2020 I MNE - Intuit QuickBooks From Product To Platform-1. Resaltado - En.es PDF

9-714-433
REV: DICIEMBRE 1 2, 2 0 1 3
EL I Zabeth J. ALTMAN
Intuit QuickBooks: A partir del producto de Plataforma
Usted es una plataforma cuando los clientes piensan que eres.
- Bing Gordon (ex director general creativo de Electronic Arts)

hacer frente a los gestores de Intuit 1
En marzo de 2013, Intuit fue el proveedor líder de negocio y productos de software de gestión financiera para pequeñas y medianas
empresas (QuickBooks, nómina servicios, los servicios mercantiles, Cheques bancarios y Suministros), consumidores (menta, Quicken,
TurboTax), y profesionales de la contabilidad (Lacerte, ProSeries Intuit, impuestos en línea, QuickBooks contador, programa ProAdvisor,
nóminas y pagos). Más de 30 años, Intuit había logrado un gran éxito siendo una de las mayoría de las empresas de tecnología centradas
en el cliente (ver Exhibición 1). La capitalización bursátil de Intuit había alcanzado un máximo histórico de $ 19.4 mil millones (ver Anexo 2). Sin
embargo, a pesar del éxito de Intuit como un producto de la empresa, fundador de Scott Cook y CEO Brad Smith eran muy conscientes de
transmitida, sin el permiso de la Harvard Business School. ANDRE I T HAGI
que la mayoría de las empresas de tecnología valiosos y poderosos tenían plataformas con efectos de red -por ejemplo, Apple, eBay,
Salesforce.com, Microsoft. Smith explicó:
Las empresas ganadoras ya no pueden simplemente ser grandes empresas de productos, que tienen que ser grandes empresas de
productos y plataformas que permiten a las contribuciones de los demás, ya sea de terceros desarrolladores que pueden ayudar a resolver
un problema que no vamos a enfocar, o un el usuario final que puede configurar el producto y que sea adecuado para ellos o incluso puede
ayudar a un compañero. 2
Como resultado, Cook, Smith y sus colegas en el equipo ejecutivo de Intuit estaban buscando constantemente oportunidades para
convertir los productos de Intuit en plataformas con efectos de red, que creían podría proporcionar una ventaja competitiva duradera.
QuickBooks (QB) fue generalmente visto como el candidato más prometedor plataforma de entre todos los productos de Intuit.
Sin embargo, la transformación de QuickBooks de producto a la plataforma plantea desafíos significativos. En primer lugar, para financiar el
desarrollo de iniciativas de plataforma para QuickBooks, Intuit tuvo que desviar recursos valiosos de mejora del núcleo QuickBooks producto. En
School Publishing, Boston, MA 02163, o ir a www.hbsp.harvard.edu/educators. Esta publicación no puede ser digitalizada, fotocopiada, reproducida o de otra manera, publicada o
segundo lugar, la organización tuvo que decidir cómo asignar recursos a través de diversas ofertas de QuickBooks de productos e iniciativas de
la plataforma. En caso de que doblar en iniciativas que tuvo como objetivo permitir que más transacciones de igual a igual entre los clientes de
QuickBooks? O debe dar prioridad a las iniciativas que llevaron a nuevos componentes a bordo de la plataforma de QuickBooks (s) -
desarrolladores de terceras partes que podrían construir y distribuir aplicaciones complementarias a QuickBooks, y los proveedores de terceros
(por ejemplo, los prestamistas, envío, o las compañías de telecomunicaciones) que podrían hacer ofertas dirigidas a clientes de QuickBooks?
Finalmente, ¿cuál debe ser el modelo de negocio para iniciativas de terceros? En caso de Intuit se las arreglan los mercados de eBay como
cualquier vendedor (permitido entrar e interactuar directamente con los clientes de QuickBooks) o debe limitar el acceso a Intuit unos pocos
proveedores clave y las interacciones con los clientes de control de QuickBooks?
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Profesor Andrei Hagiu y Doctoral Candidato Elizabeth J. Altman prepararon este caso. Fue revisado y aprobado antes de su publicación por un designan a la empresa. Los fondos para el
desarrollo de este caso fue proporcionada por la Harvard Business School, y no por la empresa. casos de HBS se desarrollan exclusivamente como base para la discusión en clase. Los
casos no están destinadas a servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una gestión eficaz o ineficaz.
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714-433 Intuit QuickBooks: A partir del producto de Plataforma
Antecedentes de Intuit
Scott Cook, co-fundador y actual presidente del comité ejecutivo de Intuit, recibió su MBA de Harvard Business School en
1976, pasó cuatro años como gerente de marca de Procter & Gamble, luego dos años como consultor en Bain & Company. La
idea para el primer producto de Intuit vino a cocinar en algún momento en 1982, como su esposa, Signe Ostby, se quejaba de la
pérdida de tiempo y revisar y pagar las facturas.
En busca de alguien que pudiera desarrollar software, Cook corrió literalmente en su co-fundador, Tom Proulx, a continuación, un estudiante de
ingeniería en Stanford, cuando dejó de cocinar Proulx fuera de la biblioteca del campus para obtener información sobre el mejor lugar para publicar
avisos de reclutamiento. Intrigado por la idea de Cook, Proulx firmó un contrato para desarrollar el software que con el tiempo se convirtió en
Quicken. Los dos empresarios fundada Intuit en 1984.
Finanzas Personales para los Consumidores
Para hacer la investigación inicial de los clientes para Quicken (inicialmente llamado Kwik-Chek), Cook encargó la hermana de su esposa para llamadas
frías cientos de personas acerca de sus hábitos de finanzas personales. La obsesión de cocinero con la comprensión detallada de las necesidades del
cliente se había desarrollado durante sus años en P & G y rápidamente se convirtió en un sello distintivo de Intuit.
Quicken estaba lejos de ser el primer producto de software de finanzas personales (Cook y Proulx bromeó que tenían el “cuadragésimo
séptimo ventaja de ser”), pero se distinguió por ser el más intuitivo de usar y por mejor frente a las necesidades de los clientes. Después de ser
rechazado por los inversores de capital riesgo en 1984, Cook tuvo que recurrir a los inversores ángel, que en su mayoría amigos y familiares. Sin
embargo, no fue capaz de reunir suficiente dinero para las campañas masivas de publicidad necesarias con el fin de conseguir en las
estanterías de venta al por menor. Cocinero volvió a asociaciones bancarias para su distribución en su lugar: Wells Fargo y el Banco de Hawai
fueron los primeros dos socios de distribución de Intuit.
Después de Intuit pasó por una experiencia cercana a la muerte durante 1985, más bancos se inscribieron como socios para distribuir
Quicken. Alentados por estas asociaciones, Cook decidió hacer una inversión bet-la-granja en una campaña de publicidad masiva en 1986.
La apuesta dio sus frutos y Quicken finalmente lo hizo en la corriente principal de productos de software.
La experiencia Quicken sentó las bases de excepcional dedicación a la investigación del cliente y la atención al cliente que se
convirtió en la clave para el éxito sostenido de Intuit a partir de entonces. Cocine explicó: “Si soplas que, no importa qué otra cosa que
hacer. Debe invertir en I + D para desarrollar productos superiores basados en una comprensión superior de los clientes. Esta es
ventaja fundamental de Intuit “. 3 En 1989, Intuit instituyó sus programas de investigación de los clientes “Follow me home”: de marketing
e ingeniería miembros, literalmente, seguir a los clientes en casa para observarlos instalar y utilizar Quicken. 4
Esta obsesión por comprender a fondo y deleitar a los clientes resultó ser el arma clave en Quicken, de batalla y la victoria final contra el
aplastamiento-producto de la competencia de Microsoft, Microsoft Money. En 1990, Microsoft se acercó a la búsqueda de Intuit para
co-desarrollar una versión de Windows de Quicken. Mientras que las dos empresas estaban debatiendo términos, Microsoft decidió que sería
entrar en el mercado de forma independiente. Intuit corrido para construir una versión de Windows de Quicken, Microsoft, pero tenía una ventaja
inicial y entró en el mercado en primer lugar con su propio producto de la competencia, Microsoft Money. A pesar de que la competencia se llevó
a cabo en la pista principal de Microsoft (la plataforma Windows), para 1992 Intuit había emergido como el claro ganador. Más tarde, en 1994,
Intuit y Microsoft estuvieron muy cerca de la fusión, pero el acuerdo no se concretó después de un intenso escrutinio por el Departamento de
Justicia de Estados Unidos.
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La expansión de las pequeñas empresas
QuickBooks, el producto estrella de Intuit para pequeñas y medianas empresas (PYMES), se originó cuando se dio cuenta de Intuit pequeñas y medianas
empresas formadas por una porción significativa de los clientes Quicken a finales de 1980. Las tareas críticas para la contabilidad de SMB eran nómina,
facturación y pago de facturas. Antes de QuickBooks, pequeñas y medianas empresas hicieron la mayor parte de estas tareas a mano. Después de un debate
interno, Intuit decidió crear un nuevo producto para servir al mercado SMB, en lugar de limitarse a añadir módulos a Quicken. Esto dio lugar al nacimiento de
QuickBooks como un producto de cliente de escritorio.
El desarrollo de QuickBooks se inició en 1990, pero inicialmente se encontró con problemas. Intuit decidió utilizar el código base de
Quicken 3.0, pero que el código había sido escrito muy rápidamente, con poca documentación, y no mucha preocupación por la
modularidad. 5 Por otra parte, la atención de la compañía todavía estaba enfocado principalmente en la batalla de Quicken contra Microsoft.
Como resultado, el desarrollo de QuickBooks se retrasó. A la espera de QuickBooks, Intuit licencia un producto llamado nómina QuickPay
de un desarrollador independiente y se vende como un add-on para acelerar en 1991 para atraer a pequeñas y medianas empresas (a
pesar de la resistencia interna por los ingenieros de Intuit a un producto desarrollado externamente).
QuickBooks escritorio (QBD) fue finalmente lanzado en 1992 (dos años de retraso). Su primera campaña de publicidad de
impresión bombardeada, y también resultó que el producto inicial contenía fallos graves que en algunos casos destruyeron los datos
del cliente. QuickBooks finalmente superó su mal comienzo y se convirtieron en la base de la línea de negocio SMB actual de Intuit,
en el proceso de golpeo otro producto de la competencia Microsoft (Microsoft Profit, lanzado en 1992, se retiró en 1993).
A medida que aumenta la adopción de QuickBooks, Intuit introdujo variantes de producto. QuickBooks fue portado a múltiples
plataformas de computación (versiones de Windows y Mac), lo que aumentó la complejidad del desarrollo con diferentes bases de código.
Para ayudar a los contadores trabajan con los clientes, Intuit también introdujo una versión contador específico. Otra variante, lanzado
originalmente en 2001 como “QuickBooks para la web”, finalmente se convirtió en QuickBooks Online (OCB) y representó trayectoria futura
del producto, aprovechando las tecnologías basadas en la web modernos y operando en su totalidad en la nube.
Suministros financieros
En los primeros días de Quicken, al tratar de hacer su software capaz de imprimir correctamente cheques personales, Intuit tropezó con
una oportunidad de negocio intrigante: se dio cuenta de que podía eficaz y rentable suministros de venta (por ejemplo, cheques personales) a
sus clientes. 6 Como Intuit amplió para pequeñas y medianas empresas con QuickBooks, esta oportunidad se hizo aún más atractiva, lo que
llevó a la creación de un grupo de suministros financieros.
Intuit se basó en un solo proveedor (Harland Clarke) para cumplir con los pedidos de suministros financieros que se venden a los consumidores y, especialmente
pequeñas y medianas empresas. Los clientes podían pedir estos suministros (por ejemplo, estándar o cheques de negocios seguras, sobres, tarjetas de visita, facturas,
comprobantes de depósito, estados, membretes, formularios de impuestos, etc.)
y la solicitud logotipos personalizados a través de QuickBooks o a través de la página web de Intuit

