Introducción. La continuidad de las empresas

familiares. La sucesión

La sucesión es el símbolo de la continuidad de la empresa familiar. Pensar en la

trascendencia organizacional tiene que ver con un proceso de madurez en la
dirección de la empresa que no solo la ve a futuro, sino que también planifica
cómo va a llegar. Es la oportunidad de pensar la empresa como sistema,
utilizando herramientas organizacionales y jurídicas que permitan la
conservación más allá de las personas y sus intereses individuales. La sucesión
como proceso involucra el desarrollo de estrategias basadas en la visión, la
misión y los valores de la empresa y la familia. Esto tendrá un componente
emocional y legal que apunta a la definición de formas de hacer y conducir los
procesos de toma de decisiones conforme a lo establecido. Este proceso es
flexible y dinámico, porque puede ser modificado en el tiempo de acuerdo con
las novedades o nuevas prácticas que surjan en el futuro, tanto en lo humano y
las relaciones como en lo estructural y legal.
LECCIÓN 2 de 10

Subsistencia de una empresa familiar

El subsistema de la empresa familiar tiene como particularidad el proceso de vida que se da a través de las
decisiones de los familiares orientadas a realizar acciones tendientes a la conservación de la empresa.
Naturalmente, el concepto de sucesión se asocia a la muerte (desaparición física) de una persona y a lo que
luego se recibe: herencia (derechos, responsabilidades, etcétera). En la empresa de familia, toda esta
cuestión involucra una mezcla entre lo formal de la empresa y lo emocional de la familia. 

Para trabajar en un proceso de sucesión, la familia empresaria debe alcanzar cierta madurez emocional para
poder afrontar una planificación y conversar sobre temas que afectan a la organización y a las personas
luego de que no se está más. Este concepto en la actualidad no se asocia necesariamente a la muerte, sino
al retiro de la gestión por parte de los familiares, cuando se da el paso a nuevas generaciones. Aun así, son
procesos que exigen un duelo, por lo que se debe dejar de lado, sobre todo, el poder en la toma de
decisiones.

El fenómeno de la sucesión, desde el punto de vista práctico, se inicia con la concepción de

los hijos del fundador. De hecho, varios de ellos antes de tener descendientes, se han
imaginado que sus futuros hijos podrían dar continuidad a su negocio (Belausteguigoitia Rius,
2012, p. 203). 
LECCIÓN 3 de 10

Sucesión y herencia

La sucesión es diferente de la herencia, aunque ambos son procesos que comparten el mismo principio: la
desaparición física de una persona, o parte de la organización. 

En un proceso de sucesión están involucrados dos partes: una es quien deja y la otra es quien recibe. No es
igual en todos los casos y hay diferencia entre lo que apunta a la propiedad respecto de lo que implica la
gestión.
LECCIÓN 4 de 10

Sucesión

En la experiencia, nos ha pasado que nos citan las familias empresarias porque necesitan empezar a
planificar la sucesión. De hecho, saben que aún no tienen claridad sobre qué es lo mejor. En un caso, un
fundador quería empezar a trabajar sobre el tema porque sus hijos habían crecido y estaban con la duda
sobre si entrar a trabajar a la empresa o no, y para él que lo sucedieran era su sueño. En realidad, pensaba en
la sucesión en el plano de la gestión, pero nunca pensó que la parte patrimonial también se debía planificar. 

Pensar y analizar esto es una manera de prevenir, proyectar y tener tranquilidad para gestionar y encaminar
la visión del negocio y la familia.
LECCIÓN 5 de 10

Anticipo de lo obvio

La sucesión comienza con la resolución anticipada, donde el fundador o quien esté en la dirección madura la
decisión de dejar la gestión y comienza a delinear la manera en que va a lograr dejar la dirección en manos
de la sucesión. Este proceso de maduración emocional involucra dejar algo, apunta a dejar un puesto, una
posición y la impronta que la persona tiene en lo que hace.

Esto es una manera de anticiparse a lo que será, y que tiene que ver con el fallecimiento del dueño. Es
diferente afrontar la situación si ya se ha hablado y resuelto qué hacer, o si aún no se ha definido este paso.
Siempre se sugiere introducir el tema en la empresa de familia, porque muchas veces los resultados son
perjudiciales para el negocio, porque se instala el sistema de poder familiar sin privilegiar lo racional y
organizacional.
LECCIÓN 6 de 10

El proceso de sucesión anticipada. La continuidad de

la empresa familiar

Garantizar un proceso de sucesión planificado y ordenado definitivamente apunta a la conservación en el

tiempo de la empresa familiar, más allá de las personas. Como proceso, también involucra el tema
económico y financiero, además de la familia.

Más allá de que la sucesión involucre o no la muerte del fundador, se debe pensar en la compensación
económica que permita proyectar positivamente la vida posterior del fundador o su familia, en caso extremo.
Por ejemplo: en algunos procesos hemos trabajado con acuerdos que le garantizan al fundador una
compensación equivalente a su sueldo con actualizaciones (además de las ganancias de la sociedad), de
manera vitalicia.

En una sucesión anticipada, se trabaja la planeación de la organización, considerando no solo el puesto de la

persona, sino también los procesos de toma de decisiones. Exige un análisis exhaustivo del perfil que
pasará a ocupar el puesto. En este proceso se involucran personas que, como individualidades, van a aportar
su impronta personal que puede no ser igual a la de quien está dejando el espacio de acción y dirección.

Cuando la sucesión se da de manera anticipada, cuenta con el beneficio de que quien se retira puede ir
formando a quien accede. Organizacionalmente, lo que define una buena sucesión es la gestión de la
confianza. Sin ella no hay sucesión exitosa posible. Es por ello que, en caso de desaparición física de la
persona, la complejidad es mayor para quienes quedan porque deben definir quién toma la posta para
gestionar la confianza en la empresa desde cero, más allá que sea reconocido por sus pares. Si no hay
previsión y si quien toma la posta es un familiar, la situación se complica aún más, ya que la falta de claridad
puede generar confusión de roles y, claro, afectar el futuro de la empresa.

Hay aspectos de color que se pueden entender cuando vemos la resistencia a este tipo de temas. Te
remitimos a un artículo propio llamado El precio moral de delegar, publicado por el Banco Comafi:
http://www.comafi.com.ar/espaciopyme/814-El-precio-moral-de-delegar.Espacio-Pyme-Nota.note.aspx
LECCIÓN 7 de 10

La sucesión en la empresa familiar: una cuestión vital

La subsistencia de la empresa familiar está muy relacionada con la proyección de la sucesión. Es

prácticamente prioritario, considerando los sistemas involucrados. 

Desde el sistema familiar, el proceso de sucesión está signado por el orden y cultura familiar que funciona,
por el que se rige y del cual dependerá el desarrollo de este ámbito. En ello se define desde el lugar de la
toma de decisiones hasta el manejo del dinero, pasando por la definición de roles de cada uno. 

En el sistema de empresa (gestión) se define basándose en otros parámetros, muchas veces diferentes
también del sistema de poder familiar. 

La continuidad de la empresa familiar está definida por la oportunidad de anticiparse a lo que vendrá y
planificar al respecto. Esta planificación es un plan de acuerdos y lineamientos generales que define cómo
se deben resolver a futuro algunas cuestiones generales y estratégicas del negocio, evita conflictos de
momento y ante una crisis permite tomar decisiones más rápidamente porque hay un plan, hay una manera
de hacer que fue planteada de manera anticipada. 

Hemos recibido pedidos de ayuda de familias que ante un caso grave tuvieron que empezar a pensar qué
hacer. En una empresa de familia, hace poco tiempo, su fundador tuvo un ACV (accidente cerebro vascular)
del que, por suerte, pudo recuperarse. Sin embargo, el pedido de los médicos es que se cuide de la presión y
del stress. Este fundador y su familia ya realizaron el proceso de protocolo, pero no era el momento en que él
seguía ejerciendo su liderazgo como patrón de estancia. Ahora, se encuentran en un momento clave. La
familia se debe reorganizar, hacerse cargo de las unidades de negocios y proyectar a futuro cómo se
gestiona, teniendo la visión puesta en la tranquilidad del fundador (en cuanto a la marcha de la empresa), la
de la familia, y en una gestión ordenada que se tiene que empezar a aprender. Esta es una situación que está
totalmente en el punto opuesto de lo que planteamos como prevención.
El siguiente artículo cuenta sobre los directores de las empresas familiares que desean que el negocio siga
perteneciendo a la familia tienen la obligación de desarrollar un plan de sucesión que permita a la
organización seguir siendo competitiva cuando el Director abandone la empresa. Las estrategias
presentadas deben ser promovidas por el Director de la Empresa Familiar para asegurar la sucesión con las
generaciones, te invito a leerlo. 

Estrategias para una sucesión exitosa en la empresa familiar.pdf

228.8 KB

Fuente: García, M. E. (2007). Estrategias para una sucesión exitosa en la empresa familiar. Innovaciones de

Negocios, 4, 231-259
LECCIÓN 8 de 10

Tareas claves en la sucesión

Una sucesión plantea un espacio de discusión y luego un plan de trabajo que no se resuelve de un día para
otro, sino que exige trabajar en diferentes direcciones para poder establecer los acuerdos básicos.

La sucesión plantea, en lo emocional, un proceso de toma de consciencia por parte del que se retira sobre el
futuro de la empresa sin su presencia, y de confianza en cómo será el desempeño del que esté a cargo, que
puede ser de una personalidad totalmente diferente.

Es por lo que un proceso de planificación de la sucesión conlleva los siguientes puntos clave:

Visión: definir claramente la visión del negocio. Pensar la empresa a 20 años, por ejemplo,
permite imaginarse a dónde quiere llegar el fundador. Más allá de que, luego, puede la empresa
tener otro rumbo, el ejercicio permite flexibilizar el modelo mental actual y proyectar diferentes
escenarios posibles.

Valores: es crucial definir el sistema de valores que se quiere conservar. Si bien muchas
prácticas que se ven directamente asociadas a los valores se van a modificar en el tiempo,
será importante mantener la esencia de lo que originalmente planteó el fundador. Hay
cuestiones como la consideración de las personas como valor agregado, o no tomar a las
personas como un número más, o bien, la honestidad, el respeto, etcétera, que son valores que
signan a las empresas familiares. Será de enorme importancia considerar la esencia y poder
ver reflejado concretamente en la práctica dichos valores, aunque quizás, en un tiempo futuro,
valorar a las personas no involucre en todos los casos mantener a un personal de RR. HH.
(recursos humanos) que no tenga las condiciones adecuadas para el negocio. Los valores son
la base de toda sucesión, el punto en el que el acuerdo es unánime, donde se conserva la
esencia del fundador y del negocio, la identidad corporativa de la organización. Por lo tanto, es
la base aglutinante de cualquier definición organizacional y legal. Condiciona todos los
aspectos de la sucesión.
RR. HH.: la estructura organizacional se debe pensar según cuáles son los perfiles adecuados
para ser parte de la empresa, lo cual condiciona la incorporación de familiares y los puestos a
los que pueden acceder, o la carrera que se exige para ser parte de la empresa. Las personas
que están en la organización deben aprender sobre lo que aspiran o poseen, como puestos
superiores, o sobre el rol al que quieren acceder. Es central poder preparar a las personas para
que ocupen determinados puestos en la empresa. Esta formación debe ser anticipada, y tiene
que generar confianza sobre las competencias y capacidad de la persona, y coherencia entre
el decir y el hacer.

Estructura: definir el organigrama actual y el futuro como previsión del crecimiento. Un

organigrama claro es una fuente de conflicto menos, porque ayuda a ordenar la organización
en cuanto a roles, funciones, responsabilidades y esquema salarial. De esto se desprende
cuáles deberían ser, según el negocio, el punto de equilibrio y los resultados mínimos y
máximos que se pueden lograr con los RR. HH. que cuenta la organización. Aquí, se trabaja
también en ordenar toma de decisiones y procesos organizacionales, que pueden resultar
burocráticos, pero son necesarios a medida que se comparten las decisiones y la empresa
experimenta un crecimiento de la estructura.

