Caso 1

CONSTRUYENDO CALIDAD JAPONESA EN NORTEAMÉRICA65

Los automóviles Lexus tienen un consistente liderazgo en la industria por su
calidad. En el año 2000, Cambridge, Ontario, fue seleccionado como el lugar para la
primera planta Lexus fuera de Japón, diseñada para fabricar el vehículo deportivo
utilitario SUV, RX 330. El secretario del gerente general de manufactura comentó,
“comprendimos desde el inicio que para ser aceptados teníamos que ser no sólo
buenos, sino mejores que Kyushu (el lugar donde se localiza la planta Lexus en
Japón)”. 

El equipo de trabajo de Cambridge comenzó por enseñar a los trabajadores

cada una de las etapas del proceso de producción y sobre las tareas de
otros miembros del equipo. No sólo reforzó la idea de que cada trabajo es
importante sino que además aumentó la motivación: cada miembro del equipo hace
mejor su trabajo si entiende cómo se hacen otras tareas y cómo un trabajo afecta a
otro. Esto es parte de la filosofía Kaizen, pero en Cambridge es una de las
muchas pequeñas invenciones ideadas por los miembros del equipo en la línea. La
mayoría son ideas simples que se le ocurren sólo a una persona haciendo el trabajo
—un clip para sujetar una pieza o una plantilla para proteger de daños una parte o
reemplazar varias piezas por una sola. (Estas invenciones son llamadas por sí
mismas kaizens.) 

Para promover esta mentalidad, los gerentes y los ingenieros crearon un

ambiente como el de una habitación limpia y brillante como un laboratorio
farmacéutico con un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Las tradicionales
fábricas de automóviles son oscuras y ruidosas, llenas de chispas que vuelan
y golpes de metal sellando máquinas. En contraste, la planta Cambridge está
pintada con colores claros (coordinados por un diseñador de interiores) y
alardeando de un piso inmaculado, resultado de una constante limpieza con
pequeñas escobas y recogedores. Esto proviene de las “5s”, un elemento clave de
la producción esbelta (véase el capítulo 10). La limpieza juega un papel
preponderante ya que en una planta tradicional, muchos de los defectos son
causados por el mismo proceso de manufactura, por golpes y raspones de los
trabajadores. En la planta Cambridge no están permitidos en la línea anillos, relojes,
jeans con herrajes que rayen las carrocerías y esto porque los fragmentos de
metal son barridos antes de que puedan infiltrarse en el sistema de pintura. La
filosofía Lexus está basada en la idea de que la calidad debe ser construida dentro
de cada parte del proceso de producción y no aplicada después a través de
inspecciones o arreglos. Cada trabajador es también un inspector de calidad de
su propio trabajo y sus compañeros de equipo confían en la tarea de eliminación de
errores antes de separarse de la línea de ensamble. 

En este servicio ideal , grandes monitores de computadora sobre el piso de

la planta, muestran el avance de producción en cada punto. El jalar de un cordón
permite a los miembros del equipo detener por completo la línea de producción si
fuera necesario. Cuando esto pasa, el aviso es señalado en torres con señales
luminosas y por pequeños tonos musicales únicos para cada estación, como los
tonos personalizados de los teléfonos celulares. En la planta Cambridge, Lexus ha
llevado este control de calidad a un nuevo nivel, con la introducción de
“compuertas de calidad”: puntos de revisión donde se encuentran aspectos
que pueden preocupar a los clientes (como impecables superficies pintadas
verticalmente y la forma de los reflejos en la carrocería del vehículo) son
observados y evaluados. En la compuerta de calidad del área de sol- 
dadura, por ejemplo, las soldaduras son probadas con cincel y martillo y las
alineaciones son medidas. Los miembros del equipo certifican la integridad de la
soldadura de cada vehículo, plasmando sus iniciales con colores brillantes. Éstas
son recomendaciones personales para el cuidado y la calidad del vehículo
durante su tiempo de vida, aunque estén bajo capas de pintura u ocultas a los ojos
del cliente. Además, al final del proceso de soldadura, las carrocerías siempre son
inspeccionadas de cerca, por lo que este especial y raro toque humano hace que
Lexus sea distinguida entre otras compañías automotrices. Bajo un techo
angular hecho con tubos de luz, los miembros del equipo pasan sus manos
cuidadosamente a lo largo de cada pulgada exterior de los vehículos. Con pequeños
cuadros abrasivos en sus manos enguantadas, ellos suavizan las irregularidades. 