(Https://intuitmarket.intuit.com/). Para 1998, esta línea de negocio había crecido a $ 94 millones en ingresos. 7
En 2012, los suministros financieros siguen siendo un negocio cada vez mayor de Intuit.
Expansión de Software de impuestos
En 1993, Intuit entró en el negocio de software de preparación de impuestos mediante la adquisición de ChipSoft sede en San Diego, desarrollador
de TurboTax, el software líder de preparación de impuestos en el momento. Con esta adquisición, el software de impuestos se convirtió en el tercer pilar
de productos de Intuit. Además de TurboTax, la adquisición llevó a Intuit ProSeries, software de impuestos para los preparadores de impuestos
profesionales que vende a una considerable
precio más alto. Con el tiempo, Intuit su negocio de software de preparación de impuestos se expandió orgánicamente como a través de nuevas
adquisiciones. En 1994, adquirió la división de software de preparación de impuestos de los mejores programas, Inc. En 1998, Intuit adquirió Lacerte
Software, que proporciona el software de preparación de impuestos para los profesionales de impuestos con los flujos de trabajo más complejos y los
clientes, y que ha sido generalmente utilizado por las grandes empresas. Intuit mantiene Lacerte como una empresa subsidiaria.
Al diversificar su línea de productos para incluir ofertas para los profesionales de impuestos y consumidores, Intuit capturado una gran franja
del mercado de software de preparación de impuestos. Además, mediante la oferta de un software específicamente para los contadores y otros
profesionales de la preparación de impuestos, Intuit fortaleció sus vínculos con este grupo constituyente clave. Contables, contables, y los
preparadores de impuestos eran influyentes significativos en el software de gestión financiera. De hecho, las pequeñas empresas con frecuencia
recurrieron a los contadores de orientación sobre la forma de gestionar sus registros financieros. En consecuencia, Intuit cree que si se ganó la
confianza de los contables, que recomendarían QuickBooks y otras ofertas de Intuit a sus clientes.
Los cambios tecnológicos: Nube y móvil
En los últimos años, los avances tecnológicos han cambiado significativamente la forma en que los consumidores esperan
interactuar con los servicios financieros. La banca en línea es cada vez más común. En los primeros días de los sistemas
bancarios basados en la web, los consumidores se han preocupado por la seguridad y la privacidad, pero a medida que estos
sistemas se volvieron cada vez más accesible, conveniente y más seguro, los consumidores les fueron adoptando en gran
número. Dada la riqueza de características y la implantación generalizada de la oferta de banca móvil, los consumidores son
cada vez más cómodos con las transacciones móviles, aumentando así sus expectativas para poder información financiera
acceso en cualquier momento y en cualquier lugar. Además, como aplicaciones como Gmail y Dropbox alcanzó una gran
popularidad, los usuarios son cada vez más acostumbrados a tener los datos residen en servidores basados en la nube.
Estos cambios en la tecnología y uso estaban afectando los patrones de demanda de Intuit. La compañía sintió la
necesidad de transición de escritorio a los productos basados en la nube y software móvil para hacer frente a estas nuevas
demandas y comportamientos. Como resultado, en 2009, Intuit adquirió menta, un servicio de gestión financiera personal
totalmente basado en web y gratuito que permitía a los usuarios rastrear y administrar las transacciones de cuentas y balances.
Mint, que Intuit retenido como una línea de producto de marca separado, complementa las ofertas de Quicken de Intuit para los
consumidores y trajo Intuit en el ámbito de las aplicaciones basadas en la nube y móviles para los consumidores. Menta
también permitió Intuit para ofrecer productos basados en la nube para las instituciones financieras. Intuit envasa la
funcionalidad de menta y se vende como una solución de marca blanca a los bancos para que los consumidores puedan
realizar un seguimiento en línea de pasar a través de sitios web de bancos de marca.
En el ámbito de las pequeñas y medianas empresas atendidas por QuickBooks, Intuit comenzó a ofrecer soluciones en
línea ya en 2001. A medida que la tecnología mejora y los clientes se sintieron más cómodos con las soluciones basadas en la
nube, Intuit amplió su (OCB) oferta de productos QuickBooks Online y apuntó a medida ya que muchos clientes de escritorio de
QuickBooks (QBD) como sea posible a la basada en la nube QuickBooks Online. Uno de los retos ejecución significativo
asociado con esta transición es que QuickBooks escritorio era un producto más maduro y contenía muchas capas de
características que habían sido incorporados durante décadas. QuickBooks Online era un producto más nuevo, con una
arquitectura de código moderno, pero tuvieron significativamente menos opciones y ampliaciones de funciones. Sin embargo,
debido a QuickBooks Online proporciona la comodidad de un sistema basado en la nube que QuickBooks escritorio no podía
ofrecer,
Hoy Intuit
Aunque la fundación de Intuit Quicken había sido, un producto de consumo, para el año 2013 el enfoque de la empresa había cambiado claramente de
los consumidores a las pequeñas empresas. El Grupo de la pequeña empresa representa sólo alrededor del 40% de los ingresos, pero muchos de los nuevos
esfuerzos de desarrollo de productos se centra en las oportunidades de SMB. Incluso los miembros de los grupos de productos de consumo estaban
pensando acerca de cómo habilitar conexiones entre los consumidores y las pequeñas y medianas empresas, por ejemplo a través de sistemas de pago
directo, para impulsar aún más el crecimiento. En el sitio web principal de la empresa ( www.intuit.com), tres de las cuatro pestañas principales fueron
dedicados a las soluciones SMB. Sin embargo, la creencia de Intuit en sus valores fundamentales y su obsesivo enfoque en los clientes se mantuvo sin
cambios.
La cultura profundamente arraigada de la obsesión por el cliente se originó con el fundador de Scott Cook. En contraste con muchos
fundadores, Cook había hecho la transición con éxito día a día de funcionamiento de la empresa a un CEO y un fuerte equipo de gestión,
sin embargo, sigue siendo un líder muy visible y comprometido cuya presencia y fuerte defensa del cliente se sintió en toda la
organización. valores de funcionamiento de Intuit (véase Anexo 3) y la misión se hizo eco de la visión original de cocción: “Para mejorar las
vidas financieras de nuestros clientes tan profundamente que no pueden imaginar volver a la vieja manera de ir.” 8 Del mismo modo, la
filosofía de Intuit “Diseño para delicia” desarrollo de productos, aprobada en 2007, y sus llamadas relacionadas con la acción como “Deep
empatía con el cliente” y “Los experimentos rápidos con Clientes” se mantras invocan en toda la organización recordar a los empleados a
poner a los clientes en el centro de toda la toma de decisiones (véase Anexo 4).
Con sede en Mountain View, California, Intuit era una empresa que cotiza en bolsa (NASDAQ: INTU). Para el año fiscal que terminó el 31 de julio
de 2012 los ingresos fueron de $ 3.8 mil millones y la utilidad de operación fue de $ 1.2 mil millones (ver Anexo 5 En finanzas resumen). La compañía
tenía aproximadamente 8.500 empleados y fue organizado en cuatro categorías principales, que incluían siete segmentos de información financiera.