Planeamiento estratégico de las finanzas: la planificación y conocimiento de los circuitos de

flujo de dinero son extremadamente necesarios, ya que se pasa de un modelo de liderazgo
individual a uno compartido, donde pueden coexistir diferentes puntos de vista y análisis. Esto
exige la formación para la comprensión y, sobre todo, para aprender a ceder y apoyar la mejor
moción o la más votada, aun a costa de resignar su posición.

Protocolo de familia: en el protocolo se establecen de común acuerdo todos los puntos

importantes que determinan la sucesión en el ámbito que sea: propiedad, gestión, familia. Es
una poderosa herramienta, considerando que se desarrolla como un proceso en sí mismo,
donde se promueven los acuerdos familiares sobre cada ámbito, a los cuales hay que respetar
como ley cuando surge algún conflicto. Si bien no son oponibles a terceros, según la ley
argentina actual, lo son entre las partes que hayan firmado el documento (vale como acuerdo
entre partes). Sí es posible registrar en los estatutos algunas de las cuestiones de interés
referidas a venta de acciones, designación de directores y autoridades, etcétera.

Definición de sucesores: planificar las características que tendrá el/los sucesor/es, desarrollar
el plan teórico para que, una vez determinados los elegidos, esté claro para todos, pues a partir
de esto se comienza a trazar un camino que ajustará la teoría y la práctica.

Plan sucesorio: esta actividad debe plantear los ejes estratégicos para la sustentabilidad de la
empresa, atendiendo tanto la estrategia económica como del sistema familiar y la gestión, la
 que debe plantear un plan de carrera que acompañe los cambios organizacionales.

Estos son los puntos clave para el desarrollo del plan sucesorio: se considera la familia, los valores, las
personas y las finanzas. Se implementan a través de herramientas como el protocolo de familia y el estatuto,
y se ponen en valor aquellas cuestiones que se vinculan a las interrelaciones, cuidando los vínculos. A partir
del ordenamiento que surge, se da lugar, también en el espacio estratégico, a la división de ámbitos, y se
asume el liderazgo de determinados temas, como la propiedad (asamblea de socios), la gestión (directorio
corporativo [excede al que se plantea en la Ley de Sociedades Comerciales 19550, reformada en el año

20151  ]) y, finalmente, el más nuevo y el más interesante, la familia (consejo de familia). Este último es
trascendental porque, justamente, trabaja para la conservación de los vínculos y el sistema familiar.

[1] Ley 19550. (Modificada por la ley 26.994 en el año 2015). Ley de Sociedades Comerciales.

Institución que la sancionó. Congreso de la Nación Argentina. 

Para finalizar esta lectura te invito a ver el siguiente video.

Video 1: La empresa familiar

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Referencias

Belausteguigoitia Rius, I. (2004). Empresas familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación. McGraw-Hill.

De Bono, E. (2006), Seis Sombreros para pensar. Buenos Aires, Argentina: Granica.

Echeverría R. (2008), La empresa emergente: la confianza y los desafíos de la transformación.  Buenos

Aires, Argentina: Granica.

Etkin, J. (2007), Capital social y valores en la Organización sustentable: el deber ser, poder hacer y la
voluntad creativa. Buenos Aires, Argentina: Granica.

García, M. E. (2007). Estrategias para una sucesión exitosa en la empresa familiar. Innovaciones de
Negocios, 4, 231-259

Ley 19550. (Modificada por la ley 26.994 en el año 2015). Ley de Sociedades Comerciales.  Congreso de la
Nación Argentina.

Mascó, A. (2012), Entre generaciones. Buenos Aires, Argentina: Temas Grupo Editorial.
LECCIÓN 10 de 10

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la-continuidad-de-las-empresas-familiares-la-sucesion-.pdf
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La familia empresaria y la empresa frente a un proceso de sucesión

Dadas las dos vertientes de este proceso, la sucesión en la gestión y la sucesión en el ámbito patrimonial, ahora abordamos el proceso patrimonial.
 
En este punto podemos volver a la fuente y recordar que, en realidad, la situación ideal es planificar la sucesión realizando acciones de previsión a nivel
legal.  Sin embargo, no siempre sucede esto; de hecho, lo más habitual es que no se prevenga nada y el fallecimiento del fundador o de generaciones que
gobiernan sea una realidad, muchas veces, con impactos que van más allá del lógico duelo de la familia.

Aspectos jurídicos básicos para la sucesión

Sociedades comerciales

Aspectos legales en la gestión y sucesión

Desarrollo de cuestiones esenciales

Mecanismos de sucesión directiva y propietaria

La gestión de la propiedad en las empresas familiares

Referencias

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LECCIÓN 1 de 8

Aspectos jurídicos básicos para la sucesión

Sostenemos que siempre es mejor que la familia empresaria esté informada y formada sobre este tema, ya que conocer estas cuestiones despierta la necesidad
de realizar acciones para evitar luego daños mayores.

Es importante en este aspecto rescatar que las empresas son unidades productivas, y que en el caso de las empresas de familia hay una combinación de ámbitos
dado que son, en general, las familias las que gestionan estas unidades productivas. Es clave también saber que no todas las empresas son sociedades

comerciales, para eso deben reunir los requisitos establecidos en la Ley 269941. Este es un aspecto jurídico básico para la sucesión: ¿cómo nos protegemos?

[1] Código Civil y Comercial de la Nación (aprobado por Ley 26994, 2014).
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Sociedades comerciales

El artículo 1 de la Ley 19550 (reformado por la Ley 26994) dice: 

“Habrá sociedad si una o más personas en forma organizada conforme a uno de los tipos previstos en esta ley, se obligan a realizar aportes para
aplicarlos a la producción o intercambio de bienes o servicios, participando de los beneficios y soportando las pérdidas. La sociedad unipersonal

sólo se podrá constituir como sociedad anónima. La sociedad unipersonal no puede constituirse por una sociedad unipersonal.1”

[1] Art. 1, Ley 19550. (1984). Ley de Sociedades Comerciales. Min. de Justicia y Derechos Humanos. Presidencia de la Nación. Recuperado de

https://goo.gl/BWeL8f.

Lo esencial de este artículo es que cada palabra nos da la idea de cómo están conformadas.

 Es clave que se conozcan los siguientes aspectos como características aplicables a las EF que aún no gestionan su planificación:

La posibilidad de ser unipersonal, prevista por la ley, pero no tan aplicable, dado que implica demasiada burocracia. En realidad, estas
unipersonales, por su complejidad, han sido pensadas como sociedad vehículo para empresas extranjeras porque, de esta manera, el Estado
tiene un mayor control. En conclusión, lo expresado textualmente en la ley no es aplicable a las EF (empresas familiares).

El gran desconocimiento de lo que implica ser socio.

La confusión patrimonial.

Toma de decisiones.

Por qué es necesario un plan de empresa.

Además, es necesario estar informados de una nueva figura que apareció luego de la reforma de la ley, que es la sociedad anónima simplificada, la cual ya están
adoptando varias empresas que han sido unipersonales. A continuación, te remitimos a un link oficial para ampliar esta información:
https://www.argentina.gob.ar/sas

 Para comenzar a ilustrarnos: 

Existen jurídicamente elementos de las sociedades comerciales que son básicos para poder entender de qué se trata. No son solo una forma legal; se trata de una
decisión importante para proteger el patrimonio. Veamos el siguiente gráfico sobre estos elementos que decimos que no pueden faltar en las sociedades (si falta
alguno, la sociedad no puede subsistir).

Figura 1: Elementos Esenciales de las Sociedades Comerciales

 Fuente: Elaboración propia

Ahora conozcamos de manera simple cada elemento:

Affectio societatis: es uno de los elementos más importantes de las sociedades comerciales. Tiene varios significados; el principal es que el
interés general de la empresa está por sobre los intereses individuales. Este elemento nos permite discernir si realmente estamos frente a un
socio que tiene sentido de pertenencia a la sociedad o no. Por ejemplo: si las decisiones que se toman en las asambleas son para beneficio
personal de uno de los socios por sobre la empresa, se estaría frente a una agresión a este elemento.  Este sentido de pertenencia es el que
da origen al trato igualitario y a todos los derechos de los socios que veremos más adelante en esta lectura.

Patrimonio: se compone del capital social inicial, que es el que se aporta al inicio de la inscripción, y a eso se le agregan las ganancias. Ese
capital puede ser solo dinero, pero luego se le van agregando bienes. Lo importante es que ese patrimonio deja de ser de los socios para ser de
la sociedad, por lo tanto, los acreedores de los socios no pueden ir en contra del patrimonio de la sociedad como principio general (hay
excepciones).

Órganos: ya específicamente en las sociedades comerciales, tenemos diferentes órganos o roles (porque pueden ser compuestos por una
persona o por varias):

El órgano de administración: es el llamado directorio (aunque mucha gente cree que es el que
gobierna, es el que administra). Este directorio tiene funciones de administración y representación de
la sociedad. Es el que le rinde cuentas a los socios sobre la gestión de las inversiones y la rentabilidad.
Su responsabilidad es importante; de hecho, el presidente del directorio tiene responsabilidad
ilimitada (es decir: pone en juego todo su patrimonio).

El órgano de gobierno: es la asamblea de socios. Es el órgano que tiene total poder de decisión sobre
las inversiones y el destino del patrimonio. Son los dueños de la empresa. A ellos les interesa la
rentabilidad.

El órgano de fiscalización: es el que vigila que las cuentas estén en orden. En sociedades pequeñas y
medianas son los mismos socios los que, a través de la información que reciben, controlan. En sociedades
más grandes interviene un síndico. En este caso, es ideal que para la información y el control de los socios se
recurra a un tablero de control con indicadores que sean eficaces para los que deciden.

Por ejemplo, en una empresa tenemos el siguiente esquema:

El directorio está compuesto por cuatro hermanos de la segunda generación y es el órgano que toma las decisiones estratégicas. Este es
societario y a nivel corporativo, es decir que protege los intereses de la empresa.

La asamblea de accionistas, a nivel societario y corporativo, está conformada por las mismas personas. En total son los cuatro hermanos de la
segunda generación y tres primos hijos de uno de los fundadores. Estos últimos solo participan de las asambleas, pero no gestionan en la
empresa.

El consejo de familia, órgano de gobierno no societario, pero sí propio de la empresa familiar, está compuesto de 23 miembros (entre padres,
tíos y sobrinos). Se encargan de custodiar la familia y resolver los problemas de esta que puedan afectar a la empresa.
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Aspectos legales en la gestión y sucesión

Estado de socio: como se dijo antes, de la affectio societatis derivan los derechos de los socios. Así lo muestra el esquema:

Figura 2: Esquema de los derechos de los socios.

Fuente: Elaboración propia.

Derecho a la información: es el que le asiste a todos los socios en su calidad de tales, como dueños de la empresa, a conocer de manera
cabal la marcha de la empresa. Para esto está el directorio. Sin embargo, los socios pueden acceder a toda la información que necesiten y que
debe (legalmente y dentro de la empresa) estar a su disposición. En las empresas más avanzadas, este derecho se refleja en el tablero de
control como mecanismo más actual para poder ser conocido.

Derecho a deliberar: se refleja en el derecho a participar de las asambleas de manera activa y discutir los temas que se presentan en el orden
del día.

Derecho de impugnación: contemplado específicamente en la ley, pero de manera genérica, se puede explicar cómo el derecho de impugnar
una asamblea en la que los derechos del socio hayan sido claramente vulnerados.
 Derecho de salida: es el derecho a retirarse de la sociedad y vender su parte. Para esto, las EF prevén mecanismos específicos que veremos
más adelante. No permitir la salida del socio es contrario a la ley, es como tenerlo atrapado en una jaula de oro. La pertenencia a la sociedad
siempre debe ser voluntaria.

Derecho de receso: se da en el caso de que el socio se haya visto afectado seriamente en sus derechos. Es como un mecanismo de defensa
y tiene connotaciones específicas.

Derecho a obtener ganancias: este es un derecho fundamental, dado que, como lo establece la definición de ley, el socio está para soportar las
pérdidas y participar de las ganancias. En algunas empresas, los socios no reparten porque reinvierten permanentemente, pero a veces no
todos están trabajando en la empresa e igualmente están poniendo en riesgo su patrimonio, por lo que se debe contemplar un sistema de
reparto cuando se pueda y que sea justo para todos.

