Fundamentos Lean Construction

El presente documento ha sido creado por
Fernando Rodríguez Sánchez
Creado en mayo de 2016
1ª Revisión en noviembre de 2018
2ª Revisión en febrero de 2019

Fundamentos Lean Construction
Índice:
Índice: ............................................................................................................................................... 1
INTRODUCCIÓN. Filosofía Lean ........................................................................................................ 3
1. Conceptos ..................................................................................................................................... 5
Valor ............................................................................................................................................. 5
Desperdicio ................................................................................................................................... 6
Flujo de valor ................................................................................................................................ 7
Sistema Pull .................................................................................................................................. 7
Transparencia ............................................................................................................................... 8
Capacitación ................................................................................................................................. 8
2. Tipos de desperdicios, identificación y eliminación ..................................................................... 9
Los 7+1 Desperdicios: ................................................................................................................... 9
Identificación y eliminación de desperdicios. ............................................................................ 12
3. Técnicas y Herramientas ............................................................................................................ 13
1. Planificación Pull .................................................................................................................... 13
2. Last Planner System ............................................................................................................... 14
LO QUE SE DEBE HACER: ........................................................................................................ 15
LO QUE SE PUEDE HACER: ...................................................................................................... 17
LO QUE SE HARÁ: ................................................................................................................... 19
RETOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA: ................................................................ 20
3. Flujo, “Takt Time” y gestión por áreas ................................................................................... 22
4. Just in Time ............................................................................................................................. 25
5. Las 5 S’s .................................................................................................................................. 26
6. Target Costing o Coste Objetivo ............................................................................................. 28
7. IPD, Integrated Project Delivery ............................................................................................. 30
1. El respeto mutuo y la confianza ......................................................................................... 33
2. Beneficio mutuo y recompensa ......................................................................................... 33
3. Innovación colaborativa y toma de decisiones .................................................................. 33
4. La participación temprana de los participantes clave ........................................................ 34
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5. Definición temprana de los objetivos ................................................................................ 34
6. Planificación intensificada .................................................................................................. 34
7. Comunicación abierta ........................................................................................................ 35
8. Tecnología apropiada ......................................................................................................... 35
9. Organización y liderazgo .................................................................................................... 36
8. BIM ......................................................................................................................................... 37
Levels of development, LOD: ................................................................................................. 39
4. Integración ................................................................................................................................. 41
LAS DEMENSIONES DEL ENTORNO BIM ..................................................................................... 41
3D Modelado .......................................................................................................................... 42
4D: Programación temporal ................................................................................................... 42
5D: Control de Costes ............................................................................................................. 43
6D: Sostenibilidad................................................................................................................... 43
7D: Mantenimiento ................................................................................................................ 43
IPD y BIM .................................................................................................................................... 44
IPD, BIM y Last Planner System .................................................................................................. 45
Conclusión y cierre ......................................................................................................................... 47
Bibliografía, Referencias y Páginas web ......................................................................................... 48
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INTRODUCCIÓN. Filosofía Lean
Lean es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder

entregar el máximo valor a los clientes, utilizando para ello los mínimos
recursos necesarios.
Es una metodología de trabajo simple, profunda

y efectiva que tiene su origen en Japón,
específicamente en la fábrica de coches
Toyota.
Enfocada a incrementar la eficiencia productiva

en todos los procesos.
Implantando la filosofía de gestión “kaizen” (mejora continua) en tiempo,

espacio, desperdicios, inventario y defectos. Involucrando al trabajador y
generando en él un sentido de pertenencia e incentivándolo a proponer
sus ideas de mejora.
La aplicación del nuevo modelo productivo a la construcción, Lean

Construction, surgió a nivel teórico en los años 90 y a nivel de
implementación iniciados los 2000.
Estados Unidos, revela un mayor número de empresas que ya aplican esta

filosofía, obteniendo altos niveles de rendimiento en cuanto a reducción
de costes, incremento de la productividad, cumplimiento de los plazos de
entrega, mayor calidad, incremento de la seguridad, mejor gestión del
riesgo y mayor grado de satisfacción del cliente.
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En España, el interés de las empresas y profesionales hacia este modelo de

gestión ha despertado.
Hay numerosos casos de éxito en su aplicación y multitud de expertos

consultores que se dedican a su implementación y divulgación.
El sistema Lean nos proporciona herramientas que contribuyen a una

mayor integración entre los diferentes profesionales y empresas que
intervienen a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, desde los
gerentes hasta los trabajadores a pie de obra.
Esto implica adoptar un nuevo enfoque en la gestión integral del proyecto.
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1. Conceptos
Valor
Todo aquello que se hace en una empresa y que sirve para añadirle valor
a su producto o servicio y por lo que el cliente estaría dispuesto a pagar.
Hay dos tipos de clientes:

El que generalmente se identifica como usuario o
consumidor y que define el valor del producto o
servicio;
Y por otra parte, el cliente interno, que dentro de

un sistema Lean es aquel que en el flujo de trabajo recibe la entrada de
material o información de un proceso ubicado aguas arriba.
A efectos prácticos estos serían los diferentes subcontratistas y

profesionales que participan en el desarrollo del proyecto.
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Desperdicio
Todo aquello que añade coste a nuestro
producto o servicio sin añadirle valor.
El cliente no estará dispuesto a pagar por ello,

pero aun así nosotros debemos imputarlo al
coste final de nuestros productos y servicios si
queremos que la organización alcance los
niveles de rentabilidad deseados.
El desperdicio debe ser objeto de atención y cuidado.
Un bajo nivel de desperdicios implica mayor calidad, más productividad,

menores costes y por tanto menores precios.
Esto genera, un mayor consumo por parte de los consumidores locales, y

una mayor demanda extranjera, lo que implica mayor cantidad de
puestos de trabajo y a su vez mayores ganancias para las empresas y
mayor consumo interno.
Combatir el desperdicio genera una espiral de crecimiento.
Con la empresa y el proyecto ocurre lo mismo, por lo que debemos ser

