La continuidad de las empresas familiares.

La
sucesión

Introducción. La continuidad de las empresas familiares. La sucesión

Subsistencia de una empresa familiar

Sucesión y herencia

Sucesión

Anticipo de lo obvio

El proceso de sucesión anticipada. La continuidad de la empresa familiar

La sucesión en la empresa familiar: una cuestión vital

Tareas claves en la sucesión

Referencias

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Introducción. La continuidad de las empresas

familiares. La sucesión

La sucesión es el símbolo de la continuidad de la empresa familiar. Pensar en la

trascendencia organizacional tiene que ver con un proceso de madurez en la
dirección de la empresa que no solo la ve a futuro, sino que también planifica
cómo va a llegar. Es la oportunidad de pensar la empresa como sistema,
utilizando herramientas organizacionales y jurídicas que permitan la
conservación más allá de las personas y sus intereses individuales. La sucesión
como proceso involucra el desarrollo de estrategias basadas en la visión, la
misión y los valores de la empresa y la familia. Esto tendrá un componente
emocional y legal que apunta a la definición de formas de hacer y conducir los
procesos de toma de decisiones conforme a lo establecido. Este proceso es
flexible y dinámico, porque puede ser modificado en el tiempo de acuerdo con
las novedades o nuevas prácticas que surjan en el futuro, tanto en lo humano y
las relaciones como en lo estructural y legal.
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Subsistencia de una empresa familiar

El subsistema de la empresa familiar tiene como particularidad el proceso de vida que se da a través de las
decisiones de los familiares orientadas a realizar acciones tendientes a la conservación de la empresa.
Naturalmente, el concepto de sucesión se asocia a la muerte (desaparición física) de una persona y a lo que
luego se recibe: herencia (derechos, responsabilidades, etcétera). En la empresa de familia, toda esta
cuestión involucra una mezcla entre lo formal de la empresa y lo emocional de la familia. 

Para trabajar en un proceso de sucesión, la familia empresaria debe alcanzar cierta madurez emocional para
poder afrontar una planificación y conversar sobre temas que afectan a la organización y a las personas
luego de que no se está más. Este concepto en la actualidad no se asocia necesariamente a la muerte, sino
al retiro de la gestión por parte de los familiares, cuando se da el paso a nuevas generaciones. Aun así, son
procesos que exigen un duelo, por lo que se debe dejar de lado, sobre todo, el poder en la toma de
decisiones.

El fenómeno de la sucesión, desde el punto de vista práctico, se inicia con la concepción de

los hijos del fundador. De hecho, varios de ellos antes de tener descendientes, se han
imaginado que sus futuros hijos podrían dar continuidad a su negocio (Belausteguigoitia Rius,
2012, p. 203). 
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Sucesión y herencia

La sucesión es diferente de la herencia, aunque ambos son procesos que comparten el mismo principio: la
desaparición física de una persona, o parte de la organización. 

En un proceso de sucesión están involucrados dos partes: una es quien deja y la otra es quien recibe. No es
igual en todos los casos y hay diferencia entre lo que apunta a la propiedad respecto de lo que implica la
gestión.
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Sucesión

En la experiencia, nos ha pasado que nos citan las familias empresarias porque necesitan empezar a
planificar la sucesión. De hecho, saben que aún no tienen claridad sobre qué es lo mejor. En un caso, un
fundador quería empezar a trabajar sobre el tema porque sus hijos habían crecido y estaban con la duda
sobre si entrar a trabajar a la empresa o no, y para él que lo sucedieran era su sueño. En realidad, pensaba en
la sucesión en el plano de la gestión, pero nunca pensó que la parte patrimonial también se debía planificar. 

Pensar y analizar esto es una manera de prevenir, proyectar y tener tranquilidad para gestionar y encaminar
la visión del negocio y la familia.
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Anticipo de lo obvio

La sucesión comienza con la resolución anticipada, donde el fundador o quien esté en la dirección madura la
decisión de dejar la gestión y comienza a delinear la manera en que va a lograr dejar la dirección en manos
de la sucesión. Este proceso de maduración emocional involucra dejar algo, apunta a dejar un puesto, una
posición y la impronta que la persona tiene en lo que hace.