El Grupo de Pequeñas Empresas (SBG), aportando el 39% de los ingresos, incluye tres segmentos: Consultoría financiera Soluciones
(QuickBooks con productos conexos y Demandforce recientemente adquirida para la comercialización en línea), la gestión de los empleados
soluciones (productos y servicios de nómina), y soluciones de pago ( procesamiento de tarjetas de crédito y débito, la conversión electrónica de
cheques, procesamiento de transacciones basado en la web para los comerciantes en línea, y los servicios de procesamiento de pagos móviles).
La categoría de impuestos, lo que contribuye el 45% de los ingresos, incluye dos segmentos: impuesto al consumo (TurboTax y servicios
relacionados), y profesionales de la contabilidad (Lacerte, ProSeries, Intuit impuestos en línea y algunos otros servicios relacionados).
La categoría de Servicios Financieros, contribuyendo 9% de los ingresos, era un segmento distinto que consiste principalmente en digital (en
línea y móvil) Banca soluciones para las instituciones financieras.
La categoría Otros Negocios, contribuyendo 7% de los ingresos, incluidos los negocios globales, principalmente en Canadá, el
Reino Unido, India y Singapur. También incluyó ofertas de finanzas personales Quicken y menta, y soluciones de comunicación en
línea de Intuit salud de paciente a proveedor.
La transformación de QuickBooks del producto en Plataforma
Cook y Smith habían identificado dos razones principales para convertir QuickBooks en una plataforma. En primer lugar, era cada vez más evidente que
Intuit no podía satisfacer la demanda de sus pequeñas y medianas empresas de los clientes de los productos personalizados en su propia. 9 En segundo
lugar, Cook y Smith cree que las plataformas con efectos de red tenían mejores posibilidades para construir ventajas competitivas duraderas que los
productos puros. En consecuencia, es Intuit
customerservice @ harvardbusine ss.org o 800-988-0886 para obtener copias adicionales.
equipo de gestión incluye explícitamente las plataformas de los efectos de red como uno de los tres pilares de su estrategia corporativa
(véase Anexo 6). Dan Wernikoff, vicepresidente senior y gerente general del Grupo de gestión Financial Solutions, a cargo de
QuickBooks, elaborado:
Cada vez que hay algún tipo de cambio de plataforma pasando, el juego cambia bastante drásticamente. Cuando se piensa en
la contabilidad de la pequeña empresa, que ha sido un poco detrás de la curva en términos del cambio de plataforma - que sólo
empezó a suceder en los últimos dos o tres años. [...] La vida era muy simple cuando todo estaba en un escritorio y encerrado
canales de distribución: los costos de inicio y de marketing hizo todo muy defendible. Pero a medida que nuestras salidas de la
industria para pasar a la web, hay nuevos actores que entran en el espacio y adoptar un enfoque más moderno para resolver el
problema frente a sólo tratando de hacer una aplicación de flujo de trabajo. Ellos tienden a confiar mucho más en estándares abiertos
y se unen a los ecosistemas abiertos, que pueden aprovechar para entrar en el mercado.
Así que creo que hemos estado un poco presionado junto con apenas reconociendo que hay más en la vida que ser una aplicación de
flujo de trabajo. Realmente tenemos que repensar cómo resolvemos los problemas por lo que estamos oportunidades de apalancamiento
como la colaboración entre múltiples usuarios, aplicaciones de terceros y proveedores, y otros efectos potenciales de la red que pudieran
existir. Es decir, que sólo se abre todo un mundo de oportunidades diferentes. 10
Había tres formas en que QuickBooks estaba convirtiendo en una plataforma.
Peer-to-Peer Plataforma
La primera fue al permitir que las interacciones entre los usuarios de QuickBooks directamente en QuickBooks. Un ejemplo fue la
introducción prevista de la Red de Comercio Intuit (CIE): este servicio permitiría a pequeñas y medianas empresas que eran clientes de
QuickBooks para llevar a cabo más fácilmente transacciones dentro de QuickBooks. Smith explicó:
Hoy en día hay un par de mil millones de facturas que se producen cada año en el interior de QuickBooks. Suponga que usted es
un jardinero. Hoy en día la pequeña empresa promedio se le paga en 48 días. Con el CIE, le permitimos a la factura electrónica y
aceptar pagos electrónicos para el costo de 50 centavos de dólar por transacción, que es [el costo de] un sobre y un sello. Es más
barato que las tarjetas de crédito. Es más barato que PayPal. Y te pagan en 10 días. Y es viral porque ahora la gente que está de
facturación está diciendo, “Wow, esto es una manera fácil de pagar mi jardinero. ¿Por qué mi fontanero hacer esto?” Por lo tanto,
estamos empezando a ver los primeros signos de clientes que dicen: “Bueno, ¿por qué no me envía una factura como este y le
pagaré a través de QuickBooks en lugar de mediante cheque?” Con suerte, eso va a ser uno de los primeros efectos de la red. Es
emocionante para nosotros porque aproximadamente el doce por ciento de la economía estadounidense se mueve a través de
QuickBooks. Por lo tanto, si sólo tenemos un pequeño pedazo de eso para convertirse en un pago electrónico, tenemos una
importante oportunidad de negocio. 11
Plataforma de terceros desarrolladores
La segunda forma en que QuickBooks estaba convirtiendo en una plataforma estaba permitiendo a los desarrolladores de terceras partes a
las aplicaciones de construcción complementaria a QuickBooks y les ofrecen a los clientes de QuickBooks. Esta iniciativa fue nombrado Socio
de la Plataforma de Intuit (IPP) y fue lanzado oficialmente en
2008. IPP ofrece a los desarrolladores tres servicios principales:
• Un conjunto de APIs de QuickBooks un que permitió la integración con la aplicación QuickBooks y siempre que el acceso para seleccionar
datos de los clientes de QuickBooks (por ejemplo, transacciones con más de 19.000 instituciones financieras)
• Un kit de desarrollo de software (SDK) diseñado para facilitar la escritura de aplicaciones utilizando las API de QuickBooks
• Intuit Apps.com (apps.com), un sitio web que QuickBooks comercializados y distribuidos aplicaciones adicionales y permiten a los
clientes de QuickBooks para descubrir y comprar aplicaciones que funcionaban con QuickBooks.
A partir de marzo de 2013, más de 5.000 desarrolladores de terceras partes habían construido aplicaciones, ya sea a través del SDK o la solución basada
en la nube IPP. Estas aplicaciones incluyen aplicaciones de primera parte de Intuit (por ejemplo, nómina, ViewMyPaycheck, Intuit Proteger Datos); aplicaciones
de terceros de primer nivel (por ejemplo, eBay si Salesforce.com) y aplicaciones regulares de terceros (por ejemplo Bill.com, Concur, Mavenlink). La diferencia
entre el primer ministro y aplicaciones regulares fue que los primeros tenían una asociación más estrecha con Intuit y pagado una cuota de ingresos más
grande de intuir.
Alex Chriss, Director de la Plataforma Socio Intuit, explicó la lógica detrás de IPP:
El punto de la plataforma asociada es la apertura de nuestros productos para que se integren con otros, pero luego aprovechar las ventajas
competitivas duraderas que tenemos (gran base de clientes y establecido el acceso de marca para pequeñas y medianas empresas) para ser el
centro de ese ecosistema y la plataforma que otros puedan construir. Queremos ser el plataforma SMB si podemos, porque tenemos no sólo el