cuidadosos con los desperdicios.
Al detectarlos y eliminarlos aumentaremos la rentabilidad de nuestros

esfuerzos sin afectar a nuestros clientes.
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Flujo de valor
Se entiende por flujo de valor todas las actividades necesarias para la
transformación de materiales o información en un producto o servicio
terminado y entregado satisfactoriamente al cliente.
Se asume que algunas actividades aportan valor y otras no.
Sistema Pull
Las actividades que están aguas abajo dan la señal de sus necesidades a
las actividades que están aguas arriba en la cadena de valor; qué
necesitan, qué cantidad, cuándo y dónde.
Los proveedores (internos) aguas arriba no producirán nada hasta que el

cliente aguas abajo lo solicite. El cliente interno o externo es quien tira de
la producción y no el proveedor el que empuja los productos hacia el
cliente.
El sistema Pull es una pieza fundamental del Just in Time y trata de eliminar
desperdicios por exceso de inventario y sobreproducción.
Es lo contrario que el sistema tradicional Push que empuja los productos

hacia el siguiente proceso aguas abajo, o hacia el almacén, sin tener en
cuenta el ritmo de trabajo actual o la demanda del siguiente proceso.
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Transparencia
Es un estímulo importante para todos los participantes en el flujo, ya que al
tener acceso a más información hace más fácil descubrir mejoras para la
creación de valor.
La información debe estar disponible para todos y debe ser un acto

proactivo el compartirla.
La desinformación desmoraliza y el sentirse informado estimula a las

personas, lo cual es beneficioso a nivel individual y se transmite al nivel
colectivo.
Capacitación
Se hace necesario que todos los integrantes de la
cadena de valor reciban información de manera
puntual y correcta, y darles la autoridad para
solucionar los problemas y trabajar en la mejora
continua.
Todos los empleados deben estar comprometidos y capacitados para

atender las demandas de los clientes, crear más valor, eliminar desperdicio
e incrementar la rentabilidad del negocio.
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2. Tipos de desperdicios, identificación y

eliminación
Los 7+1 Desperdicios:

1. Sobreproducción:
Aparece cuando se hacen cosas que no han sido encargadas;
cuando se hace más de lo requerido o cuando se hace algo antes
de la fecha en la que resulta necesario.
Suele ocurrir cuando hay que mantener al personal ocupado y las
máquinas trabajando.
2. Inventario:
Lo encontramos cuando tenemos materiales almacenados en
cualquier etapa de un proceso, no siendo éstos necesarios para la
realización del mismo.
Suelo ocurrir para mantener un elevado índice de disponibilidad,
quizá no necesaria.
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3. Sobreproceso:
Se presenta cuando realizamos procesos que no son realmente
necesarios para la satisfacción de las necesidades de nuestros
clientes.
4. Retrabajo:
Se presenta cuando tenemos que rectificar un elemento (producto,
documento, etc) que no ha salido bien a la primera.
Es producto de un mal aseguramiento de la calidad por lo que
deberíamos replantearnos nuestra gestión de calidad.
5. Transporte:
Lo apreciamos cuando se realizan movimientos de materiales o de
documentos de un proceso a otro, también cuando se realizan
movimientos hacia los almacenes o incluso dentro de la misma obra.
Es producto del diseño de las instalaciones del centro de trabajo o
una ineficiente planificación de acopios, tanto ubicación, como
tamaño de los mismos.
6. Movimiento:
Se aprecia cuando vemos que el personal se mueve por su área de
trabajo sin realizar ninguna actividad productiva, se desplazan para
coger elementos que le son necesarios (herramientas, materiales,
documentos, etc.)
Es producto de un inadecuado diseño de los puestos de trabajo y/o
porque no se aprovechan las capacidades de las personas.
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7. Esperas:
Se observa cuando en un área de trabajo el personal está inactivo
durante un periodo de tiempo porque está esperando a que la
actividad anterior, aguas arriba, termine.
Puede darse por multitud de situaciones: Averías de maquinaria, más
recursos de los necesarios, diferencias de velocidad entre procesos,
operaciones de inspección, retrasos de suministros, etc…
8. Desaprovechar las capacidades de las personas:

Lo encontramos cuando tenemos personal cualificado,
competente y con experiencia y no se les hace partícipes de la
resolución de los problemas, ni se les da la oportunidad de
soluciones.
Claramente esto termina desmoralizando a las personas y la
empresa sufrirá una “fuga de talentos”.
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Identificación y eliminación de desperdicios.

Hay que fomentar la transparencia y el
trabajo en equipo, ya que para esta
tarea debe haber confianza entre los
miembros del equipo y de la
organización.
La colaboración se hace necesaria.
1. Elaborar planes estratégicos para la búsqueda y eliminación de

desperdicios.
a. Promover que los empleados propongan mejoras e
incentivarlos a ello.
b. Escuchar las propuestas de los empleados.
c. Capacitar a las personas en la detección de desperdicios.
2. Cuando aparecen contratiempos o situaciones que detienen el flujo
hay que hacerlos visibles en el momento de su aparición.
3. Buscar la causa raíz y eliminarla inmediatamente.
4. Documentar el problema, la causa, el método para encontrarla y la
solución implementada.
De esta forma se podrá compartir el conocimiento adquirido al resto
de la organización para que todos los miembros se beneficien.
Informe A3.
Tener una documentación empresarial de procesos actualizada, “manual

de procesos y operaciones”, hará que cualquier persona pueda
implementar la solución.
Un estándar propio nos dará independencia frente a esas personas

acaparadoras de información.
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3. Técnicas y Herramientas
1. Planificación Pull
El concepto de planificación pull consiste en hacerlo al revés de cómo

estamos acostumbrados, que es una planificación push.
Se trata de planificar desde el final hacia el principio. De esta forma iremos

destapando las restricciones que pueden detener el flujo.
Para ello, nos haremos la pregunta “¿qué necesito para hacer esto?”.
De esta forma iremos preparando un listado de restricciones, las cuales

tendrán un responsable y una fecha límite para su resolución.
Para que, en ese momento, esté todo listo para acometer la actividad en
cuestión con garantías de hacerlo continuadamente y sin interrupciones,
en forma y tiempo.
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2. Last Planner System

