Como superar o medo de falar sobre a

diversidade
Auger-Dominguez Daisy

19 de dezembro de 2019

Enquanto 27% dos Chief Diversity Officers ainda estão no processo de ter

de dar explicações acerca da diversidade, inclusão e pertencimento no
ambiente de trabalho, a boa notícia é que a maioria dos grandes líderes já
percebe quão importantes são esses esforços. De fato, no meu trabalho
sobre talentos e diversidade na Google, Disney e outras empresas
grandes, pude ver muitos líderes entusiasmados com modelos de ação e
conselhos para a criação de uma cultura inclusiva. No entanto, vejo com
frequência uma única coisa que atormenta as tentativas: o medo.

Leia também:

Como mostrar aos homens brancos que a diversidade e os esforços

para inclusão precisam deles

O treinamento sobre diversidade está funcionando como deveria?

Esses líderes têm tanto medo de fazer ou dizer algo errado para todos
os stakeholders – funcionários, membros do conselho, fundadores,
clientes e consumidores – ou para o mundo afora por meio das mídias
sociais -, que estão estagnados na inatividade. Vejamos a minha
experiência na Google no verão de 2015, no auge do movimento Black
Lives Matter (BLM – A vida dos negros importa, em tradução livre).
Funcionários negros lideraram paralizações para evidenciar a
marginalização e as desigualdades estruturais que enfrentavam no
ambiente de trabalho. Muitos dos meus colegas de pele branca, em nível
de gestão, vieram até mim para expressar sua ansiedade em como
deveriam se engajar com seus funcionários de cor em relação às
manifestações. Deveriam dizer ou fazer alguma coisa? Como líderes
brancos, de que maneira deveriam abordar qualquer assunto relacionado
à experiência Black sem ofender alguém? Será que eu analisaria as
mensagens que eles estavam escrevendo para a equipe antes de enviá-
las? Eles precisavam de incentivo, permissão e conselho antes de realizar
o trabalho de liderança inclusiva.
No entanto, é importante que os líderes não repassem esse trabalho para
os funcionários de cor, mas que sejam vistos realizando esse trabalho por
conta própria. Quando isso não acontece, perdem a confiança e a crença
da equipe na sua disposição em liderar de maneira honesta – da mesma
forma que dão um péssimo exemplo. Conduzi discussões de estratégia e
aprendizado acerca da inclusão em startups, e depois delas, os
fundadores se mostraram espantados pelo fato de suas equipes de
liderança não terem participado mais ativamente. Se você quer que sua
equipe apoie a inclusão, vocêprecisa apoiar.

Não deixe que o medo o afaste do engajamento total. Eis o que falo aos
líderes que têm receio de dar um passo errado ao tentar resolver
questões sobre a diversidade, igualdade e inclusão no ambiente de
trabalho.

Faça perguntas melhores

Perguntas genuínas promovem relações de confiança, além de um

ambiente de trabalho seguro, respeitoso e de grande ajuda, até mesmo
em períodos de mudanças complexas. Pelo fato de você não ter de fingir
que tem mais conhecimento acerca desses assuntos do que já tem, fazer
perguntas pode ajudá-lo a quebrar o silêncio desconfortável e as
estranhas trocas de experiências relativas a poder e privilégio.

Isso não significa passar o trabalho para os outros a fim de atingir suas
próprias metas: “Como mudar o cursor em relação às nossas lacunas
existentes entre a diversidade e a inclusão?” Em vez disso, procure
entender quais desafios seus funcionários enfrentam todos os dias, em
especial as práticas e atitudes que os incomodam. Faça perguntas do tipo:

 Quais são as maiores barreiras para o seu sucesso e o que posso

fazer para ajudar você a removê-las?
 Você se sente seguro o suficiente para assumir riscos no trabalho,
contribuir e fazer parte da comunidade?
 Qual porcentagem do seu tempo é utilizada para lidar com
questões relacionadas à exclusão, pequenas agressões contra você e
outros?
 Quem falta se posicionar, ou qual perspectiva ainda não surgiu
dessa conversa?
 Como posso ajudar para que as pessoas deem ouvidos a você e aos
demais que não têm tanta representatividade?
Caso você tenha receio de cometer um deslize nas palavras – usando a
palavra incorreta ao se referir à raça de alguém, por exemplo, ou
erroneamente, classificando o gênero das pessoas – pergunte-lhes qual
pronome utilizar ou qual o papel da raça no que tange à maneira como
eles se veem no ambiente de trabalho. Você, frequentemente, verá que
seus funcionários ficarão gratos por serem notados e valorizados.
Entretanto, para aqueles que, injustamente, toleraram o fardo da
marginalização e da exclusão, algumas questões podem provocar
emoções profundamente retidas. Nesses casos, respeite o desejo deles
de responder às suas perguntas ou não. Você também pode sugerir que
conversem em algum outro momento caso não queiram tocar no assunto
naquela ocasião.

Demonstre coragem não só através da sua pergunta, mas também na

maneira como você escuta. Não julgue, controle seu impulso em
responder prontamente, e use um tempo para refletir profundamente
sobre o que lhe contam. Demonstre interesse nas respostas e veja se
realmente você os compreende.

Como líder, é preciso ter cuidado com as palavras que você usa, mas não
deixe que o seu medo substitua a sua curiosidade.

Leia bastante

Não existe um livro com explicações de como estar frente a frente com a
desigualdade, a injustiça e a opressão ao gerir um negócio ou uma
organização. No entanto, há muitos recursos que ajudam você a entender
melhor a dinâmica e as pessoas em jogo. Aprenda mais sobre as questões
relativas às mulheres, pessoas de cor, pessoas com deficiências, LGBTI+,
minorias religiosas, e ao que outros grupos marginalizados enfrentam, e
os efeitos combinatórios da interseccionalidade de identidade.

Há muitos livros sobre esses assuntos, e o melhor ponto de partida

depende em parte da sua própria experiência. No entanto, poucos vão
longe. Para aprofundar seus conhecimentos e a habilidade de se envolver
num diálogo sobre raças, sugiro a leitura do livro So you want to talk about
race, de Ijeoma Oluo. (Dou ênfase à questão racial nessas recomendações
porque acredito ser o assunto mais desafiador para os líderes
trabalharem – e que, normalmente, é a causa principal dos abusos de
poder no ambiente de trabalho.) Para entender melhor a experiência das
mulheres de cor no ambiente de trabalho em particular, dê uma olhada
no livro The memo: what women of color need to know to secure a seat at the
table, de Minda Hart. Para explorar identidade, gênero e raça, leia o
livro The bold world, de Jodi Patterson. E para uma abordagem mais geral
sobre como liderar de maneira inclusiva, leia o livro The person you mean
to be: how good people fight bias, de Dolly Chugh.

Saiba lidar com o desconforto

Como líder nos dias de hoje, você precisa compreender as mudanças

complexas em vários níveis enquanto tenta entender a dinâmica do ser
humano, que parece ser incompreensível, conflitante e dolorosa. Mas,
tudo bem!

A única maneira de abordar os desafios associados ao racismo, à

discriminação de gênero e outras formas de injustiça no ambiente de
trabalho é estar aberto para experimentar esse desconforto de maneira
honesta e franca. Force-se a discutir assuntos delicados de forma
honesta. Aceite que você nunca será perfeito. Peça desculpas, assuma
seus erros e enganos e expresse gratidão quando alguém o corrigir; ouça
aqueles que foram magoados ou silenciados, e comprometa-se a
melhorar. Então, recomponha-se, apareça em público novamente e faça
melhor.

Suas atitudes como líder têm a força duplicada. Além de defender os

outros, você sinaliza que eles podem agir da mesma maneira em
segurança.

Dê o primeiro passo

Não existem atalhos, tampouco bala de prata, para capacitar o ambiente

de trabalho inclusivo. No entanto, é preciso dar o primeiro passo. Ao
iniciar conversas em equipe sobre a fragilidade dos brancos, ao fazer
reuniões gerais para abordar incidentes raciais quando ocorrem ou ao se
apresentar com o seu primeiro nome, você manda um forte recado, como
um aliado numa posição de poder e influência, quando é você quem
assume a tarefa.

Daisy Auger-Dominguez é executiva de capital humano com duas décadas

de experiência em diversidade, igualdade e inclusão da Moody’s Investors
Service, na The Walt Disney Company, na Google, dentre outras
organizações. Auger-Dominguez é fundadora e CEO da Auger-Dominguez
Ventures, que transforma empresas e organizações renomadas,
conduzindo-as da teoria da cultura organizacional à sua prática por meio
de análises críticas, mudanças nos princípios da gestão, planejamento
estratégico e da construção da capacitação.