acceso al canal para pequeñas y medianas empresas que la mayoría de las empresas no tienen, sino también los datos de incalculable valor a
través de nuestro propio producto que podemos aprovechar. La tecnología está cambiando tan rápido que no estoy seguro de que gana con la
tecnología. Yo, sin embargo, creo que se gana con los datos - ese activo es muy difícil de replicar. 12
IPP no fue el primer intento de Intuit QuickBooks para convertir en una plataforma para aplicaciones. En la década de 2000, Intuit había
abierto una API y lanzado un kit de desarrollo de software correspondiente (SDK) diseñado para permitir a los desarrolladores de terceros para
construir complemento funcionalidad a QuickBooks - a continuación, un producto de software puramente escritorio. Cook y Smith recordó que un
obstáculo clave en el momento había sido la reticencia de la organización Intuit para dar a los desarrolladores fuera del mismo nivel de acceso que
gozan los desarrolladores internos. Como resultado, algunas aplicaciones de terceros se habían desarrollado. Para evitar el mismo problema con
IPP, Smith evangelizó toda la organización la importancia de comprometerse con claridad y de manera creíble a no favorece propios
desarrolladores y productos de Intuit cuando se invita a los desarrolladores de terceros. Smith explicó:
Nuestro equipo de IPP tuvo que luchar a través de algunos de los clásicos, “¿Podría alguna vez dejar de PayPal y de la plaza de trabajo
con nuestro producto porque tenemos nuestro propio producto pagos? Tendríamos que alguna vez dejar que el ADP y Paychex hacer la
nómina cuando tenemos nuestro propio producto nómina?” Y finalmente llegamos al punto en el que dijo: “Mira, si nuestro producto no puede
ganar en el mercado abierto, levantando una barrera artificial que no nos va a proteger para siempre, así que vamos a abrir y competir en los
méritos.” Así, se han inclinaron hacia el viento y hecho eso. 13
un
Intuit Compañero Plataforma, "Qué es el QuickBooks API” disponible de YouTube,
http://www.youtube.com/watch?v=sV7VatiYmFk&feature=youtu.be
b Esta aplicación dirigida de eBay vendedores de la energía y les permitió sincronizar sus listas de clientes, transacciones, artículos e información de pago con QuickBooks.
Plataforma de Productos y Servicios de Terceros
En tercer lugar, Intuit podría aprovechar los datos de QuickBooks clientes disponibles a través de IPP para construir sus propias plataformas con
capacidad de datos que permitieron terceros proveedores de productos o servicios para pequeñas y medianas empresas para conectarse y dirigirse a
segmentos atractivos dentro de la base de clientes de QuickBooks. A partir de marzo de 2013, dos iniciativas que están en marcha experimentó con este
enfoque.
Financiación QuickBooks (QBF) La idea detrás de esta iniciativa era para que coincida con los clientes de QuickBooks con fuentes
de préstamos de terceros. Rica Preece, director del Grupo de Soluciones de socios, describe los problemas que QuickBooks Financiación
destinada a resolver:
Hace un par de años hicimos una encuesta de clientes de QuickBooks. Se encontró que el 90% necesita un producto de crédito y
hay alrededor de seis tipos de productos de crédito comúnmente utilizadas por las PYMES (préstamo plazo, línea de crédito, adelantos
en efectivo comerciante, préstamos SBA, tarjetas de crédito de negocios, préstamos de factoring). El QuickBooks cliente promedio
necesita un préstamo de $ 30,000 y el 85% de ellos están buscando préstamos de menos de $ 100.000. Más del 60% había solicitado
un crédito en los dos años anteriores y más del 70% de esas solicitudes habían disminuido. Entonces hablamos de las operaciones
activas y aprendimos que los prestamistas reconocen la ineficacia de este sistema. Asimismo, reconocen que si quieres menos de $
100.000 y tiene nada menos que perfecto crédito que no vale la pena su tiempo buscando a través de todos sus documentos de
impuestos, la recopilación de todos los informes de negocios, mirando a su análisis de flujo de caja, etc. Es demasiado caro. Bueno, si
se piensa en QuickBooks, tenemos 4,5 millones de clientes y muchos de ellos han estado con nosotros durante muchos años.
Tenemos todos los datos históricos relativos a la salud de sus negocios, muchos de los cuales no es capturado por su puntuación de
crédito. 14
La iniciativa QuickBooks Financiación comenzado a principios de 2012 como una asociación con Biz2Credit, un mercado en línea que hacía juego
con propietarios de pequeñas empresas con opciones de préstamo de una red de más de
1.200 prestamistas. 15 Bajo la asociación, QuickBooks clientes se dirigen simplemente a la página web de Biz2Credit ( www.biz2credit.com). Después
de ejecutar esta asociación-piloto de 12 meses y notando significativo interés de los clientes y el prestamista, el equipo de QuickBooks
Financiación lanzó su propio sitio web ( http://quickbooksfinancing.intuit.com/) en febrero de 2013 para tomar el control de la experiencia del
usuario y obtener una mejor comprensión de los datos asociados con el proceso de solicitud de préstamo (ver 7a exposiciones y 7b
Financiación para QuickBooks materiales de marketing de la muestra).
Preece cree que su equipo podría aprovechar QuickBooks datos de comportamiento para proporcionar prestamistas con información valiosa que no
podían encontrar en otros lugares:
Por ejemplo, piense en una pequeña empresa y el número de vendedores que utilizan. Se podría plantear la hipótesis de que los
más vendedores que tiene en sus archivos de QuickBooks, el más exitoso y diverso de su negocio y por lo tanto, menos probabilidades
tendrá de forma predeterminada. Esto es cierto en parte. Hemos aprendido que el número total de proveedores es irrelevante, pero el
número de vendedores pagados en los seis meses anteriores es predictivo. Por ejemplo, si una pequeña empresa ha pagado 10
proveedores en los últimos seis meses - que es predictivo. Si un pequeño negocio listas 100 vendedores sin ningún tipo de información
con respecto a cuando trabajaban con aquellos proveedores - que no es predictivo. dieciséis
Conserje El objetivo de esta iniciativa era proporcionar a los clientes de QuickBooks con fácil acceso a ahorros en productos y servicios que
necesitaban para funcionar regularmente sus pequeños negocios (por ejemplo, el envío, telecomunicaciones, vuelos, alquiler de coches, hoteles,
etc.). Conserje permitiría a los proveedores de terceros para hacer ofertas con grandes descuentos a los clientes de QuickBooks. Los proveedores
de servicios tendrían acceso a la base de clientes de Intuit y la capacidad de datos de QuickBooks de Intuit apalancamiento para hacer ofertas
específicas
a pequeñas y medianas empresas de interés. Mientras tanto, Conserje ayudaría QuickBooks clientes (pymes) minimizar el costo total de propiedad para los
productos y servicios que compraron con mayor frecuencia.
A lo largo de 2012, el equipo de consejería corrió un piloto enfocada con un solo proveedor (una gran empresa de transporte). El
piloto utiliza QuickBooks datos de comportamiento para identificar clientes atractivos y les mostró ofertas de descuentos del proveedor.
Ronny Tey, Director de Marketing del Grupo para la Plataforma Socio Intuit, que dirigió el piloto de Intuit con la ayuda de científicos de
datos, comentó:
Los resultados superaron las expectativas del proveedor en términos de nuevos clientes inscripciones y diariamente pasan
en el servicio. En general, nuestros clientes SMB son receptivos al concepto de atractivos descuentos en productos y servicios
relevantes dentro de QuickBooks como siempre y cuando sea en el contexto de la tarea que están terminando en el producto.
Pero también están preocupados por la seguridad de sus datos financieros. Y no están dispuestos a tolerar la publicidad dentro
de su software de contabilidad. Si empezamos mostrándoles ofertas que no son altamente relevantes para la tarea que están
completando, se preguntará “¿Por qué aparece la publicidad dentro de QuickBooks?” Y van a estar satisfecho con su experiencia
de QuickBooks producto. 17
Otras entrevistas realizadas por los clientes Tey y Parilee Edison, HBS MBA 2013, como parte de un estudio de campo HBS, revelaron
percepciones adicionales relevantes para el esfuerzo de consejería. En primer lugar, los propietarios de pequeñas y medianas empresas estaban
muy ocupados y, como consecuencia, no pasamos mucho tiempo de comparación de compras. Se reevalúan sus decisiones de compra con poca
frecuencia (cada dos o tres años) y no consideraron ofertas en la propuesta de valor no era evidente. En segundo lugar, prefirieron la compra de
marcas de confianza ( “paz mental” marcas) y su disposición a probar nuevas marcas fue adquirido principalmente a través de recomendaciones
personales y boca-a-boca.
A principios de 2013, el equipo de conserje era en el proceso de negociación de acuerdos con varios proveedores adicionales. Pero
Tey y sus colegas reconocieron la necesidad de una hoja de ruta clara sobre cómo esto podría encajar con la oferta de productos y
QuickBooks un modelo de negocio que atender todas las partes - clientes, proveedores de servicios, e Intuit.
Datos
El activo clave que permitió a iniciativas como QuickBooks financiación y el conserje fue datos de QuickBooks de los clientes
disponibles a través de IPP. Estos datos crean enormes oportunidades pero también plantean dos retos importantes. La primera fue la
disponibilidad de datos. Intuit estaba pisando con cuidado cuando pidiendo a los clientes de QuickBooks para que pueda aprovechar sus
datos. La compañía se había comprometido públicamente a un conjunto de “principios de datos de custodia” 18 que se unió a colocar la
privacidad de los clientes por encima de todo lo demás. Como resultado, Intuit sólo podía utilizar los datos de los clientes que habían dado
su consentimiento explícito. En marzo de 2013, Intuit tuvo acceso a los datos de 1,1 millones de clientes (de un total de 4,5 millones de
clientes totales de QuickBooks): 500.000 QuickBooks usuarios en línea y 600.000 usuarios de QuickBooks de Escritorio que habían
aceptado para sincronizar sus datos en la nube de Intuit.
El segundo problema era la calidad de datos. QuickBooks había sido diseñado para ser flexible y atractivo para los usuarios. Como resultado
de ello, le faltaba, por ejemplo, pre-definido categorías de gastos, en vez permite a los usuarios definir sus propias categorías, sin embargo a su
antojo. Mientras que proporciona grandes posibilidades de personalización del usuario, esto hizo que fuera difícil para los científicos de datos de
Intuit para “leer” e “interpretar” los datos del cliente. Tey explica este problema en el contexto del programa de consejería:
Supongamos, por ejemplo, Marriott inscribió para ser parte de nuestro programa de consejería. Es de suponer que
estarían interesados en nosotros sacando el hotel pasar los datos de QuickBooks y averiguar cuántos dólares se va a
Marriott frente cuántos van a
Los competidores como Hilton. Pero eso no es fácilmente recuperable porque no hay nada en QuickBooks que necesariamente se dice
que es un Marriott o Hilton o, posiblemente, incluso un gasto de hotel, a menos que, por supuesto, los clientes escribieron explícitamente
en el campo de descripción de gastos. Si no fuera así, entonces es un problema de la ciencia de datos difícil averiguarlo. 19
Los competidores y los puntos de referencia
Durante la mayor parte de la historia de Intuit, la compañía llevó a cabo acciones de mercado muy elevadas en sus mercados de referencia, sobre todo con
el software de cliente de escritorio. Como soluciones en línea de gestión financiera continuaron proliferando, sin embargo, los competidores más fuertes
comenzaron a emerger, utilizando nuevos enfoques.
Uno de estos fue competidor Xero, una empresa con sede en Nueva Zelanda, se centró inicialmente en los clientes no estadounidenses que
recientemente había comenzado a expandirse agresivamente en todo el mundo. En 2013, Xero tenía oficinas en Estados Unidos, Reino Unido,
Australia y Nueva Zelanda. La compañía afirma que es “el nuevo líder en software de contabilidad en línea” y centró sus esfuerzos en asesores
profesionales, como contadores y contadores. Xero ofreció un producto de software-as-a-Service (SaaS) que era fácilmente accesible a través
de los navegadores estándar. Aprovechando esta accesibilidad basada en la nube, y la posibilidad de que varios usuarios puedan acceder a los
archivos de forma simultánea, Xero dirigido sus esfuerzos de desarrollo y de comercialización a ayudar a los asesores construyen sus prácticas.
La compañía promociona la funcionalidad como herramientas de información y gestión de prácticas libres y destacó su capacidad de asesores
de ayuda con sus clientes. En su página web, Xero explicó: “Nuestro software de contabilidad en línea se basa en la idea de un solo libro de
contabilidad -. Lo que permite una mayor colaboración y el establecimiento de relaciones de confianza entre los asesores y sus clientes” 20
En el frente de QuickBooks Financiación, hubo varias empresas que podrían ser considerados como competidores y empresas complementarias.
Un ejemplo fue Kabbage ( www.kabbage.com), una pequeña empresa que proporciona soluciones de financiación simples e inmediatas a pequeñas y
medianas empresas (por ejemplo, los adelantos en efectivo para capital de trabajo). Establecido en 2009, Kabbage ofreció su servicio independiente
directamente a pequeñas y medianas empresas, mientras que también participa activamente en la plataforma de financiación QuickBooks. En
contraste con los aseguradores tradicionales, Kabbage utiliza datos de sitios de comercio electrónico como eBay y Amazon.com, tales como grados de
la regeneración del comprador, la venta de la historia, y las interacciones de medios sociales, para determinar la solvencia de los solicitantes a los
pocos minutos. A principios de 2013, Kabbage también había comenzado a utilizar los datos de QuickBooks para predecir el atractivo de crédito del
solicitante. Factores como la de una empresa de ventas, nómina, y el número de vendedores contribuyeron al análisis de Kabbage. 21 Kabbage no
ofreció préstamos en el sentido tradicional, sino más bien ofreció adelantos en efectivo en el que los clientes pagan las tasas de interés entre 2% y
18%. La línea de crédito pendientes promedio para un cliente Kabbage fue de aproximadamente $ 12.000 y Kabbage tenido más de 100.000 clientes.
La compañía también estaba probando avances de $ 100.000 o más. 22
Como parte de sus esfuerzos de investigación, el equipo de consejería había identificado tres tipos de puntos de referencia pertinentes.
Primero, americano Rápido tenía un programa llamado abierto Ahorros