Es un sistema de planificación colaborativa, que consiste en realizar
sesiones de periódicas con las personas que van a hacer los trabajos.
El objetivo es involucrar a estas personas para aumentar su compromiso

con el cumplimiento de las actividades, además de establecer objetivos
alcanzables consensuados entre todo el equipo.
Se trabaja yendo desde el Plan Maestro al trabajo diario. Estableciendo

planes parciales que sean más manejables e intuitivos para todos. Para ello
tendremos las planificaciones: DEBE, PUEDE, SE HARÁ.
 El Plan Maestro es lo que se debe hacer, la obra completa.

 Los planes parciales son planes de entre 4 a 6 semanas vista, es lo
que se puede hacer.
 El plan semanal es lo que se hará.
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LO QUE SE DEBE HACER:

El Plan Maestro se trabaja inicialmente en una sesión pull con todos los
involucrados posibles, incluso es conveniente que esté presente el
diseñador, calculistas, dirección facultativa, etc… Cuantos más
profesionales, más aporte de talento habrá.
Asignaremos a cada disciplina un color y prepararemos post-it para

colocarlos en un mural.
Trabajaremos desde el final del proyecto hacia el principio, haciéndonos

la pregunta “¿qué necesito para hacer esta actividad?”, para ir trazando
la secuencia de actividades y estableciendo tiempos estimados para
cada uno.
Por lo general esto es una planificación de alto nivel, pero finalmente

conseguiremos la ruta crítica del proyecto en consenso con las personas
que van a hacer los trabajos. Tras esta reunión de inicio, pasaremos la
información a un soporte informático.
Seguramente el proyecto este restringido en el tiempo como requisito del

cliente final, y nuestra sesión nos arroje un tiempo superior a este. Es ahora
el momento de negociar los tiempos de ejecución y los posibles solapes
de actividades con los implicados y establecer la secuencia y tiempos del
proyecto.
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Puede haber actividades no contempladas y subcontratistas o interesados

que no hayan estado presentes en la sesión, porque no está definido quién
hará esos trabajos, o si el proyecto es largo, sea demasiado pronto para
pensar en actividades finales y estimar tiempos con una mínima garantía.
Éstas serán actividades que debemos incluir igualmente en el Plan

Maestro.
En proyectos de cierta envergadura, quizá no sea efectivo que acudan

todos los subcontratistas, en especial aquellos que participan en el final de
la obra.
Quizá sea efectivo plantearse dividir la planificación en varias fases.
Por ello, la dinámica de trabajo puede ser, realizar el Plan Maestro de alto
nivel, e invitar a la sesión Pull de inicio a aquellos que se prevé vayan a
estar involucrados en los primeros 6 meses de obra. Y repetir esta sesión a
los 4 meses de inicio de la obra para hacer seguimiento de lo conseguido
y seguir trazando la ruta del proyecto.
Nota:
Es conveniente controlar la calidad del Plan Maestro realizado,
comprobando la lógica de las relaciones entre actividades y que el flujo
de caja resultante, curva “S”, tiene sentido. Esto nos ayudará a tener unos
resultados de seguimiento fiables.
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LO QUE SE PUEDE HACER:

Para los planes parciales se convocarán reuniones periódicas (semanales)
con todos los miembros que vayan a estar involucrados en ese tiempo o
que vayamos a necesitar de su apoyo.
Se establecen de 4 a 6 semanas como referencia, pero este tiempo puede

ser variable dependiendo de nuestro tiempo de respuesta para liberar
restricciones.
Para estas reuniones es conveniente tener disponible, el material para

identificar a los diferentes subcontratistas, un mural donde plasmar los
planes, un plano general de la obra al que podamos hacer referencias, y
todo aquello que vaya siendo necesario para agilizar las reuniones.
Es importante establecer los tiempos con el responsable de la ejecución,

ya que de esta forma aumentaremos su compromiso con el cumplimiento
y podremos negociar directamente con él, ya que seguramente en la
primera estimación, éste haya tenido en cuenta colchones de tiempo que
no queremos incluir, el objetivo es eliminar tiempos muertos.
Con estas sesiones, vamos a conseguir destapar muchas más restricciones

del tipo: cuándo tiene que estar en la obra cierto equipo, cuando se debe
tener cierto diseño específico, cuándo hay que tramitar cierto permiso con
entidades oficiales, etc… e incluso si se detectan choques entre sistemas,
se le puede buscar solución entre los involucrados.
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EJEMPLO LOS DIFERENTES NIVELES DE PLANIFICACIÓN
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LO QUE SE HARÁ:
Este es el plan semanal, en el que establecemos lo que se hará cada día,
y se extrae del plan intermedio.
En la misma reunión semanal, primero se hace seguimiento del porcentaje

del plan completado, es decir, qué cantidad de actividades planificadas
la semana anterior se han completado. De ahí podremos trabajar en la
identificación de las causas de los problemas y por qué no se ha cumplido
el plan.
Podremos identificar los errores e implementar acciones correctoras
rápidamente, ya que éstos se descubrirán semanalmente.
Esto tiene una gran fuerza y está muy encaminado a la mejora continua,
Kaizen.
Y a continuación se establece el objetivo para la semana siguiente y se

planifican las actividades que se van a realizar cada día. Las actividades
que se planifican, son aquellas que ya no tienen restricciones y que
tenemos garantía de hacerlas continuadamente.
Nota: Una buena práctica es dividir la obra en áreas de trabajo, varios

sectores en la misma planta, por diferentes plantas del edificio, etc…
donde sólo uno o dos subcontratistas trabajan a la vez.
Compensaremos la carga de trabajo de cada uno, para que los trabajos
alcancen una semana en cada sector, por ejemplo.
Así conseguiremos adaptar el flujo de trabajo del proyecto por áreas.
Encuentra más información en eficienciaconstructiva.com/el poder de la
planificación en equipo
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RETOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA:

 Resistencia al cambio por parte de las personas.
Es muy común que las personas sean reticentes al cambio, y que
escuchemos frases del tipo “esto siempre se ha hecho así”, “para
que vamos a cambiar si mi sistema ya funciona”, y todo un repertorio
de frases célebres.
 Asistencia a las reuniones.