Esto es una manera de anticiparse a lo que será, y que tiene que ver con el fallecimiento del dueño. Es
diferente afrontar la situación si ya se ha hablado y resuelto qué hacer, o si aún no se ha definido este paso.
Siempre se sugiere introducir el tema en la empresa de familia, porque muchas veces los resultados son
perjudiciales para el negocio, porque se instala el sistema de poder familiar sin privilegiar lo racional y
organizacional.
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El proceso de sucesión anticipada. La continuidad de

la empresa familiar

Garantizar un proceso de sucesión planificado y ordenado definitivamente apunta a la conservación en el

tiempo de la empresa familiar, más allá de las personas. Como proceso, también involucra el tema
económico y financiero, además de la familia.

Más allá de que la sucesión involucre o no la muerte del fundador, se debe pensar en la compensación
económica que permita proyectar positivamente la vida posterior del fundador o su familia, en caso extremo.
Por ejemplo: en algunos procesos hemos trabajado con acuerdos que le garantizan al fundador una
compensación equivalente a su sueldo con actualizaciones (además de las ganancias de la sociedad), de
manera vitalicia.

En una sucesión anticipada, se trabaja la planeación de la organización, considerando no solo el puesto de la

persona, sino también los procesos de toma de decisiones. Exige un análisis exhaustivo del perfil que
pasará a ocupar el puesto. En este proceso se involucran personas que, como individualidades, van a aportar
su impronta personal que puede no ser igual a la de quien está dejando el espacio de acción y dirección.

Cuando la sucesión se da de manera anticipada, cuenta con el beneficio de que quien se retira puede ir
formando a quien accede. Organizacionalmente, lo que define una buena sucesión es la gestión de la
confianza. Sin ella no hay sucesión exitosa posible. Es por ello que, en caso de desaparición física de la
persona, la complejidad es mayor para quienes quedan porque deben definir quién toma la posta para
gestionar la confianza en la empresa desde cero, más allá que sea reconocido por sus pares. Si no hay
previsión y si quien toma la posta es un familiar, la situación se complica aún más, ya que la falta de claridad
puede generar confusión de roles y, claro, afectar el futuro de la empresa.

Hay aspectos de color que se pueden entender cuando vemos la resistencia a este tipo de temas. Te
remitimos a un artículo propio llamado El precio moral de delegar, publicado por el Banco Comafi:
http://www.comafi.com.ar/espaciopyme/814-El-precio-moral-de-delegar.Espacio-Pyme-Nota.note.aspx
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La sucesión en la empresa familiar: una cuestión vital

La subsistencia de la empresa familiar está muy relacionada con la proyección de la sucesión. Es

prácticamente prioritario, considerando los sistemas involucrados. 

Desde el sistema familiar, el proceso de sucesión está signado por el orden y cultura familiar que funciona,
por el que se rige y del cual dependerá el desarrollo de este ámbito. En ello se define desde el lugar de la
toma de decisiones hasta el manejo del dinero, pasando por la definición de roles de cada uno. 

En el sistema de empresa (gestión) se define basándose en otros parámetros, muchas veces diferentes
también del sistema de poder familiar. 

La continuidad de la empresa familiar está definida por la oportunidad de anticiparse a lo que vendrá y
planificar al respecto. Esta planificación es un plan de acuerdos y lineamientos generales que define cómo
se deben resolver a futuro algunas cuestiones generales y estratégicas del negocio, evita conflictos de
momento y ante una crisis permite tomar decisiones más rápidamente porque hay un plan, hay una manera
de hacer que fue planteada de manera anticipada. 