(Https://www.americanexpress.com/us/small-business/opensavings/opensavings.do), que estaba libre y automáticamente disponible para
todos los titulares de tarjetas American Express abiertas (típicamente SMB). El programa proporciona acceso a las ofertas de descuento
(5-10%) de alrededor de un docena de proveedores de servicios, tales como FedEx, Hertz, y Hyatt. American Express aprovechar los
datos de sus clientes sólo para el mercado abierto el programa de ahorro. No utilizó datos de ofertas de destino, de modo que todos los
miembros de ahorros abierta recibieron las mismas ofertas de descuento. Programas similares se obtuvieron de Visa (SavingsEdge) y
Mastercard (EasySavings).
Una segunda categoría de plataformas para ofertas de SMB eran agregadores de reparto independientes, tales como la Red de Negocios
Allied (ABN) y Mejor Empresas de Estados Unidos (ABC). ABN ( www.abnsave.com)
10
Era una fines de lucro, de propiedad privada “organización de membresía de descuento”, fundada en 1998. La compañía utilizó un enfoque de
“central de compras” para negociar descuentos que van del 5% al 85% en los productos o servicios de más de 55 socios. de miembros de ABN
compuesto por más de 140.000 empresas, empresarios y particulares. 23 pertenencia ABN era libre y ganancias provino de las tasas de
referencia asociados: ABN proporciona típicamente enlaces a sitios web de los vendedores y los códigos de descuento. Fundada en 2006, ABC
( www.americasbestcompanies.com) También era una organización con fines de lucro “dedicada a ayudar a los propietarios de pequeñas
empresas mantenerse en el negocio, hacer crecer sus negocios, y ganar más dinero en su negocio.” 24
A diferencia de ABN, ABC deriva los ingresos de una cuota de $ 540 por año con cargo a pequeñas y medianas empresas. Además de los descuentos negociada
previamente entre aproximadamente 100 proveedores (que van del 3% al 70%), la membresía incluye servicios tales como asistencia con la publicidad en línea,
herramientas y apoyo para la creación de sitios web de negocios personalizada, materiales de marketing, etc.
El tercer punto de referencia para el conserje fue clubes de membresía, como Costco, el más grande de los Estados Unidos. La esencia
del modelo de negocios de Costco era cantidades oferta a granel para una variedad de productos de baja (en relación con los
supermercados y supercentros), a precios sin competencia. Esto permitió a la empresa para lograr eficiencias operativas significativas y
poder adquisitivo sobre sus proveedores. Tenía una regla férrea que los márgenes de cualquier producto debe mantenerse entre el 1% y el
14%. A su vez, las ganancias de Costco llegaron en gran parte de cuotas anuales cobradas a los usuarios: $ 55 para particulares y
empresas; $ 110 para la membresía de nivel ejecutivo, que incluye beneficios adicionales (por ejemplo, 2% descuentos de hasta un importe
máximo por año). estrategia de precios de Costco había sido resumida por su Presidente en 1999: “Me gustaría que vender todo al costo y
cobrar más cuotas de afiliación. Así nadie nos gana en el precio “. 25 Desde 1999, Costco había ampliado para ofrecer los servicios de los
proveedores de terceros ( http://shop.costco.com/services.html), tales como automóviles, hogar y seguro de salud; hipotecas; servicio
telefónico; software en línea de Intuit QuickBooks; etc. Costco había escogido expresamente para expandir sólo a los servicios en los que
era capaz de negociar un ahorro de 20-40% sobre la competencia y donde los miembros y socios podrían interactuar directamente, es decir,
con una intervención limitada por Costco.
Mirando hacia el futuro
En el intento de transformar QuickBooks de un producto en una plataforma, Intuit tuvo que resolver dos tipos de problemas. En
primer lugar, tenía que definir mejor las oportunidades de QuickBooks plataformas y modelos de negocio asociados. En particular,
¿cómo conserje y Financiación QuickBooks ganar dinero? En segundo lugar, a pesar del atractivo de oportunidades de plataforma,
todavía había debate interno ya sea en busca de estas oportunidades era una buena inversión de los recursos. Como empresa pública,
Intuit también tendría que convencer a los actores externos que la transformación de QuickBooks en una plataforma era el camino
correcto a seguir.
Modelos plataforma de negocios
Había tres posibles modelos que Chriss y Preece previeron para QuickBooks Financiación y consejería. El primero fue un tanto similar a la
de AdWords de Google, excepto que se dirigiría a pequeñas y medianas empresas en lugar de los usuarios de búsqueda de Internet. En
concreto, Intuit podría crear un mercado abierto, en el que los proveedores de terceros podrían pujar por el derecho a la publicación de anuncios
(para préstamos en el caso de QuickBooks financiación, para los productos o servicios en el caso de la portería) a los clientes de QuickBooks.
Intuit QuickBooks A continuación, los datos de apalancamiento para mostrar cada cliente SMB las ofertas apropiadas (la mayoría directamente en
el producto QuickBooks), teniendo también en cuenta las ofertas de los proveedores de terceros.
En el segundo modelo, Intuit QuickBooks sería utilizar los datos para determinar los patrones de gasto de SMB que los proveedores
terceros de interés fuerzas. A la empresa le pre-negociar con ofertas atractivas seleccione
11
proveedores, basados en patrones de datos (por ejemplo, 25% de descuento para pequeñas y medianas empresas que se ajustan a un perfil determinado, o 25% de
descuento si más de un cierto número de pequeñas y medianas empresas comprar un producto o servicio particular). Las ofertas se pueden mostrar a los clientes
pertinentes, ya sea directamente en QuickBooks o en un sitio web independiente vinculado desde QuickBooks.
En el tercer modelo, Intuit QuickBooks sería utilizar los datos para seleccionar varias categorías de productos o servicios para vender
directamente a los clientes de QuickBooks, mientras que potencialmente la externalización de la producción y realización. Esto sería similar al
modelo de Intuit ya se emplea para suministros financieros venta.
Para determinar cuál es el modelo que era mejor para QuickBooks financiación y el conserje, Chriss y Preece tuvieron en cuenta varias
cuestiones. los ingresos provendría de los proveedores de terceros (por ejemplo, el coste por clic o conversión) o de clientes (por ejemplo, una
cuota de membresía Costco similar)? En caso de Intuit permite a cualquier proveedor de terceros para participar o restringir el acceso a un
pequeño número de proveedores (posiblemente uno) por cada categoría? Por último, cuánto y de qué tipo de datos de orientación debe basarse
cada modelo?
Desafíos de organización
Había dos principales obstáculos para la búsqueda de oportunidades de plataforma que surgían de éxito de Intuit como un producto
de la empresa. La primera fue que la organización Intuit 'S de habilidades se centra en resolver los problemas del cliente, no asociarse
con proveedores de productos o servicios de terceros. Bill Mirbach, vicepresidente de marketing de la innovación y la creatividad en
Intuit, explicó:
Hacemos aplicaciones que se venden directamente y obtener el boca a boca. [...] Pero cuando estás creando plataformas y mercados
que tienen que salir y hacer la gestión de socios. Por lo que el conjunto de habilidades cambia por completo. En un extremo del espectro es
sólo las capacidades del producto puro, en el otro extremo que es el desarrollo de negocios - un conjunto de habilidades completamente
diferente. 26
El segundo obstáculo provenía de incentivos de la organización Intuit. Wernikoff explicó:
Lo más difícil es atado a ser el titular: tenemos oportunidades a corto plazo muy predecibles. Puedo hacer una versión de las
funciones y vender la próxima versión de QBD, o puedo mejorar el rendimiento en OCB o cerrar una brecha característica entre éste y
el escritorio. Puedo hacer todo tipo de campañas de marketing y comercialización de pruebas que pueden levantar la conversión de
forma fraccionada, pero ese ascensor fraccional es un adicional de cinco millones de dólares de ingresos y todo es muy predecible y
todos completamente necesaria cuando eres un grande, empresa pública que los accionistas tienen expectativas sobre el crecimiento.
La parte difícil de hacer algo que es una plataforma de efectos de red interesante es simplemente la versión beta de la misma y el
momento de la devolución. Podría tomar cinco años para pagar realmente fuera, con una probabilidad del 5% de lo que realmente se
convierta en algo. 27
Aunque la PPI no había generado ingresos significativos, Wernikoff cree que no se trataba de los ingresos a corto plazo. Se había
aislado el grupo IPP desde la rendición de cuentas de ingresos a corto plazo y fue en busca de métricas alternativas que podrían
proporcionar alguna medida objetiva de los progresos realizados por las iniciativas de la plataforma. Se reconoce, sin embargo, que “es
mucho más fácil medir las nuevas adquisiciones de clientes de QuickBooks decir,‘¿Qué progresos estás haciendo en ese efecto de
red?’” 28
En términos más generales, los líderes de Intuit querían asegurarse de que su organización no estaba atrapado en una mentalidad producto por
producto (es decir, cómo convertir un producto en una plataforma y el producto B en una plataforma separada). También estaban interesados en
encontrar oportunidades de plataforma que corte a través de silos de producto. Por ejemplo, ¿había una oportunidad para crear plataformas con efectos
de red a través de QuickBooks y menta o alrededor de menta y TurboTax? Cook, un entusiasta defensor de los principios de puesta en marcha magras, 29
creían que podrían aplicarse también a las plataformas, no sólo los productos. Se preguntó: “¿Qué pueden Brad [Smith] y yo hacer para crear un
ambiente en el cual las personas pueden crear nuevas plataformas de juego, cambiar?”
12
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Este documento
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Intuit Inc. (NASDAQ: INTU) - Compartir precios
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Este documento
Anexo 3 Valores de Intuit operativos
Fuente: http://about.intuit.com/about_intuit/operating_values/, consultado el 11 de septiembre de 2013.
15
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Anexo 4 Intuit “Diseño para delicia” Desarrollo de Productos Filosofía gráfico
Diseñar para Delight
Fuente: Extraído de diapositivas de Intuit Junta General Anual, de enero de 2013. Presentado por Brad Smith, Presidente y
CEO (http://www.slideshare.net/IntuitInc/intuit-ceo-highlights-strong-shareholder-value-and-strong-return-oninvestment, alcanzado el 7 de octubre de 2013).
17-
12 meses
-
USD
2.51
10,4%
3,808.0 84,9%
3,233.0 37,0%
1,410.0
792,0 20,8% 15,7%
714-433 Jul-31-2012A
12 meses
USD
1,4% 2.17
3,449.0 86,1%
2,968.0 38,4%
1,323.0
634,0 18,4% 24,7%
Jul-31-2011A
12 meses
9,5% 1.74
USD 82,6% 34,1% 574,0 16,9% 28,9%
3,403.0 2,812.0 1,160.0
Jul-31-2010A
12 meses
3,9% 1.35 2,3%