Es normal que la gente vea que hay muchas reuniones, y perciban
al principio una pérdida de tiempo. Es cierto que se hacen más
reuniones de lo que estamos acostumbrados, y éstas no son cortas
precisamente, pero los resultados nos darán la razón y la gente se irá
adaptando al sistema.
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 Incumplimiento de promesas por parte de subcontratistas.

Al principio esto es una constante, ya que la gente está
acostumbrada a decir lo que los demás quieren escuchar, y decir a
todo que sí.
- ¿Vas a poder hacer este trabajo en este tiempo?

- Sí, por supuesto…
*Nuestro liderazgo reside en el compromiso. Las personas que se

comprometen e incumplen, en la reunión de la semana siguiente
quedarán en evidencia ante el resto del equipo, restándose a sí
mismo credibilidad.
Por lo general las personas terminan por adaptarse y se
comprometen con el proyecto.
“Las personas siempre tratamos de hacerlo lo mejor posible, es

cuestión de liderazgo y humildad para sacar lo mejor de cada uno”
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3. Flujo, “Takt Time” y gestión por áreas

El flujo es como un atasco de tráfico, todos los coches podrían entrar en la
carretera si tuviéramos la disciplina para circular a velocidad de crucero y
nos gustara viajar juntos en un flujo agradable y constante.
En cambio, algunos tratamos de ir un poco más rápido y frenamos a los

pocos metros. Los arranques y paradas se filtran a través de la línea de
vehículos creando una interrupción del flujo y la desaceleración de todos.
Ocurre lo mismo con el flujo de trabajos encadenados, como es el caso

de los trabajos de construcción.
El objetivo es estandarizar el ritmo del proyecto para todos los trabajos,

evitando interrupciones en el flujo global de la obra. Ya que, si un trabajo
se adelanta, éste tendrá que esperar provocando ineficiencias por
esperas, y lo mismo si uno se retrasa, ya que hará esperar al oficio que
viene después.
Tendremos que encontrar el ritmo más adecuado para la obra y bloquear

todos los oficios a esa velocidad, aumentando o disminuyendo los recursos
en cada una de las actividades.
No sería eficiente poner muchos recursos en los trabajos de albañilería,

para aumentar la velocidad, si los trabajos de revestimientos o de
instalaciones que van detrás no van a esa velocidad. Se puede disminuir
la velocidad de los trabajos de albañilería, ahorrando recursos, y
adaptarlos al ritmo de las otras actividades que van después.
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Tampoco tendría sentido aumentar los recursos en los trabajos eléctricos,

cuando los trabajos de albañilería que van delante van a una velocidad
más lenta. Provocaría que los electricistas tengan que esperar, teniendo
tiempos improductivos.
Se trata de planificar partiendo del hecho de que si uno de los sistemas

supera la velocidad de todo el sistema, o la del sistema más lento, genera
desperdicio.
Por tanto, si estandarizamos el ritmo de los trabajos de la ruta crítica,
tendremos el ritmo al que tenemos que adaptar el resto de los trabajos.
Para implementar esta técnica, el diseño del sistema tiene que empezar
por el desarrollo de un estándar de comunicación que todos los
interesados puedan entender. Es esencial desarrollar un lenguaje
geográfico común que describa cómo se divide el proyecto en áreas de
producción física.
Las áreas deben ser desarrolladas para tener una cantidad similar de
alcance, o carga de trabajo, por ejemplo, podemos dividir por plantas del
edificio, por sectores en la misma planta, etc...
Una vez que la obra comienza a adaptarse a las duraciones estándar

podremos optimizar el flujo y darnos cuenta del verdadero potencial de
las técnicas Lean Construction.
Las duraciones estándar y áreas definidas proporcionarán la estabilidad

necesaria en el programa de producción para integrar con éxito toda la
cadena de suministro.
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El marcado de elementos prefabricados, la preparación de kits y las

entregas de materiales deben seguir las mismas áreas para llevar el
material al sitio, según sea necesario, cuando sea necesario, Just in Time.
Este sistema conlleva un gran trabajo de planificación, pero a largo plazo

simplifica la coordinación y permite a los equipos alcanzar altos niveles de
eficiencia.
En nuestra cultura y costumbre de construcción esto es difícil de

implementar, y más aún de mantener, ya que está muy arraigado el
trabajo individual y mirar por los intereses particulares por encima del
interés común, el proyecto.
A pesar de los retos de cambio de pensamiento, este sistema logra mejoras

de rendimiento y hace los trabajos más predecibles, reduciendo con ello
los riesgos inherentes a los trabajos de construcción.
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4. Just in Time
Justo a Tiempo, es un concepto de excelencia, qué se necesita, dónde se
necesita, cuándo se necesita; en nuestro caso, el de la construcción, es
una consecuencia de la aplicación de Last Planner System y la
consecución de un flujo de trabajo continuo.
Implantando un sistema de flujo predecible, reduciremos la incertidumbre

y podremos saber con una alta probabilidad cuándo necesitamos los
equipos, productos, materiales, mano de obra.
Es muy importante poder coordinar la llegada de equipos y materiales con

garantías, al igual que la entrada a la obra de subcontratistas o
trabajadores.
La llegada de materiales o equipos con antelación pueden hacernos

incurrir en varios desperdicios, como acopios innecesarios o movimientos
de un lado a otro para liberar áreas dentro de la obra.
Tampoco querremos que un subcontratista entre a trabajar y no tenga

espacio para producir, porque es pronto y no han terminado los trabajos
que van antes que ellos en la secuencia de trabajos.
Este subcontratista reclamará el coste de tener al personal disponible y sin

poder producir, y esto no nos lo podemos permitir.
Igualmente, si estos eventos se producen tarde, tendremos desperdicios
evidentes. Estos son muy comunes, y es por ello que con estas técnicas se
intenta reducir la variabilidad de los eventos y aumentar la fiabilidad de
las planificaciones.
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5. Las 5 S’s
1. SEIRI. Clasificar: Distinguir entre lo que es necesario y lo que no lo es.