Para reter colaboradores, o foco é na inclusão

– não só na diversidade
Karen Brown

21 de março de 2019

Para reter talentos, as empresas oferecem o normal – café e chá sem

custo na salinha de descanso, benefícios competitivos, aumentos de
salários e bônus generosos, e programas de reconhecimento para
colaboradores. No entanto, nada disso funciona quando o colaborador
não está à vontade no seu ambiente de trabalho. Pense, por exemplo,
num muçulmano que reza dentro do seu carro porque não quer mostrar
sua religião, numa mãe que não quer colocar fotos dos filhos para que
seus colegas de trabalho não duvidem de seu compromisso para com o
trabalho, ou um executivo gay que se sente inseguro em trazer ou não
seu companheiro para trabalhar na empresa.

Leia também:

Gestão de pessoas não é com o RH!

O que Stan Lee sabia sobre gestão de pessoas criativas

Colaboradores que se julgam diferentes de seus colegas no que tange

religião, gênero, orientação sexual, histórico socioeconômico e geração
costumam esconder fatos pessoais importantes no trabalho por medo de
enfrentar consequências negativas. Nos grupos de diversidade e inclusão
chamamos tal fato de “cobertura da identidade”; isso dificulta saber como
os colaboradores se sentem e o que querem, tornando-os vulneráveis
para deixar a empresa.

A maioria dos líderes compreendem a fatia da diversidade dentro da

esfera diversidade e inclusão. Eles entendem que ter uma equipe
heterogênea é importante para os clientes e fundamental para o sucesso
no mercado global. O que os faz fugir à questão é o fator inclusão – criar
um ambiente onde as pessoas possam ser o que realmente são, que
valorize as habilidades e perspectivas de cada um, e os incentive a
permanecer na empresa.
A questão-chave para a inclusão é entender quem seus colaboradores
realmente são. Três das maneiras mais eficazes de chegar a uma resposta
são através de enquetes, focus groups e conversas em sessões individuais.
Para um bom resultado, no entanto, é imprescindível levar em
consideração que as pessoas – principalmente aquelas que se sentem
menos privilegiadas – têm muito mais dificuldades para se abrir do que
pensamos. Seguem abaixo algumas opções para entender
profundamente quem seus colaboradores realmente são.

Resultados do levantamento sobre integração dos colaboradores por

grupos em minoria.

Muitas empresas realizam levantamentos sobre a integração dos

colaboradores, mas muitos não querem avaliar os dados obtidos por
critérios como gênero, etnia, geração, demografia, estabilidade e função
na empresa. Analisando somente os números, os empregadores deixam
passar oportunidades de identificar problemas em grupos menores, os
quais podem causar redução de staff, uma vez que a percepção da
maioria ultrapassa a da minoria.

Em 2015, por exemplo, as mulheres compunham 52% da classe dos

sócios do escritório global de advocacia Baker McKenzie, mas
correspondiam a somente 23% dos 1,510 sócios. Para descobrir por que
as mulheres não conseguem promoção para posições sênior, pedi aos
pesquisadores que segmentassem o resultado de um levantamento
sobre a integração realizada com todas as advogadas do escritório e
avaliar as respostas. Com base nos dados obtidos, verificamos que muitas
das advogadas do escritório não queriam ser sócias – o oposto do que
acontece com seus colegas de trabalho.

Isso nos levou a lançar uma enquete para descobrir por quê, o que
destacou quatro fatores que tornariam  a sociedade mais atrativa para as
mulheres: maior flexibilidade para estar no escritório e para com as horas
de trabalho, maior acesso às interações de alto escalão, maior
comprometimento para com as metas relativas à diversidade no
escritório, e um número maior de “mulheres modelo”. Esses quatro itens
se tornaram base para um plano de ação que incluía, por exemplo, um
programa de trabalho para todos os colaboradores com horas flexíveis,
propiciando o trabalho remoto. Até o ano de 2018, a porcentagem de
mulheres promovidas a sócias chegou a 40%, contra 26% em 2015.