3,109.0 81,4%
2,531.0
958,0 30,8% 447,0 14,4%
USD
Jul-31-2009A
12 meses
1.32 5,6%
12,0%
2,993.0 82,1%
2,458.0
861,0 28,8% 477,0 15,9%
Jul-31-2008A
USD
12 meses
1.25
16,6%
2,672.9 82,1%
2,194.4
796,1 29,8% 440,0 16,5% 17,9%
Jul-31-2007A
USD
12 meses
1.06 6,0%
15,0%
2,293.0 82,6%
1,894.5
692,3 30,2% 417,0 18,2%
Jul-31-2006A
12 meses
USD
1.00
10,6%
1,993.1 82,4%
1,642.5
663,6 33,3% 381,6 19,1% 23,5%
Jul-31-2005A
12 meses
USD
0,81
12,8%
1,802.2 80,4%
1,449.2
536,3 29,8% 317,0 17,6% 30,6%
el período fiscal que termina en 12 meses
Jul-31-2004A
4.6x 7.1x
12.4x 14.9x 26.2x 15.5x
el período fiscal que termina en 12 meses
Jul-31-2012A
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Este documento
Anexo 6 Slide Estrategia Intuit
Fuente: Extraído de diapositivas de Intuit Junta General Anual, de enero de 2013. Presentado por Brad Smith, Presidente y
CEO (http://www.slideshare.net/IntuitInc/intuit-ceo-highlights-strong-shareholder-value-and-strong-return-oninvestment, alcanzado el 7 de octubre de 2013).
18
7a exhibición Hoja informativa QuickBooks Financiación
Fuente: Intuit, 2013.
19
7b exhibición QuickBooks Financiación ProAdvisor piloto aviador
Fuente: Intuit, 2013.
20
Notas finales
1 Smith, Brad. Entrevista realizada por casewriters. Mountain View, California, 2 de Abril de 2013.
2 Cook, Scott y Smith, Brad. Entrevistas realizadas por casewriters, Mountain View, CA, Abril 2, 2013.
3 Taylor, Suzanne, Kathy Schroeder y John Doerr 2003. Dentro de Intuit: ¿Cómo los fabricantes de Quicken del golpe de Microsoft y
revolucionó toda una industria (1 S t ed.). Boston: Harvard Business Review Press, pág. 75.
4 Id., P. 72.
5 Id, p. 115.
6 Id., P. 22.
7 Id, p. 239.
8 Intuit. “Reunión anual de accionistas FY13.” diapositivas de la presentación de PowerPoint, proporcionados por Intuit, Mountain View, CA.
10 Wernikoff, Dan. Entrevista realizada por casewriters. Mountain View, California, 2 de Abril de 2013.
12 Chriss, Alex. Entrevista realizada por casewriters. Mountain View, CA, 10 de Mayo de 2013.
14 Preece, Rich. Entrevista realizada por casewriter. Burlingame, CA 7 de mayo de 2013.
15 Biz2Credit Inc. “Biz2Credit - Sobre”. http://www.biz2credit.com/about visitado en agosto de 2013.
dieciséis Preece, Rich. Entrevista realizada por casewriter. Burlingame, CA 7 de mayo de 2013.
17 Tey, Ronny. Entrevista realizada por casewriter. Mountain View, CA, 15 de julio de 2013.
18 Intuit Inc. “los principios de administración de datos.” http://security.intuit.com/privacy/data-stewardship.html, consultada en septiembre de 2013.
19 Tey, Ronny. Entrevista realizada por casewriter. Mountain View, CA, 15 de julio de 2013.
20 Xero Limited. "Sobre nosotros." www.xero.com/us/about/, accede diciembre de 2013.
21 Clark, Patricia. “Kabbage amplía sus adelantos en efectivo de ladrillo y morteros.” Bloomberg Businessweek pequeña empresa (14 de mayo
de 2013). http://www.businessweek.com/printer/articles/116336-kabbage-expands-itscash-advances-to-brick-and-mortars, consultado en octubre de
2013.
22 Credeur, Mary Jane. “Kabbage Obtiene $ 75 millones de deuda mucho de Victory Park, Thomvest.” Blooomberg Noticias: Medios Noticias
(Abril 3 de 2013). http://www.bloomberg.com/news/2013-04-03/kabbage-gets-75-milliondebt-deal-from-victory-park-thomvest.html, consultado en
octubre de 2013.
23 Allied Business Network. “ABN: Red de Negocios descuento: Cómo ¿funciona?"