2. SEITON. Ordenar: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
3. SEISO. Limpieza: No limpiar, sino evitar que se ensucie.
4. SEIKETSU. Estandarización: Todo igual, siempre.
5. SHITSUKE. Disciplina para mantenerlo todo en orden y limpio.
Es una técnica que trabaja para mantener un lugar de trabajo ordenado

y limpio, fácil de usar por todos e intuitivo para encontrar cualquier cosa
que se necesite, o a cualquier persona rápidamente dentro del centro de
trabajo.
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La organización y la limpieza aumentarán la seguridad y la higiene del

lugar de trabajo, lo que provocará, aparte de todos los beneficios
evidentes:
 Un punto de motivación para los que trabajan en ese lugar.
Cuando las personas nos sentimos bien en nuestro entorno, nuestro

desempeño laboral aumenta.
A todos nos gusta cuando vamos a cualquier oficina, restaurante,

tienda, etc… que todo esté limpio y ordenado. Percibimos el orden
como algo bueno y nos hace sentir cómodos.
Con la obra y las personas que trabajan en la obra pasa lo mismo.
 Una mejor percepción externa.
Cuando la obra es un lugar ordenado, se percibe desde fuera, por

lo que cuando hay visitas de personas o empresas externas,
proyectamos una buena imagen.
Provocará la comodidad de vendedores y visitantes que hablarán

bien de nosotros aumentando las posibilidades de negocio.
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6. Target Costing o Coste Objetivo

Normalmente cuando un promotor quiere lanzar un proyecto, el primer
paso es encargárselo a un equipo de diseño, el cual propone las bases
para la construcción a través de una serie de documentos, memorias,
planos, etc…
Suele ser evidente la preocupación de
este promotor en cuanto a tiempos y
especialmente costos de ejecución de
la obra.
Obviamente a la hora de la ejecución si
algo se sale de presupuesto habrá que
eliminarlo o cambiarlo, con sus
consecuentes retrabajos e impactos en otras partes del proyecto.
Este método propone trabajar muy estrechamente con el cliente para

detectar aquellos aspectos que agregan valor al proyecto y los que no.
Una vez conocidos podremos establecer un precio final para entregar ese
valor a nuestro cliente.
Reduciremos los cambios que se producen durante la ejecución de la

obra y podremos ajustarnos a la planificación inicial.
Por todos es sabido que esto es el foco más común de modificados y

aumentos de presupuesto.
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Tradicional vs. Target Costing:
 En lugar de hacer una estimación de costo y tiempo en base al

diseño, se propone hacer un diseño basado en un presupuesto
detallado.
 En lugar de evaluar la viabilidad de un diseño, se propone diseñar

algo que sea construible.
 Si finalmente los costes están dentro del precio objetivo, podremos

realizar el proyecto.
Si están fuera, debemos crear un plan estratégico para reducir estos
costes e incrementar el valor.
Una vez más, se trata de fijar un objetivo y mirar hacia atrás para saber
cómo podemos conseguirlo, hacemos una descomposición descendente
pull.
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7. IPD, Integrated Project Delivery

IPD es un concepto que pretende involucrar en el mismo objetivo a todos
los participantes del proyecto desde diferentes tipos de contratos
colaborativos entre personas, empresas y estructuras de proyectos.
La idea es aprovechar el talento de todos los participantes para optimizar

los procesos, reducir despilfarros, ser más eficientes y sobre todo aumentar
el valor para el cliente.
Tradicionalmente cada participante del proyecto ha tenido sus objetivos

particulares y ha trabajado para conseguirlos. Este enfoque genera
incertidumbre y provoca desajustes.
Este enfoque Lean, funciona cuando el objetivo de todos es el Proyecto.

Puede haber una amplia variedad de acuerdos contractuales entre
diferentes participantes, pero el más importante de todos es el que
involucra a promotor, diseñador y constructor.
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Con este acuerdo e involucrando al constructor en el diseño, ya se

comienza a ver la optimización que se puede conseguir en el proceso de
diseño, focalizándolo hacia la fase de construcción.
Involucrar al constructor en la fase de diseño está muy extendido, bajo

contratos “diseño y construcción” (EPC Engineering, Procurement and
Construction).
Lo que se busca en un acuerdo IPD es involucrar al Promotor en fases

tempranas, para establecer cuanto antes qué es valor para él, y de esta
forma evitar cambios durante la ejecución.
Básicamente es un contrato que se va a realizar entre tres partes,

promotor-diseñador-constructor.
Podría decirse, bajo los aspectos legales oportunos de cada caso, que los
tres agentes formarán una “sociedad o empresa” cuyo objetivo es la
realización del proyecto.
Partiremos de la base de un anteproyecto o documento inicial en base al

cual podamos establecer un coste objetivo, se establecerán los costos
directos e indirectos abiertamente entre las partes y se pactará cómo se
van gestionar las desviaciones respecto del coste inicial planificado.
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Los costes de la implementación de cualquier cambio aumentan a lo la

largo del ciclo de vida del proyecto, cuanto más tarde, más costoso, y
viceversa.
Es por ello que en un proceso de diseño en el que el promotor, o un

representante de este, está involucrado desde el inicio, se reducirán los
cambios, ya que las decisiones se anticipan en el tiempo.
Como se menciona a continuación en el punto 6, se trata de aumentar los

esfuerzos de diseño y planificación, que son menos costosos que la
implementación de cambios cuando la obra se encuentra en ejecución.
Figura: Curva de MacLeamy.
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The American Institute of Architects, AIA, hace una relación de principios

fundamentales del IPD:
1. El respeto mutuo y la confianza

En un proyecto integrado, el promotor, el equipo de diseñadores,
consultores, el constructor, los subcontratistas y los proveedores entienden
el valor de la colaboración y se comprometen a trabajar en equipo
buscando el beneficio del proyecto.
2. Beneficio mutuo y recompensa