Una vez soldada, la carrocería del vehículo es llevada al área de pintura, más
impecable que cualquier otra área de la planta. Tiene el aire tan limpio como
una habitación de Silicon Valley. Los miembros del equipo visten trajes
antiestáticos. Dos conjuntos de puertas hacen una cámara de aire para el área de
pintura. Los corredores y pasillos son lavados con agua para colectar el polvo y
pelusa. El cartón no está permitido en ningún lugar del área. Cada carrocería es
aspirada para remover restos de metal y la base para la pintura misma —las capas
de pintura son la clave para dar color a los vehículos— están hechas a base de
pintura soluble en agua y no de solventes peligrosos para el medio ambiente. El
rocío es aplicado por brazos robotizados que sostienen cartuchos con la cantidad
necesaria de pintura. Los cartuchos son suficientes para un vehículo y son
rellenados. Esto permite mezclar colores en la línea y no dura más de un lote de
automóviles azules o rojos que se mueven juntos. Finalmente, una máquina llamada
Perceptron —que mide el cambio en la reflexión de la luz en la superficie del
vehículo, un efecto de rizado llamado “piel de naranja”— hace pruebas de brillo y
suavidad. 

Después de la pintura viene el ensamblado, aquí el enfoque es en el tamaño

y la forma de las puertas, ventanas y otras partes clave, acentuándose en piezas
del interior. Las puertas son removidas al principio del proceso de ensamble y
hacen su propio recorrido a través de la planta antes de ser reunidas con la
carrocería, siempre la misma, por supuesto. Esto brinda acceso al interior del
vehículo y protege la madera y la piel de la puerta, de posibles daños. Para instalar
el titular, la única y larga pieza en el techo, un miembro del equipo es colocado en
una pequeña silla montada en un brazo, llamada Raku. Ya en el interior, se colocan
los detalles, como los paneles de madera. Cada vehículo viene con un conjunto de
piezas de madera cortadas a la medida y terminadas juntas, por lo que si alguna se
daña, todo el conjunto es cambiado. 

Al final de la línea en un día típico, un vehículo es colocado en una tormenta,

para la prueba de resistencia al clima. Otros dos se colocan en bahías de
embarque conocidas como “auditoras de calidad” —donde los automóviles son
seleccionados de manera aleatoria para una minuciosa inspección. Los RX 330
terminados, corren a través de una pista con curvas y baches, en la que un piloto
de pruebas al frenar quita las manos del volante para asegurarse de que los nuevos
vehículos no se desplacen hacia un lado o hacia el otro. Entonces, abordan el carro
del ferrocarril que los llevará a una ciudad distante con su nuevo dueño. Así como
Cambridge superó a Japón y lo dejó en el camino: ellos siempre están enviando
kaizens de regreso a Kyushu. 

Aspectos clave para análisis

 1. Analice cómo los procesos diseñados en la planta de Cambridge apoyaron el
logro de productos de alta calidad. ¿Qué aspectos específicos del proceso se
relacionan con el diseño, el control y el mejoramiento? 
2. ¿Cuáles son las lecciones o mejores prácticas que deben ser aprendidas y
aplicadas por otras empresas (fuera de la industria automotriz)?  

Caso 2

LA INICIATIVA PIVOT EN MIDWEST BANK

El Midwest Bank es un holding localizado en Ohio. Su principal subsidiaria
ofrece una línea diversa de productos y servicios bancarios y financieros a nivel
regional; y algunas actividades de negocios se realizan a nivel nacional. Los
productos y servicios de inversión para el consumidor y negocios pequeños se
ofrecen a través de una red de centros bancarios detallistas ubicados sobre todo en
Ohio y Kentucky. Midwest Bank también tiene una presencia cada vez mayor
en Florida, con 13 sucursales. Los productos y servicios de banca comercial se
ofrecen a través de nueve oficinas regionales. Los clientes también tienen acceso a
los productos y servicios bancarios y financieros de Midwest las 24 horas del día a
través de su red de cajeros automáticos, un centro de servicio telefónico al cliente
que opera las 24 horas o por Internet. Este banco ha satisfecho las necesidades
financieras de sus clientes durante 100 años y, en la actualidad, 3 200 asociados
sirven a aproximadamente 600 000 clientes. 