Faça uso de facilitadores independentes para conduzir os focus

groups.
Focus groups são outra maneira de saber um pouco mais sobre o que é
importante para os colaboradores e os assuntos que podem estar
causando frustrações e estresse.

Um levantamento sobre a integração entre os colaboradores realizado

por uma empresa do ramo de alimentação que vale $15 bilhões de
dólares mostrou que os colaboradores do escritório do Canadá possuíam
um nível de satisfação relativo à integração entre trabalho e vida muito
inferior do que os níveis mostrados em outros países. Depois de realizar
vários focus groups para descobrirmos o porquê, vimos que muitos
colaboradores recebiam e-mails dos gestores aos finais de semana e se
sentiam obrigados a responder, ainda que o gestor tenha dito para não
assim fazer até segunda-feira.

Verificamos, também, que os líderes daquele escritório estavam

frequentemente presos em reuniões ao longo da semana e usavam os
finais de semana para lerem todos os e-mails. Quando pedimos soluções
para os colaboradores, eles sugeriram não ler e-mails aos finais de
semana e não fazer reuniões às sextas-feiras, assim os gestores poderiam
usar esse tempo para ler toda forma de correspondência. Após a
implementação dessas novas regras, os colaboradores informaram estar
mais contentes e menos estressados na época em que o levantamento foi
realizado – um ano depois.

Esses grupos transcorrem de maneira mais fácil quando conduzidos por

uma empresa terceirizada ou de confiança, ou ainda por um profissional
de inclusão que não tenha interesse no resultado, fazendo com que o
colaborador se sinta à vontade para expor sua opinião.

Sinta-se à vontade em reuniões individuais

Uma reunião individual com o gestor pode ser a ferramenta mais útil para
descobrir o que pensa um colaborador. No entanto, para que a reunião
surta efeito, o gestor precisa estar aberto e mostrar uma atitude positiva
e aberta. Uma maneira de demonstrar que são dignos de confiança é
compartilhando suas ideias e sentimentos quando estão cansados, tristes
ou tentando resolver um problema. Essa atitude mostra que, sim, eles
também são seres humanos.

Michael Santa Maria, presidente da Baker & McKenzie’s North America

International Commercial and Trade Practice, constantemente diz a seus
colaboradores que deseja que eles tenham sucesso tanto em casa como
no trabalho, e Michael mostra muito interesse para com suas famílias.
Michael acredita na filosofia de que é difícil ter sucesso no trabalho
quando as coisas em casa não vão bem, e fala abertamente sobre sua
família para sua equipe e até, clientes. O fato de Michael falar de sua vida
pessoal para seus colaboradores os deixa mais à vontade para
compartilhar informações pessoais – até mesmo detalhes que possam ser
diferentes da maioria de seus colegas.

O caminho certo para a retenção

Num mundo perfeito, todos os líderes deveriam ter a capacidade de

entender os colaboradores e fazer o possível para não perder nenhum
deles por conta de negligência ou ignorância. Todavia, na realidade,
muitos não estão em harmonia com os fatores que podem atrapalhar o
processo em saber o que é importante para o colaborador, tanto
individual quanto coletivamente. Ferramentas como levantamentos de
integração segmentada, focus groups e conversas individuais podem
nortear a gestão para a tomada de certas atitudes que manterão o
talento envolvido e comprometido com a empresa. O primeiro passo para
reter mais colaboradores é utilizar essas ferramentas.

Karen Brown é a fundadora e sócia-diretora da Bridge Arrow, uma

empresa de consultoria em gestão de diversidade e inclusão. Antes, foi
Diretora Global de Diversidade & Inclusão na Baker Mckenzie, Baxter,
Rockwell Collins, e Sodexo.

As equipes mais criativas têm um tipo

específico de diversidade cultural
Sujin Jang

13 de agosto de 2018

Pesquisas mostram que equipes com diversidade cultural podem ajudar a

gerar melhores resultados nas empresas. Isso é, em grande parte, algo
bom: diversas equipes têm o potencial de serem mais criativas graças à
variedade de informações, ideias e perspectivas que seus integrantes
podem apresentar. Mas essas equipes geralmente são prejudicadas por
normas conflitantes e suposições diferentes entre os integrantes, o que
pode impedi-las de atingir seu pleno potencial criativo. Quando os
gestores não sabem como identificar essas situações e lidar com elas, a
diversidade cultural pode, na verdade, prejudicar o desempenho criativo
de uma equipe.