A veces, el mejor ejemplo es lo contrario de lo que debe ser. En una empresa de tres familias, a las asambleas de accionistas que se hacían se convocaban
debidamente a todos. Eran diez y tomaban las decisiones. Hasta ahí, parecía todo bien. Pero, en realidad, pasaba que algunos (los de una rama familiar) sentían
que algo no andaba bien, que algunas decisiones de reparto de dividendos, reinversiones y honorarios de los directores (eran cuatro) estaban por fuera de sus
intereses, pero siempre quedaban como minoría a la hora de votar. Luego se descubrió que la dinámica era la siguiente: las otras dos ramas, antes de las
asambleas, se reunían por separado y hacían lobby para acordar los votos en la asamblea general y favorecer así sus propios intereses. Este es un claro caso de
falta de affectio societatis, pues todos los derechos se encuentran vulnerados. Obviamente, esta rama familiar pidió auditoría y hoy esta empresa está en crisis
societaria.

Gestión del socio: este es otro tema importante. El estado de socio hace a la sucesión, pero además el socio puede estar vinculado con la gestión de la empresa.
En este caso, hay que distinguir en tema de remuneraciones por el rol (como se vio en lecturas anteriores).

Figura 3: Tipos de remuneraciones en los roles del socio.

Fuente: Elaboración propia.

Ganancias o utilidades: corresponden por ser socio, trabajen o no en la empresa.

Honorarios: corresponden por ser directores. Están en la estrategia de la empresa.

Sueldos: corresponden por gestionar. En este último caso es donde se dan las mayores discusiones, dado que los mismos familiares no se
animan a fijarse el sueldo. Lo ideal es que sea de acuerdo a las responsabilidades, roles, funciones y objetivos, si es que se los fijaron, todo
 eso relacionado con la evaluación de desempeño (que debería hacer un externo). Si la familia así lo decide, también puede haber algunos
beneficios como los que se detallan en la lectura. En definitiva, estos familiares son los que trabajan para que la empresa sea rentable para
todos; es lógico pensar en una retribución.

Solo así se puede incentivar al socio a gestionar la empresa. Si no, pueden surgir conflictos. Por ejemplo: en una empresa uno de los socios (el más grande de
varios hermanos) gestionó muchos años, y creó unidades de negocios nuevas e hizo crecer el patrimonio de manera exponencial. Luego de varios años, se
incorporaron los hermanos y los primos como socios, y comenzaron a retirar ganancias igual que él, ya que todos tenían el mismo porcentaje (el padre conservó la
mayoría y cedió acciones a los hijos, y lo mismo hizo su tío). Este socio reclamaba que era injusto, que no se estaba reconociendo su gestión. En realidad, esta
situación a todas luces es justa, los socios cobran por su derecho a percibir ganancias. Sin embargo, lo injusto es la situación del socio que gestionó durante
tantos años, dado que nunca cobró un sueldo diferenciado por su gestión y retiraba para vivir. Hoy tienen su sistema de remuneraciones claro; lo revisamos cada
seis meses y cobra un sueldo acorde a su puesto y, además, retira dividendos como socio.

Este articulo habla de algunos puntos para tener en cuenta a la hora de pensar la protección de la empresa y los socios, te invito a leerlo. 

Cómo proteger el patrimonio en las empresas familiares.pdf

458.8 KB

Fuente: Gonzalez Unzueta, C. (2017) Cómo proteger el patrimonio en las empresas familiares. Publicado en Identidad 21. Recuperado de

https://identidad.21.edu.ar/como-proteger-el-patrimonio-en-empresas-familiares/
LECCIÓN 4 de 8

Desarrollo de cuestiones esenciales

Entre las cuestiones esenciales, además del estado de socio y la gestión del socio, uno de los temas que más conflicto presenta en este momento es el de los
matrimonios ante la nueva ley que permite que, antes de casarse, la pareja pueda acordar un régimen de separación de patrimonios regulado a partir del artículo
466 de la Ley 26994 (Código Civil y Comercial de la Nación)1. Esto ha traído varias discusiones a las familias empresarias cuando no todos comparten las ventajas
de este régimen, dado que toca lo más íntimo de una relación de pareja.

Cuando se habla de cuestiones esenciales, más allá de si conviene adoptar una SRL (sociedad de responsabilidad limitada) o una SA (sociedad anónima), lo que
importa aquí es que las sociedades son una manera de prevenir. Sin embargo, no es la única. La planificación es importante, dado que el entramado jurídico es
realmente amplio en cuanto a herramientas y estrategias para prevenir conflictos.

[1] Art. 466, Código Civil y Comercial de la Nación (aprobado por Ley 26994, 2014).
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Mecanismos de sucesión directiva y propietaria

En la empresa familiar, en lo relativo a lo patrimonial, existen aspectos claves para ser tenidos en cuenta:

Separación de patrimonios: esto se da cuando se realizan sociedades para separar el patrimonio personal del comercial, o alguna figura
jurídica que lo proteja (por ejemplo, contrato de fideicomiso).

Cesión de acciones o de cuota partes con reserva de usufructo: es un mecanismo societario muy común. El socio dona sus acciones a los
hijos, pero conserva las ganancias de por vida.

Estrategias para conservar derechos: esto, en general, se realiza por medio de pactos para societarios (es decir, paralelos a la sociedad).

Condiciones de ingreso de los socios: este mecanismo es esencial para poder conservar la propiedad en manos de la familia y, además,
asegurarse de que quienes ingresen realmente van a ser buenos socios.

Valuación de las participaciones sociales y de la empresa: este mecanismo evita los conflictos de establecer el valor de la parte que vende el
socio que se va. Mientras más objetivo, más justo es.
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La gestión de la propiedad en las empresas familiares

Ya en el terreno final, es conveniente recordar que en la gestión de la propiedad de las empresas familiares es necesario retomar lo que respecta a la planificación
patrimonial. Es una manera de prevenir legalmente a partir de un plan de contingencias en el que la familia empresaria se pone de acuerdo con los acontecimientos
que pueden suceder y lo que pueden hacer al respecto. 

Hay diferentes formas de prevenir. Veamos un ejemplo a continuación.

Figura 4: Herramientas para planificación patrimonial.

Fuente: Elaboración propia.

Para las personas en general, los seguros, en este momento, son una excelente opción para protegerse, sobre todo si tienen la opción de capitalización y ahorro.
Estos seguros nos dejan tranquilos porque sabemos que, si algo nos pasa, nuestros hijos están protegidos, y esta tranquilidad a nivel familia es necesaria.

En el nivel de la empresa y la familia, los fondos de contingencias son otra opción. Resultan de los planes de contingencias. En realidad, no es necesario realizarlos
en una entidad financiera. Se puede acordar, por ejemplo, que se hagan previsiones en maquinarias, propiedades u otras opciones para cubrir en caso de
necesidad de la empresa. 

A nivel de propiedad, aparecen como figura no tratada los fideicomisos, que son figuras que se utilizan muchas veces para proteger a los hijos que tienen cierta
incapacidad. Hay varias figuras dentro de este tipo de contrato. Su ventaja es que todo lo que implica entrada y salida de bienes para ese patrimonio protegido se
regula por contrato. Al ser una figura compleja, solo se la presenta. Cada una de las figuras tiene su mecanismo jurídico, en esta materia solo se trata de
presentarlas. 

Y por último y de manera gráfica, la rueda de opciones que mostramos a continuación. 

Figura 5: Herramientas para prevenir la Sucesión. 

Fuente: Elaboración propia.

De estos aspectos se ha hablado en esta lectura. La intención es mostrar cómo esta rueda, en realidad, lo que procura es la prevención a nivel legal.

Te invito a leer el siguiente articulo ya que se tratan aspectos claves de estrategia de protección patrimonial, de la vida diaria y que no se tienen en cuenta.

Buenas prácticas y estrategias para las empresas familiares.pdf

278.1 KB

Fuente: González Unzueta, C. (2012, julio 4). Buenas prácticas y estrategias para las empresas familiares. Publicado en: CoCEF - Confederación de Consultores de

Empresas Familiares.  Recuperado de: https://www.facebook.com/CoCEF.Latam/posts/419255274780283

LECCIÓN 7 de 8

Referencias

Art. 1, Ley 19550. (1984). Ley de Sociedades Comerciales. Ministerio de Justicia y Derechos Humanos. Presidencia de la Nación. Recuperado de
http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/anexos/25000-29999/25553/texact.htm

Código Civil y Comercial de la Nación. (2014). [Aprobado por Ley 26994]. Recuperado de http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/verNorma.do?id=235975

Gonzalez Unzueta, C. (2017) Cómo proteger el patrimonio en las empresas familiares. Publicado en Identidad 21. Recuperado de https://identidad.21.edu.ar/como-
proteger-el-patrimonio-en-empresas-familiares/
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la-familia-empresaria-y-la-empresa-frente-a-un-proceso-de-sucesion-.pdf
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Los fundadores y los sucedidos

Así como existe una definición sobre las generalidades de las generaciones laborales, que
condiciona el desempeño en las organizaciones, los modelos de liderazgo y gestión también se
definen según generalidades (aspectos que se repiten sucesivamente) que permiten identificar
tipologías que han marcado y marcan el destino del negocio. 
 
De acuerdo con esas generalidades, se han podido distinguir cuatro tipos de fundadores,
distinciones usadas por Josep Tapies (Tapies, J.2009):

Los monarcas

Los generales

Los gobernadores

Los embajadores

Referencias

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LECCIÓN 1 de 6

Los monarcas

Este modelo de liderazgo muestra una gestión dirigida a generar lealtades personales. Las decisiones son
individuales, personalistas; el dueño decide todo en la empresa y en la familia. Existe una transacción de
voluntades que gestiona el poder. La empresa es su mundo y todo lo lleva a ese plano, inclusive la familia. Es
quien vive para la empresa y elige morir en y por ella. Funciona muy bien la frase “ojos que no ven, corazón
que no siente”. Normalmente, hay un dominio de lo discursivo sobre lo ejecutivo (esto puede ser perjudicial
para la continuidad de la organización). Sus aspiraciones son, mayormente, de capitalización y ahorro,
logradas a través de largas jornadas de trabajo y mucho esfuerzo físico, sobre todo. Promueve el hacer y
acumula oportunidades por encima de planificar y ordenar el negocio. Esto hace que no sea simple una
sucesión. Por el contrario, quizás no se logre, ya que todo está en el fundador y nada en el resto. Su
reemplazo implica un alto costo para el sucesor, y, en muchos casos, peligra la continuidad de la empresa. Si
bien, entiende racionalmente la sucesión y lo que implica dejar la empresa, no logrará despegarse de ella
nunca, lo cual será una fuente de conflictos para quienes deban sucederlo. Entiende que alguna vez
sucederá (o debería suceder), pero no se hará cargo de ello, ni aun en últimas instancias.
LECCIÓN 2 de 6

Los generales

Este tipo de perfil de liderazgo se ve asociado a la norma y los mandatos. La autoridad es el bien más
preciado, lo cual hace que la persona sea eficaz y eficiente en los procesos, con bajos resultados en la
gestión de personas, en tanto capital humano, ya que el deber ser es lo que funciona en esta condición.
Tienen una capacidad de trabajo incomparable, lo que hace difícil reemplazarlos con una sola persona.
Normalmente, consideran que la sucesión va a llegar, pero no reconocen el momento adecuado para dejar
ordenada la situación. Generalmente, están apurados por dejar todo ordenado en la empresa, pero no tienen
tiempo de hacerlo, porque están muy ocupados en la gestión. El deber ser condiciona a la persona, y esta
condiciona el tipo de organización. Nadie podrá hacer lo que ellos, aunque siempre digan que están
dispuestos a realizar los cambios.
LECCIÓN 3 de 6

Los gobernadores

Este perfil de liderazgo hace referencia a fundadores que promueven sus logros a través del manejo del
poder; ello les genera enorme satisfacción. Todo lo que hacen exige reconocimiento de los otros y la
necesidad de generar pleitesía entre sus colaboradores. Son personas que están a favor de la gestión, el
orden y los procesos, siempre a la vanguardia, aunque no le vean la real utilidad. En su gestión vale más un
cambio tecnológico en la organización que un reconocimiento a los colaboradores por los logros.

Normalmente, participan políticamente de espacios como cámaras comerciales, ocupan puestos políticos
en espacios gubernamentales y en otras instituciones como clubes, son promotores natos de diferentes
acciones y actividades. Suelen considerar la sucesión como algo a futuro, de lo que se deben hacer cargo
los que vienen, sin pensar que es parte de su paso por la empresa.