Todos los participantes o miembros del equipo se benefician del IPD.
Las estructuras de compensación del IPD reconocen y premian la
participación temprana.
La compensación se basa en el valor añadido para la organización, y
premia las formas de pensar basadas en “qué es mejor para el proyecto”,
como por ejemplo a través de incentivos vinculados a la consecución de
los objetivos.
Los proyectos integrados utilizan modelos de negocio innovadores para
apoyar la colaboración y la eficiencia.
3. Innovación colaborativa y toma de decisiones

La innovación es estimulada cuando las ideas se intercambian libremente
entre todos los participantes.
En un proyecto integrado, las ideas son juzgadas por sus méritos, y no en
función del rol del autor.
Las decisiones clave son evaluadas por el equipo del proyecto y, en la
mayor medida de lo posible se adoptan por unanimidad.
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4. La participación temprana de los participantes

clave
En un proyecto integrado, los principales participantes están involucrados
desde el momento más temprano y práctico posible.
La toma de decisiones mejora mediante la afluencia de conocimientos y
experiencia de todos los participantes clave.
Su conocimiento y experiencia combinado es más potente durante las
primeras etapas del proyecto, donde las decisiones informadas tienen el
mayor impacto.
5. Definición temprana de los objetivos

Los objetivos del proyecto se desarrollan en una fase temprana y son
acordados y respetados por todos los participantes.
La perspicacia de cada participante se valora en una cultura que
promueve e impulsa la innovación y el rendimiento excepcional,
manteniendo los resultados del proyecto en el centro y por encima de los
objetivos individuales.
6. Planificación intensificada
El enfoque IPD reconoce que un mayor esfuerzo en la planificación da
como resultado una mayor eficiencia y ahorro durante la ejecución del
proyecto.
Así, la idea clave del enfoque integrado no es reducir el esfuerzo de diseño,
sino mejorar en gran medida los resultados del diseño, racionalizando y
reduciendo el esfuerzo de construcción, que es mucho más caro.
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7. Comunicación abierta
El enfoque del IPD en el rendimiento del equipo se basa en la

comunicación abierta, directa y sincera entre todos los participantes.
Las responsabilidades están claramente definidas en una cultura de “no
identificar culpables” que lleva a la identificación y solución de los
problemas más que a la determinación de los responsables.
Las disputas se reconocen cuando ocurren y se resuelven rápidamente.
8. Tecnología apropiada
Los proyectos integrados a menudo confían en las tecnologías de
vanguardia.
Las tecnologías se especifican al inicio del proyecto para maximizar la
funcionalidad, la generalidad y la interoperabilidad.
El intercambio de datos de manera abierta e interoperable basado en
estructuras de datos disciplinadas y transparentes es esencial para apoyar
el IPD.
Debido a que los estándares abiertos permiten mejores comunicaciones
entre todos los participantes, la tecnología que cumple estos estándares
se utiliza siempre que sea posible.
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9. Organización y liderazgo
El equipo del proyecto es una organización en sí misma y todos sus
miembros están comprometidos con los objetivos y valores del equipo del
proyecto.
El liderazgo se adopta por el miembro del equipo que está más
capacitado en materia de obras y servicios específicos.
A menudo, los profesionales de la arquitectura y los contratistas ejercen la
dirección en las áreas de su competencia con el apoyo de todo el equipo,
sin embargo, los roles específicos se determinan necesariamente en base
a conocimientos específicos.
Los roles están claramente definidos, sin crear barreras artificiales que
enfríen la comunicación abierta y la adopción de riesgos.
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8. BIM
Building Information Modeling, es un sistema de
modelado de edificios por ordenador, en el cual, la
gran fuerza radica en la “I”, de información.
Parte de un modelo tridimensional del edificio donde lo que vemos no son

sólo objetos interrelacionados, sino que éstos tienen la información
intrínseca de lo que son.
Por ejemplo, el muro cortina del diseño de un edificio en una plataforma

BIM, es mucho más que una imagen tridimensional que nos ayuda a
mejorar la comprensión espacial.
Dentro de sus atributos podremos saber el tipo de perfil que se quiere

utilizar, los anclajes, el tipo de vidrio y sus especificaciones de material y
fabricante, etc… Además, tendremos una información geométrica exacta
y que se ajusta a los demás elementos que lo rodean e influyen en su
espacio físico.
Además de la parametrización de los elementos que componen el

proyecto, durante las etapas de diseño, las plataformas Open BIM
permiten interoperar a los diferentes profesionales que trabajan en el
diseño desde diferentes plataformas informáticas, integrando toda la
información en un solo modelo.
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Consiguiendo que el cálculo de la estructura, y de las diferentes

instalaciones pueda integrarse en un único modelo, aun siendo realizado
por profesionales diferentes, en lugares diferentes.
La transmisión de datos se realiza a través de archivos .ifc, Industry

Foundation Class. Es un formato basado en objetos, que permite el
intercambio de información entre los diferentes softwares; desarrollado por
“Building SMART”, una alianza global que se especializa en estándares
abiertos para BIM, y contiene la información geométrica, así como otros
datos.
Esto nos permitirá tener un documento único, fiable y coherente, ya que al

visualizar e integrar todas las partes y sistemas del edificio se podrán
identificar incongruencias de diseño, detectar choques entre instalaciones
y garantizar la constructibilidad del proyecto.
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Levels of development, LOD:

Un modelo se puede desarrollar a diferentes niveles, dependiendo de para
qué se vaya a utilizar.
Cuando nos enfrentamos a la definición del alcance de un diseño BIM,

surge la duda de hasta dónde hay que desarrollar el modelo.
Para que un modelo tenga toda esta información, que puede ser casi
ilimitada y siempre podremos ir un poco más allá, alguien se la tiene que
introducir, y eso conlleva una cantidad de trabajo que hay que definir con
nuestro cliente en base a sus necesidades.
The American Institute of Architects, AIA,

atiende este problema y define un sistema
para valorar la cantidad de información que
debe tener un modelo BIM, y para qué sirve
la información representada.
Para ello define los LOD:
 LOD 100: Es un diseño conceptual, el modelo aportará una visión

general, aportará el volumen, la orientación y área.
 LOD 200: Aporta una visión general con información de magnitudes,

tamaño, forma, localización y orientación. El uso que se da es
incrementar la capacidad de análisis, pero las mediciones son
aproximados, no definitivas.
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 LOD 300: Aporta información y geometría precisa, pendiente de

algún detalle constructivo y aporta medidas más precisas que en
caso de LOD 200, con un nivel de detalle externo importante pero
no completo.
 LOD 350: Aporta más información no gráfica sobre los objetos

representados dentro del modelo, y éstos también se representan
físicamente dentro del modelo.
 LOD 400: Contiene el detalle necesario para la fabricación o

construcción y el nivel de mediciones es exacto.
 LOD 500: El último nivel de desarrollo representa lo que se ha

construido, son las condiciones conforme a obra, el “As built”. El
modelo es adecuado para el mantenimiento y el funcionamiento
del edificio.
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4. Integración
LAS DEMENSIONES DEL ENTORNO BIM

Se refieren a las posibles integraciones del modelo del edificio con otras
plataformas informáticas para conseguir informaciones complementarias.
Y que estas informaciones, estén en todo momento actualizadas con el

modelo.
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3D Modelado
La tecnología BIM modela en tres dimensiones, y con el valor añadido de
que los elementos del modelo son paramétricos y tienen información sobre
lo que son.
Este modelo, por tanto, no sólo nos permitirá realizar una imagen render
para mejorar la comprensión y ofrecer una imagen final del edificio, sino
que también nos da información adicional sobre especificaciones y
materiales.
4D: Programación temporal

Esta dimensión hace referencia al tiempo, y relaciona las partes del
modelo BIM, a través de plataformas específicas para este fin, con las
actividades del cronograma del proyecto.
La incorporación y sincronización de esta información con el modelo 3D,

permite visualizar el modelo del proyecto en el tiempo, con el fin de
programar la totalidad de la construcción virtualmente, y así prever errores
en el modelo antes de que lleguen a la etapa de construcción.
Adicionalmente, la visualización del BIM 4D permite optimizar las

metodologías constructivas y pensar en el desarrollo de los trabajos
optimizando así los tiempos del cronograma.
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5D: Control de Costes

La quinta dimensión BIM hace referencia a los costes del proyecto.
A través de plataformas específicas, podemos relacionar el modelo con el

desglose presupuestario del proyecto, de forma que se pueda actualizar
a medida que avanza la obra y se modifican ciertas partidas; además de
tener un soporte fiable y coherente para las mediciones de cantidades.
6D: Sostenibilidad
Si nuestro modelo BIM está geo-posicionado y sus elementos tienen
información sobre su comportamiento energético, podremos realizar un
análisis de eficiencia energética y conocer los consumos del edificio, con
el fin de mejorar su comportamiento energético.
7D: Mantenimiento
Esta dimensión hace referencia al edificio una vez ya ejecutado, el As built.
Permite conocer el estado actual de los elementos necesarios de

mantenimiento, como pueden ser las instalaciones, dotándolas de
información necesaria para garantizar su buen comportamiento y
mantenimiento.
Formará parte del Manual de Uso y Mantenimiento en el Libro del Edificio.
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IPD y BIM
Uniendo estos dos conceptos lograremos altos niveles de coherencia

documental, ya que ambos tienen su foco en la información y el trabajo
colaborativo entre diferentes partes.
La consistencia de la información es el gran valor que añade BIM a un

proceso IPD.
Integración, fiabilidad, interoperabilidad son los pilares de BIM sobre los

que se apoyará un contrato IPD, en el que todo será compartido
transparentemente y las decisiones podrán ser tomadas entre todos los
miembros del equipo partiendo de la misma base fiable.
Ambos conceptos no tienen por qué ir siempre de la mano, pudiendo

darse el caso de contratos IPD sin diseño BIM y a la inversa, pero realmente
su gran potencial reside en su integración.
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IPD, BIM y Last Planner System

Llegados casi al final vamos a exponer un ejemplo teórico para explicar la
integración de estos tres conceptos.
Hemos creado un equipo de trabajo bajo un acuerdo IPD y estamos

realizando el diseño con una plataforma BIM, involucrado el promotor en
fases tempranas y con la colaboración del constructor en el diseño.
Antes de la finalización del diseño y el inicio de la obra, se gestionará la

entrada del personal del constructor y los subcontratistas principales, para
que también ellos puedan exponer sus ideas afinando el proceso de
diseño y comenzar la obra con garantías de que no se va a interrumpir el
flujo.
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Además, se hace necesario, para la implementación del sistema Last