Minha pesquisa, publicada recentemente na  Organization Science,

demonstra que a corretagem cultural constitui um fator-chave que
permite às equipes multiculturais capitalizar os benefícios da diversidade
e, ao mesmo tempo, minimizar as dificuldades. Defino corretagem
cultural como o ato de facilitar as interações de grupos de diferentes
origens culturais. Em dois estudos – um de arquivo realizado com mais de
2.000 equipes multiculturais e um experimento envolvendo 83 equipes
com diferentes composições culturais – descobri que as equipes eram
significativamente mais criativas quando contavam com um ou mais
integrantes que atuavam como corretores culturais.

Mas quem são esses corretores culturais? São membros da equipe que
têm uma experiência relativamente mais multicultural do que os demais,
e atuam como ponte entre seus colegas que não têm bagagem cultural
diversa. Esses corretores têm dois tipos de perfil. O primeiro tem
experiências multiculturais que se relacionam diretamente às culturas a
serem conectadas. Por exemplo, em uma equipe com membros
predominantemente indianos e norte-americanos, o corretor cultural
pode ser uma pessoa com experiência em cultura indiana e americana. Eu
os chamo de integrantes culturais internos. O segundo tipo de corretor
cultural é alguém com experiência em duas ou mais culturas não
representadas na equipe, como a australiana e a coreana. Esses, eu
denomino de integrantes culturais externos.

Descobri que os integrantes culturais internos e externos baseiam-se em

suas origens culturais distintas em relação à equipe para se envolverem
em diferentes tipos de corretagem cultural. No estudo experimental, os
integrantes culturais internos usaram seu duplo conhecimento sobre as
culturas de sua equipe para combinar informações e ideias dessas
culturas. Em outras palavras, eles frequentemente propunham ideias que
combinavam elementos de ambas as culturas. Já os integrantes culturais
externos se posicionavam como terceiros imparciais para extrair
informações e ideias das demais culturas representadas na equipe. Ou
seja, faziam perguntas a outros membros da equipe e os convidavam a
compartilhar conhecimentos culturais relevantes. Ambos tipos de
corretagem cultural resultaram em uma melhora no nível de criatividade
da equipe.

E o que isso representa para as empresas?

Antes de mais nada, essa pesquisa aponta que o simples ato de reunir
pessoas de diferentes culturas e esperar que produzam resultados
criativos não é o suficiente. Para que as equipes liberem todo o seu
potencial criativo, é essencial ter pelo menos um integrante multicultural
interno ou externo no grupo. Acredito que o corretor externo seja menos
comum nas empresas, pois muitas pessoas pressupõem erroneamente
que apenas aqueles com conhecimento cultural específico estão em
posição de facilitar as interações culturais. No entanto, integrantes
culturais externos conseguem impulsionar a criatividade da equipe tanto
quanto os internos. Essa é uma ótima notícia especialmente para as
equipes altamente diversificadas, nas quais é improvável que um único
integrante cultural interno esteja presente.

Mas isso não significa que simplesmente designar alguém para ser um
agente cultural baste. Uma designação formal não garante que uma
pessoa seja eficaz; em vez disso, as organizações devem ter o cuidado de
criar as condições para que a corretagem cultural se desenvolva. Lembre-
se, ser corretor requer um esforço cognitivo e emocional significativo. Por
isso, é mais provável que uma corretagem cultural efetiva surja em
equipes com um grande senso de segurança psicológica. Além disso, são
necessárias a participação e a adesão da equipe como um todo para o
desenvolvimento da corretagem cultural, que tende a surgir em equipes
que veem a diversidade como um recurso e uma fonte de aprendizado.

A colaboração em equipes multiculturais é um trabalho complexo e

multifacetado. Embora esse tipo de trabalho possa ser desafiador, minha
pesquisa indica que a compreensão da dinâmica da corretagem cultural é
uma vantagem crucial na realização do potencial criativo de diversas
equipes.
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Sujin Jang é professora assistente de Comportamento Organizacional no
INSEAD. Sua pesquisa foca em equipes globais e nos desafios de trabalhar
com equipes multiculturais.
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Tradução: Luiza Monteiro Queiroz