Monarca, gobernador, general o embajador. ¿A quién vamos a suceder? te invito a leer el siguiente artículo
para responder el interrogante. 

Monarca, gobernador, general o embajador. A quién vamos a

suceder.pdf
310 KB

Fuente: Tapies, J. (2009). Monarca, gobernador, general o embajador ¿A quién vamos a suceder? Publicado en:

Expansión.com Recuperado de: http://www.expansion.com/blogs/tapies/2009/01/12/monarca-gobernador-

general-o-embajador-a.html
LECCIÓN 4 de 6

Los embajadores

Son perfiles ideales para lograr una buena sucesión. Se destacan por realizar análisis y lograr comprender lo
dinámico de las empresas, cómo todo evoluciona. Como fundador, tiene claridad sobre el valor de lo
aprendido, y por ello se toma el tiempo de formar no solo al sucesor, sino también a toda la organización.
Como figura, no pone palos en la rueda a los que vendrán; por el contrario, allana el camino haciéndose al
costado de la gestión, pero, a la vez, dando seguridad y acompañando cuando así se lo requiera.   

El perfil de líder del fundador tiñe la gestión y cultura de la organización. Ese modelo se hace funcional a los
demás sistemas y ello le da la idiosincrasia pura a la empresa. Con ello se quiere reflejar que la empresa es
lo que es el dueño, no podría ser diferente. 

Cuando se trata de una empresa de familia, seguramente, las generaciones que siguen al fundador
comprenden el sistema de valores del dueño, y lo ven reflejado en la impronta de la gente. El punto de
conflicto surge cuando los intereses de los sucesores van en sentido diferente a la gestión actual, ya sea
por intereses distintos, por expectativas mal canalizadas, u otros motivos. Es en este punto donde falla la
comunicación efectiva, los acuerdos claros, e incide también el perfil del fundador. Según los modelos
planteados arriba, un plan de sucesión puede ser más simple o más complejo. 

Normalmente, en las empresas, la generación fundadora tiene un perfil gobernante o general. La

particularidad es que, aun explicitando el deseo de hacer un paso al costado, nunca lo logran, porque su vida
es la empresa y, en general, consideran que nadie sabe tanto como ellos. De esta manera, la comunicación y
la cabida a la nueva generación son deficientes.

Es un paso altamente conflictivo, porque le quiere dar lugar a las nuevas formas de trabajo, pero, a la vez,
exige sobre su patrón personal. Por ejemplo, aceptan el hecho de que se trabaje de manera flexible con el
horario y, al mismo tiempo, exigen que deban estar en la empresa para abrir y cerrar dando el ejemplo.
Aunque podría ser razonable, en realidad, es poco claro hacia dónde va el proceso. Es común aceptar este
tipo de cuestiones en las etapas de transición. Otro ejemplo muy común es que el fundador que flexibiliza su
tiempo en la empresa termina generando una confusión organizacional general por tomar decisiones ad hoc,
sin consultar y directamente con los empleados. En general, la lealtad es hacia el dueño, por lo que el
colaborador obedece, y queda deslegitimada la autoridad de ese momento (sea o no familiar).

¿Cómo sopesar esta situación? Existen tantas soluciones como familias empresarias, porque cada familia
sabe su historia y cómo puede respaldarse a ella misma y a la empresa en un momento de transición. A
veces, solo será acompañar al fundador hasta que, por una situación de vida, se aleje. Otras, será irse de la
empresa hasta que ocurra la oportunidad. También, la solución puede ser desvincularse totalmente de la
empresa.

Lo importante, más allá de toda situación, es planificar la sucesión. Este proceso que es objetivo y concreto
permitirá a la empresa tener una solución estratégica a largo plazo, con reglas claras y con un recorrido
concreto por hacer. Más allá de que la generación futura no esté trabajando en la empresa, es vital que
puedan gestionar acuerdos de transición, que se tomen el tiempo de pensar el recorrido que deberá dar la
empresa, porque, como se explicitó más arriba, el perfil del fundador tiñe a la organización, y para que
funcione es importante evaluar el recorrido de la organización actual a la organización a la cual se aspira,
con un modelo de liderazgo y gestión quizás diferente.

Finalmente, se destaca que la primera transición es la más traumática para la empresa. Aquel familiar que
vivió una transición está mejor preparado para la siguiente. Ello no implica que sea simple o que no genere
ruidos, pero sí es diferente el plafón de referencia. También es de relevancia considerar a la generación
futura, sus características y cómo es el impacto de esta situación en el negocio.

La sucesión como herramienta será de utilidad real si se consideran adecuadamente las generaciones en
curso y si se valora realmente desde lo objetivo las fortalezas y debilidades de cada uno, para que la
implementación sea eficiente o lo menos traumática posible para las personas y, claro, para la organización.

En el siguiente artículo se habla de la sucesión en la gestión y generacional, así como la importancia de

planificarla, te invito a leerlo. 

El proceso de sucesión en la empresa familiar y su impacto en la

 organización.pdf
2 MB

Fuente: Arnoldo Araya, L.  (2012). El proceso de sucesión en la empresa familiar y su impacto en la organización.

Técnica Empresarial, 6, 29-39.

LECCIÓN 5 de 6

Referencias

Arnoldo Araya, L. (2012). El proceso de sucesión en la empresa familiar y su impacto en la organización.

Técnica Empresarial, 6, 29-39.

Tapies, J. (2009)  Monarca, gobernador, general o embajador ¿A quién vamos a suceder? Recuperado de:
http://www.expansion.com/blogs/tapies/2009/01/12/monarca-gobernador-general-o-embajador-a.html       
LECCIÓN 6 de 6

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Herramientas de gestión que facilitan un proceso de
sucesión

El proceso de sucesión conlleva el análisis de dos ámbitos: por una parte, de la familia, a través
del órgano de gobierno correspondiente que es el consejo de familia, y por otra, el ámbito de la
gestión de la empresa, a través del directorio.
 
Desde el ámbito de la familia, la función principal es evaluar cuál es el mejor plan de sucesión
y cuáles son los criterios de valoración de los perfiles familiares, como así también el plan de
desarrollo de sus carreras. Además, debe evaluar y aprobar la gestión familiar en el negocio.
Más allá de estas instancias, la de mayor importancia es la del acompañamiento a los
familiares en este proceso y la mediación en los conflictos que puedan ocurrir entre familiares
dentro del espacio de la gestión en la empresa, en pos de la armonía familiar.
 
Desde el lado de la gestión, se debe partir de una base objetiva de análisis sobre los puestos
que van a considerarse para la planificación de la sucesión, desde la dirección hasta los
puestos gerenciales y de mandos medios. Si bien es importante que la organización tenga
planificada la sucesión de todos los puestos, los que realmente puedes presentar una amenaza
son los que se encuentran en la parte media hacia arriba en el organigrama.
 
En el análisis del plan de sucesión, es importante profundizar en el perfil del fundador, porque,
normalmente, ocurre que sus funciones se vuelven colegiadas. 
 
A continuación, se describen algunos aspectos que serán claves en la transición de un proceso
de sucesión.

Trabajo en equipo
Gestión de líderes

La negociación como herramienta

La creatividad en la solución de problemas en la negociación

Referencias

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LECCIÓN 1 de 6

Trabajo en equipo

Hay dos maneras de considerar el trabajo en conjunto: como grupo o como equipo. Aunque muchas veces
se confunden o se toman por lo mismo, la modalidad es diferente. En ambos casos, cada uno trabaja en
parte del proceso de trabajo, donde el hacer de todos hace al resultado y productividad. La diferencia está en
que el grupo no exige correspondencia entre los puestos, no hay exigencias que dependan del trabajo de
otro. En cambio, el equipo, como modo de funcionamiento, exige atención y compromiso con mi acción,
porque de ella depende la acción del otro. El proceso es más eficiente y los resultados son positivos tanto
para el resultado económico como para la rentabilidad del clima laboral positivo.

En las empresas, muchas veces, se habla de trabajo en equipo, pero en la realidad no se ve traducido más
que en un trabajo en conjunto. No tienen claro el valor de otro en el proceso. El trabajo de equipo resuelve
cuestiones que son de gran responsabilidad para los sucesores, por ejemplo, en lo concerniente a
cuestiones de la familia. Es importante aclarar que en el caso de la familia empresaria, existe una tensión
extra que tiene que ver con el vínculo, la imposibilidad de que toda la familia esté contenida en la empresa
como fuerza laboral y los puestos que puedan ocupar. Cuando se define el proceso de sucesión, debe estar
muy claro para la familia, porque, luego de definidos los perfiles a suceder, se deben elegir los familiares que
los van a integrar. Es importante en este momento conformar equipos de alto desempeño para poder trabajar
en pos de objetivos comunes y el logro de resultados.
LECCIÓN 2 de 6

Gestión de líderes

El liderazgo es una cuestión importante y delicada de considerar en un proceso de sucesión. Por una parte,
hay que evaluar el liderazgo de gestión que ha tenido el fundador, cuáles son sus valores fundamentales, y la
visión definida para el negocio. Una vez que se tiene clara esta información, se comienza a revisar cuáles
son los perfiles de los familiares que pueden reunir las competencias para ocupar puestos en la
organización, basándose en lo ya mencionado (modelo de liderazgo y gestión). Si bien es comprensible que
las nuevas generaciones pueden tener una visión diferente del negocio o un perfil de liderazgo distinto, lo
cierto es que no debería una persona ingresar a la empresa y pretender cambiar todo. Para ello, se define el
plan de sucesión, se evalúan los perfiles potenciales y se diseña un plan de formación y acompañamiento
para que todo cambio se dé fluidamente y sin quiebres profundos.

Es importante destacar que los componentes que inciden en la sucesión son la edad y el modelo
generacional de la empresa, las personas y la familia, la estructura de la empresa, el liderazgo anterior y la
aspiración posterior. Respecto del liderazgo, hay componentes que son propios de la personalidad y otros
que pueden adquirirse, y esto influye e impacta directamente en el resultado de la sucesión. No hay que
olvidar que son personas con componente emocional y vincular, además de profesional, que deben
compartir y convivir en un sistema que transita un período de adaptación, quizás el primero y más disruptivo,
que no será el único. Lo que sí se puede dejar claro es que luego del primero, los posteriores serán más
simples, porque la práctica se ha naturalizado y la consideración profesional de los familiares ha alcanzado
determinada madurez.
LECCIÓN 3 de 6

La negociación como herramienta

Una herramienta esencial para todo proceso organizacional, y más aun considerando la empresa familiar, es
la negociación. Como herramienta, brinda la oportunidad de llegar a acuerdos duraderos y rentables en los
negocios, que permitirán mantener la armonía familiar. También define el perfil organizacional y de gestión
en el cual se pretende trabajar. Es una herramienta transformacional que predispone al diálogo, a informarse,
a tener la necesidad de conocimiento que, de otra manera, quizás, no se podría. Aumenta la capacidad de
comunicación y permite involucrar a todos los interesados para la llegar a la mejor solución posible. La
negociación posibilita también la adaptación y crecimiento tanto individual como de equipo.
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La creatividad en la solución de problemas en la

negociación

Poder trabajar con los familiares en un plan de sucesión estructurado, donde se pueda planificar la manera
de intervención en la organización planteando las necesidades de la empresa a futuro junto a las
oportunidades que tiene la familia, es un plafón ideal para la solución de problemas. 

El hecho de plantearse la necesidad de un plan de sucesión abre para la organización un abanico de

oportunidades que es en sí mismo un plan de contingencias organizacionales. La familia empresaria se
plantea con esto trabajar sobre las siguientes instancias:

Visión, misión y valores: un plan de sucesión debe, definitivamente, tener claridad sobre estos
conceptos. La definición de a dónde vamos como organización y el sistema de valores hace
una selección natural respecto de prácticas de negocios y personas que pueden involucrarse.