Planner, que estos actores estén preparados para su entrada en escena
justo a tiempo.
Durante la ejecución de la obra se van a producir desviaciones respecto

del plan inicial y se van a introducir cambios y mejoras, esto se irá
incluyendo en el modelo virtual del edificio, para que al finalizar la
construcción tengamos un modelo “As built”, que sirva de punto de
partida para el uso y mantenimiento del edificio.
Con este “As built”, se cierra el ciclo normal de gestión que nos
corresponde como gestores de construcción, pero comienza la vida del
edificio, el cual poseerá una documentación fiable y actualizada gracias
al trabajo colaborativo de todos los actores involucrados y los sistemas
tecnológicos actuales.
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Conclusión y cierre
Después de todo ya sabemos que esto se trata de trabajo en equipo,

colaboración y transparencia.
El conocimiento debe ser compartido, para que todas las personas, el

proyecto y la empresa se beneficien de él.
Debemos buscar la eficiencia apoyándonos en la tecnología, pero nunca

dejar de lado a las personas, ya que son éstas las que hacen realidad los
proyectos.
Con esfuerzo y sumando el aporte de todos, conseguiremos que nuestros

proyectos salgan adelante, y si en algún momento surgen roces y
diferencias… es lo que nos hace personas.
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Bibliografía, Referencias y Páginas web
Más contenidos como este en eficienciaconstructiva.com
 Introducción a Lean Construction, Juan Felipe Pons Achell.

Fundación Laboral de la Construcción
http://www.juanfelipepons.com/publicaciones/
 Web de José Luis Rodríguez, www.comarqbim.com
 Blog de José Luis Rodríguez, www.comarqpanama.wordpress.com
 Web ABC Takeoff, www.abctakeoff.com
 Web de Marc Bach, www.construccionlean.com
 Blog de Marc Bach, http://leanbimconstruction.com
 Blog de Lucrecia Real, http://lucreciareal.blogspot.com
 Revista de Obras Públicas; Rodríguez A.S., Alarcón L.F., Pellicer, E.
 The American Institute of Architects, IPD Guide, 2007.
 Lean Construction Blog: http://leanconstructionblog.com
 Lean Project Consulting: www.leanproject.com
 Progressa Global Lean: www.progressalean.com
 Monografías.com: www.monografias.com
 Engineering News-Rocord: http://www.enr.com
 Wikipedia: https://es.wikipedia.org
 Oroz, Consultores de Proyectos: http://www.oroz.com.co
 www.freepik.com
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INTRODUCCIÓN. Filosofía Lean

Lean es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder

Es una metodología de trabajo simple, profunda

Enfocada a incrementar la eficiencia productiva

Implantando la filosofía de gestión “kaizen” (mejora continua) en tiempo,

La aplicación del nuevo modelo productivo a la construcción, Lean

Estados Unidos, revela un mayor número de empresas que ya aplican esta

En España, el interés de las empresas y profesionales hacia este modelo de

Hay numerosos casos de éxito en su aplicación y multitud de expertos

El sistema Lean nos proporciona herramientas que contribuyen a una

Esto implica adoptar un nuevo enfoque en la gestión integral del proyecto.

Hay dos tipos de clientes:

Y por otra parte, el cliente interno, que dentro de

A efectos prácticos estos serían los diferentes subcontratistas y

El cliente no estará dispuesto a pagar por ello,

El desperdicio debe ser objeto de atención y cuidado.

Un bajo nivel de desperdicios implica mayor calidad, más productividad,

Esto genera, un mayor consumo por parte de los consumidores locales, y

Combatir el desperdicio genera una espiral de crecimiento.

Con la empresa y el proyecto ocurre lo mismo, por lo que debemos ser

Al detectarlos y eliminarlos aumentaremos la rentabilidad de nuestros

Se asume que algunas actividades aportan valor y otras no.

Los proveedores (internos) aguas arriba no producirán nada hasta que el

Es lo contrario que el sistema tradicional Push que empuja los productos

La información debe estar disponible para todos y debe ser un acto

La desinformación desmoraliza y el sentirse informado estimula a las

Todos los empleados deben estar comprometidos y capacitados para

2. Tipos de desperdicios, identificación y

Los 7+1 Desperdicios:

8. Desaprovechar las capacidades de las personas:

Identificación y eliminación de desperdicios.

1. Elaborar planes estratégicos para la búsqueda y eliminación de

Tener una documentación empresarial de procesos actualizada, “manual

Un estándar propio nos dará independencia frente a esas personas

El concepto de planificación pull consiste en hacerlo al revés de cómo

Se trata de planificar desde el final hacia el principio. De esta forma iremos

De esta forma iremos preparando un listado de restricciones, las cuales

2. Last Planner System

El objetivo es involucrar a estas personas para aumentar su compromiso

Se trabaja yendo desde el Plan Maestro al trabajo diario. Estableciendo

 El Plan Maestro es lo que se debe hacer, la obra completa.

LO QUE SE DEBE HACER:

Asignaremos a cada disciplina un color y prepararemos post-it para

Trabajaremos desde el final del proyecto hacia el principio, haciéndonos

Por lo general esto es una planificación de alto nivel, pero finalmente

Seguramente el proyecto este restringido en el tiempo como requisito del

Puede haber actividades no contempladas y subcontratistas o interesados

Éstas serán actividades que debemos incluir igualmente en el Plan

En proyectos de cierta envergadura, quizá no sea efectivo que acudan

Quizá sea efectivo plantearse dividir la planificación en varias fases.

LO QUE SE PUEDE HACER:

Se establecen de 4 a 6 semanas como referencia, pero este tiempo puede

Para estas reuniones es conveniente tener disponible, el material para

Es importante establecer los tiempos con el responsable de la ejecución,

Con estas sesiones, vamos a conseguir destapar muchas más restricciones

EJEMPLO LOS DIFERENTES NIVELES DE PLANIFICACIÓN

En la misma reunión semanal, primero se hace seguimiento del porcentaje

Y a continuación se establece el objetivo para la semana siguiente y se

Nota: Una buena práctica es dividir la obra en áreas de trabajo, varios

RETOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA:

 Asistencia a las reuniones.

 Incumplimiento de promesas por parte de subcontratistas.