http://www.abnsave.com/about.html, consultado en octubre de 2013.
24 Mejor Empresas de América, Inc. “Las mejores empresas de Estados Unidos: el futuro de la pequeña empresa. ABC Kit de prensa “. http://www.americasbestcompanies.com/abou
consultado en octubre de 2013.
25 David Bell y Ann Leamon (1999) “Costco Companies, Inc.” estudio de caso de Harvard Business School # 9-599-
041.
21
26 Mirbach, Bill. Entrevista realizada por casewriter. Mountain View, California, 2 de Abril de 2013.
27 Wernikoff, Dan. Entrevista realizada por casewriter. Mountain View, California, 2 de Abril de 2013.
28 Wernikoff, Dan. Entrevista realizada por casewriter. Mountain View, California, 2 de Abril de 2013.
29 Ries, Eric 2011. El magro de puesta en marcha: cómo los empresarios Uso Innovación Continua de hoy a crear negocios exitosos
radicalmente (1 S t ed.). Nueva York: Crown Business.
22

2020 I MNE - Intuit QuickBooks From Product To Platform-1. Resaltado - En.es PDF

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Intuit QuickBooks: A partir del producto de Plataforma

Usted es una plataforma cuando los clientes piensan que eres.

- Bing Gordon (ex director general creativo de Electronic Arts)

Finanzas Personales para los Consumidores

La expansión de las pequeñas empresas

comprobantes de depósito, estados, membretes, formularios de impuestos, etc.)

y la solicitud logotipos personalizados a través de QuickBooks o a través de la página web de Intuit

Expansión de Software de impuestos

Los cambios tecnológicos: Nube y móvil

La transformación de QuickBooks del producto en Plataforma

Había tres formas en que QuickBooks estaba convirtiendo en una plataforma.

Plataforma de terceros desarrolladores

Plataforma de Productos y Servicios de Terceros

Financiación para QuickBooks materiales de marketing de la muestra).

Los competidores y los puntos de referencia

Primero, americano Rápido tenía un programa llamado abierto Ahorros

Mirando hacia el futuro

Modelos plataforma de negocios

El segundo obstáculo provenía de incentivos de la organización Intuit. Wernikoff explicó:

Intuit Inc. (NASDAQ: INTU) - Compartir precios

Anexo 3 Valores de Intuit operativos

Fuente: http://about.intuit.com/about_intuit/operating_values/, consultado el 11 de septiembre de 2013.

Anexo 4 Intuit “Diseño para delicia” Desarrollo de Productos Filosofía gráfico

Diseñar para Delight

3,9% 1.35 2,3%

el período fiscal que termina en 12 meses

Anexo 6 Slide Estrategia Intuit

7a exhibición Hoja informativa QuickBooks Financiación

Fuente: Intuit, 2013.

7b exhibición QuickBooks Financiación ProAdvisor piloto aviador

Fuente: Intuit, 2013.

14 Preece, Rich. Entrevista realizada por casewriter. Burlingame, CA 7 de mayo de 2013.

15 Biz2Credit Inc. “Biz2Credit - Sobre”. http://www.biz2credit.com/about visitado en agosto de 2013.

20 Xero Limited. "Sobre nosotros." www.xero.com/us/about/, accede diciembre de 2013.

23 Allied Business Network. “ABN: Red de Negocios descuento: Cómo ¿funciona?"

consultado en octubre de 2013.

radicalmente (1 S t ed.). Nueva York: Crown Business.

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