RR. HH. (recursos humanos): el plan de sucesión plantea la revisión de los perfiles que
necesita el negocio para su continuidad. Esto no es simple porque la continuidad puede
definirse a partir de nuevos perfiles que pueden no ser los actuales. A nivel familiar, deja
definido de manera anticipada las características que debe reunir la persona para poder
acceder a un puesto y las exigencias de carrera y formación para alcanzar puestos de
dirección. Esto permite revisarse como familia empresaria y considerar los pasos por seguir.
De esta manera, la decisión de participar no es de la empresa, sino que queda del lado del
familiar. Deja de pensarse en qué momento ingresar y qué beneficios tiene el familiar, para
entrar ya con las reglas bien claras y con una definición de los logros que se esperan de su
gestión. En definitiva, plantea el desarrollo organizacional a futuro no desde la urgencia, sino
desde la profesionalización de la gestión.

Estrategia de negocios: es igualmente importante definir hacia dónde se dirige el negocio.

También es bueno prever cómo aprovechar las oportunidades de negocio según aparezcan y
 que ello esté alineado con la organización. Definir lo que se espera también allana las futuras
tomas de decisiones.

Generar equidad: es quizás difícil comprender este aporte de la negociación como

herramienta. Sin embargo, la oportunidad de ordenar los puestos, definir responsabilidades,
trasladar adecuadamente las tareas del sucedido al sucesor, poder proyectar una carrera,
generar la oportunidad para un desarrollo de carrera, todo hace que genere equidad, porque
define estratégicamente quién puede y quién no cumple con los requerimientos, sin que ello
sea atribuible a una persona en particular. Es el resultado de un trabajo conjunto que vela por
los intereses de la empresa sobre los intereses individuales, sin perder de vista la idiosincrasia
que define su propio contexto.

El plan de sucesión es una herramienta de previsión que funciona como solución creativa de conflictos,
justamente por su proactividad. 

El plan se construye desde la proyección, considerando la realidad actual, pero también las aspiraciones
futuras. Ve en el futuro los posibles conflictos en el traspaso de puestos y tareas y gestiona una manera de
hacerlo que le da a la empresa y a la persona la oportunidad de un acuerdo claro, con expectativas de
desempeño y desarrollo completamente planteadas que van a promover estándares objetivos de resultados.

En las empresas que aún no se han planteado la necesidad de gestionar la sucesión, resuelven sobre la
urgencia de momento y corren con ello muchos riesgos. Algunos de ellos son:

No saber qué hacer con los recursos: si no se hace ordenada la división de tareas, muchas
veces se genera cierta dificultad para identificar quién se ocupa de cada tema. En general, los
máximos responsables se ocupan de temas menores y los empleados se ocupan solo de lo
que más les gusta hacer. También ocurre que cuando ingresa nuevo personal (familiar o no
familiar) no saben por dónde empezar, qué tarea asignar, no hay nada específico que lo
indique.

Decisiones de negocio poco estratégicas: la claridad de la estrategia hace que no se pierda de

vista el horizonte al cual se quiere llegar. Cuando esto no está claro, muchas veces se toman
decisiones ineficientes o caprichosas, considerando opciones por compromiso familiar, no
siendo saludable para la empresa.
 Dificultades entre empleados familiares y no familiares: cuando no se planifica el desarrollo de
los recursos humanos, se da un espacio de competencia por legitimación de lugar dentro de la
empresa entre quien ingresa y quien estaba ya trabajando. La autoridad del familiar que
ingresa no tiene legitimidad ante los empleados. En muchos casos, queda a criterio personal
cómo abordar estos espacios, el fundador o el gerente general dejan al libre albedrío la forma
de proceder dentro de la empresa. Hay casos de empresas con doble autoridad y mando
interno. Esto es una potencial causa de declinación de la empresa.

No legitimar las decisiones: en muchos casos sucede que lo que no se planificó se convierte
en una urgencia concreta de incorporación inmediata de un familiar. Esto hace a que una
persona ingrese a un puesto de responsabilidad en la toma de decisiones sin tener previa
experiencia y formación, en una organización que puede tener empleados de mucho tiempo. En
estos contextos, es complejo poder legitimar a quien está ingresando. Cómo se gestiona la
confianza y qué modelo de liderazgo predomina son cuestiones centrales y no tenerlas
previstas hace a los conflictos propios de las empresas de familia.

También puede ser que esté la necesidad del plan de sucesión, pero no todos puedan ver lo estratégico de la
herramienta, por lo cual se puede hacer y, luego, no poner en práctica. Es un resultado posible y será
proactivo poder evaluar cuál es el estado de la organización y la etapa en la cual se encuentra para
considerar las acciones para potenciar para un mejor resultado.

En las empresas de familia, si se quiere crecer ordenadamente y con bajo nivel de conflictos en los vínculos
por temas de negocios, es importante relevar u observar el liderazgo organizacional, el estado de desarrollo y
la incidencia de la familia, para poder proponer el uso de la herramienta del plan de sucesión y que ella sirva
para ordenar y potenciar el desarrollo de los negocios de la familia.
LECCIÓN 5 de 6

Referencias

Echeverría R.  (2008), La empresa emergente: la confianza y los desafíos de la transformación.  Buenos
Aires, Argentina: Granica.

Etkin, J. (2007). Capital social y valores en la Organización sustentable: el deber ser, poder hacer y la
voluntad creativa. Buenos Aires, Argentina: Granica.
LECCIÓN 6 de 6

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sucesion-.pdf
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Los órganos de gobierno de la empresa familiar

Los órganos de gobierno de la empresa familiar

Órganos de gobierno inherentes al subsistema familia

La asamblea de familia

El consejo de familia

Referencias

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LECCIÓN 1 de 6

Los órganos de gobierno de la empresa familiar

La empresa de familia tiene, al igual que las empresas de capital no familiar, órganos de gobierno que
regulan no solo el accionar del negocio, sino también la actividad de gestión y definen las pautas generales
de estructura del negocio en general.

Como decimos siempre, los órganos son como guardianes de cada ámbito, funcionan como capas
protectoras que impiden que los temas o aspectos propios de cada ámbito se trasladen a otros, lo cual
constituye su función principal.

Cada ámbito de acción y decisión que condiciona la existencia de las empresas tiene definido un órgano de
gobierno que regula el funcionamiento tanto en lo estructural como en nivel de las personas que están
adentro. 

Las empresas, dependiendo del tamaño y etapa que estén atravesando, van definiendo los órganos de
gobierno que pueden asumir. Decimos que pueden porque, naturalmente, las empresas, sobre todo en los
comienzos, definen los órganos de gobierno por exigencia legal, pero no ejercen los derechos y
responsabilidades que ello exige. Solo cumplimentan las exigencias institucionales. Luego se pasa a
momentos donde se hace necesario el ejercicio de los diferentes roles, sobre todo, cuando se da la división
del trabajo y la separación de roles, cuando crece la empresa y se necesitan otros controles y, también,
cuando se suman socios, sean del linaje o no.

En cuanto a los órganos de gobierno, hay dos que son formales, están regulados por la ley y definen la

existencia de la empresa. Uno pesa sobre el ámbito de la gestión: el directorio (la ley de sociedades1 explica
sus incumbencias. El otro rige en el ámbito de la propiedad: la asamblea de socios, que regula la relación
entre los socios y las disposiciones sobre el capital (la ley de sociedades también regula su accionar). En el
estatuto quedan expresados los criterios de trabajo y toma de decisiones que deben asumir los que estén a
cargo de la gestión de la empresa. Se aclara esto porque, al estar en los estatutos, todo lo que se incluye es
oponible a terceros, no así el último órgano de gobierno que se crea en el caso de las empresas familiares. 

[1] Ley 19550. (1984). Ley de Sociedades Comerciales. Ministerio de Justicia y Derechos

Humanos. Presidencia de la Nación. Recuperado de

http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/anexos/25000-29999/25553/texact.htm

Hoy, en el sistema argentino y latinoamericano pasa esto con los órganos de gobierno:

Fuente: Elaboración propia.

En la siguiente investigación se comparan los distintos países o regiones y sus culturas , como factor de
influencia en sus modelos de gobierno corporativo, te invito a leerla.
 Gobierno Corporativo.pdf
604.2 KB

Fuente: Betancourt, J., Zapata, N. (2013). Gobierno Corporativo: Una comparación de códigos de gobierno en el

mundo, un modelo para empresas latinoaméricanas familiares y no familiares. En Entramado, N° 9, 98-115. Cali,

Colombia: Universidad Libre. Recuperado de: https://goo.gl/ecfm1Z

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Órganos de gobierno inherentes al subsistema

familia

Dentro del subsistema de familia, y frente a la necesidad de gestionar positivamente los vínculos, las
empresas de familia nacen como una alternativa independiente de sostén económico del grupo familiar. A
medida que los hijos crecen, se van incorporando informalmente al negocio, a veces por elección y otras por
obligación. 

Esta situación en el tiempo, junto con la realidad de negocio que le toca enfrentar a la familia, va generando
la mezcla de ámbitos por no haber sido definidos anticipadamente (empresa y familia). Los subsistemas se
mezclan y esto impide avanzar en sentido objetivo en cada uno. Así se suceden distintas situaciones como:

Familiares disconformes con el salario: normalmente, el fundador reparte un dinero que

conceptualiza como salario y se reparte en partes iguales, ya que en la familia los hijos son
todos iguales para los padres. Pero en la empresa, las capacidades y responsabilidades se
van tomando de manera diferenciada, lo cual genera una incompatibilidad entre
responsabilidad y productividad y la remuneración percibida.

Familiares incompetentes: muchas veces, por mandato o por comodidad, los familiares
terminan trabajando en el negocio de la familia. Pero puede suceder que no tengan la
motivación, que no sea la carrera profesional que eligieron o, simplemente, que no tengan las
capacidades para llevar adelante las tareas que se le han encomendado, por lo cual terminan
siendo improductivos para el negocio y se generan conflictos vinculados a las comparaciones
y a las exigencias. Esto presenta, en su momento, la imposibilidad del dueño de desvincular al
familiar justamente por ser familiar, lo cual provoca choques y rupturas en las relaciones
personales.

Liderazgos paternalistas: el modelo de liderazgo que se aplica es el mismo que en el de la

familia. Todos tienen derecho a trabajar en la empresa de la familia, todos pueden hacer uso
 de los bienes de la empresa, todos pueden creen tener derecho sobre el dinero que genera la
empresa. Políticamente, esta situación es a la que lleva el fundador, porque no conoce otra
manera de hacerlo. Sin una formación específica sobre gestión de empresa, no hay manera de
cambiarlo.

Todas estas situaciones llevan a socavar los vínculos en la familia y, a medida que el negocio crece, las
tensiones también lo hacen. Además, es natural que los sistemas de gestión familiar sean de poca
conversación por contener temas tabúes como dinero, productividad diferenciada de los hijos, capacidades
para dirigir diferentes, entre otros, los que hacen que se profundicen las diferencias y que, sumado a la
mezcla de ámbitos, se el clima se vuelva literalmente un infierno para las relaciones. Así, se pierde el vínculo
afectivo de padres e hijos por peleas y frialdad derivadas de enojos y conflictos de empresa que no se
resuelven.

Todo esto se complejiza a medida que crece la familia, que ingresan los políticos (en muchos casos). Se
pone en evidencia que el sistema familiar con su manera de ser y hacer (creencias, cultura, rituales) y su
sistema de valores no se puede trasladar literalmente a la gestión del negocio, porque la lógica de
funcionamiento es diferente.

En el siguiente cuadro se muestran algunas diferencias entre los dos sistemas.

Tabla 1: Diferencias entre el sistema familiar y el sistema de

empresa
 Fuente: Elaboración propia.

Los resultados esperados de cada ámbito son distintos y, a la vez, tienen puntos de intersección que tienen
que ver con el sistema de valores personales y con algunas prácticas derivadas del liderazgo personal. Pero,
en definitiva, el marco formal hace a los límites de la práctica que hacen a la empresa productiva y exitosa.

A raíz de todo lo expuesto (y más), nace la necesidad de contar con un órgano de gobierno que permita
cuidar el vínculo a través de la gestión de los acuerdos relevantes en la intervención de familiares en la
empresa, trabajando en el marco de la creación y seguimiento del protocolo familiar. Para ello, existen dos
espacios de trabajo: la asamblea de familia y el consejo de familia.

Te invito a leer el siguiente manual que contiene los conceptos básicos de Gobierno Corporativo.