Hemos recibido pedidos de ayuda de familias que ante un caso grave tuvieron que empezar a pensar qué
hacer. En una empresa de familia, hace poco tiempo, su fundador tuvo un ACV (accidente cerebro vascular)
del que, por suerte, pudo recuperarse. Sin embargo, el pedido de los médicos es que se cuide de la presión y
del stress. Este fundador y su familia ya realizaron el proceso de protocolo, pero no era el momento en que él
seguía ejerciendo su liderazgo como patrón de estancia. Ahora, se encuentran en un momento clave. La
familia se debe reorganizar, hacerse cargo de las unidades de negocios y proyectar a futuro cómo se
gestiona, teniendo la visión puesta en la tranquilidad del fundador (en cuanto a la marcha de la empresa), la
de la familia, y en una gestión ordenada que se tiene que empezar a aprender. Esta es una situación que está
totalmente en el punto opuesto de lo que planteamos como prevención.
El siguiente artículo cuenta sobre los directores de las empresas familiares que desean que el negocio siga
perteneciendo a la familia tienen la obligación de desarrollar un plan de sucesión que permita a la
organización seguir siendo competitiva cuando el Director abandone la empresa. Las estrategias
presentadas deben ser promovidas por el Director de la Empresa Familiar para asegurar la sucesión con las
generaciones, te invito a leerlo. 

Estrategias para una sucesión exitosa en la empresa familiar.pdf

228.8 KB

Fuente: García, M. E. (2007). Estrategias para una sucesión exitosa en la empresa familiar. Innovaciones de

Negocios, 4, 231-259
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Tareas claves en la sucesión

Una sucesión plantea un espacio de discusión y luego un plan de trabajo que no se resuelve de un día para
otro, sino que exige trabajar en diferentes direcciones para poder establecer los acuerdos básicos.

La sucesión plantea, en lo emocional, un proceso de toma de consciencia por parte del que se retira sobre el
futuro de la empresa sin su presencia, y de confianza en cómo será el desempeño del que esté a cargo, que
puede ser de una personalidad totalmente diferente.

Es por lo que un proceso de planificación de la sucesión conlleva los siguientes puntos clave:

Visión: definir claramente la visión del negocio. Pensar la empresa a 20 años, por ejemplo,
permite imaginarse a dónde quiere llegar el fundador. Más allá de que, luego, puede la empresa
tener otro rumbo, el ejercicio permite flexibilizar el modelo mental actual y proyectar diferentes
escenarios posibles.

Valores: es crucial definir el sistema de valores que se quiere conservar. Si bien muchas
prácticas que se ven directamente asociadas a los valores se van a modificar en el tiempo,
será importante mantener la esencia de lo que originalmente planteó el fundador. Hay
cuestiones como la consideración de las personas como valor agregado, o no tomar a las
personas como un número más, o bien, la honestidad, el respeto, etcétera, que son valores que
signan a las empresas familiares. Será de enorme importancia considerar la esencia y poder
ver reflejado concretamente en la práctica dichos valores, aunque quizás, en un tiempo futuro,
valorar a las personas no involucre en todos los casos mantener a un personal de RR. HH.
(recursos humanos) que no tenga las condiciones adecuadas para el negocio. Los valores son
la base de toda sucesión, el punto en el que el acuerdo es unánime, donde se conserva la
esencia del fundador y del negocio, la identidad corporativa de la organización. Por lo tanto, es
la base aglutinante de cualquier definición organizacional y legal. Condiciona todos los
aspectos de la sucesión.
RR. HH.: la estructura organizacional se debe pensar según cuáles son los perfiles adecuados
para ser parte de la empresa, lo cual condiciona la incorporación de familiares y los puestos a
los que pueden acceder, o la carrera que se exige para ser parte de la empresa. Las personas
que están en la organización deben aprender sobre lo que aspiran o poseen, como puestos
superiores, o sobre el rol al que quieren acceder. Es central poder preparar a las personas para
que ocupen determinados puestos en la empresa. Esta formación debe ser anticipada, y tiene
que generar confianza sobre las competencias y capacidad de la persona, y coherencia entre
el decir y el hacer.