La iniciativa PIVOT 
La iniciativa PIVOT, nombre que Midwest dio a su enfoque en la mejora de
procesos Six Sigma, inició con la selección de tres proyectos piloto, uno de los
cuales era el Departamento de Procesos de Banca Comercial (DPBC) que hace las
funciones de caja fuerte del Midwest Bank. DPBC ya funcionaba en un nivel alto
de Sigma (4.26), como se confirmó anteriormente en la capacitación de los cinta
amarilla de Six Sigma. DPBC procesa un alto volumen de transacciones
monetarias. Un costoso error cometido el año pasado dio como resultado una
pérdida de más de un cuarto de millón de dólares y dio lugar a que el departamento
apareciera al frente entre las iniciativas de cambios. Una vez elegido el proyecto, el
banco seleccionó a seis asociados para dirigir el primer proyecto PIVOT. 

Un coordinador de proyectos que trabajaba desde la oficina de proyectos se

eligió como gerente de proyecto para las funciones Six Sigma. Un gerente de
operaciones financieras estaba a cargo del análisis del impacto financiero y la
compra del equipo. El asistente de la vicepresidencia y el supervisor de equipos
eran expertos en la materia de DPBC. Otro coordinador de proyectos se incluyó por
sus amplios conocimientos y para ofrecer apoyo general al proyecto. El analista de
proyectos de DPBC y cinco áreas más estuvieron a cargo de la administración del
proyecto en los departamentos y como analista Six Sigma para el equipo. El
analista Six Sigma era responsable de la integración de la información, el
análisis gráfico y la estratificación de los datos. Después de un curso de una
semana en Six Sigma, los seis miembros del equipo manejaron el proyecto desde su
definición hasta la etapa de control. El equipo siguió los pasos de los procesos Six
Sigma DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar, por sus siglas en inglés)
durante el proyecto PIVOT de DPBC para definirlo y vigilar su progreso.

 Etapa de definición DMAIC 

El vicepresidente general y el vicepresidente de DPBC fueron los campeones

para este proyecto y en un principio trabajaron para establecer la declaración de la
definición del problema. Estos campeones eran responsables del proceso y también
de los errores en el departamento. 

Como las dos fuentes de errores potenciales más importantes (compra y

venta de opciones y procesamiento de pedidos) no ejercían ninguna influencia entre
sí en el proceso y tenían causas independientes para la generación de errores, los
campeones las separaron. El establecimiento del problema definió el número de
errores, de los que el departamento era responsable, que se presentaron durante el
año anterior y las pérdidas monetarias debido a estos errores. En este estudio de
caso, el número de errores y pérdidas monetarias reales son sólo aproximados. El
establecimiento del problema (disfrazado) fue:

 Durante el año pasado, el número de defectos internos y externos para el DPBC fue de

150, que dio como resultado pérdidas para el banco por 400 000 dólares, así como una
exposición de riesgo significativa. En las pérdidas se incluye una anomalía de 280 000
dólares. El resto representa una diferencia de 120 000 dólares en comparación con la meta
de 0 dólares 

de pérdidas totales debido a las operaciones del Departamento de Procesos de Banca

Comercial. Nuestro objetivo es reducir el índice de errores internos para diciembre de este
año y la cantidad total de pérdidas en más de 50 por ciento durante los próximos 12 meses.
Los proyectos de este caso reducirán los gastos perdidos y la exposición a los riesgos, al
tiempo que aumentarán la satisfacción del cliente. 

Gran parte del debate se concentró en si se debía incluir la pérdida debido a

las anomalías, ya que afectaba las cifras en forma considerable. Sin
embargo, finalmente se tomó la decisión de incluirla. El apoyo para el proyecto
PIVOT de DPBC se centró en la reducción de riesgos, que es difícil de cuantificar, y
en las pérdidas monetarias necesarias para realizar el proyecto. Con base en la
reducción potencial de aproximadamente 400 000 dólares en pérdidas y la futura
reducción de riesgos, el comité directivo aprobó el lanzamiento del proyecto, y el
equipo DPBC PIVOT pasó a la etapa de medición. 

Preguntas para discusión 

1. ¿A qué conclusiones puede llegar sobre la importancia de la preparación de los
equipos y la selección de los miembros para la etapa “definir” y el éxito final de los
proyectos Six Sigma tales como el proyecto PIVOT? 

2. ¿De qué manera las funciones de los equipos del equipo PIVOT, descritas en este
caso, coinciden o no con las funciones que aparecen en la tabla 7.4 de este
capítulo? ¿Por qué piensa que son diferentes? 

3. ¿Qué factores considera que pesan en la decisión de incluir la “anomalía” de 280

000 dólares en la justificación del proyecto? Si usted fuera el campeón del proyecto,
¿cómo evaluaría esta justificación al decidir si el proyecto tiene la
importancia suficiente para seguir adelante?