Gobierno Corporativo. todo lo que el empresario debe saber.pdf

970.5 KB

Fuente: Enrique Díaz Ortega. (s.f). Gobierno Corporativo: todo lo que el empresario debe saber. Publicado en:

Corporación Andina de Fomento. Recuperado de:https://www.caf.com/media/3270/Mfolleto_solo_caf.pdf

LECCIÓN 3 de 6

La asamblea de familia

La asamblea de familia es una instancia de gestión donde se trabaja la relación vincular. Como espacio de
acción y decisión, busca trabajar temas como transmisión de valores familiares, información general de
negocio, entre otros. Cuando la familia está en crecimiento, colabora en mantener los vínculos, por lo cual
genera reuniones de familia para cultivar las relaciones a través del ocio.

La asamblea, en general, se hace una vez al año, y se reúne a toda la familia, incluyendo a los familiares
políticos.

Su objetivo principal es informar sobre la realidad de la empresa, sobre modificaciones en el protocolo

familiar, y mantener vigente el sistema de valores de la familia como forma de aglutinar y conservar
identidad, más allá de si que todos los familiares participen de la empresa o no.

Por ejemplo: en una empresa familiar en la que acompañamos en un proceso de protocolo, solo participaron
los fundadores y los hijos varones. En la asamblea de familia estuvo toda la familia ampliada, es decir, hasta
los esposos y esposas con los hijos. En esa oportunidad, toda la familia se informó sobre el proceso que se
hizo y las posibilidades que había. En este caso, esta familia sigue haciendo esta asamblea una vez al año y
tienen una tradición: primero visitan las instalaciones de la empresa y, luego, durante un asado, comparten
las experiencias y expectativas en general.
LECCIÓN 4 de 6

El consejo de familia

El consejo de familia es la formalización del órgano de gobierno familiar. El objetivo que tiene es mantener
vigente el sistema de valores, comunicarlo a la familia y transmitirlo de una generación a otra. Es el que
regula los acuerdos para el trabajo en la empresa y oficia de mediador y decisor en conflictos de empresa
que involucre a familiares.

El consejo de familia es el encargado de hacer el protocolo familiar, velar por su cumplimiento y mantenerlo
actualizado para las generaciones que vienen.

En cuanto a la empleabilidad de los familiares, participa en la definición de perfiles de los sucesores y

también en su selección: evalúa los potenciales del familiar para convocarlo a ser parte de la empresa, y
dispone qué familiar no puede participar y por qué.

En cuanto a la propiedad de la empresa, interviene para definir la proporción de familiares, de acuerdo con el
paquete accionario, para representar en el directorio a su rama familiar.

Si bien no tiene validez legal, solo entre los firmantes, el peso del consejo de familia en la empresa familiar
debe ser principal, porque es el órgano mediador que puede garantizar el vínculo y ser parte del éxito de la
formula empresarial.

Esta formalidad que hace el nexo con la empresa permitirá que los familiares entiendan la dinámica y
puedan disfrutar de los resultados: vínculo y economía.

También trabaja en las diferentes opciones de vinculación con la empresa, como es el consejo de jóvenes,
los jóvenes profesionales, la vida después del retiro de la gestión, todas acciones que persiguen la
valoración de lo alcanzado y la conservación del vínculo y los rituales de la familia.
Para finalizar esta lectura te invito a ver el siguiente video que se muestran las relaciones entre el protocolo y
los órganos de gobierno.

Video 1: Órganos de gobierno y protocolo

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Referencias

Belausteguigoitia Rius, I. (2014). Empresas familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación.  México:

McGraw-Hill.

Betancourt, J., Zapata, N. (2013). Gobierno Corporativo: Una comparación de códigos de gobierno en el
mundo, un modelo para empresas latinoaméricanas familiares y no familiares. En Entramado, N° 9, 98-115.
Cali, Colombia: Universidad Libre. Recuperado de: https://goo.gl/ecfm1Z

Enrique Díaz Ortega. (s.f). Gobierno Corporativo: todo lo que el empresario debe saber. Publicado en:
Corporación Andina de Fomento. Recuperado de:https://www.caf.com/media/3270/Mfolleto_solo_caf.pdf

Gersick, K. E; Davis, J. A.; McCollom Hampton, M.; Lansberg, I. (1997). Empresas Famiiliares: generación a
generación.  México Mc Graw-Hill.
LECCIÓN 6 de 6

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los-organos-de-gobierno-de-la-empresa-familiar.pdf
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Órganos de gobierno inherentes al subsistema
propiedad

En la propiedad tenemos, específicamente, la asamblea de socios, mal llamada asamblea de

accionistas, dado que estos son solo los socios de las sociedades anónimas, y aquí, en
realidad, estamos hablando de cualquier tipo societario (por ejemplo, una SRL [sociedad de
responsabilidad limitada] tiene cuota partistas). Por lo tanto, preferimos el término genérico de
asamblea de socios.

La asamblea o comité de accionistas

Órganos de gobierno inherentes al subsistema empresa

El directorio o consejo de administración

Consejo asesor

Consideraciones sobre el directorio

Referencias

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La asamblea o comité de accionistas

Este es el espacio en el que se discute sobre el patrimonio. De hecho, es uno de los que menos se utiliza,
dado que, en general, las empresas familiares deciden sobre estos temas en reuniones de directorio. 

Las funciones de esta asamblea son las establecidas en la Ley de Sociedades Comerciales N.° 195501. En
definitiva, pasan por los siguientes ejes: inversiones, análisis y aprobación de balances, destino del dinero,
control de las cuentas, análisis estratégico financiero de la administración del patrimonio, políticas de
distribución de las ganancias, entre otras.

Este espacio es sumamente útil si es bien aprovechado. En un artículo propio sobre estos temas, se
cuestiona: 

  Las actas firmadas y ya previamente realizadas por los asesores son comunes, pero ¿qué pasa si nos
entrenamos para ser realmente socios?, ¿qué pasa si nos informamos y somos más responsables con
nuestras obligaciones? Nunca es tarde para capacitarse en temas que no se entienden, mientras más se
conoce mejor se decide. ¿O acaso nos agrada la responsabilidad que le damos al que le delegamos la
función de hacer las actas y llevar los balances al día sin aprovechar su trabajo y hacer lo que nos toca de
manera comprometida? (González Unzueta, 2017, https://goo.gl/BmAemn).

Estas preguntas abren a un espacio importante que es aprender a ser socios, a ejercer los derechos y
obligaciones que se mencionan en el módulo anterior, cuando se habla affectio societatis. En definitiva, es
importante que se recupere este espacio de manera proactiva, que los socios se reúnan con una dinámica
efectiva. 

En una empresa en la que intervinimos, fuimos moderadores de una asamblea de accionistas que tenían
muchas dificultades para poder decidir. En realidad, el problema era que no podían conversar de los temas
que los convocaban por cuestiones de peleas entre ellos y temas personales. La estrategia fue reunirnos
con el presidente y procurar el temario. Luego, asistimos a la reunión con el temario proyectado en una
pantalla y una pizarra a un lado para poder ir reflejado en esquemas temas en los que no se podían poner de
acuerdo (a su vez, en la pantalla también se reflejaban las anotaciones de la pizarra). Finalmente, aceptaron
todos unas reglas para conversar que les propusimos (básicamente, son reglas de escucha) y conversaron
de manera ordenada, porque cada vez que alguien agredía cambiábamos las palabras para chequear lo que
la persona decía y convertirlo en frases más objetivas. Luego de varias reuniones, lograron ponerse de
acuerdo y la dinámica quedó instalada como un aprendizaje en esta empresa. Lo importante aquí también
fue que se acordó seguir el orden del temario, respetar los tiempos de inicio y finalización, esperar que el
otro termine de hablar para contestar, entre otras cuestiones. A esto se le agregó un espacio de
entrenamiento para nuevos futuros socios (tercera generación) que empezaron a participar de las
asambleas como oyentes, entrenando el oído para comprender y apropiarse de criterios para la toma de
decisiones patrimonial. El ejercicio fue muy interesante, dado que esa empresa tenía una oferta de compra
de parte de otra, y los temas que se discutían tenían que ver, nada más y nada menos, que con la
continuidad de la empresa.

[1] Ley 19550. (1984). Ley de Sociedades Comerciales. Ministerio de Justicia y Derechos

Humanos. Presidencia de la Nación.

Estas preguntas abren a un espacio importante que es aprender a ser socios, a ejercer los derechos y
obligaciones que se mencionan en el módulo anterior, cuando se habla affectio societatis. En definitiva, es
importante que se recupere este espacio de manera proactiva, que los socios se reúnan con una dinámica
efectiva. 

En una empresa en la que intervinimos, fuimos moderadores de una asamblea de accionistas que tenían
muchas dificultades para poder decidir. En realidad, el problema era que no podían conversar de los temas
que los convocaban por cuestiones de peleas entre ellos y temas personales. La estrategia fue reunirnos
con el presidente y procurar el temario. Luego, asistimos a la reunión con el temario proyectado en una
pantalla y una pizarra a un lado para poder ir reflejado en esquemas temas en los que no se podían poner de
acuerdo (a su vez, en la pantalla también se reflejaban las anotaciones de la pizarra). Finalmente, aceptaron
todos unas reglas para conversar que les propusimos (básicamente, son reglas de escucha) y conversaron
de manera ordenada, porque cada vez que alguien agredía cambiábamos las palabras para chequear lo que
la persona decía y convertirlo en frases más objetivas. Luego de varias reuniones, lograron ponerse de
acuerdo y la dinámica quedó instalada como un aprendizaje en esta empresa. Lo importante aquí también
fue que se acordó seguir el orden del temario, respetar los tiempos de inicio y finalización, esperar que el
otro termine de hablar para contestar, entre otras cuestiones. A esto se le agregó un espacio de
entrenamiento para nuevos futuros socios (tercera generación) que empezaron a participar de las
asambleas como oyentes, entrenando el oído para comprender y apropiarse de criterios para la toma de
decisiones patrimonial. El ejercicio fue muy interesante, dado que esa empresa tenía una oferta de compra
de parte de otra, y los temas que se discutían tenían que ver, nada más y nada menos, que con la
continuidad de la empresa.
LECCIÓN 2 de 7

Órganos de gobierno inherentes al subsistema

empresa

El corazón de la empresa es la gestión para poder trabajar de manera eficiente y cumplir los objetivos que
conducen a la rentabilidad. Esta es la única manera de que la empresa pueda sobrevivir y mantenerse a lo
largo del tiempo. Mucho mejor es que pueda trascender y este es el objetivo de los órganos de gobierno. 

En la empresa existe un órgano de gobierno principal que es el directorio, y, en algunos casos, existe otro
órgano al que se denomina alta gerencia. La diferencia fundamental es que el directorio es más estratégico
y la alta gerencia, más táctica en la toma de decisiones.

Lo importante es que, una vez constituidos, estos órganos realmente funcionen. Si no se realizan las
reuniones de manera adecuada (es la mejor manera de comunicarse), no existirán de manera real.

Este artículo habla de   las estrategias de conversaciones para armar los órganos de gobierno en las
empresas familiares, te invito a leerlo. 

El armado de los órganos de gobierno como punto de partida para

conversar.pdf
322.2 KB

Fuente: Gonzalez Unzueta, C. (2015) El armado de los órganos de gobierno como punto de partida para

conversar… ¿son aplicables?. Publicado enn: Confederación de Consultores de Empresas Familiares. Recuperado
de: https://goo.gl/fHKq7f
LECCIÓN 3 de 7

El directorio o consejo de administración

El directorio es el órgano que analiza la estrategia para canalizar las inversiones dispuestas por los socios, y
el que, luego, rinde cuentas de su gestión, representa a la empresa y la administra, con todo lo que ello
implica.

Establece la estrategia, políticas y todo lo relativo a la consecución de los objetivos planteados en la visión
de la empresa o grupo empresario. En este ámbito se decide sobre acciones y se designan responsables
para ejecutarlas. Luego, se controlarán los resultados.

El siguiente cuadro es la base de un material que solemos compartir con las familias empresarias. Allí, se
establecen funciones y criterios ideales para hablar de un buen gobierno corporativo.

Figura 1: Funciones y criterios para un buen gobierno

corporativo
Fuente: Elaboración propia.
El consejo de administración es un órgano de gobierno propio de las empresas familiares de otros países.
Tiene como función ser el nexo entre el directorio y la asamblea de socios.