Estructura: definir el organigrama actual y el futuro como previsión del crecimiento. Un

organigrama claro es una fuente de conflicto menos, porque ayuda a ordenar la organización
en cuanto a roles, funciones, responsabilidades y esquema salarial. De esto se desprende
cuáles deberían ser, según el negocio, el punto de equilibrio y los resultados mínimos y
máximos que se pueden lograr con los RR. HH. que cuenta la organización. Aquí, se trabaja
también en ordenar toma de decisiones y procesos organizacionales, que pueden resultar
burocráticos, pero son necesarios a medida que se comparten las decisiones y la empresa
experimenta un crecimiento de la estructura.

Planeamiento estratégico de las finanzas: la planificación y conocimiento de los circuitos de

flujo de dinero son extremadamente necesarios, ya que se pasa de un modelo de liderazgo
individual a uno compartido, donde pueden coexistir diferentes puntos de vista y análisis. Esto
exige la formación para la comprensión y, sobre todo, para aprender a ceder y apoyar la mejor
moción o la más votada, aun a costa de resignar su posición.

Protocolo de familia: en el protocolo se establecen de común acuerdo todos los puntos

importantes que determinan la sucesión en el ámbito que sea: propiedad, gestión, familia. Es
una poderosa herramienta, considerando que se desarrolla como un proceso en sí mismo,
donde se promueven los acuerdos familiares sobre cada ámbito, a los cuales hay que respetar
como ley cuando surge algún conflicto. Si bien no son oponibles a terceros, según la ley
argentina actual, lo son entre las partes que hayan firmado el documento (vale como acuerdo
entre partes). Sí es posible registrar en los estatutos algunas de las cuestiones de interés
referidas a venta de acciones, designación de directores y autoridades, etcétera.

Definición de sucesores: planificar las características que tendrá el/los sucesor/es, desarrollar
el plan teórico para que, una vez determinados los elegidos, esté claro para todos, pues a partir
de esto se comienza a trazar un camino que ajustará la teoría y la práctica.

Plan sucesorio: esta actividad debe plantear los ejes estratégicos para la sustentabilidad de la
empresa, atendiendo tanto la estrategia económica como del sistema familiar y la gestión, la
 que debe plantear un plan de carrera que acompañe los cambios organizacionales.

Estos son los puntos clave para el desarrollo del plan sucesorio: se considera la familia, los valores, las
personas y las finanzas. Se implementan a través de herramientas como el protocolo de familia y el estatuto,
y se ponen en valor aquellas cuestiones que se vinculan a las interrelaciones, cuidando los vínculos. A partir
del ordenamiento que surge, se da lugar, también en el espacio estratégico, a la división de ámbitos, y se
asume el liderazgo de determinados temas, como la propiedad (asamblea de socios), la gestión (directorio
corporativo [excede al que se plantea en la Ley de Sociedades Comerciales 19550, reformada en el año

20151  ]) y, finalmente, el más nuevo y el más interesante, la familia (consejo de familia). Este último es
trascendental porque, justamente, trabaja para la conservación de los vínculos y el sistema familiar.

[1] Ley 19550. (Modificada por la ley 26.994 en el año 2015). Ley de Sociedades Comerciales.

Institución que la sancionó. Congreso de la Nación Argentina. 

Para finalizar esta lectura te invito a ver el siguiente video.

Video 1: La empresa familiar

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Referencias

Belausteguigoitia Rius, I. (2004). Empresas familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación. McGraw-Hill.

De Bono, E. (2006), Seis Sombreros para pensar. Buenos Aires, Argentina: Granica.

Echeverría R. (2008), La empresa emergente: la confianza y los desafíos de la transformación.  Buenos

Aires, Argentina: Granica.

Etkin, J. (2007), Capital social y valores en la Organización sustentable: el deber ser, poder hacer y la
voluntad creativa. Buenos Aires, Argentina: Granica.

García, M. E. (2007). Estrategias para una sucesión exitosa en la empresa familiar. Innovaciones de
Negocios, 4, 231-259

Ley 19550. (Modificada por la ley 26.994 en el año 2015). Ley de Sociedades Comerciales.  Congreso de la
Nación Argentina.

Mascó, A. (2012), Entre generaciones. Buenos Aires, Argentina: Temas Grupo Editorial.
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