Según Olcese,

Estas funciones son aplicables, en la medida en que sus características se lo permitan, al

resto de modelos de órganos de administración.— La actuación del Consejo de
Administración debe orientarse hacia la búsqueda dela viabilidad a largo plazo de la
empresa, la protección de los intereses generales de la sociedad, la incorporación de los
miembros de la familia de las siguientes generaciones y la protección de los valores y la
cultura de la organización, tratando de que los planes de los gestores coincidan con los
intereses de la familia y del resto de inversores.

— Sin perjuicio de las competencias legalmente atribuidas, el Consejo de Administración

es principalmente un organismo de supervisión y control. La función general, que es la
más genuina del Consejo de Supervisión se desglosa en tres responsabilidades
fundamentales: orientar la estrategia de la compañía, controlar las instancias de gestión y
servir de enlace con los accionistas y, en su caso, con el Consejo de Familia u órgano
similar. (2005, p. 462).
LECCIÓN 4 de 7

Consejo asesor

Olcese aporta un punto de vista interesante de lo que se llama consejeros independientes:

— En el caso de que se nombren consejeros independientes, éstos deben participar en los

procesos de sucesión, elección de cargos y, sobre todo, en la definición de la estrategia
operativa de la empresa. Hacer esta definición no es su función, es de la Dirección, pero
deben asesorarla en su elaboración, actualización y seguimiento.D) Relación de los
consejeros independientes con los órganos familiares; — En el caso de que se nombren
consejeros independientes, deben de ejercer de correa de transmisión entre accionistas
directivos y accionistas que no lo son, aportando objetividad a decisiones claves, como las
relacionadas con el reparto de dividendos, evaluación del presidente del Consejo y de la
Dirección de la empresa, salidas a bolsa, fusiones o venta de la empresa y políticas
salariales. También deben estar dispuestos, en el caso de que así lo solicite la familia, a
ayudar en la preparación del sucesor y en su planificación patrimonial. — La participación
de consejeros independientes en los órganos de gobierno familiar aporta objetividad a sus
decisiones e iniciativas. (2005, p. 436).

Un buen ejemplo es el que se nos da en la práctica de nuestra función de consultores de empresas

familiares. Acompañamos a las familias empresarias en los procesos que sean necesarios para que
puedan conversar en cada ámbito los temas que les corresponde.   Nuestro papel es, justamente, el de
facilitadores de conversaciones para llegar a acuerdos sobre los temas que les resultan difíciles. Para esto,
armonizar los temas puestos en la mesa como eje y orientar para que se llegue a acuerdos es una función
esencial. No decidimos ni influimos, solo orientamos y acompañamos. Siempre decimos que queremos
“organizaciones inteligentes”, es decir, que incorporen los aprendizajes para resolver en reuniones eficientes
los temas que correspondan a cada ámbito. De hecho, en varias empresas y, luego del proceso, nos llaman
para que los acompañemos en reuniones de directorio, cuando los temas son difíciles, pero solo de manera
puntual, dado que han incorporado el hábito.
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Consideraciones sobre el directorio

En definitiva, el directorio debe:

tener funciones específicas y establecidas;

interactuar con los otros órganos de gobierno cuando sea necesario (esto forma parte de la
dinámica de un buen gobierno corporativo);

elaborar un reglamento interno que regule sus sistemas de toma de decisiones;

procurar la excelencia y preparación de sus integrantes, y saber que, en casos en los que sea
necesario, puede recurrir a un asesor solo para esos temas;

rendir cuentas a los socios sobre la manera en la que está administrando el patrimonio y
advertir sobre posibles riesgos;

tener en cuenta el plan de contingencias elaborado por los socios y la familia para prever
cuestiones que son primordiales para estos ámbitos;

lograr informar a todos sobre la marcha de la empresa y los resultados de su gestión en pos de
los objetivos estratégicos trazados.

En esta investigación se analizan los conflictos en relación a uno de los resultados del patrimonio societario
que es el reparto de ganancias, te invito a leerlo. 
 Política de dividendos y conflicto en la empresa familiar. El
protocolo.pdf
876.2 KB

Fuente: Muñoz, V. (2012). Política de dividendos y conflicto en la empresa familiar: el protocolo. Revista de

empresa familiar 1, 55-63. Recuperado de: https://goo.gl/i5nbDc

LECCIÓN 6 de 7

Referencias

González Unzueta, C. (2017). El armado de los órganos de gobierno como punto de partida para conversar…
¿son aplicables?  Recuperado de
https://cristinagonzalezunzueta.wordpress.com/2017/08/10/organosdegobierno/

Gonzalez Unzueta, C. (2015) El armado de los órganos de gobierno como punto de partida para conversar…
¿son aplicables?. Publicado enn: Confederación de Consultores de Empresas Familiares. Recuperado de:
https://goo.gl/fHKq7f

Muñoz, V. (2012). Política de dividendos y conflicto en la empresa familiar: el protocolo. Revista de empresa
familiar 1, 55-63. Recuperado de: https://goo.gl/i5nbDc

Ley 19550.  (1984). Ley de Sociedades Comerciales. Ministerio de Justicia y Derechos Humanos.
Presidencia de la Nación. Recuperado de http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/anexos/25000-
29999/25553/texact.htm

Olcese, A. (2005). Teoría y práctica del buen gobierno corporativo.  Barcelona, ES: Marcial Pons.
LECCIÓN 7 de 7

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Empresas familiares. Gobierno en red

Empresas familiares. Gobierno en red

Referencias

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LECCIÓN 1 de 3

Empresas familiares. Gobierno en red

Este concepto de gobierno en red nos da la posibilidad de pensar en dos sentidos, uno interno (llamado buen
gobierno corporativo) y otro externo (que se puede llamar empresas en red): 

Veamos el primero: 

a)Interno: a esto se le llama buena práctica de gobierno corporativo y se trata de la red de relaciones entre
los tres órganos de gobierno: consejo de familia, directorio y asamblea de socios. 

Gráficamente, se expresa como se observa en la imagen a continuación.

Figura 1: Buen gobierno corporativo

 Fuente: Elaboración propia.

¿Qué es el buen gobierno corporativo? 

Es la relación dinámica entre los tres órganos de gobierno. Estos interactúan entre sí informándose respecto
de las novedades de cada uno. Por ejemplo: en una empresa familiar hubo un problema con un hijo de uno
de los socios que estaba bajo la dirección de su tío. Llegaba tarde todos los días y se retiraba antes diciendo
“soy hijo de uno de los dueños”.  Si bien es claro que estamos ante una de las confusiones más comunes
(aunque no debería ser así), también es cierto que es muy difícil para los socios poder conversar estos
temas porque se trata del sobrino en la familia. Entonces, la dinámica fue: el tío que era el jefe informó al
directorio (en el que estaba él y sus hermanos, entre ellos el padre de su sobrino) sobre la situación,
respaldado con evaluaciones de desempeño y control de asistencia y horarios. El directorio compartió esta
información con el consejo de familia (compuesto por otros familiares diferentes). El consejo de familia, que
es el custodio de la armonía familiar y el que resuelve los conflictos de los familiares en relación a la
empresa, se reunió para tratar el tema. En esa reunión se decidió, luego de un análisis de toda la situación,
conversar con este hijo y pedirle que actúe diferente de manera específica. Le dieron la oportunidad de
trabajar un mes más y evaluaron sus resultados, cumplimiento y asistencia. Si no cumplía con las
expectativas, se tendría que ir. Finalmente, este hijo de uno de los dueños pudo, en ese momento, decir que,
en realidad, no quería estar en la empresa y que estaba por presión del padre. Entonces, el consejo de
familia lo contuvo y lo ayudó a buscar otro trabajo en el que hoy se sigue desempeñando de manera
excelente. 

Es más fácil comprender estas dinámicas con ejemplos de la vida real. En este caso, interactuaron los
órganos de la empresa y la familia, y se mostraron tan organizados que se pudo lograr un resultado. Nunca
se tiene la certeza de cuál será, pero, justamente, este es un espacio para conversar temas que son propios
de cada ámbito y que muchas veces son difíciles.

Según Olcese,

para que el modelo de gobierno de una empresa familiar sea eficiente, cada uno de los tres
subsistemas debe tener un papel y una participación claramente definidos en el gobierno
del sistema global:

— Desde la perspectiva de la familia, el Consejo de Familia y la Asamblea Familiar son las

estructuras organizadoras y la voz de la familia.

— Desde la perspectiva de la propiedad, la Junta de Accionistas es la voz de los

propietarios de la empresa.

— Entre el subsistema de la propiedad y de la empresa, el Consejo de Administración es

otra estructura clave de gobierno impregnada en su composición y funcionamiento por la
influencia de los tres subsistemas, el grupo familiar, el grupo gestor y el grupo propietario.

— Desde la perspectiva de la empresa, la Dirección es la estructura gestora de la

organización y la voz de los empleados de la misma.

Estas estructuras de gobierno permiten garantizar un funcionamiento adecuado del

negocio familiar al posibilitar:

— Una definición clara del papel, los derechos y las responsabilidades de los empleados,
propietarios y miembros de la familia.
 — Una clara separación de los ámbitos de tratamiento de las cuestiones y problemas
específicos de cada grupo (asuntos relativos de propiedad, a la familia y a la empresa),
reduciendo de esta manera el impacto de tensiones o problemas de un grupo en el resto
de los grupos.

— La incorporación de la familia de una forma apropiada en el proceso de discusión y de

decisión relativo a la empresa.

La presencia formal de estas estructuras contribuye a reducir la probabilidad de tensiones

y conflictos. Sin embargo, no basta con establecer órganos de gobierno formales para
gestionar adecuadamente los posibles conflictos. Es preciso lograr que las estructuras
cuenten con los procesos necesarios para su buen funcionamiento y que sus miembros
cuenten con la actitud y las capacidades necesarias para la resolución de conflictos.
(2005, p. 430).

Por lo tanto, el buen gobierno corporativo posibilita mayor fluidez entre los miembros de la familia empresaria
y hace que cada ámbito crezca cumpliendo su rol e interactuando con los otros de manera sana. Esta red es
la mejor manera de garantizar la sustentabilidad de la empresa familiar.

A continuación analizaremos el otro aspecto: el externo.

Veamos el otro aspecto: 

b) Externo: son las relaciones que tienen los empresarios entre sí y con asesores, que hacen que se
compartan buenas prácticas entre ellos y las repliquen en sus empresas y aliados.

Gráficamente, se expresa como se observa en la figura a continuación.

Figura 2: Gobierno en red externo

Fuente: elaboración propia.

En la práctica, algunas empresas familiares realizan estas redes. Un ejemplo real son los talleres de buenas
prácticas para empresas familiares que realizamos desde el Instituto de Empresas Familiares de la
universidad con las empresas que han sido protocolizadas o están en proceso. Estos talleres resultan
interesantes porque se plantean temas puntuales (por ejemplo: remuneraciones), las empresas comparten
sus experiencias con intervención nuestra (consultores de empresas familiares) y, luego de un debate
guiado sobre el tema de interés en grupos, se comparten de forma plenaria las conclusiones y se las
traduce en buenas prácticas que, luego, cada familia empresaria se lleva. A veces, intervienen empresarios
que las están llevando a cabo, quienes comparten sus testimonios y experiencias. Gracias a esto, se
originan espacios en los que colaborativamente se van resolviendo algunos temas que no se pueden
conversar en otros ámbitos.
En otros casos, existen empresarios que se reúnen entre sí para compartir sus buenas prácticas a nivel
comercial o productivo, y también se pasan información sobre cómo hacen para manejar algunos conflictos
en empresas.

Siempre que hay conexión e influencia entre los que interactúan, hay red.

Un ejemplo propio de red son los grupos CREA (Consorcio Regional de Experimentación Agrícola) del sector
agropecuario. Te remitimos al link para que puedas ampliar: http://www.aacrea.org.ar/index.php/que-es-crea 

Básicamente, en estos grupos, la dinámica se desarrolla de la siguiente manera: una empresa es la

anfitriona e invita a un día de reunión en su lugar. Allí, se reúnen los otros empresarios de la red junto con el
asesor. En esas reuniones, el anfitrión muestra al resto de los empresarios su negocio, cómo van, qué
hacen, comparte números, etcétera. Entre el asesor y los otros empresarios colegas van co-construyendo
discusiones para mejorar la productividad y rentabilidad del anfitrión. La base es colaborativa al ciento por
ciento, dado que cada uno aporta lo mejor que tiene para que el colega se enriquezca. Estas prácticas son
parte de empresas en red, y en estos grupos la mayoría de las empresas son familiares.

¿Cuál es la ventaja de este modelo? Justamente, la sinergia entre práctica, experiencia y conocimientos que
se da entre los empresarios con la guía del asesor. Estas reuniones no solo potencian, sino que además
funcionan como un espacio de capacitación.

Hoy en día, la sociedad entera tiende a trabajar y crear colaborativamente, por lo que hemos trascendido
viejos modelos que se quedaban con el conocimiento y la experiencia como espacio de poder. Hoy, el mundo
tiende a compartir y expandir para ser más sustentable, y se genera impacto en todos los ámbitos posibles.
Solo así es factible crecer de manera sostenible.

Te invito a leer el siguiente artículo aborda ya que sobre el asunto relacionado con las nuevas estrategias
empresariales para pequeñas empresas enfocando la cooperación interempresarial y sus diferentes formas
y arreglos de desarrollo. Menciona los clusters como estrategia.
 La cooperación interempresarial.pdf
763.6 KB

Fuente: Fernandes Da Silva, T. (2005). La cooperación interempresarial: nuevas estrategias empresariales para

pequeñas empresas en el proceso de desarrollo local. PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural , 3, 126-

141. Recuperado de: https://goo.gl/Chexrn

 
LECCIÓN 2 de 3

Referencias

  Fernandes Da Silva, T. (2005). La cooperación interempresarial: nuevas estrategias empresariales para

pequeñas empresas en el proceso de desarrollo local. PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural , 3,
126-141. Recuperado de: https://goo.gl/Chexrn

Olcese, A. (2005). Teoría y práctica del buen gobierno corporativo. Barcelona, ES: Marcial Pons.
LECCIÓN 3 de 3

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empresas-familiares-gobierno-en-red-.pdf
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El protocolo familiar

Actualmente, se escucha mucho hablar de este tema y, en general, no se sabe exactamente de qué
se trata. La palabra protocolo se adopta de otras culturas. Se trata, en realidad, de un proceso del
que resulta un marco de acuerdos para que la familia empresaria pueda evitar conflictos en el
futuro. Es lo que llamamos un plan estratégico para la supervivencia de la empresa familiar.

Introducción al protocolo familiar

Re exiones sobre el protocolo familiar

Principales contribuciones del protocolo familiar

El protocolo familiar: contenido básico

Aspectos críticos

Ejemplo de un protocolo familiar

Otras consideraciones

Referencias

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LECCIÓN 1 de 9

Introducción al protocolo familiar

Como decimos en COCEF1 (Confederación Argentina de Consultores de Empresas Familiares) “El objetivo de un
protocolo de familia es asegurar la continuidad y el crecimiento armonioso de la empresa familiar, a través de un
conjunto de reglas consensuadas que permiten prevenir conflictos en los tres planos principales que involucran a
las empresas familiares: la Propiedad, la Empresa y la Familia.

Lo más enriquecedor de un protocolo más allá de la redacción final del mismo, es el proceso en sí, ya que a través
de reuniones, con el apoyo de consultores especialistas en Gestión, Gobierno y Derecho de empresas familiares,
la familia va construyendo en forma conjunta sus órganos de gobierno, normas, historia, identidad, cultura, visión
de futuro, en un marco de reuniones con metodologías para la toma de decisiones y la resolución de conflictos,
sentando, de esta manera, las bases para un trabajo a futuro pactado y comprometido.”

[1] ¿Qué es un protocolo de familia? Recuperado de:

http://cocefcordoba.wixsite.com/consultores/servicios
LECCIÓN 2 de 9

Reflexiones sobre el protocolo familiar

Algunas familias empresarias han trabajado sobre su proceso de protocolo basándose en un documento que les
sirvió para pensar cómo llegar a acuerdos. Este es un método que posiblemente necesiten en ese momento para
asegurarse de que todos estén viendo lo mismo que quienes lo proponen o de que, al menos, adhieran.

Otro proceso es el de construcción conjunta, en el que la familia empresaria (en general, socios, los que trabajan
en la empresa y otros familiares) se reúne para debatir sobre los temas que le preocupan y que considera críticos
(importantes) y realizan acuerdos con asistencia de un consultor. 

El papel del consultor en este proceso es fundamental. No es consejero ni asesor, es solo un facilitador de
conversaciones y acuerdos, pues no puede decidir ni anteponer sus intereses por sobre los de las familias que en
él confían.
LECCIÓN 3 de 9

Principales contribuciones del protocolo familiar

Rescato las palabras de la Cra. Pilar Maure que dice:

Principales contribuciones del protocolo familiar:

- Establece marcos y métodos de resolución de conflictos.

- Contribuye a reducir los conflictos

- Facilita el desarrollo de la perspectiva estratégica y trascendente.

- Encamina los objetivos de la familia y la empresa hacia intereses compatibles.

- Fortalece el equilibrio de las relaciones en la familia y de ésta con la empresa.

- Permite enmarcar los hechos obvios que han de suscitarse en el futuro. (El protocolo familiar y
los órganos de gobierno corporativo, 2011, https://goo.gl/9goqC).

Por lo tanto, podríamos decir que es ordenador de los acuerdos en cada ámbito para que los conflictos se
reduzcan o, al menos, tengan un método efectivo de resolución. Así, cada ámbito se potencia en sus objetivos. 

Por ello, el armado de los órganos de gobierno es básico, ya delimita roles de la familia. El protocolo se realiza en
el marco del consejo de familia, que es el órgano que tiene por objetivo preservar la armonía y transmitir los
valores.
LECCIÓN 4 de 9

El protocolo familiar: contenido básico

En un proceso de protocolo, los principales temas que se abordan son los siguientes:

Los empleados familiares: en este sentido, se trabaja sobre lo que se espera de ellos, sus
condiciones de ingreso, roles y funciones, remuneraciones, maneras de evaluar, ámbitos de
conversación, quienes pueden ingresar (a veces, se limita a los políticos), formación continua,
entre otros temas.

Los empleados no familiares: modos de reconocimiento. Estos empleados sobre los que se trabaja,
en general, hace mucho tiempo que están en la empresa y son como parte de la familia.

El poder en la empresa de familia y la trasmisión del mando: en este caso, se trata sobre el
directorio y el sistema de toma de decisiones.  El trabajo sobre la delegación, principal aspecto de
las sucesiones, es esencial para avanzar sobre este punto, sus implicancias y metodología. 

Propiedad y control de la empresa familiar, intereses de los sectores relacionados: en este punto,
se trabaja sobre la asamblea de socios, las condiciones para ser socio, mecanismos de resolución
de conflictos, adaptación de estatutos, derechos patrimoniales, planes de contingencias, sistemas
de retiros, retiro del fundador, acuerdos sobre temas técnicos y entrenamiento del futuro socio en el
conocimiento y tratamiento responsable de su rol.

La unidad en las relaciones de la familia con la empresa: se arma el consejo de familia, que es el
órgano encargado de ser el centro en el que se resuelven los mayores conflictos, que son los
vinculares. En este ámbito, se trata de manera transversal en todo el proceso todas las
implicancias de los otros puntos del proceso en el aspecto vincular. Se trabaja sobre el genograma
y mapeo vincular, sobre la historia de la familia empresaria, sistemas de valores, costumbres
familiares que se quieren conservar y, sobre todo, el plan estratégico familiar.

La empresa familiar y la comunidad: en general, todas las familias empresarias se relacionan con
la comunidad, y tienen una enorme gratitud hacia el medio que les posibilitó nacer y crecer. En este
 sentido, se trabaja sobre las relaciones con los distintos grupos de interés, el triple impacto que
tienen sobre lo económico, social y ambiental, y sobre la responsabilidad social que deseen asumir,
ordenando sus acciones. Una empresa que trabaja en la madera, en un proceso de protocolo,
destacó valores que justamente tenían como norte la sustentabilidad de la empresa, familia y
propiedad, asumiendo de común acuerdo un criterio de responsabilidad social empresaria.

Figura 1: El protocolo familiar

Fuente: Elaboración propia.

Para ilustrar, brindamos un modelo de propuesta en diagrama a muy corto plazo: 

Tabla 1: Diagrama
Fuente: Elaboración propia.
LECCIÓN 5 de 9

Aspectos críticos

Existen algunos aspectos que se relacionan con los temas más complejos de abordar en un proceso. Entre estos

están, como dice Josep Tapies1:  

la unidad como valor, la armonía como base para resolver los conflictos en la familia y hacerla
sustentable, la sucesión en la propiedad para la sostenibilidad del patrimonio, la rentabilidad de
la empresa en base a su visión, la profesionalización de quienes dirigen la empresa, entre otros. 

[1] Los protocolos en los países de habla hispana, como son y para qué se utilizan. Tapies,J. (2011)

recuperado de : http://www.iese.edu/research/pdfs/di-0931.pdf
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Ejemplo de un protocolo familiar

No existen modelos comunes, dado que el protocolo se realiza a la medida de las necesidades de la familia
empresaria. Cada una tiene sus aspectos por acordar y hay tantos ejemplos como familias existen. Te remitimos
al siguiente link que contiene un modelo compartido en la web por los colegas del Instituto Argentino de Empresas
Familiares, solo a modo ilustrativo: http://www.iadef.org/wp/wp-content/uploads/2012/08/IAEF-LIBRO-
PROTOCOLO-MODELO-DE-PROTOCOLO.pdf

Luego de su lectura, seguramente, habrás sentido que te identificas con algunos aspectos y con otros no. Esa es
la esencia, cada uno con su necesidad. Sin embargo, este ejemplo agrega valor a lo tratado anteriormente.

En este paper se analizan los procesos según tipo de empresa, tamaño, valores, características y tipo de gestión,
te invito a leerlo. 

Los protocolos familiares en países de habla hispana.pdf

333.9 KB

Fuente: Tapies, J. , Ceja, L. (2011). Los protocolos familiares en países de habla hispana: como son  y para qué se

utilizan.Publicado en: Cátedra de Empresas Familiares, Universidad de Navarra. Recuperado de: https://goo.gl/4sLjNa
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Otras consideraciones

Como punto final, rescatando todo el desarrollo de la materia, podemos sostener que:

El proceso de protocolo solo se puede realizar cuando la familia está en armonía. Si se encuentra
en un estado de conflicto delicado, es posible que necesite un proceso de conversaciones para
llegar a destrabarlos.

Un proceso no soluciona conflictos, los anticipa, eso es básico. En numerosas ocasiones, nos
llamaron para pedirnos asistencia con un protocolo para solucionar peleas familiares: esa no es la
esencia.

El armado de órganos de gobierno, como ya dijimos, es esencial. Sin embargo, no basta solo con
eso, sino que también hay que darles vida con reuniones, dinámicas de buen gobierno corporativo,
conversaciones y puesta en marcha de todo lo acordado.

Un protocolo se realiza para ser cumplido, para ser el instrumento de consulta permanente. En el
diagrama presentamos la parte de la implementación como aspecto esencial del proceso. Si no,
pasa a ser letra muerta.

El horizonte de todo esto debe ser:

la armonía en la familia;
el trabajo eficaz y estratégico en la empresa con un buen clima laboral
y oportunidades de carrera;
la rentabilidad de la propiedad para realizar más inversiones y ampliar
el espectro del mercado.
LECCIÓN 8 de 9

Referencias

El protocolo familiar y los órganos de gobierno corporativo. (11 de septiembre de 2011). [Artículo en línea]. La Voz
del Interior. Recuperado de http://www.lavoz.com.ar/suplementos/negocios/empresas/protocolo-familiar-
organos-gobierno-corporativo

Tapies, J., y Ceja, L. (2001). Los protocolos familiares en los países de habla hispana, cómo son y para qué se
utilizan. Recuperado de http://www.iese.edu/research/pdfs/di-0931.pdf

Tapies, J. , Ceja, L. (2011). Los protocolos familiares en países de habla hispana: como son   y para qué se
utilizan.Publicado en: Cátedra de Empresas Familiares, Universidad de Navarra. Recuperado de:
https://goo.gl/4sLjNa
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